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Evaluacin de Desempeo

Evaluacin de Desempeo

ADMINISTRACION DE DE RECUERSOS RECURSOS HUMANOS HUMANOS

ADMINISTRACION

SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE DE DE PROVISION APLICACION APLICACIN

SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE DE MANTENIMIENTO DESARROLLO

SUBSISTEMA DE CONTROL

Diseo de Cargos. Descripcin y Anlisis de los Cargos Orientacin y Ubicacin (Socializacin Organizacional) Evaluacin del Desempeo Humano

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Objetivo La Evaluacin del desempeo debe proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera como el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. Para cumplir este objetivo, los sistemas de evaluacin de desempeo deben estar directamente relacionados con el cargo/puesto y ser prcticos y confiables.

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Objetivos de la Evaluacin del Desempeo Visin del empleado pasivo As como la seleccin es una especie de control de calidad en la recepcin de las materias primas, la evaluacin del desempeo es una especie de inspeccin de calidad en la lnea de montaje.

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Objetivos de la Evaluacin del Desempeo


Visin del empleado activo
El empleado debe saber no solo acerca del cambio planeado, sino saber tambin por qu y cmo deber implementarse este, debe recibir retroalimentacin adecuada y reducir discrepancias con respecto a su actuacin en la organizacin. La evaluacin de desempeo no p puede reducirse al simple p j juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un poco ms , ubicar las causas y establecer perspectivas de comn acuerdo con el evaluado.

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Objetivos de la Evaluacin del Desempeo
La evaluacin de desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, un medio, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa. Objetivos Intermedios Adaptacin del individuo al cargo Capacitacin Promociones Incentivo salarial por buen desempeo Mejoramiento de las relaciones humanas Auto-perfeccionamiento del empleado Estimulo a la mayor productividad Conocimiento de los estndares de desempeo de la empresa 9 Retroalimentacin de informacin al individuo 9 9 9 9 9 9 9 9

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Qu es la valoracin del rendimiento? La valoracin del rendimiento implica , medir y g identificar, gestionar el rendimiento de las personas de una organizacin. Las organizaciones suelen realizar una valoracin del rendimiento con fines: 9 Administrativos (decisiones sobre las condiciones laborales de un empleado, teniendo en cuenta las promociones y las recompensas) 9 Desarrollo (decisiones sobre el fortalecimiento de las capacidades laborales del empleado sin olvidar los consejos y la formacin).

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Un modelo de valoracin del rendimiento


Identificacin

Medicin

Gestin

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PERMITE MEJORAR

Las ventajas de valorar el rendimiento


Desde el punto de vista del EMPLEADO: La informacin sobre el rendimiento obtenido no slo es necesaria sino tambin deseada. La mejora del rendimiento requiere una valoracin previa. Por justicia, es necesario que se midan las diferencias de rendimiento de los empleados y que stas afecten a los resultados. La valoracin y el reconocimiento del rendimiento puede motivar a los trabajadores para mejorar su rendimiento.

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L ventajas Las t j de d valorar l el l rendimiento di COMPETITIVA i t


Desde el punto de vista de la ORGANIZACION: Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, y definir la contribucion de cada empleado. Puede identificar a los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados (no solo ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

VENTAJA

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Formatos de Valoracin

Formato de Valoracin
Clasificado por El tipo de juicio que se requiere Ejemplo Relativo o absoluto

En que se centra la medicin

Caractersticas, Comportamientos, o resultados

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Medicin del rendimiento La medicin del rendimiento del empleado implica asignar una cifra o etiquetas (por ejemplo, excelente) que reflejen el rendimiento de un empleado.

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Instrumentos de medicin No existe un formato de valoracin l i mejor j que los l dems. Cada uno cuenta con aspectos positivos y negativos en funcin de la administracin, del desarrollo y de la defensa jurdica. La eleccin del sistema debera depender en gran medida del i i l objetivo bj ti d principal de lla valoracin.

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Instrumentos de medicin L formatos f t ms habituales, h bit l Los ms defendibles jurdicamente y ms prometedores pueden clasificarse de dos maneras: (a) por el tipo de juicio que se requiere (b) por el objeto de la medicin.

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Instrumentos de medicin En lugar, los de E primer i l l sistemas it d valoracin que parten de un juicio relativo piden a los supervisores que comparen el rendimiento de los empleados con el de otros empleados que realizan las mismas tareas. Los juicios absolutos piden a los supervisores que hagan juicios sobre el rendimiento de un empleado a partir, nicamente, de estndares de rendimiento.

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Ventajas y Desventajas de los mtodos de Juicio

Desventajas RELATIVO
NO DEJAN CLARO LA AMPLITUD DE LAS DIFERENCIAS NO ENTREGAN INFORMACIN DE LO MALO O LO BUENO OBLIGAN A HACER DIFERENCIAS SON GENERALES, CONFLICTIVOS

Ventajas
OBLIGA A DISTINGUIR

OBLIGA A CLASIFICAR (B, R, M)

ABSOLUTO

Desventajas
TODOS PUEDEN RECIBIR UNA CALIFICACIN EXCELENTE ESTNDARES DE EVALUACIN DIFERENTES

Ventajas
EVITA CONFLICTOS ENTRE EMPLEADOS (USA NOTAS) LAS EVALUACIONES USAN DIFERENTES DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO, LO QUE PERMITE AL TRABAJADOR MAS INFORMACIN

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Instrumentos de medicin En segundo lugar, los sistemas de medicin del rendimiento pueden clasificarse segn el tipo de datos de rendimiento sobre los que se centran:
datos de caractersticas, datos de comportamiento y datos de resultados.

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Identificacin de las dimensiones del rendimiento El primer paso del proceso de valoracin del rendimiento consiste en identificar qu es lo que hay que medir. Los directivos deben identificar los aspectos/criterios o dimensiones de rendimiento que determinan el rendimiento laboral eficaz. El procedimiento parece sencillo sencillo, pero puede ser bastante complicado.

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Dimensiones/Criterios

Un aspecto del rendimiento determinante para realizar eficazmente el trabajo.

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Instrumentos I t t de d valoracin l i de d las l caractersticas, del comportamiento y de los resultados


Instrumento de valoracin de las caractersticas
Una herramienta de valoracin que pide al supervisor que juzgue las caractersticas del trabajador que tienden a ser duraderas y consistentes.

NORMAS, ESTANDARES

Instrumento de valoracin del comportamiento


Una herramienta de valoracin que pide a los directivos que valoren el comportamiento de los trabajadores.

CONDUCTUAL

Instrumento de valoracin de los resultados


Una herramienta de valoracin que pide a los directivos que valoren los resultados obtenidos por los trabajadores.

PRODUCTIVIDAD

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Medicin del desempeo con base en esas normas. La medicin del desempeo con p base a normas se debe realizar idealmente con fundamento en la previsin, a fin que las desviaciones puedan detectarse antes que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. A ciertos niveles la medicin es fcil de realizar por lo cual la evaluacin del desempeo se simplifica.

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Medicin del desempeo con base en esas normas. Las normas son puntos de referencia para la medicin del desempeo real o esperado. En condiciones operativas simples un administrador podra evaluar el desempeo mediante una cuidadosa observacin del personal. Sin embargo, en la mayora de los casos esto no es posible. Se deben elegir puntos que requieren especial atencin y vigilarlos despus para cerciorarse de que las operaciones marchan de acuerdo con lo planeado.

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Comparar el desempeo actual contra la norma o estndar.


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M. D Aceptable e s e NORMA m p e L. Inf. Aceptable o
L. Sup.

Rango Variacin Aceptable

Periodo de Tiempo

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Instrumentos de medicin Mtodos Mt d 1. 2. 3. 4. 5. Mtodo de las escalas Grficas Mtodo de eleccin forzada Mtodo de investigacin de campo Mtodo de incidentes crticos i Mtodos mixtos

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Instrumentos de medicin Mtodos 1. Mtodo de las escalas Grficas Es el ms usado y divulgado, este mtodo evala el desempeo de las personas mediante factores de evaluacin previamente p definidos y graduados. Desempeo en la funcin Caractersticas individuales SOBRE CANTIDAD PRODUCIDA CALIDAD CONOCIMIENTO COOPERACION

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E Escala l de d grfica fi Continua C ti

insuficiente

excelente

Escalas grficas Semi-Continuas


1 2 3 4

insuficiente

excelente

Escalas de grficas Discontinuas


1 2 3 Buena 4 Excelente

Insuficiente Regular

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Muestra de escala de caractersticas


Califique a cada trabajador utilizando la siguiente escala Capacidad de decisin 1 2 3 4 Muy baja Moderada Fiabilidad 1 2 Muy baja Energa 1 2 Muy baja Lealtad 1 2 Muy baja

7 Muy alta

4 Moderada

7 Muy alta

4 Moderada 4 Moderada

7 Muy alta 7 Muy alta

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Ventajas y Desventajas de las escalas grficas

Ventajas
Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluacin de fcil comprensin y de aplicacin sencilla. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evaluacin evaluacin, es decir decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas. Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que lo simplifica enormemente.

Desventajas
No permite mucha flexibilidad al evaluador, en consecuencia este debe ajustarse al instrumento y no a las caractersticas del evaluado Tiende a crear rutina y generalizar los resultados de las evaluaciones (Tolerante) Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones y la influencia personal de los evaluadores Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores, cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su campo psicolgico

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Mtodo de Eleccin Forzada Consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque hay dos, cuatro frases en donde el evaluador debe elegir por fuerza una sola, la que ms se aplique al desempeo del empleado evaluado eleccin forzada. A cada eleccin se le asigna un puntaje previamente.
Grupo I Desempeo objetivo Cantidad de trabajo Calidad de trabajo Grupo II Conocimiento y Desempeo en el Cargo Conocimientos Frecuencia Puntualidad Hbitos de seguridad Buena Adm. del cargo Grupo III Caractersticas del Individuo Espritu de cooperacin Iniciativa Confiable Inteligencia tit d E Exactitud Diligencia Adaptabilidad Actitud Personalidad Liderazgo Talento Salud Aseo Apariencia Entusiasmo

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CONSIDERA 1.-Evaluacin Inicial DESEMPEO +, +/-, 2.-Anlisis 2 A li i Complementario C l t i PREGUNTAS EN PROFUNDIDAD 3.-Planeacin PLAN DE ACCIN asesora capacitacin desvinculacin promocin readaptacin 4.-Seguimiento VERIFICACIN O COMPROBACIN DEL DESEMPEO

Mtodo de Investigacin de p Campo


Se desarrolla en base a entrevistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, mediante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando causas, los orgenes, y los motivos de tal desempeo, mediante el anlisis de hechos o situaciones situaciones.

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Mtodo de Incidentes Crticos Se basa en excepciones con respecto al desempeo de los subordinados (aspectos muy positivos o aspectos muy negativos) son inventariados para evaluar. Las positivas deben realzarse y ponerse en prctica y las negativas corregirse o eliminarse eliminarse. NORMALIDAD

Excepcin Negativa

Excepcin Positiva

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Administracin por Objetivos


nfasis en la Evaluacin del Desempeo
Los programas de evaluacin de desempeo tradicionales estaban centrados en criterios de rasgos de personalidad de los empleados. Mc Gregor propuso un nuevo mtodo de evaluacin basado en el concepto de administracin por objetivos de Drucker. Los subordinados asumen la responsabilidad de establecer sus propios objetivos a corto plazo, los cuales revisan despus con sus superiores. El Administrador entonces incita la participacin activa de los subordinados en el proceso de evaluacin, lo cual genera mayor compromiso y hace surgir un ambiente de motivacin.

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Administracin p por Objetivos j


El Proceso de Administracin por Objetivos
Establecimiento de Objetivos Preliminares en la Cima. El director general deber establecer la misin de la organizacin y las metas ms importantes para cierto periodo. Establecimiento de Objetivos de los Subordinados. Objetivos Gerenciales
Los administradores de nivel superior preguntan a los subordinados que metas creen son capaces de cumplir , en cuanto tiempo y con cuales recursos. A continuacin, los subordinados exponen ideas sobre lo que imaginan es posible de cumplir para la Empresa, Gerencia y/o Departamento vinculndolos con los objetivos generales.

Objetivos de la Empresa

Objetivos del Subord.

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Administracin por Objetivos


GERENTE

Formulacin conjunta de objetivos por consenso

Compromiso personal en cuanto a la consecucin de los objetivos fijados conjuntamente

Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de medios y recursos necesarios para la consecucin de los objetivos

Desempeo: comportamiento para alcanzar los objetivos fijados

Medicin constante de los resultados y comparacin con los objetivos fijados

Retroalimentacin intensiva y evaluacin conjunta y continua del proceso

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Ventajas y Desventajas de la Administracin por Objetivos.


Beneficios Mejorar la administracin gracias a la planeacin orientada a los Resultados. Estimulo al compromiso personal tanto con los objetivos propios como con los organizacionales. Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en consonancia con los resultados esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas. Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir el resultado y emprender acciones correctivas. Desventajas Las ineficiencias en cuanto enseanza de la filosofa. a la

La omisin de pautas a quienes deben establecer los objetivos. La dificultad de establecer metas verificables dentro de ciertos limites. Se corre el riesgo de subrayar los objetivos de corto plazo a expensas de la solidez de la organizacin a largo plazo. Los riesgos de inflexibilidad que pueden hacer que los Adm. Vacilen en modificar los objetivos aun si fuese necesario. Abuso de metas cuantificables.

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Indicadores para la Evaluacin del Desempeo (Administracin por Objetivos).
Indicadores Financieros: (flujo de caja; utilidades; retorno sobre la inversin; relacin costo/beneficio). Indicadores relacionados con el Cliente: (Satisfaccin del cliente externo o interno; tiempo de entrega de los pedidos; competitividad en precios o calidad; franja cubierta del mercado). Indicadores I di d internos: i t (Ti (Tiempos d de proceso; ndices de seguridad; ndices de reproceso; ciclos del proceso). Indicadores de Innovacin: (Desarrollo de nuevos procesos y productos; proyectos de mejoramiento; calidad total; investigacin y desarrollo).

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Gestin del rendimiento El proceso de valoracin completo, incluye relaciones cotidianas informales entre los directivos y los trabajadores, as como entrevistas formales cara a cara. Aunque las calificaciones son de por s importantes, es incluso ms iimportante t t llo que h hacen llos directivos con ellas.

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Factores que afectan el desempeo del Cargo

Valor de las Recompensas

Capacidades del Individuo

Esfuerzo Individual

Desempeo del Cargo

Percepcin de las Recompensas

Percepcin del papel Desempeado

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Responsabilidad por la evaluacin del desempeo Se puede atribuir a: 9 El Gerente 9 AL departamento de Recursos Humanos 9 Al equipo de trabajo 9 A un comit de evaluacin 9 El Empleado 9 Evaluacin de 360 grados

EVALUACION DE 360 GRADOS

Depto. RRHH

Gerente

Comit De Evaluacin

Individuo

Equipo De Trabajo

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Pasos para aplicar una valoracin de 360 grados


La alta direccin comunica la necesidad y los objetivos del sistema de valoracin de 360 grados. Los empleados y los directivos participan en la definicin de los criterios de valoracin y del propio proceso. Los empleados reciben formacin sobre cmo dar y recibir informacin. Los empleados son informados de la naturaleza del proceso y de los instrumentos de la valoracin de 360 grados. El sistema de 360 grados pasa por un proceso de prueba en una parte de la organizacin. La direccin refuerza continuamente los objetivos de la valoracin de 360 grados y est dispuesta a cambiar el proceso cuando sea necesario.

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Obstculos para medir eficazmente el rendimiento Cmo pueden los directivos garantizar una medida precisa del rendimiento de un trabajador? El medio ms importante consiste en entender los obstculos que hay que superar. Los directivos se enfrentan al menos a cinco desafos en este sentido: 1. 2. 3. 4. 5. Los errores y el sesgo de la persona que realiza la evaluacin La influencia de los gustos La poltica de la organizacin El enfoque hacia el individuo o hacia el grupo Las cuestiones legales

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La Entrevista de valoracin Muchos directivos temen valorar el rendimiento, sobre todo cuando no tienen buenas noticias que comunicar. Adems, se crea frustracin a travs del hecho de que muchas organizaciones combinan las valoraciones de di i t y llas revisiones ii rendimiento salariales

Evaluacin de Desempeo Mejora del rendimiento


Puesto que las entrevistas formales de valoracin realizarse una vez al l i suelen l li l ao, es posible que no siempre tengan un efecto significativo y duradero sobre el rendimiento del trabajador. Por ello, los supervisores que gestionan eficazmente el rendimiento suelen compartir cuatro caractersticas: 1. Anlisis de las causas de los problemas de rendimiento 2. Prestar atencin a las causas de los problemas 3. Desarrollo de un plan de accin para facilitar que los trabajadores alcancen una solucin 4. Comunicacin directa sobre el rendimiento

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Factores contextuales (del sistema) que hay que considerar para determinar las causas de los problemas de rendimiento
Mala coordinacin de las actividades laborales entre los trabajadores. Informacin o instrucciones incorrectas, necesarias para realizar el trabajo. Materiales de mala calidad. Falta de equipos necesarios. Incapacidad para encontrar materias primas, componentes o bienes intermedios. Recursos financieros inadecuados. Mala supervisin. C Compaeros de trabajo que no cooperan y/o / malas relaciones entre trabajadores. Formacin inadecuada. Tiempo insuficiente para producir la cantidad o calidad requerida. Un mal entorno laboral (por ejemplo, fro, calor, ruidos, interrupciones frecuentes). Avera de los equipos.

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Nuevas Tendencias 9 Indicadores (Grupales, Equipos e Individuos) 9 Sencillez 9 De comn acuerdo 9 Retroalimentador y Orientador 9 nfasis en resultados 9 Desburocratizacion (auto evaluacin, i evaluacin i hacia i arriba) 9 Flexible

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