La Communication de Crise

1
Sommaire :
Pages
Introduction 4
Chapitre I : Présentation de la mission

1. Présentation du projet 5
1.1- Définition et caractéristiques de la crise 5
1.2- Typologies des crises 6
1.3- Déroulement des crises 7
1.4- Organisation de la communication de crise 8
1.5- Stratégie de la communication de crise 9
2. L’entreprise d’accueil 11
2.1- Fiche technique 11
2.2- Organigramme de l’entreprise 12
3. La méthode d’approche 13
3.1- Définition et principes 13
3.2- Etapes et outils de la méthode 14
3.3- Mise en œuvre pratique de la méthode 18
Chapitre II : Présentation du Dispositif
1. La Cellule de Crise 22
1.1- Présentation 22
1.2- Evaluation 24
2. Le Recensement 25
1.2- Evaluation 26
3. Simulation des Crises 26
1.2- Evaluation 28
4. La Check-List 29
1.2- Evaluation 30
5. Le Coût Estimatif du Projet 31
Conclusion 32
Annexes
2
La Stratégie de Communication de Crise 34
Qu’est ce qu’un Dispositif ? 36
Articles 37
Communication de Crise : Mentir, mais pas trop 37
Communication de Crise: Qui doit prendre la parole? 39
La menace de la Grippe Aviaire en Europe : 42
Fiche de Lecture de « La Communication de Crise », Thierry Libaert 45
3
Introduction :
La communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle intervient

lors des crises pour réduire les tensions, préserver l’image de l’entreprise et même surmonter la
crise. Etant un domaine récent, mais revêtant d’une important particulière, la communication de
crise trouve mal sa place dans la grande majorité des entreprises Marocaines.
L’objectif de ce travail entre autres est de proposer un dispositif opérationnel et concret, pouvant
servir à instaurer une structure de la communication de crise dans une entreprise, tout en faisant
usage d’une démarche structurante, la PDCA. Au niveau personnel, nous visons à améliorer nos
compétences communicationnelles en côtoyant un milieu professionnel, et employer nos acquis
théoriques en la matière de la communication d’entreprise dans un contexte pratique.
4
Chapitre 1 : Présentation de la mission
1. Présentation du projet :
La communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle dépend

entièrement en matière de messages, cibles et valeurs de la stratégie de communication globale de
l’entreprise.
En gérant les crises, la communication de crise repose sur une stratégie institutionnelle si la crise
atteint à l’image globale de l’entreprise, coordonne avec la communication produit s’il s’agit d’une
crise ayant relation avec les biens et services que produit l’organisation, et se conjugue à la
communication financière au cas où le cours de l’action sera influé.
Ce projet analysera dans un premier lieu les différentes crises qui peuvent secouer l’organisation, et
présentera dans un deuxième lieu la structure de la communication de crise et ses mécanismes.
1.1- Définition et caractéristiques de la crise :
La crise est un processus qui, après un évènement déclencheur (accident, incendie...), met en éveil
une série de dysfonctionnements dans l’entreprise. Elle peut être dangereuse, perturbante et
déstabilisante pour l’entreprise, et peut menace même sa survie.
Une crise se caractérise par :
4. L’intrusion de nouveaux interlocuteurs : de nouveaux acteurs apparaissent, expriment

leurs points de vus sur le sujet et exige des explications de la par de l’entreprise. Il s’agit
essentiellement des pouvoirs publics, des associations de protection des consommateurs
et des associations ;
5. L’importance des enjeux : c’est ce que l’entreprise est en train de perdre durant la
crise, il s’agit entre autres du chiffre d’affaire, de la motivation des salariés ou du cours
de l’action ;
6. L’accélération du temps : après toute crise, l’entreprise se trouve devant une situation
d’urgence. La crise monte en rapidité et sort dans un temps record du contrôle de
l’entreprise.
5
1.2- Typologie des crises :
Diverses typologies de crise, simples ou détaillées, sont à proposer. Les entreprises tendent à classer
les crises éventuelles en familles selon leurs natures et leurs sources (endogènes ou exogènes).
En gros, les crises peuvent être classées en 4 catégories :
A. Crises Economiques :
La crise économique peut percuter 4 secteurs :
• Secteur industriel : la crise ici concerne les entreprises industrielles. Par exemple, pendant
les années 80, toutes les entreprises de textile algériennes ont vécu une crise qui a résulté
à la perte de près de 80000 emplois, faute à l’absence d’une assistance gouvernementale ;
• Secteur structurel : il s’agit des crises qui surgissent après la fusion de deux ou plusieurs
entreprises ;
• Secteur financier : la volatilité de la capitalisation boursière internationale a pour

conséquence une fragilisation des entreprises face au risque financier. La crise financière
globale que nous vivant actuellement en est un bon exemple ;
• Secteur social : les crises touchant ce secteur sont dangereuses dans le cas où elles
affectent la production et le chiffre d’affaire de l’entreprise. Il s’agit de grèves, de
manifestations et d’agitation sociale.
B. Crises Techniques :
Une crise technique peut être liée :
• A l’entreprise : Dans le cas d’un incendie, explosion (réacteur nucléaire Tchernobyl en

1986), un accident de transport ou de tout incident ayant des conséquences sanitaires ou
environnementales graves ;
• Au produit : Dans le cas de la monté des critiques sur les conséquences de l’utilisation du
produit, ou si sa qualité et sa sûreté sont mises en question.
C. Crises Politiques :
Elles concernent soit la règlementation, soit une action judiciaire ;
• Crise de règlementation : Dans le cas ou un changement de la règlementation, devenant

contrainte au produit ou à l’activité normale de l’entreprise. Par exemple, la banque
française Cortal pratiquait la rémunération des comptes sur chèques avant que le ministre
des financer ne déclarent la fin de cette pratique en 1992, ce qui a poussé l’entreprise à
réagir rapidement et changer sa stratégie ;
6
• Crise judiciaire : Quand une activité ou un produit soient contraint à un positionnement
marketing (changement du nom du produit par exemple) suite à une décision de la
justice.
D. Crises Corporate :
Ce genre de crise porte généralement un aspect fantaisiste et peut résulter d’une rumeur
incontrôlable. Par exemple, un livre d’Edwin Black1 , IBM et l’Holocauste, a accusé la firme
IBM d’être complice avec le régime Nazi dans la répression des juifs.
1.3- Le déroulement de la crise :

Toute crise passe par 4 grandes phases :
A. Phase préliminaire : c’est la phase où les premiers signaux de la crise furent constatés : les
premières complaintes reçus, les premières fumées d’un incendie … ;
B. Phase aiguë : La crise monte en intensité et en rapidité. Les médias commencent à

s’intéresser à la crise pour la couvrir aussitôt ;
C. Phase Chronique : La phase la plus langue. Durant cette phase, la couverture médiatique
s’amplifie, mais perd en intensité vers la fin de la phase. Cela s’explique par la nécessité du
renouvellement médiatique, puisque quand les informations au tour d’un évènement sembles
complètes, le sujet perd d’éclat ;
D. Phase de Cicatrisation : Cette phase marque la disparition de la crise. Néanmoins, une crise
ne meurt jamais complètement, et ce parce que :
- Les médias font le bilan des crises passés ;
- Le consommateur garde une méfiance à l’égard des entreprises ayant vécu une crise,
surtout s’il s’agit d’une entreprise alimentaire.
Le temps que prends chaque phase dépend de l’intérêt médiatique porté sur la crise (figure1).
1
Edwin Black : Un écrivain et journaliste américain. Ses publications traitent les pratiques criminelles des
organisations et des gouvernements ainsi que la corruption.
7
Figure 1: le déroulement des crises
1.4- L’organisation de la communication de crise :

La crise se gagne avant son émergence. C’est pour cela que l’entreprise doit se focaliser sur l’avant
crise où l’anticipation est primordiale. Pour ce faire, l’entreprise doit fonder sa communication de
crise sur une structure organisée avec des outils concrets.
Dans une perspective de prévention et de préparation, les outils suivants doivent être conçus, mis en
œuvre et évalués :
A. La cellule de crise : elle est composée de 15 personnes au maximum. Il faut prévoir 3 types
de composantes :
• L’animateur : il doit être un décideur ayant une délégation de pouvoir ; il conduit les
débats, anime et gère le temps ;
• Les experts : chargés de recueillir et d’analyser les informations techniques. Ils doivent
avoir une formation juridique et financière ;
• Le responsable de la communication : il assure le rôle de l’intermédiaire entre

l’environnement externe de l’entreprise et la cellule de crise. Il doit également traduire
en messages de communication les décisions prises par la cellule.
B. Le recensement : une liste exhaustive de toutes les crises potentielles qui peuvent frapper
l’entreprise -avec leurs probabilités- classées en familles. L’entreprise va travailler sur les
scénarios de crise les plus probables.
8
C. La Simulation : après le recensement des crises, l’entreprise doit faire des simulation des
crises afin de renforcer sa capacité à répondre rapidement. L’entreprise doit impérativement
prévoir les données de base à donner considérant différents types de crise.
E. La check-list : en situations de crise, le moindre détail compte et a des conséquences. Il est

convenable alors de tout prévoir à l’avance : les clés de locaux, les mots de passe d’accès
aux données et aux systèmes, les numéros de téléphone des personnes internes et externes à
contacter lors d’une crise etc., Cet outil vient pour répondre à un besoin de rapidité.
Après avoir fondé une structure matérielle de la communication de crise, l’entreprise doit –à travers
la cellule de crise- concevoir un plan de communication de crise prenant en considération l’avant,
pendant et après crise, et adopter une stratégie de communication de crise.
1.5- La stratégie de communication de crise :

Avant que l’entreprise n’opte pour une stratégie de communication de crise, elle doit prendre en
considération 6 éléments :
A. La connaissance de la crise : dès le début, l’entreprise doit posséder l’ensemble des

informations relatives aux causes et aux conséquences de la crise pour se positionner
clairement sur un type de messages ;
B. Les enjeux : l’entreprise doit savoir ce que la crise peut lui faire perdre. Il s’agit
généralement du chiffre d’affaire, la motivation du personnel, l’image de marque de
l’entreprise etc.
C. La médiatisation : l’entreprise procèdera à analyser les caractéristiques des médias auxquels

elle a affaire. On ne s’adresse pas de la même façon à un journal local qu’à une chaine TV
internationale de large couverture ;
D. Le déroulement prévisible de la crise : si l’entreprise possède une idée de ce que deviendra

la situation d’ici une période donnée de temps, elle peut envisager le type de messages à
véhiculer. Par exemple, si l’entreprise prévoit que la crise va se calmer dans une courte
période, elle peut adopter la stratégie du silence ;
E. Les acteurs : l’entreprise doit être consciente des acteurs se trouvant impliqués dans la crise :
les autorités publiques, les entreprises concurrentes, les médias etc.
F. Le Temps : la crise se caractérise par l’accélération du temps de la décision et par l’urgence.

L’entreprise doit bien gérer les flux d’information internes et externes qui s’embouteillent
dans de telles situations de pression.
9
Le choix se fait entre 3 grandes stratégies :
• Stratégie de reconnaissance ;
• Stratégie du projet latéral ;
• Stratégie du refus.
De ces trois stratégies se dérivent d’autres sous-stratégies que nous avons analysées avec plus de
détails dans les Annexes (page 34).
10
2. L’entreprise d’accueil :
Dans un contexte économique secoué par la Crise financière Globale que vit le monde
depuis l’année 2008, nous avons décidé d’effectuer ce projet en collaboration avec une entreprise
opérante dans le secteur bancaire : La Banque Populaire Régionale Centre-Sud. Notre choix est
justifié par sa position de leader du marché bancaire au Maroc, et par la prépondérance des missions
qu’elle effectue qui dépassent le cadre financier et économique pour toucher des aspects sociaux et
de développement humain.
2.1- Fiche technique :
Raison sociale : Banque populaire Régionale Centre-Sud
Siège social : Boulevard Hassan II, BP 246 AGADIR
Forme juridique : Société de forme coopérative à capital variable, à directoire et à

conseil de surveillance
Date de création : 1999 après la fusion des Banque régionales de Tiznit, Agadir et
Ouarzazate
Missions : Contribuer au développement de la région, au financement des

investissements et à la bancarisation de l’économie
Effectif : 540
Agences : 57
Téléphone : 028 84 29 58 / 97
Fax : 028 84 27 76
Site web : www.cpm.co.ma
11
2.2- L’organigramme de l’entreprise :
La communication occupe le même niveau hiérarchique que le Marketing dans le cadre du

département Animation Commerciale.
Figure 2: Organigramme simplifié de la BPCS
12
3. La méthode d’approche :
Notre objectif est de coopérer avec le responsable de la communication de la Banque

Populaire Centre-Sud, afin de pouvoir instaurer un dispositif2 de communication de crise. Pour ce
faire, nous avons opté pour la méthode d’approche PDCA.
3.1- Définition et principes :
La PDCA est une méthode d’amélioration continue de la qualité, appelée aussi Roue de Deming, du
nom de son auteur W. Edwards Deming, statisticien et philosophe américain. Cette méthode se
concrétise par quatre étapes :
• Plan : Préparer ;
• Do : Faire, Appliquer ;
• Check : Contrôler ;
• Act : Agir, Réagir, Améliorer.
Figure 3: La Roue de Deming qui concrétise les étapes de la PDCA
2
La définition du concept « Dispositif » se trouve dans les annexes, page 36.
13
Parmi les objectifs de la méthode on peut citer :
• Etablir un objectif d'amélioration ;
• Définir un plan d'action ;
• Choisir des indicateurs de mesure de succès.
Pour réaliser ces objectifs, la méthode PDCA repose sur le travail de groupe et la pluridisciplinarité.
Sa mise en œuvre se fait sur la base de 4 étapes et nécessite l’utilisation d’un certain nombre
d’outils.
3.2- Etapes et les outils de la méthode :
Tableau 1: Les étapes et les outils de la PDCA
Phases Etapes Outils
Poser le problème : QQOQCCP (1)
1. Identification du problème ;
2. Constitution d’un groupe de travail ;
3. Formalisation de problème (1) ;
4. Définition des indicateurs représentatifs du

problème ;
5. Définition de l'objectif.
P Trouver les causes racines : Brainstorming (2)
1. Recherche des causes (2) ; Diagramme

d’Ishikawa (3)
2. Visualisation des causes (3) ;
Vote pondéré (4)
3. Hiérarchisation des causes (4) ;
4. Validation des causes principales.
14
Phases Etapes Outils
Choisir les solutions : Brainstorming (2)

P
1. Recherche des solutions (2) ;
2. Sélection des solutions.
Appliquer les actions : Diagramme de
D 1. Rédaction d’un plan d'action (6) ; GANTT (6)
2. Réalisation de toutes les actions définies.
Contrôler :
1. Comparaison des résultats avec l’objectif

C déterminé ;
2. Mesure des résultats des solutions mises en

place.
Améliorer :
1. Recherche d’améliorations ;
2. Vérification de l’efficacité des actions dans

A le temps ;
3. Mise en place d’un système anti-erreurs ;
4. Valorisation de groupe de travail et des

personnes ayant mis en œuvre les actions.
15
Pour appliquer cette démarche dans la conception, la mise en œuvre et l’évaluation du dispositif de
communication de crise à proposer, nous allons utiliser les outils suivants :
Tableau 2: Description des outils de la PDCA
# Outils Description
(1) QQOQCP Une méthode qui décrire le problème d’une façon précise et
concise en répondant aux questions :
Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?
(2) Brainstorming Appelé aussi Remue-méninges. C’est une réunion créative

d'attaque d'un problème en équipe. Des idées très nombreuses et
originales sont produites grâce à cet outil.
(3) Diagramme d'Ishikawa Appelé aussi le Diagramme Cause à Effet.
Cet outil graphique (issu d'un brainstorming), montre les

causes aboutissant à un effet.
Son analyse permet une aide à la décision pour soit corriger un

fait existant, soit la mise en place d'un projet.
Les causes sont réparties dans les cinq catégories appelées 5M.
Exemple :
16
Outil Description
(4) Vote Pondéré Dans une réunion, les membres de la cellule de crise procèdent au
vote pour classer les causes selon leur importance. Le vote pondéré
est différent du vote classique puisqu’il offre à l’électeur plus
d’options. La méthode à suivre dans ce cas s’appel « la pondération
ternaire » qui donne à l’électeur le choix de voter contre une cause
(-1, ou vote noir) s’il ne souhaite pas voter pour une cause
quelconque.
17
Elécte
ur1
Elécte
ur2
Electe
ur3
Electe
ur4
Ordre
Cause1
-1
Cause2
18
(6) Diagramme de Un outil permettant la modélisation et la planification des tâches
GANTT nécessaires à la réalisation d’un projet.
Nous allons maintenant détailler comment nous avons fait usage de la PDCA et ses outils dans la
proposition du dispositif de communication de crise au sein de la Banque Populaire Centre-Sud.
19
3.3- Mise en œuvre pratique de la méthode:
Etape Actions Application de l’Outil
Après avoir constitué l’équipe - Qui ? la Banque Populaire Centre-

de travail et utilisé l’outil Sud ;
QQOQCP pour identifier et
formaliser le problème, nous - Quoi ? absence de communication de
avons fixé un objectif :
crise ;
« instaurer un dispositif de
communication de crise »
- Où ? au sein de la banque ;
Poser le
problème
- Quand ? actuellement ;
- Comment ? la BPCS n’a aucune

structure de communication de crise ;
- Pourquoi ? dépendance à la Banque

Populaire Centrale ;
P
Trouver les Après un bref brainstorming, - Dépendance à la banque centrale
causes racines nous avons ressorti 5 causes populaire de Casablanca ;
majeures qu’on a visualisé en
utilisant le Diagramme - Importance des coûts à déployer ;
d’Ishikawa. - Existence d’autres systèmes de
prévention des crises ;
- Manque de formation ;
- Pari sur l’improbabilité des crises.
Trouver des L’équipe de travail a pensé

solutions que la meilleure solution est
d’instaurer un dispositif de
communication de crise au
sein de l’entreprise.
20
Figure 4: Diagramme d'Ishikawa visualisant les causes racines
Rédaction d’un plan d’action Nous avons utilisé le Diagramme de

pour la mise en place du GANTT pour visualiser et planifier les
Appliquer les dispositif de communication
D Actions de crise.
taches qui doivent nécessairement être
accomplies pour la mise en place du
dispositif.
21
Figure 5: Diagramme de GANTT visualisant le plan d'action
Tâche Durée Description
Constitution de l’équipe de 1 jour C’est l’action qui marque le début du mouvement

travail de la roue de Deming. L’équipe sera constituée des
7 étudiants en outre du responsable de
communication de la banque
Constitution de la Cellule de 1 jour La Cellule de Crise est la première composante du

Crise dispositif3 de communication de crise.
Elaboration du Recensement 3 jours Le Recensement est la deuxième composante du

dispositif. Son élaboration prendra un temps
considérable.
Simulation des Crises 5 jours Il s’agit de faire des simulations aux crises
potentielles déjà relevées par le recensement.
Elaboration de la Check-List 1 jour La Check-List fait partie du Dispositif, et constitue

un outil Anti-erreurs.
Evaluation du Dispositif 2 jours L’évaluation marque le passage de la phase D à la

phase C dans la roue de Deming.
Tableau 3: Le Plan d'Action
3
Les éléments du dispositif, à savoir la Cellule de Crise, le Recensement, les Simulations et la Check-List, seront
abordé en détails dans le Chapitre II.
22
Le processus de contrôle sera détaillé pour chaque outil du dispositif dans le Chapitre II.
Faire usage de nos - Conception du Référentiel

connaissances à propos de
C Contrôler l’Audit de la communication - Elaboration du Tableau des écarts
pour mesurer l’écart entre
l’objectif et le résultat obtenu
La dernière étape de la PDCA consiste à perfectionner le dispositif en agissant dans un contexte

d’amélioration continue :
Etape Actions
Proposer des améliorations

sur la base des écarts déjà
A Améliorer
soulevés lors de l’étape C du
contrôle.
23
Chapitre II : Présentation du Dispositif
1. La Cellule de Crise:
1.1- Présentation :
La Cellule de crise, la composante principale du dispositif de communication de crise, est d’abord

une place autonome (bureau, département...), qui en relation permanente avec la direction générale.
Elle est composée d’un nombre de personnes qui mènent des études, prennent des décisions et qui
disposent de tous les outils dont ils ont besoin dans leur travail.
Eléments Caractéristiques Rôles
- Leader ; - Mener les débats ;
- Esprit synthétique ; - Opérer la synthèse des

informations recueillies ;
- Décideur ;
- Valider une prise de
- Manager.
position.
- Multidisciplinaires ; - Recueillir et analyser

l’information technique
- Rapides.
Eléments Caractéristiques Rôle
24
- Expert en Communication ; - Remonter à la cellule les
attentes de l’environnement
- Esprit argumentatif ;
externe ;
- Patient ;
- Traduire les décisions de la
- Diplomatique. cellule en messages de
communication ;
- Préparation des déclarations

et des conférences de presse.
La cellule sera fortifiée par deux personnes additionnelles :
Eléments Caractéristiques Rôle
- Esprit argumentatif ; - Réagir aux décisions de la

cellule (comme un pré-test
- Sceptique ;
avant la diffusion effective des
- Esprit critique. messages) ;
- Juger les résultats sans avoir

connaissance des objectifs.
- Communicant, - Répondre aux sollicitations au

nom de l’entreprise ;
- Habile ;
- Affronter la presse et les
- Orateur.
interlocuteurs de l’entreprise.
1.2- Evaluation :
25
Caractéristiques techniques
Outil Mode d’emploi Evaluation
Forme Contenu
Cellule de Equipe - L’animateur ; Gérer les flux La légèreté :

Crise composée de d’informations
- Les experts ; maximum 15 personnes
personnes sortant et entrant,
dans une cellule de crise
qualifiées, - Le responsable de choisir une
chacune la Communication stratégie et Encourager le fait de
exerçant un formuler les remettre en cause les
rôle messages à pensées dominantes
déterminé véhiculer, faire
Le Naïf : individu qui,
sortir l’entreprise
n’étant pas au courant des
de la crise avec le
objectifs, réagi aux
moins de dégâts
décisions de la cellule
possibles
(comme un pré-test)
Bilan des expériences :

La reconnaissance des
erreurs est une condition
à l’amélioration de tout
dispositif de gestion des
crises.
26
2. Le Recensement :
Le recensement est une liste, préparé par la cellule de crise, qui fait la synthèse de toutes les cries
potentielles classés selon nature et probabilité.
Pour la Banque Populaire Centre-Sud, le recensement des crises potentielles se présente comme
suit :
Crises Financières :
- Impossibilité de garantir les dépôts des clients ;
- Perte d’une grande part du marché ;
- Impact de la Crise Financière Globale ;
- Chute du court de l’action.
Crises Techniques (le risque opérationnel) :
- Perte de documents importants suite à un vol ou un incendie ;
- Découverte d’une grande défaillance dans le système comptable ;
- Intrusion, virus ou défaillance causant le dysfonctionnement du système informatique ;
- Cambriolage d’une ou plusieurs agences ;
- Désastres naturels.
Crises Sociales :
- Détérioration de la qualité de vie au travail au sein de la banque ;
- Grève générale des salariés de la banque.
27
Il revient aux experts d’analyser chaque crise à part, calculer sa probabilité sur la lumière de
l’historique des entreprises du même secteur et sélectionner les 5 scénarios de crises les plus
probable pour travailler dessus.
2.2- Evaluation :
Forme Contenu
Le Liste Toute les crises Se préparer à Le doute:

Recensement exhaustive potentielles et priori aux crises
s’interroger sur la
organisée possibles, ainsi que ayant la plus
pertinence du
selon une les crises grande
recensement et le mettre
typologie improbables mais probabilité
à jour au fur et à mesure
prédéterminée devant être d’arriver
envisagées La Comparaison :
avec les entreprises de

même activité.
3. Simulation des Crises :
Les exercices de simulation des crises prennent une grande partie du temps de travail de la cellule.
Elles exigent une maitrise complète de l’information et une connaissance particulière des
conséquences de toute crise recensée.
Quoiqu’elles soient très intéressantes, les simulations de crises ont une utilité limitée dans le
contexte bancaire puisque elles ont un caractère purement technique, et s’effectuent en laboratoire
et parfois en collaborations avec des organismes spécialisés.
28
Parmi les crises déjà recensées, nous avons choisi de faire la simulation du Cambriolage d’une
agence. Pour ce faire, un nombre de données doivent êtres fixées :
Variable Valeur
Temps 8h 25 min du matin
Lieu Agence N° 07
Agents 2
Dégâts - Agent de sécurité blessé ;
- Perte de 700 425 Dh.
« La Banque Populaire Centre-Sud n’a été Alerté que 20 minutes après l’accident. Un journalier de
la presse nationale était déjà sur les lieux pour couvrir l’évènement. »
Un tel exercice va tester la rapidité de l’entreprise à entamer les actions suivantes :
• Alerter la Banque Centrale Populaire ;
• Aviser l’assurance de la banque ;
• Aviser la police locale.
« Vers 9h, l’entreprise reçoit une vingtaine d’appels téléphoniques de plusieurs journaux locaux et
de deux radios de grande couverture. Les médias s’intéressent à l’évènement à cause de la monté en
fréquence de tels cambriolages durant les 5 dernières années. »
29
La Cellule de crise doit forger ses messages en se basant sur la stratégie qu’elle trouve la meilleure,
et ce pour préserver l’image de la banque et assurer les clients à propos de leurs dépôts.
« Porte parole : Nos agences utilisent les équipement de sécurités les plus sophistiqués. Ce qui a
arrivé ce matin à l’agence N°07 n’est qu’un travail d’amateurs. Aucune personne n’a été blessée
dans l’assaut et les pertes sont négligeables. »
L’entreprise ici utilise la stratégie de déplacement de débat : elle communique sur les éléments
valorisant (forte sécurité) tout en minimisant l’impacte de la crise.
3.2- Evaluation :
Forme Contenu
La Des exercices Connaître les En collaboration La Comparaison :

simulation de simulation conséquences avec des Mesurer le degré de
des crises exercés en potentielles de toute organismes réalisme dans la
laboratoire ou crise recensée dans spécialisés, simulation en la
virtuellement la première phase, l’entreprise comparant aux
(grâce à des surtout pour les envisage les crises/désastres réels
progiciels) crises purement conséquences en étant déjà arrivé à des
techniques se basant sur les entreprises similaires
résultats de la
Les Statistiques :
simulation (temps
Utiliser des démarches
de réaction à un
statistiques (Régression
incendie par
multiple) pour voir si
exemple)
toutes les variables
expliquant la crise sont
prises en compte.
30
4. La Check-List :
La Check-list est, comme son nom l’indique, une liste qui comporte toutes les détails à ne pas
oublier lors d’une crise donnée. Dans notre cas, et après avoir fait la simulation d’un cambriolage
d’une agence, la check-list peut être présentée comme suit :
Numéros de téléphones : Notes :
Police : 19 …………………………………………..
Pompiers : 15 …………………………………………..
…………………………………………..
Renseignements : 160
…………………………………………..
Assurance : 028 75 65 33 / 25
…………………………………………..
Banque Centrale Populaire : 022 20 25 33
…………………………………………..
Annuaire des agences :
…………………………………………..
Agence AIT SOUSS : 028 84 29 58
…………………………………………..
Agence AL FIDDIA : 028 22 12 02
…………………………………………..
…
La Check-list peut comporter toute information qui pourra être utile dans un contexte d’urgences.
31
4.2- Evaluation :
Forme Contenu
La Check- Tableau ou Les actions à mener Vérifier que Simulations de situations

List simple liste et les petits détails à chaque élément de crise avec scénarios
avec des ne pas oublier en cas de la check-list différents (absence du
cases à de crise (clefs de marche comme dirigeant..) pour assurer
cocher locaux, mots de prévu, est l’exhaustivité de la
passes, contactes ...) disponible ou est check-list
conforme aux
Brainstorming
règles
32
6. Le Coût estimatif du Dispositif :
Elément du Dispositif Dépense Coût estimatif
Cellule de crise Salaires :
- 1 Animateur : 4500 Dh ;
- 3 Experts : 3 x 3600 Dh ;
- 1 Responsable de 38.800,00 Dh
Communication : 4500 Dh ;
Coûts de gestion :
- 3 Ordinateur et
accessoires : 19 000 Dh ;
Recensement Néant 0
Simulation de Crises - Déplacements : 200 Dh ; 200,00 Dh
Check-List Néant 0
Total : 39.000,00 Dh
33
Conclusion :
La crise est un processus pénible et durable qui affecte l’entreprise sur plusieurs facettes.
Pour atténuer ses traces qui peuvent durer longtemps, sur le niveau interne comme sur le niveau
externe, il faut marquer les esprits avec un passage à une nouvelle période Post-crise en fixant de
nouveaux objectifs et en ouvrant de nouveaux horizons.
Au Maroc, et dans un environnement encore en l’emprise de la superstition et de la peur de

l’incontrôlable, parler d’une gestion poussé des crises devient une affaire de luxe.
34
Annexes
35
Les stratégies de Communication de Crise
Stratégies Arguments Objectifs
Acceptation de la Reconnaitre ses

Totale
responsabilité par l’entreprise, responsabilités sans
(rare) elle doit être rapide apparaitre coupable
Stratégie de
Reconnaissance
Partielle L’entreprise assume sa Semer l’amalgame et
responsabilité, mais élargis le diminuer la responsabilité
(fréquente) cercle de culpabilité en la généralisant
Déplacer le lieu de Eviter d’être dans une

communication pour passer position faible et montrer
Déplacement du débat d’une situation défensive à un aspect positif en termes
une situation valorisant les d’image globale
aspects positifs
Contester la véracité des Décrédibiliser l’accusateur

Directe
accusations
Contre
Valable en milieux Renverser les rôles, et
Attaque
économiques compétitifs. placer l’entreprise en
Indirecte
Chercher à qui la crise profite situation de victime d’un
complot
Valable pour les individus. Se défendre en accusant

St. Minimiser son rôle et admettre une partie plus forte
Hiérarchique que les vrais décideurs sont les (supérieurs hiérarchiques,
Stratégie du
responsables pouvoirs publiques …)
Projet Latéral
Montrer aux médias une piste Minimiser sa
d’investigation plus responsabilité, et montrer
St. Du pire prometteuse qu’elle est minime
comparée avec celle des
autres
Accusation
externe
Rendre la crise positive en Obtenir un effet
St. De comparaison avec des d’apaisement et de
l’évitement catastrophes potentielles et soulagement en vus de
du pire désastreuses minimiser l’impact de la
crise
Admettre sa responsabilité et Minimiser la part de

St. De la celle des autres en ouvrant un responsabilité prise en
piste annexe front de lutte incluant d’autres charge par l’entreprise
interlocuteurs
Stratégies Arguments Objectifs
36
Nier la responsabilité de Parier sur la non durabilité de
l’entreprise et rejeter toute la crise en se basant sur les
accusation. Stratégie prévisions opéré par la cellule
La dénégation dangereuse puisqu’elle peut de crise
mettre en cause la crédibilité
de l’entreprise d’une
manière durable
Refuser de communiquer sur Garder les informations sur la

Originel
le sujet de la crise crise secrètes
Le
Se tenir, après la Maitriser l’information que
Silence
médiatisation de détiennent les médias à propos
Postérieur
l’évènement, à ses de la crise
déclarations initiales
Désigner un coupable, Sacrifier publiquement un

Stratégie du Bouc clairement identifié, d’une pseudo-coupable pour
émissaire manière interne à protéger l’image de
Stratégie du Refus
l’organisation l’entreprise
Reporter toute responsabilité Montrer une image différente

Stratégie du sur une période antérieure de l’ancienne image de
Changement (après changement du PDG l’entreprise qui a été
par exemple) responsable de la crise actuelle
Argumenter sur l’absence Prôner l’innocence sous

d’information prétexte de non connaissance
des enjeux ou des incidences
Stratégie du chaînon
manquant
37
Qu’est ce qu’un Dispositif ?
Selon Michel Foucault4, un dispositif peut être défini comme « Un ensemble résolument
hétérogène, comportant des discours, des institutions, des aménagements architecturaux, des
décisions réglementaires, des lois, des mesures administratives, des énoncés scientifiques, des
propositions philosophiques, morales, philanthropiques, bref : du dit, aussi bien que du non-dit. Le
dispositif lui-même, c’est le réseau qu’on peut établir entre ces éléments. »
Le dispositif est alors une structure fonctionnelle pratique qui comporte, dans sa complexité comme
dans sa simplicité, un ensemble d’éléments en interaction, et vient pour organiser le changement
sans passer par les contraintes.
Il joue un double rôle : réguler et faciliter l’action. Selon Bernard Fusulier5, « [le dispositif] libère
en même temps qu’il régule : autrement dit, il régule la liberté. En effet, le rôle du dispositif n’est
pas de contraindre à un type de comportements déterminés, mais d’organiser un espace d’effectivité
de comportements librement choisis mais en accord avec les finalités déterminées. »
Il ressort de ce qui précède que mettre en œuvre un dispositif est synonyme de tisser un réseau qui
combine d’une manière homogène des éléments hétérogènes, et qui demande implication et
compétence.
4
Michel Foucault (1926-1984) : Philosophe Français connu par sa critique des institutions sociales et ses théories
concernant le pouvoir.
5
Bernard Fusulier : Docteur en sociologie à l’Université Catholique de Louvain en Belgique. Parmi ses publications:
Articuler l’école et l’entreprise où il étudie les transformations du système productif et du système éducatif.
38
Articles
Communication de crise: Mentir, mais pas trop :
I
l est certain que le pays est entré en marque, rien de tel que de maintenir le
récession. Devez-vous pour autant en contact. La pub doit déclencher des ventes
faire de même? Désormais, C’est le sous 24h et bâtir une image de marque au fil
genre de slogans auquel il faut s’attendre de la du temps. «Le branding consiste à tirer le
part des agences de communication. Car meilleur parti de chaque “point de contact”
convaincre le consommateur en ces temps entre la marque et le consommateur», a
difficiles n’est pas chose aisée. En effet, dans expliqué Goddet. Cependant, avant de choisir
un contexte de récession, les consommateurs les points de contact les plus appropriés, il
ont besoin d’être rassurés, ils sont plus faut définir les concepts facilement
attentifs à l’innovation et plus enclins à mémorisables, aptes à apporter aux
modifier leurs habitudes d’achat. Les consommateurs les solutions qu’ils
solutions alternatives mises en place à travers recherchent. Pour ce faire, 3 options: les
le monde par les annonceurs et leurs agences médias, le hors média et le multi-canal.
pour communiquer en période de crise ont fait
Avant la crise, les annonceurs et leurs agences
l’objet d’une conférence-débat organisée
donnaient déjà de plus en plus de place aux
vendredi dernier par Altaïr, membre du réseau
investissements «hors média» (70% des
mondial IN. «La baisse des investissements
investissements). Certains médias étaient
publicitaires et la modification des besoins
jugés chers, de plus en plus fragmentés et très
des annonceurs sont les premières
chargés en espaces publicitaires, notamment
conséquences d’une récession», a affirmé
par les marques globales. La crise les a rendus
Michel Goddet, DG du réseau international
plus avantageux grâce notamment aux
des agences indépendantes en Advertising. La
remises tarifaires. Ainsi, les annonceurs
crise exige, de ce fait, plus de rigueur et de
privilégient les médias visuels (baisse de la
réactivité de la part des annonceurs et de leurs
radio), les supports d’information (baisse des
agences. Tout message tendant à minimiser
magazines de loisirs), les publi-reportages,
les risques est le bienvenu. Pour maintenir la
Internet et le phone marketing interactif. Le
confiance des consommateurs envers une
hors média à proximité et sur les points de
39
vente occupe également une place importante. coordination de toutes les techniques de
Créant du trafic, surprenant l’acheteur et communication, média, hors média et on-line.
véhiculant un argument solutionnant un
problème de l’acheteur. Mêlant de ce fait
émotionnel et rationnel. L’efficacité absolue J-R, leconomiste.com
reste, toutefois, le multi-canal. A savoir la
Résumé et synthèse :
Le pays entre en récession et il est difficile de convaincre le consommateur qui se voit de plus en
plus vigilant et attentif. Pour trouver des alternatives au discours communicationnel traditionnel, la
crise exige, de ce fait, plus de rigueur et de réactivité de la part des annonceurs et de leurs agences a
affirmé Michel Goddet (DG du réseau international des agences indépendantes en Advertising), il
ajoute aussi que cette récession a influencé négativement les investissements ainsi modifier les
besoin des consommateurs, le sort à son avis est d’harmoniser la relation marque/consommateur.
Une harmonisation qui ressort de ces trois options : médias, le hors média et le multi-canal.
L’ampleur de cette crise a dépassé celle de choc pétrolier en 1974, de la crise financière les
économies asiatiques en 2001 et le 11 Septembre. «La situation de crise actuelle va limiter ou
augmenter les occasions de communication selon les pays, les produits ou services à vendre,
l’adaptation des moyens de communication, la personnalité des acteurs et leurs moyens», a souligné
Nabil Boutaleb, directeur de l’agence Altaïr Communication.
40
Communication de crise: Qui doit prendre la parole?
T outes les entreprises et institutions

sont exposées à des crises
médiatiques du fait de leur activité, de
l’actualité ou des phénomènes d’opinion qui
s’exercent vis-à-vis d’elles ou de leur activité.
œuvre pour anticiper, analyser les risques et
prévoir les processus et autres dispositifs à
activer en situation d’exception. Il devient le
partenaire, s’il n’en est pas membre, des
directoires. Le Dircom est ainsi un dirigeant à
Elles doivent donc prendre la parole pour part entière, garant des stratégies et du capital
expliquer, rassurer, se défendre auprès des image reconnu comme un actif de
médias et de l’opinion. Qui prend la parole, le l’entreprise, pour satisfaire les actionnaires.
dirigeant ou le Dircom? Comment la prise de Pour les entreprises cotées, il est plus que
parole est-elle régulée et gérée par le Dircom? jamais essentiel de se prémunir face à ces
La communication est-elle donc une fonction situations de crises éventuelles. Le
d’interface ou de face à face. management est redevable vis-à-vis du board
et du marché financier.
La notion de gestion de crise fait désormais Selon des études réalisées aux Etats-Unis sur
partie de nos modes de management les deux dernières décennies, en cas de crise
modernes. En effet, les crises depuis ces deux majeure, le marché paraît juger l’action
dernières décennies sont de plus en plus principalement sur la base de la perte
nombreuses et diverses dans l’univers des financière en termes de capitalisation
entreprises. Elles peuvent être graves ou plus boursière moyenne, au cours des 6 premiers
simples. Elles font partie dorénavant de la vie mois. La sévérité de la sanction semble
des entreprises. fonction du coût direct de la catastrophe en
Rappelons tout de même que ces situations vies humaines. Plus ce nombre est élevé et
d’exception sont caractérisées par la gestion plus la sanction du marché est sévère.
d’un phénomène négatif, exceptionnel, Les marchés sont très attentifs à la
catastrophique, en un mot anormal, qui responsabilité des dirigeants, à leur aptitude à
désoriente de la dimension positive et anticiper les situations exceptionnelles, à leur
optimiste du management. capacité de prise en charge des situations
Ne nous attardons pas sur les types de crises, difficiles, à la force de la réactivité mobilisée
mais relevons quelles peuvent être répétitives, et à la nature des réponses apportées aux
quelles sont nombreuses et qu’elles occupent parties prenantes: consommateurs, employés,
les médias au quotidien. opinion publique et politiques, actionnaires.
Quel est le rôle du Dircom dans ces Ils sont attentifs à leur capacité de minimiser
situations? leur impact lorsqu’elles surviennent et
démontrer ouvertement que toutes les mesures
qui s’imposent ont été prises.
Nous pouvons considérer que le management Il convient donc de se poser la question de la
des crises dans les milieux économiques responsabilité de l’entreprise, de ses
repositionne la fonction et le directeur de la dirigeants, quelle part attribue-t-on à la
communication au cœur de la stratégie de perception par rapport à la réalité des
l’entreprise. En effet, on ne réagit plus aux responsabilités? Quelle est la capacité de
crises dans les entreprises. Tout est mis en
41
réactivité des dirigeants? communication de retrouver toute sa
Quelles sont les recommandations à observer légitimité -fondamentale et stratégique- dans
dans le domaine de la communication de la conduite de la vie d’une entreprise. Chaque
crise? crise relève du défi pour toutes les équipes de
Nous pouvons citer la nécessité de: direction et pour le Dircom en particulier.
- Prendre en charge la situation et de mettre Par ailleurs, une des donnes essentielles à
en œuvre les actions réparatrices efficaces et garder en mémoire c’est que la notion de
décisives; temps et de délais change dans la
- Donner accès à une information adéquate communication de crise.
(mais honnête); En cas de crise, les événements se déroulent
- Mobiliser des porte-parole au sein de de façon si rapide qu’il est trop tard pour se
l’entreprise, de ses composantes, de ses préparer à répondre de manière adéquate (ce
différentes structures; qui peut mettre en danger la survie même de
- Agir très vite en communication et l’entreprise ou la réputation de la marque). Ce
d’occuper le terrain médiatique; qui suppose que le Dircom construit des
- Livrer un discours uniforme et cohérent au marques et une image d’entreprise ou de
niveau de l’ensemble de l’entreprise; groupe tout en acceptant d’accorder une
- Apprécier méticuleusement les attentes des importance considérable à répondre à une
parties prenantes, et enfin batterie de questions qui risquent de n’être
- Proposer une stratégie de redressement jamais posées. Comment réussir à faire face et
claire. à prévoir l’imprévu?
La mise en œuvre de ces recommandations Le Dircom est stratège de l’éventuel, joue un
requiert en fait une planification rigoureuse et rôle de mobilisateur et de fédérateur des
adaptée, des procédures connues d’avance, et énergies et équipes dédiées à la gestion de
une mobilisation de ressources compétentes crise. Dirigeant et garant du patrimoine de
donc formées à la communication en situation l’entreprise, il favorise les face à face dans la
de crise. cohérence et l’uniformité.
Dans la gestion de crise, est-ce du ressort du Le journaliste, quant à lui, est le médiateur
Dircom d’être au devant de la scène? Joue-t-il par excellence. Il joue le rôle d’interface entre
le rôle de porte-parole? Quel rôle doit-il jouer le monde de l’entreprise et le grand public. Il
pour préserver la réputation de l’entreprise ou cherche à informer et à expliquer. L’activité
des marques bâtie au cours de nombreuses économique et financière fait désormais partie
années? des champs d’intérêt des citoyens.
Il ne s’agit pas de défendre des marques en
parts de marché ou en top of mind, il s’agit de
dresser la stratégie la meilleure pour survivre Thami EL GHORFI, leconomiste.com
et naviguer en eaux agitées.
Réussir cette stratégie de la part du Dircom et
de ses équipes permet à la fonction
42
Résumé et synthèse:
Les entreprises sont de plus en plus exposées à des crises médiatiques. Qui doivent alors prendre la
parole pour expliquer, rassurer et se défendre?
La notion de gestion de crise faite désormais partie de nos modes de management modernes. La
crise met la fonction du directeur de la communication au cœur de la stratégie de l’entreprise dans
la mesure où il est le garant des stratégies et du capital image reconnu comme un actif de
l’entreprise. Aux Etats-Unis, le marché paraît juger l’action principalement sur la base de la perte
financière en termes de capitalisation boursière moyenne, ce qui explique que le marché est très
attentifs aux responsabilités des dirigeants.
Des recommandations à observer dans le domaine de la communication de crise :
• Prendre en charge la situation et mettre en œuvre les actions réparatrices efficaces et

décisives ;
• Donner accès à une information adéquate mais transparente ;
• Mobiliser des porte-paroles au sein de l’entreprise ;
• Agir très vite en communication et occuper le terrain médiatique ;
• Livrer un discours uniforme et cohérent au niveau de l’ensemble de l’entreprise ;
• Apprécier les attentes des parties prenantes ;
• Proposer une stratégie claire de redressement.
Cette démarche permet à la fonction communication de retrouver toute sa légitimité dans la

conduite de la vie d’une entreprise en cas de crise.
43
La menace de la Grippe Aviaire en Europe :
L a menace de grippe aviaire en Europe

se confirme. Tant qu'elle restait
cantonnée à l'Asie du Sud-Est, elle
pouvait être perçue comme une curiosité
exotique qui ne devait son apparition qu'à des
dispositifs médicaux. Or cette menace de
reconfiguration met en évidence l'inertie de
nos organisations souvent débordées par les
évolutions organiques rapides.
conditions sanitaires propres aux pays Le risque postindustriel rend également

concernés. Aujourd'hui nous prenons obsolètes nos conceptions de la frontière.
conscience que la menace est à nos portes et Contrairement au syndrome respiratoire aigu
que ni les conditions d'élevage de nos sévère (SRAS), qui révélait les risques de
volailles ni l'éloignement des pays à l'origine propagation des virus par le transport aérien,
du virus ne constituent une barrière de l'inquiétude se fixe, pour la grippe aviaire, sur
protection. le flux annuel des oiseaux migrateurs, contre
lesquels nos moyens traditionnels de
Le déploiement massif de moyens par les protection aux frontières sont inopérants.
gouvernements nous porte à croire que la
menace est sérieuse. En France, la baisse de la Le risque postindustriel, né avec l'accident de
consommation de poulet, les inquiétudes de la Tchernobyl, nous montre à quel point les
filière avicole et les appels au calme des frontières qui nous protégeaient d'un ennemi à
ministres achèvent de nous convaincre que la l'Est ne nous préviennent en rien d'un nuage
peur gagne peu à peu la sève de nos sociétés : radioactif ou d'un virus informatique mondial.
la consommation. La possibilité d'une grippe Enfin le risque postindustriel apparaît comme
a d'ores et déjà enrhumé la France et l'Europe. un rejeton de la mondialisation. Il la
dramatise en projetant nos sociétés protégées
La grippe aviaire revêt en réalité toutes les au cœur des foyers à risque internationaux.
caractéristiques des risques postindustriels.
Elle n'est pas tangible. Tout comme la En réponse à cette logique floue, le principe
radioactivité, les réseaux terroristes ou les de précaution, désormais constitutionnalisé,
OGM, le virus de la grippe aviaire est s'impose. L'accélération du stockage du
invisible et furtif et met en difficulté les médicament antiviral Tamiflu et de doses de
observatoires sanitaires occidentaux. Le vaccin prépandémique en atteste. La
risque postindustriel est aussi organique et précaution témoigne bien sûr d'un principe
mutant. Il s'adapte rapidement par d'ignorance lié au caractère insaisissable du
réorganisation et recombinaison. Le risque, mais elle contribue aussi à organiser
terrorisme par exemple illustre parfaitement un vaste marché de l'expertise scientifique
cette capacité à opérer en réseau dont chaque orchestré par des médias soucieux de produire
démantèlement semble semer ailleurs les leur scénario. C'est là encore une
conditions d'une nouvelle organisation. caractéristique du risque postindustriel dont
les inconnues ouvrent tous les espaces
Le risque de pandémie prend précisément sa nécessaires à l'expression d'une multitude
source dans une possible mutation virale qui d'interprétations expertes.
déconcerterait, quoi qu'il arrive, nos
44
Bien qu'il y ait consensus sur la possibilité Aux yeux du citoyen, les efforts politiques les
d'une extension de la grippe aviaire, plus convaincants portent sur des questions de
l'incertitude demeure sur les modalités de sécurité. Séduits par ces discours, nous
transmission de l'animal à l'homme et sur le succombons fréquemment à la tentation de la
moment de déclenchement d'une pandémie. peur et nous laissons aujourd'hui aller à la
Sans remettre en question l'éventualité d'une possibilité d'une grippe. Car cette demande de
crise grave, il est fascinant d'observer l'émoi sécurité n'a de sens que si elle répond à des
que provoque l'hypothèse d'une catastrophe. menaces hypothétiques ou réelles. Or seule
On est loin, et c'est une rupture pour les une société de la peur forme un terreau
pouvoirs publics, de l'inconscience dénoncée favorable à l'éclosion d'une société du risque.
à propos de la vache folle, de l'amiante ou du La peur a toujours constitué un ciment
sang contaminé. puissant de cohésion sociale. Il y a vingt ans
la peur de la guerre atomique maintenait
On ne peut s'empêcher non plus de penser à l'équilibre entre les blocs. Aujourd'hui, ce
une autre affaire aux contours similaires : le risque a disparu, laissant place aux
bug informatique de l'an 2000. De nombreux controverses sur l'énergie et les déchets
investissements ont été consentis pour éviter nucléaires et aux craintes de dissémination.
la catastrophe tant annoncée, avec les résultats Sans adversaires géographiques, notre horizon
que l'on connaît. s'est nourri d'ennemis nouveaux, furtifs et
mutants qui laissent les scientifiques et les
La non-crise fut-elle le résultat de ces politiques sans réponse et les citoyens sans
investissements préalables ? Il est difficile de repères.
le savoir avec précision. S'agira-t-il d'une
grippe aviaire ou d'un bug aviaire ? Nous Dans cet univers tout devient danger : le
l'ignorons. Quoi qu'il en soit, la tourmente qui temps qu'il fait, les poules de nos basses-cours
règne nous laisse entrevoir certains moteurs ou les ordinateurs de nos salons. Le risque
puissants qui régissent nos sociétés. Parmi n'est plus de l'autre côté d'une frontière bien
ceux-ci, la dictature du risque zéro vient à gardée. Partout nous lui avons aménagé des
nouveau hanter nos esprits. Les précieux voies d'accès jusque dans nos maisons et dans
consommateurs que nous sommes témoignent nos assiettes.
d'une tolérance minimale à la moindre
exposition à des risques de consommation ou Nous serions donc tentés par la possibilité
de santé. Nos modes de développement nous d'une grippe aux confins d'un monde aux
ont habitués à une exigence d'immunité que la transformations si rapides que seul l'entretien
grippe aviaire comme tant d'autres risques quotidien de menaces graves permet de mettre
viennent régulièrement ébranler. en mouvement.
Nous avons atteint un tel niveau de Même si la peur s'avère parfois un moteur
développement que notre souci réside précieux pour dépasser certaines limites et
dorénavant dans sa préservation. Nous chercher des ressources inédites, elle prend ici
abandonnons ainsi progressivement l'option plutôt la forme d'un verrou qui n'augure aucun
de croissance au bénéfice d'une dynamique de apaisement dans les années qui viennent.
protection d'un acquis. Cette option est
propice à l'essor d'une société recroquevillée. Thierry Libaert et Christophe Roux-Dufort
Lemonde.fr
45
46
Résumé et synthèse :
La menace de grippe aviaire en Europe se confirme. Nous prenons conscience que la menace est à
nos portes et la peur gagne peu à peu la sève de nos sociétés : la consommation.
La grippe aviaire revêt toutes les caractéristiques des risques pot-industriels. Elle n’est pas tangible.
Le virus de la Grippe aviaire est invisible et furtif. Le risque de pandémie prend sa source dans une
possible mutation virale qui déconcerterait quoi qu’il arrive nos dispositifs médicaux. Le risque
rend également obsolète nos conceptions de la frontière. Le risque post industriel apparait comme
un rejeton de la mondialisation.
En réponse à cette logique floue le principe de précaution s’impose. Elle témoigne d’un principe
d’ignorance lié au caractère insaisissable du risque mais elle contribue aussi à organiser un vaste
marché de l’expertise scientifique. Bien que la grippe aviaire fasse l’objet d’un consensus elle reste
l’objet d’incertitudes.
Sans remettre en cause l’éventualité d’une crise grave il est fascinant d’observer l’émoi que
provoque l’hypothèse d’une catastrophe. De nombreux investissements ont été consentis pour éviter
la catastrophe tant annoncée. Quoiqu’il en soit, la tourmente qui règne nous laisse entrevoir certains
moteurs puissants régissant nos sociétés notamment la dictature du risque zéro.
Nous avons atteint un tel niveau de développement que nous abandonnons progressivement l’option
Croissance au bénéfice d’une dynamique de protection des acquis.
Aux yeux du citoyen les efforts politiques portent sur des questions de sécurité. Séduits par ces
discours nous succombons fréquemment à la tentation de la peur créant ainsi un terreau favorable à
l’éclosion d’une société du risque.
Aujourd’hui ce risque a disparu faisant place aux controverses sur l’énergie et les déchets nucléaires
et aux craintes de disséminations. Le risque n’est plus de l’autre coté d’une frontière bien gardée.
Même si la peur s’avère parfois un moteur précieux pour dépasser certaines limites et chercher des
ressources inédites, elle prend ici la forme d’un verrou qui n’augure aucun apaisement dans les
années à venir.
47
Fiche de Lecture
« La Communication de Crise », Thierry Libaert
Auteur: Thierry Libaert, Enseignant en communication d’entreprise à l’IEP Paris et au Celsa, il est
l’auteur de beaucoup d’ouvrage de référence sur ce thème, notamment le communication interne et
le plan de communication, régulièrement édités.
Editeur : Dunod (www.dunod.com)
Edition : 2ème édition 2005
Collection : Topos
Pages : 120 pages
48
CHAPITRE I : Les Caractéristiques de la Crise
I- Définition de la Crise :
C’est un événement inattendu et déstabilisant mettant en péril, durablement, l’existence et/ou la

réputation d’une organisation.
La crise n’est pas toujours un accident ou un danger. C’est un événement plutôt normal et
envisageable. Si la crise a bien été gérée, elle peut être une véritable opportunité de développement
et d’amélioration.
II- La Crise dans la Communication d’entreprise :
La Communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle peut reposer sur
la communication institutionnelle, financière, produit et environnementale. Elle doit fixer ses
objectifs en fonction de la stratégie de communication globale de l’entreprise.
III- Le Déroulement des Crises :
Une crise passe par 4 phases : Phase Préliminaire →Phase aiguë →Phase Chronique →
Phase de
Cicatrisation.
Une crise ne meurt jamais totalement. Elle laisse des traces durables.
IV- Typologie des Crises :
Afin de mieux se préparer aux crises, il adopter une typologie pour les classer. Parmi les typologies
existantes, on retient la classification selon les domaines touchés par la crise :
• Sphère économique :
- Secteur industriel ;
- Secteur Structurel ;
- Secteur Financier ;
- Secteur Social.
• Sphère Technique :
- Crise liée à l’entreprise ;
- Crise liée au Produit.
• Sphère Politique :
- Crise Réglementaire ;
49
- Crise Judiciaire.
• Sphère Coporate.
V- Accélération des Crises :
La crise concerne tout type d’organisation. Elles tendent à s’accélérer à cause de :
• La complexité technologique : les systèmes sont de plus en plus fragiles

(informatiques par exemple) ;
• Le rôle des Médias : Il existe de plus en plus de médias qui sont de plus en plus
libres, et il y a de plus en plus de concurrence médiatique ;
• La sensibilité à l’environnement ;
• Les progrès de la réglementation ;
• L’accroissement de la méfiance ;
• La justice : elle est de plus en plus souvent saisie ;
• Le Monde associatif : a de plus en plus de poids ;
• Les salariés : révèlent parfois les secrets de l’entreprise s’ils bénéficient d’anonymat ;
• Internet : crée des crises en désinformant, en lançant des rumeurs, en amplifiant ;
• Les progrès de la métrologie : la science de mesure. De petites doses de matières

toxiques trouvées dans un produit peuvent être la source d’une crise ;
• La Mondialisation.
CHAPITRE II : L’Organisation de la Communication de Crise
I- L’Organisation matérielle :
• Recensement de toutes les crises potentielles. Il faut être le plus exhaustif possible.
maîtrise du sujet. Travailler sur 10 ou 15 grands scénarios en restant raisonnable.
• Simulation : recensement de l’information afin de renforcer la capacité à répondre

vite pour ne pas perdre de crédibilité. Il faut aussi prévoir les données de base à
donner aux interlocuteurs de l’entreprise en période de crise.
• Organisation d’une cellule de crise : 15 personnes maximum, 3 types de

composantes :
50
- Animateur : il existe souvent des désaccords : il faut quelqu’un qui tranche,
dirige, anime et gère le temps ;
- Experts : Chargés de recueillir et analyser de l’information technique ;
- Responsable de la Communication qui a un double rôle : communication

ascendante (remonter les attentes de l’externe) et communication descendante
(traduire en langage médiatique l’information à donner).
• Check-List : Détails pratiques, prévoir les clés, les mots de passe, les codes d’accès
etc.
II- Organisation de la Communication :
• Constitution d’un capital d’image (sympathie, opinion favorable) et Travailler sa

réputation dans une stratégie globale.
• Organisation relationnelle de la crise : quels sont les interlocuteurs qui ont du

pouvoir et ceux à qui je dois rendre compte? Nouer des liens avec eux en amont
(pour être connu et éviter la méfiance).
• Préparation des messages pour chaque cas de crise. En crise on ne peut plus
travailler le choix des messages. Identifier différentes cibles et fonder la
communication sur la perception du risque pour les individus plutôt que sur
l’évaluation des experts.
• Préparer des fiches de base ainsi que la trame de communiqués de presse.
CHAPITRE III- La Stratégie de Communication de Crise :
I- Les Préalables au choix d’une stratégie :
• Le seuil de Crise ;
• La Connaissance du sujet : causes et incertitudes ;
• Les risques encourus : Intégrité, structure menacée, crise profonde?
• Le Niveau de médiatisation : Journaux ? Radio de large couverture ? TV National ?
• Le Déroulement prévisible de la crise ;
• Le partage des responsabilités ;
• Le jeu des acteurs : les concurrents peuvent-ils profiter de notre crise ?
• Le Temps
51
II- Le Choix des Messages :
• La reconnaissance : statut assumé. C’est ce qui fonctionne le mieux mais le plus rare.
Etre rapide. Doit être globale et expliquée (pour ne pas être assimilée à de la
manipulation). Prévoir l’argumentaire avant la reconnaissance.
• Le projet latéral et la contre-attaque :
- Détourner l’attention sur un thème positif au lieu de communiquer sur la

crise ;
- J’attaque l’accusateur en essayant de lui dénier toute crédibilité ;
• Le refus :
- Dénégation : stratégie dangereuse ;
- Silence : on peut parier sur la non durabilité de la crise ;
- Bouc émissaire : La stratégie du fusible ;
- Chaînon manquant : « je ne savais pas » ;
- Stratégie de Changement.
Toutes les stratégies possibles peuvent être utilisées mais il faut respecter deux principes :
• Principe de réalité : pas de décalage trop important entre le discours et la réalité ;
• Principe de cohérence : si on change de version on ne nous croit plus. Ne pas avancer

des arguments contradictoires.
CHAPITRE VI : Les Relations avec les Médias :
I- Le Rôle des Médias en période de Crise :
Le traitement médiatique de toute crise est :
• Rapide : Les médias cherchent le scoop ;
• Personnalisé : Chaque média traite la crise à sa propre façon ;
• Alarmiste : Les médias ont tendance à exagérer et amplifier les grandeurs de la crise ;
52
• Simpliste : Les médias ont pour rôle d’expliquer les fait à leur public. Les médias
négligents les détails complexes et techniques, ce qui joue à l’encontre de
l’entreprise ;
• International : Les crises se mondialisent en raison de la concentration des

entreprises.
II- Les principes des relations avec la presse :
Le journaliste n’est ni adversaire ni allié. Il faut respecter certains principes pour améliorer la
relation avec lui qui est souvent conflictuelle :
• La réactivité : Il faut communiquer rapidement. Dans ce cas, l’entreprise se forge une

image de responsabilité ;
• La responsabilité : Sans se positionner en coupable, il est nécessaire de fournir un

acte de reconnaissance ;
• La transparence : l’entreprise n’est pas le seul interlocuteur, le journaliste interroge

aussi les leaders d’opinion, les consommateurs, les témoins … plus la parole de
l’entreprise sera faible, plus celle d’autres interlocuteurs sera importante ;
• Le relais des messages : l’entreprise doit chercher des alliances pour réduire la
pression médiatique en élargissant le nombre des émetteurs potentiels de discours ;
• L’occupation du terrain : l’entreprise doit continuer à émettre des communiqués ou

déclarations à la presse dès lors qu’un évènement le nécessite (chaque mouvement
extérieur doit donner lieu à une réaction, comme le jeu des échecs) ;
• La tonalité du discours : l’entreprise doit suivre la logique du public pour forger ses
messages d’une façon adaptée ;
• La connaissance journalistique : pour être mieux compris par les médias, il faut
d’abord les connaitre ;
• La gestion de l’urgence : Les communiqués doivent être synthétiques et informatifs ;
• La gestion de l’après-Crise : Il faut marquer la fin de la crise avec un communiqué.
CHAPITRE V : Tendances Actuelles :
La communication de crise s’est modifiée ces dernières années. Elle a dû appréhender de nouveaux
outils, notamment l’internet.
I- Internet :
53
L’internet est une source de crise potentielles, et cela est dû à l’apparition du piratage (intrusion et
destruction de sites web des entreprises) et à sa capacité communicationnelle : la rapidité, la faculté
de démultiplier des informations, l’anonymat, la force de l’image … tout cela fait d’Internet un lieu
d’émergence et d’amplification des crises.
Néanmoins, l’internet peut être un outil de gestion, surtout si l’entreprise veille sur les sources des
attaques et utilise cet outil à son avantage.
II- La Rumeur :
Elle est omniprésente dans l’entreprise. Elle est le facteur de crise le plus cité par les entreprises.
Son émergence et transmission restent incontrôlables.
III- Les publiques face aux crises :
Avec la montée des incertitudes, les réactions des consommateurs évoluent entre un fatalisme lié au
sentiment d’impuissance, et des réactions offensives se traduisant par des boycottes.
Conclusion :
La crise doit pouvoir se terminer. La période de crise mobilise toute l’attention interne et il est
nécessaire de marquer la sortie de crise.
54

La Communication de Crise

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Chapitre I : Présentation de la mission

La communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle intervient

La communication de crise est une branche de la communication d’entreprise. Elle dépend

1.1- Définition et caractéristiques de la crise :

Une crise se caractérise par :

4. L’intrusion de nouveaux interlocuteurs : de nouveaux acteurs apparaissent, expriment

En gros, les crises peuvent être classées en 4 catégories :

La crise économique peut percuter 4 secteurs :

• Secteur financier : la volatilité de la capitalisation boursière internationale a pour

Une crise technique peut être liée :

• A l’entreprise : Dans le cas d’un incendie, explosion (réacteur nucléaire Tchernobyl en

Elles concernent soit la règlementation, soit une action judiciaire ;

• Crise de règlementation : Dans le cas ou un changement de la règlementation, devenant

1.3- Le déroulement de la crise :

B. Phase aiguë : La crise monte en intensité et en rapidité. Les médias commencent à

- Les médias font le bilan des crises passés ;

1.4- L’organisation de la communication de crise :

• Le responsable de la communication : il assure le rôle de l’intermédiaire entre

E. La check-list : en situations de crise, le moindre détail compte et a des conséquences. Il est

1.5- La stratégie de communication de crise :

A. La connaissance de la crise : dès le début, l’entreprise doit posséder l’ensemble des

C. La médiatisation : l’entreprise procèdera à analyser les caractéristiques des médias auxquels

D. Le déroulement prévisible de la crise : si l’entreprise possède une idée de ce que deviendra

F. Le Temps : la crise se caractérise par l’accélération du temps de la décision et par l’urgence.

• Stratégie du projet latéral ;

2.1- Fiche technique :

Raison sociale : Banque populaire Régionale Centre-Sud

Siège social : Boulevard Hassan II, BP 246 AGADIR

Forme juridique : Société de forme coopérative à capital variable, à directoire et à

Missions : Contribuer au développement de la région, au financement des

Site web : www.cpm.co.ma

La communication occupe le même niveau hiérarchique que le Marketing dans le cadre du

Figure 2: Organigramme simplifié de la BPCS

Notre objectif est de coopérer avec le responsable de la communication de la Banque

3.1- Définition et principes :

• Act : Agir, Réagir, Améliorer.

Figure 3: La Roue de Deming qui concrétise les étapes de la PDCA

• Etablir un objectif d'amélioration ;

• Définir un plan d'action ;

• Choisir des indicateurs de mesure de succès.

3.2- Etapes et les outils de la méthode :

Tableau 1: Les étapes et les outils de la PDCA

Phases Etapes Outils

Poser le problème : QQOQCCP (1)

2. Constitution d’un groupe de travail ;

3. Formalisation de problème (1) ;

4. Définition des indicateurs représentatifs du

1. Recherche des causes (2) ; Diagramme

4. Validation des causes principales.

Choisir les solutions : Brainstorming (2)

2. Sélection des solutions.

Appliquer les actions : Diagramme de

D 1. Rédaction d’un plan d'action (6) ; GANTT (6)

2. Réalisation de toutes les actions définies.

1. Comparaison des résultats avec l’objectif

2. Mesure des résultats des solutions mises en

2. Vérification de l’efficacité des actions dans

3. Mise en place d’un système anti-erreurs ;

4. Valorisation de groupe de travail et des

Tableau 2: Description des outils de la PDCA

Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ? Pourquoi ?

(2) Brainstorming Appelé aussi Remue-méninges. C’est une réunion créative