Capitulo I La Organizacin Como Sistema 1.- De que manera se pueden sintetizar las funciones que desarrolla un sistema? 1.

las que atienden a la consecucin de los objetivos 2. las que atienden a su propia capacidad para realizar su cometido 2.- En que consiste el principio sistmico denominado equifinalidad? De que manera se cumple el principio de la equifinalidad en una organizacin? Consiste en que debe estar diseado de forma que pueda alcanzar un mismo objetivo a travs de medios o acciones diferentes entre si. En una organizacin se cumple en la medida de que los miembros de esta buscan objetivos comunes, no depende el origen ni los medios por lo cual se obtengan. 3.- Cules son las responsabilidades asignadas al sistema de evolucin de una organizacin (alta direccin)? Determina los objetivos generales de la organizacin (sistema) Fija las estrategias y polticas generales Impulsa la evolucin de las organizaciones Realiza la planificacin estratgica (a largo plazo) Controla los movimientos del entorno y de la gestin interna, en especial la situacin econmico financiera 4.- Desarrolle el modelo de la organizacin como sistema abierto de KAST y KAHN, ubique con claridad la amplitud de sus elementos claves. El modelo de la organizacin como sistema abierto de Katz y Kahn, presenta elementos clave, a saber: la naturaleza de los sistemas sociales, los componentes, la descripcin de los subsistemas y la relacin con el entorno. 4.1. Naturaleza de los sistemas sociales: Katz y Kahn afirman que los sistemas sociales son idealizados; las personas inventan complejos patrones de comportamiento y proyectan estructuras sociales que los representan. Los factores psicolgicos, ms que los biolgicos, proveen cohesin a los sistemas; as, los sistemas sociales son ms complejos que los organismos biolgicos. Por tanto, las actitudes, las percepciones, las creencias, los hbitos, las motivaciones y las expectativas de los seres humanos desempean un papel muy importante. Los patrones son estables, es decir se mantienen a pesar de la rotacin de los individuos. 4.2. Componentes: Los componentes del sistema social son: a) El comportamiento de los miembros. b) Las normas que prescriben y restringen estos comportamientos. c) Los valores que entraan los comportamientos. Estos componentes sientan las bases de la integracin de los sistemas sociales. Los papeles propician la integracin para lograr la independencia de las funciones; las normas proveen una fuerza cohesiva adicional; los valores generan la cohesin de los objetivos del sistema.

4.3. Descripcin de los subsistemas. En este punto Identificamos cinco tipos de subsistemas: a) Subsistemas productivos, que guardan relacin con el trabajo que se realiza. b) Subsistemas de apoyo para la obtencin (compras), disposicin y relaciones institucionales. c) Subsistemas de mantenimiento, para vincular a las personas con sus papeles funcionales. d) Subsistemas de adaptacin, relacionados con el cambio organizacional. e) Subsistemas administrativos, para dirigir, evaluar y controlar los diversos subsistemas y la estructura. 4.4. Relacin con el entorno. Katz y Kahn afirman que el funcionamiento de la organizacin debe ser estructurado en relacin con el ambiente. De tal manera, los sistemas sociales, por ser abiertos, dependen de otros sistemas sociales; la caracterizacin como subsistemas, sistemas o sper sistemas guarda relacin con el grado de autonoma para realizar las funciones que les sean propias. Desde el punto de vista social, la organizacin es un subsistema de uno o varios sistemas mayores y su vinculacin o integracin con ellos afecta su modo de operar o su nivel de actividad. 5.- segn boulding, en que nivel estn las organizaciones? , Cules son sus caractersticas? |Denominacin del sistema | |Caractersticas bsicas y mundo en el que dominan | | |Nivel | | |Social |De las organizaciones. |Contenido y significado de los mensajes. Valores. Msica. | | | |Poesa. Simbolizacin sutil del arte. | |||| 6.- De que manera se puede aplicar el principio sistmico de la SUBSIDIARIDAD a una organizacin? Explquelo en un ejemplo. Principio de subsidiaridad "Ningn sistema es completo en s mismo. Todo sistema es un subsidiario en su delimitacin y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de los cuales acta y que forman su entorno." Ejemplo: cuando una empresa grande firma un contrato de Tercerizacion con una empresa pequea, la cual debe satisfacer las necesidades de la primera mediante productos o servicios. 7.- Por qu se requiere de un enfoque de sistemas para el anlisis y la practica de la administracin? Los administradores operan en un sistema abierto o cerrado? Explique su respuesta. 7.1 Porque as podr conocer la orientacin de una organizacin, producto de la administracin que le den los miembros de esta. 7.2 Los administradores operan en un sistema abierto, debido que en un mundo

globalizado se busca la apertura de mercados y el intercambio tecnolgico, teniendo la capacidad de influir, cambiar y adaptarse mediante una interaccin estrecha con el ambiente, a fin de alcanzar ciertos fines u adjetivos deseados 8. Cmo est constituido la estructura de un sistema? De qu manera esta estructura es aplicable a una organizacin, digamos una empresa? La estructura de un sistema queda formada por: A.- Los componentes 1. Componentes decisorios, en los que reside la toma de decisiones. 2. Directivos, responsables, que con arreglo a sus funciones, gobiernan las actividades del sistema. 3. Sistema informtico, toma de decisiones programadas dentro de su rea de accin. 4. Componentes de ejecucin, ejecutan las decisiones de los componentes decisorios, B.- Las relaciones con: El sistema de grado superior, del que depende el sistema. Los sistemas de orden inferior que dependen del sistema. Los sistemas del mismo nivel o niveles inferiores con los que existen interrelaciones. Se aplica a una organizacin porque en esta existe un orden jerrquico que va desde el que esta en la cumbre de la pirmide (jefe) hasta los que estn en la base (empleados de menor rango) por ejemplo en un banco 9. Cmo se cre el enfoque de sistemas? Cules fueron sus objetivos y cmo se ha desarrollado esta teora? Katz y Kahn fueron dos de los primeros investigadores que defendieron la causa de la teora de los sistemas abiertos en sus estudios de las organizaciones. En su obra presentan la primera visin de las organizaciones desde una perspectiva social, con un enfoque que haca hincapi en dos aspectos de los patrones sociales de comportamiento: el comportamiento independiente, de modo que es movimiento de una parte, genera actividad en las otras partes; y la apertura de los insumos del entorno, de modo que las organizaciones estn continuamente en un "estado de flujo". El concepto de la organizacin como un sistema sociotcnico dirige la atencin hacia el proceso de transformacin o conversin en s, hacia la serie de actividades, por medio de las cuales la organizacin trata de alcanzar sus objetivos. Este tipo de sistema est relacionado con las interacciones entre los factores psicolgicos y los sociales, y entre las necesidades y las demandas de la parte humana, de la organizacin y sus requisitos estructurales y tecnolgicos.

10. Cmo opera el principio de la ENTROPA en una organizacin? En un sistema cerrado la entropa siempre debe ser positiva. Sin embargo en los sistemas abiertos biolgicos o sociales, la entropa puede ser reducida o mejor aun transformarse en entropa negativa, es decir, un proceso de organizacin ms completo y de capacidad para transformar los recursos. Esto es posible porque en los sistemas abiertos los recursos utilizados para reducir el proceso de entropa se toman del medio externo. Asimismo, los sistemas vivientes se mantienen en un estado estable y pueden evitar el incremento de la entropa y aun desarrollarse hacia estados de orden y de organizacin creciente.

Capitulo II Gerentes y administracin 1. Puede concebirse una organizacin de cien personas sin gerentes? Qu problemas tuviera? No de ninguna manera, la organizacin no tendr una hoja de ruta definida, sin planes de accin bien llevados las organizaciones jams tendran condiciones para existir o crecer 2. Si los gerentes son tan importantes para una organizacin, Por qu cree que en los ltimos aos se han experimentado una tendencia hacia tener pocos gerentes medios y ms equipos auto - administrados? Esto pasa porque se esta formando un nuevo tipo de gerentes, gerentes integrales que van acorde con la evolucin y la complejidad creciente de la gerencia moderna 3. Considere una organizacin pequea. Cules son las semejanzas y diferencias en las labores de los gerentes en estas organizaciones? En una organizacin pequea la mayor diferencia seria la cantidad de reas en las que los gerentes se desempean, la semejanza es que al igual que en una gran organizacin los gerentes planifican y organizan el rumbo de esta. 4. Quines son los gerentes o administradores y qu hacen? El administrador o gerente es una figura de sumo valor, el eje principal, el gua el lder y promotor de que las cosas sucedan de lo contrario cada cual seguira su rumbo diferente e intereses distintos 5. Cules cree UD. que son los retos para un administrador en este siglo? Anticipacin a los cambios

Aceptar de forma positiva cada cambio Tener capacidad para operar y conducir entornos multiculturales 6 Existe un "estilo" de administracin que sea el mejor, Por qu s o por qu no? Si el gerente integral; porque a pesar de ser un experto en su rea funcional esta apto para el manejo global de la empresa. 7. En qu se parece el trabajo de un alcalde de una ciudad grande y el trabajo de gerente genera! de una empresa grande? En qu se diferencian? En que los dos estn al frente de una organizacin la cual tiene un rumbo establecido para lograr el bienestar de todos los involucrados. No existe mayor diferencia entre ambos 8. Describa la actividad del administrador. Todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integral como si fueran gerentes generales, para poder tomar decisiones ptimas para la empresa y no slo defender sus "territorios" dentro de la empresa. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitan en tres esferas: Interpersonal Asegurar la representacin de la empresa en e! exterior. Dirigir a los subalternos. Asegurar el enlace entre los pblicos. Informacional Actuar como vocero Comunicar los objetivos de la organizacin. Controlar la implementacin de la estrategia. Decisional Iniciar el cambio en la organizacin. Resolver los problemas cuando se presentan. Asignar los recursos de la organizacin. Negociar con los pblicos. 9. Indague en un buscador de internet las investigaciones de Henry Mintzberg sobre las actividades del administrador 1. Funciones interpersonales: El directivo es la unidad de la organizacin porque atiende a las visitas de altos funcionarios, asiste a ceremonias de sus clientes o altos funcionarios, es lder en la contratacin y formacin de su personal, motiva y estimula a los subordinados; es un enlace entre sus colegas, personas de su organizacin y sus superiores. 2. Funciones informativas: Es un detector de la informacin donde sabe mas que cualquiera de sus subordinados, explota su entorno en buscar informacin haciendo

interrogatorios y muchas veces recibe por medio de los rumores y especulaciones, informacin que no solicitaba; acta como un portavoz del interior al exterior de su empresa para poder satisfacer a los funcionarios, accionistas y dems para una mejora continua. 3. Funciones decisorias: Promueve proyectos que se ajusten a las condiciones cambiantes de su entorno, buscando nuevas ideas. Busca relaciones pblicas para poder relucir sus proyectos, reorganiza algn departamento que se le dificulta la integracin de sus operaciones, mantiene un inventario de desarrollo que el mismo supervisa y pone en circulacin nuevos proyectos y retira los ambiguos Resuelve conflictos en aquellas situaciones de presin que el no puede ignorar. 10.Qu opinin merece la siguiente afirmacin: "La administracin es el arte de hacer las cosas a travs de las personas? Es muy cierta porque el gerente se encarga de distribuir funciones a sus subalternos, de tal forma que este ara un buen trabajo si es que los trabajadores de la empresa lo hacen por el.

CAPITULO III Cambio E Innovacin Organizacional 1. La resistencia al cambio no es del todo mala, formula un argumento para apoyar este enunciado. No es del todo mal porque esta resistencia ara que se observen con ms detalle las nuevas rutas que se le presentan formulando un cambio planeado claro que esta resistencia no debe convertirse en una practica obstinada 2. Es comn dar por hecho que la resistencia de un individuo al cambio se incrementa con la edad Esto es verdad? Defienda su posicin. Si es comn por el esfuerzo y la dedicacin que le han puesto a la construccin de una organizacin, al presentarse nuevas situaciones se genera un temor debido a su poca capacidad de adaptacin. 3. Cmo pueden hacer los gerentes para que la gente acepte ms rpidamente un cambio organizacional importante? [pic] 4. Es posible que un empleado de nivel bajo sea un agente de cambio? Explique su respuesta. Si es posible por que en lugar de operar desde la cima de la organizacin, acta desde el lugar en el que est. El agente de cambio no est sujeto a jerarquas formales, depende de las grandes ideas y de visiones poderosas.

5. En qu forma una cultura innovadora puede hacer que una organizacin sea ms eficaz? Sera posible que una cultura innovadora hiciera menos eficaz a una organizacin? Explique su respuesta Por que en lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores organizaciones Hacer "algo" ms rpido, ms barato y mejor ya no es su meta, porque ese "algo" -no importa lo que sea - cambia permanentemente 6. Qu es el cambio planeado y por qu se necesita? El cambio planeado fue definido como "el diseo predeterminado y el establecimiento de una innovacin estructural, un nuevo plan de accin o nuevas metas, o un cambio en la filosofa de operacin, clima o estilo Se necesita por tres razones: 1) Los cambios del medio ambiente amenazan la sobre vivencia de la organizacin. Como en cualquier sistema, las organizaciones necesitan y deben interactuar con su entorno. 2) Los cambios del entorno ofrecen nuevas oportunidades para prosperar. Un cambio en el entorno puede presentar, un problema o una oportunidad. En realidad, el encontrar nuevas oportunidades es el sello de buena calidad del empresario emprendedor de xitos. 3) La estructura de la organizacin est retrasando su adaptacin a los cambios del entorno. 7. Explique los conceptos de la teora de los campos de fuerza de Kurt Lewin. Lewin destaca que los intensos de cambio generalmente se desarrollan campo de fuerzas dinmico que acta en varios sentidos. Por una parte, estn las fuerzas positivas de apoyo y soporte cambio y, por otra, las fuerzas negativas de oposicin y resistencia cambio. En toda organizacin existe un equilibrio dinmico de fuerzas positivas que apoyan y soportan el cambio y de fuerzas negativas restringen y lo impiden. El sistema funciona dentro de un estado de relata equilibrio, que se denomina estacionario. Este equilibrio se rompe cuando introduce algn intento de cambio, y experimenta presiones positivas i apoyo y soporte) y negativas (de oposicin y resistencia) que crean campo de fuerzas. Cuando las fuerzas positivas son mayores que negativas, el intento de cambio tiene xito, y ocurre efectivamente; cuado las fuerzas negativas son mayores que las fuerzas positivas, e! intento de cambio no tiene xito y prevalece la vieja situacin. El cambio slo ocurre cuando aumenten las fuerzas de apoyo y soporte o cuando se reducen te:-fuerzas de resistencia y de oposicin. En realidad, ambas deber influenciadas. La idea es contribuir a que se acepte el cambio y consiguiente, se integre a las nuevas prcticas. 8. Hable usted sobre el proceso de cambio, sealando su importancia para la organizacin.

Los individuos se enfrentan con dos grandes obstculos para conseguir un de cambio eficaz. En primer lugar, no estn dispuestos a modificar la actitud conductas arraigadas desde mucho tiempo atrs. En segundo lugar, el c suele durar poco tiempo. Tras un breve perodo de intentar hacer las cosas forma diferente, los individuos a menudo vuelven a sus patrones tradicional conducta. Para superar stos obstculos Lewin elabor un modelo secuencia! de tres para el proceso de cambio. Este modelo bsicamente requiere "descongelar patrn actual de comportamiento, "cambiar" o crear un nuevo patrn y "recongelar" o arraigar la nueva conducta. Su importancia es por que Las organizaciones que no pueden cambiar en este nuevo ambiente, tampoco podrn participar en la "nueva economa". Las que no pueden modificar su visin del cambio, tampoco podrn cambiar su manera de competir. Y contratar a "agente del cambio" -esos individuos que se encargan de liderarlo y difundirlo en grandes organizaciones - ya no es la manera adecuada de considerarlo ni practicarlo. Hoy, es imprescindible" el rebelde del cambio". 9. En qu consiste la creatividad organizacional? La creatividad organizacional es funcin, en primer lugar, de caractersticas individuales como: La persistencia en la tarea, la curiosidad, la capacidad de asombro, la apertura y la sensibilidad por lo nuevo, e! compromiso con las ideas propias, la flexibilidad intelectual, etc. La tendencia a aceptar el desafo, a asumir riesgos. 10. Cmo opera el rebelde de! cambio? El rebelde del cambio opera con un mandato y una mentalidad diferentes. En lugar de pensar en mejores productos, inventa continuamente mejores organizaciones Hacer "algo" ms rpido, ms barato y mejor ya no es su meta, porque ese "algo" no importa lo que sea - cambia permanentemente. En consecuencia, el rebelde de cambio se concentra menos en productos o mercados especficos, y ms en aptitud organizacional. Toda la organizacin tiene que explorar tecnologas pe futuras aplicaciones, explorar mercados para detectar posibles necesidades explorar otras organizaciones para identificar tecnologas o mercados emergentes,1) luego moverse como un relmpago

CAPITULO IV Responsabilidad social organizacional 1. Cules son las principales responsabilidades sociales de los administradores de empresas privadas? y de los administradores de organismos gubernamentales? Han cambiado estas responsabilidades al paso del tiempo? En qu forma? La propiedad del capital,la gestin,la toma de desiciones y el control de la misma son ejercicios por agentes econmicos privados y en las cuales el estado no tiene ninguna diferencia y las funciones de los administradores de empresas privadas son: -retribuir el riesgo que corre el capital invertido por los accionistas -mantener el capital a valor presente -obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas -reinvertir en el crecimiento de la empresa -invertir y desarrolar nueva tecnologa -investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios competitivos -mantener sus procesos con mejoras continuas -pagar a los empleados los servicios prestados,etc
Un administrador gubernamental esta mas bien enfocado a entidades precisamente de gobierno, por lo general tienen perfiles mas enfocados a como manejar los recursos de las instituciones deacuerdo a ciertas leyes y estatutos. Conocen las relaciones entre las distintas entidades y buscan estrategias de mejora en aspectos burocraticos y procesos formales.En muchas ocasiones son los asistentes de politiquillos y cosas asi.

si han cambiado conforme con el flujo y reflujo de las demandas y creencias sociales. 2. Cul es la posicin de Milton Freidman referente a la responsabilidad social de las organizaciones? En concreto, Friedman (1970) seala que la nica responsabilidad social de los gerentes es aumentar al mximo las utilidades obtenidas por la empresa para sus accionistas, destacando adems que el comportamiento socialmente responsable es ms propio de las personas que de las organizaciones.

Es tal el impacto que tienen los planteamientos de Friedman en relacin con el debate acerca de la responsabilidad social, que Carroll (1979) lo identifica como el punto de partida de esta discusin conceptual, especialmente respecto de su capacidad de revolucionar los cimientos de la economa de libre mercado en los EE.UU., mientras que Lee (2008) reconoce sus postulados como la objecin ms prominente contra la responsabilidad social. Sin embargo, esta postura dogmtica desarrollada por Friedman respecto de la responsabilidad social le ha generado diversas crticas (Mulligan, 1986; Litzinger &

Schaefer, 1987; Bowie, 1991; Grant, 1991; Frederick, 1994; Lee & McKenzie, 1994; Lozano, 1999; Ostas, 2001; McAleer, 2003; Gallagher, 2005; Torres, 2006; Cosans, 2009) debido a que se consideran demasiado superficiales y en ocasiones contradictorios los argumentos planteados por este autor, especialmente en cuanto a que las empresas slo operan en trminos econmicos, a lo que Kliksberg (2009) al analizar los planteamientos de Milton Friedman les denomina como la empresa narcisista. A pesar de ello, no todas son crticas para los planteamientos de Friedman y por ejemplo Porter & Kramer (2003) al analizar la oscuridad que rodea a la filantropa empresarial destacan que l fue el primero en referirse con claridad y precisin a este tema, destacando como aporte el que sealara abiertamente que las contribuciones benficas deban realizarlas las personas, ya sea accionistas, empleados, gerentes, y no la organizacin. Otros autores (Drucker, 1984; Coelho et al, 2003) hacen una importante defensa y reconocimiento al aporte de la perspectiva fiduciaria desarrollada por Milton Friedman, en la cual los gerentes de las empresas tienen el deber de cuidar las ganancias de los accionistas de sus corporaciones.

3. Cules son los principios bsicos del "El evangelio de la riqueza" de Andrew Carnegie? 4. Identifique y discuta acciones empresariales, ilegales, pero ticas y socialmente responsables en las noticias actuales. 5. Cules son los argumentos a favor y en contra del concepto de responsabilidad social corporativa? Cul es su postura y por qu? 6. Si usted fuera administrador general de una gran empresa, Cmo "institucionalizar" la tica en la organizacin? 7.Cree usted que la administracin basada en los valores es slo una maniobra para aparentar una "falsa bondad"? Explique su respuesta. 8. Qu argumentos apoyan la afirmacin de Peter Drucken. que la primera "responsabilidad social" de las empresas es obtener responsabilidades suficientes para solventar estos futuros? Qu argumentos contradicen esa afirmacin? 9. Las empresas han estado menos dispuestas a aceptar su responsabilidad para la sociedad en los ltimos veinte aos? Explquelo. 10. Qu estrategias se pueden utilizar para desarrollar una responsabilidad social en una organizacin?

CAPITULO V TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

1. Conceptu los siguientes trminos: decisin, que es problema y que es oportunidad? 2. Cmo es el proceso de localizacin de los problemas? 3. Cules son los elementos del proceso decisorio? 4. Qu es nacionalidad? Qu es nacionalidad limitada? 5. Explique el proceso decisorio 6. Cules son los tipos de decisin del administrador? 7. Cmo influyen los precedentes histricos en una decisin? 8. Recuerde alguna decisin importante que haya tomado durante el ltimo ao. En qu corresponde o vara el proceso que sigui para tomarla con cada una de las fases del modelo racional? 9. Piensa Ud, que los gerentes pueden utilizar tecnologa de computacin para mejorar la racionalidad de sus decisiones? Por qu? y Cmo? 10. Por qu se dice a menudo que la toma de decisin es la esencia del trabajo de un gerente?