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2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL 2.5 capacitación al personal de ventas

Cerveza San Juan maneja las políticas de capacitación a su personal de Backus & Johnston.

Backus & Johnston

Para llevar a cabo estas estrategias, Backus & Johnston deberá extender sus capacidades clave de producción, es decir flexibilizarse para ser capaz de producir todo tipo de bebida y sabor, y su distribución. Asimismo, deberá desarrollar nuevas capacidades como:

- Personal con espíritu innovador que favorezca el desarrollo permanente de nuevos productos, aplicando la metodología del lead-user-research. Para agilizar el proceso de aprendizaje, se deberá apoyar en el conocimiento que tiene su accionista Bavaria en la industria de bebidas.

Las estrategias de la empresa son:

Desarrollo de Líderes

Conformar un equipo inter-funcional para difundir y apalancar nuestro Modelo de Liderazgo y Organización (MLO), sumándonos al esfuerzo iniciado en el 2010. En este año se enfocan en las siguientes acciones:

2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL 2.5 capacitación al personal de ventas Cerveza San Juan maneja las políticas de

as dirigidas a Directores y Gerentes, en las que se enfatizó el Modelo de Liderazgo y Organización, la metodología de Indagación Apreciativa para ser utilizadas en las reuniones de desarrollo de los líderes con sus equipos. Se llevaron a cabo 22 asesorías, logrando una cobertura de 72% de gerentes de línea.

2. DIAGNÓSTICO FUNCIONAL 2.5 capacitación al personal de ventas Cerveza San Juan maneja las políticas de

RRHH, el despliegue con sus equipos de reportes directos el MLO y su impacto en las funciones y metas de su área.

del MLO en los Centros de Distribución. Se diseñó y llevó a cabo el despliegue del

del MLO en los Centros de Distribución. Se diseñó y llevó a cabo el despliegue del Modelo a los 16 CD´s de la Región Lima y Centro, alcanzando una población de más de 1200 personas. Este fue liderado por los gerentes de Ventas y Distribución de cada CD y se reforzó las competencias de Colaboración e Iniciativa.

del MLO en los Centros de Distribución. Se diseñó y llevó a cabo el despliegue del

ejecutivos nuestros en el V Leadership Development Program (LDP) de INCAE en Costa Rica y 30 personas (entre Gerentes y Directores) en el Programa de Coaching individual conducido por Coaching Hall International. Ambos programas apuntan a desarrollar competencias de liderazgo en nuestros gerentes de línea.

Integración Comercial

del MLO en los Centros de Distribución. Se diseñó y llevó a cabo el despliegue del

al,

se llevó

a

cabo la

incorporación de más de 1500 colaboradores a la empresa. Este proceso incluyó el reclutamiento, evaluación, contratación e inducción de los nuevos colaboradores. El despliegue de esta inducción fue ejecutado en simultáneo y a nivel nacional en 26 Centros de Distribución, movilizando a casi 100

colaboradores entrenados de las áreas comerciales y de recursos humanos, que tenían como misión brindar la bienvenida e inducción a dicho grupo.

del MLO en los Centros de Distribución. Se diseñó y llevó a cabo el despliegue del

asesoría y re-entrenamiento en procesos de entrevistas por competencias y gestión de talento, a más de 70 Gerentes comerciales de acuerdo a los lineamientos de Backus.

del MLO en los Centros de Distribución. Se diseñó y llevó a cabo el despliegue del

se inició la contratación de cerca de 200 Agentes Comerciales proceso que culminará en el 2012.

del MLO en los Centros de Distribución. Se diseñó y llevó a cabo el despliegue del

Televentas se cumplió con la contratación de 112 Agentes Televendedores para atender la nueva operación de Lima.

2.6 análisis de demanda

  • 2.6.1 Tipo de consumidor-necesidades potenciales

Cerveza San Juan es la marca regional del Oriente del Perú, con sabor único y aroma especial que solo los ucayalinos saben reconocer, ideal para compartir los momentos con la familia y los mejores amigos. La cerveza San Juan está dirigida a un público que prefiere un producto de alta calidad en todos los rincones de la amazonía como Iquitos, Madre de Dios San Martín, Huánuco, etc.

2.6 análisis de demanda 2.6.1 Tipo de consumidor-necesidades potenciales Cerveza San Juan es la marca regional
  • 2.6.2 demanda actual

Las ventas de la Cervecería San Juan en los últimos 6 años ha tenido un comportamiento favorable para la empresa, se presenta a continuación las ventas en unidades monetarias, volumen y cantidad de botellas, además de la variación del precio.

  • a) Ventas en Unidades Monetarias

 

2011

2011

2011

2011

2011

2011

Ventas

141487

201974

232567

241567

326137

389973

Ventas (en miles de nuevos soles)

0 50000 450000 400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 2010 2006 2008 2007 2009 2011
0
50000
450000
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
2010
2006
2008
2007
2009
2011

Ventas

  • b) Volúmenes de venta (hectolitros)

 

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Volumen de ventas (hectolitros)

758000

700000

814000

789000

1041000

1175000

Volumen de ventas (hectolitros)

0 1000000 1400000 1200000 800000 600000 400000 200000 2010 2006 2008 2007 2009 2011
0
1000000
1400000
1200000
800000
600000
400000
200000
2010
2006
2008
2007
2009
2011
Volumen de ventas (hectolitros)
Volumen de ventas
(hectolitros)
  • c) Cantidad de botellas (en millones de botellas)

 

2006

2007

2008

2009

2010

2011

Ventas (número

           

de botellas)

99,736

92,105

107,105

103,815789.5

136,973

154,605

Ventas (número de botellas)

0 80000000 60000000 40000000 20000000 180000000 160000000 140000000 120000000 100000000 2010 2006 2008 2007 2009 2011
0
80000000
60000000
40000000
20000000
180000000
160000000
140000000
120000000
100000000
2010
2006
2008
2007
2009
2011
Ventas (número de botellas)
Ventas (número de
botellas)

2.7 análisis de oferta 2.7.1. Competidores

Cervecería San Juan compite con la Compañía Cervecera Ambev Perú S.A.C. que produce las marcas Brahma y Zenda, AJEPER con las cervezas Franca y Caral, y su competidor regional la Cervecería Amazónica S.A.C., con las cervezas marca Iquiteña, Amazónica y Ucayalina.

Participación en el mercado.

MARCAS
MARCAS

BRAHMA

(Iquiteña, Amazónica y Ucayalina)

FRANCA

ZENDA

SAN JUAN

94.97%
94.97%

1.80%

0.60%

1.50%

94.97% 1.80% 0.60% 1.50% 2.35% 0.80% 2.05% 2.50% 1.90% 0.60% 1.55% 1.30% 0.23% 1.00%
2.35% 0.80% 2.05% 2.50% 1.90% 0.60% 1.55% 1.30% 0.23% 1.00%
2.35%
0.80%
2.05%
2.50%
1.90%
0.60%
1.55%
1.30%
0.23%
1.00%
2.60% 1.70% 2.90% 1.20% 3.50% 3.90%
2.60%
1.70%
2.90%
1.20%
3.50%
3.90%
94.97% 1.80% 0.60% 1.50% 2.35% 0.80% 2.05% 2.50% 1.90% 0.60% 1.55% 1.30% 0.23% 1.00% 2.60% 1.70%
3.10% 4.00% 90.80% 93.40% 88.60% 87.30% 4.20% 92.85% 2.70% 4.10%
3.10%
4.00%
90.80%
93.40%
88.60%
87.30%
4.20%
92.85%
2.70%
4.10%
94.97% 1.80% 0.60% 1.50% 2.35% 0.80% 2.05% 2.50% 1.90% 0.60% 1.55% 1.30% 0.23% 1.00% 2.60% 1.70%
2009 2011 2010 2008 2007 2006
2009
2011
2010
2008
2007
2006
Participación actual 2.7.2. detrminación de precios 2011 2011 2011 2011 2011 2011 Precio unitario 2.1 2.2

Participación actual

Participación actual 2.7.2. detrminación de precios 2011 2011 2011 2011 2011 2011 Precio unitario 2.1 2.2

2.7.2. detrminación de precios

 

2011

2011

2011

2011

2011

2011

Precio unitario

2.1

2.2

2.2

2.3

2.4

2.5

Precio unitario (x botella)

2 1.9 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2010 2006 2008 2007 2009 2011
2
1.9
2.6
2.5
2.4
2.3
2.2
2.1
2010
2006
2008
2007
2009
2011
Precio unitario (x botella)
Precio unitario (x
botella)

2.7.3. Centro de distribución

Cerveza San Juan maneja el sistema de distribución de la empresa Backus y otra de las grandes fortalezas de la compañía es su eficiente sistema de comercialización. Con el fin de garantizar la eficiencia y seguridad de la distribución, la empresa ha mantenido como política adquirir los inmuebles donde funcionan las distribuidoras y los vehículos utilizados por éstas, los mismos que son entregados en comodato. Actualmente, la Compañía cuenta con 53 centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel nacional. Además, mantiene una estructura organizada de

  • 550 territorios de venta con 535 vehículos de reparto lo que le permite llegar a

  • 294 mil puntos de venta semanales en todo el Perú.

El Grupo Backus se caracteriza por tener una integración vertical a través de sus empresas afiliadas que le proveen total o parcialmente de malta, botellas,

cajas plásticas y etiquetas.

Precio unitario (x botella) 2 1.9 2.6 2.5 2.4 2.3 2.2 2.1 2010 2006 2008 2007sistema de comercialización. Con el fin de garantizar la eficiencia y seguridad de la distribución, la empresa ha mantenido como política adquirir los inmuebles donde funcionan las distribuidoras y los vehículos utilizados por éstas, los mismos que son entregados en comodato. Actualmente, la Compañía cuenta con 53 centros de distribución y 143 canales mayoristas a nivel nacional. Además, mantiene una estructura organizada de 550 territorios de venta con 535 vehículos de reparto lo que le permite llegar a 294 mil puntos de venta semanales en todo el Perú. El Grupo Backus se caracteriza por tener una integración vertical a través de sus empresas afiliadas que le proveen total o parcialmente de malta, botellas, cajas plásticas y etiquetas. " id="pdf-obj-6-33" src="pdf-obj-6-33.jpg">

2.8 Perspectivas futuras

 

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Ventas (en miles de soles)

389973

428970.3

471867.33

519054.063

570959.469

628055.416

Volumen de ventas (hectolitros)

1175000

1292500

2326500

2512620

2763882

3040270.2

Ventas (millones de botellas)

154.605

170.066

306.118

330.608

363.669

400.036

2.8 Perspectivas futuras 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Ventas (en miles de soles) 389973 428970.3
2.8 Perspectivas futuras 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Ventas (en miles de soles) 389973 428970.3
2.8 Perspectivas futuras 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Ventas (en miles de soles) 389973 428970.3

3

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO MISIÓN Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera

MISIÓN

Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera opción de nuestros consumidores. Fomentar que nuestras marcas nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad.

VISIÓN

Ser la compañía peruana más admirada, así como un importante contribuidor de valor y reputaciónpara SABMILLER, todo esto a través de:

Crecimiento de valor de nuestra participación de mercado a través de nuestro portafolio de marcas.

Ser el mejor socio de nuestros proveedores. Contar con un modelo de gestión ejemplar que desarrolla y retiene talento. Ser un actor ejemplar en la sociedad. Mantenemos entre ellas las 5 principales operaciones de SABMiller.

VALORES

Nuestra gente es nuestra ventaja más duradera.

La responsabilidad es clara e individual.

Trabajamos y ganamos en equipo.

Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores.

Nuestra reputación es indivisible.

1.

ANÁLISIS FODA

1.1

Fortalezas.

  • - Alianzas estratégicas con empresas alemanas, que garantizas la calidad de los productos, de acuerdo a los estándares internacionales.

  • - Extenso canal de distribución.

  • - Amplia capacidad productiva.

  • - Respaldo del único productor nacional de cerveza.

    • 1.2 Oportunidades.

      • - El crecimiento del mercado interno.

      • - Recuperación del poder adquisitivo de la población, reflejado en la proyección del Producto Bruto Interno.

      • - Alianzas estratégicas con la empresa cervecera Barvaria, la cual ha adquirido la mayoría de las acciones de Backus, lo que eventualmente podría traducirse en el aprovechamiento entre ambas empresas.

1.3 Debilidades.

  • - Rivalidad entre accionistas.

  • - Elevada carga tributaria.

  • - Elevada dependencia del mercado interno.

7.4 Amenazas.

  • - Ingreso de productos de contrabando por la frontera.

  • - Cambio de políticas tributarias.

  • - Ingreso de nuevas marcas al mercado.

ÁRBOL DE PROBLEMAS

ÁRBOL DE PROBLEMAS

Ingresos Uso de solo una parte de Compra de pocos Precios
Ingresos
Uso de solo
una parte de
Compra de
pocos
Precios

Insumos de

 

Falta de un buen

 

Aparición de

 

Disminución

elevados

equipo de

nuevas

de impuestos

Identificación de Problemas Principales

La estacionalidad de las ventas

Anticuada tecnología de producción que causa costos mayores a los de

la competencia Poca capacidad de almacenamiento de insumos de producción

4 PROPUESTAS

  • 4.1 Propuestas de solución

El área de Proyectos ha planteado soluciones a los principales problemas de la empresa, para lo cual ha desarrollado los siguientes proyectos:

  • Reemplazo sistema eléctrico de planta de fuerza:

Reemplazo de tableros eléctricos de planta de fuerza por obsolescencia (tableros con más de 35 años de antigüedad). Este proyecto comprende dos etapas siendo ésta la primera enfocada en el sistema de refrigeración.

  • Ampliación de planta de recuperación de CO2:

Instalación de equipos complementarios para llegar a la capacidad de diseño de la planta a 800Kg/hr en recuperación de CO2.

  • Reemplazo de pozo de agua:

Perforación e instalación de nuevo pozo en reemplazo del pozo existente por obsolescencia.

  • Ampliación de capacidad de almacenamiento de malta y maíz:

Se viene ampliando la capacidad de almacenamiento de malta y maíz en Planta San Juan, con la instalación de un silo de malta de 500 TM y un silo de maíz de 100 TM, con la finalidad de asegurar la cobertura necesaria de acuerdo a los lineamientos establecidos.

  • Filtración de cerveza y optimización de limpieza de BBT:

Se están realizando los trabajos previos para instalar una nueva línea de filtración de cerveza con equipos de las compañías Ziemann y Filtrox. Con ello se reemplazarán los actuales equipos de filtración Gasquet de más de 35 años de antigüedad por equipos totalmente automatizados y de última generación.

Con este proyecto se asegura la capacidad de producción de la planta San Juan.

  • 4.2 Ejecución de solución a corto plazo

A continuación vamos a detallar el proyecto de Reemplazo sistema eléctrico de planta de fuerza

Cronograma de actividades del proyecto.

El cronograma de actividades permite detallar de manera clara cada paquete de trabajo del proyecto con sus respectivas fechas de inicio y conclusión, en realidad el diagrama Gantt y el cronograma siempre son creados y analizados de manera conjunta, ya que son herramientas que se complementan una a la otra, en la siguiente tabla se muestra el cronograma de actividades del proyecto.

Nombre de tarea

Duración

Comienzo

Fin

INICIO

14 días

jue 19/01/12

mar 07/02/12

Acta del proyecto

día

  • 1 jue 07/06/12

jue 07/06/12

Identificar involucrados

  • 2 vie 08/06/12

días

 

lun 11/06/12

Cotizar equipos

días

  • 3 mar 12/06/12

jue 14/06/12

Calculo de ahorros

  • 2 vie 15/06/12

días

 

lun 18/06/12

Calculo de retorno de la

     

1

día

mar 19/06/12

mar 19/06/12

inversión

 

PLANEAMIENTO

 

98

días

mié 20/06/12

vie 02/11/12

Compra del equipo

 

13

días

lun 05/11/12

mié 21/11/12

Compra equipo principal

2

días

jue 22/11/12

vie 23/11/12

Compra equipos

     
 

11

días

lun 26/11/12

lun 10/12/12

periféricos

     

Pruebas de equipo en

     
 

33

días

mar 11/12/12

jue 24/01/13

instalaciones del fabricante

 

Confirmar la cantidad y

     

3

días

vie 25/01/13

mar 29/01/13

tipo de muestras a probar

 

Preparar los carretes de

     

5

días

mié 30/01/13

mar 05/02/13

prueba

 

Validación del equipo

 

14

días

mié 06/02/13

lun 25/02/13

Pre-entrenamiento

 

14

días

mar 26/02/13

vie 15/03/13

Obtener el manual de

     

1

día

lun 18/03/13

lun 18/03/13

usuario

 

Leer manual de usuario

3

días

mar 19/03/13

jue 21/03/13

Desarrollo de un plan de

     

pre entrenamiento para los

7

días

vie 22/03/13

lun 01/04/13

operadores

 

Servicios para el equipo

5

días

mar 02/04/13

lun 08/04/13

PUESTA EN MARCHA

 

43

días

mié 16/10/13

vie 13/12/13

Definir la nueva ubicación

     

3

días

mié 16/10/13

vie 18/10/13

del equipo

 

Preparar el espacio para el

     

3

días

lun 21/10/13

mié 23/10/13

nuevo equipo

 

Descarga y

     

posicionamiento del nuevo

2

días

jue 24/10/13

vie 25/10/13

equipo

 

Obtener equipo especial

     

1

día

lun 28/10/13

lun 28/10/13

para descargar el equipo

 

Descargar el equipo

1

día

mar 29/10/13

mar 29/10/13

Posicionar el equipo en la

     

2

días

mié 30/10/13

jue 31/10/13

ubicación final

 

Mantenimiento

 

22

días

vie 01/11/13

lun 02/12/13

Instalación Eléctrica

 

22

días

mar 03/12/13

mié 01/01/14

Instalación transformador

     

1

día

jue 02/01/14

jue 02/01/14

de aislamiento

 

Instalación de

     

3

días

vie 03/01/14

mar 07/01/14

protecciones eléctricas

 

Instalación de acometida

1

día

mié 08/01/14

mié 08/01/14

Reconectar el circuito de

     

control y potencia del

3

días

jue 09/01/14

lun 13/01/14

equipo

 

Conexión del gabinete

     

2

días

mar 14/01/14

mié 15/01/14

eléctrico

 

Instalación neumática

1

día

jue 16/01/14

jue 16/01/14

Entrenamiento

15

días

vie 17/01/14

jue 06/02/14

Actualización del sistema

     
  • 4 días

vie 07/02/14

mié 12/02/14

BPCS

Capacitación en uso del

     
  • 7 días

jue 13/02/14

vie 21/02/14

nuevo equipo

Dar capacitación al dpto.

     
  • 3 días

lun 24/02/14

mié 26/02/14

de producción

Capacitación al dpto. De

     
  • 2 días

jue 27/02/14

vie 28/02/14

mto.

CONTROL Y MONITOREO

10

días

mié 16/10/13

mar 29/10/13

Corridas de prueba del

     
  • 3 días

mié 16/10/13

vie 18/10/13

equipo

Validación del equipo

  • 3 días

lun 21/10/13

mié 23/10/13

Desarrollar las hojas de

     
  • 5 días

jue 24/10/13

mié 30/10/13

proceso

CIERRE

  • 2 días

mié 16/10/13

jue 17/10/13

Entrega de equipo y

     

manuales de operación al

  • 2 días

departamento de producción

Diagrama de Gantt

Instalación neumática 1 día jue 16/01/14 jue 16/01/14 Entrenamiento 15 días vie 17/01/14 jue 06/02/14 Actualización

Aporte del Proyecto

Con la implementación de este proyecto se reemplazaran equipos de 35 años de antigüedad lo con los cual se espera aumentar la eficiencia del proceso productivo en un 20% lo cual se traducirá en la reducción de costos e incremento de las ventas.