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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA Programa de Ingeniera Industrial MEDICIN DEL TRABAJO

MEDICIN DELTRABAJO

MDULO

NELSON LEONARDO SEPLVEDA FLOREZ

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNADFACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL BOGOT 2007

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Autor Nelson Leonardo Seplveda Florez Ingeniero Industrial. Especialista en Higiene y Salud Ocupacional. Magster en Gestin Ambiental Programa de Ingeniera Industrial. UNAD COMIT DIRECTIVO Jaime Alberto Leal Afanador Rector Roberto Salazar Ramos Vicerrector Acadmico Sehifar Ballesteros Moreno Vicerrector Administrativo Maribel Crdoba Guerrero Secretaria General Edgar Guillermo Rodrguez Director de Planeacin Claudio Rothstein Pedraza Decano Facultad de Ciencia Bsica e Ingeniera CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS GUA DIDCTICA Primera Edicin @CopyRigth Universidad Nacional Abierta y a Distancia ISBN 2007 Centro Nacional de Medios para el aprendizaje

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TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIN UNIDAD UNO CAPITULO UNO 1. ESTUDIO DE METODOS 1.1 ASPECTOS BASICOS 1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos 1.1.2 Definicin y objeto del estudio de tiempos y movimientos. 1.1.3 reas de actividad de la Ingeniera de Mtodos 1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1.2.1 Factores que restringen la productividad 1.2.2 Factores de productividad 1.2.3 Productividad y Desarrollo Econmico 1.2.4 Limitaciones a la Productividad 1.2.5 La direccin en el incremento de la Productividad 1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra 1.3 TIEMPO DE OPERACIONES 1.3.1 Contenido de trabajo suplementario 1.3.2 Tiempo improductivo 1.3.3 Alternativas de solucin a los tiempos improductivos y suplementarios 1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA 1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MTODOS, TIEMPOS Y MOVIMIENTOS 1.5.1 Frederick W. Taylor 1.5.2 Frank B. Gilbreth 1.5.3 Henry L. Gantt. 1.5.4 Harrington Emerson. 1.5.5 Fayol 1.5.4 H. B. Maynard 1.5.5 Morley H. Mathewson 1.6 DEFINICION DE EMPRESA 1.6.1 Clases de empresas 1.6.2 Caractersticas generales de las empresas segn su tamao 1.6.3 Orgenes de la empresa industrial 3 Pg. 10 12 13 13 13 14 16 21 22 22 24 25 27 28 29 30 31 35 36 36 40 41 42 42 42 43 44 44 45 47

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1.6.4 Evolucin de la empresa industrial 1.6.5 Evolucin de los modelos econmicos colombianos CAPITULO DOS 2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS 2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MTODOS. 2.1.1 Seleccin del trabajo para estudio. 2.1.2 Registrar, examinar y establecer el nuevo mtodo 2.1.3 Definir, implantar, y mantener el mtodo en uso 2.1.4 Establecer el procedimiento bsico del trabajo asignado. 2.2 REPRESENTACIN GRAFICA 2.2.1 El cursograma sinptico del proceso. 2.2.2 El cursograma analtico. 2.2.3 Diagrama de operaciones de proceso 2.2.4 Diagrama de flujo del proceso 2.2.5 Diagrama de recorrido de actividades 2.2.6 Diagrama de hilos 2.2.7 Diagrama de circulacin 2.2.8 Diagrama de Actividades Mltiples 2.2.9 Grfico de trayectoria 2.2.10 Flujogramas 2.3 ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS 2.3.1 El estudio de movimientos 2.3.2 Principios de la economa de los movimientos UNIDAD DOS CAPITULO UNO 1. ESTUDIO DE TIEMPOS 1.1 ASPECTOS BASICOS 1.1.1 Estudio de los tiempos de trabajo 1.1.2 Definicin y objetivos del estudio de tiempos 1.1.3 Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos 1.1.4 Ejecucin del estudio de tiempos 1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 1.2.1 Pasos para su realizacin 1.2.2 Tiempo estndar 1.2.3 Tiempo real 1.2.4 Tiempo normal 1.2.5 Ritmo de trabajo 4

47 49 59 60 62 64 67 70 70 72 72 73 74 78 80 82 84 86 86 87 88 89

95 96 96 97 98 100 102 103 103 106 106 110

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CAPITULO DOS 2. BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIN 2.1 TALLERES EN SERIE 2.1.1 Lnea de fabricacin y lnea de ensamble 2.1.2 Control de la produccin continua 2.1.3 Distribucin de una lnea de ensamble 2.1.4 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo 2.2 MTODOS PARA BALANCEO DE LNEA Mtodo de kilbridge y wester Mtodo de Posiciones Ponderadas CAPITULO TRES 3. CURVAS DE APRENDIZAJE 3.1 METODOLOGA DE CALCULO 3.1.1 Mtodo aritmtico 3.1.2 Mtodo logartmico 3.1.3 Estimacin del porcentaje de aprendizaje 3.2 CURVA DE EXPERIENCIA 3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la industria 3.2.2 Mejora del aprendizaje individual 3.2.3 Aprendizaje de la Organizacin 3.2.4 Factor olvido 3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje 3.2.6 Organizaciones de rpido aprendizaje 3.2.7 Aprendizaje de los equipos 3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje CAPITULO CUATRO 4. TIEMPOS PREDETERMINADOS 4.1 EL SISTEMA MTM 4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM 4.1.2 Ventajas del MTM 4.1.3 Principales Aplicaciones 4.2 TCNICA MOST 4.2.1 Concepto de MOST la medida de trabajo 4.2.2 La Secuencia de MOST Bsico BIBLIOGRAFIA APENDICE

118 119 120 122 122 123 125 125 131 133 136 137 138 138 139 140 141 142 144 144 148 150 151 157 158 159 159 160 197 197 198 210 213

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LISTA DE GRAFICAS Grafica No. 1 Estudio del trabajo Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos Grafica No. 3 Papel de la Direccin en la Productividad Grafica No. 4 Sistema Industrial Grafica No. 5 Tiempo de Fabricacin de un producto Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario Grafica No. 7 Tiempo Improductivo Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad Grafica No. 9 Reduccin tiempo improductivo Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad Grafica No. 11 Evolucin Empresa Industrial Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia Grafica No. 13 Modelo Sustitucin de Importaciones Aos 60 Grafica No. 14 Modelos sustitucin de Exportaciones aos 70-80 Grafica No. 15 La Globalizacin Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalizacin Grafica No. 17 El nuevo Modelo Tcnico Econmico Aos 90 Grafica No. 18 Mejora y Medicin del Trabajo Grafica No. 19 Tipos de Grficos Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones Grafica No. 21 Diagrama de Flujo Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulacin Grafica No. 25 Diagrama Actividades Mltiples Grafica No. 26 Diagrama Hombre Maquina Grafica No. 27 Distribucin de una lnea de ensamble Grafica No. 28 Diagrama de Precedencia Grafico No. 29 Red AEN Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duracin Grafica No. 31 Representacin Curva de aprendizaje Grafica No. 32 Alcanzar Tipo I Grafica No. 33 Alcanzar Tipo II Grafica No. 34 Distancia alcanzada Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Mueca Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo Grafica No. 37 Nivel de control alcanzar MTM Grafica No. 38 Alcanzar Caso A 6 Pg. 14 15 26 26 28 29 30 31 32 34 49 50 52 53 55 57 58 60 70 75 77 79 80 83 85 93 122 125 129 131 138 161 162 162 163 164 164 165

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Grafica No. 39 Mover Caso A Grafica No. 40 Mover Caso B Grafica No. 41 Mover Caso C Grafica No. 42 Girar Grafica No. 43 Angulo Girado Grafica No. 44 Caso APA Grafica No. 45 Caso APB Grafica No. 46 Caso G1B Grafica No. 47 Caso G1C Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3 Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal Grafica No. 53 Posicionar Grafica No. 54 Simetra Grafica No. 55 Semi Simtrico Grafica No. 56 No simtrico Grafica No. 57 Manivela Grafica No. 58 Recorrido Ocular Grafica No. 59 Medicin del ET Grafica No. 60 Movimientos del pie Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1 Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2 Grafico No. 64 Agacharse (B) Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB)

166 167 167 169 170 171 171 172 172 173 173 174 174 175 176 177 177 178 179 182 183 186 187 188 189 190 191

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LISTA DE CUADROS Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro Cuadro No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. No. 1 Factores de Productividad 2 Medida de la Productividad 3 Indicadores de Productividad 4 Causas Tiempos muertos 5 Transicin Modelo Sustitucin 6 Modelo Sustitucin de Exportaciones 7 Modelos Econmicos Colombianos 8 Metodologa Estudio de Mtodos 9 Secuencia examen preliminar de Mtodos 10 Examen preliminar de la actividad 11 Tipos de Grficos utilizados 12 Simbologa 13 Smbolos cursograma 14 Therbligs 15 Parmetros estudio sistemtico del Producto 16 Movimientos MTM 17 MOST Bsico 18 Secuencia mover general 19 Valoracin Mover controlado MOST. 20 Secuencia Mover Controlado Pg. 22 27 35 36 51 53 54 62 66 66 71 71 72 88 100 161 200 203 204 206

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LISTA DE TABLAS Tabla No. 1 Tiempos de duracin de montaje Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones Tabla No. 3 Tiempos y precedencia lnea de ensamble Tabla No. 4 Representacin tabular del diagrama de precedencias Tabla No. 5 Asignacin de elementos a estaciones de trabajo Tabla No. 6 Informacin Ejercicio Balanceo de Lnea Tabla No. 7 Representacin tabular del diagrama de precedencia Tabla No. 8 Seleccin del Ciclo Tabla No. 9 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo Tabla No. 10 Duracin y precedencia Posiciones ponderadas Tabla No. 11 Ordenamiento descendente de los pesos de posicin Tabla No. 12 Asignacin elementos a estaciones de trabajo Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM Tabla No. 16 Movimientos idnticos MTM Tabla No. 17 Movimientos idnticos MTM Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM Tabla No. 19 MOST Ejemplo tarjeta de mesa Tabla No. 20 MOST Movimientos similares Tabla No. 21 MOST Movimientos Sucesivos Tabla No. 22 Equivalencias TMU Pg. 124 124 125 127 127 128 129 130 130 131 132 132 137 186 193 194 194 194 196 196 197 201

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INTRODUCCIN El curso de Medicin del Trabajo tiene como objetivo fundamental que los estudiantes del programa de Ingeniera Industrial conozcan y comprendan aspectos generales de esta disciplina, para ello el mdulo propone el desarrollo de dos unidades didcticas. La primera, Estudio de Mtodos, en esta unidad se describe la evolucin de los sistemas econmicos y con ellos el sistema Industrial. Se aborda el concepto de productividad y las diferentes tcnicas que se utilizan para realizar anlisis y mejoramiento de los procesos productivos de una organizacin. La segunda unidad, denominada. Estudio de tiempos, esta conformado tambin por captulos a saber: el primer capitulo nos presenta las metodologa de medicin del trabajo, as mismo se describen los requisitos que se deben tener en cuenta para realizar un estudio de esta ndole. El segundo captulo nos muestra la determinacin de los tiempos estndar y los tiempos predeterminados como herramientas de mejoramiento de los procesos productivos.

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UNIDAD UNO ESTUDIO DE METODOS

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CAPITULO UNO 1. OBJETIVO GENERAL Desarrollar en el alumno habilidades para el anlisis y aplicacin de los mtodos y procedimientos propios de la Ingeniera de Mtodos con el objetivo de que pueda proponer mejoras orientadas a mejorar la productividad en los sistemas de produccin de bienes y servicios. OBJETIVOS ESPECFICOS Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar las diferentes tcnicas de anlisis de procesos para el mejoramiento de la productividad. Que el estudiante comprenda y reconozca el concepto de productividad y los elementos que intervienen en ella Que el estudiante comprenda y reconozca la descomposicin de los tiempos de fabricacin. Que el estudiante comprenda y reconozca la evolucin del diseo de mtodos a partir de los precursores de esta disciplina. Que el estudiante comprenda y reconozca el tipo de empresa segn su naturaleza jurdica, tamao y sector productivo ESTUDIO DE METODOS

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1.1

ASPECTOS BASICOS

La evolucin de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que con la evolucin de los mismos se tiene cada da una mejora continua en la seleccin de los mtodos de productividad de las empresas. El aspecto ms importante para aumentar la productividad es la aplicacin continua de los principios de mtodos, estndares y diseo del trabajo. 1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina, y para ello deben considerarse el diseo, formulacin y seleccin de los mejores: Mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto. Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de acuerdo al alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estndares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento Todas estas medidas incluyen tambin: 1. La definicin del problema en relacin con el costo esperado. 2. La reparticin del trabajo en diversas operaciones. 3. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada. 4. La utilizacin de los tiempos apropiados, y finalmente. 5. Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en operacin adecuadamente. 1.1.2 Definicin y objeto del Estudio e Tiempos y Movimientos. La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos de las operaciones actuales para introducir mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y permita que este sea hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento de las utilidades de la empresa, analizando:

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Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo. El espacio, superficies cubiertas, depsitos, almacenes, instalaciones. El tiempo de ejecucin y preparacin. La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin racional de todos los medios disponibles. 1.1.3 reas de actividad de la Ingeniera de Mtodos Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son: Simplificacin del trabajo, manejo de materiales y Medida del trabajo. La siguiente grafica nos muestra el proceso de estudio del trabajo. Grafica No. 1 Estudio del trabajo
MATERIALES HOMBRES MAQUINAS INFORMACION

TRANSFORMACION MOVIMIENTO DETENCION

PRODUCTIVIDAD

COMPONENTES DE LA OPERACION

COMPETITIVIDAD

Ser humano Configuracin espacial Procedimientos

Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Mtodos de trabajo, 2007

De otra parte cuando nos concentramos en el anlisis de las operaciones y de los procesos, se observan tres disciplinas que nos ayudan a generar un mejoramiento continuo en los mencionados procesos, las cuales se desarrollan en el grfico que muestra a continuacin:

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Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO INGENIERIA DE METODOS Mejorar la forma como se interrelacionan Los componentes de una operacin o un proceso y los componentes en s mismos

MEDICION DEL TRABAJO

Definir un tiempo adecuado para la ejecucin de la operacin, de acuerdo con una interrelacin equilibrada de sus componentes

MANEJO DE MATERIALES

Mejorar los componentes que intervienen en el movimiento de materiales y su inter relacin, con el fin de disminuir costos

INGENIERIA DE METODOS

MEDICION DEL TRABAJO

MANEJO DE MATERIALES

INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO

PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACION
Fuente: Adaptado de NIEBEL, B. Y FREIVALDAS, A. Ingeniera Industrial: mtodos, estndares y diseo del trabajo. Mxico: Alfaomega grupo editor. 2001. 108. Edicin.

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Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de mtodos son los siguientes: 1. Simplificacin del trabajo. Esta rea tiene por objetivo aplicar un procedimiento sistemtico de control de todas las operaciones (directas e indirectas) de un trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice ms fcilmente, en menor tiempo o con menos material, o sea, con menos inversin por unidad. En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin o la seleccin de los mejores: a) b) c) d) e) Mtodos Procesos Herramientas Equipo Habilidades

2. Medida de trabajo. Esta rea comprende lo que puede llamarse el levantamiento del trabajo; es decir, en ella se investiga en qu condiciones, bajo qu mtodos y en qu tiempo se ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de: a) b) c) d) 1.2 Balancear cargas de trabajo Establecer costos estndares Implantar sistemas de incentivos Programar la produccin

IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD1

Existe mucha discusin en torno a la productividad; de hecho, est en el centro de las polmicas econmicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es difcil de fijar cuando se trata de definirla o de sealar procedimientos precisos para medirla numricamente. El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las causas que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para
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Garca Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

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incrementarla. Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos predeterminados. Otra forma de abordar la Productividad es travs de la siguiente definicin: PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA En la practica, eficacia y eficiencia, dos trminos que en muchas ocasiones son frecuentemente confundidos por los administradores, los ingenieros y por el pblico en general, se definen a continuacin y se presentan unos ejemplos al respecto: La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de la mejor manera posible. Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es afirmativa A continuacin se muestran algunos ejemplos: 1. Vince McMahon, propietario de la WWF (World Wrestling Federation) decidi lanzar en Febrero del 2001 su propia liga de football, a la que llam: XFL, para hacer competencia a la National Footbal League o NFL. Una de sus estrategias fue la arrancar con los partidos en los meses en los que la NFL descansa,. McMahon se apoy en sus conocimientos de mercadotecnia y de negocios que le sirvieron para posicionar a la WWF como una gran mquina de hacer dinero. Adems contrat a gente reconocida en el medio, para narrar los partidos. Una de esas personas fue Jesse Ventura, ex-luchador profesional de la WWF y gobernador de Minnessota en ese tiempo. Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado de los jvenes a travs de dos formas: una, explotando el "atractivo visual" proporcionado por las porristas de la liga -chicas que mostraban parcialmente sus atributos fsicos en el llamado "Cheerleaders' locker"- y la otra, por medio de los mismos jugadores, quienes equipados con micrfonos en sus cascos, siempre estaban hablando basura. Lastimosamente para McMahon, sus estrategias fueron inoperantes. La XFL termin sus transmisiones en Abril del 2001 despus del ltimo juego de su primer y nica temporada. Bajos ratings y poca imaginacin en el formato del producto ofrecido, sepultaron a esta compana. Vince McMahon fue ineficiente al no usar de la mejor manera posible todos los recursos con que dispona y fue ineficaz al no lograr sus objetivos de hacer trascender a la XFL como la liga competidora de la NFL ni

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de capturar un mercado interesado en su producto, principalmente los jvenes. 2. McDonalds ejemplific durante la primera mitad del 2001, un caso de eficacia ineficiencia. La compaa, que opera una gran cantidad de restaurantes, a principios del 2001 abri su primer McCafe en la ciudad de Chicago, es socio de la compaa Food.com y con utilidades reportadas a nivel mundial de $16.4 billones de dlares en el segundo cuarto de operaciones del ao 2001, todo esto nos habla de su eficacia. Sin embargo, de acuerdo a un artculo publicado en el peridico Chicago Suntimes en Julio del 2001, un sonde o efectuado entre sus consumidores en los Estados Unidos reflej que el servicio proporcionado por la compaa tiene grandes deficiencias. Los consumidores mencionaron lo siguiente: empleados malhumorados, los juguetes que acompaan a los paquetes Happy Meals frecuentemente agotados, restaurantes sucios, errores en el despacho de rdenes y lentitud en el servicio; esto como muestra de su ineficiencia. Se demuestra pues, que no basta alcanzar el objetivo de obtencin de utilidades si a cambio se est sacrificando la imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que actualmente no suelen tolerar ser ignorados por mucho tiempo. 3. Aunque el contenido de la pelcula fue pobre, The Blair Witch Project fue todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanz niveles insospechados de popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro aspecto, no es el mismo para la compaa duea del producto tal y como Sergio Zyman lo explica en su libro The End of Marketing As We Know It. Contando con solo tres actores principales y filmada con una video cmara High-8 comprada en Circuit City por $500 dlares, el xito de la pelcula se apoy principalmente en la promocin y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel Myrick and Eduardo Snchez a travs de la Internet y con el apoyo de la compaa Artisan, que compr la pelcula para su proyeccin en cines. Filmada casi en su totalidad en blanco y negro y sin msica de fondo, los costos totales de la cinta fueron por debajo de los $35,000 dlares y en cambio obtuvo ganancias superiores a los $50 millones de dlares! Se lanz el web site de la pelcula que se encarg de sugestionar y convencer a muchas personas de que la historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr un contrato de transmisin por cable o video y ganancias por $10 millones de dlarescomo lo confesaron en una entrevista para Time Magazine-, fue evidentemente excedido. La eficacia y la eficiencia se ejemplifican en este caso. 4. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de atracciones virtuales propiedad de The Walt Disney Company. Luego de operar durante dos aos 18

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en la ciudad de Chicago, Illinois, en Julio del 2001 anunci que cerrara sus puertas definitivamente en Septiembre del mismo ao. Aunque se mostraron eficientes utilizando de la mejor manera posible sus recursos, los mousequeteros de Eisner, con todo y Buzz Lightyear en sus filas, fueron ineficaces al no conseguir los objetivos econmicos de la compaa. Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o eficientemente, prescindiendo de una u otra habilidad, lo ideal es ser eficiente y eficaz para poder ser productivos, es decir cumplir con la ecuacin antes mencionada. En nuestro caso, el objetivo es la fabricacin de artculos a un menor costo, a travs del empleo eficiente de los recursos primarios de la produccin: materiales, hombres y mquinas, elementos sobre los cuales la accin del ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar los ndices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de produccin. Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los ndices de productividad, que se definen al final de la pagina Ahora veamos cmo se logra. Si partimos de que los ndices de productividad se pueden determinar a travs de la relacin producto-insumo, tericamente existen tres formas de incrementarlos: 1. 2. 3. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo. Reducir el insumo y mantener el mismo producto. Aumentar el producto y reducir el insumo simultnea y proporcionalmente.

Aqu podemos darnos cuenta que la productividad (cociente) aumentar en la medida en que logremos incrementar el numerador, es decir, el producto fsico; tambin aumentar s reducimos el denominador, es decir el insumo fsico. La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos para lograr los resultados especficos deseables. Por tanto, la productividad puede ser medida segn el punto de vista:

P1 = =

Produccin Insumos
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P2 = ==

Resultados logrados Recursos empleados

A continuacin se presentan dos ejemplos de calculo de la productividad: 1. Carlos y Juana hacen tortas de manzana que venden a supermercados. Ellos y sus tres empleados invierten 50 horas diarias para producir 150 tartas. a) Cul es su productividad? Pr1 = 150 tartas/ 50 hs = 3 tartas/h b) La empresa aumenta su produccin a 155 tartas por da. Cul es ahora su productividad? Pr2 = 155 tartas/ 50 hs = 3.10 tartas/h c) Cul ha sido la variacin porcentual de la productividad? (3.10 3) tartas * 100/ 3 tartas = 3.33% 2. Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercera como el hacedor de satisfacciones gracias a que supo imponer diseos sencillos pero sumamente apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente carlitos. Trata de preservar su imagen a travs de una produccin de calidad invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana, se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razn por la cual se vendern con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60% con relacin a las carlitos. Durante dicha produccin laboraron 105 trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada una. Se pide: a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la produccin durante dicha semana.

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Vtas: = 410 u * 48 + 2490 u * 120 = $318480 Insumo = 105 * 40 = 4200 hh; Productividad = 75,83 $/hh b) De qu otros modos podra ser analizada la productividad? Usted qu piensa de ello? Tambin 318 480/ 105 operarios 2900/ 105 * 40 (ambas de menor jerarqua que la de a)) c) Cul ha sido el rendimiento de la capacidad? 2490/2900 = 85,86% 1.2.1 Factores que restringen la Productividad Un incremento de la productividad no ocurre por s slo, sino que son los directivos dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijacin de metas, la remocin de los obstculos que se oponen al cumplimiento de stas, el desarrollo de planes de accin para eliminarlos y la direccin eficaz de todos los recursos a su alcance para mejorar la productividad, pues varios son los factores que actan en contra de sta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual estn fuera del control de los directivos. A continuacin se presentan los factores restrictivos ms comunes: 1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima apropiado para el mejoramiento de la productividad. Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral favorable para cumplir las metas organizacionales. Problema de los reglamentos gubernamentales. La reglamentacin gubernamental cada vez mayor, ha tenido efectos negativos en la productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones. El tamao y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el mantenimiento y/o incremento de la productividad. Cuanto mayor tamao adquiere una organizacin, mayores sern los obstculos a los que se enfrentarn tanto las comunicaciones internas como las externas, la unicidad de propsitos y el cumplimiento de los resultados. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. Muchas organizaciones desconocen los procedimientos para evaluar y medir la productividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los empleados. Los recursos fsicos, los mtodos de trabajo y los factores tecnolgicos que actan tanto en forma individual y combinada para restringir la 21

2. 3.

4.

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productividad. El rea de produccin, el diseo del producto, la maquinaria y el equipo, as como la calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su abastecimiento tiene un importante efecto en la productividad. 1.2.2 Factores de Productividad Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del trabajo y en especial los ingenieros industriales analizan los siguientes factores: Cuadro No. 1 Factores de Productividad Hombres Dinero Mtodos Manufactura Medio Ambiente Mercados Miscelneos: Controles, materiales, costos, inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc. Materiales Management Mquinas Mantenimiento del Sistema

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

1.2.3 Productividad y Desarrollo Econmico Es evidente que cuanto ms alta sea la productividad, es decir, mayor la produccin a igualdad de elementos productores (capital, mquinas, obreros, etc.), ms econmica resultar y mayores sern los beneficios que pueden obtenerse. Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores: 1. Una parte, ir a los trabajadores de base, pues obtendrn mayor remuneracin a medida que aumenten su productividad. 2. Otra ir a los empresarios, que deben ganar ms conforme ms inviertan y promuevan la productividad. 3. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el abaratamiento de la produccin traer como consecuencia un aumento de la venta de los productos fabricados. Por lo tanto, un aumento de la productividad generar los siguientes beneficios: 1. 2. Los obreros, al ganar ms y disponer de ms dinero, podrn gastar ms y ahorrar para invertir. Las empresas, al obtener ms beneficios, adems de lograr mayores 22

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utilidades, podrn dedicar una parte de ellos a los consumidores, va reduccin de precios de sus productos, y otra a mejorar sus instalaciones, lo que incrementar an ms la productividad. Los consumidores, debido a la reduccin de precios, podrn comprar mayor nmero de productos, lo cual aumentar el nivel medio de vida general de la poblacin.

En resumen: Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo efecto multiplicador se traduce en una elevacin continua y constante del nivel general de vida.

El estndar de vida de los habitantes de un pas depende de su habilidad para producir bienes y servicios.
Las diferencias en el estndar de vida entre distintos pases es pasmosa, un estadounidense promedio tiene mayor ingreso per - cpita en dlares al ao, que un Colombiano y que un nigeriano2. Esta diferencia de ingresos se refleja en una dispar calidad de vida, lo cual se percibe en la distinta capacidad para comprar bienes, en el acceso a educacin y salud de distinta calidad, en las diferentes expectativas de vida, etc. Qu explica estas grandes diferencias en el estndar de vida entre pases y su evolucin en el tiempo? La respuesta es simple: bsicamente dichas diferencias son atribuibles a las diferencias en la productividad entre pases, por la automatizacin de procesos productivos; (i.e, la cantidad de bienes y servicios producidos en cada hora trabajada). Aquellos pases donde los trabajadores producen una gran cantidad de bienes y servicios por unidad de tiempo, son justamente los pases que disfrutan los mayores estndares de vida. As, la tasa de crecimiento de la productividad de un pas determina finalmente la tasa de crecimiento de su ingreso promedio. Lo anterior tiene profundas repercusiones para la poltica pblica, porque cuando el gobierno se esfuerza por aumentar el ingreso de las personas, su poltica debe estar orientada necesariamente a cmo afectar la habilidad de producir bienes y servicios: el aumento de la productividad pasa por una mejor educacin de la masa laboral, por la disponibilidad de aquellas herramientas fsicas e intelectuales necesarias para producir los bienes y servicios, as como por el acceso a tecnologas de avanzada. Por el contrario, aumentos discrecionales de salarios o la generacin artificial de empleos, slo retrasarn el proceso en el largo plazo, lo cual es doblemente negativo en un
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Fuente: The Economist, The World in 1999

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contexto de globalizacin creciente caracterizada por una competencia incansable, donde dicho retraso significar un empeoramiento relativo respecto a otros pases, lo cual puede determinar brechas irreversibles en el largo plazo. Aplicacin: Debe Richard Federer cortar el pasto de su casa? Richard Federer es un gran deportista a nivel mundial. Probablemente, adems de jugar tenis profesionalmente, pueda hacer otras cosas igualmente bien. Por ejemplo, por su aptitud fsica pudiera cortar el pasto de su casa ms rpido que otras personas. Pero por el hecho de que pueda, debe hacerlo3? Para responder a la pregunta anterior uno debe considerar los conceptos de costo de oportunidad y ventaja comparativa. Digamos que Federer puede cortar el pasto en dos horas. En las mismas dos horas el pudo haber filmado un comercial publicitario de algn dentfrico (por su permanente sonrisa), con el cual hubiese ganado unos cinco millones de pesos. Por otra parte, Felipe, un estudiante, puede cortar el pasto de la casa de Federer en cuatro horas. En esas mismas cuatro horas el pudo trabajar en una tienda de videos y ganar cinco mil pesos. En este ejemplo, el costo de oportunidad de Federer de cortar el pasto es de cinco millones de pesos, y el de Felipe, cinco lucas. Federer tiene una ventaja absoluta en cortar el pasto, porque puede hacerlo en menos tiempo, pero Felipe tiene una ventaja relativa, porque tiene un menor costo de oportunidad. Las ganancias que se derivan del comercio en este ejemplo son tremendas: en lugar de cortar su propio pasto, Federer puede contratar a Felipe para que lo haga, y l entonces puede dedicarse a hacer el aviso publicitario. Mientras le pague a Felipe ms de cinco lucas y menos de cinco millones, ambos estarn mejor con el intercambio, y estaran siendo productivos. 1.2.4 Limitaciones a la Productividad Tanto el gobierno como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables de la promocin de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes temores: a) b) c) d)
3

A lo desconocido. A la reduccin de los empleos. Al desempleo. A las cargas de trabajo desbalanceadas.

Estamos obviando consideraciones del tipo: dado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizs esta actividad le sirva para mejorar su actitud mental frente al torneo

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e) A la mala distribucin de las utilidades con la mayor productividad. Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber: 1. Del gobierno: a. Propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones que la promuevan. b. Procurar un desarrollo econmico equilibrado. c. Sostener y aumentar el empleo. d. Regular precios. e. Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad. 2. De la direccin empresarial: a. Reconocer y asumir el concepto de productividad. b. Favorecer los adelantos tcnicos y utilizar las tcnicas modernas de direccin. c. Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales. d. Conseguir que los trabajadores apoyen las campaas de productividad. e. Reinvertir utilidades. f. Revisar peridicamente las polticas de salarios. 3. De los trabajadores: a. Reconocer y aceptar las polticas elaboradas por la direccin empresarial. b. Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios tcnicos. c. Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo. 4. De la sociedad o comunidad: a. Insistir en la calidad y en precios justos. b. Fomentar la educacin. 1.2.5 La direccin en el incremento de la productividad La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan vara de acuerdo con la naturaleza de la empresa, el pas en que opera, la disponibilidad y

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costo de cada uno de ellos, la ndole del producto y los procesos necesarios para su fabricacin. Grafica No. 3 Papel de la Direccin en la Productividad
SERVICIOS DEL HOMBRE MATERIALES MAQUINAS Y EQUIPOS TERRENOS Y EDIFICIOS PRODUCCION DE BIENES Y SERVICOS

DIRECCION
OBTENCION DE DATOS, PROYECTAR DIRIGIR, COORDINAR Y MEDIR

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

En toda empresa, la gestin rectora consiste en velar por el empleo eficiente de los recursos ( Grafico No. 4) y coordinar las actividades de todos dentro de la organizacin para obtener el mejor resultado. Grafica No. 4 Sistema Industrial

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

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El aprovechamiento de la mxima productividad de terrenos y edificios puede ser una causa muy importante de reduccin de costos, particularmente cuando una empresa se halla en periodo de expansin y necesita ampliar su capacidad de produccin Toda reduccin del proyecto original que puede llevarse acabo antes de adquirir el terreno o edificio representa un menor desembolso de capital, un ahorro de materiales e instalaciones, adems de disminucin de gastos futuros de mantenimiento. Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa el 60% o ms del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a la mano de obra y gastos generales. En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor fundamental para una produccin u operacin econmicas. En este caso es probable que sea mucho ms importante que la productividad de la mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin embargo, nos obliga a asegurarnos que los operadores estn debidamente capacitados para no hacer trabajos defectuosos, lo cual genera prdidas. 1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra4 Consideremos nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya definimos como "la relacin aritmtica entre la cantidad producida y la cuanta de los recursos empleados en la produccin". Para comprenderla tenemos que introducir la nocin de tiempo, ya que la cantidad de productos que se obtienen de una mquina o de un trabajo en un tiempo determinado constituye la medida de la productividad. sta se determina computando la produccin de mercancas o de servicios en cierto nmero "horas-hombre u horas-mquina". Cuadro No. 2 Medida de la Productividad Una hora hombre = Trabajo de un hombre en una hora. Una hora mquina = Funcionamiento de una mquina durante una hora.

OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.48 Edicin revisada.

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1.3

TIEMPO DE OPERACIONES, TIEMPO DE FABRICACION DE UN PRODUCTO

El tiempo invertido por un hombre en una mquina para llevar a cabo una operacin o producir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en la forma en que se observa en la siguiente figura: Grafica No. 5 Tiempo de Fabricacin de un producto

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

Las empresas ms productivas son aquellas que logran mantener los tiempos de fabricacin de sus productos, en los niveles ms bajos; en iguales condiciones, la mayor productividad se mide por la utilizacin del tiempo de fabricacin, de ah la importancia de su conocimiento y control. El tiempo de fabricacin de un producto o de una operacin, est constituido por tres elementos o componentes, a saber: 1. Contenido bsico de trabajo: Es el tiempo mnimo requerido para obtener una unidad de produccin. Es un tiempo terico, que no se puede reducir. 2. Contenido suplementario de trabajo (Trabajo improductivo): Trabajos adicionales (entre ellos el reproceso, o los malos mtodos), que se le suman al bsico, incrementando el tiempo de fabricacin. 3. Tiempo improductivo: Son aquellos tiempos "muertos", que ocasionan la inactividad de la operaria, como falta de materiales, por ejemplo. 28

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Ntese que el Contenido suplementario de trabajo, puede ser originado por deficiencias en el diseo o especificaciones del producto (A), o por mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento (proceso) (B), igualmente el tiempo improductivo ser imputable a la Direccin de la fbrica (C), o al operario (D). Esta clasificacin es muy importante por dos razones: 1. Permite visualizar cuando el operario est activo (A B), o inactivo (C D). 2. Simplifica la bsqueda de soluciones a los problemas de baja productividad, pues separa la causa que los origina. 1.3.1 Contenido de trabajo suplementario A continuacin se presenta la descomposicin de cada una de las clasificaciones Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseo o especificacin del producto: 1. Diseo del producto o partes que impide la utilizacin de procedimientos o mtodos de fabricacin ms econmicos. 2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los componentes. 3. Fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto. 4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para darle

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forma definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual ocasiona desperdicios de material y aumento del contenido de trabajo. B. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de produccin o funcionamiento: 1. Utilizacin de tipos o tamaos inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea inferior a la apropiada. 2. Los procesos de alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido, temperatura, presin, etctera, no funcionan adecuadamente. 3. Se utilizan herramientas inadecuadas. 4. La disposicin de la fbrica, taller o lugar de trabajo impone movimientos innecesarios, lo cual da por resultado prdidas de tiempo y fatiga. 5. Los mtodos de trabajo del operador entraan movimientos innecesarios, prdida de tiempo y energa. 1.3.2 Tiempo improductivo Grafica No. 7 Tiempo Improductivo

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

C. Tiempo improductivo por deficiencias de la direccin: 1. Poltica de ventas que exija un nmero excesivo de variedades de un producto. 2. Falta de estandarizacin de componentes de uno o varios productos con efecto 30

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similar. 3. Descuido en el diseo del producto sin respetar las indicaciones del cliente y evitar modificaciones del modelo. 4. Mala planificacin de la secuencia de operaciones y pedidos. 5. Inadecuada organizacin del abastecimiento de materias primas, herramientas y dems elementos necesarios. 6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria. 7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado. 8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en forma continua. D. Tiempo improductivo imputable al trabajador: 1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y sencillamente no querer trabajar. 2. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones. 3. Inobservancia de las normas de seguridad. 1.3.3 Alternativas de solucin a los tiempos improductivos y suplementarios Como se observa se presentan mltiples situaciones que conducen a la baja productividad, algunas soluciones pueden ser las siguientes: Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

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A.1. El estudio previo del producto y el anlisis del valor reducen el exceso de contenido de trabajo debido a deficiencias de diseo. A.2. La especializacin y normalizacin permiten emplear procedimientos de gran produccin. A.3. El estudio del mercado de la clientela y de los productos garantiza normas acertadas de calidad. A.4. La investigacin del producto y el anlisis del valor reducen el contenido de trabajo debido al exceso de material. B.1. La planificacin del proceso asegura la eleccin de maquinaria apropiada. B.2. La planificacin e investigacin del proceso garantizan la buena marcha de los procedimientos. B.3. La planificacin del proceso y el estudio de mtodos aseguran la eleccin acertada de las herramientas. B.4. El estudio de mtodos reduce el contenido de trabajo imputable a la mal disposicin de los locales. B.5. El estudio de mtodos y la formacin del operario reducen el contenido de trabajo imputable a malos mtodos de trabajo. Grafica No. 9 Reduccin tiempo improductivo

Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007

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C.1. La comercializacin y especializacin reducen el tiempo de inactividad debido a la variedad de productos. C.2. La normalizacin reduce la inactividad debida a periodos cortos de produccin. C.3. La investigacin del producto reduce el tiempo improductivo debido a cambios de diseo. C.4. El control de la produccin basado en la medicin del trabajo reduce la inactividad debida a la mala planificacin C.5. El control de materiales reduce la inactividad debida a la falta de materias primas. C. 6. La conservacin reduce la inactividad de hombres y maquinas por averas. C.7. La conservacin reduce el tiempo improductivo debido al mal estado de las instalaciones. C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor regularidad. C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes. D.1. Una buena poltica de personal y los incentivos reducen el tiempo improductivo debido a ausencias. D.2. La poltica de personal y la formacin de los operarios reduce el tempo improductivo debido a negligencia. D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a accidentes. Es importante incrementar la productividad porque sta provoca una "reaccin en cadena" en el interior de la empresa, fenmeno que se traduce en una mejor calidad de los productos, mejores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y mayor bienestar colectivo, tal como se puede ver en la siguiente grafica.

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Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad


Se incrementa la Productividad
Disminuyen costos Menos reprocesos, equivocaciones, devoluciones y menos retrasos Se utiliza mejor el tiempo y los materiales

Mejora la calidad

Hay mayor cantidad de trabajo

Se permanece en el negocio

Se conquista mercado con mejor calidad y buen precio, incrementa la Productividad

Se generan mas utilidades

Se distribuyen

Sueldos y salarios empleados Ganancias para los propietarios

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

Es posible medir la productividad. Los indicadores de productividad se pueden construir con varios niveles de desagregacin (o de detalle). Se puede medir con base en los factores productivos antes mencionados que participan en la produccin, o bien, a partir de las diversas actividades econmicas que se desarrollan en un pas. En el primer caso los indicadores que se pueden generar son la productividad total de los factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos ltimos, los ms importantes son los de la productividad del trabajo o laboral y el de la productividad del capital. En el segundo caso, los indicadores pueden ser calculados para la economa en su conjunto, para cada uno de los sectores de actividad (manufacturas, servicios, comercio, transporte, etctera) y para cada divisin de la industria manufacturera (alimentos, bebidas y tabaco, textiles, madera, papel, etctera). Los indicadores de productividad tambin pueden calcularse al nivel de cualquier empresa o establecimiento que realice alguna actividad econmica. 34

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1.4

INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA5

Desde un punto de vista sistmico se sabe que para que una empresa trabaje bien, todas sus reas y su personal, sin importar sus jerarquas, deben funcionar adecuadamente, pues la productividad es el punto final del esfuerzo y combinacin de todos los recursos humanos, materiales y financieros que integran una empresa. La eficacia implica la obtencin de los resultados deseados y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado deseado con el mnimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad y se incrementa la productividad. De ello se desprende que la eficacia es hacer lo correcto y la eficiencia es hacer las cosas correctamente con el mnimo de recursos.

Eficacia Productividad = Eficiencia

Valor

Cliente

=
Costo

=
Productor

Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad


VARIABLES EFICIENCIA DEFINICION Forma en que se usan los recursos de la empresa: humanos, materia prima, tecnolgicos, etc. Grado de cumplimiento de los objetivos, metas o estndares etc. INDICADORES Tiempos muertos Desperdicio % de utilizacin de la capacidad Instalada Grado de cumplimiento de los programas de produccin o de ventas Demoras en los tiempos de entrega

EFICACIA

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

Eficiencia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-mquina para lograr la productividad y se obtiene segn los turnos que trabajaron en el tiempo correspondiente.

Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

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Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-mquina, son las siguientes: Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos Falta de personal Falta de energa Falta de informacin Otros Produccin Calidad Manufactura

Las siguientes relaciones se utilizan para obtener informacin relacionada con el grado de eficiencia y eficacia que posee el sistema productivo en anlisis: Capacidad usada = (Capacidad disponible - tiempo muerto) Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100 Porcentaje de eficacia = (Produccin real/ Produccin programada) x 100 1.5 ANTECEDENTES MOVIMIENTOS E HISTORIA DE LOS MTODOS, TIEMPOS Y

Definicin de Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo ciertas tcnicas y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia, eficacia y economa de la situacin estudiada con el fin de implementar efectuar mejoras. Definicin Estudio de mtodos: Es el registro y examen critico sistemtico de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras. A continuacin se presentan los protagonistas del desarrollo de la Ingeniera de Mtodos y sus aportes a esta disciplina: 1.5.1 Frederick W. Taylor Se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios de tiempos en Europa muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs, Perronet, llev a cabo amplios 36

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estudios de tiempos acerca de la fabricacin de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora. Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo estudios de tiempos en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como resultado determin que una libra de alfileres deba fabricarse en 7.6892 horas. Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos desarroll un sistema basado en el concepto de tarea. En l, Taylor propona que la administracin de una empresa deba encargarse de planear el trabaj0 de cada empleado por lo menos con un da de anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempos necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas elementos. Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea. En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema de trabajo a destajo; y no como una tcnica para analizar el trabajo y mejorar los mtodos. El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los ingenieros de esa poca era explicable. Los estndares por el trabajo por pieza eran establecidos segn estimaciones de supervisores y, en el mejor de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la empresa como los trabajadores eran justamente escpticos acerca de las tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada simplemente, con base en apreciacin y conjeturas personales, puesto que dicha tasa afectara vitalmente sus percepciones.

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Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S, M.E, efectuada en Saratoga, Taylor present su famoso articulo Shop Management (Administracin del taller), en el cual expuso los fundamentos de la administracin cientfica a saber: Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones, obtuvieron resultados satisfactorios. Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor descubri el proceso Taylor-White de tratamiento trmico para acero de herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales. (No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniera es el hecho de que en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas.) En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes. La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey necesario elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban negado a introducir la nueva ciencia de la administracin en sus actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor. Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como administracin cientfica. En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse de renombre en este nuevo campo, se autonombraron expertos en eficiencia y se esforzaron por implantar programas de administracin cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos conocimientos seudo - cientficos, establecan por lo general tasas que resultaban muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la direccin de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa para poder continuar sus operaciones.

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En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un capataz estableciera los estndares de tiempo y, como ya hemos dicho, estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios. Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares, muchos encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal era la reduccin del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a juicio del patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y an a veces menor retribucin. Como es natural, esto origin una violenta reaccin de parte de los trabajadores. Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones de las tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce Commission abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en 1913, hiciera aadir una clusula a La ley de partidas presupustales del gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas podra aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del Estado para pagar a los empleados. La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso) y la ley de partidas presupustales del departamento de Marina (Navy Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79. Congreso) estipulan lo siguiente: Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un cronmetro o cualquier otro aparato de medicin de tiempo, un estudio de tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios, bonificaciones o recompensas en efectivo a ningn empleado adems de su salario normal, exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley. Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley que permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y en 1949, desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin del empleo de 39

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cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del estudio de tiempos 1.5.2 Frank B. Gilbreth Se destaca por implantar un novedoso mtodo, con el cual se triplica la eficiencia de un obrero al colocar bloques en las construcciones. A l se le conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas. Aos ms tarde contrae matrimonio con la psicloga Lillian Moller Gilbreth. De particular inters es el anlisis fundamental sobre movimientos de actividad humana que realiza Gilbreth, as como los estudios anatmicos que hace al hombre, en especial de las manos. Como corriente que logra influenciar a este ingeniero est la de Taylor, de la cual retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a diferentes reas, tales como, la construccin, medicina y la militarizacin. Su esposa, con el uso de sus estudios psicolgicos lo ayuda a visualizar y dar una mejor idea del factor humano aplicado al trabajo. A la muerte de Gilbreth, su esposa contina con este impulso por mejorar y optimizar los medios, convirtindose despus en la mujer ingeniera ms famosa de los Estados Unidos. Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operacin laboral determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los movimientos innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una eficiencia mxima. Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de colocacin de ladrillos de la albailera, oficio en el que estaba empleado. Despus de introducir mejoras en los mtodos por el estudio de movimientos y el adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio de colocacin de ladrillos a 350 por hombre por hora. Antes de los estudios de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba un ndice satisfactorio de trabajo para un albail. Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para llevar a cabo Una operacin. 40

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Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con ayuda de la proyeccin en accin lenta, no se limita de ninguna manera a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y la habilidad. Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el operario efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para lograr su posible mejora. El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se interrumpe el circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan lneas continuas en el registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeos trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los movimientos del cuerpo. Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al desarrollo de la Direccin Cientfica y de la filosofa de la Ingeniera Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una relacin de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna aportacin especial. 1.5.3 Henry L. Gantt. Gantt, un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto sobre el desarrollo de la filosofa de Direccin. Sus numerosas aportaciones, derivadas de largos aos de trabajo con Frederick Taylor en varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes facetas: 1. Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes de tareas y primas, con un plan de incentivos de gran xito. 2. Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente concebida por la direccin en tiempo de Gantt. 41

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3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin. 4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de la industria. 5. Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de Gantt y otras tcnicas. Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que Taylor, quien estaba interesado fundamentalmente en las caractersticas tcnicas y cientficas del trabajo en la industria. 1.5.4 Harrington Emerson. Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por eficiencia, un plan de incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de primas graduadas. Los doce principios de eficiencia de Emerson son: 1. Ideales claramente definidos 2. Sentido comn 3. Consejo competente 4. Disciplina 5. Honradez 6. Registros fiables, inmediatos y adecuados 7. Distribucin de rdenes de trabajo 8. Estndares y programas 9. Condiciones estndares 10. Operaciones estndares 11. Instrucciones prcticas estndares escritas 12. Premios de eficiencia 1.5.5 Fayol Dividi las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: tcnico, comercial, financiero, seguridad, contabilidad y administracin. Estableci que estas funciones son interdependientes y que la tarea de la Direccin es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos. 1.5.6 H. B. Maynard Y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos, un concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de los primeros intentos de 42

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resolucin de problemas industriales. Estos estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos y la simplificacin del trabajo. 1.5.7 Morley H. Mathewson En la segunda edicin de Industrial Engineering Handbook resume las funciones de la tradicional Ingeniera Industrial como un preludio para la discusin de algunos campos de ms amplio nfasis para los ingenieros industriales. Incluy los siguientes ttulos generales: 1. Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de movimientos, movimiento de materiales, planificacin de produccin, seguridad y normalizacin. 2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estndares elementales predeterminados. 3. Determinacin de controles: control de produccin, control de existencias, control de calidad, control de costes y control presupuestario. 4. Evaluacin de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribucin de beneficios, evaluacin de tareas, clasificacin por mrito, administracin de sueldos y salarios. 5. Instalacin y diseo de fbricas: distribucin en planta, adquisicin y sustitucin de equipos, diseo de productos, diseo de herramientas y calibres Despus de la importante labor que Taylor realiz en el campo de la ingeniera, surgen una serie de seguidores u hombres que estuvieron muy cerca de l y su trabajo por lo que retoman y continan bajo la influencia de su enseanza. A estas personas se les considera los tradicionalistas tardos. Entre los principales podemos destacar a Carl Barth, un matemtico asociado de Taylor, quien continu con el trabajo que Taylor haba desarrollado sobre los cortadores de metal. Asimismo, realiz estudios sobre el efecto de la fatiga en el trabajo. Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarroll el estudio que Taylor haba propuesto, y lo complement con uno nuevo que trataba sobre aquellos tiempos realmente elementales. Finalmente, es en esta poca que se desarrollan investigaciones y conclusiones interesantes, como la llevada por la Western Electric Company, en la cual se observa que con un incremento en la iluminacin, se produca un efecto simultneo en la productividad. En sntesis los tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha por Taylor. 43

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Franklin D. Roosvelt, impuls el establecimiento de estndares para aumentar la produccin. Mayor paga para mayor produccin pero sin aumento de los costos unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos que se pactan entre trabajadores y administradores, y uso de estudio de tiempos o de registros histricos para establecer estndares de produccin. Despus de haber nombrado los avances de esta disciplina, debemos concentrarnos y conocer las caractersticas de las empresas industriales, para ello se presenta a continuacin una definicin de empresa y su evolucin, as mismo se muestra como se relaciona la empresa con los sistemas econmicos que se han utilizado en Colombia, y conocer como potencian o limitan el desarrollo industrial de nuestro pas. 1.6 DEFINICION DE EMPRESA

Podemos definir la empresa industrial como " la unidad orgnica integrada por medios materiales (capital, inmuebles, etctera), personales (directivos, tcnicos y obreros) y jurdicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su venta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas"6. 1.6.1 Clases de empresas Las empresas pueden clasificarse conforme a su: 1. Constitucin jurdica a. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada. b. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios. Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de todos los socios Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad personal ilimitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se limita a su aportacin. c. Sociedades annimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las aportaciones de los accionistas. d. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se limita la responsabilidad. Cuenta con dos rganos responsables: el de gestin, formado por los socios gestores, y el deliberante, constituido
Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
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por la asamblea de socios. 2. Estructura poltico-econmica a. Empresas de inters pblico. Sus fines son servir para el inters general, sin tener en cuenta los beneficios de los dems, o de sus integrantes. b. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de la misma manera que una institucin privada. c. Empresas privadas. Son propiedad de particulares. d. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares 3. Magnitud a. b. c. d. Empresas Empresas Empresas Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores. pequeas: de 6 a 50 trabajadores. medianas: de 51 a 500 trabajadores. grandes: de ms de 500 trabajadores

4. Produccin a. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrcolas, etctera). b. Empresas bsicas (acero, cido sulfrico, etctera, que producen materias primas para otras industrias). c. Empresas transformadoras Productoras de bienes de equipo (mquinas, herramientas). Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, etctera). d. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte, etctera). 1.6.2 Caractersticas generales de las empresas segn su tamao Las caractersticas generales de las microempresas, pequeas, medianas y grandes empresas son las siguientes: 1. Microempresa Su organizacin es de tipo familiar. Est dirigida y organizada por el propio dueo. 45

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Generalmente su organizacin es emprica. Su produccin no es automatizada. La mayora de-sus trabajadores son familiares del dueo, por lo cual se le conoce como empresa familiar. Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores. Capital: Activos totales menores a cinco mil (5.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes 2. Pequeas y medianas empresas Los propios dueos dirigen la empresa. Su administracin es emprica. Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas, las cuales establecen una sociedad. Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51 hasta un mximo de 500 personas. Utilizan ms maquinaria y equipo que las microempresas. Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces producen para el mercado nacional e incluso para el internacional. La pequea tiende a ser mediana y sta aspira a ser grande; es decir, estn en proceso constante de crecimiento. Capital: Pequea empresa: Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes. Mediana Empresa Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil (30.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes.7 3. Grandes empresas El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en sociedades de diversos tipos. Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forma mayoritaria en la produccin o comercializacin de determinados productos. Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y otras participan tambin en el internacional.
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http://www.mipymes.gov.co/pyme/NewsDetail.asp?ID=225&IDCompany=43

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Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el rumbo en tecnologa, mecanizacin y automatizacin de sus procesos productivos. Cuentan con gran nmero de personal (siempre ms de 500 trabajadores). Aplican una administracin cientfica; es decir, profesionales egresados de las universidades son los encargados de la planeacin, la organizacin y la direccin de la empresa. Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional como internacional. Capital: Activos totales mayores a treinta mil (30.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes. 1.6.3 Orgenes de la empresa industrial Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre para su uso personal (vestido, calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su casa (muebles, enseres, etc.), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o ayudados por sus familiares. Posteriormente, en la Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todava se conservan en muchas ciudades este tipo de instalacin de empresas. Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la produccin que les imponan los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que entregaban las materias primas y les pagaban por piezas producidas; as se crearon las primeras empresas industriales, compuestas por un elemento promotor, organizador y capitalista, y un trabajador asalariado, elaborador del producto 1.6.4 Evolucin de la empresa industrial Hacia 1750, gracias a la invencin de la mquina de vapor por James Watt, se inici una nueva era en la produccin industrial. Se crearon entonces las primeras empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y naci una clase de operadores: los obreros. Para la mayora de los empresarios de aquella poca, el obrero era un simple servidor de la mquina a la que haba sido asignado, sin prestarle la menor atencin a su 47

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condicin humana. Durante muchos aos se les explot mediante la imposicin de jornadas laborales agotadoras, pues era comn trabajar hasta doce horas diarias. En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores, prohibindose el trabajo de las mujeres y los nios en las minas, y en 1847 se les redujo a diez horas la jornada laboral. Pronto empez la fabricacin en serie y masiva de algunos productos industriales de gran consumo, lo que oblig a la ampliacin de las fbricas hasta dimensiones que rebasaban la capacidad econmica de un solo propietario. Para conseguir los fondos necesarios, se crearon las sociedades annimas, en ttulos de propiedad representados por acciones adquiridas, en gran parte, por personas modestas con la nica intencin de obtener el mayor beneficio posible a cambio de su dinero. Este sistema, si bien permiti la implantacin de grandes empresas industriales, que son la base de la industria moderna, deshumaniz el trabajo y convirti a los obreros en una masa annima que se denominara proletariado, acepcin que pronto adquiri una connotacin humillante. En esa poca, Frederick W. Taylor, precursor de la equiparticin del trabajo, comenz sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros. La mecanizacin del trabajo le permiti dividirlo y simplificarlo. Los oficios tradicionales fueron sustituidos por labores semiautomticas que podan ser realizadas por personas sin oficio. El momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888, culminara diez aos de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus mtodos en la administracin. Consideraba que era obligacin de sta entender a los trabajadores y a sus trabajos. A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fcil utilizacin de la energa elctrica para un incontable nmero de aplicaciones y el cmulo de invenciones mecnicas y electrnicas, se produjo una verdadera explosin de la produccin industrial, como se aprecia en la figura que se muestra a continuacin.

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Grafica No. 11 Evolucin Empresa Industrial.

1994 Globalizacin de los mercados

1990 Estandarizacin de normas (ISO 9000, JIT, Premios de Calidad)

1957 Conquista del espacio

1942 Era atmica 1908 Aplicacin de los Therbligs 1888 Principios de Taylor 1700 Aparicin de la mquina de vapor (Watt, Stephenson) 1500 Principios de la ciencia Moderna (Copernico, Galileo)

1500

1600

1700

1800

1900

2000

Fuente Adaptada de Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

1.6.5 Evolucin de los modelos econmicos Colombianos Los modelos econmicos que se han utilizado en Colombia en unos casos han retrazado la evolucin de las empresas, especialmente la Industria como tal. Esto se evidencia en las caractersticas principales de la configuracin industrial colombiana que se gener, desde el comienzo de la industrializacin Colombiana, a travs de la sustitucin de importaciones donde se conformo un sector industrial de carcter oligopolico altamente concentrado, sobreprotegido en el mercado interno, es decir tenia escasa coherencia entre la tcnica y la tecnologa para la produccin de bienes y servicios y poca integracin a la economa internacional, tal es el caso de las Telecomunicaciones especifcamele TELECOM, que finalmente se privatiz debido a la incapacidad de competir con firmas extranjeras que ingresaron al mercado despus de la apertura econmica.

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A continuacin se presentan estos modelos con el objetivo de conocer como ha sido la evolucin de la industria Colombiana y en donde nos encontramos ubicados en estos momentos y que retos se nos avecinan con los modelos de Globalizacin que estamos afrontando en la actualidad. 1.6.5.1 Modelo Centro Periferia

El tema central de la visin del modelo centro-periferia planteada por la CEPAL en los aos cincuenta fue el de la distribucin, donde tom en consideracin dos aspectos de esa distribucin. De un lado, el reparto de los incrementos de productividad entre centros (generadores y propagadores de progreso tcnico y rectores de la especializacin productiva mundial) y periferias (supeditadas a los primeros en cuanto a absorcin tecnolgica y posicionamiento productivo internacional); y del otro, la distribucin de esas ganancias de productividad en el interior de los centros y periferias atendiendo a las posiciones de los grupos sociales. Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia PAISES PERIFERICOS

PAISES DEL CENTRO

Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA.

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Para el caso colombiano la aplicacin de este modelo, fue de gran importancia, debido que muchas reas perifricas del espacio nacional han permanecido al margen de los grandes flujos de poblamiento y padecen lo que podra llamarse un dficit de territorialidad. Es decir, se mantienen fuera de los mecanismos de regulacin social, poltica y econmica prevalecientes en las zonas urbanizadas y/o densamente pobladas, el cual present su mayor auge en el periodo comprendido entre 1945 y 1975, donde se present un crecimiento industrial, cambios estructurales en la economa y en el comportamiento de las principales variables sociales y econmicas del pas. Cuadro No. 5 Transicin Modelo Sustitucin
ESTRUCTURA HOMOGENEA Y DIVERSIFICADA EXPORTAN MANUFACTURAS CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD PERMITE AUMENTO DE SALARIOS ESTRUCTURA HETEROGENEA Y ESPECIALIZADA EXPORTAN MAETRIAS PRIMAS PRODUCTIVIDAD NO LIGADA A AUMENTOS DE SALARIOS (EXCESIVA MANO DE OBRA)

PRECIOS DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS CRECEN MAS RAPIDO QUE LOS DE LAS MATERIAS PRIMAS

DETERIORO DE LOS TERMINOS DE INTERCAMBIO PAISES CENTRO


LA INDUSTRIALIZACION ESPONTANEA NO ES FORZAR LA INSDUTRAILIZACION

PAISES PERIFERICOS

SURGE NUEVO MODELO

Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA

1.6.5.2

Modelo Sustitucin De Importaciones

La sustitucin de importaciones era el modelo, que segn la Comisin Econmica para Amrica Latina - CEPAL, hara que cada uno de sus pases pudiese adentrarse en la lgica del progreso. Adelantando un proceso de industrializacin que le permitira sentar las bases de la produccin capitalista. El riesgo de tal tipo de modelo, y como ya haba ocurrido en los pases industrializados, era fundamentalmente los grandes costos ambientales que se procuraban al respecto. Fue all entonces donde el desarrollo tuvo que empezar a prever sus propias consecuencias. Es de anotar, para no incurrir en confusiones histricas, que la cada 51

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del modelo de sustitucin de importaciones en Amrica Latina no se debi a las consecuencias negativas de la industrializacin por sobre el medio ambiente. Este modelo fracasa, fundamentalmente, por tres tensiones: 1. Llegada del modelo de apertura a la esfera internacional, 2. Desequilibrio y dficit por la relacin importaciones-exportaciones y 3. Crisis de la deuda externa. Grafica No. 13 Modelo Sustitucin de Importaciones Aos 60 BARRERAS PROTECCIONISTAS

POLITICA DE IMPUESTOS P. A R A N C E L A R I A P. C A M B I A R I A

INDUSTRIA NACIONAL

POLITICA DE FINANCIAMIENTO

IMPACTO ECONOMICO

Deterioro en la explotacin de las ventajas comparativas Concentracin del capital en la industria a costa del sector Agrcola Fomento a la industria monopolstica Empleo desequilibrado de las capacidades productivas Desestmulo a las exportaciones

IMPACTO SOCIAL

Aumento desempleo Migraciones del capital a la ciudad Concentracin de ingresos Ineficiencias se trasladan al consumidor Ambiente de corrupcin por intervencin del Estado

CULTURA DE CONFORMIDAD Y FACILISMO EN EL EMPRESARIO COLOMBIANO

Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA

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1.6.5.3 Modelo Sustitucin De Exportaciones Grafica No. 14 Modelos sustitucin de Exportaciones aos 70-80 POLITICA DE EXPORTACIONES

P. A R A N C E L A R I A

P. C A M B I A R I A

INDUSTRIA NACIONAL

POLITICA DE FINANCIAMIENTO
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA

Esta centrado en el mercado externo y busca que sea el mercado el que regule las tarifas. Reduce el rol del Estado, ste es un regulador, no un protagonista; Abre la economa para permitir la libre competencia y ha incentivado la industria para realizar procesos de modernizacin y de reconversin. Cuadro No. 6 Modelo Sustitucin de Exportaciones
Simplificacin del rgimen arancelario

Simplificacin del rgimen arancelario

CONDICIONES

Flexibilizacin del rgimen de inversin extranjera Reforma a los sistemas financiero y tributario Bsqueda de acuerdos externos de integracin

Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Mtodos de Trabajo, 2007

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Despus de analizados los modelos de desarrollo que se han presentado en nuestro pas, se muestra a continuacin el impacto del entorno econmico que ejercen cada uno de los modelos sobre la ciencia y la tecnologa, y por ende sobre la industria Colombiana. Cuadro No. 7 Modelos Econmicos Colombianos
Pas centrado en economa agrcola Baja Industrializacin Bajos Niveles de Productividad Precario desarrollo de Ciencia y Tecnologa

Modelo Centro Periferia

Modelo de Sustitucin de Importaciones

Ningn nfasis en competitividad Industria ineficiente Reduccin de retos para C&T Exigir reconocimiento al recurso humano calificado Se reconoce importancia de C&T Se crea el Fondo Colombiano de Modelo de Sustitucin Investigacin Cientfica hoy de Exportaciones COLCIENCIAS Fomento al desarrollo Industrial Se empieza a hablar de Calidad Industrial Enfsis en el desarrollo de C&T Se desarrollan recursos para la Modelo de Apertura Competitividad Econmica Apertura de mercados Consolidacin de sectores Industriales Se reconoce la importancia de la Gestin de la Tecnologa

Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Mtodos de Trabajo, 2007

1.6.5.4

Modelo de Globalizacin

Ahora Bien como nos encontramos inmersos en el fenmeno de Globalizacin, debemos entender como funciona esta nueva concepcin de Sistema Econmico Mundial. El modelo de globalizacin ms conocido como el de apertura econmica, que no es otra cosa que la internacionalizacin de la economa con fines productivos, mas que un modelo surgido de una teora de verdadera consistencia acadmica, nace especialmente entre los hombres de negocios de Norteamrica, que aumentaron su oferta de bienes y servicios, como consecuencia de los avances cientficos y tecnolgicos de la cuarta revolucin industrial, basada en la electrnica, biogentica y la ingeniera espacial, situacin que les crea la necesidad de buscar mercados emergentes para colocar sus excedentes de produccin.

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Teniendo en cuenta el agotamiento del modelo de sustitucin de importaciones en Amrica latina, se genera un espacio para las iniciativas aperturistas en el pas; as, para hacer frente a esa situacin de estancamiento, las autoridades adelantaron una poltica de liberalizacin del comercio, la cual se inici a finales de los aos ochenta y se consolid a comienzos de los noventa. La estrategia de liberalizacin abarc la eliminacin de las restricciones cuantitativas a las importaciones, la disminucin de los aranceles y la simplificacin de los trmites de comercio exterior. Antes de la adopcin de la apertura comercial, buena parte de las importaciones slo podan hacerse bajo la modalidad de licencias de importacin: las autoridades decidan cules productos se podan importar libremente, cules estaban sujetos a cupos de importacin, as como aquellos que no se podan importar, tomando en cuenta criterios asociados, principalmente, con los volmenes de la produccin nacional y la disponibilidad de divisas. Esta situacin fue modificada con las reformas introducidas en 1990 en el marco de la apertura comercial, los cuales prcticamente eliminaron las restricciones cuantitativas en el comercio exterior del pas. Esta virtual eliminacin del comercio administrado estuvo acompaada por una drstica reduccin de los aranceles: a comienzos de 1990 los bienes de consumo tenan una tarifa promedio de 53%, mientras las materias primas y los bienes de capital estaban protegidos por aranceles promedio de 35% y 34%, respectivamente; luego, para septiembre de 1991 el arancel nominal promedio para los bienes de consumo se haba reducido a 18,5%, el de las materias primas a 9,2%, y el de los bienes de capital a 9,6%, estructura arancelaria que se ha mantenido con modificaciones apenas marginales. Grafica No. 15 La Globalizacin
EL NUEVO PARADIGMA TECNICO ECONOMICO, LA GLOBALIZACION

MODELOS ECONOMICOS

DESARROLLO DE LA C&T

CONOCIMIENTO

DESARROLLO SOCIAL Y ECONOMICO

COMPETITIVIDAD

Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Mtodos de Trabajo, 2007

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La paradoja de la Globalizacin se puede definir de acuerdo a las siguientes nuevas concepciones: 1. ESCENARIO DE MUNDO SIN FRONTERAS: Teniendo en cuenta que ningn pas es autosuficiente y para su crecimiento y desarrollo necesita establecer relaciones comerciales competitivas con sus vecinos, por lo cual se requiere el comercio internacional, ya que es considerado como el motor de desarrollo de los pueblos, por tal situacin se requieren los tratados de libre comercio, tal como lo estamos evidenciando en el TLC entre Colombia y Estados Unidos, donde el fin que se persigue con este tratado es la internacionalizacin de la economa Colombiana con fines productivos. Flujo libre del comercio Flujo libre del capital n flujo libre del conocimiento Flujo libre de los individuos Fuerte incidencia en el papel de los estados

2. NUEVA RACIONALIDAD DE LO LOCAL (nacin, regin, localidad) Planificacin del desarrollo desde arriba Profundizacin de la descentralizacin: delegacin, coparticipacin, poder compartido. Redes: relaciones articuladas que permiten la prctica de la intersectorialidad e integralidad del territorio. Formas ms flexibles, plurales, facilitan creatividad, asociacin de saberes y acciones Redes de Gestin Asociada: Espacios de pertenencia y afiliacin con el nuevo concepto de territorio, desarrollo endgeno, capital social, reconstruccin de tejido social. Planificacin gestin participativa, concertada Estado y sociedad, acuerdos, integrado visiones e intereses diferentes y contrapuestos. Los mercados globalizados exigen de las empresas que le entreguen productos y servicios de calidad y a un precio razonable, adems del valor agregado del servicio posventa etc., por lo tanto la empresa debe estar en disposicin de cumplir con estos nuevos mercados y solamente lo puede lograr si es una empresa competitiva, entendiendo este trmino de la siguiente forma:

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Capacidad de identificar y aprovechar las ventajas econmicas en un mercado global de manera permanente y sostenible. Es tambin la capacidad de una organizacin para mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno socioeconmico.

Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalizacin

EL CONOCIMIENTO CIENTIFICO TECNOLOGICO EN LA GLOBALIZACION

Deseo del ser humano de saber y explicar.

Fuente para resolver problemas


UTILIDAD SOCIAL UTILIDAD ECONOMICA

UTILIDAD DEL CONOCIMIENTO

INVESTIGACION APLICADA TECNOLOGIA, INDUSTRIA Fuente: unvirtual.edu.co, Mtodos de Trabajo 2007

Por ltimo se muestra como esta conformado el nuevo modelo y hacia donde nos dirigimos.

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Grafica No. 17 El nuevo Modelo Tcnico Econmico Aos 90


CAMBIO DE PATRON TECNOLOGICO

CAD/CAM MAQUINAS CNC FMS CONTROL DE PROCESOS

APARATO PRODUCTIVO
CAMBIO DE PATRON GERENCIAL
JIT KAIZEN REINGENIERIA BENCHMARKING OUTSOURCING

MERCADO

CAMBIO MERCADOS MUNDIALES

SUPERAVIT JAPONES EXPORTACIONES ASIATICOS BLOQUES COMERCIALES PREOCUOPACION MEDIO AMBIENTE

DESAFIOS PARA LA INDUSTRIA COLOMBIANA EN EL NUEVO MODELO HOY Intensivas en recursos naturales Industrias Protegidas Industrias Locales Industrias Individuales FUTURO Intensivas en alta tecnologa Industrias con competitividad abierta Industrias Globales Industrias en redes, cadenas productivas y clusters regionales Intensivas en automatizacin

Intensivas en trabajo Industrias Contaminantes

Industrias limpias y Fuente. Unvirtual.edu.co, Mtodos de Trabajo, 2007sostenibles Generadoras de empleo altamente calificado

Intensivas en mano de obra poco calificadas

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CAPITULO DOS 2. OBJETIVO GENERAL Fomentar en el estudiante la aplicacin de los mtodos para la medicin del trabajo como herramienta para la mejora de procesos OBJETIVOS ESPECIFICOS Que el estudiante Desarrolle habilidades para que utilice las tcnicas de estudio de mtodos Que el estudiante comprenda y reconozca los diagramas de los procesos con sus caractersticas fundamentales Que el estudiante Identifique las principales caractersticas y utilidades de los diferentes diagramas Que el estudiante Reconozca todos los smbolos y emplearlos segn el tipo de diagrama que se elabora METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS

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2.1

PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MTODOS.

La ingeniera de mtodos se refiere a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por unidad. Sin embargo esta disciplina, implica trabajo de anlisis en la historia de un producto. El ingeniero Industrial esta encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto. Grafica No. 18 Mejora y Medicin del Trabajo

Mejora de Mtodos

Macro
Anlisis de Proceso

Proceso de
Desarrollo del Producto y el Proceso Micro
Estudio de Movimientos

Mejora Contnua

Medicin del Trabajo

Fuente: Handbook of human performance technology : a comprehensive guide for analyzing and solving performance problems in organizations Stolovitch, Harold D., San Francisco, Cal. : Jossey-Bass Publishers, c1992

Para desarrollar un estudio de las actividades industriales, el ingeniero debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las siguientes operaciones. Obtencin de los hechos: Reunir todos los hechos importantes relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o servicio.

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Presentacin de los hechos: Cuando toda la informacin importante ha sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis. Efectuar un anlisis: Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin en la fabrica y los principios de la economa de movimientos. Desarrollo del mtodo ideal: Seleccinese el mejor procedimiento para cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas restricciones asociadas a cada alternativa. Presentacin del mtodo: Explquese el mtodo propuesto en detalle a los responsables de su operacin y mantenimiento. Implantacin del mtodo: Considrense todos los detalles del centro de trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados anticipados. Desarrollo de un anlisis de trabajo: Efectese un anlisis de trabajo del mtodo implantando para asegurar que el operador u operadores estn adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados. Establecimiento de estndares de tiempo: Establzcase un estndar justo y equitativo para el mtodo implantado. Seguimiento del mtodo: A intervalos regulares hgase una revisin o examen del mtodo implantado para determinar si la productividad proyectada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores. Tcnicas para analizar y disear mtodos de trabajo. El estudio de mtodos lo podemos definir como el registro y el examen sistemtico de las formas de realizar actividades, con el propsito de obtener mejoras. Para su desarrollo se subdivide en ocho etapas o pasos, en donde se aplican diferentes tcnicas para analizar y disear los mtodos de trabajo, las cuales se mencionan a continuacin:

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Cuadro No. 8 Metodologa Estudio de Mtodos


ETAPA

SELECCIONAR REGISTRAR EXAMINAR

ESTABLECER

EVALUAR DEFINIR IMPLANTAR CONTROLAR

DESARROLLO El trabajo o proceso a estudiar O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso utilizado las tcnicas mas apropiadas y disponiendo los datos en la forma ms cmoda para analizarlos Los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta; y los medios empleados El mtodo ms econmico tomando en cuenta las circunstancias y utilizando las diferente tcnicas de gestin, as como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas cuyos enfoques deben analizarse y discutirse Los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo El nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones. El nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como prctica general con el tiempo fijado La aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparndolo con los objetivos

Fuente: Adaptado de OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.

Las ocho etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lgico donde el especialista del estudio de mtodos debe seguir normalmente, no obstante en la practica las cosas no ocurren as, podemos nombrar como ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo mtodo puede advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solucin. Del mismo modo podramos advertir que en el mismo mtodo se plantean nuevos problemas en otros casos. 2.1.1 Seleccin del trabajo para estudio. Cabe afirmar que toda actividad efectuada en el entorno del trabajo puede ser objeto de un anlisis para mejorar la manera en que se realiza. Con este argumento se colocara sobre las espaldas del especialista en el estudio del trabajo una carga ilimitada, que podra no resultar muy productiva. Sin embargo concentrando la atencin en varias de las operaciones esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto. Existen tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea. 62

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1. Considerar la parte econmica o la eficiencia en funcin de costos: obviamente constituye una prdida de tiempo comenzar una larga investigacin sin una importancia econmica de un trabajo. Es conveniente siempre hacerse preguntas como las siguientes: Compensara un estudio de los mtodos con respecto a este cometido?, Compensara continuar este estudio? Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes: a. Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o costosas, u operaciones con mximos ndices de desechos. b. Estrangulamientos que estn entorpeciendo las actividades de produccin u operaciones largas que requieren mucho tiempo. c. Actividades que entraan un trabajo repetitivo con un gran empleo de mano de obra o actividades que pueden durar mucho tiempo. d. Los movimientos de materiales que recorren las largas distancias entre los lugares de trabajo o que entraan la utilizacin de una proporcin relativamente grande de mano de obra o requieren una manipulacin repetida del material. 2. Considerar la parte de las tcnicas.: una de las consideraciones ms importante es adquirir una tecnologa ms avanzada, que puede ser en un equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible que la direccin automatice su trabajo de oficina o su sistema de inventarios, o introducir la automatizacin de las actividades de produccin. Al adoptar estas medidas, el estudio de los mtodos puede sealar las necesidades ms importantes de la empresa a este respecto. 3. Consideracin de la parte humana: Algunas actividades causan insatisfaccin de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotona o necesidad de estudio de los mtodos. Ejemplo una actividad que puede ser percibida como eficaz por la direccin puede crear, por otra parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en el del trabajo analizan esas actividades como parte de un programa global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran ms tangibles para los trabajadores. Limitacin del alcance del trabajo en estudio. La primera decisin que debe tomar un especialista en el estudio del trabajo es definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar, fijando sus lmites y sealando que abarcar exactamente.

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La siguiente cuestin lgica que se ha decidir es la del alcance de nuestra investigacin con respecto a cada producto o proceso. Queremos examinar toda la secuencia de la operacin que desemboca en ese producto o slo algunas partes de ella y en este caso cules? Ser ms oportuno?. Por ejemplo, concentrarse nicamente en el movimiento de los materiales? Para poder adoptar con mayor facilidad esas decisiones se debe entender el problema que se plantea o la situacin actual, antes de examinar soluciones o las mejoras. El conocimiento de la situacin sea a travs de la experiencia o mediante conversaciones con las diversas personas participantes proporcionar al especialista en el estudio del trabajo un indicio de los limites de su investigacin, por lo menos en la etapa inicial. 2.1.2 Registrar, Examinar y Establecer el nuevo mtodo Registrar los hechos: El xito del procedimiento depende del grado de exactitud con que se registren los hechos, ya que sirven como base para hacer un examen crtico, y para idear el mtodo perfeccionado. Por consiguiente, es importante y esencial que las anotaciones sean claras y concisas. La forma ms fcil de mostrar consiste en anotarlos por escrito, pero, desgraciadamente este mtodo no se presta para registrar tcnicas complicadas que son muy frecuentes en la industria moderna. As es, especialmente, cuando tiene que constar cada detalle nfimo de un proceso u operacin. Para describir exactamente todo lo que se hace, incluso en un trabajo sencillo que se cumpla en unos minutos, seguramente se necesitaran varias pginas de escritura menuda, que requieran atentos estudios antes de que el lector pueda tener total seguridad de que asimilo todos los detalles. Para evitar dicha dificultad se idearon otras tcnicas o instrumentos de anotacin, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas con precisin y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en fbricas o pases muy distintos. Las tcnicas ms corrientes son los grficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos, cada uno con su respectivo propsito. (Ver numeral 2.2 REPRESENTACIN GRAFICA). Examinar con espritu crtico Es el mtodo de efectuar el examen crtico sometiendo sucesivamente cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas. 64

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Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que podemos clasificar en dos categoras: 1. Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia pieza objeto del estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o examina. 2. Aquellas en que no se la toca y est, o bien almacenada o bien detenida en una espera. La primera puede subdividirse en tres grupos: Actividades de Preparacin para que la pieza pueda o materia pueda estar lista y en `posicin para ser trabajada. Operaciones Activas que modifican la forma, composicin qumica o condicin fsica del producto. Actividades de salida como sacar el trabajo de la maquina o del taller que es salida para una operacin puede ser preparacin para la siguiente. Como se puede observar las actividades de preparacin y salida pueden corresponder los smbolos de transporte e inspeccin, pero las operaciones activas pueden representarse solamente con el smbolo de operacin. Es obvio que el ideal consiste en lograr la mayor proporcin posible de las operaciones activas, puesto que son las nicas que hacen evolucionar el producto de su estado de materia al del artculo acabado. Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las operaciones claves. Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para averiguar:

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Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Mtodos


el PROPSITO el LUGAR la SUCESIN la PERSONA los MEDIOS Con objeto de Con que? Dnde? En que? Por Quien? Por Donde? ELIMINAR COMBINAR ORDENAR DE NUEVO SIMPLIFICAR dichas actividades Se emprenden las actividades

Fuente: Adaptado de OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.

En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio, sistemticamente y con respeto a cada actividad registrada, el propsito, lugar, sucesin, persona y medios de ejecucin, y se le busca justificacin a cada respuesta. Las preguntas preeliminares relacionan con el propsito, para eliminar, el lugar, para combinar, a la persona y a los medios que se utilizan en desarrollo del proceso de produccin y sern las siguientes: Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad
Que se hacen en realidad? PROPSITO: ELIMINAR partes innecesarias del Trabajo Por que hay que hacerlo? LUGAR: Dnde se hace? Por qu? COMBINAR Se hace all? PERSONA: Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona? SUCESIN: Cundo se hace? Por qu? MEDIOS: Cmo se hace? Por qu? Fuente: Fuente: Adaptado de OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.

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Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan y detallan las preguntas preliminares para poder determinar s, a fin de mejorar mtodo el empleado, sera factible y preferible remplazar la sucesin, la persona y / o los medios. En esta segunda fase del interrogatorio (despus de haber preguntado ya el propsito de cada actividad, que se hace, y porqu se hace), el investigador pasa a averiguar qu ms podra hacerse, y por lo tanto que se debera hacer. Esta forma profundiza las repuestas que se haban obtenido sobre el lugar, la secesin, la persona y los medios. Se tiene una idea bastante cercana de las diferencias de la operacin que esta presente y las posibilidades que surja un nuevo mtodo perfeccionado. Sin embargo, la solucin no es muy evidente y es posible que haga falta hacer otras averiguaciones. Por eso no es prudente adoptar principalmente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas. Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer todo el conjunto de tcnicas disponibles para crear un nuevo mtodo perfeccionado. Con la prctica y con el tiempo en el empleo de la tcnica del cuestionario el especialista en el estudio del trabajo adopta una actitud inquisitiva en busca constante de la eficiencia. Al concluir esta fase de la creacin de un nuevo mtodo se registra en su diagrama correspondiente. 2.1.3 Definir, Implantar, y Mantener el mtodo en uso Una vez evaluado el proceso, es importante que el mtodo nuevo sea definido. En los trabajos que no se ejecuten con mquinas o herramientas, lo ms conveniente es redactar, y que quede por escrito las normas de ejecucin, y para ello se debe llenar un formato, llamado hoja de instrucciones del operario y que tiene varias funciones: 1. Dejar constancia del mtodo perfeccionado, con todos los detalles que puedan ser consultado en el momento que se necesite. 2. Puede usarse para explicarse el nuevo mtodo a la direccin, a los supervisores, y los propios operarios. All tambin se incluyen los cambios, si los hay, que deben hacerse de la posicin de las mquinas o lugares de trabajo. 3. Facilita el proceso de adaptacin y formacin de los operarios, ya que pueden usarlo como referencia hasta que dominan completamente el nuevo mtodo. 4. En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para fijar normas.

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Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras claras y sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe seguir el operario, por lo general se identifican como necesarios tres tipos de datos: 1. Herramientas y equipos que se usarn, y las condiciones generales del trabajo. 2. Mtodo que se aplicar. La cantidad de detalles que se expliquen variar segn la magnitud y tiempo de ejecucin de la tarea. 3. Un, dibujo de la posicin de los trabajadores u operarios y las herramientas y maquinaras. Implantar el mtodo perfeccionado En esta fase se necesita la cooperacin de todos los actores de la empresa, personal de direccin, Sindicatos, y trabajadores, as como la destreza del especialista en estudio de trabajo, (quien dise el nuevo mtodo), al momento de transmitir sus ideas y explicar de la manera ms clara y sencilla posible, cual es su meta, as como la capacidad que tenga para inspirar confianza en los operarios de que sus ideas realmente mejorarn su desempeo laboral. Esta actividad de puede desarrollar en cinco etapas: 1. Obtener la aprobacin de la direccin. 2. La aceptacin del Jefe de rea donde se implantar el nuevo mtodo. 3. Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que estn en el entorno del proceso. 4. Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores. 5. Hacerle seguimiento a la implantacin hasta comprobar que se est cumpliendo de la manera correcta y permanentemente. Hay varios factores que deben evaluarse, tales como: Si el nuevo mtodo influir en la cantidad de trabajadores que actualmente desempean la tarea, este (el mtodo) debe ser consultado el representante de los trabajadores para tomar las medidas necesarias. Estas medidas deben ser tomadas tratando de ocasionar las mnimas molestias y trastornos. Los tres primeros pasos van dirigidos a mostrar la importancia del trabajo de direccin, instrucciones y capacitacin de todo el personal involucrado. Cuando no es necesario una reduccin o una transferencia de personal, es mucho ms fcil que los trabajadores acepten un nuevo mtodo, sobre todo si se les ha permitido participar en los pasos de su establecimiento. Se debe pedir a los 68

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trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas sobre las mejoras que pueden hacerse, y debe darse el crdito correspondiente a todos aquellos de una u otra manera han aportado ideas para el diseo del nuevo mtodo. Capacitacin y readaptacin profesional de los operarios La readaptacin ser mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor pericia manual, y en aquellos donde desde hace muchos aos se desempean mtodos tradicionales. Lo importante es tratar de crear el hbito de hacer la tarea de manera correcta. Una de las formas de enseanza la constituyen la proyeccin de pelculas, donde se evidencia la manera correcta de efectuar las tareas, as como los diagramas ilustrados, en donde se explique con claridad l por que de cada movimiento. Al principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecucin significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los perodos de prctica deben ser ms cortos que los de descanso, cuando el operario ha empezado a captar los nuevos mtodos y a adquirir velocidad estos descansos se vuelven ms cortos. Controlar el Cambio Debe decidirse el momento oportuno para realizar la sustitucin, deber tener en cuenta que an cuando el nuevo mtodo sea muy efectivo, en el momento de la transicin bajar la produccin, hasta que los trabajadores adquieran velocidad. Para una sustitucin sencilla el control del proceso puede ser tan simple como un registro diario de actividades. Para los ms complejos se puede usar un anlisis ms profundo. Mantener en uso en nuevo mtodo Se debe controlar que una vez implementado el nuevo mtodo, los operarios no vuelvan a los mtodos anteriores. Debemos definirlo, y especificarlo, es necesario especificar las herramientas, la disposicin de los lugares de trabajo y los elementos de movimientos, evitando que pueda presentarse alguna mala interpretacin. El procedimiento para mantener un nuevo mtodo puede depender del tipo de relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo, y el rea de la empresa en donde se ha implementado en dicho mtodo. Cuando el responsable est directamente ligado con el rea donde se aplica el mtodo est en condiciones de efectuar el seguimiento a los mtodos aplicados. Cuando no es as puede ser necesario el establecimiento de un proceso formal de control y verificacin.

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2.1.4 Establecer el procedimiento bsico del trabajo asignado. Una vez efectuados los estudios de mtodos debemos estar en capacidad de efectuar la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones en una unidad administrativa, o en dos ms de ellas. Se incluyen adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin, informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. El proceso debe ser registrado y transmitido sin distorsin, la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se esta realizando adecuadamente. 2.2 REPRESENTACIN GRAFICA DE LAS ACTIVIDADES

Los grficos utilizados se dividen en dos categoras: 1. Los que sirven para consignar una sucesin de hechos o acontecimientos en el orden que ocurren, pero sin producirlo a escala. 2. Los que se registran los sucesos, tambin en el orden en que ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se observe mejor la accin mutua de sucesos relacionados entre s. Grafica No. 19 Tipos de Grficos

Fuente: DUGOTEX Ltda., 2002

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Los grficos y diagramas de uso ms corrientes en el estudio de mtodos son los siguientes: Cuadro No. 11 Tipos de grficos utilizados
1. GRFICOS Que indican la SUCESIN de los hechos Cursograma sinptico del proceso Cursograma analtico del operario Cursograma analtico del material Cursograma analtico del equipo o maquinaria Diagrama bimanual Cursograma administrativo Con ESCALA DE TIEMPO Diagrama de actividades mltiples Que indican MOVIMIENTO Diagrama de recorrido o de circuito Diagrama de hilos Flujogramas Industrial, Revert, Mxico,

2. GRFICOS 3. DIAGRAMA

4. OTROS

Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin 1960.

Smbolos empleados en los Cursogramas Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u operacin resulta ms fcil emplear una serie de cinco smbolos uniformes que seguramente se dan en cualquier fbrica u oficina. Constituyen una clave muy cmoda, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se esta analizando. Cuadro No. 12 Simbologa Informacin Bsica
Descripcin de actividades. Tiempos y distancias. Equipo y herramientas utilizadas. Materiales empleados. Tipo y cantidad de personal. Condiciones de trabajo.

Simbologa para Actividades


Operacin

Demora Inspeccin x Volumen Inspeccin x Calidad Actividad Combinada

Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3 ed, Madrid, 1961

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Se puede presentar una actividad combinada: Cuando se desea indicar que varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo operario en un mismo lugar de trabajo se combinan los smbolos de esas actividades. En el siguiente cuadro se muestra una explicacin ms detallada de los smbolos utilizados en los cursogramas: Cuadro No. 13 Smbolos cursograma

Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3 ed, Madrid, 1961

2.2.1 El cursograma sinptico del proceso. Siempre es til ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad antes de emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el cursograma sinptico. Se anotan solo las operaciones principales, as como las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en cuenta quien las ejecuta ni donde se llevan a cabo. Para preparar ese cursograma solo se necesita los dos smbolos correspondieres a Operacin y a Inspeccin y cuando se conoce el tiempo tambin se incluye. 2.2.2 El cursograma analtico. Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que corresponda. 1. Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que trabaja.

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2. Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el material. 3. Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo. El Cursograma analtico se establece de forma anloga al sinptico, pero utilizando, adems de los smbolos de Operacin e Inspeccin Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a utilizar los mismos smbolos y se aplican los procedimientos similares. Con la representacin grafica los hechos, se obtiene una visin general de lo que sucede y se entiende fcilmente tantos los hechos en s como su relacin mutua. En los grficos se ilustra con claridad la forma en que se efecta un trabajo. Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observacin directa. Una vez inscritos, puede uno despreocuparse de recordarlos, pero ah quedan para consultarlos. GRFICOS DE DESPLAZAMIENTO Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que los trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos de la zona de trabajo, con instrumentos o sin ellos. Para evaluar este tipo de desplazamiento se usan como elementos de referencias, distintos tipos de diagramas para tener una idea lo ms clara posible de lo que se est haciendo, y de que manera puede mejorarse este desplazamiento para ahorrar energa, tiempo y elevar la productividad, dentro de los cuales podemos mencionar: 2.2.3 Diagrama de Operaciones de Proceso Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto o pieza principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancias y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso. El diagrama de operaciones de proceso permite ver con claridad el problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente podr ser resuelto.

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2.2.3.1

Elaboracin del Diagrama de Operaciones de Proceso

Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas prefieren separar las operaciones manuales de aquellas que se refieren a los trmites administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de obra directa, mientras que los referentes a simples trmites (papeleo) normalmente son una parte de los costos directos o gastos. Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estndar. Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el analista debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la hoja. Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales que entroncan con las lneas de flujo verticales para indicar la introduccin de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho algn trabajo durante el proceso. Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin. A menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones. 2.2.3.2 Utilizacin del Diagrama de Operaciones de Proceso

Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin desde el punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se estudia el diagrama de operaciones: 1. Propsito de la operacin 2. Diseo de la parte o pieza 3. Tolerancias y especificaciones 4. Materiales 5. Proceso de fabricacin 6. Preparacin y herramental 7. Condiciones de trabajo 8. Manejo de materiales 9. Distribucin en la planta 10. Principios de la economa de movimientos 74

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El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad de informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones competidoras. Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones
Perno de tope 1.50 min. 14 Tornear espiga, biselar extremo y cortar Quitar rebabas Verificar medidas Desengrasar Cromar Verificar acabado 0.09 Pintura 0.48 12 05 Discos 4.20 min. 0.60 1.32 0.40 07 08 Eje Taladrar 1.5 min. agujero concntrico al eje 0.60 01 02 01 4.20 1.20 03 04 02 0.09 Pintura Pintar Verificar acabado 1.20 2.70 0.48 05 06 03 13 18 08 Pulir Verificar dimensiones y acabado Fresar Quitar rebabas Verificar fresado Desengrasar Pintar Verificar acabado Montar discos Fijar perno de tope al montaje Inspeccin final

Pulir

0.30

15

06

Hacer 09 agujero transversal Rebarbar 10 agujero perno de tope 04 11 Verificar medidas desengrasar

0.09 0.36

16 17

07

Bocina

Diagrama de operaciones del proceso para la fabricacin de unas pesas para gimnasia

Fuente: KRICK, Edward. Ingeniera de mtodos. Mxico: Editorial Limusa. 1973

2.2.4 Diagrama de Flujo del Proceso Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos aplicables a un componente o a una sucesin de trabajos en particular. Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento. 75

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Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin empleados en el diagrama de operaciones. Una pequea flecha indica transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un tringulo equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea, cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efecta una operacin y una inspeccin en una estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro con un crculo inscrito de este dimetro. 2.2.4.1 Elaboracin del Diagrama de Curso de Proceso

Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser identificado correctamente con un ttulo. La informacin mencionada comprende, por lo general, nmero de la pieza, nmero del plano, descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la persona que elabora el diagrama. El smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la circulacin. As, cuando hay flujo en lnea recta se coloca el smbolo con la flecha apuntando a la derecha del papel, cuando el proceso se invierte o retrocede, el cambio de sentido o direccin se seala dibujando la flecha de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efecta en un edificio de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso que se efecta siguiendo esa direccin, y una flecha que apunte hacia abajo indicar que el flujo de trabajo es descendente. Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de una pieza, tanto mayor ser el incremento en el costo acumulado y, por tanto, es de importancia saber qu tiempo corresponde a la demora o al almacenamiento. El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes indicando la hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay que inspeccionar peridicamente la seccin para ver cundo regresaron a la produccin las partes marcadas. El analista obtendr valores de tiempo suficientemente exactos, si 76

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considera un cierto nmero de casos, registra el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados. 2.2.4.2 Utilizacin del Diagrama de Curso de Proceso

Este diagrama, como el diagrama de operaciones del proceso, no es un fin en s, sino slo un medio para lograr una meta. Se utiliza como instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos de un componente. Como el diagrama muestra claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duracin de estos elementos. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial consideracin a: 1. 2. 3. 4. Manejo de materiales Distribucin de equipo en la planta Tiempo de retrasos Tiempo de almacenamientos

A continuacin se muestra un diagrama de flujo correspondiente a una institucin Estatal, desarrollando un proceso de concesin de permiso. Aqu se evidencia que estos diagramas tambin tienen utilidad en la descripcin de procesos de prestacin de servicios y no se encasillan en procesos de tipo industrial. Grafica No. 21 Diagrama de Flujo

Fuente: Minagricultura, Per, 2004

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2.2.5 Diagrama de Recorrido de Actividades Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la informacin pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es una representacin objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas veces esta informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo. Por ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que permita disminuir la distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspeccin y puntos de trabajo. La mejor manera de obtener esta informacin es tomar un plano de la distribucin existente de las reas a considerar en la planta, y trazar en l las lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una actividad a otra. Una representacin objetiva o topogrfica de la distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se conoce como diagrama de recorrido de actividades. Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando peridicamente pequeas flechas a lo largo de las lneas de recorrido. Si se desea mostrar el recorrido de ms de una pieza se puede utilizar un color diferente para cada una. Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del diagrama de curso de proceso, pues en l puede trazarse el recorrido inverso y encontrar las reas de posible congestionamiento de trnsito, y facilita as el poder lograr una mejor distribucin en la planta.

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Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales


Almacn central
2 1 2

Taller de fresado

Taller de tornos

1 2

1 2 1 3 3

3 1 6 4 4

1 4

Montaje

Inspeccin

Traz ado y corte


5 6

Taller de rectificado Acabado

Soldadura
7 6

Taller de taladros

Fuente: OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002..

Diagramas de recorrido Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo cualesquiera. Las unidades son por lo general el peso o la cantidad transportada y la frecuencia de los viajes. Se usa a menudo para el manejo de materiales y el trabajo de distribucin. Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una distribucin de equipo en planta si se buscan sistemticamente. Debern disponerse las estaciones de trabajo y las mquinas de manera que permitan el procesado ms eficiente de un producto con el mnimo de manipulacin. No se haga cambio alguno en una distribucin hasta hacer un estudio detallado de todo los factores que intervienen, el analista de mtodos debe aprender a reconocer una distribucin deficiente y presentar los hechos a quien corresponda para su consideracin. Los programas de computadora pueden proporcionar rpidamente 79

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distribuciones que constituyen un buen principio en el desarrollo de la distribucin recomendada. Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el analista debe hacer recomendaciones que no slo deban ser efectivas sino tambin reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es mantener los servicios de planta, como el sistema elctrico y el de ventilacin principalmente. Otro es mantener la flexibilidad en relacin con el equipo de manejo de material y mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en reas que probablemente nunca necesitarn ser cambiadas. Las reas de almacenamiento deberan ser localizadas en aquellos sectores donde se han contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto tiempo, de manera que stas sean las menos costosas de alterar. Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades

TALADRADORA

BANCO DE INSPECCIN 2 3

CABEZAL DE VELOCIDAD

MAQUINA DE ESTAMPADO

B
4

TANQUE

PLATAFORMA

1
TRASPORTADORA DE RODILLOS

DRENAJE
MAQUINAS PULIDORAS

6 HORNO DE SECADO

TANQUE DE PARQUERIZADO

TANQUE DE ENJUAGUE

MESA DE ENCOLADO

RUEDA DE ESMERIL

Fuente: Adaptado Mxico, 1960.

de Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin Industrial, Revert,

2.2.6 Diagrama de hilos Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide el trayecto de los trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesin determinada de hechos. Este tipo de diagrama nos ayuda a estudiar la trayectoria detallada del movimiento de materiales, el movimiento de las manos del operario en el rea de trabajo inmediata 80

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o en el camino recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro, debe prolongarse el anlisis a un largo periodo de trabajo, para tener un cuadro equilibrado de esas trayectorias. Se puede hacer una pelcula para obtener una amplia informacin o, ms simplemente, pueden registrarse las secuencias de los movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos casos, si se debe analizar y mejorar la informacin, se necesita una representacin visual. A este objeto se ha concebido la tcnica del diagrama de hilos. Usos del diagrama de hilos. Una vez completado el diagrama, se usa para examinar los movimientos como un todo, para ver donde esta situada la mayor concentracin de movimientos. Esta tcnica es muy utilizada como medio para localizar los puntos dbiles y que precisan de un anlisis mas completo. La cuerda sigue el movimiento del operador o del material. El modelo resultante muestra al investigador que partes del trabajo provocan mayor nmero de movimientos. Estas son las partes que precisan una investigacin mas detallada. Al mismo tiempo, la concentracin de cordeles entre varias secciones demuestra la mayor relacin entre estas y sugerirn cambios en la distribucin en la planta o en el proceso a sugerir para acortar la trayectoria del movimiento. Los ejemplos ms tpicos de trayectorias de movimientos que requieren un anlisis mediante la tcnica del diagrama de hilos se presentan cuando el trabajo es voluminoso o pesado. En el montaje de las bases de grandes aparatos, debido al tamao del material y a la dificultad de su manejo, estas bases se instalan a lo largo de un banco. El operario camina de una a otra, aadiendo un pequeo componente a cada una y volviendo para aadir el siguiente, hasta que todos los montajes se completan al mismo tiempo. Como resultado de un diagrama de hilos de este excesivo recorrido se puede eliminar. Otro caso lo tenemos, aunque el material no sea especialmente grande o pesado, siempre que la naturaleza del proceso sea tal que ocasione una pausa en el sistema de montaje y haga necesario trabajar con varias piezas al mismo tiempo. As sucede, por ejemplo, en los procesos de secado o de coccin. Un segundo tipo de trabajo, particularmente idneo para su investigacin mediante la tcnica del diagrama de hilos, se halla en algunas formas de trabajo en maquina. Cuando un operario atiende varias maquinas y efecta varias operaciones diferentes en una secuencia irregular, controlado solo por las necesidades de las maquinas, se puede hacer un diagrama de hilos para el registro de sus movimientos. 81

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Esto revelara cualquier irregularidad o complejidad en la trayectoria de los movimientos y podr sugerir donde deben intentarse algn perfeccionamiento en la organizacin de trabajo para reducir la longitud de la trayectoria y dar mas oportunidades al operario para atender las demandas de la mquina. Los diagramas de hilos son de particular inters al planear una distribucin en planta, cuando el movimiento del material y operarios es de gran importancia. Si se debe modificar un plan ya existente, deben hacerse diagramas por separado de todos los movimientos de los operarios y materiales, antes de realizar ningn cambio. Los diagramas deben luego compararse y los cambios sugeridos por cada uno se coordinan en un solo dibujo de la distribucin en planta modificada, terico, realizado a la misma escala. Al planear un nuevo departamento o fbrica, pueden ser muy tiles los diagramas de hilos, pero la trayectoria trazada para el movimiento solamente puede ser terica. Por lo tanto, los diagramas solo pueden hacerse a partir del cocimiento que se tenga de los procesos y no por observacin directa. 2.2.7 Diagrama de circulacin El diagrama de circulacin o de flujo es un esquema de distribucin en planta de pisos y edificios, que muestra la ubicacin de todas las actividades que aparecen en un diagrama de proceso. El trazado de movimientos de materiales y hombres que se ha representado en el diagrama de proceso se seala sobre el diagrama de circulacin por medio de lneas o hilos. Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulacin por el smbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de proceso. La direccin del movimiento se indica colocando flechas de forma que apunten en la direccin de flujo. Si un movimiento retrocede sobre el mismo trazado o es repetido en la misma direccin, se dibujan lneas separadas para cada movimiento para dar nfasis a este retroceso. Cuando es deseable mostrar el movimiento de ms de un material o de una persona sobre el mismo diagrama de circulacin, cada uno puede ser identificado por lneas o hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un material o una persona, se puede usar un color para el mtodo actual y otro para el mtodo propuesto.

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El diagrama de circulacin es un complemento necesario del diagrama de proceso, cuando el movimiento es un factor importante. Muestra retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestin de trfico y acta como gua para una distribucin en planta mejorada. Cuando se estudia una redistribucin, se acostumbra emplear planos de plantas, construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas las maquinas y equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o ejecutivo no tcnico, es mejor emplear modelos tridimensionales. Esto permite una mayor participacin en el desarrollo de una nueva distribucin. Esto puede producir una mejor distribucin y crear una mejor aceptacin de ella, dado que muchos de los afectados han tomado parte en su desarrollo. Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulacin
Almacn central
2 1 2

Taller de fresado

Taller de tornos

1 2

1 2 1 3 3

3 1 6 4 4

1 4

Montaje

Inspeccin

Trazado y corte
5 6

Taller de rectificado Acabado

Soldadura
7 6

Taller de taladros

Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin Industrial, Revert, Mxico, 1960.

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2.2.8 Diagrama de Actividades Mltiples El diagrama de actividades mltiples es un diagrama en que se registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, mquina o equipo) segn escala de tiempos comn para mostrar la correlacin entre ellas. Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las mquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al mximo. El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin de trabajo a la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a cabo el balance de las actividades del hombre y su mquina.

Informacin Bsica Descripcin de actividades.


Tiempos de actividades. Informacin Relevante
Distancias recorridas. Equipo y herramental usado. Distribucin fsica. Condiciones de trabajo. Materiales usados.

Simbologa para Actividades

Operarios

Mquina
- En ocio. - Trabajan slos. - Trabajan juntos.

Pasos para realizarlo Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas repetitivas y que causen dificultades en el proceso. En segundo lugar, determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se quiere diagramar. En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en sus elementos e identificarlos claramente. El siguiente paso se dar cuando los elementos de la operacin han sido identificados, entonces

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se procede a medir el tiempo de duracin de cada uno. Finalmente, con los datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el diagrama. Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso hombre-mquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efecta para analizar y mejorar una sola estacin de trabajo como previamente s haba sealado; este se debe, principalmente, a que actualmente existen mquinas semiautomticas o automticas, en las que el personal que las opera permanece ocioso cuando la mquina esta funcionando, por lo que sera conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la operacin de otras mquinas. Grafica No 25 Diagrama Actividades Mltiples

Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin Industrial, Revert, Mxico, 1960.

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Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer las operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio. Adems se conocer el tiempo de actividad e inactividad de su mquina, as como los tiempos de carga y descarga de la misma. Una vez que hemos identificado la operacin que vamos a diagramar, aplicando los puntos que fueron sealados con anterioridad, se procede a la construccin del diagrama. 2.2.9 Grfico de trayectoria Es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los movimientos de los trabajadores, materiales o equipos entre cualquier nmero de lugares durante cualquier periodo dado de tiempo. Para su elaboracin se siguen los siguientes pasos: Registrar: Se observan y anotan los desplazamientos, dentro de la misma oficina. Luego se resumen los movimientos de dos maneras, una en donde se apuntan las llegadas, y otro las salidas del mismo punto. Examinar: Con sentido crtico las observaciones registradas, y basndonos en ellas buscar la manera de ahorrar los recorridos actuales. 2.2.10 Flujogramas

Es una representacin grfica de la secuencia de actividades de un proceso. Adems de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo que se realiza en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas involucradas (en la cadena cliente/proveedor). El flujograma hace ms fcil el anlisis de un proceso para la identificacin de: las entradas de proveedores; las salidas de sus clientes y de los puntos crticos del proceso. SIMBOLOS El flujograma utiliza un conjunto de smbolos para representar las etapas del proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las operaciones y la circulacin de los datos y los documentos. Los smbolos ms comunes utilizados son los siguientes: Lmites: Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:

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Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de quien la ejecuta se registra al interior del rectngulo:

Documento: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva. En su interior se anota el nombre que corresponda:

Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una decisin. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen del rombo muestran la direccin del proceso, en funcin de la respuesta real:
3

2.3

ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS

El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un trabajo en la forma ms eficiente. Para lograr este propsito, es preciso dividir un trabajo en todos sus elementos bsicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si esto no es posible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se trata de buscar un mejor mtodo de trabajo que sea ms fcil y ms econmico. Para llevar a cabo este anlisis se dispone de las siguientes tcnicas, los principios de la economa de movimientos, el diagrama bimanual de trabajo y el anlisis de movimientos bsicos. 87

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2.3.1 El estudio de movimientos El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos El primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas. Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA 8: Cuadro No.14 Therbligs THERBLIG Buscar Seleccionar Tomar o Asir Alcanzar Mover Sostener Soltar Colocar en posicin Precolocar en posicin Inspeccionar Ensamblar Desensamblar Usar Retraso Inevitable Retraso Evitable Planear Descansar LETRA O SIGLA B SE T AL M SO SL P PP I E DE U DI DEV PL DES COLOR negro Gris Claro Rojo Verde Olivo Verde Dorado Carmn Azul Azul Cielo Ocre Quemado Violeta Oscuro Violeta Claro Prpura Amarillo Ocre Amarillo Limn Castao o Caf Naranja

Fuente: Adaptado de Niebel, Benjamin, Ingeniera Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega,
1996.

Niebel, Benjamin, Ingeniera Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996

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Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as: 1. Eficientes o Efectivos De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y precolocar en posicin De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y desensamblar 2. Ineficientes o Inefectivos Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en posicin, inspeccionar y planear Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable, descansar y sostener 2.3.2 Los principios de la economa de los movimientos9 Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos al diseo del equipo y las herramientas. Los relativos al uso del cuerpo humano 1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso. 2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste. y efectuarse

3. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular. 4. Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y bruscos.

http://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm) Plataforma Tecnologico de Monterrey, Gestin de la Produccin, Enero de 2007.

Blackbopard

Instituto

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5. Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos se deben limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Estas clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son: Movimientos Movimientos Movimientos Movimientos Movimientos de de de de de dedos. dedos y mueca. dedos, mueca y antebrazo. dedos, mueca, antebrazo y brazo. dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el cuerpo.

6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las manos son difciles de realizar. 7. Los dedos ndice y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas considerables por largo tiempo. 8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el operario est de pie. 9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos flexionados. 10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo 1. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar. 2. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega por cada o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas. 3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical.

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4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de pie. 5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura adecuados. 6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la fijacin de la vista. 7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que sea posible. Los relativos al diseo del equipo y las herramientas 1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples con las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro transversal y de torreta hexagonal). 2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control deben estar fcilmente accesibles al operario y deben disearse de manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte. 3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de dispositivos de sujecin. 4. Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas mecanizadas (elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como aprieta - tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas de velocidad, etc... EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano izquierda y por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas. El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se utilizan en los diagramas de 91

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proceso pero se les atribuye un sentido ligeramente distinto para que abarquen ms detalles. El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la inspeccin de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del diagrama. Sin embargo, a veces resulta til emplear el smbolo de inspeccin para hacer resaltar que se examina algo. El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede estudiar cada elemento de por s y en relacin con los dems. As tendr la idea de las posibles mejoras que hacer. El mejor mtodo por lo general, es el que menos movimientos necesita. GUAS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL: El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior para la informacin habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar de trabajo y la informacin que se considere necesaria. Tambin se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y anlisis del tiempo improductivo. Tambin se debe considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un resumen de movimientos y anlisis del tiempo improductivo. Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas observaciones: 1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar las anotaciones. 2. Registrar una sola mano cada vez. 3. Registrar unos pocos smbolos cada vez. 4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de trabajo se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo. Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que realiza la segunda mano. 5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al mismo tiempo.

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6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin entre las dos manos corresponde a la realidad. 7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran realmente al mismo tiempo. Grafica No.26 Diagrama Hombre Maquina

Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin Industrial, Revert, Mxico, 1960.

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UNIDAD DOS ESTUDIO DE TIEMPOS

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CAPITULO UNO 1. ESTUDIO DE TIEMPOS OBJETIVO GENERAL Desarrollar en el alumno habilidades para el anlisis y aplicacin de los mtodos y procedimientos propios del estudio de Tiempos y Movimientos con el objetivo de que pueda proponer mejoras orientadas a aumentar la productividad en los sistemas de produccin de bienes y servicios. OBJETIVOS ESPECIFICOS Que el estudiante comprenda las ventajas de aplicar la medicin del trabajo. Que el estudiante comprenda las tcnicas que se emplean en la medida de los tiempos. Que el estudiante Calcule los tiempos estndar. Que el estudiante Reconozca las ventajas de los tiempos predeterminados y aplicarlos en la definicin del tiempo estndar. Que el estudiante realice el balanceo de lneas de produccin. Que el estudiante identifique las utilidades de las curvas de aprendizaje.

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1.1

ASPECTOS BASICOS

El Estudio de tiempos implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos, datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista de tiempos debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su utilizacin juiciosa y correctamente. 1.1.1 Estudio de los Tiempos de Trabajo Esta tcnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo preestablecido. El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecucin de un trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricacin, y que estn condicionados por la capacidad de produccin que posee la organizacin as: La maquinaria Para controlar el funcionamiento de las mquinas, departamentos; para saber el porcentaje de paradas y sus causas, para programar la carga de las mquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribucin en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y disear los equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc. El personal Para determinar el nmero de operarios necesarios, establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc. El producto Para comparar diseos, para establecer presupuestos, para programar procesos productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc. 96

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Otros Para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de inters que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de adquisicin de los materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc. El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estn correctamente resueltas y esto de-pender de la bondad de los tiempos de trabajo calculados. Por otra parte, los tiempos calculados han de ser precisos porque: 1. De su duracin depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la empresa. 2. Unos tiempos de trabajo mal calculados son el inicio de la mayora de los problemas laborales. OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS 1. 2. 3. 4. Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos Conservar los recursos y minimizan los costos Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de energa Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta calidad

1.1.2 Definicin estudio de tiempos Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables. Se deben compaginar las mejores tcnicas y habilidades disponibles a fin de lograr una eficiente relacin hombre-mquina. Una vez que se establece un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto es fundamental para asegurar la productividad de la organizacin. Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen tambin la definicin 97

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del problema en relacin con el costo esperado, la reparacin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de stas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos segn la produccin considerada, la utilizacin de los tiempos apropiados y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el mtodo prescrito sea puesto en operacin cabalmente.10 1.1.3 Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su totalidad una serie de elementos que a continuacin se describen para llevar a buen trmino dicho estudio. Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en primer orden es una decisin que depende del objetivo general que perseguimos con el estudio de la medicin. Se pueden emplear los siguientes criterios para hacer la eleccin: El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado con el costo anual de la operacin que se calcula mediante la siguiente ecuacin:
Costo anual de operacin = (actividad anual) (tiempo de operacin) (salario horario)

Donde: Actividad anual: Sumatoria de los tiempos (de todas las actividades), que realiza el operario en un ao Tiempo de operacin: Tiempo que ocupa el operario para realizar determinada actividad Salario horario: responde al calculo del valor de una hora de trabajo de acuerdo al salario devengado Una expresin particular, de costo de operacin de un sistema de informacin, estara dada por : Costo de Operacin (Co). Los costos de operacin estn construidos por aquellos factores de mantenimiento preventivo y correctivo, tanto de hardware como de software, como es el caso de limpieza del hardware (en caso de ser requerido), cambio de discos, memoria, actualizacin de software. Todos los gastos incurridos
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Niebel, B., Ingeneira Industrial; Mtodos, tiempos y movimientos, 2 ed, Mxico, 1980

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por prdida de operacin o soporte reactivo de la solucin caeran aqu, por ejemplo cadas por virus, intrusos y dems problemas. El Costo de operacin lo podramos calcular con: Co = Nmero de incidentes promedio por ao * nmero de aos de la solucin en funcionamiento * costo por hora de servicio * tiempo aproximado para reparar la falla Segn necesidades especficas. Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los siguientes puntos: Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia Actitud frente al trabajador El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar de no criticarlas con el trabajador No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir su colaboracin. Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de tiempos. El operario espera ser tratado como un ser humano y en general responder favorablemente si se le trata abierta y francamente. Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar una operacin que no haya sido normalizada. La normalizacin de los mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las operaciones que se realizan en la fbrica. En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las mquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se requiere para ejecutar dicha operacin como lentes, mascarilla, delantales, botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operacin como la tolerancia y los acabados y por ltimo, un anlisis de los movimientos de mano derecha y mano izquierda. Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de material ser siempre entregada al operario de la misma condicin y que l ser capaz de ejecutar su operacin haciendo una cantidad definida de trabajo, con los movimientos bsicos, mientras siga usando el mismo tipo y bajo las mismas condiciones de trabajo.

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La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un aumento en la habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad y disminuye la supervisin; el nmero de inspecciones necesarias ser menor, logrndose una reduccin en los costos. 1.1.4 Ejecucin del estudio de tiempos Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente, obtenida mediante observacin directa, en previsin de que sea menester consultar posteriormente el estudio de tiempos. La informacin se puede agrupar como sigue: Informacin que permita identificar el estudio cuando se necesite. Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la instalacin o la mquina Informacin que permita identificar al operario Informacin que permita describir la duracin del estudio. Es necesario realizar un estudio sistemtico tanto del producto como del proceso, para facilitar la produccin y eliminar ineficiencias, para lo que se debe considerar lo siguiente: Cuadro No.15 Parmetros estudio sistemtico del Producto Objeto de la operacin Tolerancias y especificaciones Proceso de manufactura Condiciones de trabajo Distribucin de mquinas y equipos Diseo de la pieza Material Preparacin de herramientas y patrones Manejo de materiales Principios de economa de movimientos

Objeto de la operacin: Hay que determinar si una operacin es necesaria antes de tratar de mejorarla. Si una operacin no tiene objeto til, o puede ser reemplazada o combinada con otra, debe ser eliminada por lo que se puede suspender el anlisis de dicha operacin. Diseo de la pieza: El diseo de los productos utilizados en un departamento es importante. El diseo determina cuando un producto satisfar las necesidades del cliente. ste es un factor de mayor importancia que el costo. Los diseos no son permanentes y pueden ser cambiados. Es necesario investigar el diseo actual para

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ver si ste puede ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin afectar la utilidad del producto. Tolerancias y eficiencias: Las especificaciones son establecidas para mantener cierto grado de calidad. La reputacin y demanda de los productos depende del cuidado de establecer y mantener especificaciones correctas. Las tolerancias y especificaciones nunca deben ser aceptadas a simple vista. A menudo una investigacin puede revelar que una tolerancia estricta es innecesaria o que por el contrario, hacindola muy rigurosa, se pueden facilitar las operaciones subsecuentes de ensamble. Material: Los materiales constituyen un gran porcentaje, del costo total de cada producto por lo que la seleccin y uso adecuado de estos materiales es importante; Una seleccin adecuada de stos da al cliente un producto terminado ms satisfactorio, reduce el costo de la pieza acabada y reduce los costos por desperdicio, lo que hace posible vender el producto a un precio menor. Proceso de manufactura: Existen varias formas de producir una pieza. Se desarrollan continuamente mejores mtodos de produccin. Investigar sistemticamente los procesos de manufactura idear mtodos eficientes. Preparacin de herramientas y patrones: La magnitud justificada de aditamentos y patrones para cualquier trabajo, se determina principalmente por el nmero de piezas que van a producirse. En trabajos de baja actividad nicamente se justifican aditamentos y patrones especiales que sean primordiales. Una alta actividad usualmente justifica utensilios especiales debido a que el costo de los mismos, se prorratea sobre un gran nmero de unidades. Condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo continuamente debern ser mejoradas, para que la planta est limpia, saludable y segura. Las condiciones de trabajo afectan directamente al operario. Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, produccin total, calidad del trabajo y moral del operario. Pequeas cosas, tales como colocar fuentes centrales de agua potable, dispositivos con tabletas de sal para los das calurosos, etc., mantienen al operario en condiciones que le hacen tener inters y cuidado en su trabajo. Manejo de materiales: La produccin de cualquier producto requiere que sus partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a distancias grandes o pequeas, este manejo debe analizarse para ver si el movimiento se puede hacer de un modo ms eficiente. El manejo aade mayor costo al producto terminado, por 101

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razn del tiempo y mano de obra empleados. Una buena regla para recordar es que, la pieza menos manejada reduce el costo de produccin. Distribucin de maquinaria y equipo: Las estaciones de trabajo y las mquinas deben disponerse en tal forma que la serie sistemtica de operaciones en la fabricacin de un producto sea ms eficiente y con un mnimo de manejo. Principios de economa de movimientos: Las mejoras de mtodos no necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribucin. Un anlisis cuidadoso de la localizacin de piezas en el rea de trabajo y los movimientos requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en mejoras importantes. Una de las fuentes de mayores gastos intiles en la industria est en el trabajo que es ejecutado al hacer movimientos innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede evitarse aplicando los principios experimentados de economa de movimientos. EQUIPO UTILIZADO El estudio de tiempos exige ciertos materiales fundamentales como lo son: un cronmetro o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios de estudio de tiempos y una tabla electrnica de tiempos. Generalmente se utilizan dos tipos de cronmetros, el ordinario y el de vuelta a cero. Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de tamao conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de observaciones contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la pieza, nmero de parte, fecha, operario, operacin, nombre de la mquina, cantidad de observaciones, divisin de la operacin en elementos, calificacin, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estndar, meta por hora, la meta por da y el nombre del observador. La tabla electrnica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se inserta el tiempo observado y automticamente ella calcular tiempo estndar, produccin por hora, produccin por turno y cantidad de operarios necesarios. 1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO

El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a una norma de rendimiento preestablecido.

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Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando: Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea. Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes sobre el tiempo de una operacin. Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que ocasiona retrasos en las dems operaciones. Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos. Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de alguna mquina o grupo de mquinas. 1.2.1 Pasos para su realizacin 1. Preparacin Se selecciona la operacin Se selecciona al trabajador Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Se establece una actitud frente al trabajador. 2. Ejecucin Se obtiene y registra la informacin. Se descompone la tarea en elementos. Se cronometra. Se calcula el tiempo observado. 3. Valoracin Se valora el ritmo normal del trabajador promedio. Se aplican las tcnicas de valoracin. Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado. 4. Suplementos Anlisis de demoras Estudio de fatiga Clculo de suplementos y sus tolerancias 5. Tiempo estndar Error de tiempo estndar Clculo de frecuencia de los elementos Determinacin de tiempos de interferencia Clculo de tiempo estndar 1.2.2 Tiempo Estndar Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de trabajo, utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee la habilidad 103

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requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga.11 El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin. 12 APLICACIONES DEL TIEMPO ESTNDAR 1. Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica. Slo es necesario convertir el tiempo en valor monetario. 2. Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin y de ventas podrn basarse en los tiempos estndar despus de haber aplicado la medicin del trabajo de los procesos respectivos, eliminando una planeacin. 3. Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est relacionado con hombres, materiales, mquinas, herramientas y mtodos; los tiempos de produccin le servirn para lograr la coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un patrn para medir la eficiencia productiva de su departamento. 4. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los estndares de calidad. 5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin entre los obreros y las mquinas, y proporciona a la gerencia bases para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de expansin. 6. Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el costo de mano de obra directa por pieza. 7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de obra, presupuestarn el costo de los artculos que se planea producir y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales.

11
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Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998. Niebel, B., Ingeneira Industrial; Mtodos, tiempos y movimientos, 2 ed, Mxico, 1980

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8. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo costos unitarios. 9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar sern parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de trabajo. Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar 1. Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto es, se produce un mayor nmero de unidades en el mismo tiempo. 2. Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los cuales los obreros, al producir un nmero de unidades superiores a la cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneracin extra. 13 Cmo se calcula el tiempo estndar? El tiempo estndar se determina sumando el tiempo asignado a todos los elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos elementales o asignados se evalan multiplicando el tiempo elemental medio transcurrido, por un factor de conversin.

T = (Mt) (C)
Donde: T : Mt : C: Tiempo elemental asignado Tiempo elemental medio transcurrido Factor de conversin que se obtiene multiplicando el factor de calificacin de actuacin por la suma de la unidad y la tolerancia o margen aplicable.

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Alford. L.P. y Bangs, John R, Manual de la produccin, Hispano Americana, 2 ed. Mxico, 1969

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Por ejemplo, s Mt del elemento A es de 0.14 min., y el factor de actuacin es de 0.90 con una tolerancia de 18, el T ser: T = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148 Los tiempos elementales se redondean en tres cifras despus del punto decimal. En el caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra como 0.148 min. En caso de que el resultado hubiera sido 0.1485 min., entonces el tiempo asignado quedara 0.149 min. 1.2.3 Tiempo Real El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado realmente por el operario durante un estudio de tiempos.14 1.2.4 Tiempo Normal La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por el operario normal o estndar para realizar la operacin cuando trabaja con velocidad estndar, sin ninguna demora por razones personales o circunstancias inevitables. Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio, se fijar, con todo cuidado, en la actuacin del operario durante el curso del mismo. Muy rara vez esta actuacin ser conforme a la definicin exacta de los que es la normal , o llamada a veces tambin estndar. De aqu se desprende que es esencial hacer algn ajuste al tiempo medio observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal. El tiempo real que emplea un operario superior al estndar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal; del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estndar para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal. Slo de esta manera es posible establecer un estndar verdadero en funcin de un operario normal. Clculo de tiempo normal La longitud del estudio de tiempos depender en gran parte de la naturaleza de la operacin individual. El nmero de ciclos que deber observarse para obtener un
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Niebel, B., Ingeneira Industrial; Mtodos, tiempos y movimientos, 2 ed, Mxico, 1980

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tiempo medio representativo de una operacin determinada depende de los siguientes procedimientos: Por frmulas estadsticas Este procedimiento se aplica cuando se puede realizar un gran nmero de observaciones, pues cuando el nmero de stas es limitado y pequeo, se utiliza para el clculo del tiempo normal representativo la media aritmtica de las mediciones efectuadas. El nmero N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de frmula:

%, con riesgo fijado de

R %. Se aplica la siguiente
2

N=

K* e * X

+1

Siendo K : el coeficiente de riesgo cuyos valores son: K = 1 para riesgo de error de 32% K = 2 para riesgo de error de 5% K = 3 para riesgo de error de 0.3% La desviacin tpica de la curva de la distribucin de frecuencias de los tiempos de reloj obtenidos

es igual a:

Siendo:

( X i x ) = ---------------------n
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Xi : los valores obtenidos de los tiempos de reloj _ x : La media aritmtica de los tiempos del reloj N : frecuencia de cada tiempo de reloj tomado n : Nmero de mediciones efectuadas e : error expresado en forma decimal Ejemplo: Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7, 5, 6, 7, 7, 6, 8, 5, en centsimas de minuto y se trata de determinar cul es el nmero mnimo de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj representativo con un error de 4% y un riesgo de 5%. Valores Xi 5 6 7 8 Totales Frecuencia f 3 2 3 2 10 Xi - x - 1.4 - 0.4 0.6 1.6 (Xi x)2 1.96 0.16 0.36 2.56 f(Xi x)2 5.88 0.32 1.08 5.12 12.4

X=

(5x3) + (6x2) + (7x3) + (8x2) 10

15+12+21+16 10

= 6.4

La desviacin tpica

se obtendr:
12.4

f(Xi x)2
n

=
10

= 1.113

Como, por otra parte, el valor K correspondiente al riesgo de 5% es K = 2, y el valor del error fijado es e = 0.04

2* 1.113

N=

0.04 * 6.4

+ 1 = 76
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Nos faltara realizar otras 66 lecturas para estar en los rangos propuestos, ya que slo se han realizado 10 lecturas. Cabe sealar que si se suma el valor de esas 66 observaciones complementarias los valores cambiarn en la prctica. Adems, el mtodo estadstico puede resultar difcil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se compone de varios elementos, por lo cual lo ms recomendable es hacer estudios de 15 ciclos. El baco de lifson. Es una aplicacin grfica del mtodo estadstico para un nmero fijo de mediciones n = 10. La desviacin tpica se sustituye por un factor B, que se calcula:

S-I B= S+I
Siendo: S : el tiempo superior I : el tiempo inferior En la figura No. XX se representa el abaco de Lifson, en el que se resalta con trazo grueso la aplicacin a un ejemplo: Se calcul el nmero de observaciones necesarias a partir de 10 lecturas; la superior S = 48 diezmilsimas de hora y la inferior 1 = 32 diezmilsimas de hora con un riesgo de 2%, es decir R = 0.02 y un error de e de 4% del valor: SI B= S+I = 48 + 32 48 - 32 = 0.2

Se entra al baco con los siguientes valores: e = 4% R = 0.02 B = 0.2 Se obtienen para N = 55 lecturas

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Tabla de Westinghouse La tabla Westinghouse obtenida empricamente, da el nmero de observaciones necesarias en funcin de la duracin del ciclo y del nmero de piezas que se fabrican al ao. Esta tabla slo es de aplicacin a operaciones muy representativas realizadas por operarios muy especializados. En caso de que stos no tengan la especializacin requerida, deber multiplicarse el nmero de observaciones obtenidas por 1.5 Cuando el tiempo por pieza o ciclo es: 1000 horas 800 horas 500 horas 300 horas 200 horas 120 horas 80 horas 50 horas 35 horas 20 horas 12 horas 8 horas 5 horas 3 horas 2 horas Menos de 2 horas Nmero mnimo de ciclos a estudiar Actividad ms de 10000 1000 a Menos de por ao 10000 1000 5 3 2 6 3 2 8 4 3 10 5 4 12 6 5 15 8 6 20 10 8 25 12 10 30 15 12 40 20 15 50 25 20 60 30 25 80 40 30 100 50 40 120 60 50 140 80 60

Fuente: Adaptada de Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.

1.2.5 Ritmo de Trabajo El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada puesto en las empresas; determinar el costo estndar o establecer sistemas de salario de incentivo. Los procedimientos empleados pueden llegar a repercutir en el ingreso de

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los trabajadores, en la productividad y, segn se supone, en los beneficios de la empresa.15 La valoracin de la cadencia de trabajo del operador y los suplementos de tiempo que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros fines siguen siendo en gran parte cuestin de criterio, y por lo tanto objeto de negociacin entre la empresa y los trabajadores. Al terminar el periodo de observaciones, el analista habr acumulado cierto nmero de tiempos de ejecucin y el correspondiente factor de calificacin, mediante cuya combinacin puede establecer el tiempo normal de la operacin estudiada. La calificacin de la actuacin es la tcnica para determinar equitativamente el tiempo requerido por un operador normal para ejecutar una tarea. Entendemos por operador normal al operador competente y altamente experimentado que trabaje en las condiciones que prevalecen normalmente en la estacin de trabajo, a un ritmo ni demasiado rpido ni demasiado lento, sino representativa de un trmino medio, la anterior se puede materializar en la siguiente tabla:

Habilidad A B C D E F G Habilsimo Excelente Bueno Medio Regular Malo Torpe Condiciones A B C Buena Media Mala + 0.05 0.00 - 0.05 A B C + 0.15 + 0.10 + 0.05 0.00 - 0.05 - 0.10 - 0.15 A B C D E F G

Esfuerzo Excesivo Excelente Bueno Medio Regular Malo Torpe Consistencia Buena Media Mala + 0.05 0.00 - 0.05 + 0.15 + 0.10 + 0.05 0.00 - 0.05 - 0.10 - 0.15

Descripcin Habilidad: Es la eficiencia para seguir un mtodo dado no sujeto a variacin por voluntad del operador Esfuerzo: trabajar, operador impuestos Es la voluntad de controlable por el dentro de los lmites por la habilidad.

Condiciones: Son aquellas condiciones (luz, ventilacin, calor) que afectan nicamente al operario y no aquellas que afecten la operacin. Consistencia: Son los valores de tiempo que realiza el operador que se repiten en forma constante o inconstante.

Fuente: Adaptada de Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.

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Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.

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Esfuerzo El esfuerzo se define como: Una demostracin de la voluntad, para trabajar con eficiencia. El esfuerzo es representativo de la velocidad con que se aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el operario. El analista debe ser muy cuidadoso de calificar slo el esfuerzo real demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique un esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de aumentar tambin el tiempo del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de calificacin aceptable. Tipos de esfuerzo 1. Esfuerzo deficiente: Pierde el tiempo claramente, falta de inters en el trabajo, le molestan las sugerencias, dar vueltas innecesarias en busca de herramienta o material, efecta ms movimientos de los necesarios, mantiene en desorden su lugar de trabajo. 2. Esfuerzo regular: Las mismas tendencias que el anterior pero en menor intensidad, acepta sugestiones con poco agrado, su atencin parece desviarse del trabajo, es medianamente sistemtico, pero no sigue siempre el mismo orden, trabaja tambin con demasiada exactitud y hace su trabajo demasiado difcil. 3. Esfuerzo promedio: Trabaja con consistencia, mejor que el regular, es un poco escptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la direccin, tiene una buena distribucin en su rea de trabajo, planea de antemano y trabaja con buen sistema 4. Esfuerzo bueno: Pone inters en el trabajo, muy poco o ningn tiempo perdido, no se preocupa por el observador de tiempos, est bien preparado y tiene en orden su lugar de trabajo. 5. Esfuerzo excelente: Trabaja con rapidez, utiliza la cabeza tanto como las manos, toma gran inters en el trabajo, reduce al mnimo los movimientos innecesarios y trabaja sistemticamente con su mejor habilidad. 6. Esfuerzo excesivo: Se lanza a un paso imposible de mantener constantemente y es el mejor esfuerzo desde el otros puntos de vista menos el de la salud.

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Fatiga Es el estado de la actitud fsica o mental, real o imaginaria, de una persona, que influye en forma adversa en su capacidad de trabajo, es cualquier cambio ocurrido en el resultado de su trabajo, que est asociado con la disminucin de la produccin del empleado o tambin puede significar la reduccin de la habilidad para hacer un trabajo comparado con lo previamente efectuado. Factores que producen fatiga 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Constitucin del individuo Tipo de trabajo Condiciones del trabajo Monotona y tedio Ausencia de descansos apropiados Alimentacin del individuo Esfuerzo fsico y mental requeridos Condiciones climatricas Tiempo trabajando

Mtodos para calcular los suplementos de fatiga La determinacin de los suplementos por fatiga se pueden hacer mediante, a valoracin objetiva con estndares de fatiga y por investigacin directa. El primer mtodo consiste en hacer el anlisis de las caractersticas del trabajo estudiado, y posteriormente con base en valores asignados para diferentes condiciones, se procede a calcular el suplemento a concederse. En el mtodo A para calcular el suplemento de fatiga, contiene siempre una cantidad bsica constante y, algunas veces, una cantidad variable que depende del grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte constante del suplemento corresponde a lo que se piense necesita un obrero que cumple su tarea sentado, que efecta un trabajo leve en buenas condiciones de trabajo que precisa emplear sus manos, piernas y sentidos normalmente. Es comn el 4% tanto para hombres como para mujeres. La cantidad variable slo se aade cuando las condiciones de trabajo son penosas y no se pueden mejorar. A los efectos del clculo puede decirse, que el suplemento por descanso consta de: Un mnimo bsico constante, que siempre concede. 113

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Una cantidad variable, aadida a veces, segn las circunstancias en que se trabaje. El mtodo B considera 3 factores: 1. El esfuerzo fsico es causado por acumulacin de toxinas en los msculos, por lo fatigoso del trabajo tpico, por posicin incmoda de trabajo, por tensin sostenida muscular, tensin nerviosa, etc. 2. Esfuerzo mental. Pede ser ocasionado por planeamiento de trabajo, clculos matemticos mentales para registro o actuacin, presin por decisiones rpidas inesperadas, planeacin para presentar trabajo, planeacin de distribucin de tareas, etc. 3. La monotona se motiva por aburrimiento, fatiga por la repeticin exacta del ciclo de trabajo, acompaado de ruidos, reflejos luces, etc. Mtodo para calcular la fatiga Si al comenzar el da se observa que el operario hace una tarea en un tiempo neto (t), y que un nivel de actuacin cuyo factor es F, el tiempo valorado (N) ser:

Donde: N : Tiempo valorado F : factor de valoracin T : tiempo neto actual

N=F*t

A medida que transcurra el da, el obrero comenzar a resentir los efectos de la fatiga y el tiempo en que se hace una operacin tender a aumentar, lo que significa que su esfuerzo disminuir. Si se multiplica el nuevo tiempo por el mismo factor de valoracin que se determin al comenzar el da, la anterior igualdad sera falsa, pero, para restituir la igualdad, es necesario deducir al producto del tiempo actual por el factor de valoracin, el tiempo perdido por el efecto de la fatiga.

Donde: r : tiempo en que cada operacin del trabajador retarda su trabajo, debido a la fatiga.

(F * t) r = N

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El tiempo valorado como necesario para hacer N nmero de piezas ( n * N ), es igual a la suma de los tiempos observados, multiplicados por el factor de valoracin original ( F ) menos la suma de los retrasos sufridos en cada operacin

( t * F ) - r = n * N
Pero como:

F = constante

t = tiempo total = T r = retraso total = R


Luego:

(F * T ) R = n * N
El retraso total debido a la fatiga es:

R = (F * T ) ( n * N )
Con objeto de obtener un factor de tolerancia, en forma de por ciento del tiempo trabajando, se transforma la igualdad anterior en :

Tolerancia de fatiga =

R * 100 ------------n*N

Como: entonces:

R=(F*T)n*N
[ F * T ) ( n * N )] * 100 --------------------------------n*N
115

Tolerancia de fatiga =

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Simplificando la ecuacin:

Tolerancia de fatiga =
Donde:

(F*T)1 ----------------n*N

F: T: n : N:

Factor de valoracin obtenido en el estudio de tiempos tiempo total de trabajo obtenido por medio de un estudio de demoras de cuando menos un da completo. nmero de piezas fabricadas durante el tiempo total del trabajo tiempo base determinado durante el estudio de tiempos

Calificacin de la actuacin Al terminar el periodo de observaciones, el analista habr acumulado cierto nmero de tiempos de ejecucin y el correspondiente factor de calificacin, y mediante la combinacin de ellos puede establecerse el tiempo normal para la operacin estudiada. La calificacin de la actuacin es la tcnica para determinar equitativamente el tiempo requerido por el operador normal para ejecutar una tarea. Operador normal es el operador competente y altamente experimentado que trabajen en las condiciones que prevalecen normalmente en la estacin de trabajo, a una marcha, ni demasiado rpido ni demasiado lenta, sino representativa de un trmino medio. 16 Para que el proceso de calificacin conduzca a un estndar eficiente y til, debern satisfacerse en forma razonable dos requisitos bsicos: 1. La compaa debe establecer claramente lo que se entiende por tasa de trabajo normal. 2. En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una aproximacin razonable del desempeo normal.

16

Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.

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Aun cuando no existe un mtodo satisfactorio ni convencionalmente aceptado para seleccionar y expresar el desempeo normal, las siguientes recomendaciones pueden resultar valiosas para este fin: El ritmo tipo comnmente aceptado es la velocidad de movimiento de un hombre al caminar sin carga, en terreno llano y en lnea recta a 6.4 km/hr. Otro modelo a considerar es el que se debe seguir para repartir los 52 naipes de la baraja en 30 seg., sobre la mesa, en un espacio de 30 cm por lado, sosteniendo el mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la mesa de 12 a 18 cm. A esta velocidad se le valora como 100, y si es ms rpido ser el punto de vista del analista y su experiencia la que determine si se trabaja a 105, 115, 120, 125, etc. Tiempo Imprevisto: Es la cantidad de tiempo agregado al tiempo normal para elaborar una actividad, la causa al trabajador tanto retrasos en la operacin, necesidades personales y fatiga.

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CAPITULO DOS OBJETIVO GENERAL Proporcionar al alumno conocimiento sobre de los mtodos de Balanceo de lnea y su aplicacin en el mejoramiento de los procesos productivos. OBJETIVOS ESPECIFICOS Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las tcnicas de balanceo de lneas de produccin. Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo de kilbridge y wester Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo de Ponderacin

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2.

BALANCEO DE LINEA DE PRODUCCION17

El control del taller incluye los principios, mtodos y tcnicas que se necesitan para planear, programar y evaluar la eficacia de las operaciones de produccin. El control del taller integra las actividades de los llamados factores de produccin de una instalacin de fabricacin, como los trabajadores, las mquinas y el equipo para manejo de materiales. El plan del control del taller facilita la ejecucin eficiente del programa maestro de produccin, el control de las prioridades de procesamiento, la mejora de la eficiencia operativa mediante la programacin adecuada de trabajadores y mquinas y el mantenimiento de cantidades mnimas de trabajos en proceso y de inventarios de productos terminados. Existen diferencias sustanciales en la administracin de las actividades de produccin de empresas entre las empresas que funcionan con rdenes o pedidos y las que funcionan segn las existencias. En las empresas en que la produccin se maneja en funcin de las rdenes, son importantes las fechas en que se promete terminar los trabajos y, por consiguiente, determinar la secuencia que seguirn las rdenes de los clientes en los diversos centros de mquinas es una funcin de fundamental importancia. Esto implica tanto la planeacin como el control de las actividades. Los productos que se fabrican en funcin de las existencias suelen ser bienes de consumo que se producen en gran volumen, como telfonos, automviles y relojes de pulso. En la fabricacin de artculos estandarizados en gran volumen, son muy importantes los flujos en el taller. 2.1 TALLERES EN SERIE.

Un taller de este tipo consiste en un conjunto de instalaciones cuyo trabajo fluye en serie. Las mismas operaciones se realizan de manera sucesiva en cada estacin de trabajo, de tal manera que para realizarlas se requiere de trabajadores poco calificados. El taller cuya actividad se basa en el flujo de trabajo por lo regular representa una situacin de produccin en serie o masiva y, por lo tanto, las operaciones que en l
Adaptado de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelinea/default6.asp. Balanceo de Lnea, Abril de 2007
17

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se realizan son altamente eficientes. Por ejemplo, un operador puede instalar puertas de automviles en una lnea de ensamble, o bien, ensamblar discos en el auricular de un telfono. En los talleres de este tipo, los artculos forman parte del inventario de productos terminados uno tras otro, a menudo siguiendo el mismo orden en que entraron a la lnea de ensamble, con lo cual se obtienen inventarios muy bajos de trabajos en proceso. Puesto que los artculos casi siempre se fabrican en funcin de las existencias, pronosticar es una actividad muy compleja y, por consiguiente, los niveles de existencias de productos terminados que se mantienen en trminos de inventarios anticipados son muy alto. Por la misma razn, los inventarios de materia prima se mantienen a niveles muy altos. En los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo, las mquinas tienden a tener un diseo para propsitos especiales y, en consecuencia, el nivel de inversin inicial suele ser alto para aquellas plantas cuyo grado de automatizacin es considerable. El sistema de control de la produccin continua se denomina control del flujo. La especializacin, el alto volumen, la divisin del trabajo y la eficiencia se integran al diseo de las lneas de ensamble. Por lo tanto, los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo requieren de poca capacidad y de personal capaz de realizar actividades repetitivas en forma sucesiva. La naturaleza repetitiva del ambiente de fabricacin da lugar, asimismo, a la monotona y afecta la moral de los trabajadores. Para manejar este problema, los ingenieros industriales y los cientficos sociales han desarrollado programas que enriquecen las actividades de los obreros. 2.1.1 Lnea de fabricacin y lnea de ensamble. Una versin de una distribucin orientada al producto es una lnea de fabricacin; otra es una lnea de ensamble. La lnea de fabricacin construye componentes, tales como llantas para automvil o partes metlicas para un refrigerador, en una serie de mquinas. Una lnea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo. Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la lnea debe ser balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una mquina debe balancear el trabajo realizado en la siguiente mquina en la lnea de fabricacin, de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado en una estacin de trabajo, dentro de una lnea de ensamble, esto mismo debe llevarse a

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cabo con el trabajo hecho en la siguiente estacin de trabajo por el siguiente empleado. Las lneas de fabricacin tienden a estar acompasadas por la mquina, y requieren cambios mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo. Por otro lado, las lneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. Las lneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro. De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estacin se iguala. El problema central en la planeacin de la distribucin orientada al producto es balancear la salida de cada estacin de trabajo en la lnea de produccin, de tal forma que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida desea. La meta de la administracin es crear un flujo continuo suave sobre la lnea de ensamble, con un mnimo de tiempo ocioso en cada estacin de trabajo de la persona. Una lnea de ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilizacin del personal, y de la instalacin y equidad entre las cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo sern casi iguales entre aquellos en la misma lnea de ensamble. El trmino ms frecuentemente utilizado para describir este proceso es el balanceo de la lnea de ensamble. A continuacin se aclara la notacin en este tipo de balanceos: La asignacin de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como balanceo de lnea de ensamble, o simplemente balanceo de lnea.

Elemento de trabajo. Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos
o ms operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos.

Operacin. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo. Puesto o estacin de trabajo. Es un rea adyacente a la lnea de ensamble, donde se
ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operacin). Usualmente suponemos que un puesto o estacin de trabajo est a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente as.

Tiempo de ciclo. Es el tiempo que permanece el producto en cada estacin de trabajo. Demora de balance. Es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que resulta de
una divisin desigual de los puestos de trabajo.

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2.1.2 Control de la produccin continua El problema ms importante en los talleres cuyas actividades dependen del flujo de trabajo es lograr la cantidad de produccin que se desea, que puede ser de 100 automviles o 10000 telfonos al da, con la mxima eficiencia posible. El contenido total del trabajo se divide en operaciones elementales, y estas operaciones se agrupan en las estaciones de trabajo. El trabajo se desplaza en forma sucesiva, y en muchas situaciones de manera continua, de una estacin a otra. Todas las estaciones de trabajo se ocupan de trabajos que tienen diversos grados de avance. La velocidad de la lnea de ensamble se controla mediante la cantidad de produccin que se requiere, el espacio entre las estaciones y los requerimientos respecto al tiempo de cada estacin de trabajo. Al controlar la velocidad del transportador o el tiempo del cliente, en esencia es posible controlar la cantidad que produce la lnea de produccin. 2.1.3 Distribucin de una lnea de ensamble Ya que los problemas de las lneas de fabricacin y las lneas de ensamble son similares, se entablar la discusin en trminos de una lnea de ensamble. En una lnea de ensamble, el producto generalmente se mueve va medios automatizados, tal como una banda de transportacin, a travs de una serie de estaciones de trabajo hasta que se complete (Ver figura 4.1). Esta es la manera en que se ensamblan los automviles, y se producen los aparatos de televisin y los hornos, o las hamburguesas de comida rpida. Grafica No. 27 Distribucin de una lnea de ensamble
Banda Transportadora

1
Banda Transportadora lnea de ensamble

6
Unidades Producidas

Estaciones de Trabajo

Fuente:Adaptada de http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelnea/default6.asp

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NOTACION t j = Tiempo de duracin del elemento j (nmero entero). N = nmero de elementos de trabajo requeridos para terminar una unidad de producto. n ti = Contenido total de trabajo. J=1 c = Tiempo de ciclo. K = Nmero de estaciones de trabajo. d = Demora del balance = nK - ti

Eficiencia de la estacin =

Suma de las duraciones de los elementos de trabajo asignados a la estacin Tiempo de ciclo Suma de las duraciones de los elementos de trabajo asignados a las estaciones

Eficiencia de la lnea =

(Tiempo de ciclo)(Nmero de estaciones)

2.1.4 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo Antes de presentar los mtodos para balanceo de lnea, en esta seccin se aprender a asignar elementos de trabajo a las estaciones. EJEMPLO. Suponga que tenemos un producto en cuyo ensamble se utilizan varios componentes. Considere que los trabajos de montaje se han dividido en ocho elementos bsicos de trabajo cuyos tiempos de duracin son:

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Tabla No. 1 Tiempos de duracin de montaje Elemento de trabajo Tiempo de duracin A 5 B 4 C 3 D 4 E 2 F 1 G H 3 2

Considere que el tiempo del ciclo C = 8. Realice la asignacin de elementos a estaciones considerando que: a) Los elementos pueden realizarse en cualquier orden Estacin 1 A;C 5+3=8 Estacin 2 A;C 5+3=8 Estacin 3 A;C 5+3=8

b) La secuencia es: A-D-C-B-E-H-F-G Estacin 1 A 5 Estacin 2 B;D 4+ 3 = 7 Estacin 3 B;E;H 4+2+2=8 Estacin 4 F;G 1+3=4

En este ltimo caso, al agregar una secuencia a los elementos se obtuvo una asignacin de 4 estaciones, algunas de las cuales tuvieron una eficiencia menor del 100%, as como la eficiencia de la lnea, evidentemente tampoco es del 100%. Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones ESTACION 1 2 3 4 EFICIENCIA 5/8(100) = 62.5 % 7/8(100) = 87.5 % 8/8(100) = 100% 4/8(100) = 50%

Eficiencia de la lnea = 24(100)/4(8) = 75 %

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2.2

MTODOS PARA BALANCEO DE LNEA

A continuacin se explican los dos mtodos de balanceo de lnea comnmente utilizados 2.2.1 Mtodo de kilbridge y wester

Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado. EJEMPLO. Considere el problema de balancear una lnea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en la lnea. El tiempo y los elementos de trabajo necesarios para completar una unidad de producto son: Tabla No. 3 Tiempos y precedencia lnea de ensamble Elemento ( j ) A B C D E F G H I Precedencia - - A A,B C,D D E,F G G Duracin 5 3 6 8 10 7 1 5 3 PASOS Construya un diagrama de precedencia, actividades en nodos (AEN), de tal manera que las actividades sin precedencia queden todas acomodadas en una misma columna que se etiquetar con el nmero I, la segunda columna se etiquetar con el nmero II y contendr a todos los elementos que tenan como requerimiento alguna actividad previa que se encontraba en la columna I. Siga este procedimiento hasta terminar. Grafica No. 28 diagrama de Precedencia

I A

II C

III E

IV G

V H

F
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Determine un tamao de ciclo ( C ). El tamao de ciclo se puede definir con el fin de cumplir con dos objetivos: a) Cumplir una demanda o tasa de produccin esperada Donde: T = tiempo disponible para producir en un perodo dado, ejemplo: min./da, horas / mes, etc. Q = Unidades a producir en el perodo anterior, Ejemplo: unidad / da, unidad / mes, etc Minimizar el tiempo ocioso en la red. El tiempo de ciclo (que debe ser un nmero entero) debe cumplir la siguiente condicin: n Mayor ti C ti J=1 Adems, una condicin necesaria, pero no suficiente, para alcanzar un balance perfecto es que n ( ti) / C = K = entero J=1 Entonces, para buscar las alternativas de tamao de ciclo que logren lo anterior, se tratar de descomponer el contenido total de trabajo como un producto de nmeros primos, as para nuestro ejemplo: n ( ti) = contenido total de trabajo = 48, y J=1 10 C 48 n Alternativas posibles para C con la que ( ti) / C = entero: J=1 C = T/Q

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C1 = 2x2x2x2x3 (solucin trivial) C1 = 2x2x2x3 trabajo C3 = 2x2x2x2 trabajo C4 = 2x2x3 trabajo 48 24 12 6 3 2 2 2 2 3

C1 = 48 C2 = 24 C3 = 16 C4 = 12

K1 = K2 = K3 = K4 =

ti / C1 = 1 estacin de trabajo ti / C2 = 2 estaciones de ti / C3 = 3 estaciones de ti / C4 = 4 estaciones de

Se ilustrar el procedimiento de asignacin de elementos de trabajo a las estaciones para el caso de C3 = 16.

Tabla No. 4 Representacin tabular del diagrama de precedencias


Columna I II III IV V Elemento A B C D E F G H I Tj 5 3 6 8 10 7 1 5 3 Suma de tj Suma acumulativa de tj 8 8 14 17 1 8 22 39 40 48

Tabla No. 5 asignacin de elementos a estaciones de trabajo para C = 16


Columna I II III IV V Elemento A B D C E F G H I Tj 5 3 8 6 10 7 1 5 3 Suma de tj 16 16 16 32 48 2 3 0 0 100% Suma Acumulada de tj 16 Estacin 1 Ocio 0 100% 100% Eficiencia de la estacin

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tiempo de las estaciones de trabajo x 100 Eficiencia de la lnea = Tiempo de ciclo x nmero de estaciones

n Eficiencia de la lnea = ti / KC = J=1 48 x 100 Eficiencia de la lnea = 3 x 16 Eficiencia de la lnea = 100% Procedimiento de asignacin Asignar los elementos por columna. Dentro de cada columna, asignar primero el elemento de mayor duracin, a menos que no haya tiempo de ciclo disponible, pasarse a elementos con menor duracin. Una vez que se hayan asignado todos los elementos de una columna, pasarse a al siguiente en el orden de numeracin ascendente. Ejercicio Balancee la siguiente lnea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo ocioso en la lnea: Tabla No. 6 Informacin Ejercicio Balanceo de Lnea Elemento A B C D E F G H tj Min. 5 3 4 3 6 1 4 2 Precedencia A B B C C D,E,F G = 100%

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Paso 1. red AEN Grafico No. 29 Red AEN

I A

II B

III C

IV E

V G

VI H

F D
Paso 2. Determinacin del tiempo de ciclo ti = 28 6 C 28 28 14 7 1 2 2 2 Alternativas C1 = 14 C2 = 7

Tabla No. 7 Representacin tabular del diagrama de precedencia Columna I II III IV V VI Elemento A B C D E F G H Tj 5 3 4 3 6 1 4 2 Suma de tj 5 3 7 7 4 2 Suma acumulativa de tj 5 8 15 22 26 28

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Tabla No. 8 Seleccin del Ciclo Ciclo 7 14 Estaciones Tericas Reales 4 5 2 3 Eficiencia real de la lnea 80% 67%

Se selecciona C= 7 por tener el mayor porcentaje en eficiencia real de la lnea. Paso 4. Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo para C = 7

Tabla No. 9 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo para C = 7 Columna Elemento Tj J I II III IV V VI A B C D E F G H 5 3 4 3 6 1 4 2 Suma de tj 5 7 3 7 6 Suma Estacin Ocio Acumulativa de tj 5 1 2 12 2 0 15 22 28 3 4 5 4 0 1 Eficiencia de la Estacin 71.42% 100% 42.85% 100% 85.71%

tiempo de las estaciones de trabajo x 100


Eficiencia de la lnea = Tiempo de ciclo x nmero de estaciones n Eficiencia de la lnea =

t i / KC
J=1

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28 x 100 Eficiencia de la lnea = 5x7 Eficiencia de la lnea = 80% 2.2.2 Mtodo de Posiciones Ponderadas PASOS: 1. Determine el peso de posicin de cada elemento, sumando el tiempo de duracin (tj) de este elemento y de todos los que le sigan Para el ejemplo, son: Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duracin

5(45) A

6(25) C

10(19) E

1(9) G

5(15) H

B 3(37)

D 8(34)

F 7(16)

I 3(37)

Elabore las tablas siguientes Tabla No. 10 Duracin y precedencia de las actividades Posiciones ponderadas Elemento (j) Duracin (tj) Paso de posicin (wj) Precedencia A 5 45 B 3 37 C 6 25 A D 8 34 A,B 131 E 10 19 C,D F 7 16 D G 1 9 E,F H 5 5 G I 3 3 G

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Tabla No.11 Ordenamiento descendente de los pesos de posicin Elemento (j) Duracin (tj) Paso de posicin (wj) Precedencia A 5 45 B 3 37 D 8 34 A, B C 6 25 A E 10 19 C,D F 7 16 D G 1 9 E,F H 5 5 G I 3 3 G

Escoger un tamao de ciclo. Puede ser para: a) Cumplir con una demanda esperada. b) Minimizar el tiempo ocioso en la lnea. Para ambos incisos se sigue el mismo procedimiento que el mtodo de Kilbridge y Wester Para nuestro ejemplo se tomar: C= 16 Efectuar la asignacin de elementos a las estaciones de trabajo. Se asigna primero el elemento de mayor ponderacin, verificando que cumpla con la precedencia y que haya tiempo de ciclo disponible. Slo que no exista ya tiempo disponible que le alcance, se pasa al otro elemento con ponderacin menor. Tabla No. 12 Asignacin elementos a estaciones de trabajo Estacin 1 2 3 Elementos A, B, D C, E F, G, H, I ti 5+3+8=16 6+10=16 7+1+5+3=16 Ocio 0 0 0 Eficiencia 100% 100% 100%

Eficiencia de la lnea = 100%

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CAPITULO TRES OBJETIVO GENERAL Proporcionar al alumno conocimiento sobre las Curvas de aprendizaje y Curvas de Experiencia. OBJETIVOS ESPECIFICOS Que el estudiante desarrolle habilidades en la identificacin de las curvas de aprendizaje individual y organizacional Que el estudiante comprenda y reconozca el Mtodo de calculo de las Curvas de aprendizaje Que el estudiante comprenda y reconozca las estrategias basadas en la Curva de aprendizaje.

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3. CURVAS DE APRENDIZAJE18 Una curva de aprendizaje, no es ms que una lnea que muestra la relacin existente entre el tiempo (o costo) de produccin por unidad y el nmero de unidades de produccin consecutivas. Tambin pueden tomarse en consideracin la cantidad de fallas o errores. La curva de aprendizaje es, literalmente, un registro grfico de las mejoras que se producen en los costes a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el nmero total de automviles, aparatos de televisin, aparatos de vdeo o aviones que sus fbricas y lneas de montaje producen. Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la organizacin tambin es el resultado de la prctica, pero proviene de cambios en la administracin, los equipos, y diseos de productos y procesos. Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo que debe realizar una serie de trmites ante organismos pblicos, la primera vez, ms all de sus conocimientos tericos, desconocer los errores tpicos que se cometen, los lugares especficos donde deben presentarse y la forma de presentacin para los casos especiales. Luego con el paso del tiempo, y en la medida en que realice de forma consecutiva ms trmites su capacidad de realizar las tareas aumentar haciendo ms rpido dichos procesos. Que ocurre si las tareas no se efectan en forma consecutiva, pues bien estar sometido a cierto nivel de desaprendizaje producto del olvido. Esto ltimo puede subsanarse o evitarse en parte mediante un proceso de documentacin efectivo de los pasos antes realizados. Un sector donde tambin puede verse con claridad la aplicacin del incremento de habilidades con el transcurso del tiempo y el nmero de unidades procesadas es en la industria frigorfica donde los trabajadores dedicados al faenamiento o cortes de los animales incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan sus horas de trabajo. En la industria de la construccin, la aplicacin de la herramienta permite una continua reduccin de los costes, y mucho ms aun si se trata de su aplicacin sobre iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de manera continua el aprendizaje a travs de su aplicacin tanto en la planificacin como en la direccin y operatividad de la obra.
Adaptado de http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-wkccp11408-2.htm, mayo de 2007.
18

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Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecnicos, cajeros bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontlogos y cualquier otra profesin o actividad industrial, comercial o de servicios. De all la importancia de las horas de vuelo, o la cantidad de saltos de los paracaidistas, como as tambin no ser el primero en ser cliente de un odontlogo. An cuando los bienes o servicios no sean exactamente iguales, an as es aplicable la curva de aprendizaje. Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas ms bsicas y ms difciles de toda empresa. De ah la importancia de examinar cuidadosamente los errores y adoptar medidas para eliminarlos. Aqu es pues donde empieza a verse con total claridad la importancia de los sistemas y herramientas que conforman el Kaizen. Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de experiencia (llamadas tambin curvas de aprendizaje organizacional), muestran la reduccin de costes marginales y medios en forma de aumentos acumulados de la produccin. Las curvas de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los costes variables medios (por unidad) varan en funcin de la experiencia. Las curvas de la experiencia incluyen tambin los costes fijos y representan los cambios de costes medios cuando se tienen en cuenta todos los factores. Ambos se muestran en relacin con la produccin acumulada durante toda la vida del producto. Son una expresin concreta de la manera en que los trabajadores de lnea, los supervisores y la alta direccin aprenden a hacer mejor las cosas. Las curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y de la dedicacin, de la organizacin para hacer las cosas mejor con cada lote de produccin. Se trata de instrumentos prcticos que incorporan un principio viejo pero importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se adquiere ms destreza en su produccin. Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y mejores (bienes y servicios mejorados) y hacer ms de prisa, de manera ms econmica y con mayor calidad los productos que la empresa ya produce. Las curvas de aprendizaje son importantsimos instrumentos de ayuda para esta ltima funcin. Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de pista de carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se evoluciona de la siguiente manera: 1. Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden. 2. Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus precios sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los flujos de tesorera.

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3. Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la participacin en el mercado. 4. Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios resultantes hacen posible la realizacin de inversiones en mrketing y tecnologa que reducen todava ms los costes. 5. Al descender los costes unitarios....., etctera. La parte esencial de este circuito es la inicial, la reduccin de los costes unitarios al aumentar la produccin acumulada. Este es el efecto recogido por la curva de aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos en sectores tan diferentes como los aparatos de video, las motocicletas, los aviones, los misiles y los automviles. La teora de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones: 1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto ser menor cada vez que se realice la tarea. 2. La tasa de disminucin del tiempo por unidad ser cada vez menor. 3. La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible. Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de aplicaciones, entre las cuales cabe incluir:previsin de la mano de obra interna, programacin de la produccin, establecimiento de costos y presupuestos, compras externas y subcontratacin de artculos evaluacin estratgica de la eficiencia de la empresa y de la industria. 3.1 METODOLOGA DE CALCULO

Una relacin matemtica nos permite expresar el tiempo que supone producir una determinada unidad. Esta relacin es funcin de cuntas unidades se han producido antes y cunto tiempo llev producirlas. Aunque este procedimiento determina el perodo de tiempo que es necesario para producir una unidad dada, las consecuencias de este anlisis son de mayor alcance. Los costes disminuyen y la eficiencia aumenta para las compaas individualmente y para la industria. Por lo tanto, aparecen graves problemas en la programacin si las operaciones no se ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora por la curva de aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la mano de obra estn ociosas una parte del tiempo.

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Ms an, las empresas pueden rechazar trabajos adicionales porque no consideran la mejora que resulta del aprendizaje. Las anteriores son solamente unas cuantas de las consecuencias de no considerar el efecto del aprendizaje. 3.1.1 Mtodo aritmtico El anlisis aritmtico es el mtodo ms simple para los problemas de curvas de aprendizaje. De tal forma, cada vez que la produccin se duplica, la mano de obra por unidad disminuye en un factor constante, conocido como la tasa de aprendizaje. Aclaracin: el concepto de unidad deber aplicarse de manera apropiada, as pues si se trata de remolcadores, cada remolcador constituir una unidad, pero de tratarse de televisores lo correcto es considerar las unidades como lotes de produccin, sean stos de 100, 500 o ms unidades. As, si sabemos que la tasa de aprendizaje es de 80% y que la primera unidad producida supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la segunda, cuarta, octava y decimosexta unidad sern: Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje UNIDAD PRODUCIDA N 1 2 4 8 16 HORAS PARA LA UNIDAD N 100 80 = 0,80 x 100 64 = 0,80 x 80 51,2 = 0,80 x 64 41 = 0,80 x 51,20

Este mtodo slo permite el clculo para unidades que impliquen la duplicacin de la produccin. La frmula aplicada es TN = T1 x (L elevado a n); siendo n el nmero de veces que se duplica la produccin.

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Grafica No. 31 Representacin Curva de aprendizaje hs. 1ra.unidad 100 curv % 0,8 unidades hs. X unidad 1 100 2 80 4 64 8 51,2 16 40,96 32 32,77 64 26,21 128 20,97 256 16,78 512 13,42 3.1.2 Mtodo logartmico Este mtodo permite determinar la mano de obra para cualquier unidad, TN, por la formula: TN = T1 (N^b) (N elevado a b) siendo b = (logaritmo de la tasa de aprendizaje) / (logaritmo de 2) Diferentes organizaciones y diferentes productos tienen diferentes curvas de aprendizaje. La tasa de aprendizaje vara dependiendo de la calidad de la gestin y del potencial del proceso y del producto. Cualquier cambio en el proceso, el producto o el personal, rompe la curva de aprendizaje. No acontece lo mismo con la curva de experiencia la cual admite el cambio en los productos, procesos y del personal. 3.1.3 Estimacin del porcentaje de aprendizaje Si la produccin lleva algn tiempo efectundose, es fcil obtener el porcentaje de aprendizaje a partir de los registros de produccin. En trminos generales, si es larga la historia de produccin, la estimacin es ms precisa. Muchas empresas no comienzan a recopilar datos para el anlisis de la curva de aprendizaje hasta despus de producir algunas unidades, ya que pueden acontecer diversos problemas en las primeras fases de la produccin. Para ello ser menester el uso del anlisis estadstico. 138

hs. X unidad
150

Horas

100 50 0 1 2 4 8 16 32 64 128 256 512 Unidades

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Si an no se ha iniciado la produccin, la estimacin del porcentaje de aprendizaje se convierte en una adivinanza, pudindose seleccionar entre tres opciones: 1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje ser el mismo que se ha presentado en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria. 2. Suponer que ser el mismo que existi con productos iguales o similares. 3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los inicios anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendizaje modificado que se ajuste lo mejor posible a la situacin. 3.2 CURVA DE EXPERIENCIA

Los efectos de la curva de experiencia no responden a una ley natural, de modo que es necesario interpretar sus causas. La reduccin de los costes que es consecuencia de una relacin recproca- no se produce espontneamente, sus posibilidades se deben conocer y aprovechar. Los aspectos que eso involucra, estn fuertemente interrelacionados, pero se pueden identificar mediante el siguiente anlisis:

Eficiencia de la mano de obra. La repeticin de la tarea genera progresivamente una


mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y los planes de accin en la gestin de Personal.

Organizacin del trabajo. La organizacin del trabajo se evidencia de la siguiente

manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de especializacin. De no ser as, hay que reestructurar la organizacin, de manera de equiparar la produccin. En el primer caso, significa que el trabajador cumple un menor nmero de tareas, en el segundo, se puede poner como ejemplo la industria automotriz sueca, que demuestra cmo se puede alterar el nivel de produccin. Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de produccin pueden jugar un importante papel en la reduccin de los costes por unidad, especialmente en las industrias de capital intensivo.

Equilibrio entre la mano de obra y el capital. Con el desarrollo de las organizaciones,

el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si aumentaran los salarios, el capital podra desviarse hacia la inversin en mecanismos robotizados. Es lo que sucedi en algunos pases con altos costes de mano de obra, como Japn, Suecia y Alemania.

Uniformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no se podran

haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la produccin. La experiencia 139

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de la Ford en los aos veinte, con su Modelo T, es un ejemplo de lo que sucede cuando la uniformidad conduce a una peligrosa falta de flexibilidad. As pues, la produccin estndar, en gran escala, suele detener la innovacin en la organizacin.

La especializacin tcnica. A medida que aumentan los procesos de produccin se


requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una produccin ms eficiente y con ello ms bajos costes.

Modificaciones en el diseo. A medida que se acumula experiencia, tanto el

consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la relacin entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar material, energa y mano de obra, manteniendo o aumentando su rendimiento.

Economa de escala. Esta teora reconoce que una amplia participacin en el mercado

es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la capacidad de produccin y de ese modo orientar la curva de experiencia hacia costos de produccin ms bajos. De esta manera, se pueden lograr ms altos mrgenes, una mayor rentabilidad y, consecuentemente, una mejor posicin competitiva. La misma teora sugiere adems que la produccin acumulada permite sacar ventaja de la experiencia, lo cual aumenta gradualmente la eficiencia de produccin. Desde el punto de vista analtico, las economas de escala constituyen un fenmeno que se puede dar independientemente de la curva de experiencia. Sin embargo, la superposicin es tan frecuente que las economas de escala deben ser mencionadas como un factor esencial, aun cuando sus efectos sobre la curva pueden ser comparativamente insignificantes. una compaa con un alto volumen de produccin no slo puede obtener un mayor beneficio de las economas de escala, sino tambin ir ms lejos y ms rpidamente con la curva de experiencia, que otras compaas de su industria. 3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la industria Existen dos causas fundamentales que originan dicha diferencia: 1. La primera proviene de las diferencias de equipo, mtodos, del diseo de producto, de la organizacin de la planta, de las diferencias de management, entre muchas otras. 2. Esta dada por el clculo utilizado para la industria, la cual puede estar basada en un solo producto o bien en una lnea de producto, y en la forma en que se agregan los datos.

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En casi todos los bienes manufacturados puede observarse una mejora continua, incluso a lo largo de dcadas. Pero cuando se implantan sistemas de alta automatizacin puede estarse en presencia de curvas de aprendizaje cercanas a cero y alcanzan un volumen constante poco despus de la instalacin. Ello es valido claro est en cuanto al aprendizaje individual, no as en lo concerniente a la curva de experiencia o curva de aprendizaje organizacional la cual an en procesos automatizados puede generar continuas reducciones de tiempos y costos, como producto del rediseo de los procesos productivos. 3.2.2 Mejora del aprendizaje individual

Seleccin adecuada de trabajadores. Deben establecerse pruebas para seleccionar

debidamente a los trabajadores. Estas pruebas debern ser representativas del trajo previsto: una prueba de destreza para el trabajo manual, una prueba de habilidad mental para labores que as lo requieran, pruebas de interaccin con clientes para trabajo de venta, etc.

Capacitacin adecuada. Si es mejor la capacitacin, es ms rpida la tasa de


aprendizaje.

Motivacin. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser que


exista una recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o no monetarias.

Especializacin del trabajo. Por regla general, es ms rpido el aprendizaje si la tarea


es ms sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar tal grado de especializacin que conduzca a la cada de los rendimientos producto del aburrimiento. trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo.

Hacer uno o pocos trabajos a la vez. El aprendizaje es ms rpido si se termina un Utilizacin de herramientas o equipos que ayuden o apoyen el desempeo. Proporcione acceso rpido y fcil a la ayuda. Cuando se dispone de asistencia, se
logran y continan los beneficios de la capacitacin.

Permitir que los trabajadores rediseen sus tareas. Si se extiende el alcance de la


curva de aprendizaje para que abarque ms factores del desempeo, ello permitir desplazar la curva hacia abajo.

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3.2.3 Aprendizaje de la Organizacin No slo los individuos adquieren experiencia, tambin las organizaciones aprenden. As la curva de aprendizaje de una organizacin incluir a la tecnologa, los equipos de trabajo, la ingeniera, los diseos de los procesos y la capacitacin. Las tasas de aprendizaje varan, como antes se explic, tanto entre empresas, como entre industrias. Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el mismo servicio o producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en cuenta para mejorar los niveles de productividad organizacionales. Entre ellas caben citar:

Posicin de la curva de aprendizaje. Si todos los dems aspectos son iguales, la


empresa que tenga mayor produccin acumulada deber tener el menor costo.

Tasa de produccin. Los estudios muestran que la experiencia reciente tiene mayor
efecto en la reduccin de costos que la experiencia ms vieja. Por tal razn dos empresas con igual produccin acumulada tendrn diferentes tasas, siendo mayor la de experiencia ms reciente.

Participacin de los empleados en la productividad y la reduccin de costos. Los

programas con incentivos econmicos para los grupos mejoran considerablemente la tasa de aprendizaje.

Existencia de estndares. Es necesario la existencia de una base para hacer


comparaciones destinadas a la medicin del desempeo.

Presencia de experiencias similares. Una empresa puede aprovechar la experiencia

existente escogiendo productos complementarios, pudiendo as transferir gran parte de la experiencia, originando una tasa de aprendizaje ms rpida y un punto de inicio ms bajo. Si dos organizaciones fabrican el mismo producto, la que tenga un producto relacionado tendr una tasa de aprendizaje ms alta.

Habilidad para aprender de otras empresas o benchmarking. Puede aprenderse


mucho de los datos de empresas competidoras, e inclusive de otras ramas industriales. Adems el benchmarking implica una disciplina de mejora continua para estar como mnimo al nivel de los mejores. aprendizaje, requiriendo adems por tal motivo menor tiempo de capacitacin.

Simplificacin de las actividades de trabajo. Simplificar las tareas facilita su

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Prevencin de la discontinuidad. Las interrupciones requieren reaprendizaje, aunque


slo se trate del reinicio de una operacin. Por tal motivo evitar tales interrupciones resulta fundamental. y por lo tanto afectan la tasa de aprendizaje.

Prevencin de la rotacin de personal. Los nuevos empleados requieren capacitacin Mantenimiento de la demanda. Al igual que las discontinuidades producen efectos
negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razn es fundamental buscar formas de evitar la cada en los niveles de produccin. reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da como resultado la transferencia de conocimiento entre organizaciones.

Diseo normal de las actividades de trabajo para toda una industria, la asistencia a

Contratacin de personal con experiencia (sobre todo de la competencia). La


experiencia externa es muy valiosa en las primeras etapas de una curva de aprendizaje.

Separacin del trabajo si se operan dos o ms turnos. En lugar de tener dos o tres
turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas tareas, es ms conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal forma cada turno logra mayor productividad al producir ms unidades y avanzar ms en la curva de aprendizaje.

Economa de escala. Es fundamental aumentar la produccin para lograr economas

de escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos en productividad de la economa de escala se suman a las ganancias en productividad del aprendizaje.

Establecimiento de una memoria organizacional. Es comn que al no establecerse un

estandarizacin, o sea una normativizacin de las actividades o procesos, los logros obtenidos en materia de productividad se pierden al irse el personal que lo gesto. Por ello se denominan curvas de aprendizaje tipo pestaa, pues al irse el personal, el nuevo que lo reemplaza debe comenzar prcticamente de cero. Las empresas con este tipo de curva de aprendizaje pagan un alto precio. Los empleados son asignados a un puesto, dedican mucho tiempo y energa a aprenderlo y luego son transferidos, o simplemente se van de la empresa, llevndose consigo sus conocimientos. Es costo para la organizacin es evidente, paga repetidamente el precio de ensear a las personas a realizar su trabajo. No hay memoria organizacional que les permita comenzar donde sus predecesores terminaron, nada que capte los nuevos mtodos 143

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que dan mejores resultados. Los individuos aprenden, no as la organizacin. Lo correcto es que las organizaciones preserven las lecciones que aprende cada empleado, teniendo de tal forma mayor cantidad de aprendizaje rpido, menos desperdicio, menor complejidad. Como se crea una organizacin de este tipo (curva de aprendizaje rpido)? Hay dos elementos fundamentales: disponer de los mejores mtodos documentales y capacitar a los empleados para que los aprendan. Una vez diseados y documentados los mejores mtodos conocidos la empresa debe concentrar su esfuerzo en educar y capacitar al personal. 3.2.4 Factor olvido El olvido es una funcin de la cantidad aprendida y de la duracin de la interrupcin. Las interrupciones de corto plazo en la produccin ocurren cuando se dividen los trabajos y cuando un trabajo urgente interrumpe uno existente. Las interrupciones a largo plazo requieren obtener de nuevo el conocimiento (mental), la destreza (fsica), el ritmo, las condiciones de trabajo (por ejemplo, construir un nuevo lugar de trabajo) y los servicios de apoyo (equipo, mantenimiento, etc.) que se hayan perdido. En las interrupciones duraderas tambin pueden presentarse cambios en personal y transferencia de equipo e instalaciones para otras aplicaciones. Las interrupciones duraderas son las ms serias al nivel de cambios que pueden ocurrir. Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje, existe siempre una proporcin de olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo antes aprendido. GUNS19 sugieren que una curva S es el modelo de aprendizaje ms representativo y que resulta afectado por el olvido en las forma siguientes: 1. Hay que esperar siempre algn olvido; pero el olvido total no se produce durante cortos perodos de interrupcin. 2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rpidas del rendimiento seguidas por una estabilizacin gradual en funcin del intervalo de interrupcin. 3. La rapidez y la proporcin de olvido disminuyen a medida que se termina un nmero mayor de unidades antes de que se produzca una interrupcin. 3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje Los estudios de mejoramiento del rendimiento en funcin del tiempo han revelado diversos patrones de aprendizaje de las personas. A veces, en el caso de los
19

GUNS, Bob. Aprendizaje Organizacional. Cuarta edicin. 300 pginas. Prentice Hall A. Simon & Schuster Company. Mxico. 1996

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operadores, el aprendizaje se acelera con rapidez, se estabiliza y luego vuelve a subir a un ritmo menor que el inicial. En otras ocasiones, el ritmo es parejo pero decreciente. La mayora de las veces, el aprendizaje es lento durante la fase incipiente, cuando el operador se est familiarizando con el trabajo, se acelera al acostumbrarse a las condiciones de trabajo y luego se estabiliza a medida que hay menos ocasiones de reducir errores y mejorar los movimientos. A tal patrn se le llama curvas S. El psiclogo Chris Argyris20 ha demostrado que el trabajador de taller de montaje saba que funcionaba mal. Describe una reunin con una docena de mandos de una planta industrial en la que se elabor una lista de factores que haban provocado la baja calidad de los productos y costes innecesarios. Identificaron ms de treinta reas de ineficiencia y las clasificaron para llevar a cabo acciones sobre ellas. Despus, eligieron seis, sobre las cuales emprendieron acciones. Tres meses despus, esas seis reas haban mejorado y la direccin calcul que los ahorros que se haban obtenido rondaban los 210.000 dlares. Argyris pregunt a los mandos cunto tiempo haca que conocan la existencia de esos defectos y de los costes superfluos que entraaban, a lo cual respondieron Entre uno y tres aos. Todo el mundo lo saba.

Por qu no haban actuado para remediar las ineficacias que saban que existan?

Qu ha hecho que no emprendiesen acciones hasta la celebracin del seminario?, pregunto Argyris. La respuesta segn los anlisis de Argyris y otros consultores es el comportamiento defensivo, las acciones que emprenden las personas para evitar las situaciones embarazosas o amenazantes, cuando tienen que hacer frente a fracasos o errores. El comportamiento defensivo es el enemigo mortal de las curvas de aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por completo. El aprendizaje segn Argyris es la deteccin y correccin de un error. Un error es una desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente sucede. En las empresas, los errores generan rutinas defensivas (normas, practicas o acciones que impiden que las personas implicadas se vean amenazadas o queden en evidencia, y que, a la vez, impiden que descubran la manera de eliminar las causas de ello). Ante estrategias que salen mal y empresas que se tambalean, la naturaleza humana adopta una posicin vigorosamente defensiva. La gente se echa la culta entre s, elude las responsabilidades, evita la toma de decisiones difciles y se resiste al cambio. El aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas, que, segn se ha descubierto, existen en todas las culturas y en todos los tipos de organizacin, ya se trate de empresas, escuelas, administraciones pblicas o unidades militares. Segn
20

Chris Argyris. Cmo vencer las barreras organizativas [Overcoming organizational defenses.]. Trad. Juan Manuel Criado Fernndez. Madrid: Daz de Santos, D.L. 1992. XV.

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Argyris Los seres humanos muestran un admirable ingenio para la autoproteccin. Pueden crear defensas individuales y organizativas que sean poderosas y en las que el poder est principalmente al servicio del rendimiento deficiente o insatisfactorio y del antiaprendizaje. El aprendizaje complejo requiere, como medida preliminar, el reconocer que hay fallos o errores. El problema es que cuanto ms inteligentes sean los ejecutivos y cuanto mejor formados y preparados estn los profesionales de una organizacin, menos dispuestos estarn a admitir que hay fallos o a reconocer errores e introducir los cambios necesarios, y ms altas sern las fortificaciones que construyan para defenderse del verdadero aprendizaje. Las personas inteligentes normalmente no estn acostumbradas a los fallos. Reconocer y admitir su existencia, y aceptar responsabilidades por ellos ante los dems trabajadores, es una de las cosas que ms cuesta hacer a las personas expertas. Cuando se sugiere que su rendimiento puede no haber sido perfecto, su reaccin consiste en sentirse culpables y airados, y en resistirse al cambio. El punto central del problema del comportamiento defensivo es que precisamente el

mismo sistema de aprendizaje que permite a las empresas llevar a cabo sus operaciones cotidianas de manera fluida puede paralizarlas cuando son necesarias urgentemente unas nuevas direcciones.
Argyris acu las expresiones aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje de doble bucle, para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de aprendizaje necesarios, pero que frecuentemente se oponen entre s. El aprendizaje de bucle sencillo es similar a un termostato. Cuando la temperatura de la habitacin sube, el termostato desconecta la calefaccin. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle es temperatura-termostato-temperatura. Este tipo de sistema de retroinformacin es el que necesitan todas las empresas para su funcionamiento cotidiano. El control de calidad es un ejemplo. El descubrimiento de un nmero excesivo de unidades defectuosas provoca el examen de la lnea de montaje para aislar el origen. Puede servir para alcanzar objetivos como la reduccin de unidades insatisfactorias. Las empresas de xito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el aprendizaje de bucle sencillo, ms improbable es que vayan a adoptar la variedad de doble bucle para la planificacin a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el aprendizaje que evala no slo los procesos actuales, sino que sale afuera para preguntar: Es sta la mejor manera de hacer las cosas? Deberamos hacer de otra forma algunas cosas importantes? Deberamos alterar nuestros objetivos y nuestras estrategias para alcanzarlos? Adems del bucle de temperatura-termostato, en este 146

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sistema se aade un segundo, o doble, bucle, en el que se cuestiona la necesidad, y el funcionamiento, del bucle del termostato. Argyris describe un experimento que llev a cabo en un gran banco. El banco puso en prctica una serie de normas para dotar de personal a sus sucursales. Una frmula cuidadosamente desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuntos cajeros, oficiales y dems se necesitaban en cada sucursal. Segn las normas, a medida que se ampliaban las operaciones, se contrataban ms personal. La frmula, una especie de termostato de bucle sencillo, pareca que funcionaba bien. Pero Argyris sugiri un experimento de doble bucle: Reunmonos con los trabajadores de la mitad de las sucursales y dejemos que sean ellos los que decidan cuntos trabajadores hay que contratar. Si contratan menos de los que las normas indicaran, que obtengan parte de los beneficios econmicos. Esto es aprendizaje de doble bucle, porque sustituye la frmula de personal de bucle sencillo por un sistema que comprueba y evala las reglas en s. El banco accedi, descubrindose que las sucursales de doble bucle se resistan a contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si aumentaba el nmero de clientes empresariales y el encargado de banca de particulares no estaba muy ocupado, se acercaba para echar una mano. Para final de ao estas sucursales realizaban tantas operaciones o ms que las otras, pero con un 25% menos de empleados. Experimentos similares realizados en General Foods para una fbrica de alimentos de animales, permiti la reduccin de personal en un 30%, sin descenso de la produccin, en comparacin con plantas similares. Qu medidas prcticas pueden emprender los directivos para que sus empresas sean flexibles, capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus objetivos y la manera de alcanzarlos?. Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo abiertamente anlisis de doble bucle y sus directores gerentes no lo hacen, puede generarse una situacin explosiva. Las modificaciones de la forma en que aprenden las organizaciones deben comenzar por el director gerente y su grupo de altos directivos. Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a sus propias ideas y reexaminar las cosas que dan por supuestas. Aydeles a abrir una ventana que d a su propia mente. Al defender posiciones, principios y valores, debe preguntarse y autorreflexionar, para luego proceder a desafiar las ideas y paradigmas existentes.

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Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que acta de forma defensiva ante las crticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad de que ello acontezca. Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque tenga miedo a las consecuencias. Cabe pues establecer claramente la existencia de tres situaciones: 1. La de no aprendizaje, en la cual se da la repeticin de una misma accin sin tener en cuenta el resultado, y sin prestar atencin a la realimentacin. Ejemplo de ello son los hbitos, la utilizacin de los mismos guiones sin tener en cuenta los resultados. 2. El aprendizaje simple, consistente en prestar atencin a la realimentacin y cambiar nuestros actos en funcin de los resultados obtenidos. Tanto las opciones como las acciones que se emprenden con este aprendizaje vienen dadas por los modelos mentales propios, que permanecen intactos. Ejemplos son el ensayo y error; los aprendizajes rutinarios y la adquisicin de una habilidad concreta. 3. El aprendizaje generativo, en el cual la realimentacin influye en los modelos mentales que hemos aplicado en una situacin dada y los transforma. De este modo, surgen nuevas estrategias y nuevos tipos de acciones y experiencias que no habran sido posibles con anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender a aprender; cuestionar las propias suposiciones y ver una misma situacin de forma diferente. El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades. Puede llevarnos a ver de forma completamente distinta una situacin que conocamos previamente. A cuestionar supuestos fundamentales. Las preguntas bsicas que dirigen el aprendizaje generativo son las siguientes: Cules son mis o nuestras presuposiciones respecto a esto? De qu otro modo me lo podra plantear? Qu ms puede significar? Para qu ms cosas podra servir? 3.2.6 Organizaciones de rpido aprendizaje Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez que sus competidores qu es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar sus utilidades y su lugar en el mercado. Cuando una organizacin sabe qu es lo que funciona mejor, 148

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utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios superiores que los clientes elegirn siempre. La idea clave consiste en que la nica forma de obtener y conservar la ventaja competitiva es que la direccin se asegure de que su organizacin est aprendiendo con mayor rapidez que la competencia. Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo se realice mejor da a da. Consideran el aprendizaje como la forma idnea de mejorar a largo plazo el rendimiento. Aprender ms rpido no significa apresurado. El aprendizaje ms rpido requiere mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender, menos pasos en el proceso de aprendizaje y ms atencin a las oportunidades que ofrecen ventajas. El aprendizaje ms rpido puede implicar un pensamiento ms lento y ms reflexivo, con el fin de enfocarse en lo que es importante. Una ORA cierra rpidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus competidores sigue aumentando. El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la informacin, responder a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella. Por consiguiente, las operaciones eficientes en el ambiente de trabajo informado requieren una distribucin ms equitativa del conocimiento y de la autoridad. La transformacin de la informacin en riqueza significa que es necesario concederles a ms miembros de la empresa las oportunidades de saber ms y de hacer ms. Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados observando como los empleados acumulan conocimientos y habilidades como producto de sus horas de trabajo y cantidades producidas. Los directivos deben participar activamente capacitando al personal a trabajar en grupo, detectar y resolver problemas, manejar las diversas herramientas de gestin y comprender la importancia de la mejora continua en todos los niveles. Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores en qu contenido se debe aprender y en cmo aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa ms rpido. Pero s se compromete con un pensamiento ms a fondo y ms enfocado que es conducente a una accin ms efectiva.

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Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el Kaizen como forma de aprendizaje destinado a superar de manera consistente los niveles de performance, tenemos a Toyota. La lnea de produccin de Toyota en las dcadas de 1950 y 1960 tena todas las caractersticas de un ambiente de escasez y privacin, con mucho tiempo destinado a asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de armar las partes, desarmarlas y volver a armarlas. Sin embargo para el sensei (maestro en japons) Ohno era el ambiente perfecto en el que se poda aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el aprendizaje estratgico de Toyota ya se ha absorbido en la trama de la industria manufacturera estadounidense, Toyota no se ha quedado inmvil. Justo cuando el resto del mundo empieza a ponerse al da con el sistema de produccin de Toyota (Just in Time), la empresa se est adaptando para dar cabida a nuevos trabajadores y a una avanzada tecnologa. Ello es producto tanto de aplicar la estrategia kaizen, por la cual mediante un interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los funcionarios de Toyota dan la impresin de ser adaptables en un grado casi infinito. El sistema de produccin de Toyota resulta difcil de copiar. Ohno entreteji la tecnologa y el intelecto en una red cultural sin costuras. Pero en ltima instancia, el xito del sistema se bas en el ambiente de rpido aprendizaje que Ohno haba cultivado. 3.2.7 Aprendizaje de los equipos La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada uno de ellos necesita a los dems para el desempeo de sus trabajo, pues un equipo no puede tener xito si incluso uno solo de sus componentes no desempea su funcin. La interdependencia crea la colaboracin, y estas dos cualidades conducen a un equipo de elevado desempeo. El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para averiguar qu es lo que da resultado o qu es lo que da mejores resultados, se enfoca en responder a cuatro preguntas: 1. Cules son los procesos de equipo que aaden el valor que necesitan nuestros clientes (internos) para trabajar mejor? 2. Cmo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor? 3. Cmo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas en las que podemos mejorar esos procesos? 4. Cmo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los dems procesos del equipo o a otras partes de la organizacin?

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El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los miembros: un individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte con los dems y recibe una retroalimentacin inmediata de los procesadores paralelos. De esta manera, los individuos estimulan el aprendizaje de los dems. Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el lder debe hacer hincapi en que su medio de vida depende de dicho aprendizaje. El lder tambin debe aadir un aire de atraccin al trabajo de equipo y debe interesar a los miembros en una forma apremiante. 3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje La curva de experiencia es un concepto que tiene aplicacin tanto en reas tcticas u operacionales, como por ejemplo, produccin, como en el campo de la formulacin e implementacin de la estrategia. La consecuencia ms generalmente aceptada del efecto de experiencia es un estmulo a acumular produccin por parte de la empresa, siempre y cuando el efecto sea aplicable y significativo, para obtener una reduccin de costes tan rpidamente como sea posible. Se considera que el alcanzar un nivel alto de experiencia concede una ventaja competitiva, en trminos de costes, sobre el resto de empresas que compiten en el mismo mercado con una tecnologa que las sita aproximadamente en la misma curva de experiencia. Si una empresa desea ser ms eficiente y, de esta manera, alcanzar una posicin de bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible. Esto implica construir instalaciones de fabricacin de escala eficiente aun antes que haya demanda, y la bsqueda decidida de reducciones en costos a partir de los efectos de aprendizaje. La firma tambin podra seguir una vigorosa estrategia de marketing, mediante la reduccin de precios hasta el mnimo y el nfasis de intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de esta manera, el volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable que la organizacin tenga una significativa ventaja en costos sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma que el xito inicial de Texas Instruments se fundament en la explotacin de la curva de experiencia. Texas Instruments (TI) descubri que disminuir los precios podra provocar grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceler la progresin hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los costes ms bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para ms recortes de precio y para otro ciclo de este proceso. En el caso de la calculadora de mano, los avances en la tecnologa de los semiconductores y una gran sensibilidad de la demanda al precio ofreci oportunidades para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en la 151

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lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes por calculadora pasaron de miles de dlares a tan slo 10 dlares en menos de 10 aos. Las ventas se dispararon y TI cosech los beneficios de ser un lder en lugar de un seguidor. De igual modo, las compaas japonesas de semiconductores utilizaron vigorosamente tales tcticas para dar alcance a la curva de experiencia y obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el mercado de chips DRAM; y una razn para que Matsushita llegara a dominar el mercado mundial de videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la curva de experiencia. Es crtico entender a los competidores antes de embarcarse en una estrategia de curva de aprendizaje. Un competidor es dbil si est subcapitalizado, atrapado con costes elevados, o no entiende la lgica de las curvas de aprendizaje. Los competidores fuertes y peligrosos controlan sus costes, tienen slidas posiciones financieras para efectuar las grandes inversiones necesarias, y tienen antecedentes de utilizar una estrategia agresiva de curva de aprendizaje. El BCG utiliz este instrumento para identificar las posibilidades de reduccin de costes y tambin como instrumento dinmico para describir la lucha entre los competidores que ofrecen el mismo producto y para influir en ella. Si se descubre que una empresa determinada no ha reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se considera como una oportunidad para reducirlos. La belleza del mtodo se debe a que determinada con exactitud el punto que los costes deberan haber alcanzado, y en consecuencia sentaba un objetivo firme y claro para los directivos. De este modo, se consigui reducir mucho los costes, y de manera sistemtica. El xito logrado por empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas por medio de la reduccin de costes segn la curva de la experiencia (justamente Honda al igual que Matsushita son empresas japonesas que aplican el Kaizen). Por fin, la curva de la experiencia se utiliz para explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la economa occidental mostr hasta 1985, aproximadamente, y la prdida consecuente de cuota del mercado global, siendo esto otro elemento a favor del Kaizen quien privilegia en enfoque a largo plazo y en los procesos, en contraposicin a las empresas occidentales fuertemente enfocadas a los resultados en el corto plazo. La compaa que baja al mximo la curva de experiencia no debe estar satisfecha con su ventaja en costos. De manera general, existen tres razones del porqu las empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en costos con base en la eficiencia derivada de los efectos de la experiencia. En primer lugar, puesto que ni los 152

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efectos del aprendizaje ni las economas de escala son eternos; es probable que la curva de experiencia se nivele en algn punto inferior; en verdad, debe hacerlo por definicin. Cuando esto suceda, ser difcil obtener reducciones adicionales en costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las economas de escala. Por tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al lder en costos. Una vez que se presente esta situacin, varias firmas de bajo costo pueden tener entre s paridad de costos. En tales circunstancias, establecer una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores estratgicos adems de la minimizacin de costos de produccin mediante la utilizacin de tecnologas existentes (factores como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o innovacin). En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de nuevas tecnologas. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante muchos aos la forma ms comn de realizar el salto de altura era el salto de rodillo: el atleta corra hasta la barra y se lanzaba hacia delante efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en Mxico durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendi al mundo al establecer una nueva marca olmpica y ganar la medalla de oro con una nueva tcnica en la que haba trabajado durante varios aos: el salto Fosbury consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzndose de espalda. Fosbury cambio el modelo en el salto de altura, sustituy un modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al rea de la produccin, administracin y direccin de empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas tcnicas si se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos mtodos. En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor cambie las reglas bsicas del juego en la industria en la cual este insertada la empresa. Si la empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas, la fuente de su ventaja competitiva podra desaparecer, y adems hay que considerar que , el cambio tecnolgico puede alterar las reglas del juego, al exigir que las antiguas compaas de bajo costo emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja competitiva. El tercer caso a considerar para evitar caer en el conformismo es que un volumen alto no necesariamente proporciona a la compaa una ventaja en costos. Algunas tecnologas poseen diferentes funciones de costos. Por ejemplo, la industria del acero tiene dos tecnologas alternativas de fabricacin: una tecnologa integrada, la cual depende del horno que funciona a base de oxgeno, y una tecnologa de miniplantas que opera fundamentalmente con hornos elctricos de arco. En tanto que la escala mnima eficiente (EME) del horno elctrico de arco se localiza en volmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a oxgeno se ubican en 153

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volmenes relativamente altos. Aunque ambas operaciones funcionan a sus niveles de produccin ms eficiente, las aceras con hornos de oxgeno no poseen una ventaja en costos sobre las miniplantas. En consecuencia, la bsqueda de economas de experiencia por parte de una compaa integrada que utiliza tecnologa basada en oxgeno, puede no generar el tipo de ventajas en costos que le llevara a suponer una lectura ingenua del fenmeno de la curva de experiencia. Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado al cual la empresa sirve tiene lmites en cuanto a la cantidad de productos que puede asimilar. Por otra parte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el salto desde un tamao mediano o pequeo y una orientacin innovadora y dinmica, a un tamao mayor y un nfasis en incrementar el volumen o las series producidas. No slo hay condicionantes financieros, de produccin, etc., que limitan las posibilidades de xito de tal adaptacin; la restriccin ms importante seguramente se encuentra en la mentalidad y la filosofa de direccin de los dirigentes de la empresa. Adems, un nfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia puede provocar errores de juicio. Decidiendo a favor de expandir y potenciar la capacidad de produccin, puede provocar una situacin difcil para la empresa cuando el mercado alcanza la madurez, y debido a la saturacin del producto, no es posible vender toda la produccin u operar a plena capacidad cuando varias empresas han seguido es misma estrategia. Tanto se el mayor tamao se debe a nfasis en economas de escala como a efecto de experiencia, un mayor tamao hace a la empresa ms vulnerable a cambios drsticos en el entorno, sea debido a cambios tecnolgicos, de gustos de los consumidores o nuevos competidores entre otros. En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto importante que debiera tenerse en cuenta para disear la estrategia de empresa. La existencia de una curva de experiencia no constituye una slida barrera de entrada en el mercado para otros competidores. El efecto de experiencia es difcil de proteger eficazmente mediante patentes y otros derechos. Empresas seguidoras del lder, que han entrado en el mercado ms tarde, pueden evitar errores cometidos por los pioneros y avanzar ms rpidamente que aquellos en cuanto a reduccin de costes. Adems, seguir una estrategia fundamentada en acumular experiencia suele significar, como ya se expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se preste menos atencin a tecnologas alternativas, y que se intensifique el compromiso de la direccin con la tecnologa fundamental del proceso de produccin con el cual se est acumulando experiencia.

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Esto conduce a desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando surge una nueva tecnologa, ms eficiente, que deja obsoleta aquella a la cual se ha adherido en el pasado la empresa. Las empresas que adopten la nueva tecnologa desbancarn probablemente a las que han seguido la tecnologa antigua. Otro aspecto fundamental a considerar esta dado por la prdida de conocimientos producto del recorte de personal. Existen casos de empresas que pierden conocimiento cuando prescinden de trabajadores del conocimiento. En ocasiones, la reestructuracin implica despidos en masa, lo cual se hace sin tener en consideracin cmo afectara esto a la base de conocimientos de la compaa y por tal motivo a su curva de experiencia. Los resultados pueden ser catastrficos. DAF, el fabricante alemn de vehculos, perdi una proporcin considerable de sus empleados poseedores de conocimientos prcticos durante una operacin de recorte de personal en gran escala. De acuerdo con los clculos, hasta 70% de la base del conocimiento de DAF se perjudic por los despidos. Errores semejantes han sido cometidos en IBM y los gigantes qumicos Dow Chemical e ICE. Ello fue producto de desconocer entre otros aspectos, la importancia de la acumulacin interna de habilidades. El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en la estrategia competitiva. Por lo regular, las competencias de la organizacin consisten en recursos muy distintos y en elementos del conocimiento individual, entretejidos para formar un todo que suele ser difcil de definir. A diferencia de las materias primas o los componentes fabricados que los competidores pueden adquirir en un mercado abierto, las capacidades no se compran; son el resultado de un proceso, con frecuencia prolongado, de acumulacin interna y, por tanto, son particularmente valiosas como activos competitivos. Un aspecto trascendente y fundamental a tener debidamente en cuenta es que el slo hecho de incrementar la produccin no implica el incremento correlativo de la experiencia y aprendizaje, y por tanto de la reduccin de costos. Ello se da en las situaciones que antes se describi como de no aprendizaje, situacin que se da sobre todo a nivel individual, pero nada impide que la misma pueda darse tambin a nivel grupal. En resumen se deben seguir los siguientes pasos en el anlisis de la curva de aprendizaje: 1. Determinar la unidad de anlisis. 2. Reunir los datos de costes histricos relevantes para los distintos componentes del coste durante un perodo de tiempo que cubra muchas duplicaciones de la experiencia. 3. Determinar cules de estos costes deberan ser realmente asignados a la unidad de anlisis. 155

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4. Agrupar los componentes del coste que se comportarn probablemente de modo similar con respecto a la experiencia, aislando aquellos que tienen una cantidad significativamente diferente de experiencia anterior, y diferentes tasas de aprendizaje o experiencia compartida. 5. Determinar y dibujar (en escala logartmica en ambas dimensiones) para cada grupo los costes unitarios promedio a corto plazo en varios puntos del tiempo. 6. Ajustar una lnea a los puntos trazados, seleccionando juiciosamente una pendiente que parezca ser la ms representativa de cmo se comportarn los costes futuros. 7. Usar la recta ajustada para proyectar los costes futuros de cada componente del coste dando lugar a experiencia compartida con otras unidades de anlisis. 8. Combinar las proyecciones o previsiones de los distintos componentes del coste.

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CAPITULO CUATRO OBJETIVO GENERAL Proporcionar al alumno conocimiento sobre la obtencin de tiempos estndar a partir de tiempos predeterminados. OBJETIVOS ESPECIFICOS Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las tcnicas de Tiempos predeterminados como MTM y MOST. Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo MTM Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo MOST

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4.

TIEMPOS PREDETERMINADOS

Los tiempos predeterminados son una coleccin de tiempos vlidos asignados a movimientos y a grupos de movimientos bsicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del estudio cronomtrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran nmero de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cmara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos. Por sus caractersticas, estos movimientos bsicos se pueden agrupar adecuadamente hasta formar elementos completos de operaciones que permiten cuantificar el tiempo de stos sin necesidad del cronmetro, adems de las ventajas de un anlisis minucioso del mtodo. Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacan: 1. 2. 3. 4. 5. 4.1 MTM. WORK - FACTOR GPD (General Purpose Data - Basado en MTM) BMT (Basic Motion Timestudy) MODADPTS EL SISTEMA MTM21

El MTM se define como un procedimiento que analiza cualquier operacin manual o mtodo con base en los movimientos bsicos necesarios para ejecutarlos, asignando a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la ndole del movimiento y las condiciones en que se efecta. (Maynard Foundation). Este sistema no se basa slo en tablas de tiempos para movimientos bsicos, sino que tambin establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos interpretando matemticamente, casi de la misma manera que las leyes fsicas o qumicas, los resultados materiales esperados, que pueden presentarse bajo condiciones fsicas variables. El MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por una combinacin de condiciones fsicas y mentales.
21

unvirtual.edu.co, Taller de Mtodos 2007, http://perso.wanadoo.es/dgmerayo/graficos/Documentos/MovimientosMTM.htm#R

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Debe advertirse que el MTM tiene varias limitaciones, entre ellas el hecho de que no abarca elementos controlados de manera mecnica ni movimientos fsicamente restringidos de proceso y aspectos similares. 4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM El empleo del MTM es muy sencillo y su procedimiento puede resumirse en los siguientes puntos: 1. Determinar los micromovimientos bsicos que deben utilizarse en la operacin que se estudia. 2. Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno de dichos micromovimientos. 3. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables Para realizar este procedimiento se utilizan las tablas de datos del MTM, en donde estn consignados de manera general los datos de tiempo de acuerdo al tipo de movimiento que se realiza. Cabe aclara que la unidad de tiempo usada es el TMU:

1 TMU = 0.00001 hora


El MTM es un sistema para estudiar el trabajo donde los mtodos se subdividen en movimientos bsicos, a los que se les asignan valores en tiempo predeterminado. Movimiento bsico: Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los miembros del cuerpo utilizado en un sistema de anlisis de movimiento es conocido como unidad bsica de trabajo. 4.1.2 Ventajas del M.T.M. El MTM elimina la necesidad de nivelar o evaluar la actuacin del Trabajador. El MTM obliga al Ingeniero Industrial a concentrarse ms en el mtodo que en el tiempo. El MTM requiere una descripcin del mtodo mucho ms exacta.

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El MTM permite que se definan los mtodos an antes de iniciar la produccin. El MTM da como resultado el que los estndares entre las diferentes operaciones, departamentos y plantas sean ms consistentes. El MTM disminuye significativamente el uso del cronmetro. 4.1.3 Principales Aplicaciones Desarrollar Mejores Mtodos Desarrollar los mtodos anticipadamente a la produccin. Mejorar los mtodos existentes. Proporcionar directrices para el diseo del producto. Desarrollar un diseo efectivo de herramientas. Establecer Estndares de Tiempo. Establecer estndares para incentivos o para produccin. Desarrollar datos estndar. Hacer estimaciones. Capacitar a Supervisores y hacerlos ms conscientes de los mtodos. Resolver quejas sobre tiempos estndar. Entrenar a los Trabajadores. Investigar.

Factores que Influyen en la Produccin 1. Los movimientos Usados o el Mtodo: un buen mtodo integra: A. B. C. D. E. El menor nmero de movimientos. Los movimientos menos difciles. Los movimientos de menor longitud. Los patrones de movimiento ms sencillos. El mximo uso de los miembros del cuerpo.

2. La Velocidad de los Movimientos Usados: la cual es determinada por: A. El esfuerzo: La voluntad d e trabajar o el empuje interno del trabajador. B. La habilidad: La capacidad para seguir un mtodo definido. C. Las condiciones de l puesto de trabajo: Calor, ruido, iluminacin, y ventilacin.

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MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM Movimientos Bsicos: Cuadro No. 16 Movimientos MTM

Alcanzar [R] Girar [T] Coger [G] Posicionar [P]


ALCANZAR [R]

Mover [M] Aplicar Presin [AP] Soltar [RL] Desmontar [D]

Fuente: unvirtual, Taller Mtodos 2007

Es el movimiento bsico empleado cuando el propsito predominante es el llevar la mano a un destino o a un lugar en general. Variables que Afectan el Alcanzar: Distancia Alcanzada (En centmetros). Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento). Nivel de Control (Caso). Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento)

Grafica No.32 Alcanzar Tipo I

El movimiento Tipo I empieza en descanso y termina en descanso. Naturalmente que este es el Tipo ms comn.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

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Grafica No.33 Alcanzar Tipo II

Los movimientos de Tipo II comienzan ya sea con descanso y terminan en movimiento o empiezan en movimiento y terminan en descanso.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Alcanzar tipo III: El Tipo III es tan slo una ampliacin del concepto del mover Tipo II. Mientras que el Tipo II est en movimiento slo al principio o al final del movimiento, en el Tipo III la mano est en movimiento tanto al principio como al final. Este movimiento es tericamente posible pero en la prctica casi nunca se presenta. Distancia Alcanzada Distancia es la variable que ejerce el mayor efecto sobre el tiempo de ejecucin. La distancia en lnea recta desde el sitio de empezar de la mano hasta el sitio final no es la longitud del Alcanzar. El trayecto real de la mano se mide porque esta es la distancia que la mano efectivamente recorre durante el alcanzar. Grafica No. 34 Distancia alcanzada

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

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Alcanzar con los Dedos Cuando se ejecuta un Alcanzar moviendo un dedo o dedos en sus articulaciones. Su recorrido se determina midiendo la distancia que recorre la yema del dedo. Si se mueven varios dedos, entonces se mide la distancia de la yema del dedo que recorra mayor distancia. Alcanzar sin Ayuda Se ejecutan cuando se mueve la mano doblando las articulaciones de la mueca, del codo o del hombro. El alcanzar sin Ayuda tambin se ejecuta mediante movimientos simultneos de las articulaciones del codo o del hombro. Estos ltimos son los Alcanzares ms comunes. Cuando se alcanzan objetos que estn cercanos se notar que la mayora de los Alcanzares se ejecutan con una flexin simultnea de las articulaciones del codo y hombro. Un punto de referencia conveniente para medir es el nudillo en la base del dedo ndice. El trayecto del nudillo se mide para determinar la distancia del Alcanzar. El Alcanzar con Ayuda Son los mismos alcanzar sin Ayuda que se ejecutan simultneamente con otros movimientos del cuerpo. Pueden clasificarse convenientemente en los siguientes tres grupos: 1. 2. 3. Ayuda de la mueca. Ayuda del cuerpo. Ayuda de otros movimientos bsicos.

Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Mueca

Alcanzar ejecutado flexionando nicamente la articulacin de la mueca


Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

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Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo

El operador est alcanzando de A a B mientras su cuerpo se flexiona de la cintura en la direccin del alcanzar.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Nivel de control (Caso) Los casos de alcanzar representan los niveles de control requeridos para ejecutar diferentes movimientos de Alcanzar. Se han dividido en cuatro curvas tiempodistancia; tres de stas son Alcanzar a objetos y la cuarta es un alcanzar a un objeto en el espacio. Grafica No.37 Nivel de control alcanzar MTM
35,0 30,0 25,0

TMU

20,0 1 5,0 1 0,0 5,0 0,0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5

CENTIMETROS

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

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Todos los casos de alcanzar hasta 2 cms requieren un tiempo constante de 2.0 TMU. La investigacin ha indicado que el TMU 2.0 es un tiempo mnimo de ejecucin para hacer un movimiento individual sin que importe la naturaleza del movimiento, siempre y cuando el movimiento comience y termine en descanso. Alcanzar Caso A Es alcanzar un objeto aislado siempre situado en el mismo lugar. No se necesita ningn control para alcanzarlo, por ejemplo: la punta de nuestra nariz. Grafica No.38 Alcanzar Caso A

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Alcanzar Caso B Es alcanzar un objeto aislado cuya situacin varia de un ciclo a otro ligeramente, por ejemplo un bolgrafo que dejamos sobre la mesa. Es necesario un ligero control. Alcanzar Caso C Alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que ocurra buscar y seleccionar. Pueden ser objetos iguales o diferentes, el factor predominante es la necesidad de buscar y seleccionar. Alcanzar Caso D Es alcanzar un objeto delicado, muy pequeo o tomado con precaucin por peligrosidad de manejo

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Alcanzar Caso E Alcanzar con bajo control a una ubicacin indefinida para poner la mano en posicin para el equilibrio del cuerpo o para el siguiente movimiento o fuera de lugar, o despejar la zona de trabajo. MOVER (M) Es el movimiento bsico empleado cuando el propsito predominante es el llevar un objeto a un destino o lugar Variables 1. 2. 3. 4. que Afectan el Mover: Distancia Movida. Tipo de Movimiento. Peso del Objeto Movido (Resistencia). Nivel e Control (Caso).

Consideraciones del Movimiento Mover Mover solo se ejecuta con los dedos o la mano. Empujar un objeto con el pie no se clasifica como MOVER. La mano debe ejercer control sobre el objeto durante el MOVER; al aventar un objeto, por ejemplo, el MOVER termina cuando los dedos o la mano sueltan el objeto. Los dedos o la mano pueden empujar el objeto o deslizarlo, no es preciso levantarlo. El usar la mano como herramienta se clasifica como MOVER. Los dedos o la mano misma, se consideran como una herramienta movida por la misma mano. Grafica No. 39 Mover Caso A Mover el objeto a la otra mano o contra un tope. No requiere mucho control.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

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Grafica No. 40 Mover Caso B

Mover el objeto a una aproximada o indefinida.

situacin

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Grafica No. 41 Mover Caso C

Mover el objeto a una situacin exacta. Esto sucede cuando una o ms piezas deben ser colocadas en un lugar exacto y no se tienen topes o guas.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Tipo de Movimiento Lo tratado sobre los tipos de movimiento en la descripcin de Alcanzar tambin se aplica al mover. Distancia del Movimiento Lo tratado sobre las distancias del movimiento en la descripcin de Alcanzar tambin se aplica al mover.

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Peso o Resistencia La experiencia nos muestra que se requiere ms tiempo para mover un objeto pesado que uno liviano. El MTM refleja este hecho aportando tiempos permitidos a medida que aumenta el peso o resistencia de un Mover. A veces la resistencia encontrada es idntica al peso del objeto movido, como sucede cuando el objeto es sostenido completamente por el operador durante un movimiento libre. En otras ocasiones, la resistencia no es igual al peso, como sucede cuando se mueve una manija o palanca, cuando se desliza un objeto en vez de cargarlo; en el lijado, y en casos semejantes. Peso Neto Efectivo : Es igual a la resistencia encontrada por una sola mano al efectuar un Mover. Componentes del Mover con Peso: El mover con peso se divide en dos componentes bsicos, el componente esttico y el componente dinmico. 1. El componente esttico: Es el tiempo que se requiere para la tensin muscular que ha de formarse a un nivel que resulte en movimiento del objeto que ha de moverse. El componente dinmico: Es el tiempo durante el cual el objeto en realidad est movindose hacia un nuevo lugar. El tiempo de ejecucin aumenta en proporcin con los aumentos en peso o resistencia. El coeficiente de friccin: Para una superficie metlica (lisa) = 0,3 Para una superficie corrugada = 0,4 GIRAR [T] Es el movimiento bsico empleado para girar la mano, vaca u ocupada, por medio de un movimiento de rotacin de la mano, la mueca y el antebrazo alrededor del eje mayor del antebrazo. Considerando que los msculos usados para ejecutar este movimiento difieren de los usados para ejecutar el Alcanzar y el Mover, los valores del tiempo difieren en igual forma. Adems, como el Girar es un movimiento rotativo, se mide en grados girados ms bien que en una distancia lineal. 168

2.

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Los Girares con frecuencia se describen como alcanzar-Girar o como mover-Girar, dependiendo de su propsito predominante. Grafica No. 42 Girar

a) Mover-Girar la mano cargada atornilla el tapn. b) Alcanzar-Girar la mano vaca desatornilla.

Volante de automvil girado en un arco pequeo con un Mover ms bien que con un Girar.

a) El Girar usado para abrir la puerta levantando el picaporte. b) Girar usado para fijar un tornillo.

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

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Variables que Afectan el Girar 1. Peso: S (Pequeo), de 0 a 1 Kg. M (Medio), ms de 1 Kg hasta 5 Kg. L (Grande), ms de 5 Kg hasta 15 Kg. Angulo Girado:Se miden en los nudillos de la mano, o en el objeto, si este no vari su posicin con respecto a la mano. Se indican en intervalos de 15 grados, aproximndolos al ms cercano.

2.

Los objetos grandes o voluminosos raramente se hacen girar con un GIRAR, tal como se ha definido. Por ejemplo, voltear una silla 90 grados requiere Alcanzar, Coger, Mover, Soltar, pero no Girar. Grafica No. 43 Angulo Girado

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

APLICAR PRESION [AP] Es la aplicacin de fuerza muscular para vencer la resistencia de un objeto en una forma controlada, acompaada de muy poco o ningn movimiento. Consideraciones del AP 1. Aplicar presin se percibe como una ligera vacilacin o un pequeo movimiento.

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2. 3. 4. 5. Caso APA

La fuerza requerida por un AP es mayor que la requerida por un Mover normal o un Girar contra una resistencia. El AP se nota frecuentemente por una contraccin de los msculos. El AP puede ser ejecutado por cualquier parte del cuerpo. Algunos tericos no lo consideran un movimiento bsico, sino un elemento, ya que de hecho no involucra ningn movimiento.

APA se define como una vacilacin, titubeo o interrupcin del movimiento. El APA se lleva a cabo una vez que el miembro que lo lleva a cabo est totalmente orientado y ajustado para aplicar la fuerza, sin que se requiera un cambio en la forma de controlar o sostener el objeto Grafica No. 44 Caso APA

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Caso APB APB comprende los componentes del APA, precedidos de un Volver a Coger (G2), o sea un reacomodo de los dedos sobre el objeto. Este reacomodo viene a ser un ajuste previo del cuerpo que se hace para evitar una prdida de agarre o la incomodidad al aplicar la fuerza. Grafica No. 45 Caso APB

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COGER [G] Es el elemento bsico empleado cuando el propsito predominante es asegurar el control de un objeto. Grafica No. 46 Caso G1B

Coger levantando un objeto muy pequeo, o que es plano y se encuentra sobre una superficie plana. El propsito es mover el objeto, pero la naturaleza del objeto y su entorno son factores adicionales cuya influencia debe ser tenida en cuenta.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Grafica No. 47 Caso G1C Coger levantando un objeto ms o menos cilndrico, cuando existe interferencia para la accin de los dedos, tanto a un lado como en la superficie o fondo donde se encuentra. La forma del objeto y su entorno se toman en cuenta. El objeto no puede estar parado sobre uno de sus extremos, si no acostado. Si los objetos se hallan revueltos en desorden, no sucede este Coger.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Hay tres subclases del G1C , basadas en el dimetro de los objetos ms o menos cilndricos:

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G1C1 Cuando el dimetro es mayor de 12 mm. G1C2 Cuando el dimetro es entre 6 y 12 mm. G1C3 Cuando el dimetro es menor de 6 mm. Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger Se emplea para cambiar la forma de coger un objeto que ya est bajo control manual para mejorar o aumentar ese control. El cambio se hace por medio de una rpida serie de movimientos muy cortos de los dedos en tal forma que no se pierde el control del objeto.

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Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia

Se usa para pasar un objeto de una mano a la otra. Esta transferencia involucra que durante un breve instante el objeto est cogido por ambas manos, para que luego de una ligera vacilacin, la otra mano suelte el objeto. En el anlisis del MTM, el G3 se indica tanto en la columna de la mano derecha como de la izquierda.
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Caso G4 Coger seleccionando Se usa para obtener control de un solo objeto que est amontonado con otros, de modo que hay que buscar y seleccionar. Esta definicin requiere que los objetos estn revueltos ( que no estn arreglados ordenadamente ) para que se justifique considerarlo dentro de la clasificacin de Coger caso 4. El tamao relativo de los objetos justifica que haya 3 subclases del caso 4 de Coger: G4A: Objetos Mayores de 25 x 25 x 25 mm. G4B: Objetos E ntre 6x6x3 mm y 25x25x25 mm. G4C: Objetos M enores de 6x6x3 mm. Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto

Se usa cuando se logra un control parcial haciendo contacto con la superficie del objeto mediante la mano o los dedos.

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SOLTAR [RL] Es el movimiento bsico de los dedos o la mano empleado para dejar el control de un objeto. Es un movimiento muy corto, ya que el control se pierde en el momento en que los dedos se separan del objeto. En los anlisis originales de las pelculas, se haba asignado el tiempo de un cuadro, o sea 1,7 TMU. Posteriormente con el uso de pelculas tomadas a mayor velocidad se lleg al tiempo actualmente asignado de 2,0 TMU. El Soltar solo se hace con los dedos o con la mano . Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal

Se ejecuta abriendo los dedos como un movimiento independiente

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RL2 - Soltar de Contacto Consiste en romper el contacto entre el objeto y los dedos o la mano. Su nico propsito es el proporcionar un elemento MTM para describir el hecho de que el objeto ha dejado de estar bajo control manual. Normalmente un soltar de contacto indica la terminacin del control manual despus de un Coger de Contacto, y como sucede con el G5, no tiene tiempo asignado. POSICIONAR [P] Posicionar, es el elemento bsico de los dedos o la mano empleado para Alinear, Orientar y Encajar un objeto en otro para obtener una relacin especfica.

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El posicionar se ejecuta despus de que un objeto ha sido transportado generalmente por un Mover Tipo C al lugar ms prximo de su destino. El posicionar generalmente se mezcla con el final del Mover C de manera que parece como una continuacin del Mover C ms bien que un movimiento separado. Consideraciones de Posicionar 1. 2. 3. 4. 5. Debe lograrse una relacin exacta y predeterminada entre los dos objetos. Normalmente slo se posicionan objetos. Ocasionalmente el dedo, o la mano al ser usados como herramientas, puede considerarse que son posicionados. Alinear es poner una pieza de modo que su eje coincida con el eje de la otra pieza. Orientar es girar la pieza alrededor del eje comn de modo que se pueda insertar en la otra pieza. Encajar es meter una pieza en el hueco o cavidad de la otra, de acuerdo con la relacin especfica que deben tener ambas. Grafica No. 53 Posicionar

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Variables que Afectan al Posicionar 1. Clase de Ajuste: Esta determinado por la presin o fuerza y por el cuidado o control requeridos . 176

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Ajuste Flojo : 1 Ajuste Aproximado: 2 Ajuste Exacto: 3 ( S ) Simtrico : Las piezas pueden ser posicionadas sin necesidad de rotacin alrededor del eje de insercin. Grafica No. 54 Simetra

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( SS ) Semi - simtrico : Las piezas pueden insertarse haciendo un giro de no ms de 45 grados en promedio. Grafica No. 55 Semi Simetrico

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

( NS ) No Simtrico : Las piezas no pueden ser posicionadas ms que de una sola manera con respecto al eje de insercin.

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Grafica No. 56 No simetrico

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Facilidad de Manejo Est determinada por: 1. 2. 3. La rigidez del objeto. El tamao del objeto. El mtodo de sostenerlo .

DESMONTAR [D] Desmontar es el elemento bsico empleado para separar un objeto de otro y se caracteriza por un movimiento involuntario causado por el cese repentino de la resistencia. Consideraciones de Desmontar 1. 2. 3. Debe haber friccin o retroceso. Debe haber una clara discontinuidad en el movimiento. Desmontar es en cierta forma lo contrario de Posicionar.

Variables que Afectan el Desmontar 1. Clase de Ajuste Ajuste Suelto : Clase 1 (retroaccin mx de 2.5 cm) Ajuste Flojo: Clase 2 (retroaccin entre 2.5 cm y 12.5 cm). Ajuste Duro: Clase 3 (retroaccin entre 12.5 cm y 30.5 cm).

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Facilidad de Manejo 1. 2. Fcil de Manejar ( E ) (Objetos que pueden cogerse y desmontarse sin cambiar el Coger en forma alguna). Difcil de Manejar ( D ) (Las partes que son difciles de manejar son aquellas que no pueden cogerse fcilmente).

Cuidado en el Manejo En ciertos casos, debe tenerse cuidado extraordinario para ejecutar el Desmontar. Esto puede ser necesario para evitar dao a los objetos que estn siendo separados, o puede ser necesario si pudiera causarse algn dao a la mano debido a una retroaccin no controlada. Cuando el ajuste normalmente se clasificara como un D1, se debe usar el D2 para compensar el tiempo extra requerido para tener cuidado en el manejo. Cuando el ajuste normalmente sera un D2, sese el tiempo D3. Si ha de tenerse cuidado extraordinario en realizar el Desmontar cuando el ajuste normalmente se considerara un D3, el mtodo usualmente ser cambiado para evitar la retroaccin final. Situaciones de esta naturaleza deben observarse para determinar el mtodo que se usa en cada caso. Grafica No. 57 MANIVELA [C]

El movimiento de Manivela es aquel de los dedos, mano, mueca y antebrazo en un trayecto circular con el antebrazo pivoteando en el codo.

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Nmero de revoluciones El tiempo de ejecucin de un movimiento de Manivela vara directamente con la distancia a que se mueve la mano, en la misma forma en que sucede con el Alcanzar y el Mover. La distancia del movimiento de Manivela se determina tanto por el tamao de la Manivela como por el nmero de revoluciones que efecta la mano. En esta forma el nmero de revoluciones debe determinarse al medir el movimiento de la Manivela. Un movimiento de Manivela se considera que tiene efecto solamente si hay una revolucin o ms. Si se gira un volante a menos de de revolucin, el movimiento se analiza como un mover. Resistencia La resistencia en un movimiento de Manivela se trata en igual forma que la resistencia en el Mover. De hecho, los datos que aparecen en la tabla del Mover y que comprenden la resistencia se usan para cubrir la resistencia en el movimiento de Manivela. El componente esttico del Mover se suma al movimiento de Manivela cada vez que deba iniciarse un movimiento de Manivela con resistencia importante. El factor multiplicador para el componente dinmico del Mover se usa para comprender la resistencia importante en el componente dinmico del movimiento de Manivela. La resistencia de importancia es la misma en el movimiento de Manivela que en el Mover, esto es, toda resistencia de 2 o ms kilogramos. Mtodo de Ejecucin El mtodo ms comn de ejecucin se denomina movimiento continuo de Manivela. Esto sucede cuando el movimiento de Manivela se inicia y se suspende solamente una vez con cualquier nmero de revoluciones intermedias que ocurran entre el principio y la suspensin. Movimiento continuo de Manivela

(T x N) + 5,2
Donde: N : Nmero de revoluciones. T : Dimetro del movimiento de Manivela en cms. 180

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Ejemplo Manivela Continua sin Resistencia Otro mtodo que se usa ocasionalmente se denomina movimiento intermitente de Manivela. El movimiento intermitente de Manivela ocurre igualmente cuando hay una resistencia muy pesada que cuando es necesario contar muy cuidadosamente el nmero de revoluciones para acercar una herramienta a una distancia definitiva predeterminada o alguna razn semejante. La forma ms comn de realizar un movimiento de Manivela Intermitente es ejecutar una sola revolucin a la vez, empezando y parando una vez para cada revolucin Movimiento intermitente de Manivela

(T + 5,2) x N
Donde: N = Nmero de revoluciones T = Dimetro del movimiento de Manivela en cms. TIEMPO OCULAR Enfoque Ocular (EF) Es el elemento bsico para determinar una elemento tanto visual los ojos y, adems, el el ojo. visual y mental, de mirar hacia un objeto el tiempo suficiente caracterstica fcilmente visible. El Enfoque Ocular es un como mental. Comprende el tiempo para el enfoque fsico de tiempo para tomar una decisin sencilla basada en lo que vea

Consideraciones del Enfoque Ocular (EF) 1. 2. 3. 4. El enfoque Ocular es una vacilacin mientras los ojos estn examinando algn detalle y transfiriendo una imagen mental al cerebro. La lnea de visin no vara durante el EF. El EF solo es un movimiento limitante cuando los ojos necesitan identificar la caracterstica antes de empezar el siguiente movimiento con las manos. El Enfoque Ocular no es el control normal ejercido en los Alcanzar, Mover, Posicionar, Coger y en otros movimientos. El control visual afecta el

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5.

tiempo de esos movimientos y el tiempo correspondiente est incluido como parte integral del movimiento. El EF ocurre nicamente cuando los ojos estn inmviles

Tiempo del EF El Enfoque Ocular tiene un nico valor de 7.3 TMU. No tiene variables. El rea promedio abarcada en un EF es la correspondiente a un crculo de 10 cm de dimetro a una distancia de 40 cms de los ojos. Esto es lo que se define como el rea de visin normal. Ejemplos de EF Localizar una marca de centro. Leer una medida en una escala o micrmetro (requiere varios EF). Inspeccionar visualmente una pieza para encontrar defectos de apariencia. Recorrido Ocular (ET) Es el movimiento bsico que se emplea para cambiar el eje de visin de un sitio a otro. En otras palabras, es el movimiento de los ojos originado al ver hacia un nuevo sitio. El eje de la visin, es la lnea recta dibujada desde un punto situado entre los ojos, al sitio en que se enfocan los ojos segn se muestra en la siguiente grafica: Grafica No.58 Recorrido Ocular

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

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Cuando los ojos se dirigen hacia un nuevo lugar, el eje de visin se cambia tambin hacia ese nuevo lugar. Mtodos Para Ejecutar el ET El Recorrido Ocular puede ejecutarse en cualquiera de las siguientes tres formas: 1. Voltear nicamente los ojos. 2. Voltear nicamente la cabeza. 3. Voltear tanto la cabeza como los ojos. Los datos del ET son vlidos para cada uno de los tres mtodos. El Recorrido Ocular (ET) ocurre constantemente a travs de una operacin pero ocurre como un movimiento limitante slo en raras ocasiones. El ET solamente es un movimiento limitante cuando los ojos deben cambiar su eje de visin antes de que empiece el siguiente movimiento y solamente en estos casos se indica y se concede. Medicin del ET La cantidad de tiempo consumida por el ET, se controla por el nmero de grados que cambia el eje de visin. La investigacin ha indicado que el tiempo para cambiar el eje de visin en cualquier dimensin es .285 TMU por grado , hasta un mximo de 20,0 TMU. Por tanto, el tiempo para el ET es el nmero de grados que cambia el eje de visin, multiplicado por .285 TMU con un mximo de 20,0 TMU. Este valor se aplica solo a operaciones industriales, no a la lectura. Grafica No. 59 Medicin del ET

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Debido a la dificultad para medir el ngulo, el tiempo del ET se determina en la prctica mediante la distancia entre los 2 puntos u objetos (T), y la distancia perpendicular de los ojos a la lnea de recorrido (D).

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Limitaciones al ET Es muy raro que el ET sea limitante si la distancia T es de menos de 25 cm. El tiempo mximo que puede tener un ET es de 20,0 TMU. En todos los casos que sucede un ET existe un ligero movimiento de ayuda de la cabeza. Al ser ms largo el recorrido, mayor es la ayuda proporcionada por el giro de la cabeza, de modo que en la prctica nunca sobrepasa los 20,0 TMU LECTURA / ESCRITURA La lectura no ocurre como un elemento bsico en MTM, pero ms bien se trata como una aplicacin de los tiempos oculares MTM. La lectura ocurre como una serie de Recorridos Oculares y Enfoques Oculares. Aun cuando tenemos tiempos estndar para estos elementos, en realidad no hay una forma sencilla de determinar un tiempo de lectura estndar, en vista de los muchos diferentes mtodos que se encuentran en la lectura. Variables que afectan la Lectura La complejidad del material de lectura: La velocidad de lectura vara desde 500 palabras por minuto para una prosa fcil, hasta 150 palabras por minuto o menos para material cientfico o muy tcnico. La norma aceptada es de 330 palabras por minuto. La longitud de la lnea impresa: Hay una longitud ptima para facilitar la lectura y minimizar el tiempo de lectura; esta longitud es de alrededor de 8 cm. El estilo y el tamao de las letras: Aparentemente el tamao correspondiente a 10 0 12 puntos, es el que ms facilita la lectura. En cuanto al estilo o forma de la letra, parece que es una cuestin de gusto y de costumbre. TRANSPORTES DEL CUERPO CAMINAR [W] Es el movimiento hacia delante o hacia atrs del cuerpo, ejecutado por medio de pasos alternados. El Caminar no incluye dar pasos a los lados o dar la vuelta. Se han hecho numerosas investigaciones con respecto al caminar, tanto en los diferentes ejrcitos como en la industria, y todos ms o menos coinciden con el valor de 5,7 kms por hora. (Paso de 86,4 cms) 184

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Variables que afectan el Caminar 1. El Sexo. 2. La Edad. a la edad de 17 a 24 aos se camina ms rpido. Las personas ms jvenes o de ms edad tienden a caminar ms despacio. 3. El Peso, el ideal es de 77 Kgs. 4. La Superficie, la superficie lisa y a nivel es la mejor. 5. Los Zapatos. Los zapatos muy pesados y tambin los tacones altos hacen ms lento el caminar. 6. Los Obstculos. Cuando los hay, se camina ms despacio para evitarlos. 7. El Esfuerzo, al hacer mayor esfuerzo se alarga el paso, a menor esfuerzo corresponden pasos ms cortos. Tiempo de Caminar Caminar sobre una superficie a nivel, sin carga, tiene un tiempo de 17,4 TMU por metro. Basado en una longitud de paso de 86,4 cms, se obtiene el tiempo de 15,0 TMU por paso. 17,4 x 0,86 = 15,0 Para caminar sobre arena, entre obstculos, sobre pisos resbalosos y en otras condiciones anormales, se usa un tiempo de 17,0 TMU por paso. Smbolos de Caminar W Para caminar. O El nmero de metros o de pasos. M Metros. P Pasos. Hay que contar los pasos uno por uno, incluyendo los pequeos pasos al empezar, el terminar y al dar la vuelta en las esquinas.

Ventajas de usar el tiempo por paso Es ms fcil de registrar el nmero de pasos que medir la distancia en metros, sobre todo para distancias cortas. El tiempo por paso elimina el efecto de algunas variables, como el caminar de subida, para atrs, empezar a caminar y terminar. Efecto de la Carga Cuando se camina con carga, se usan pasos ms cortos. 185

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Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento


CARGA (Kg) 0-2 2-15 15-22 Ms de 22 LONGITUD (Cm) 86 76 61 61 TIEMPO POR PASO 15,0 TMU 15,0 TMU 15,0 TMU 17,0 TMU

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

El tiempo de caminar por paso se aplica para subir y bajar escaleras (peralte mximo 30 cms), caminar hacia atrs, empezar a caminar y detenerse y doblar esquinas. El tiempo de 15 TMU se aplica en todas estas condiciones siempre que no haya obstculos. Cuando se empujan carros, una vez que se hallan en movimiento, se usa el tiempo de 17,0 TMU por paso, considerndose el paso de 61 cm. MOVIMIENTOS DEL PIE [FM] Es el movimiento del pie hacia arriba o hacia abajo, cuando se usa el taln o el tobillo como eje. Grafica No.60 Movimientos del pie

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

El movimiento de los dedos del pie generalmente es de 5 a 10 cm. El movimiento del pie con presin incluye una vacilacin para la aplicacin de la fuerza directamente con el pie o por la transferencia del peso del cuerpo

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junto con el movimiento del pie. En este caso se le agrega un AP (10,6 TMU) al movimiento normal del pie. Tambin es posible girar el pie hacia los lados usando el taln como punto de apoyo. Los movimientos del pie son relativamente fatigosos cuando se ejecutan continuamente. Tiempos para FM Hay dos valores de tiempo: FM = 8,5 TMU y FMP = 19,1 TMU = (FM + APA) = (8,5 + 10,6) Ejemplos para FM El pedal de las mquinas de coser. El pedal de las punteadoras. El pedal de las cizallas neumticas. MOVIMIENTOS DE PIERNA [LM] Es el movimiento de la pierna en cualquier direccin, desde la cadera o desde la rodilla, cuando el propsito predominante es mover el pie ms que el cuerpo Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

El movimiento de pierna puede hacerse estando de pie o sentado. Cuando el movimiento de pierna se hace estando de pie, la cadera es usualmente el eje de giro.

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Cuando el movimiento de pierna se hace estando sentado, la rodilla es usualmente el eje de giro. Tiempos para el Movimiento de Pierna Hasta 15 cm 7,1 TMU, por cada cm adicional 0,5 TMU; El smbolo completo es LM seguido del nmero de cm y la distancia del LM se mide en el tobillo o en el empeine. PASO LATERAL [SS] Es un movimiento del cuerpo hacia los lados, sin rotacin, ejecutado en uno o dos pasos. El cuerpo se mueve directamente hacia un lado, sin subir, ni bajar, ni girar. Los pasos laterales pequeos ocurren frecuentemente en conexin con Mover y Alcanzar. Cuando el paso lateral es de menos de 30 cm, el Mover o el Alcanzar tienen tiempos mayores. Paso Lateral Caso 1 El SS1, se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Paso Lateral Caso 2 El SS2, se completa cuando el pie que se mueve en segundo trmino toca el suelo

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Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2

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Tiempo del Paso Lateral La longitud variable del Paso Lateral se mide por la distancia que se mueve el tronco del cuerpo, no por la distancia que se mueven las piernas. SS_C1 Menos de 30 cm : Se usa el tiempo del M del R. 30 cm :17,0 TMU, por cada cm adicional, aadir 0,2 TMU. SS_C2 30 cm : 34,1 TMU, Por cada cm adicional, aadir 0,4 TMU. Smbolos SS Paso Lateral. No. Centmetros que se desplaza el cuerpo. C1 Completo cuando el pie que inicia toca el suelo. C2 Completo cuando el pie atrasado toca el suelo. GIRAR EL CUERPO [TBC1-TBC2] Es un movimiento rotacional del cuerpo, ejecutado en uno o dos pasos. Al hacer el Girar el Cuerpo, los pasos se dan de modo que los pies se giran en la misma direccin del cuerpo. No debe confundirse con voltear los hombros al hacer una ayuda a un Mover o Alcanzar. Adems, no deben tomarse en cuenta los giros pequeos de menos de 45

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grados, los cules se hacen normalmente cambiando la posicin de los pies mientras las manos ejecutan otros movimientos limitantes. Caso 1: Se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo Caso 2: Se completa cuando el segundo pie toca el suelo Tiempos para Girar el Cuerpo Variables Los grados girados El Balanceo del cuerpo requerido. Tiempos Girar el cuerpo (45 a 90 grados) : TBC1 = 18,6 TMU y para TBC2 = 37,2 TMU. Si los grados girados son ms de 90, usualmente se hace primero un TBC2. Si lo que se requiere girar adicionalmente es menos de 45 grados, el movimiento se completa con un movimiento de la mano. Si el movimiento adicional es de ms de 45 grados, se ejecutar adicionalmente un TBC1 o un TBC2, dependiendo de cuanto balanceo requiera el cuerpo. AGACHARSE [B] / LEVANTARSE DE AGACHARSE Grafico No. 64 Agacharse (B)

Es el movimiento de inclinarse hacia delante, desde la postura de pie, de modo que las manos puedan alcanzar hasta abajo del nivel de las rodillas

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Se hace con muy poca o ninguna rotacin del cuerpo o flexin de las rodillas y est controlado por los msculos de la espalda y de las piernas. Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB)

Es el movimiento de regresar el cuerpo de un Agacharse a una posicin de pie firme

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ENCUCLILLARSE [S] / LEVANTARSE DE ENCUCLILLARSE [AS] Encuclillarse (S) Es el movimiento de inclinar el cuerpo en un arco hacia delante desde una posicin de pie de manera que las manos puedan alcanzar el piso. Encuclillarse es la misma accin que Agacharse, excepto que en el encuclillarse las rodillas se flexionan al mismo tiempo que se flexiona el cuerpo en las caderas. La flexin simultnea en las caderas y rodillas tiene el efecto de bajar las manos ms rpidamente de lo que bajan en el Agachar. El efecto neto de la flexin simultnea es que en el encuclillarse, las manos se bajan hasta el piso en el mismo tiempo que las manos se bajan al nivel de las rodillas en el Agachar. En vista de que los tiempos de ejecucin para los Agachar y Encuclillar son iguales, la nica consecuencia prctica de llamarlos por diferentes nombres, es tener una descripcin de movimiento ms significativa al hacer un anlisis de mtodos Levantarse de Encuclillarse (AS) Levantarse de un encuclillar, es el movimiento de regresar el cuerpo del encuclillar a una posicin erecta firme.

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ARRODILLARSE Arrodillarse en una Rodilla (KOK) Es el movimiento de bajar el cuerpo de estar en una posicin de pie firme desplazando un pie hacia delante o hacia atrs y bajando la rodilla de la otra pierna hasta el piso. Arrodillarse en una rodilla empieza en una posicin erecta de pie como sucede en el agacharse y el encuclillarse. Se termina cuando la rodilla soporta una porcin del peso del cuerpo. A la terminacin de Arrodillarse en una Rodilla, el peso del cuerpo es sostenido en una rodilla y en un pie, y con el otro pie ayudando a mantener el equilibrio. El tiempo de ejecucin del KOK es el mismo que el de agacharse y el de encuclillarse = 29,0 TMU. Levantarse del Arrodillarse en una Rodilla, es el movimiento de regresar el cuerpo de arrodillarse en una rodilla a una posicin erecta de pie Arrodillarse en Ambas Rodillas (KBK) Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una posicin erecta de pie desplazando un pie hacia delante o hacia atrs, bajando una rodilla al piso y colocando la otra rodilla adyacente a l. A la terminacin del Arrodillarse en ambas rodillas el cuerpo se sostiene en ambas rodillas con los pies ayudando a mantener el equilibrio. KBK no tiene variables. El tiempo es 69,4 TMU Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas (AKBK) Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas, es el movimiento de regresar el cuerpo de arrodillarse en ambas rodillas a una posicin erecta de firme. SENTARSE [SIT] / LEVANTARSE [STD] SENTARSE [SIT] Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una postura de pie, directamente enfrente del asiento y transferir el peso del cuerpo al asiento. El sentarse empieza con el operador colocado en una posicin de pie firme frente a un asiento. El operador est

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viendo hacia el lado opuesto del asiento y est lo suficientemente cerca de l, de manera que no tiene que dar un paso para acercarse cuando realiza el Sentarse. En otras palabras, el sentarse no incluye ninguno de los movimientos preparatorios del cuerpo de acercar el cuerpo al asiento. El sentarse empieza bajando el cuerpo y termina ya sea cuando el peso del cuerpo est sostenido por el asiento, o si el asiento tiene un respaldo, cuando la parte superior del cuerpo est sostenida por el respaldo. No incluye los movimientos de acercarse a la silla, ni mover sta, ni alcanzar el brazo de la misma, etc. LEVANTARSE [STD] Es el movimiento de trasladar el peso del cuerpo del asiento y levantar el cuerpo a una posicin de pie firme directamente frente al asiento Pararse se ejecuta inclinndose hacia delante para cambiar el peso del cuerpo sobre los pies y levantando el cuerpo con los msculos de las piernas. Como sucede con el Sentarse, el Pararse no incluye otros movimientos varios del cuerpo, ya sea en preparacin para el movimiento o enseguida de l. Estos deben analizarse separadamente. Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM Caminar a la silla Alcanzar el respaldo de la silla Coger la silla Retirar la silla de la mesa Caminar hacia atrs al hacer esto Soltar la silla Paso lateral para librarla silla Caminar para adelante Ponerse enfrente de la silla Sentarse Mover los pies para adelante W_P R_B G1A M_B W2P RL1 SS_C_ W2P SS_C1 SIT LM_

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Tiempo para Sentarse y Levantarse: SIT = 34,7 TMU y STD = 43,4 TMU

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Movimientos Simultneos Son aquellos, dos o ms, que se ejecutan al mismo tiempo con diferentes miembros del cuerpo y hasta ahora hemos estudiado todos los movimientos bsicos del MTM, deberamos de ser capaces de analizar operaciones sencillas y tendramos poca dificultad para hacerlo siempre y cuando el operario trabajara con una mano. El propsito de esta leccin es aprender la aplicacin de los datos cuando el trabajador hace ms de un movimiento al mismo tiempo los cuales pueden ser: 1. Idnticos: Mismo movimiento, misma distancia, mismo caso, mismo tipo. Tabla No. 16 Movimientos idnticos MTM

R20A G1A M20B RL1

7,8 5,6 10,5 2,0

R20A G1A M20B RL1

2. Similares: Mismo movimiento, pero diferente distancia, caso o tipo. Tabla No. 17 Movimientos idnticos MTM

(10,0) (2,0)

R20B G1A M26B

14,1 7,3 12,3

R30C G4A M20B (10,5)

3. Diferentes: Movimientos bsicos totalmente diferentes. Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM

(7,8) (2,0)

R20a G1A

11,7 5.6

M20C P1SE

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Reglas 1. Se registran en la misma lnea de la hoja de anlisis los movimientos que sucedan al mismo tiempo. 2. Se traza un crculo o un valo alrededor del o de los movimientos que toman el menor tiempo y que por eso son los movimientos limitados. 3. Se anota el tiempo correspondiente al movimiento que se lleva el mayor tiempo y que por eso mismo es el movimiento limitante. Movimientos Combinados Se denominan movimientos combinados a los dos o ms movimientos ejecutados al mismo tiempo por el mismo miembro del cuerpo. Se debe tener en cuanta el Principio del Movimiento Limitante: el cual nos dice que el tiempo requerido es el tiempo consumido por el movimiento que se lleva mayor tiempo. Reglas 1. El parntesis indica que los movimientos se ejecutan al mismo tiempo. 2. La lnea diagonal cruza al movimiento que toma menos tiempo y que queda limitado por el otro movimiento. 3. El valor de tiempo se escribe enfrente del movimiento que requiera el tiempo mayor y que por eso mismo es el movimiento limitante. 4. Se escribe un guin en el espacio para el tiempo correspondiente al movimiento limitado. 5. El orden en que se registran los movimientos combinados no es importante. A veces se llegan a hacer tres movimientos combinados: Mover, Girar y Volver a Coger.

Ejemplos : Tomar la tarjeta de la mesa, partiendo de la mano derecha en reposo a 20 cms de la tarjeta y tomar bolgrafo, acomodarlo en la mano y posicionarlo sobre la tarjeta.

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Tabla No. 19 MTM Ejemplo tarjeta de mesa


TMU 10 MD R20B T180 2 9,4 G1A M10B T18OS Descripcin A tarjeta Dedos hacia arriba Por la orilla Al rea de trabajo Dedos hacia abajo Ayuda de mueca TMU 12,8 2 15,1 MD R30B G1A M30C G2 Descripcin Al boligrafo Por el medio A la tarjeta Punta hacia tarjeta

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Movimientos Similares Tomar un marcador rojo y desplazarlo al centro del rea de trabajo y al mismo tiempo tomar marcador azul y colocarlo en el cuadro de la hoja. Son movimientos diferentes. Tabla No. 20 MTM Movimientos similares
Descripcin A marcador rojo MI R25B TMU 18,5 MD M40C Descripcin Marcador azul a hoja

Del centro Al rea Lo deja

G1A M25B RL1

5,6 12,3 14,1

P1SE RL1 R40E

En el centro Lo deja Retirar mano

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Movimientos Sucesivos Son aquellos movimientos que no requieren control visual, se pueden hacer simultneos tambin si un movimiento requiere control visual y el otro no, entonces

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se puede hacer simultneo. Si el grado de control requiere alta precisin no se puede hacer con las dos manos. Tabla No. 21 MTM Movimientos Sucesivos
Descripcin A tarjeta Lo desliza MI R20B G1B TMU 12,8 3,5 13,3 Al rea R20B MD R30B G1A M30B G2 Descripcin Al boligrado Lo toma A tarjeta Tomndolo bien

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Reglas Para Movimientos Simultneos 1. Si los movimientos no requieren atencin visual, se pueden hacer. 2. Si los movimientos si requieren atencin visual, pero estn dentro del rea de control visual. 3. Si los movimientos requieren control visual, pero se tiene prctica. 4. Girar siempre se combina con otros movimientos. 4.2 TCNICA MOST22

MOST es un sistema predeterminado, el cual permite el anlisis de cualquier operacin manual y algunas operaciones con equipo. El concepto MOST se basa en actividades fundamentales, que se refieren a la combinacin de movimiento de los objetos; las formas bsicas de movimiento son descritas por secuencias. 4.2.1 Concepto De MOST la medida de trabajo sta se utiliza, bsicamente, cuando se quiere saber el tiempo requerido para cumplir el planeamiento, determinar la calidad de la ejecucin, y establecer los costos. Por ejemplo, en una empresa que requiera fabricar un nuevo producto con el uso de un sistema y tiempos de movimientos predeterminados, se podran llevar a cabo los
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
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procesos de planeamiento y determinacin del presupuesto. As, con los tiempos de fabricacin y de montaje de varias piezas y/o componentes, un gerente podra: 1. Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de obreros que se requieren. 2. Precisar el nmero de mquinas, la cantidad de materiales requeridos, y cundo se deben recibir. 3. Determinar el programa total de la produccin y establecer metas para la produccin. 4. Llevar hasta el fina] la produccin y el cumplimiento de las metas. 5. Comprobar la eficiencia departamental o de algunos individuos. 6. Conocer los gastos reales de produccin y pagar de acuerdo con los resultados. Una vez que se tiene experiencia en la manufactura de productos, sta se puede usar para planear el futuro. Esa informacin muestra lo que pas exactamente y se puede usar para pronosticar si: las condiciones y los procesos originales sern repetidos exactamente y las acciones que van a ser ejecutadas sern exactamente como aquellas sobre las cuales se basan los datos histricos. Cuando el trabajo se hace bajo estas condiciones, los datos histricos funcionan bien. Con esta tcnica se utilizan tres tipos de secuencias de actividad que son fundamentales para medir el trabajo manual, ms un cuarto tipo, para medir los movimientos de objetos con gras manuales: 1. La secuencia de mover general (para movimiento espacial de un objeto que est libremente por el aire). 2. La secuencia de mover controlado (para el movimiento de un objeto cuando queda en contacto con una superficie o se junta a otro objeto durante el movimiento). 3. La secuencia de utilizacin de herramientas (para el uso de herramientas manuales comunes). 4.2.2 La Secuencia de MOST Bsico Por mover general se entiende el mover objetos con las manos de un lugar a otro a travs del aire. Se compone de cuatro subactividades que cubren diferentes situaciones: A Distancia de accin (principalmente horizontal). B Movimiento del cuerpo (principalmente vertical) 198

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G Obtener control. P Poner. Esas subactividades se ordenan en un modelo de la secuencia de la tcnica MOST, que consiste en una serie de parmetros organizados en una secuencia lgica. A cada parmetro se le aplican subndices de valores relacionados con el tiempo, que indican el contenido de movimiento de cada uno de ellos. Una secuencia de mover general con sus subndices aparecera as:

A6
Donde:

B6 G1 A6 Bo P3 A0

A6 : Andar de tres a cuatro pasos hacia la ubicacin del objeto. B6 : Agacharse y levantarse. G1 : Obtener control de un objeto liviano. A6 : Mover el objeto a una distancia dentro del alcance. Bo : No hay movimiento del cuerpo. P3 : Colocar y ajustar el objeto. Ao : No volver al lugar inicial. Este ejemplo representa la siguiente actividad: caminar tres pasos para levantar un perno del nivel del suelo, levantarse y colocar el perno en un agujero. Mover general es usado con ms frecuencia que las otras tres secuencias. Cerca de 50% del trabajo manual ocurre como mover general; el porcentaje es ms alto para trabajos de montaje o manipulacin de materiales, y el ms bajo en los talleres de maquinaria. El segundo tipo de mover es descrito por la secuencia de mover controlado. Esta secuencia se usa para cubrir actividades tales como la operacin de una palanca o una manivela, o simplemente para deslizar un objeto sobre una superficie. Adems de los parmetros de A, B Y G de la secuencia de mover general, el modelo de la secuencia para mover controlado incluye las siguientes subactividades: M Movimiento controlado. X Tiempo del proceso. I Alineacin.

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Alrededor de una tercera parte de las actividades que ocurren en un taller de maquinaria incluyen movimientos controlados. En trabajos de montaje, la cantidad es mucho menor. Una actividad tpica es la de engranar con la placa de alimentacin de una fresadora. Para esta operacin, el modelo de la secuencia con sus ndices, aparecera as: A1 B0 G1 M1 X10 I0 A0 donde: A1 : Alcanzar una palanca. Bo : Sin movimiento del cuerpo. Gl : Obtener control de la palanca. M1 : Mover la palanca hasta 30 cm para meter la alimentacin. Xo : Tiempo del proceso de aproximadamente 3.5 s. Lo : Sin alineacin. Ao : Sin volver al lugar inicial Cuadro No. 17 MOST BASICO
MOST BASICO, TECNICA DE LA MEDIDA DEL TRABAJO ACTIVIDAD MODELO DE ECUENCIA SUBACTIVIDADES A. Accin distancia Mover general ABGABPA b. Movimiento del cuerpo G. Obtener control P. Colocar M. Movimiento controlado Mover controlado ABGMXIA X. Tiempo del proceso I. Alineacin F. Apretar L. Soltar C. Cortar Utilizacin de ABGABP ABPA S. Tratar superficie herramientas M. Medir R. Registrar T. Pensar Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

El tercer modelo de la secuencia que est incluido en la tcnica MOST es el Modelo de la secuencia de la utilizacin de las herramientas. Esta secuencia abarca el uso de herramientas manuales para actividades tales como apretar o soltar, cortar, limpiar, calibrar y grabar. Incluso, ciertas actividades mentales pueden ser clasificadas como

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utilizacin de herramientas: leer y pensar. En realidad, esta secuencia es una combinacin de las actividades de mover general y mover controlado. CONVERSIONES PARA CALCULAR TIEMPOS ESTNDAR Tabla No. 22 Equivalencias TMU 1 TMU 1 TMU 1 TMU 1 hora 1 minuto 1 segundo = = = = = = 0.00001 0.0006 0.036 100000 1 667 27.8 hora minuto segundo TMU TMU TMU

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

UNIDADES DE TIEMPO Las unidades de tiempo usadas en MOST son idnticas a las usadas en MTM se basan en horas y partes de horas que se llaman unidades de media del tiempo (TMU-Time Measurement Unit). Un TMU equivale a 0,00001 horas, la anterior tabla proporciona las conversiones para calcular los tiempos estndar. SECUENCIA DE MOVER GENERAL El mover general se caracteriza por seguir una secuencia fija de subactividades que consta de las siguientes etapas: 1. Alcanzar con una o dos manos el objeto u objetos, ya sea con o sin la ayuda de movimientos del cuerpo, con o sin pasos. 2. Obtener control manual del objeto. 3. Mover el objeto una distancia hacia el punto donde ha de colocarse, directamente o en conjuncin, con movimientos del cuerpo o con pasos. 4. Colocar el objeto en una posicin temporal o final. 5. Volver al lugar inicial.

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MODELO DE SECUENCIA El modelo de secuencia toma la forma de una serie de letras, llamadas parmetros, que representan la variedad de la secuencia de mover general. Los parmetros de la secuencia de mover general describen el modelo de cinco etapas ya indicado: A B G A B P A

Donde: A : Distancia de accin. B : Movimiento del cuerpo. G : Obtener control. P : Colocar. DEFINICIN DE LOS PARMETROS Distancia de accin (A). Incluye todos los movimientos espaciales de los dedos, manos y/o pies, ya sea con o sin carga. Cualquier control externo de estas acciones requiere el uso de otros parmetros. Movimiento del Cuerpo (B). Incluye todos los movimientos verticales (hacia arriba o hacia abajo) del cuerpo, o las acciones necesarias para superar una obstruccin o impedimento para el movimiento del cuerpo. Obtener control (G) Incluye todos los movimientos manuales (principalmente de los dedos, manos, y pies) que se requieren para obtener el control manual de uno o ms objetos, y ms tarde abandonar el control. El parmetro G incluye uno o varios movimientos cortos cuyo objetivo ser lograr el control total del objeto (u objetos) antes de moverlo a otra ubicacin. Colocar (P). Incluye todos los movimientos de la etapa final del desplazamiento de un objeto con el propsito de alinear, orientar, y/o encajar el objeto con otro u otros antes de abandonar el control. FASES DE LA SECUENCIA DE MOVER GENERAL El desplazamiento espacial de un objeto ocurre en tres fases distintas, como se demuestra en la divisin de la secuencia de mover general que sigue:

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Cuadro No. 18 Secuencia mover general

Obtener ABG

Poner ABP

Volver A

La primera fase, nombrada Obtener, describe las acciones usadas para llegar al objeto (con movimiento del cuerpo si es necesario) y lograr el control del mismo. El parmetro A indica la distancia que se desplaza la mano o el cuerpo para llegar al objeto, el B representa la necesidad para el movimiento del cuerpo durante la accin, y el G indica el grado de dificultad para ganar el control del objeto. La fase que se llama Poner describe las acciones que son necesarias para mover el objeto de una a otra ubicacin. Como antes, los parmetros A y B indican la distancia que la mano o el cuerpo viaja con el objeto, y la necesidad de movimientos del cuerpo durante el mover antes de colocar el objeto. El parmetro P describe la manera en la cual se coloca el objeto. La tercera fase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el operador para volver al lugar de trabajo despus de la colocacin del objeto. SECUENCIA DE MOVER CONTROLADO La secuencia de mover controlado describe el desplazamiento manual de objetos sobre una trayectoria controlada. Es decir, el movimiento es restringido por lo menos en una direccin por contacto o con enlace a otro objeto; o bien, la naturaleza del trabajo demanda que el objeto sea movido deliberadamente en una trayectoria especfica. Al igual que en la secuencia de mover general, en el mover controlado se procede de acuerdo con una secuencia de subactividades identificada por las siguientes etapas:

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Cuadro No. 19 Valoracin Mover controlado MOST.


ABGABPA A ACCION DISTANCIA 2 pulgadas 5 centmetros Dentro del alcance Objeto ligero Objetos ligeros Simultneos No simultneos Pesado y voluminoso Oculto y obstruido Soltar Ensamblado Juntar B MOVIMIENTO DEL CUERPO G OBTENER CONTROL MOVIMIENTO GENERAL P LUGAR Sostener Arrojar Poner a un lado holgado 1 VALOR

VALOR

1 -2 pasos

Flexionarse y Levantarse 50% del caso

Ajustes Presin Ligera doble Cuidado y precisin Presin fuerte Oculto u obstruido Movimientos intermedios

3 4 pasos

Flexionarse y Levantarse Sentarse o Levantarse A travs de la puerta Subir o bajar rampas

10

5 7 pasos

10

16

8 10 pasos

16

Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005

Alcanzar a una distancia con una o dos manos el objeto, o bien, de manera directa o conjunta con movimientos del cuerpo o pasos. Obtener control manual del objeto. Mover el objeto sobre una trayectoria controlada (dentro del alcance o con pasos). Permitir tiempo para que ocurra un proceso. Alinear el objeto despus del movimiento controlado o despus del tiempo de proceso. Devolver al lugar del trabajo.

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MODELO DE SECUENCIA El modelo de la secuencia toma la forma de una serie de letras que representa cada una de las subactividades (se llaman parmetros) de las actividades de la secuencia de mover controlado. A B G M X I A

donde: A : Distancia de accin. B : Movimiento del cuerpo. G : Obtener control. M : Movimiento controlado. X : Tiempo del proceso. l : Alineacin. DEFINICIN DE LOS PARMETROS Slo tres parmetros nuevos son introducidos: los parmetros A, B Y G fueron tratados en la secuencia de mover general, por lo que permanecen sin cambio. Movimiento controlado (M). Este parmetro se usa para analizar todos los movimientos guiados manualmente, as como las acciones del objeto sobre una trayectoria controlada. Tiempo de proceso (X). Este parmetro se refiere a la porcin del trabajo controlado por aparatos electrnicos, aparatos mecnicos o mquinas, no por acciones manuales. Alineacin (l). Este parmetro se usa para analizar las acciones manuales subsiguientes al movimiento controlado o a la conclusin del tiempo del proceso para lograr la alineacin de objetos. FASES DEL MODELO DE SECUENCIA Un mover controlado es ejecutado bajo una de tres condiciones: 1. El objeto o aparato es frenado por su enlace con otro objeto, tal como un botn de contacto, una palanca, una puerta o una manivela. 2. Es controlado durante el movimiento por el contacto con la superficie de otro objeto, como cuando se empuja una caja sobre una mesa; o 205

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3. Es movido sobre una trayectoria controlada para cumplir una tarea como plegar una tela, enrollar una soga, devanar un hilo en un carrete, mover un artculo balanceado, o para evitar un riesgo como la electricidad, un cuerpo afilado, o maquinaria en operacin. Si el objeto no es movido libremente por el objeto no influido por ninguna de esas condiciones, el movimiento debe ser analizado como mover general. La divisin del modelo de secuencia de mover controlado revela que, como el mover general, se da en tres fases: Cuadro No. 22 Secuencia Mover Controlado Obtener ABG Mover o Actuar MXI Volver A

Las fases de obtener y devolver de mover controlado tienen el mismo parmetro que el modelo de secuencia de mover general y, por consiguiente, describen las mismas subactividades. La diferencia fundamental entre los dos modelos de las secuencias es la actividad que sigue inmediatamente despus del parmetro G, esta fase (la segunda) simplemente describe las acciones para mover un objeto sobre una trayectoria controlada, para actuar como un aparato de control, y muchas veces para iniciar un proceso. Por lo general, mover se refiere a que los parmetros M e I del modelo de secuencia estn implicados, pero actuar usualmente se aplica a las situaciones que implican los parmetros M y X. Naturalmente, para mover o actuar, cualquiera o todos los parmetros en el modelo de la secuencia pueden ser usados y considerados. Por ejemplo, un mover ocurrira cuando se abre la puerta de una caja de herramientas o se desliza una caja al otro lado de una mesa. Asimismo, emplear el embrague de una mquina o lanzar una llave elctrica para empezar un proceso son ejemplos de actuar. SECUENCIA DE UTILIZACIN DE HERRAMIENTAS La secuencia de utilizacin de herramientas es una combinacin de las secuencias de mover general y mover controlado; cubre el manejo y la utilizacin de las herramientas de mano ms comn, as como algunas acciones ejecutadas por determinados miembros del cuerpo que se usan como una herramienta. 206

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MODELO DE SECUENCIA La utilizacin de herramientas sigue una serie fija de subactividades que componen las SEIS fases de la secuencia: 1. Obtener herramientas (objeto). a. Alcanzar con las manos una distancia a la herramienta directamente o en conjuncin con movimientos del cuerpo o con pasos. b. Obtener control manual de la herramienta. 2. Poner la herramienta (u objeto) en la ubicacin para usar. a. Mover la herramienta una distancia al lugar donde ser usada, directamente o en conjuncin con movimientos del cuerpo o con pasos. b. Colocar la herramienta (u objeto) en la posicin de uso. 3. Utilizar la herramienta: aplicar algn nmero o valor de acciones de la herramienta. 4. Poner la herramienta al lado: retener la herramienta para uso adicional, tirar, o hechar la herramienta al lado, volver la herramienta la lugar original, se mueve a una ubicacin nueva para disponer, directamente o en conjuncin con movimientos del cuerpo o con pasos. 5. Volver: pisar, o caminar al lugar de trabajo o a otro. Estas cinco actividades que describen el modelo de secuencia de utilizacin de herramientas se componen de los parmetros que fueron presentados en la exploracin de la secuencia mover general. Obtener herramienta u objeto ABG Donde: A: distancia de accin B: movimiento del cuerpo G: obtener control P: colocar Colocar herramienta u objeto ABP Utilizar herramienta Poner herramienta ABP Volver operario A

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El espacio en blanco debajo de utilizar herramienta se usa para escribir uno de los parmetros de la utilizacin de herramientas que siguen. Estos parmetros se refieren a las acciones para utilizar herramientas especficas: F: apretar L: soltar C: cortar S: preparar superficies DEFINICIN DE LOS PARMETROS Apretar F: Se refiere al montaje mecnico de un objeto en otro, utilizando los dedos, las manos o una herramienta de mano. Soltar L: Consiste en desmontar mecnicamente un objeto de otro, utilizando los dedos, las manos o una herramienta de mano. Cortar C: describe las acciones manuales de recortar, rebanar o simplemente cortar un objeto o material utilizando una herramienta de canto afilado como un cuchillo o una tijeras. Preparar superficies S: se refiere a las actividades que van dirigidas a mejorar el acabado de la superficie de un objeto, quitando el material sobrante, aplicando una capa a la superficie o limpindola. Medir M: Incluye todas las acciones que son necesarias para tomar medida de la dimensin de un objeto, utilizando un aparato uniforme de medicin para comparar. Registrar R: Se refiere a las acciones manuales bolgrafo, tiza o algn otro dispositivo para marcar. que se realizan con un lpiz, M: medir R: registrar T: pensar

Pensar T: Son las actividades mentales o de los ojos que son necesarias para obtener informacin o inspeccin de un objeto. La inspeccin incluye alcanzar el objeto para palparlo cuando sea necesario. Por ejemplo, una operacin de montaje en la cual se usa un perno para fijar un objeto a otro. El operador toma un perno de un cajn dentro del alcance, lo coloca en la ubicacin requerida y lo aprieta con tres giros de los dedos. La aplicacin de los ndices al modelo de la secuencia sera:

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Apretar perno a montaje con tres giros usando los dedos A1 B0 G1 A1 B0 P3 F6 A0 B0 P0 A0 (1+1+1+3+6) X 10 = 120 TMU

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McCORMICK, Ernest. Ergonoma: factores humanos en ingeniera y diseo. Barcelona: Editorial Gustavo Gili.1980. MUNDEL, Marvin E. Estudio de movimientos y de tiempos : principios y prcticas. 4 ed..Barcelona : Compaa Editorial Continental, 1975 NIEBEL, Benjamin, FREIVALDS Andris, Ingeniera Industrial: Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo. Dcima edicin, Editorial: Alfaomega, Mxico, D.F., 2001. Oficina Internacional del Trabajo. Introduccin al Estudio del Trabajo. Cuarta edicin, Editorial: Noriega-Limusa, Mxico D.F., 1998. OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.48 Edicin revisada. PROBST, RAUB Y ROMHARDT Administre el Conocimiento Prentice Hall 2001 Salvendy G. Handbook of industrial engineering. Second edition .- New York : WileyInterscience, 1992 W. K. Hodson Maynard. Manual del Ingeniero Industrial. 4 Edicin Ttulo: Ingeniera de Mtodos, Desarrollo de una Actividad En: http://www2.uiah.fi/projects/metodi/ .Este documento presenta algunas metodologas de acercamiento a la solucin de problemas en los procesos productivos. Ttulo: Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo: Eficiencia para Pequea Industria. En: http://www.revista-mm.com/rev50/admon.pdf. Documento que muestra la utilidad de este tipo de estudios en pequeas industrias. (consulta febrero de 2007) Ttulo: Ingeniera de Mtodos En: http://148.202.148.5/publicos.htm. Pagina de la Universidad de Guadalajara que ofrece cursos pblicos, entre ellos de Ingeniera de Estndares y de Ingeniera de Mtodos. (consulta de enero de 2007) Ttulo: Tipos de movimientos Bsicos En: http://www.industrial.uson.mx/materias/m0902/t5.htm. Esta documento presenta una aproximacin a los tipos de movimientos que no se pueden abordar mediante el estudio normal de tiempos por cronometro. (consulta de enero de 2007) 211

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Ttulo: KAIZEN y la Curva de aprendizaje En: http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tiposwkccp-11408-2.htm, Curso en donde se presenta la relacin entre el concepto de Kaizen y la Curva de aprendizaje (consulta de mayo de 2007). Ttulo: Tiempos Predeterminados en:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/index.html. Pagina en donde se encuentra informacin acerca de la conceptualizacin de los tiempos predeterminados como opcin de calculo de los tiempos estndar (consulta enero de mayo de 2007) Ttulo: Balanceo de Lnea En: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial. Documento que detalla como se realiza el balanceo de lneas de ensamble. (consulta de mayo de 2007) Ttulo: KAIZEN Institute En: http://www.kaizen-institute.com. Pgina del Insituto KAIZEN, la cual se especializa en apoyar lideres de negocio en el diseo y implementacin de procesos que lleven a la organizacin a la adopcin del significado de la mejora continua y su sostenimiento a travs del tiempo.

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APNDICE TIEMPOS PREDETERMINADOS


MEDIDA DE LOS TIEMPOS DE LOS METODOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE
Tipo Smbol TMU*23 o FM FMP Movimiento de pierna y pie LM__ 8.5 19.1 7.1 0.5 Distancia Descripcin

Hasta 10 cm Giro alrededor del tobillo Hasta 10 cm Con fuerte presin Hasta 15 cm Cada cm adicional < 30 cm Con la rodilla o la cadera como pivote, en cualquier direccin Usa tiempo de alcanzar o mover cuando la distancia sea menor de 30 cm Movimiento completo cuando la pierna de salida hace contacto con el suelo La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo antes de que pueda realizar el siguiente movimiento Termina cuando la pierna de salida hace contacto con el suelo La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo antes de que pueda realizar el siguiente movimiento Por metro Por peso Por peso Sin obstrucciones Sin obstrucciones Con obstrucciones o con peso Sentarse, desde la posicin de pie Levantarse, de estar sentado Agacharse, encuclillarse, arrodillarse en una rodilla Levantarse de agacharse, encuchillarse y arrodillarse en una rodilla Arrodillarse en ambas rodillas Levantarse de arrodillarse en ambas rodillas.

SS_C1 Movimiento Horizontal Paso lateral SS_C2

17 0,2 34,1 0,4

30 cm cada cm adicional 30 cm Cada cm adicional

TBC1 Girar el cuerpo TBC2 W_M

18,6

37,2 17,4 15 17 34,7 43,4 29 31,9 69,4 76,7

Caminar

W_P W_PO SIT STD B, S, KOK

Movimiento Vertical AB, AS, AK OK KBK AKBK

23

1 TMU = 0.00001 horas 1 hora = 1000000.00 TMU = 0.0006 minutos 1 minuto = 1666.7 TMU = 0.036 segundos 1 segundo = 27.8 TMU Datos tomados de: Association R. Estandar and Research Traducidopor: Norris & Elliot Educational, S. C.
Garca Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, 2. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.

Adaptado de:

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MOVIMIENTOS SIMULTANEOS
Alcanzar A AE B C W D Bm O O O B C Mover Coger G1 G1 Posicin Desmontar

P1SS P1N D1E Caso Movimiento

G4 P1S D2 G2 P2S G2 P2S D1D G3 P2N WO O WOD E E D E D E D

A, E B C,D A, Bm B C Fcil realizar simultneamente Simultneamente con practica Difcil simultneamente G1A, G2, G5 G1B, G1C G4 P1S P1SS, P2 P1NS, P2SS, P2NS D1E, D1D D2

Alcanzar

Mover

Coger

Posicin

Desmontar

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POSICIONAR P

CLASE DE AJUSTE CLAR

PROFUNDIDAD DE INSERCION (cm) CASO DE ALINEAR SIMETRIA NICAMENTE 0


>0<=,5

1
>,5<=1,5

2
>1,5<=2,5

3
>2,5<=3,5

4
>3,5<=4,5

S 21 381-899 cm SS NS S 22 064-380 cm SS NS S 23* 013063 cm SS NS

3 3 4,8 7,2 8 9,5 9,5 10,4 12,2

3,4 10,3 15,5 7,2 14,9 20,2 9,5 17,3 22,9

6,4 13,3 18,5 11,7 19,4 24,7 15,8 23,6 29,2

7,2 14,1 19,3 12,6 20,3 25,6 17,6 25,4 31

8,1 15 20,2 13,4 21,1 26,4 19,5 27,3 32,9

9 15,9 21,1 14,3 22 27,3 21,4 29,2 34,8

MANIVELA (RESISTENCIA LIGERA) C

DIMETRO DE LA MANIVELA 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

TMU (T) POR REVOLUCIN 8,2 9,2 10 10,7 11,3 11,9 12,4 12,8 13,2 13,6

DIMETRO DE MANIVELA (cm) 22 24 26 28 30 35 40 45 50

TMU (T) POR REVOLUCIN 13,9 14,2 14,5 14,8 15 15,5 16 16,4 16,7

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ALCANZAR R
DISTANCIA ALCANZADA (cm) A 2 o menos 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 Adicional 2 3,4 4,5 5,5 6,1 6,4 6,8 7,1 7,5 7,8 8,1 8,5 8,8 9,2 9,5 10,4 11,3 12,1 13 13,9 14,7 15,6 16,5 17,3 18,2 0,18 MANO EN MOVIMIENTO CASO Y DESCRIPCIN E 2 3,2 4,4 5,5 6,8 7,3 7,8 8,2 8,7 9,2 9,7 10,2 10,7 11,2 11,7 12,9 14,1 15,3 16,5 17,8 19 20,2 21,4 22,6 23,9 0,26 A 1,6 3 3,9 4,6 4,9 5,2 5,5 5,8 6,1 6,5 6,8 7,1 7,4 7,7 8 8,8 9,6 10,4 11,2 12 12,8 13,5 14,3 15,1 15,9 B 1,6 2,4 3,1 3,7 4,3 4,8 5,4 5,9 6,5 7,1 7,7 8,2 8,8 9,4 9,9 11,4 12,8 14,2 15,7 17,1 18,5 19,9 21,4 22,8 24,2 E. Alcanzar a una situacin indefinida para poner la mano en posicin de equilibrara el cuerpo o dispuesta para realizar el prximo movimiento, o donde no estorbe. TMU por cm arriba de 80 cm D. Alcanzar aun objeto muy pequeo o en donde es necesario coger con mucha precisin A. alcanzar aun objeto en situacin fija, o aun objeto en la otra mano o sobre el cual descansa la otra B. Alcanzar un solo objeto en situacin que puede variara ligeramente e de un ciclo al siguiente C: alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que ocurra buscar y seleccionar

TIEMPO EN TMU B 2 3,4 4,5 5,5 6,3 7,4 8,2 8,8 9,4 10 10,5 11,1 11,7 12,2 12,8 14,2 15,6 17 18,4 19,8 21,2 22,6 24,1 25,5 26,9 0,28 CoD 2 5,1 6,5 7,5 8,4 9,1 9,7 10,3 10,8 11,4 11,9 12,5 13 13,6 14,1 15,5 16,8 18,2 19,6 20,9 22,3 23,6 25 26,4 27,7 0,26

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MOVER M
DISTANCIA MOVIDA cm
A

TIEMPO EN TMU
B C MANO EN MOV.

CONCESIN POR PESO


PESO (Kg) DINAMICO HASTA FACTOR ESTATICO TMU CONSTANTE CASO Y DESCRIPCION

2 o menos 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 Adicional

2 3,1 4,1 5,1 6 6,9 7,7 8,3 9 9,6 10,2 10,8 11,5 12,1 12,7 14,3 15,8 17,4 19 20,5 22,1 23,6 25,2 26,7 28,3 0,32

2 4 5 5,9 6,8 7,7 8,5 9,2 9,8 10,5 11,2 11,8 12,3 12,8 13,3 14,5 15,6 16,8 18 19,2 20,4 21,6 22,8 24 25,2 0,24

2 4,5 5,8 6,9 7,9 8,8 9,8 10,5 11,1 11,7 12,4 13 13,7 14,4 15,1 16,8 18,5 20,1 21,8 23,5 25,2 26,9 28,6 30,3 32 0,34

1,7 2,8 3,1 3,7 4,3 4,9 5,4 6 6,5 7,1 7,6 8,2 8,7 9,3 9,8 11,2 12,6 14 15,4 16,8 18,2 19,5 20,9 22,3 23,7

1 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22

1 1,04 1,07 1,12 1,17 1,22 1,27 1,32 1,36 1,41 1,46 1,51

0 1,6 2,8 4,3 5,8 7,3 8,8 10,4 11,9 13,4 14,9 16,4 C. mover el objeto a una situacin exacta B. Mover el objeto a una situacin aproximada o indefinida

A. Mover el objeto a la otra mano o contra un tope

TMU por cm arriba de 80 cm

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GIRAR T
TIEMPO TMU PARA GRADOS GIRADOS PESO Pequeo S 0 a 1 Kg Mediano M 1 a 5 Kg Grande L 5 a 16 Kg 30 2,8 4,4 8,4 45 3,5 5,5 10,5 60 4,1 6,5 12,3 75 4,8 7,5 14,4 90 5,4 8,5 16,2 105 6,1 9 18,3 120 6,8 10,6 20,4 135 7,4 11,6 22,2 150 8,1 12,7 24,3 165 8,7 13,7 26,1 180 9,4 14,8 28,2

ENCAJE SECUNDARIO E2
CLASE DE AJUSTE 21 22 23 PROFUNDIDAD DE INSERCION ( cm) 1 3 4,5 6,3 2 3,8 5,4 8,1 3 4,7 6,2 10 4 5,6 7,1 11,9

APLICAR PRESION AP
CICLO COMPLETO SMBOLO APA APB TMU 10,6 16,2 DESCRIPCION SMBOLO AF+DM+RLF APA+G2 AF DM RLF COMPONENTES TMU 34 42 30 DESCRIPCION Aplicar fuerza Mantener fuerza mnima Soltar fuerza

SOLTAR RL
CASO TIEMPO TMU 1 2 2 0 DESCRIPCION Soltar normal, ejecutado al separar los dedos como movimiento independiente Cesar el contacto

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COGER
TIPO DE COGER CASO 1A 1B Levantando 1C2 1C3 Volver a coger Transferencia Seleccin 4A 4B 4C Contacto 5 7,3 8,7 10,8 5,6 5,6 7,3 9,1 12,9 0 TIEMPO TMU 2 3,5 DESCRIPCION Objeto de cualquier tamao slo que se puede coger fcilmente Objeto muy pequeo o que yace prximo sobre una superficie plana Dimetro mayor de 12 mm Interferencia con el Dimetro entre 6 y coger en el fondo y a 12 mm un lado de un objeto casi cilndrico Dimetro menor de 6 mm Cambiar la forma de coger un objeto sin perder el control Transferir el control de una mano a otra Mayor de 25x25x25 mm Entre 6x6x3 mm y 25x25x25 mm Menor de 6x6x3 mm Objeto amontonado con otros de forma que ocurra buscar y seleccionar

Coger de contacto de deslizamiento o de gancho

PESO NETO EFECTIVO Peso neto efectivo (ENW) W = peso en Kg Nm. De manos 1 2 Espacial W W/2 Deslizando WxFc W/2xFc

Fc = Coeficiente de friccin

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POSICIONAR P
CLASE DE AJUSTE SIMBOLO S 1 FLOJO No se requiere presin SS NS S 2 APROXIMADO Se requiere ligera presin SS NS S 3 EXACTO Se requiere presin fuerte SS NS MANEJO FACIL E 5,6 9,1 10,4 16,2 19,7 21 43 46,5 47,8 MANEJO DIFICIL D 11,2 14,7 16 21,8 25,3 26,6 48,6 52,1 53,4

Regla suplementaria para alineaciones de superficie (Longitud de insercin: 2,5 cm o menos) P2SE por alineacin: >15 mm <= 6 mm P2SE por alineacin: <= 1,5 mm

DESMONTAR D
CASO DE AJUSTE 1 Suelto, esfuerzo muy pequeo, se une al movimiento siguiente 2 Fljo, esfuerzo normal, retroceso ligero 3 Duro, esfuerzo considerable, la mano tiene marcado retroceso LONGITUD DEL RETROCESO Hasta 2,5 cm Ms de 2,5 cm hasta 12,5 cm Ms de 12,5 cm hasta 30,5 cm CUIDADO CON EL MANEJO Conceder clase 2 Conceder clase 3 Cambiar mtodo Un G" por cada atorn Un APB por cada atorn MANEJO MANEJO FACIL E DIFICIL D 4 7,5 22,9 5,7 11,8 34,7

SUPLEMENTARIO CLASE DE AJUSTE 1 SUELTO 2 FLOJO 3 DURO ATORONES

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RECORRIDO Y ENFOQUE OCULAR ET Y EF


Tiempo recorrido ocular = 15,2 x TD TMU, con un valor mximo de 20TMU en donde T = distancia entre los puntos de recorrido ocular. D = distancia perpendicular desde el ojo a la lnea de recorrido T. Tiempo de enfoque ocular = 7,3 TMU INFORMACION SUPLEMENTARIA rea de visin normal = Un crculo de 10 cm de dimetro de 40 cm de los ojos. Frmula de lectura 5,05 de N. En donde N = numero de palabras.

TCNICA MOST
MOST BASICO TECNICA MEDIDA DEL TRABAJO ACTIVIDAD MODELO DE SECUENCIA SUBACTIVIDADES A: accin distancia Mover General ABGABPA B: movimiento del cuerpo G: obtener control P: colocar M: movimiento controlado Mover Controlado ABGMXIA X: tiempo del proceso I: alineacin F: apretar L: soltar C: cortar Utilizacin de herramientas ABGABP ABPA S: tratar superficie M: medir R: registrar T: pensar

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TABLA DISTANCIA ACCION MOST


DISTANCIA DE ACCION VALOR DEL INDICE (A) 24 32 42 54 67 81 96 113 131 152 173 196 220 245 270 300 330 PASOS 11-15 16-20 21-26 27-33 34-40 41-49 50-57 58-67 68-78 79-90 91-102 103-115 116-128 129-142 143-158 159-174 175-191 DISTANCIA (m) 12 15 20 25 30 38 44 51 59 69 78 88 98 108 120 133 146

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