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Project Management Gestin del Tiempo

Gua de Referencia
MPM-1305

Material de referencia Gestin del Tiempo. Sajid Abad, PMP MPM-1305

Project Management

Contenido
Introduccin a la Gestin del Tiempo ............................................................................ 3 Plan de Gestin del Tiempo .......................................................................................... 4 Definir Actividades ........................................................................................................ 5 Planificacin Gradual o Rolling Wave Planning ......................................................... 6 Lista de Actividades Atributos e Hitos ....................................................................... 7 Recomendaciones para la Redaccin de Actividades ............................................... 7 Secuenciar Actividades ................................................................................................. 8 Determinacin de las Precedencias .......................................................................... 8 Adelantos y Retrasos .............................................................................................. 10 Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) .................................................. 11 Estimar los Recursos de las Actividades..................................................................... 12 Entradas de la Estimacin de Recursos .................................................................. 12 Herramientas y tcnicas de la Estimacin de Recursos. ......................................... 13 Salidas de la Estimacin de Recursos .................................................................... 13 Estimar la Duracin de las Actividades ....................................................................... 13 Entradas de la Estimacin de la Duracin de las Actividades ................................. 14 Herramientas y tcnicas de la Estimacin de la Duracin de las Actividades. ......... 15 Salidas de la Estimacin de la Duracin de las Actividades. ................................... 16 Desarrollar el Cronograma .......................................................................................... 16 Entradas para el Desarrollo del Cronograma .......................................................... 17 Herramientas y tcnicas para Desarrollar el Cronograma ....................................... 17 Salidas del Desarrollo del Cronograma. .................................................................. 24 Controlar el Cronograma............................................................................................. 25 Entradas del Control del Cronograma ..................................................................... 26 Herramientas y tcnicas para Controlar el Cronograma .......................................... 26 Salidas del Control del Cronograma. ....................................................................... 27 Bibliografa .................................................................................................................. 28

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Introduccin a la Gestin del Tiempo


La Gestin del Plazo (Tiempo) es una de las reas de conocimientos que sugiere el Project Management Institute (PMI) para la direccin de proyectos. Desde la conceptualizacin del proyecto y pasando por cada una de sus fases, el tiempo constituir una variable que le debemos prestar mucha atencin e incluso es donde, junto con el costo, se concentrarn las miradas de los principales interesados en el xito del proyecto. El presente material est basado principalmente en los fundamentos del PMBOK Guide en su quinta edicin (2013), sin embargo, su redaccin ha sido nutrida de acuerdo a las experiencias y mejores prcticas recopiladas de profesionales reconocidos en la gestin moderna de proyectos, as como de ejemplos prcticos para su mejor compresin. Vale la pena sealar, que este contenido est adaptado al estudio requerido para la certificacin Project Management Professional (PMP) del PMI, por lo que como valor aadido han sido incorporados a lo largo del texto espacios con consejos (tips) relacionados a las preguntas del examen para la obtencin de dicha certificacin. La Gestin del tiempo la enfocaremos en todos los procesos relacionados para la elaboracin y control del cronograma, esto incluye por ejemplo, definicin de
La EDT o WBS pertenece al rea de conocimiento de la Gestin del Alcance, aun cuando, sea la base de partida para la definicin de las actividades del cronograma

actividades, secuenciacin de las mismas, estimacin de los recursos y duraciones, desarrollo propiamente del

cronograma y control de ste. Adicionalmente incorporaremos herramientas, tcnicas y conceptos necesarios para la Gestin del Tiempo. De acuerdo al PMBOK y muchos autores: dependiendo de la complejidad del proyecto, los procesos antes mencionados pueden ser realizados en un mismo momento, es decir, podemos secuenciar al mismo tiempo que estamos estimando duraciones. Es importante sealar como premisa que, partiremos del conocimiento alrededor de la Estructura de Desglose de Trabajo ( WBS, Work Breakdown Structure), concepto que debe ser adquirido en el estudio del rea de conocimiento relacionada al Alcance del proyecto.

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Plan de Gestin del Tiempo


A diferencia de la edicin nmero cuatro del PMBOK, la quinta edicin sugiere iniciar el rea de conocimiento relacionada al Tiempo (Plazo) con la elaboracin de un Plan para su Gestin, en este plan sern definidas todas aquellas polticas, procedimientos, formatos o plantillas, tcnicas, reglas de juego, etc., que nos servirn como marco de referencia durante la ejecucin del proyecto. Plan de Gestin del Tiempo De acuerdo al PMBOK Guide Fifth Edition

Entradas
1) Plan para la Direccin del Proyecto 2) Project Charter. 3) Factores Ambientales de la empresa 4) Activos de los procesos de la Organizacin.

Herramientas y Tcnicas
1) Juicio de Expertos 2) Tcnicas Analticas 3) Reuniones

Salidas
1) Plan de Gestin del Tiempo.

El Plan de Gestin del Tiempo es un documento ( Salida del Proceso) de gran importancia para el proyecto, aun cuando a priori el proceso para su elaboracin parezca sencillo en comparacin a otros procesos de la gestin de proyectos, sin embargo, en este se establecen las bases para poder seguir adelante en los procesos de la gestin del tiempo que veremos a lo largo de este material. Las herramientas y tcnicas, tal como se puede observar en el proceso anterior, consisten en realizar reuniones con el equipo para alinear los criterios de gestin, basando esencialmente en el conocimiento de los especialistas (expertos) y en el uso de software o sistemas diseados para la elaboracin de cronogramas. Para lograr este plan debemos considerar como entradas el Plan del Proyecto y el Project Charter, documentos que contienen informacin relacionada a los requisitos y restricciones que deberemos tomar en cuenta para gestionar nuestro plazo. As mismo, consideraremos tanto los Activos de la Organizacin como sus Factores
Ambientales, esto es, procedimientos y normas que contengan la empresa y las

circunstancias del momento en el cual se encuentra esta respectivamente.

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Definir Actividades
Tal como lo sealamos en la introduccin de este documento, la definicin de las actividades partir de los paquetes de trabajo definidos en el WBS, de hecho, stas constituyen la base que componen dichos paquetes. Este proceso no es ms que la identificacin de todas aquellas labores que debemos realizar para alcanzar el entregable definido en el alcance. Proceso de Definicin de Actividades De acuerdo al PMBOK Guide Fifth Edition

Entradas

Herramientas y Tcnicas

Salidas
1) Lista de Actividades. 2) Atributos de las Actividades. 3) Listado de Hitos.

1) Plan de Gestin del 1) Descomposicin Tiempo 2) Planificacin Gradual (Rolling 2) Lnea Base del Wave Planning) Alcance. 3) Juicio de Expertos 3) Factores Ambientales de la empresa 4) Activos de los procesos de la Organizacin..

Las entradas para el proceso de Definicin de Actividades estn ntimamente ligadas al resultado de la descripcin del alcance, el cual es representado a travs de la lnea base del mismo, sera como el, qu vamos a hacer?, de forma tal que con los procesos de Gestin de Tiempo identifiquemos el: Cundo lo vamos a hace? As mismo, aparecen los Factores Ambientales y los Activos de los Procesos de la Organizacin, estas entradas nos brindarn una gua de acuerdo al entorno en el cual estamos realizando el proyecto (factores intangibles ligados a la cultura de la empresa,
estilo de liderazgo, etc.), y si la organizacin posee polticas establecidas para realizar la

definicin (manuales, plantillas, documentos, etc.). Antes de continuar debemos conocer un importante concepto: Hitos, stos son eventos importantes, de gran relevancia, que ocurrirn a lo largo del proyecto y que debemos reflejar en el cronograma con su correspondiente fecha estimada. Los hitos, No son considerados actividades propiamente, no se realizan como tal, sino que suceden o no suceden, en consecuencia su duracin es 5
En los Hitos, las fechas de inicio y fin son consideradas las mismas.

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cero (0) y su progreso se determina como 0% o 100%, Cumplido o No, Completado o No, etc. Aun cuando No consideremos los hitos como actividades su identificacin y definicin la haremos durante este proceso de Definicin de Actividades. En las herramientas y tcnicas tenemos la Descomposicin de Actividades, la cual consiste en dividir a estas en conjuntos de sub actividades o sub tareas, logrando de esta manera una mejor forma de comprenderlas, estimarlas, asignarles recursos y posteriormente controlarlas. Por su parte el Juicio de experto, como su nombre lo seala, consiste en preguntar y guiarnos por los conocimientos y experiencias de personas que han realizado un trabajo igual o semejante al cual le estamos definiendo las actividades. En cuanto a la planificacin gradual, explicaremos esta tcnica con un poco ms de detalle en el siguiente apartado. La salida del proceso de definicin de actividades est ms enfocada a la obtencin de un documento que nos permita visualizar, como se puede observar en el cuadro de proceso, la lista de las actividades definidas junto con sus atributos y los
hitos identificados.

Planificacin Gradual o Rolling Wave Planning Es una tcnica que sugiere planificar en detalle el trabajo que est inminente en el corto plazo, mientras que el trabajo estimado ms a futuro de acuerdo a las fases o etapas identificadas del proyecto (ciclo de vida del proyecto) se realice a ms alto nivel, esto quiere decir en otras palabras, que dependiendo de la naturaleza del proyecto, es posible que su comienzo pueda ser planificado con menos detalle sus momentos intermedio y finales, lo que en consecuencia denota la reduccin de la probabilidad de re trabajo en la planificacin de etapas maduras. El Rolling Wave Planning es una tcnica muy utilizada cuando: Estamos en presencia de proyectos con alcances inciertos o muy susceptibles a cambios debidos a factores tanto externos como internos dentro de la organizacin. Tenemos fases que dependen del resultado de otras fases anteriores. Por ejemplo, no podemos estimar y definir la construccin en detalle hasta que no tengamos el diseo. Cuando estamos enfrentando proyectos largos en tiempo y requerimos acelerar el arranque y no demorarlo planificando el detalle de las tareas que se ejecutarn dentro de un mediano o largo plazo ms aun cuando ya conocemos o hemos identificados todos los entregables. 6

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Lista de Actividades Atributos e Hitos El listado de las actividades, como mencionbamos, ser un documento que obtendremos que contendr todas las actividades necesarias para lograr el alcance. Dichas actividades estarn acompaadas por sus atributos, tales como, descripcin de la actividad, restricciones de fecha de inicio o fin, identificador, grupo de trabajo al cual pertenece, etc. Este documento puede ser elaborado, gestionado y visualizados dentro de los muy comunes sistemas o software de gestin de proyectos tales como MS Project, Primavera, OpenProj, entre muchos otros.
Un diagrama de hitos en el tiempo es la mejor alternativa a usar para reportar a la Alta Direccin acerca de la evolucin del proyecto.

Recomendaciones para la Redaccin de Actividades Veamos a continuacin algunas buenas prcticas para redactar actividades:
Orientadas a una accin: Utilizar verbos e incluso en su forma infinitiva es una

buena prctica para la redaccin de actividades por ejemplo: Construir, Disear, Desarrollar, Identificar, Adquirir, etc. Medibles: Se recomienda que las actividades definidas puedan ser enmarcadas dentro de unidades de medicin, tales como: Tiempo (ms comn), Distancia, Unidades Elaboradas, etc. Concretas: Las actividades se deben limitar a sealar la accin que se debe realizar, no a la explicacin de la misma, dicha explicacin puede estar incluida en otro instrumento o incluso como un atributo pero no se recomienda que sea parte del enunciado. Ejemplo Correcto: Elaborar el Plano del Lugar, Incorrecto: Elaborar el Plano del Lugar para su posterior valoracin . Expresiones de Condicin: Se trata de no incluir expresiones que denoten condicionantes para la realizacin o no de una actividad. Por ejemplo: Ejecutar pruebas si llega el equipo

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Secuenciar Actividades
Cmo se relacionan unas actividades con otras?, cules haremos primero y cules despus?, cul actividad debe terminar para poder iniciar otra?, cul es el impacto de realizar acciones concurrente?, son algunas de las preguntas que responderemos realizando un proceso de secuenciacin de las actividades definidas. Esencialmente consiste en identificar el orden en que ejecutaremos las actividades, las dependencias lgicas que existen entre unas y otras. La secuenciacin de las actividades nos servir como insumo para identificar la ruta crtica. Proceso de Secuenciacin de Actividades De acuerdo al PMBOK Guide Fifth Edition

Entradas
1) Plan de Gestin del Tiempo. 2) Lista de actividades 3) Atributos de las actividades 4) Listado de Hitos. 5) Declaracin del alcance del proyecto 6) Factores Ambientales de la empresa 7) Activos de los procesos de la Organizacin.

Herramientas y Tcnicas
1) Mtodo de diagramacin por precedencia 2) Determinacin de las Precedencias. 3) Aplicacin de adelantos y retrasos

Salidas
1) Diagrama de red del cronograma del proyecto. 2) Actualizaciones a los documentos del proyecto.

Como podemos apreciar en esta tabla, el proceso de secuenciacin de actividades incorpora dentro de sus entradas las salidas del proceso que lo precede, la determinacin de las actividades, estos son: la lista de las actividades, sus atributos y los hitos, manteniendo a su vez entradas que se presentan como una constante entre ambos procesos, tales como los el plan de gestin del tiempo, los factores ambientales y los activos de los procesos de la organizacin. Determinacin de las Precedencias Consiste en identificar la relacin lgica secuencial entre las actividades, cules van primero y cuales despus y qu se requiere para el inicio o culminacin de stas. 8

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Esto es, la forma en que stas de relacionan, especficamente de manera correlativa. Veamos los tipos de dependencia que pueden tener las actividades: 1) Finalizar-Comenzar (finish-star): es el tipo de dependencia ms comn, se refiere a que una actividad debe culminar para poder realizar la que sigue, es decir, su sucesora. Por ejemplo; es necesario finalizar el diseo para poder Comenzar con la construccin. Se requiere obtener el saln para poder comenzar con la decoracin del mismo. Fijar las bases para luego colocar las columnas, paredes y finalmente el techo. 2) Finalizar-Finalizar (finish-finish): es un tipo de dependencia donde la culminacin de una actividad est relacionada a la culminacin de otra, no se debe confundir con que la duracin es la misma, por ejemplo, la construccin de 2 componentes (2 actividades diferentes), es necesario que uno sea terminado completamente para poder terminar el otro. Este tipo de dependencias la encontraremos cuando herramientas, materiales, equipos, etc., son compartidos por actividades secuenciadas. 3) Comenzar-Comenzar (star-star): el inicio de una actividad depende del inicio de otra actividad que la precede. En este caso No es necesario que la predecesora de una actividad termine para poder iniciar con esta, sino que el requerimiento es que inicie. Por ejemplo: El inicio del proceso de carga de inventarios depende del inicio del proceso de clasificacin de artculos. 4) Comenzar-Finalizar (star-finish): Aunque muy difcil de encontrar en la prctica de secuenciacin de actividades, esta relacin se da cuando la culminacin de tarea depende del inicio de otra. Estos tipos de dependencias entre actividades se clasifican en: 1) Dependencias Imperativas (Mandatory): es una relacin que no se puede eludir de acuerdo a la naturaleza de las actividades. 2) Dependencias Discrecionales: es una relacin establecida a juicio del equipo para mantener la correlacin entre las actividades. Es importante sealar que las mejores prcticas sugieren que todas las actividades identificadas dentro del cronograma se encuentren secuenciadas, relacionadas, a excepcin de la primera y la ltima, de forma tal de poder aplicar tcnicas para la determinacin de escenarios de fechas finales, posibles comienzos, etc. 3) Dependencias Externas: las encontraremos cuando necesitamos establecer una relacin de dependencia con una actividad fuera del proyecto, en las cuales no poseeremos el control de su ejecucin. 4) Dependencias Internas: Incorporadas en la edicin 5 del PMBOK, son actividades que tienen una relacin de dependencia pero que stas se encuentran dentro del mbito del equipo de proyecto y en tal sentido poseen el control de las mismas, a diferencia de las dependencias externas.

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Adelantos y Retrasos Una vez identificado el tipo de dependencia que tendrn nuestras actividades podremos aplicar adelantos y retrasos (leads y lags). Un adelanto, como su nombre lo sugiere, representa la cantidad de tiempo que podemos, que nos est permitido, adelantar una actividad sucesora con respecto a su predecesora sin esperar a la culminacin de esta ltima. En otras palabras, por ejemplo, aun cuando ya he establecido una dependencia que para iniciar actividad B se requiere la culminacin de la Actividad A (finish to star), es posible que se pueda arrancar e ir avanzando en el trabajo sin esperar a la culminacin total de la misma. Por ejemplo, para iniciar con el pintado de las paredes es necesario que stas estn construidas, sin embargo, podemos ir adelantando, avanzando, pintando aquellas paredes que ya van siendo terminadas. Para iniciar con los desarrollos de los reportes es necesario que sean terminados los diseos, pero podemos ir arrancando con la construccin de aquellos reportes que van teniendo sus diseos terminados. Por otra parte, los retrasos, representan aquellas actividades que deben ser demoradas luego de la
El mtodo GERT permite bucles entre las actividades y permite aplicar lgica condicional. Este mtodo No est considerado dentro PMBOK 5: sin embargo, es necesario conocer su caracterstica principal. Los diagramas de red muestran la relacin entre actividades, los diagramas de barra para mostrar los progresos y los de hito para reportar a la gerencia.

culminacin de su predecesora, esta demora puede ser provocada por alguna circunstancia como por ejemplo,

perodo de vacaciones, procesos internos de la empresa (cierres, eventos, etc.), donde se requiere del personal que haba sido asignado a la actividad que ser demorada, etc.

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Mtodo de Diagramacin por Precedencia (PDM) El PDM, por sus siglas en ingls, Precedence Diagramming Method, lo utilizaremos para crear diagramas de red que representarn el flujo de las actividades a travs de sus relaciones de dependencia entre predecesoras y sucesoras. Los diagramas de precedencia son creados en la actualidad de forma automtica por la inmensa mayora de los software de gestin de proyectos, sin embargo, su estudio es necesario para entender el funcionamiento de estos y porque su compresin es necesaria para la obtencin de la certificacin Project Management Professional, PMP. Existen 2 tipos principales de diagramas: De Nodos (AoN, Activity on Node) El ms comn de los diagramas utilizados en los proyectos, conocido o referenciado tambin como diagrama de precedencias, ste, representa a las actividades por medio de nodos y al enlace o dependencia entre ellas por medio de lneas.

De Flechas (AoA, Activity on Arrow) A diferencia del diagrama de Nodos, el AoA, representa a las actividades a travs de fecha y al enlace entre ellas a travs de conectores. De esta manera veremos cada actividad sealada en cada flecha. Es posible encontrar en este diagrama actividades ficticias (dummy), de forma tal de mantener la relacin entre las actividades y sealar que alguna en especfico tiene dependencia con alguna sucesora. Por otra parte, AoA, slo representa actividades con dependencia FinalizarComenzar.

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Estimar los Recursos de las Actividades.


Este proceso consiste en responder a las siguientes preguntas: qu tipo de recursos necesitaremos?, cuntos necesitaremos por actividad?, y cundo los necesitaremos? As por ejemplo, necesitaremos listones de madera, pintura, personal para la pintura, etc. Cuntos?: 4 listones, 3 galones de pintura y 2 pintores. Cundo?: para la tercera semana. De esta manera estimar los recursos se centra en identificar los materiales, equipos, personas, provisiones, etc.

Proceso de Estimar Recursos de las Actividades De acuerdo al PMBOK Guide Fifth Edition

Entradas
1) 2) 3) 4) 5) 6) Plan de Gestin del Tiempo. Lista de actividades Atributos de las actividades Calendario de los Recursos Registro de Riesgos. Costos estimados de las actividades 7) Factores Ambientales de la empresa 8) Activos de los procesos de la Organizacin.

Herramientas y Tcnicas
1) Juicio de Expertos 2) Anlisis de Alternativas 3) Datos publicados para estimaciones. 4) Estimacin ascendente 5) Software de gestin de proyectos

Salidas
1) Requisitos de recursos de la actividad. 2) Estructura de desglose de recursos. 3) Actualizaciones a los documentos del proyecto

Entradas de la Estimacin de Recursos En la entrada de este proceso se mantienen elementos del anterior proceso, secuenciacin de actividades, tales como: Plan de Gestin del Tiempo, las lista de

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actividades, sus atributos, los factores ambientales y los activos de procesos de la organizacin. Sin embargo, se incorporan:
Calendario de Recursos: es importante conocer la disponibilidad de los recursos

que eventualmente contamos. Si podrn ser utilizados por el proyecto o asignados al mismo, en caso contrario, es cuando debemos pensar en gestionar adquisiciones. Registro de Riesgos: los riesgos identificados hasta el momento pueden influenciar en la estimacin de recursos, por ejemplo, las acciones de mitigacin y contingencia por lo general demandan materiales, especialistas en un rea determinada, etc. Costos Estimados de las actividades: stos igualmente pueden influenciar la decisin sobre la utilizacin o adquisicin de algn recurso determinado. Herramientas y tcnicas de la Estimacin de Recursos. En este proceso destaca principalmente:

Anlisis de Alternativas: como su nombre lo indica qu posibilidades tenemos

sobre un recurso que necesitaremos, compramos o esperamos por la disponibilidad del que tenemos?, hacemos el proceso manual o automatizamos? La bsqueda a las respuestas a este tipo de preguntas es fundamentalmente en lo que consiste el anlisis de alternativas. Estimacin ascendente: teniendo como referencia la Estructura de Desglose de Trabajo (WBS), iremos desde abajo hacia arriba, de lo detallado a lo general, estimando los recursos que necesitaremos por cada componente para completar el trabajo objetivo del proyecto. Software de Gestin de Proyectos: Nos ayudarn a identificar dnde, en cul actividad, se requiere incorporar recursos para su terminacin. Salidas de la Estimacin de Recursos Como salidas obtendremos un documento con los recursos propiamente que

necesitaremos para cada actividad identificada, las estructura de desglose de recursos, la cual ser una representacin grfica de acuerdo a la categorizacin que le demos a los recursos. Finalmente, de este proceso podemos obtener modificaciones a otros documentos del proyecto relacionados por ejemplo a los riesgos, las adquisiciones, etc.

Estimar la Duracin de las Actividades


Para este proceso ser clave la identificacin de la cantidad de trabajo requerido para cada actividad. La duracin de las actividades No debe estimarse directamente o basado en un anlisis de la duracin propiamente, sta debe enfocarse a partir del trabajo del equipo de personas, es decir, cunto esfuerzo y dedicacin, 13

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har y tendr respectivamente cada miembro para cumplir los objetivos del proyecto. Por ejemplo: Si una actividad requieres 80 horas de trabajo, sera un error asumir que su duracin es de 2 semanas, en este caso, lo correcto, ser concentrarnos en identificar la asignacin de los recursos y la dedicacin de los mismos. Proceso de Estimar la Duracin de las Actividades De acuerdo al PMBOK Guide Fifth Edition

Entradas
1) 2) 3) 4) Plan de Gestin del Tiempo. Lista de actividades Atributos de las actividades Requisitos de los recursos de las actividades 5) Calendario de Recursos. 6) Enunciado del alcance del proyecto 7) Registro de Riesgos 8) Estructura de Desglose de Recursos 9) Factores Ambientales de la empresa 10) Activos de los procesos de la Organizacin.

Herramientas y Tcnicas
1) 2) 3) 4) 5) Juicio de Expertos Estimacin Anloga Estimacin Paramtrica Estimacin Tres-Puntos Tcnica de toma de decisiones grupales. 6) Anlisis de Reserva

Salidas
1) Estimado de la Duracin de Actividades. 2) Actualizaciones a los documentos del proyecto

Entradas de la Estimacin de la Duracin de las Actividades De la misma manera que en el proceso de Estimar los Recursos de las Actividades se mantienen para la estimacin de sus duraciones las siguientes entradas: Plan de Gestin del Tiempo, Listas de Actividades y sus atributos, el calendario de los recursos, el registro de riesgos, los factores ambientales y los activos de procesos de la organizacin. Podemos observar que para la estimacin de las duraciones entra en juego la definicin del alcance y la estructura de desglose de recursos, esta ltima como salida del proceso anterior relacionado a la estimacin de recursos. Lo que sucede justamente es que, para poder estimar las duraciones de las actividades necesitamos estar enterados en detalle de qu se requiere hacer ( alcance) y de cules son los recursos, especialmente humanos, equipo de trabajo, que se requieren. De la misma manera, entradas como el registro de riesgos, factores externos y procedimientos internos de la empresa, constituyen elementos que pueden influenciar 14

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la decisin de la asignacin en trminos de esfuerzo y dedicacin de uno o ms recursos a una actividad. Herramientas y tcnicas de la Estimacin de la Duracin de las Actividades. Particularmente esta seccin nos detendremos y cada una de las tcnicas sugeridas por el PMBOK:
Juicio de expertos: consiste en preguntar y guiarnos por los conocimientos y

experiencias de personas que han realizado un trabajo igual o semejante al cual le estamos estimando la duracin.
Estimacin Anloga: es utilizada cuando se cuenta La Tcnica de Delphi, consiste en la participacin de expertos de forma annima en bsqueda un consenso alrededor de un tema, situacin o decisin.

con experiencia en proyectos anteriores, anlogos o similares, que pueden servir de referencia. Es una tcnica ms rpida que otras pero tambin menos exacta.
Estimacin Paramtrica: como su nombre lo indica,

consiste en una estimacin con base a parmetros, aunque tambin puede utilizar datos de proyectos anteriores y datos de referencia, su principal caracterstica es que la estimacin se realiza con base a la relacin entre variables, por ejemplo, duracin por cantidades producidas, horas hombre por desarrollo, transporte por recorrido, etc. Por ejemplo, si colocamos cinco metros cuadrados de suelos o pisos de madera por hora, necesitaremos 24 horas para rellenar una superficie de 120 metros cuadrados (120 5).
Estimacin Tres Puntos: derivada de la Tcnica de Una duracin puede ser estimada a travs de un procedimiento o anlisis Heurstico, lo que puede suponer una regla producto de la prctica en una organizacin. Por ejemplo: Los trmites administrativos siempre nos consumen el 10% del plazo del proyecto.

Revisin y Evaluacin de Proyecto, conocida como mtodo PERT (Project Evaluation and Review Techniques), consiste en identificar tres posibles valores, el optimista, el pesimista y el ms probable, para llegar a un nico valor aproximado. Utilizada en escenarios inciertos y con diferentes antecedentes o muchos variables que puedan afectar el valor final. Existen 2 frmulas principales, la primera basada en una distribucin triangular que en forma de promedio toma la sumatoria del valor optimista, el pesimista y el ms probable y lo divide entre 3. La segunda frmula est basada en una Distribucin Beta y es como se muestra a continuacin:
Duracin Aproximada = (Optimista + 4(Probable) + Pesimista) 6

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Tcnica de toma de decisiones grupales: Consiste en estimar la duracin con

base a la apreciacin de un grupo de personas, para estos nos podemos valer de la utilizacin de diversas tcnicas grupales como la tormenta de ideas, foros, tcnica Delphi, etc.
Anlisis de reservas: nos permite, basado en la incertidumbre, determinar una

cantidad adicional de tiempo a la duracin que estamos estimando, un reserva de contingencia, referida tambin como: buffer. Muy utilizada, por ejemplo, cuando sobre la actividad en la cual recae la estimacin de la duracin le ha sido identificado algn riesgo. La reserva puede ser estimada a travs del juicio de experto, utilizando una simulacin basada en el mtodo de Monte Carlo, etc. Esta constituye normalmente un porcentaje de la estimacin original. Salidas de la Estimacin de la Duracin de las Actividades. Como salidas a este proceso obtendremos las duraciones propiamente de las actividades, preparadas ya para ser incluidas en la elaboracin del cronograma. Tambin, podemos eventualmente obtener modificaciones a otros documentos del proyecto relacionados por ejemplo a los riesgos, las adquisiciones, etc.
Monte Carlo es un mtodo de simulacin de valores a travs de una distribucin estadstica, en consecuencia, permite generar un valor aleatorio.

Desarrollar el Cronograma
Basados en la Estructura de Desglose de Trabajo ( WBS), las dependencias y las estimaciones, pasaremos a la elaboracin del Cronograma. Normalmente este proceso se realiza utilizando un software especializado para este fin. Para desarrollar un adecuado cronograma es comn y en consecuencia probable que tengamos que hacer varias iteraciones, esto es, combinacin de variaciones, anlisis, etc. de forma tal de obtener un cronograma con el cual nos sintamos confortables y posteriormente establecer la lnea base del mismo.

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Proceso de Desarrollar el Cronograma De acuerdo al PMBOK Guide Fifth Edition

Entradas
1) 2) 3) 4) 5) Plan de Gestin del Tiempo. Lista de actividades Atributos de las actividades Diagramas de red Requisitos de los recursos de las actividades 6) Calendario de Recursos. 7) Duracin estimada de las actividades. 8) Enunciado del alcance del proyecto 9) Registro de Riesgos. 10) Asignaciones de personal al proyecto 11) Estructura de Desglose de Recursos 12) Factores Ambientales de la empresa 13) Activos de los procesos de la Organizacin.

Herramientas y Tcnicas
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) Anlisis del Diagrama de Red Mtodo de la Ruta Crtica Mtodo de la Cadena Crtica Tcnicas de optimizacin de recursos. Tcnicas de Modelado Adelantos y retrasos Compresin del Cronograma Herramienta de Planificacin

Salidas
1) Lnea Base del Cronograma. 2) El Cronograma del Proyecto. 3) Datos del Cronograma 4) Calendarios del Proyecto. 5) Actualizaciones al Plan de Proyecto 6) Actualizaciones a los documentos del proyecto

Entradas para el Desarrollo del Cronograma Las entradas a este proceso acumulan los elementos de entradas a sus procesos predecesores, de esta manera mantendremos: el Plan de Gestin del Tiempo, Listas de Actividades y sus atributos, el calendario de los recursos, el registro de riesgos, el enunciado del alcance, los factores ambientales y los activos de procesos de la organizacin. Por otra parte, incluiremos las duraciones de las actividades, asignaciones de personal al proyecto y la estructura de desglose de los recursos. Con todos estos elementos estamos listos para elaborar el cronograma del proyecto. Herramientas y tcnicas para Desarrollar el Cronograma Nuevamente nos detendremos a estudiar en detalle cada una de las herramientas y tcnicas para Desarrollar el Cronograma de acuerdo a la quinta edicin del PMBOK: 17

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Anlisis del Diagrama de Red: analizar este diagrama nos dar una visin en el

tiempo de lo que el proyecto puede llegar a ser, en este sentido, tendremos una orientacin para posteriormente identificar las actividades que formar la ruta crtica de nuestro proyecto. As mismo, podremos identificar donde estarn especiales puntos de atencin, hitos, etc. para cuando llegue el momento de controlar el cronogramas.
Mtodo de la Ruta Crtica: antes de entrar en detalles La determinacin de las fechas ms tardas de inicio y finalizacin que pueda tener una actividad se hacen con respecto a las fechas de inicio y finalizacin de sus actividades sucesoras y predecesoras.

acerca de este mtodo debemos entender otros conceptos relacionados:

Comienzo Temprano (ES, Early Start): es la fecha ms temprana en la cual puede iniciar una actividad. Final Temprano (EF, Early Finish): es la fecha ms pronta en la cual puede terminar una actividad. Comienzo Tardo (LS, Late Start): es la fecha ms tarde en la cual puede iniciar una actividad. Final Tardo (LF, Late Finish): es la fecha ms tarde en la cual puede terminar una actividad.

Ahora veamos lo que son las holguras. Una Holgura, en trminos de proyectos, podemos decir que es un espacio de tiempo libre que tiene una tarea con respecto a 18

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otra. Decimos que tenemos holgura cuando a pesar de la duracin estimada de una tarea tendramos eventualmente ms tiempo para realizarla. Si la Holgura de la actividad es cero decimos que la actividad es crtica. Tal como se puede observar en la figura anterior, para calcular la holgura de una actividad tomaremos su fecha ms tarde de inicio y le restaremos su fecha ms temprano de inicio, el resultado ser la holgura. Otra forma es aplicar el mismo procedimiento pero con las fechas de finalizacin.

Con base a lo antes dicho tendremos los siguientes tipos de holgura:


Holgura Total (total float): es la cantidad de tiempo que tiene de flexibilidad cada

una de las actividades de un camino determinado del proyecto sin afectar o retrasar la fecha de entrega del proyecto. Las rutas crticas tienen una holgura total igual a cero para cada actividad, tal como se puede observar en la prxima imagen. Holgura Libre (Free Float): es el tiempo que puede retrasarse una actividad sin afectar el inicio de la actividad o actividades que le suceden. El concepto de holgura libre est orientado a la actividad propiamente, mientras que el concepto de holgura total est orientado al proyecto. La holgura libre se calcula a travs de la siguiente frmula: FF(i) = ES(i+1) EF(i) 1. Donde i es la actividad a la cual le aplicamos el clculo, entonces, tomamos la fecha ms temprana de la actividad sucesora, le restamos la fecha de ms temprana de finalizacin de la actividad en curso y finalmente le restamos el valor uno (1) como constante. Por otra parte, podremos encontrar el trmino de Holgura Negativa, la cual supone que la fecha de culminacin estimada sobrepasa o es mayor que la fecha requerida y esperada de culminacin por el cliente. En este sentido, podremos encontrar lo que se conoce con el nombre de Holgura del Proyecto, esta holgura ser tiempo que se puede retrasar la fecha de culminacin del proyecto con respecto a la fecha requerida por el cliente. El mtodo de Ruta Crtica, tambin denominado Camino Crtico (Critical Path
Method), consiste, como su nombre lo indica, en realizar un procedimiento para

calcular y obtener la Ruta Crtica del proyecto, bajo el supuesto de que las actividades cuentan con el 100% de asignacin de recursos para su realizacin, es decir, sin restricciones de recursos. El Camino Crtico ser entonces la secuencia de actividades que se debern cumplir en las duraciones establecidas para hacer el proyecto en el tiempo estimado, esto quiere decir, que las actividades que pertenezcan a la ruta crtica tendrn holgura cero, no podrn retrasarse sin afectar la fecha de culminacin del proyecto. 19

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Cmo calculamos la ruta crtica?: 1. Obtenemos el diagrama de red de acuerdo a la secuencia de las actividades y colocando sus duraciones. 2. Hacemos un recorrido hacia adelante (foward pass) colocando las fechas de inicio y fin ms tempranas que pueda tener cada actividad, tomando en cuenta su predecesora de mayor fecha de finalizacin. 3. Ejecutamos el procedimiento anterior pero de atrs hacia adelante (Backward Pass), colocando esta vez las fechas de inicio y fin ms tardas que puedan tener cada una de las actividades. Considerando como inicio la(s) ltima(s) actividad(es) cuya fecha de finalizacin determine el fin del proyecto, y tomando en cuenta la actividad sucesora con menor fecha de inicio. 4. Finalmente, calculamos holguras y caminos crticos. Si nos fijamos con detenimiento en el ltimo paso, he colocado un plural, caminos crticos, as es, pueden existir ms de un camino crtico en el proyecto, sin embargo, esto har que los riesgos aumenten y el control sea ms complejo, por lo que la tendencia es a que identifiquemos uno slo, aunque dejemos otros casi crticos. En el siguiente diagrama de red veremos un ejemplo de la ruta crtica asumiendo un conjunto de actividades con duraciones determinadas en semanas. En color verde distinguiremos los valores productos del segundo paso descrito en el prrafo anterior (recorrido hacia adelante), mientras que en color azul encontraremos los valores identificados en el paso tres (recorrido hacia atrs). En el caso de la actividad E, tendremos que hacer un rpido anlisis previo, esta actividad la iniciaremos luego de la actividad B o luego de la C?, tomando en cuenta que ambas son sus predecesoras, la respuesta es: Luego de la B, es decir, tomaremos la predecesora con mayor fecha de finalizacin, o ms tarda. Ya en este punto podemos comenzar a darnos cuenta de que la actividad C tiene una holgura para su finalizacin. Este mismo anlisis lo veremos de nuevo en la actividad H, donde entre la I y la G, nos decidiremos por la G. Ntese que para la actividad H, sus fechas de inicio y fin, tanto ms tempranas como tardas son iguales respectivamente, eso quiere decir que, en ese punto igualamos dichas fechas para comenzar nuestro recorrido hacia atrs..

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Si observamos con detenimiento el diagrama de la imagen anterior, nos daremos cuenta que existen cuatro caminos diferentes, siendo el resaltado en rojo el camino ms largo y que en consecuencia constituye la ruta crtica. Cualquier de las actividades sealadas que tenga un cambio es su duracin afectar el fin del proyecto. Por otra parte, si cambia alguna otra actividad no crtica, debemos analizar su impacto, porque eventualmente puede convertirse en crtica e incluso generar otro camino crtico.
Mtodo de la Cadena Crtica: si tomamos en cuenta la disponibilidad los

recursos en una ruta crtica obtendremos como resultado una cadena crtica. Esto quiere decir que este mtodo parte de una ruta crtica ya elaborada (duraciones y precedencias), la cual, se sincera, por as decirlo, con la disponibilidad o restricciones reales de los recursos, dando como resultado la cadena crtica. Otra caracterstica del mtodo de la cadena crtica es que ste aade colchones (buffers) a las actividades que posean incertidumbre e incluso aade colchones adicionales denominados feeding buffers con la intencin de garantizar que esas actividades no comprometan la fecha de finalizacin del proyecto.
Tcnicas de optimizacin de recursos: El PMBOK sugiere como tcnicas de

optimizacin de recursos: la Nivelacin y el Suavizado. Veamos cada una: Nivelacin de recursos (resource leveling): es una tcnica que se utiliza cuando identificamos que tenemos un desbalance en la carga de trabajo de uno o ms recursos, es decir, cuando hemos asignados ms actividades a un recurso 21

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sobrepasando su capacidad en un tiempo determinado o incluso porque el recurso tenga restricciones en su disponibilidad. Por ejemplo, asumiendo una jornada semanal de trabajo en 40 horas, encontremos que un recurso tiene 54 horas planificadas producto de la asignacin de una actividad de 34 horas y otra de 20. Entonces procedemos a aplicar una nivelacin de recursos, es balancear la carga de trabajo en el tiempo, lo cual puede ocasionar un desplazamiento de la ruta crtica y en consecuencia un aumento en el plazo del proyecto. Suavizado de recursos (resource smoothing): Esta tcnica ajusta la actividad a la disponibilidad del recurso, pero slo en aquellas que poseen holgura total u holgura libre, de forma tal que no ocurra un desplazamiento en la ruta crtica, a diferencia de la nivelacin de recursos donde esto s puede ocurrir. Adicionalmente, ambas tcnicas procuran mantener una constante y

balanceada utilizacin y aprovechamiento de los recursos del proyecto.


Tcnicas de Modelado: Se refieren a tcnicas que podemos utilizar para

analizar diferentes escenarios que en los cuales se puede enmarcar nuestro cronograma. En este sentido, tenemos la tcnica del Anlisis Qu Pasa Si (What-If
Analysis), la cual consiste en realizar un proceso de anlisis realizando variaciones en

elementos planificados, justamente, como su nombre lo dice, preguntndonos por ejemplo, qu pasa si el equipo no llega en la fecha esperada; qu pasa si los recursos no son contratados al inicio de la fase etc. Esta tcnica es muy til tambin en la identificacin de riesgos, planes de contingencia, entre otros. Por otra parte, como tcnica de modelado est la Simulacin (Simulation), la cual consiste en realizar variaciones a las duraciones de las actividades, generando escenarios optimistas, pesimistas y probables, de forma tal que obtengamos diferentes visiones de acuerdo a posibles duraciones, esta tcnica utiliza mucho el mtodo de Monte Carlo y para su realizacin es muy importante que las actividades estn bien secuenciadas.
Adelantos y Retrasos (Leads and Lags): Recordemos lo visto en la seccin de

Determinacin de Precedencias, consiste en adelantar o retrasar segn sea el caso el inicio de una actividad con respecto a su predecesora, esto ocurre, por ejemplo cuando existe alguna restriccin para el inicio de la actividad o porque eventualmente, aun cuando exista una relacin finalizar para comenzar (finish to start) podemos iniciar siempre y cuando sea lgicamente permitido una actividad e ir adelantando su trabajo. Veamos la siguiente imagen para tener una mejor visualizacin de esta tcnica.

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Compresin del Cronograma: Esta tcnica la aplicaremos a travs de dos

formas principales denominadas: Intensificacin (Crashing): esta tcnica persigue En la grfica Gantt se acortar la duracin del cronograma mediante la puede observar el incorporacin de recursos, aun cuando persigue hacerlo lo ms barato posible, sta puede rendimiento del Cronograma versus su producir un incremento del coste y del riesgo. Por lnea base. No confundir ejemplo, una actividad de 80 horas con un porque existan recurso al 100% de asignacin y una jornada de 8 herramientas que permitan horas diarias le tomara a este recurso realizar visualizar en un Gantt las dicha actividad en 2 semanas. Sin embargo, en el secuencias de las caso que la actividad pueda ser ejecutada junto actividades. con otra persona en colaboracin, entonces pudisemos intensificarla y recortarla a 1 semana con 2 recursos, pero habra que pagar el segundo recurso. El Crash Point o punto de ruptura es el punto en el cual ya no puede ser ms intensificada una actividad, es decir, no habr una duracin menor a este aun cuando se dispongan de todos los recursos posibles. Ejecucin Rpida (Fast Tracking): consiste en Tanto la Intensificacin o ejecutar actividades en paralelo, claro est, siempre que las actividades lo permitan, est Crashing como la Ejecucin Rpida o Fast Tracking se tcnica aumenta el riesgo del proyecto, realizan slo sobre especialmente en el re-trabajo. El cronograma puede ser tambin acortado mediante la reduccin del alcance e incluso mediante la reduccin de la calidad. Reducir el Alcance se refiere a que el producto o servicio haga menos cosas de la esperada inicialmente y Reducir la Calidad se refiere a suprimir tareas destinadas a la obtencin de la calidad del producto o servicio. El problema en ambos casos son los riesgos y las consecuencias, por ejemplo de cara a la satisfaccin del cliente, costes, etc.
actividades crticas, de forma tal de poder realmente acortar (comprimir) el plazo del proyecto.

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Herramienta de Planificacin: como se ha mencionado en secciones anteriores,

existen

software

especializados

en

el

desarrollo

de

cronogramas,

estos

automticamente son capaces de determinar fechas de comienzo y fin de las actividades, as como aplicar tcnicas de nivelacin de recursos y compresin del cronogramas e incluso de realizar simulaciones. Salidas del Desarrollo del Cronograma. Como salidas a este proceso obtendremos el Cronograma propiamente del proyecto y su lnea base. Esta ltima representa todas aquellas fechas de inicio y fin acordadas con el cliente y el patrocinador del proyecto y que podrn ser cambiadas slo con previa aprobacin a travs del procedimiento de control de cambio establecido. El Cronograma del proyecto ser el documento que contenga todas las actividades, fechas, hitos, recursos, relaciones y cualquier otro dato pertinente requerido para el proyecto. Este podr ser representado y comunicado a travs de diferentes formatos tales como, diagramas Gantt, diagrama de hitos, presentaciones, etc.

Tambin obtendremos como salida el Calendario del proyecto, esto es, un documento en el cual se establece la disponibilidad de los recursos, vlido tanto para el control del proyecto, como para la gestin del recurso e incluso como insumo para otros proyectos.

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Controlar el Cronograma
Controlar el Cronograma es esencialmente medir la evolucin, hacer seguimiento al progreso de las actividades, esto es, recolectar proactivamente la informacin de lo que est sucediendo en trminos de comienzos, desarrollos y culminaciones del trabajo y comparar dicha informacin, medirla, contra el trabajo esperado (contra la lnea base). Durante este proceso debemos realizar las estimaciones, predicciones, necesarias y gestionar los impactos positivos o negativos que eventualmente deriven de estas comparaciones. Necesitaremos un estatus peridico, quizs por ejemplo semanal, obtener la informacin de parte de los miembros del equipo en cuanto a cunto trabajo han realizado, cunto falta, cmo estn las expectativas de culminacin de alcance de hitos, etc.

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Proceso de Controlar el Cronograma De acuerdo al PMBOK Guide Fifth Edition

Entradas
1) Plan de Gestin del Proyecto. 2) Cronograma del Proyecto. 3) Datos del Rendimiento del Trabajo. 4) Calendarios 5) Datos del Cronograma 6) Activos de los procesos de la Organizacin.

Herramientas y Tcnicas
1) Revisin del Rendimiento 2) Herramienta de Gestin de Proyectos 3) Tcnicas de optimizacin de Recursos. 4) Tcnicas de Modelamiento. 5) Adelantos y Retrasos. 6) Compresin del Cronograma 7) Herramientas de Planificacin.

Salidas
1) Informacin del Rendimiento del Trabajo. 2) Proyecciones del Cronograma. 3) Actualizaciones al Plan de Proyecto 4) Actualizaciones a los documentos del proyecto 5) Actualizaciones a los procesos de la Organizacin.

Entradas del Control del Cronograma Como podemos apreciar en cuadro de proceso anterior, las entradas a este proceso estn orientadas a elementos que permitan medir y lgicamente controlar el desempeo del proyecto. De hecho, como entrada ms resaltante podemos observar Datos del Rendimiento del Trabajo, lo que significa que debemos contar con los mecanismos y procedimientos necesarios para recolectar esta informacin, se trata de identificar datos relacionados al progreso del trabajo. Herramientas y tcnicas para Controlar el Cronograma Las herramientas y tcnicas para Controlar el Cronograma bsicamente son las mismas que utilizamos y que hemos explicado en el proceso de Construccin del mismo, sin embargo, que incorporaremos como tcnica la Revisin del Rendimiento, en la cual, de manera similar a lo que realizaremos y estudiaremos en la gestin del coste, se aplica el anlisis de tendencia y la gestin del Valor Ganado a travs de las variaciones y los ndices relacionados con el cronograma, SV (Schedule Variance) y SPI (Schedule Performance Index) respectivamente. Adicionalmente, aplicaremos tanto el mtodo del camino crtico como el de la cadena crtica para validar cualquier impacto en el cronograma producto de alguna variacin entre lo planificado y lo real. De la misma manera, los adelantos y retrasos, la compresin del cronograma y la nivelacin de recursos, con el apoyo de las 26

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herramientas de planificacin nos servirn para analizar impactos producto de las variaciones y posteriormente, en caso de ser necesario y previamente aprobado, realizar ajustes al cronograma del proyecto. Salidas del Control del Cronograma. Como salidas del proceso de Control del Cronograma: Informacin del Rendimiento del Trabajo: ser el documento, en un formato previamente determinando, en el cual, se reflejan los datos del progreso del trabajo de acuerdo al cronograma a lo largo de todo el desarrollo del proyecto, es decir, podemos colocar todas las mediciones hasta llegar al momento en el cual se presenta el documento, con esto, podremos ver cul ha sido el comportamiento y la tendencias del cronograma con respecto a la realidad. Proyecciones del Cronograma: una vez recopilada la informacin del rendimiento del trabajo, sta nos permite elaborar y obtener proyecciones del cronograma, qu se espera para terminar el proyecto y cules cambios debemos gestionar. Actualizaciones: durante el Control del Cronograma es posible que tengamos que realizar algunas modificaciones a los documentos del proyecto. De nuevo, las variaciones entre lo estimado y lo real, ocasionarn eventualmente gestiones de cambios, ajustes, decisiones, etc., y en consecuencia tendremos que documentar, actualizar los documentos de trabajo.

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Bibliografa.
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