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Este material es para uso de los estudiantes de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didcticos.

Prohibida su reproduccin parcial o total sin permiso escrito de la editorial correspondiente.

Mdulo 3

ULRICH, D., SENGER, J. & SMALLWOOD, N. (1999).

Captulo 2: Definicin de los resultados deseados

En: Liderazgo basado en resultados: cmo los lderes fortalecen la empresa e incrementan la creacin de valor. Barcelona: Editorial Gestin 2000.

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Definicin de los resultados deseados

OS LDERES QUE NO OBTIENEN RESULTADOS no estn liderando realmente. O, ms especficamente, los lderes que no obtienen los resultados deseados no estn liderando realmente. Todo lder consigue algunos resultados, por definicin, aunque sea solamente en el sentido de que cada organizacin est perfectamente diseada para el rendimiento que al canza. Pero la brecha en el liderazgo descrita en el captulo 1 se presenta cuando los lderes quedan cortos en cuanto a los resultados previstos, esperados y planificados, es decir, los resultados deseados. Los lderes deben aprender a comprender los resultados y concentrarse en ellos. Este captulo ofrece no una herramienta mgica (ni mtica) para fijar objetivos que garanticen el cumplimiento de las metas a corto plazo, sino algo casi tan til: los criterios fidedignos a los cuales los lderes deben prestar atencin constante a fin de alcanzar sus objetivos a corto y largo plazo, as como un conjunto de pruebas y herramientas para asegurar que los atributos del liderazgo se traduzcan en los resultados correctos. La siguiente escena resalta este proceso en accin:

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Recin licenciado en la universidad, Buzz Nielsen se incorpor a una fbrica de montaje de motores. Le gustaba su trabajo como lder de equipo y aspiraba a pasar a cargos directivos ms altos. Cuando lo ascendieron a supervisor de turno se prepar con mucho entusiasmo para ser un lder con xito. Siguiendo consejos de libros, y conferencias sobre liderazgo, redact una declaracin de misin personal, habl con los que fueron sus compaeros de trabajo para conseguir la aportacin de ellos, fij metas claras y en general se esforz por ser un instructor eficaz. Formul su plan de desarrollo en torno a tres competencias especficas. Deca: Ser un lder mejor al hacer lo siguiente; (1) mejorar mis destrezas interpersonales, (2) delegar ms y (3) aplicar la gestin de calidad total en mi turno. Por desgracia, algunos de sus antiguos compaeros consideraron que l empleaba grandes palabras y frases altisonantes pero que no lograba mayor impacto. Cuando lleg a sus odos esta informacin, se sinti ridculo. Comenz a preguntarse si vala la pena tanto esfuerzo adicional por un cargo de lder.

atributos del liderazgo que no impulsen o se vinculen con resultados no cuentan. Es as de sencillo. Para llevar bien a cabo su trabajo como supervisor de turno, Buzz no solamente tena que mejorar sus destrezas de liderazgo sino tambin reconocer las metas de su tumo y ayudar a alcanzarlas: que su turno produjera resultados. Pese a sus competencias mejoradas, la falta de resultados menoscab su credibilidad y su xito como lder. Buzz hizo esfuerzos admirables por formular una visin para su turno, pero le falt una respuesta a la pregunta para qu? Sin ello, su eficacia como lder segua siendo incompleta. La diferencia salta a la vista cuando reformulamos los tres atributos elegidos por Buzz a fin de incorporar en ellos el para qu. Mejorar mis destrezas interpersonales para que el personal del turno se sienta cmodo abordndome con sugerencias para mejorar, lo cual permitir que nuestro turno sobrepase sus metas de produccin en un cinco por ciento cada mes. Delegar ms para que el personal sienta compromiso por el trabajo, reflejado en una reduccin del 25 por ciento en los das de ausencia y enfermedad y en la eliminacin de las llegadas tarde. Aplicar la gestin de calidad total para que nuestra calidad sobrepase la de los dems turnos y lneas, medida en defectos por 1.000. Este ejemplo rpido y sencillo ilustra el punto bsico: cuanto ms claramente declaren los lderes sus resultados deseados, mayor ser la traccin lograda en sus esfuerzos por mejorar sus atributos y convertirse en lderes ms eficaces. Este captulo plantea la estrategia para contestar la pregunta para qu? con el fin de lograr los resultados deseados. Son cuatro los criterios para juzgar si los lderes estn concentrndose en los resultados deseados. De ellos depende la medida del xito del lder en las cuatro reas y en cada una individualmente. Los resultados deseados son equilibrados. No procuran el xito en una sola dimensin mientras se descuida o se tolera el fracaso en otra. Los resultados deseados son estratgicos: al final contribuyen a distinguir a la organizacin y darle una ventaja competitiva. Los resultados deseados son duraderos: no

Tal como se describi en el captulo 1, los individuos que desean ser mejores lderes necesitan un arsenal de hbitos, rasgos, competencias, conocimientos, conductas, estilos, motivaciones, principios y carcter que llamamos colectivamente atributos. Sin embargo, los atributos sin fruto son tan intiles como un libro de reglas del juego si no se juega, un simple ejercicio acadmico sin verdaderas repercusiones en el mundo real. Los resultados apuntan hacia los fines, no hacia los medios. El liderazgo basado en resultados no significa solamente tener un gran carcter sino lograr resultados. Los lderes que se concentran en los resultados deseados han de enunciar lo que pretenden lograr. En el meollo del liderazgo basado en resultados encontramos, pues, un interrogante sencillo: Para qu? Mientras estn especificando atributos, los lderes deben considerar la pregunta para qu. Al responderla, transforman una serie de simples atributos declarados en resultados productivos y enfocados, asegurando que no exista ningn atributo aislado de un resultado especfico deseado. Esta pregunta, pues, funciona de hecho como la prueba final para cada atributo La conducta observable se traduce en un resultado deseado? Los

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sacrifican el xito a largo plazo en aras de los beneficios a corto plazo, Los resultados deseados son altruistas: obran en beneficio del todo, no solamente del grupo o el rea propia. Para ser eficaces, los resultados deben reunir estos cuatro criterios. Los lderes que pretendan ser eficaces tambin han de reunidos. La figura 2-1 presenta esta prueba de los resultados en forma resumida. Buzz, por ejemplo, debe reflexionar sobre cada uno de los cuatro criterios (equilibrado, estratgico, duradero y altruista) al definir sus resultados deseados. A continuacin se describe cada uno de estos criterios y un proceso para gestionarlo.

zFIGURA 2-1
DEFINICIN DE LOS RESULTADOS DESEADOS: RESUMEN
CRITERIOS Equilibrado PREGUNTAS Cunto equilibrio hay entre mis resultados en' cuanto a empleados, organizacin, clientes e inversores? Estratgico En qu medida estn alineados los resultados con mi estrategia gracias a su vnculo con uno de los siguientes? Concentracin en los negocios (por ejemplo, producto, cliente, tecnologa, capacidad de produccin o distribucin) Propuesta de valor para el cliente (por ejemplo, bajo coste, calidad, velocidad, servicio o innovacin) Duradero En qu medida perdurarn po? mis resultados con el tiemLos resultados no durarn; son a corto plazo. Los resultados cumplen metas tanto a corto como a largo plazo. Altruista En qu medida son altruistas mis resultados, haciendo que el todo sea ms que sus partes? Los resultados no hacen que el todo sea mayor que sus partes. Los resultados dan respaldo a toda la empresa, no solamente a mis intereses personales. Los resultados se relacionan poco o nada con la estrategia de mi negocio; los resultados no generan claridad estratgica. Los resultados se relacionan fuertemente con la estrategia de mi negocio. SEALES
DE PROBLEMAS

SEALES DE XITO Los resultados se equilibran entre las cuatro dimensiones.

Los resultados se concentran demasiado en una dimensin.

Los resultados deseados son equilibrados


Una advertencia acerca de nuestros criterios: no es propsito de los resultados inducir un sentimiento de culpa. Los criterios son ciertamente amplios: un lder que verdaderamente lograra resultados excelentes en todas estas reas sera sobrehumano, y as lo reconocemos. Es axiomtico que todo lder que se juzgue por estos criterios dejar algo que desear en algunos aspectos. No obstante, estos criterios en cuanto a los resultados amplios ofrecen una norma para evaluar tanto los puntos fuertes como los dbiles. El panorama claro que as se visualiza comparado con el ideal permite a los lderes y lderes en potencia escoger cmo van a mejorar. Los resultados deseados tienen que beneficiar a muchos interesados. Robert Kaplan y David Norton, profesores de la Harvard Business School y consultores de prestigio, se valieron de la teora de organizacin de los grupos de inters para formular lo que llaman un Cuadro de Mando Integral. Recurrimos a su trabajo para sugerir que los resultados de los lderes han de equilibrarse para beneficio de cuatro grupos de inters: los empleados, la organizacin, los clientes y los inversores. Los lderes que sobresalgan en una sola rea no sern lderes eficaces. De poco sirve lograr grandes resultados en cuanto a los empleados, reflejados en altos niveles de dedicacin y destrezas, si los esfuerzos de stos no brindan satisfaccin a los clientes. En tales casos, el lder no pas la prueba del equilibro. Los lderes tienen ante s un reto difcil, el cual es

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equilibrar y alcanzar resultados en las reas correspondientes a los cuatro grupos de inters. En ocasiones, los lderes que se basan en resultados pueden tomar la decisin deliberada de resaltar una dimensin por encima de otra, mas no pueden darse el lujo de desatender ninguna de ellas por mucho tiempo. La figura 2-2 presenta un diagrama del equilibrio entre los diferentes resultados deseados. Los lderes han de equilibrar los resultados que producen en los cuatro cuadrantes. Por ejemplo, si un lder tuviera que repartir 100 puntos de atencin y energa entre los cuatro resultados, ninguno de ellos debera recibir ms de 60 ni menos de 10 puntos. El lder debe identificar la intensidad y el peso apropiados para cada uno de los cuatro resultados as como las actividades necesarias para lograr cada uno. Para hacer tales determinaciones, resulta til una hoja de trabajo como la que aparece en la figura 2-3. Comenzando con una puntuacin arbitraria de 100, el lder identifica el peso y la atencin relativa para cada uno de los cuatro resultados y los indica (1) repartiendo los 100 puntos entre los cuatro resultados (sin adjudicar ms de 60 ni menos de 10 puntos a ninguno de ellos) y (2) identificando actividades actualmente en curso tendientes a alcanzar cada uno de los resultados. La hoja de trabajo terminada da una referencia para evaluar la condicin de los resultados deseados. FIGURA 2-2 UN MODELO DE RESULTADOS EQUILIBRADOS
CENTRADOS EN EL PROCESO Resultados en
EL INTERIOR

CRITERIOS EQUILIBRADOS En qu medida se equilibran mis resultados entre los cuatro cuadrantes?
RESULTADOS Empleados Organizacin Clientes Inversores Total 100 ATENCIN
(Dividir 100 puntos entre

los cuatro resultadosa)

ACCIONES TOMADAS HASTA LA PECHA

a. Mximo 60 puntos; mnimo 10.

ENFOCADOS HACIA

cuanto a la

cuanto a los inversores en cuanto a los clientes Resultados

Resultados en ENFOCADOS HACIA EL EXTERIOR

organizacin Resultados en cuanto a los empleados

CENTRADOS EN EL PERSONAL

Buzz, por ejemplo, quiz avanzara en su busca de liderazgo si comenzara concentrndose en cmo equilibrar los cuatro resultados. Primero ha de calcular cunta atencin ha prestado su unidad a cada resultado. Esto puede hacerse repartiendo los 100 puntos entre los cuatro resultados segn la atencin que l considera se ha prestado a cada uno. En segundo lugar, puede determinar qu acciones respaldan o sustentan cada resultado deseado. Al ser ms explcito acerca de los resultados que necesita lograr, Buzz ayuda a asegurar que sus competencias se conecten con resultados deseados. Las organizaciones pueden orientar a sus lderes en el equilibrio de los resultados deseados. Por ejemplo, McKinsey and Company, empresa de consultara de gestin, orienta a sus nuevos consultores para que se concentren primero en los clientes, segundo en los empleados, y tercero en los inversores. No es sorprendente que la tica laboral de McKinsey exija largas horas y viajes frecuentes para asegurar que los clientes estn bien atendidos. Los resultados en cuanto al cliente son prioritarios y los

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lderes eficaces en McKinsey adjudican una mayor parte de sus puntos a los resultados en cuestin de clientes que a resultados en cuestin de empleados, inversor o de organizacin. Ahora bien, si McKinsey no pudiese atraer y conservar personal con talento (resultados en cuanto a empleados) o si sus socios no recibieran gruesos cheques de bonificacin cada ao (resultados en cuanto a inversores), o si McKinsey no lograra cambiar, aprender y hacer cumplir (resultados organizacionales), la culpa recaera sobre los lderes de McKinsey por no equilibrar los resultados en las cuatro reas. Arthur Martnez, director general de Sears, Roebuck, prefiere un equilibrio diferente. Su orden de prioridad es empleados primero, clientes segundo, inversores tercero. Su punto de vista no nace del altruismo. Las investigaciones en Sears han demostrado una correlacin lineal que va de la satisfaccin de los empleados a la satisfaccin de los clientes y de all a los resultados en cuestin de inversores. Los lderes de Sears han aprendido que la clave para aumentar la lealtad de los clientes est en mejorar la satisfaccin de los empleados; o sea que un empleado contento se correlaciona con clientes contentos que vuelven, y ello se traduce en beneficios. No es de extraar, pues, que los lderes de Sears dediquen ms tiempo que los lderes de otros minoristas competidores a trabajar por resultados relativos a la dedicacin de sus empleados, sin descuidar, como lo indica su propia medicin, los resultados en cuestin de clientes e inversores. Nuevamente, empleando los trminos del ejercicio en la figura 2-3, los lderes eficaces en Sears adjudican ms puntos, o atencin, a los resultados en materia de empleados que a aqullos en cuestin de clientes, organizacin o inversores. Al Dunlap, ex-director general de Sunbeam, concedi el primer lugar a los resultados en cuanto a inversores. Para ser un lder eficaz segn nuestros criterios, Dunlap debi conservar un mejor equilibrio entre las necesidades de los diferentes interesados, abstenindose de adjudicar ms de 60 puntos de su atencin y esfuerzo a los resultados en cuanto a inversores. Al dedicar demasiada energa a los resultados para los inversores, Dunlop se convirti en un lder que le dio la vuelta a la empresa pero que no produjo resultados. De hecho, su labor en Sunbeam produjo un cambio a corto plazo pero ste no se mantuvo. La eficacia de

Dunlop como lder habra sido superior si hubiese demostrado con el tiempo la capacidad de equilibrar sus resultados entre los cuatro grupos de inters. Como vemos en los ejemplos anteriores, equilibrio no significa igual, Todo intento por dar un nfasis perfectamente igual a cada una de las cuatro reas sera desaconsejable y en todo caso imposible. Ninguna organizacin existe en un vaco. La dinmica del mercado, las tendencias de la fuerza laboral, los factores macroeconmicos, las crisis imprevisibles, todo ello ocurre fuera del control del lder y repercute directamente en la capacidad de la organizacin para alcanzar resultados en cuestin de empleados, organizacin, clientes e inversores. El lder sabio comprende que para mantener el equilibrio tiene que hacer malabares constantes con el objetivo de impedir que alguna de las cuatro reas de resultados se abandone por descuido. Al concentrarse nicamente en resultados internos, es decir en la capacidad de los empleados y de la organizacin, es posible que se descuiden problemas relacionados con la clientela o los inversores. El exceso de atencin a aspectos externos, es decir a los resultados en cuanto a clientes e inversores, puede hacer que los empleados se sientan subestimados y ello menoscabara la capacidad de la organizacin. A manera de ejemplo, consideremos a Procter & Gamble, lder de los aos setenta y ochenta en la creacin de ambientes laborales basados en la modalidad de Sistemas Sociotcnicos (STS). Como pionero en el empleo de STS para integrar los sistemas sociales (gente y cultura) con los sistemas tcnicos (disposicin de equipos para fbricas, etc.), P&G logr resultados formidables en la puesta en marcha de plantas nuevas. Entre ellos se contaban una calidad superior, costes reducidos y mayor satisfaccin en el trabajo. No obstante, los ingenieros se referiran ms tarde a lo ocurrido a mediados de los aos setenta como una experiencia didctica. Cierta planta se apresur a adoptar la nueva modalidad y los ingenieros que hicieron esta planta se enamoraron del aspecto de los sistemas sociales en la frmula STS, hasta el punto de prestar casi toda su atencin a lo interno. A los trabajadores les prometieron equipos autodirigidos y su correspondiente cultura interna. La necesidad de lograr resultados finan-

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cieros o en cuanto a clientes recibi escasa mencin y atencin. Pronto los que conocan a P&G desde dentro comenzaron a referirse a esta planta como el club campestre. Los empleados se autorrealizaban mientras los resultados de la planta se desmaterializaban. La alta direccin acab por intervenir. Detuvo el experimento y el nimo de los empleados decay. Unos empleados consideraban que en vez de dar comienzo al programa STS para luego suspenderlo, habra sido preferible que ni siquiera lo hubieran puesto en marcha. Se necesitaron varios aos para dar la vuelta a la situacin y poner en marcha la planta debidamente. P&G aprendi de sus errores y en los aos ochenta y noventa pas a construir una serie de plantas con xito empleando esta tecnologa. As como la pretensin de igualdad acabar por cambiar el equilibrio en la prctica, tambin el intento de un solo lder por hacerlo todo cambiar sus esfuerzos en pro del equilibrio. Resulta improbable que un individuo est dotado de igual destreza o igual inters en las cuatro reas de resultados. Un genio de las finanzas puede sentirse incmodo tratando aspectos de personal. El as de la comercializacin centrada en el cliente quiz carezca de toda aptitud de generar la capacidad necesaria para obtener resultados organizacionales duraderos. Por tanto, los lderes deben reconocer sus reas de fuerza, debilidad e inters, y formar un equipo que cubra conjuntamente todas las bases. Es as como el equipo de liderazgo asegura un equilibrio entre las cuatro reas de resultados. Los lderes eficaces mantienen equilibradas las cuatro reas, esforzndose por lograr un equilibrio dinmico. No es necesariamente malo que la organizacin preste atencin primordial a un resultado por encima de los dems. Lo malo es que no tenga en cuenta ni elimine sus puntos dbiles en una o ms reas. Para determinar qu resultados merecen ms o menos atencin, los lderes han de considerar los tres criterios restantes en cuestin de resultados.

Los resultados deseados son estratgicos


Los lderes tienen que decidir de los cuatro resultados cules requieren ms atencin y cules pueden recibir menos. Los resultados deseados

han de ser estratgicos y alinearse con los propsitos de la organizacin. Si finalmente los resultados determinan la puntuacin, entonces la estrategia define el campo de juego. La estrategia establece los lmites para los resultados deseados. Los lderes que se basan en resultados hacen que a su personal le quede fcil contribuir a los resultados deseados, y esto, al final de cuentas, es lo que la mayora de los empleados desean. Cuando el personal de una organizacin sabe a dnde se dirige sta, cmo procura distinguirse, por qu los clientes deben preferir sus productos y servicios sobre los de la competencia y cmo su propio trabajo encaja dentro del todo, ve claramente qu resultados son realmente valiosos y trabaja para conseguirlos. Lamentablemente, son raros los lderes que sealan un rumbo claro y directo, y no solamente a nivel de director general, Cundo fue la ltima vez que usted oy a su sacerdote o rabino enunciar el verdadero propsito de su congregacin y una visin de cmo esta comunidad de creyentes podra colaborar para cumplir tal propsito? Puede usted saber, desde que entra en un restaurante de comida rpida, si el supervisor de turno ha inculcado en sus trabajadores de salario mnimo un claro sentido de por qu los clientes compran aqu? Ni los lderes ni los trabajadores pueden equilibrar los cuatro resultados bien si desconocen la estrategia y el rumbo de una unidad de trabajo. Cuando la masa crtica de una organizacin concuerda en cierto rumbo estratgico e invierte el tiempo, la energa y el dinero necesarios para hacerlo realidad, entonces se produce la capacidad de sustentar resultados correctos. En ausencia de tal claridad, unos lderes podran neutralizar los esfuerzos mejor intencionados de otros en una misma organizacin, y cada lder como individuo podra dedicarse a demasiadas alternativas, tratando de ser el mejor en todo para cubrirse. El resultado suele ser mediocre. El punto queda ilustrado con una ancdota sobre la claridad estratgica en Johnson & Johnson. Dicha empresa tiene una estrategia de negocios bien refinada y ampliamente reconocida, la cual consiste en ofrecer un gran conjunto de productos a una clientela limitada: mdicos, enfermeras, pacientes y madres. Hace algunos aos la empresa produjo una locin cutnea que tambin result ser un buen repelente de mosquitos. Una vez desarrollado este producto nuevo y posiblemente renta-

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ble, los lderes de J&J se encontraron ante un dilema: La locin repelente se ajustaba a su clientela? Si bien los mdicos, enfermeras, pacientes y padres de familia podran, desde luego, beneficiarse de una locin repelente, J&J conceptu que el producto podra distraer la atencin de sus productos esenciales. Adems, los lderes saban que un producto as, que se sala de los lmites, fijara el precedente de desviar recursos y esfuerzos hacia el desarrollo de otros productos no esenciales. En vez, pues, de lanzar la locin ellos mismos, J&J opt por asociarse con otra empresa y compartir los royalties. La claridad estratgica de sus lderes le permiti beneficiarse econmicamente de su esfuerzo de investigacin y desarrollo a la vez que segua presionando por los mximos resultados posibles en cuanto a los clientes, los empleados y la organizacin. Esta ancdota ilustra la ventaja ms grande que puede lograr aquel lder que se basa en resultados que alcanza y mantiene una claridad estratgica: concentracin. El mundo est repleto de distracciones. Rodeadas de comits, presupuestos, juntas y sindicatos que compiten por el precioso tiempo y atencin del lder, muchas organizaciones escuchan el canto de la sirena que promete resultados fciles a costa de los resultados deseados (estratgicos) ms difciles de alcanzar. Los eufemismos comunes, como facilito, juego de nios, detrs de la puerta, resaltan el carcter de tales resultados que buscan algo a cambio de nada. Los resultados significativos jams vienen en semejante envoltorio. Vienen, ms bien, de la dedicacin singular, casi fantica, a un rumbo escogido y ntido. Para juzgar la claridad estratgica de su unidad, recomendamos hacer la prueba de la figura 2-4. Pedimos disculpas por el cinismo; es deliberado y justificado, si bien con un deje irnico. Si usted est de acuerdo con ms de dos de estas afirmaciones (o si saca una puntuacin sobre 40), su primera tarea de liderazgo probablemente ha de ser dedicar algo de tiempo a aclarar seriamente la estrategia de su organizacin. Lo ms probable, salvo que su organizacin sea muy excepcional, es que su puntuacin en la Prueba de claridad estratgica haya sido bastante alta, ms alta de lo que deseara. Quien pretenda alcanzar claridad estratgica y los resultados deseados tendr que dar respuestas claras a dos preguntas fundamentales:

En el fondo, de qu trata su negocio? La respuesta a esta pregunta da la concentracin del negocio. Por qu sus clientes le compran a usted y no a sus competidores? La respuesta a esta pregunta constituye la propuesta de valor de su organizacin. Contestando estas dos preguntas, los lderes se aproximan a una claridad estratgica, la cual a su vez lleva a una mejor definicin de los resultados deseados por la organizacin.
zFIGURA 2-4

PRUEBA DE CLARIDAD ESTRATGICA


ESTRATEGIA ACTUAL PUNTUACIN (1 - rara vez, 5 = a veces, 10 = a menudo)

1. Hay varias visiones del rumbo de mi empresa, las cuales compiten entre s. 2. En reuniones sobre estrategia oigo muchas perogrulladas acerca de ser el mejor o tener los costes ms bajos y los niveles de servicio y calidad ms altos. 3. Los lderes de la organizacin hablan de tener mltiples funciones de categora mundial, razonando que si somos los mejores en todo, tendremos la mejor empresa en general (conocida tambin como la estrategia seamos lo mximo!). 4. Nuestra organizacin practica el socialismo presupuestario invirtiendo tiempo, dinero y dems recursos en forma igualitaria en todos los proyectos, divisiones, departamentos, etc. 5. Nuestros planteamientos de estrategia se expresan principalmente en trminos financieros: ingresos netos, beneficios sobre inversin, precio de las acciones, etc. 6. Cuando preguntan: Qu debe hacer esta organizacin para estar realmente bien en los prximos cinco aos?, la mayora de los empleados responden: No s, o bien la respuesta vara de un grupo a otro.

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PRUEBA DE CLARIDAD ESTRATGICA (continuacin)


PUNTUACIN (1= rara vez, 5 = a veces, 10 = a menudo)

ESTRATEGIA ACTUAL 7, 8. Nuestra estrategia se encuentra en una gruesa carpeta en alguna parte. La direccin vara sus principios rectores fcilmente. Ya hemos pasado por reingeniera de procesos de negocios, gestin de calidad total, liderazgo centrado en principios y equipos de alto rendimiento; este ao estamos haciendo estrategia. 9. Cuando el equipo de la direccin formula una estrategia nueva, sta se reproduce, se copia en papel elegante, se enmarca y se fija en los muros de todas las salas de conferencias, pero fuera de esto recibe escasa atencin. 10. Tendemos a seguir las estrategias fijadas por el lder en la industria. Total:

LA CONCENTRACIN DEL NEGOCIO Al lector le sorprendera saber cuntos lderes ni siquiera son capaces de contestar la sencilla pregunta: De qu trata su negocio? Responden citando su afiliacin a cierto sector: Estamos en el negocio de sustancias qumicas. Informan sobre su actividad de alto nivel: Fabricamos y vendemos aspiradoras. Lo que no dan es una idea distintiva que se genera al reducir su negocio a la esencia de su viabilidad. La concentracin del negocio describe a qu se reduce la organizacin en su nivel elemental. Y al igual que la descripcin de la materia segn Empdocles, en la cual todo tiene sus races bien sea en la tierra, el aire, el agua o el fuego, los negocios tambin han de caer en alguna de las relativamente pocas concentraciones de los negocios: producto, cliente, tecnologa, capacidad de produccin o distribucin.

Las organizaciones concentradas en el producto se dedican a hacer un producto o lnea de productos y encontrar el mayor nmero posible de clientes para esos productos. De las seis concentraciones, sta acaso sea la ms fcil de comprender. Disear un producto, fabricarlo, venderlo. Los pasos para la concentracin en productos parecen sencillos y hay empresas que los llevan a cabo sumamente bien. Ford Truck, por ejemplo, fabrica el vehculo de mayor venta en los Estados Unidos, el camin F-150. Ford Truck tiene una concentracin del negocio: no aparecer con una lnea de coches deportivos, caravanas ni artculos de pesca. Seguir haciendo lo que viene haciendo con tanto xito: encontrar formas de vender su producto nico a un nmero cada vez mayor de consumidores. El producto de un negocio concentrado en el producto no siempre es tan obvio. Ejemplo de ello es Harley-Davidson, que se mantiene concentrada en el producto, pero ese producto no son motocicletas. Cierto integrante de la empresa lo expres as: Lo que vendemos es la capacidad para un contable de cuarenta y tres aos de vestir cuero negro y pasear por los pueblecitos despertando temor en la gente. Ligeramente exagerado, quiz, y deliberadamente humorstico, pero no lejos de la realidad. El estilo de vida rebelde se ha convertido en el producto de Harley-Davidson, y las motocicletas son apenas un componente en la serie de productos que comprende vestuario, rallies de carretera, accesorios y (sobre todo) la mstica de Harley. Las organizaciones concentradas en el cliente se dedican a averiguar muy a fondo las necesidades de una clientela especfica para luego encontrar maneras de suplir tales necesidades mediante una amplia gama de productos y servicios. Johnson & Johnson, citada arriba, representa un excelente ejemplo. Muchas empresas de xito adoptan esta modalidad, si bien algunos casos quiz parezcan sorprendentes e incluso antiintuitivos a primera vista. Por ejemplo, sera fcil creer, errneamente, que Nike se concentra en el producto. Acaso no pretende encontrar ms y ms clientes para su producto nico, el calzado deportivo? De ninguna manera. Nike se dirige a un cliente especfico: el atleta de alto rendimiento. Se abre paso vigorosamente en nuevas lneas de productos (vestuario exterior, ropa, maletas, equipos de juego, etc.) que satisfacen

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las necesidades (y acarician el ego) de sus clientes atletas (o que pretenden serlo). Por no concentrarse en el producto, Nike no posee ni gestiona una sola fbrica, salvo aqullas donde hace sus componentes propios (como suelas de aire). Sus socios estratgicos en Asia realizan el 99 por ciento de la fabricacin de Nike. Si Nike fuera propietario de la parte de fabricacin, ello le restara velocidad. Las organizaciones concentradas en la tecnologa suelen controlar una idea o proceso singular y valioso. Su estrategia de negocios trata de encontrar un mximo de productos a los cuales puedan adaptar su tecnologa y el mayor nmero posible de clientes para dichos productos. Ejemplo de una empresa concentrada en la tecnologa es 3M, con su exclusivo conocimiento de los procesos de revestimiento y adhesivos. Empleando estas tcnicas, 3M ofrece una abrumadora gama de productos para una clientela increblemente variada: cinta adhesiva, notas PostIt, protector de telas Scotchguard, papel de lija, tiras para aislamiento de ventanas y puertas, cinta quirrgica, filtros de calentador; creemos que la idea es clara. Las empresas concentradas en la capacidad de produccin se esfuerzan por mantener sus actuales activos al cien por cien. Un buen ejemplo son las compaas areas. Cuando un avin de Delta vuela de Chicago a Nueva York, muchos de sus costes son fijos independientemente del nmero de pasajeros a bordo. La tripulacin piloto, copiloto, azafatas sigue igual, sean los pasajeros catorce o cuarenta o ciento cuarenta. Hasta la cantidad de combustible se mantiene ms o menos igual. Para que Delta gane en un vuelo, tiene que llenar sus puestos de pasajeros que paguen. Los hoteles, las fbricas de papel, las acereras y empresas similares suelen concentrarse en la capacidad de produccin. La ltima estrategia es concentrarse en la distribucin. Las empresas de este tipo forman canales de distribucin como actividad principal de sus negocios. Luego, con estos canales, buscan vender productos y servicios apropiados para su sistema de distribucin. Muchas empresas de marketing de diferentes productos se concentran en la distribucin. Nu Skin ha alcanzado cifras de miles de millones de dlares consiguiendo distribuidores que vendan sus productos para la piel y la salud. Los lderes de Nu Skin prestan mucha atencin a recompensar a sus distri-

buidores por traer nuevos miembros que ayuden a vender productos Nu Skin en un volumen siempre creciente.

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE


Una concentracin del negocio atrae la atencin de la organizacin hacia adentro y les muestra a los lderes en qu rea deben incrementar la capacidad organizacional. Ahora bien, el aumento de la capacidad no ha de ser un fin en s. Ponerse en forma corriendo, levantando pesas y alimentndose correctamente est bien, pero el objetivo es aprovechar la fuerza tan difcilmente lograda para disfrutar mejor la vida. La propuesta de valor atrae la atencin de la empresa hacia afuera. Las cinco propuestas de valor posibles son bajo coste, calidad, velocidad, servicio e innovacin. Toda organizacin ha de ofrecer las cinco propuestas pero especializarse en una de ellas. Las propuestas de valor subsidiarias solamente necesitan alcanzar el promedio o la paridad en el sector. En cambio, la propuesta de valor principal, o ancla, debe ser lo bastante fuerte para hacer que la organizacin se distinga a los ojos de sus clientes deseados. Los clientes compran los productos o servicios de una empresa y no de otra porque prefieren su propuesta de valor. Las empresas concentradas en una propuesta de bajo coste suelen prometer a sus clientes el precio ms bajo que se pueda conseguir. Champion International, fabricante de papel, emplea la propuesta de bajo coste para distinguirse. Ello no significa que Champion puede salir adelante dando mala calidad o mal servicio. Por el contrario, tiene que proveer una calidad y un servicio tan buenos como los de cualquier otro negocio en su sector. Entonces los clientes de Champion escogen esta empresa y consideran que estn recibiendo servicio y calidad comparables a los de otras empresas, pero a un precio ms bajo. Mont Blanc produce instrumentos de escribir y mantiene una propuesta de valor referente a la calidad. Las plumas y lpices Mont Blanc cuestan ms de 70 dlares. Los clientes pagan el precio porque valoran el aspecto, la sensacin y el funcionamiento de los productos Mont Blanc. La velocidad es la tercera propuesta de valor. Las organizaciones cuya ancla sea la velocidad hacen llegar sus productos al cliente ms rpida-

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mente que la competencia. Federal Express, por ejemplo, compite en velocidad prometiendo entregar cartas o paquetes ms pronto que sus competidores. El servicio es la clave competitiva de empresas como Caterpillar, fabricante de equipos agrcolas. Su credo resalta esta propuesta de valor: Servicio de piezas en veinticuatro horas en cualquier parte del mundo. Los negocios con su ancla en el servicio ofrecen la flexibilidad y los servicios que sus clientes valoran. Las empresas centradas en la innovacin prometen a sus clientes productos de vanguardia que no se consiguen donde la competencia. Hewlett-Packard, por ejemplo, cita una propuesta de valor referente a innovacin para distinguir su negocio de impresoras. Hewlett-Packard llega a cualquier extremo para mantenerse a la cabeza de los dems, hasta el punto de competir con sus propios productos introduciendo nuevas caractersticas constantemente para atraer y conservar a los clientes que utilizan sus impresoras de lser y dems productos. La claridad en la concentracin del negocio y en la propuesta de valor le ayudan al lder a definir su estrategia y fijar prioridades, lo cual a su vez conduce a los resultados deseados. Los lderes eficaces luego comunican su estrategia a los grupos de inters. Las figuras 2-5 y 2-6 plantean una metodologa para lograr claridad estratgica y emplear dicha claridad con el fin de equilibrar los resultados deseados. Para evaluar sus criterios estratgicos, comience por completar la hoja de trabajo en la figura 2-5. PASO 1: Adjudicar 100 puntos entre las cinco concentraciones del negocio, Esto puede hacerlo el lder trabajando solo o bien un equipo nombrado para definir la concentracin del negocio de la unidad. Se trata de identificar un impulsor primario al cual se dedicar energa, por lo cual una de las cinco opciones debe recibir por lo menos 60 puntos. PASO 2: Adjudicar 100 puntos bajando por la columna de propuestas de valor. Nuevamente, puede hacerlo el lder trabajando solo o un equipo encargado de definir las bases competitivas de la unidad. Recuerde que usted est identificando una propuesta primaria y por tanto debe destinar por lo menos 60 puntos a una de las cinco bases.

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zFIGURA 2-6
ESTRATEGIA Y RESULTADOS EQUILIBRADOS
ESTRATEGIA PRIMARIA (concentracin del negocio + Resultados concentracin de la competencia) CON ESTRATEGIA DADA, Accin necesaria
ATENCIN REQUERIDA

(dividir 100 puntos entre los cuatro resultados) Empleados Organizacin Clientes Inversores Total 100

puede hacerla el lder solo o bien un equipo, pero los equipos suelen hacer evaluaciones ms perspicaces y de mayor sensibilidad. Quiz convenga comparar las puntuaciones adjudicadas aqu con los derivados para la figura 2-3 donde se calcularon los resultados equilibrados actuales sin referencia a la estrategia. Como ltimo paso, despus de adjudicar los puntos, considere qu acciones puede usted tomar para asegurar que su grupo alcance cada resultado. Los captulos 3 a 6 ofrecen decenas de recomendaciones para mejorar los resultados en cuanto a empleados, organizacin, clientes e inversores, mientras que el presente ejercicio le permite explorar sus respuestas instintivas, incluso automticas, al problema de alcanzar los resultados deseados. Volviendo al caso de Buzz presentado anteriormente, l podra esforzarse por lograr una claridad estratgica definiendo los impulsores del negocio y las claves competitivas para su unidad de trabajo. Este ejercicio en s ya ofrece una enorme concentracin sobre lo que el negocio ha de hacer para ganar. Lugo Buzz puede comenzar a aclarar ms la importancia relativa de cada uno de los cuatro resultados as como las acciones iniciales para empezar a hacerlos realidad, empleando la hoja de trabajo de la figura 2-6.

PASO 3: Identificar la casilla con la puntuacin ms alta para concentracin del negocio y propuesta de valor. Esta casilla, que representa la concentracin estratgica primaria de la unidad, define dnde el negocio se propone aumentar internamente su concentracin del negocio y qu cosa ofrece de forma singular a sus clientes externamente su propuesta de valor. PASO 4: Valindose de la figura 2-6, usted puede comenzar ahora a determinar los resultados que se desean de su unidad, segn queden aclarados y resaltados por la concentracin y la propuesta reveladas. Se comienza por repartir 100 puntos entre los cuatro resultados empleados, organizacin, clientes e inversores segn la atencin que debe recibir cada uno dada la estrategia primaria elegida. Ningn resultado debe recibir ms de 60 puntos ni menos de 10. Esta adjudicacin

Los resultados deseados son duraderos


Una crtica frecuente contra los negocios occidentales es que se orientan demasiado hacia los beneficios a corto plazo. En la medida en que sea justificada esa crtica, estas empresas se concentran en prioridades a corto plazo, por ejemplo el aumento de precio de las acciones, en vez de generar valor a largo plazo. En cambio, un criterio para el buen liderazgo basado en resultados tiene que ser la habilidad para equilibrar los resultados a corto plazo sin inhibir ni impedir los de plazo ms, largo. Como lder de unidad en Savage Industries, empresa de gestin de materiales y sistemas de transporte, Kevin Hall se hallaba en un dilema. Al renegociar un contrato por valor de varios millones de dlares con un cliente apreciado, ste se mostr satisfecho con el trabajo de Savage en contratos anteriores pero busc varias ofertas competitivas simplemente

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para conservar la honradez del proceso. Hall temi que algunos competidores presentaran ofertas ms bajas. Luch con el dilema de perder el contrato de una vez, lo cual aumentara sus costes generales para otras unidades del sector, o bien comprar el contrato, lo cual, aunque no fuese rentable, al menos contribuira a los resultados inmediatos globales de la empresa. Era un clsico dilema del corto plazo versus el largo plazo. Por ser nuevo en la empresa, pidi consejo a varias personas, entre ellas el presidente Alan Alexander. Alexander dijo que la decisin le corresponda a Hall pero que debera aplicar criterios tanto de largo como de corto plazo. Para Hall, ello aclar la respuesta inmediatamente. Si ofreca lo mismo que la competencia, socavara el valor del sistema Savage a largo plazo. El cliente lo presion por una oferta baja, asegurando que el trabajo sera suyo si poda igualar una oferta muy baja de un competidor, oferta que no le permitira a Savage prestar el servicio sin inquietudes que lo distingua de sus competidores. Hall no estuvo dispuesto a arriesgar ese buen nombre. El cliente le dio el trabajo a la competencia. Lo que sucedi despus dice mucho de Savage como empresa. Alexander y otros expresaron a Hall su apoyo por sus acciones. Este dilema aparentemente sin solucin se convirti en la piedra de toque de Savage para un liderazgo eficaz. Los lderes, lo mismo que la empresa, saben la leccin, la aceptan y obran de conformidad con ella: Nosotros no licitamos por precio nicamente, y nuestros clientes tienen que valorar nuestro servicio y estar dispuestos a pagarlo. De lo contrario, no deben ser clientes nuestros. Los clientes que cometan un error yendo a ta competencia regresarn pronto dndonos el trabajo a un precio que nos permita ser un proveedor valioso. En un mundo que insiste en que tomemos medidas de corto plazo, estamos decididos a incrementar nuestra capacidad a largo plazo tomando decisiones acertadas. El equilibrio de los resultados a corto y largo plazo se hace ms delicado en situaciones de urgencia. Dos casos bien conocidos el de Exxon con su accidente del barco Valds y el de Johnson & Johnson con la adulteracin del Tylenol por manos ajenas muestran cmo dos situaciones de urgencia muy similares pueden suscitar reacciones muy diferentes, con consecuencias muy diferentes, para las empresas en cuestin.

En opinin de la mayor parte del pblico, la manera como Exxon manej el derrame de petrleo del Valds demuestra su falta de inters por el medio ambiente. Prcticamente todos los conocedores de Exxon saben que ello no es cierto. Aun siendo falsa, aquella imagen que Exxon no evit ni cambi ha perjudicado a la larga su buen nombre como empresa consciente y responsable. En cambio, la reaccin de Johnson & Johnson ante los incidentes de alteracin de su producto Tylenol tuvo el efecto contrario. La empresa respondi pronto y sin actitud defensiva ante la emergencia, con lo cual aument su prestigio a los ojos del pblico y conserv su buen nombre, principio ste que mira al largo plazo. Cuando se comenz a derramar petrleo del Valds sobre una zona impoluta, los lderes de Exxon se mostraron vacilantes ante el pblico. La alta direccin se reuni para hablar de opciones, responsabilidades y culpabilidad. Sinceramente deseaba hacer lo correcto, pero Exxon siempre haba sido reacia a la prensa, as que procuraba evitar que sus errores fueran de conocimiento pblico. Lamentablemente, la situacin de urgencia no hizo cambiar esta actitud. Los empleados, clientes e inversores se sintieron inquietos y decepcionados al ver la incapacidad de Exxon para tomar medidas prontas y resolver la situacin. Por fin, Exxon hizo lo correcto. Millares de empleados salieron a la zona del desastre donando miles de horas a la labor de limpieza. Exxon gast miles de millones de dlares para rectificar su error. Aunque termin por manejar la situacin, la lentitud de su proceder a corto plazo perjudic su buen nombre a largo plazo. Johnson & Johnson resolvi el desastre del Tylenol de modo muy diferente y mucho ms eficaz. Cuando salieron los primeros informes sobre la adulteracin del producto, los directivos de esta empresa aceptaron inmediatamente su responsabilidad por los fallos de seguridad en el envase y explicaron cmo corregirlos. Recogi grandes cantidades del producto, por valor de millones de dlares, y lo reemplaz con producto nuevo en envases a prueba de adulteracin. Las acciones de J&J a corto plazo elevaron su imagen de honradez ante el pblico. El incidente de la adulteracin del Tylenol dej en el pblico la conviccin de que poda confiar en J&J a largo plazo.

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Aunque es fcil abogar por el equilibrio entre los principios a corto y largo plazo, hacerlo resulta mucho ms difcil. Los siguientes consejos lograr claridad, hacer lo que es suficiente, conectar, vincular con principios, aceptar el cambio y comunicar ayudan a los lderes a fijar y conservar criterios para gestionar este juego de malabarismo.

LOGRAR CLARIDAD
Los lderes no pueden equilibrar aquello que no comprenden o que no pueden enunciar. Precisan claridad sobre qu resultados merecen nfasis a corto y a largo plazo. La hoja de trabajo en la figura 2-7 puede servir de ayuda generando una lista de estos resultados para cada grupo de inters. Al concretar los resultados a corto y a largo plazo para cada interesado, los lderes pueden comenzar a ver qu concesiones recprocas se hacen necesarias para alcanzar resultados duraderos.

HACER LO QUE ES SUFICIENTE


Herb Simn, profesor de administracin y toma de decisiones, recibi el premio Nobel de economa por formular el concepto de hacer lo que es suficiente. En esencia, la teora plantea que en muchos casos, al afrontar decisiones o alternativas, no se pretende, o no se debe pretender,
zFIGURA 2-7

alcanzar la solucin ptima o mejor sino una que sea mnimamente aceptable. No todo lo que vale la pena hacer, vale la pena hacerlo igualmente bien. Para hacer lo que es suficiente se reconoce que unos resultados son ms importantes que otros y que en ciertos casos quiz baste con un nivel de actuacin mnimo. Al comparar los objetivos de corto plazo con los de largo plazo, ciertos resultados sobresaldrn por ser ms importantes que otros. En algunos casos, el nivel de actuacin mnimo da un cumplimiento bastante aceptable para los objetivos secundarios. Otros objetivos exigirn resultados del ms alto nivel. Hall en Savage reconoci que negndose a presentar una oferta de bajo coste corra el riesgo de perder el cliente y que esto a su vez reducira los beneficios a corto plazo a los niveles mnimos aceptables (lo cual a corto plazo bastara para los clientes y para cumplir con los beneficios a corto plazo), pero al mismo tiempo, y pensando a largo plazo, le permita conservar la identidad de la empresa y su buena fama de servicio. Los lderes hacen concesiones recprocas constantes entre los efectos a corto plazo versus los efectos a largo plazo. Para conseguir resultados ms duraderos conviene reconocer que a veces bastan ciertos resultados mnimos aceptables si a la vez se optimizan otros.

CONECTAR
Muchos resultados deseados se relacionan entre s. Sears, por ejemplo, encontr que el nimo de sus empleados a corto plazo afectaba la lealtad de los clientes a largo plazo. Aprovechando este hallazgo, se dedic con atencin a hacer que sus empleados se comprometieran e incrementar su dedicacin a la empresa. Todos los empleados de Sears recibieron instruccin en los fundamentos de la economa para entender cmo la empresa ganaba dinero. Como parte de ello, participaron en reuniones abiertas donde podan intercambiar sugerencias para mejorar el modo de realizar el trabajo. Sears tambin invirti en formacin mediante !a cual los supervisores de primera lnea aprendan a dirigir mejor a su fuerza laboral diversa. Tales iniciativas elevaron el nimo de los empleados a corto plazo, lo cual a su vez produjo avances a largo plazo en cuanto a la satisfaccin de la clientela.

HORIZONTE DE TIEMPO V RESULTADOS EQUILIBRADOS


HORIZONTE DE TIEMPO

RESULTADOS Empleados Organizacin Clientes Inversores

CORTO PLAZO

LARGO PLAZO

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Los lderes que identifican y refuerzan la conexin entre un resultado y otro pueden luego concentrarse en el resultado antecedente a corto Plazo sabiendo que de all saldrn los resultados a plazo ms largo.

VNCULO CON LOS PRINCIPIOS


Ante la necesidad de escoger entre resultados a corto y largo plazo, los lderes poseedores de un conjunto de principios bien articulados pueden decidir ms fcilmente. Jim Collins y Jerry Porras, profesores de la escuela de administracin de empresas de la Universidad de Stanford, encontraron que unos principios firmes le ayudan a la empresa a sobrevivir. Los lderes que comprenden los principios de su empresa y los suyos propios generan resultados duraderos. En el incidente de la adulteracin del Tylenol, los ejecutivos de J&J se mostraron dispuestos a absorber una baja en los resultados de los inversores a corto plazo en aras de su compromiso primordial de producir frmacos con tica. Los lderes sin timn, carentes de principios claros, pasan constantemente de un objetivo a otro. Cuando se tienen principios, las acciones pueden cambiar pero el rumbo general y la concentracin se mantienen claros. Los resultados deseados se sustentan en principios cuando los lderes se hacen la pregunta: Qu es lo correcto en este caso? Cuando hay una respuesta clara a tal pregunta, los lderes producen resultados claros.

cin y manejando las expectativas de los inversores. Contrariando la tendencia del sector segn la cual los competidores estaban reduciendo su personal, los ejecutivos de Phelps Dodge invirtieron en su personal en un esfuerzo por lograr un alto rendimiento financiero y eficiencia en las operaciones. Adoptaron el lema de liderar en la creacin de valor y retaron a cada empleado y equipo de empleados a crear valor en el difcil medio empresarial donde se encontraban. Su inversin a corto plazo en los empleados ha generado resultados duraderos para todos los grupos de inters.

COMUNICAR, COMUNICAR, COMUNICAR


Para gestionar los resultados a corto y largo plazo se necesitan lderes que comuniquen. Es preciso que los lderes se comuniquen bien en materia de concesiones recprocas, prioridades, principios y conexiones. Tienen que revelar a los empleados qu concesiones son necesarias para equilibrar los resultados a corto y largo plazo. Tienen que hablar de prioridades y de las implicaciones de los resultados ptimos versus resultados que basten. Necesitan aclarar los principios para que los empleados encargados de tomar decisiones difciles puedan confiar en tales principios fundamentales. Tienen que explicar cmo las decisiones en favor de cierto resultado se relacionan con otros resultados. Tienen que reconocer la naturaleza dinmica y cambiante del esfuerzo por alcanzar resultados duraderos. Cierto ejecutivo nos hizo parte de su conviccin en el sentido de que el debate sobre resultados a corto plazo versus resultados a largo plazo es falso. Para l, resulta preciso alcanzar resultados a corto y largo plazo para todos los interesados. Un debate que ponga nfasis en unos a expensas de los otros oculta el reto y la necesidad de alcanzar ambos.

ACEPTAR EL CAMBIO
Los negocios son dinmicos y cambian constantemente; otro tanto ha de suceder con los resultados. Phelps Dodge es una de las empresas explotadoras de cobre ms grandes del mundo. El precio del cobre se mantuvo estable durante un decenio, gracias a lo cual los ejecutivos de Phelps Dodge podan tomar decisiones a largo plazo. Pero en el lapso de tres meses se abrieron minas nuevas y la demanda se erosion, lo cual redujo el precio del cobre a la mitad. Ante tal cada del precio, los ejecutivos de Phelps Dodge tuvieron que modificar su orden de prioridades. Ahora tenan que ajustar su estrategia de inversin desarrollando sus operaciones nuevas ms lentamente de lo previsto, reduciendo costes de opera-

Los resultados deseados son altruistas


El verdadero liderazgo no consiste en vencer a los compaeros en la carrera por llegar al siguiente peldao. Consiste en alcanzar resultados

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que redunden en beneficio de toda la organizacin, hacindolo de manera que se vaya generando una capacidad mayor. El verdadero liderazgo implica un alto grado de colaboracin con otros, tanto lderes como seguidores, a fin de imponer las concesiones mutuas que hagan avanzar a la organizacin entera. El liderazgo requiere resultados altruistas, y stos vienen solamente cuando se hace buen uso del poder y cuando se hace que el todo sea mayor que la suma de sus partes.

EL USO APROPIADO DEL PODER


Los lderes tienen, por definicin, poder o influencia sobre los dems, y en muchas organizaciones tal poder suele aprovecharse para fines personales ms que organizacionales. Morgan McCall y Michael Lombardo, quienes estudiaron los factores de descarrilamiento en el Center for Creative Leadership, han encontrado nexos entre dos de los cuatro principales factores en el fracaso en la gestin y el abuso del poder personal. Dichos factores son el abuso de confianza y la ambicin excesiva (manifestada, por ejemplo, como juegos de politiquera y obsesin por el prximo cargo). En obras subsiguientes, Morgan McCall encontr indicios de que los lderes de xito utilizan el poder para bien de otros y de la organizacin ms que para s mismos. Cuando los lderes dedican tiempo a sus propios intereses personales su carrera, su horario, su territorio piensan que estn ganando poder, mas de hecho estn perdiendo. Quien pretenda tener ms influencia y poder deber aprender a dar prelacin a las finalidades institucionales e insistir en que todos se cian a las mismas reglas. Los lderes que actan con miras a detener abusos les aseguran a los empleados que stos pueden confiar en la confiabilidad del sistema, y de este modo el lder gana poder. Gene Dalton y Paul Thompson plantean una escena que ilustra este proceso de manera convincente.
Kerry Jensen, ejecutivo de ventas en una firma de electrnica, fue trasladado para encargarse de la direccin en la divisin de ventas del sur. Al poco tiempo, oy rumores de que los supervisores en dos de los principales distritos de ventas no estaban informando sobre las mquinas devueltas,

con lo cual inflaban sus cifras de ventas y adquiran derecho a bonificaciones y premios especiales. Jensen pas un ao establecindose en su nuevo cargo, conociendo al personal y recopilando datos sobre lo que se haca en estos dos distritos. Cuando hubo determinado plenamente que la prctica era deliberada, continua y deshonesta, tom medidas. Fue a cada uno de los dos supervisores y les revel lo que saba. Tambin les dijo que comprenda cuan difcil era despedir a alguien en esa empresa, pero jur que no ahorrara esfuerzos, por el tiempo que fuera necesario, con tal de hacerlos despedir si no renunciaban. Ambos renunciaron en el trmino de un mes. Lo hecho por Jensen se conoci pronto en toda la divisin. Otros supervisores y vendedores fueron a decirle que estaban enterados de la prctica y que su intervencin haba sido un alivio para ellos. La credibilidad de Jensen subi. La divisin de ventas del sur, que se haba contado entre los punteros de ventas en el pas, ascendi a la posicin nmero uno en ventas y servicio.

QUE EL TODO SEA MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES


En un viejo ejercicio de entrenamiento, cierto personal de la NASA elabor una lista en orden de importancia de los artculos que necesitaran si quedaran aislados en la luna. Los individuos fijan el orden de importancia, luego los equipos hacen otro tanto. Al comparar estas clasificaciones con las de un grupo de peritos compuesto de astronautas, se encontr que en la mayora de los casos las clasificaciones hechas en equipo se aproximaban ms a aqullas de los peritos que las clasificaciones individuales. El ejercicio ilustra el principio de sinergia de que el valor del todo debe ser superior a la suma de sus partes. Tal principio se ha aplicado para mostrar cmo se logra ms con equipos eficaces que mediante esfuerzos individuales y la organizacin debe generar ms valor como un todo que las subunidades. Este efecto sinrgico puede aplicarse tambin al liderazgo. Los lderes que buscan su ganancia personal a expensas de sus compaeros o de los resultados institucionales suelen salir perdiendo a la larga. Se concentran en su parte perdiendo de vista el todo. Cierta empresa, por ejemplo,

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que estaba reduciendo su personal, celebr una reunin para precisar cul debera ser la reduccin correspondiente a cada funcin. La jefe de recursos humanos asumi una postura inusitada y valiente. Su departamento, dijo, deba absorber un mayor porcentaje de la reduccin general de personal porque era lo conveniente para el negocio. En el mundo tradicional de la poltica empresarial, tal accin parece ingenua a primera vista. Examinndola ms a fondo, se ve que fue polticamente brillante y un acierto para la empresa. A corto plazo la empresa se benefici porque las unidades de comercializacin e ingeniera necesitaban ms recursos y atencin en el medio nuevo y difcil que afrontaban. A largo plazo, esta directora de recursos humanos se gan una credibilidad enorme porque hizo lo correcto para el negocio. Para alcanzar resultados, los lderes han de ser altruistas en lo que respecta a su propio papel. Las organizaciones encargan papeles de liderazgo a las personas. Los lderes se crecen cuando fomentan la confianza en su modo de operar. El personal tiene que creer que su organizacin es justa. Tal conviccin surge cuando se premia el buen rendimiento y cuando no se toleran los abusos de confianza o de rendimiento. Tambin se aumenta cuando los lderes actan de manera que los resultados se alineen o concuerden con aqullos que se exigen a otros individuos o a la organizacin en general. En la figura 2-7, anote los resultados personales que usted desea y los resultados que espera su organizacin en general. Examine la hoja de trabajo para asegurar que stos concuerden o al menos armonicen. En caso negativo, es preciso reexaminar sus principios de liderazgo. Los verdaderos lderes cumplen el criterio de buscar resultados altruistas.

estratgica, la duracin lo bastante bien para hacer duraderos sus resultados y la sinergia lo bastante bien para hacer que los resultados sean altruistas. Los lderes que se basan en resultados deben satisfacer estos cuatro criterios para que sus resultados sean eficaces: equilibrados, estratgicos, duraderos y altruistas. Reunidos estos criterios, se pueden precisar resultados que le permitan al lder ser algo ms que personalmente fidedigno. El tema de los cuatro captulos siguientes ser cmo determinar qu hay que hacer para alcanzar cada uno de los cuatro resultados.

Conclusin e implicaciones para los lderes que se basan en resultados Los resultados importan. Los resultados deseados importan ms an. Los resultados equilibrados constituyen el fundamento para los resultados deseados. Para obtener resultados equilibrados y deseados, los lderes han de comprender la estrategia lo bastante bien para lograr claridad