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REMUNERACION DE PERSONAL CONCEPTO.

Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin. Y est destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia. En otras palabras constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores por llevar a cabo las tareas que les asigno la organizacin; la compensacin puede ser directa e indirecta, la compensacin directa es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones. La compensacin indirecta, llamada tambin beneficios, son las que se otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignacin familiar, seguros, etc. Generalmente las remuneraciones o compensaciones, se otorgan a los colaboradores, por los servicios prestados, pudiendo ser esfuerzos fsicos, mentales y/o visuales, que desarrolla un colaborador a favor de un empleador o patrn, en los contratos de trabajo se establecern las condiciones bajo los cuales se prestan los servicios. Constituye remuneracin el integro de lo que el colaborador recibe por sus servicios en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicin; dentro de las remuneraciones ms conocidas en nuestra legislacin laboral, tenemos: sueldos, salarios, primas, comisiones, bonificaciones, bonos y asignaciones. OBJETIVOS DE LA REMUNERACION El objetivo tcnico tradicional de las polticas remunerativas, es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organizacin, lo ideal al final es que, el colaborador se sienta atrado por el trabajo y que est motivado econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa. En forma resumida manifestaremos que los objetivos que buscan las polticas remunerativas son que stas sean las adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras. Estos objetivos crean conflictos y deben buscarse soluciones de compromiso. Otro aspecto esencial lo constituye el amplio potencial del rea para promover criterios de igualdad entre las personas. El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los colaboradores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto. La administracin de salarios deber basarse en los tabuladores estructurados sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados de trabajo que afectan la organizacin, considerando los salarios mnimos legales vigentes en el pas. Dentro de los objetivos ms comunes y precisas que cumplen las remuneraciones tenemos: Remuneracin equitativa. Remunerar a cada colaborador de acuerdo con el valor del cargo o puesto que ocupa. Atraccin de personal calificado. Las compensaciones econmicas deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer postulantes. Retener colaboradores actuales. Cuando los niveles remunerativos no son competitivos, el colaborador est buscando otra oportunidad de empleo, siendo esta generalmente en las organizaciones de la competencia, si esto sucede la tasa de rotacin aumenta. Garantizar la igualdad. La igualdad interna se refiere a que la compensacin econmica o remuneracin guarde relacin con el valor relativo de los puestos y/o cargos; la igualdad externa significa compensaciones anlogas o promedios a las de otras organizaciones. Alentar el desempeo adecuado. El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Es decir recompensarlo adecuadamente por su desempeo y dedicacin. Controlar costos. Un programa racional de remuneraciones contribuye a que la organizacin obtenga y retenga el personal adecuado a los ms bajos costos.

Cumplir con las disposiciones legales. El gobierno establece las remuneraciones mnimas. Mejorar la productividad y eficiencia administrativa. Indudablemente todo colaborador motivado econmicamente aumentara su productividad y eficiencia. CARACTERISTICAS DE LA REMUNERACION Dentro de las principales caractersticas especiales de las remuneraciones debemos destacar las siguientes: Es una contraprestacin.- Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vnculo laboral. Debe ser de libre disposicin.- Las asignaciones econmicas pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador. Debe ser cancelada en dinero.- las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede pagar en especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad, previa aceptacin del colaborador. Es intangible.- La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente. Es inembargable.- las deudas contradas con terceros por el colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es la pensin alimenticia autorizada con orden judicial. Tiene carcter preferencial o prevalencia.- En caso de quiebra o liquidacin de la empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador. FORMA DE PAGO La forma de pago de las remuneraciones se efectuar de conformidad con los dispositivos legales vigentes y por procedimientos usuales de la empresa. Las remuneraciones se hacen efectivas en dinero y/o especie. Entindase en dinero al valor metlico en curso, en moneda nacional o extranjera. En especie, es el pago que se hace en especie o bienes, segn se acuerde, por ejemplo vveres o alimentos de primera necesidad otorgados mensualmente, cuando las empresas producen estos productos; A falta de estos, se le abona el valor de los indicados bienes. Debiendo consignarse tal importe en el de planillas y boletas de pago. Las remuneraciones deben abonarse luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y en los perodos convenidos pudiendo ser semanal, quincenal, mensual, semestral o anual, para ello deber elaborarse las respectivas planillas y boletas de pago FORMAS DE DETERMINACIN Fundamentalmente son tres formas de determinar la compensacin econmica de los colaboradores, veamos: a. Por Tiempo.- La remuneracin se determina teniendo en cuenta el tiempo laborado, pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual; Es la forma usual de remuneracin, tiene la ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y regular mientras dure la relacin laboral. b. Por Rendimiento o Resultado.- Para su determinacin se tiene en cuenta la produccin o resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser remuneracin por obra, destajo, o comisin. c. Por Clase de Colaborador.- Aunque la legislacin laboral actual ya no distingue entre colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la prctica y en la doctrina se mantiene el nombre de sus remuneraciones que son: sueldos (empleados) y salarios (obreros) CONDICIONES DE PAGO

El pago de las remuneraciones, as como sus reintegros, debe hacerse en forma directa al colaborador, salvo que se trata de apoderado que tenga la calidad de cnyuge, hijo, hermano mayor o padre del colaborador. El pago podr ser efectuado directamente por el empleador o por intermedio de terceros, siempre que en este ltimo caso se permita al colaborador disponer de la remuneracin en la oportunidad establecida, sin costo alguno. La remuneracin debe abonarse al colaborador en la forma convenida, luego de haberse efectuado la prestacin de servicios y en los periodos convenidos, salvo cuando por convenio por la naturaleza del contrato, o por la costumbre, deba pagarse por adelantado o peridicamente. La falta de pago oportuno de la remuneracin, salvo razones de fuerza mayor o caso fortuito debidamente comprobados por el empleador, constituye un acto de hostilidad equivalente a una sancin o despido. PRESTACIONES ECONOMICAS Y SOCIALES DEFINICION Son todas aquellas actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una ayuda o beneficio de ndole material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones financieras con las que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el colaborador. Son las aportaciones financieras en la que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por concepto de salario percibe el colaborador. En otras palabras son aquellos elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el colaborador en metlico o en especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar. OBJETIVO DE LAS PRESTACIONES Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o patrn otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus necesidades econmicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivacin para lograr el mejor desempeo. Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son: Mejorar la satisfaccin de los empleados. Satisfacer las necesidades de salud y seguridad. Atraer y motivar a los empleados. Reducir la rotacin de personal. Mantener al sindicato al margen y mantener una posicin competitiva Favorable. PRINCIPALES REMUNERACIONES Entre las ms comunes y principales remuneraciones tenemos: Bsica Bonificaciones Asignaciones Vacaciones Gratificaciones Horas Extras REMUNERACIN BSICA Constituye la remuneracin mnima que se otorga por desempear un puesto de trabajo, se le ha dado esta cantidad la calificacin de bsica porque sirve de base para los dems pagos complementarios. Se entiende que esta remuneracin en la mayora de los casos es superior al salario mnimo y en otros se identifica con este y su fijacin depende del pacto o convenio colectivo o bien de disposicin legal, esta remuneracin bsica consecuentemente excluye las gratificaciones,

bonificaciones y toda otra remuneracin eventual o permanente, as como asignaciones por variaciones de precios o por negociacin colectiva, y los anticipos de los aumentos por pactarse. Cuando la empresa no tiene establecida la poltica remunerativa y/o escala de remuneraciones, se opta por tomar la Remuneracin Mnima Vital establecida por el estado como remuneracin bsica. LAS BONIFICACIONES Son remuneraciones complementarias, otorgadas al colaborador para compensar factores externos distintos a su trabajo. Muchas de estas son establecidas por ley, por convenio colectivo o individual, estas cantidades se pagan peridicamente, ya sea semanal, quincenal, o mensual. Las bonificaciones pueden ser clasificadas en la forma siguiente: Por el alza del costo de vida Por tiempo de servicios Por el trabajo nocturno Por riesgo y altura Por eficiencia y puntualidad en el trabajo Por productividad Por la naturaleza del trabajo. ASIGNACIONES Son las remuneraciones que percibe el colaborador no por los servicios que presta a su empleador, sino para satisfacer un gasto determinado que puede ser vivienda, hijos, escolaridad, fallecimiento de algn familiar, etc. Dentro de estas tenemos la ms conocida y aplicada, como es la Asignacin familiar, que perciben los colaboradores del rgimen de la actividad privada, cuyas remuneraciones no se regulan por negociacin colectiva y que tengan hijos menores de 18 aos a su cargo, o que siendo mayores estn cursando estudios superiores, la cual se extender hasta la culminacin de los estudios o hasta que cumpla veinticuatro aos; percibirn por este concepto el 10% de la remuneracin mnima vital, vigente en la oportunidad del pago. VACACIONES CONCEPTO. Las vacaciones son definidas como aquel derecho de los colaboradores, adquiridos una vez cumplidos determinados requisitos, consistentes en suspender la prestacin de sus servicios durante cierto nmero de das al ao sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y entregarse a ocupaciones personales o a la distraccin. Las vacaciones son el derecho que tiene un colaborador, luego de haber cumplido con ciertos requisitos, a suspender la prestacin de sus servicios durante un cierto nmero de das al ao, sin prdida de la remuneracin habitual, a fin de restaurar sus fuerzas y dedicarse a ocupaciones personales o la distraccin. Este derecho de 30 das de descanso, le corresponde por cada ao completo de servicios, siempre que logre acumular el rcord vacacional. REQUISITOS: Para tener derecho a las vacaciones, segn la legislacin laboral de la actividad privada, es necesario cumplir una jornada ordinaria mnima de cuatro horas, adems de tener un ao continuo de labor y dentro de ste contar con determinada cantidad de das de trabajo efectivo de (rcord vacacional) 260 das, y/o 210 das. Ao Continuo de labor. El colaborador debe cumplir un ao completo de servicios. El ao de labor exigido se computar desde la fecha en que el colaborador ingres al servicio del empleador o desde la

fecha en que el empleador determine, si compensa la fraccin de servicios laborando hasta dicha oportunidad por dozavos y treintavos o ambos, segn corresponda de la remuneracin contable vigente a la fecha en que adopte tal decisin. Das efectivos de trabajo. Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor o no sobrepasar ciertos lmites de inasistencias injustificadas, variando esta exigencia segn los das que se labore semanalmente en la empresa a las paralizaciones temporales autorizadas. En forma ms especfica, es la acumulacin del rcord vacacional; Dentro del ao de servicios el colaborador debe cumplir con un determinado nmero de das efectivos de labor, segn los das que labore semanalmente. Si la jornada ordinaria es de seis das a la semana, el colaborador debe haber realizado labor efectiva por lo menos 260 das en dicho perodo. Si la jornada ordinaria es de cinco das a la semana, deben haber laborado, en forma efectiva, como mnimo 210 das en cada ao de servicios. Los colaboradores cuya jornada semanal sea de 3 4 das, o cuyo centro de trabajo sufra paralizaciones temporales aprobados por la Autoridad Administrativa de Trabajo, tiene derecho a vacaciones siempre que sus ausencias injustificadas no excedan de 10 en cada ao de servicios. Das Considerados como efectivamente laborados. Para efectos del rcord vacacional se considera das efectivos de trabajo los siguientes: a. La jornada ordinaria mnima de 4 horas. b. La jornada cumplida en da de descanso o cualquiera que sea el nmero de horas laborado. c. Las inasistencias por enfermedad comn, por accidente de trabajo o enfermedad profesional, en todos los casos solamente los primeros 60 das dentro de cada ao de servicios. d. El descanso previo y posterior al parto. e. El descanso sindical. f. Las faltas o inasistencias autorizadas por la ley, convenio habitual o colectivo o decisin del empleador. g. El perodo vacacional correspondiente al ao anterior. h. Los das de huelga, salvo que haya sido declarado improcedente o ilegal. Reduccin El descanso vacacional puede reducirse de 30 a 15, con la respectiva compensacin de 15 das de remuneracin. El acuerdo de reduccin debe constar por escrito. Esto quiere decir que en caso de optar por la reduccin de las vacaciones no siempre tendr que ser a 15 das sino que al establecerse este lmite es posible reducir el descanso vacacional en menos das (que se descanse 20 y laboren 10 por ejemplo). La remuneracin vacacional se otorga una vez al ao con el debido descanso fsico que el colaborador debe realizar. La remuneracin base del clculo de la remuneracin vacacional es la percibida en un perodo inmediatamente precedente al mes o perodo de su goce, y ser abonada al colaborador antes del inicio del descanso. INTRODUCCION Los salarios son uno de los factores de mayor importancia en la vida econmica y social de toda comunidad. Los trabajadores y sus familias dependen casi enteramente del salario para comer, vestirse, pagar el alquiler de la casa en que viven y subvenir a todas sus dems necesidades. En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los

salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales. Los salarios elevados tambin tienen importantes ventajas para la economa en su conjunto, pues en primer lugar aseguran una fuerte demanda de bienes y servicios, y adems estipulan el aumento de la productividad. Si bien lo ideal es que los salarios sean lo suficientemente elevados como para impulsar la demanda de bienes y servicios, cuando son demasiado altos exceden la capacidad de produccin, y el resultado es la inflacin. Los problemas fundamentales de salarios son los mismos en todos los pases, pero difieren los procedimientos de solucin y los mtodos de reglamentacin. En algunos pases es frecuente que el empleador y los trabajadores de cada empresa fijen los salarios. En otros, los salarios estn reglamentados por contratos colectivos que se aplican a toda una industria. En los pases con economas planificadas las autoridades centrales fijen la suma total disponible para salarios con arreglo al programa econmico nacional; se asignan sumas determinadas a cada sector industrial y a cada empresa y los directores y administradores de las empresas arreglan los detalles relativos a la remuneracin de las diferentes categoras de los trabajadores. En consecuencia, los salarios son un elemento importante de las polticas de trabajadores, empleadores y gobiernos y de las relaciones entre ellos. COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACION El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos: 1. Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. 2. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos 3. Agrupar puestos similares en grados de remuneracin. 4. Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales. 5. Ajustar los niveles de sueldo. PASO 1. REALIZAR LA ENCUESTA DE SUELDOS. Las encuestas de sueldos se utilizan de tres maneras. 1. 20% o ms de las posiciones de cualquier empres adquieren su valor directamente por el mercado, con base en una encuesta formal o informal de lo que las compaas semejantes pagan por puestos equiparables. 2. Los datos de la encuesta se utilizan para asignar valor econmico a puestos de referencia, posiciones que se utilizan para establecer la escala de sueldos de la empresa y en torno a los cuales se determinan otros puestos de acuerdo con su valor relativo para la empresa. 3. las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones, y de esa manera se tiene una base sobre la que se toman decisiones con respecto a las prestaciones para los empleados. PASO 2: DETERMINAR EL VALOR DE CADA PUESTO: LA EVALUACION DE PUESTOS A. EL PROPOSITO DE LA EVALUACIN DE PUESTOS

La evaluacin de puestos se utiliza para determinar el valor relativo de una posicin. Consiste en una comparacin formal y sistemtica de los puestos a fin de determinar el valor de uno en relacin con otros, en trminos de su esfuerzo, responsabilidad y habilidades. Si se sabe como asignar valor econmico a puestos clave de referencia y se puede utilizar la valuacin del puesto para determinar el valor relativo de todas las dems posiciones de la empresa en relacin con estos puestos claves, entonces se ha avanzado mucho para asignar niveles de sueldo equitativos a todos los puestos de la organizacin. La evaluacin de puestos es un proceso de juicio, en el que se exige estrecha cooperacin entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales. Los principales pasos son identificar la necesidad del programa, obtener cooperacin y posteriormente elegir a un comit de evaluacin, para que realice la evaluacin real del puesto. B. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS La evaluacin de cargos est relacionada con la obtencin de datos que permitan una conclusin acerca del precio para cada cargo, indicando las diferencias esenciales entre los cargos, sea cualitativa o cuantitativamente. Los mtodos de evaluacin de cargos pueden dividirse en dos grandes grupos: Mtodos no cuantitativos: 1. Escalonamiento de cargos. 2. Categoras predeterminadas. Mtodos cuantitativos: 3. Comparacin por factores. 4. Evaluacin por puntos. Los mtodos de evaluacin de cargos son eminentemente comparativos: comparan los cargos entre s o comparan los cargos con algunos criterios, categoras o factores de evaluacin, tomados como base de referencia. METODOS DE EVALUACION DE CARGOS.
BASE DE COMPARACION ESQUEMA DE COMPARACION CARGO COMO UN TODO Cargo versus Cargo Cargo versus Criterio 1. Escalonamiento de cargos PARTES DEL CARGO O FACTORES 4. Comparacin por factores

2. Categoras 3. Comparacin por predeterminadas puntos

El punto de partida para el esquema de Evaluacin de Cargos consiste en obtener informacin respecto de los cargos concernientes, mediante el Anlisis de Cargos, para tomar las decisiones comparativas sobre ellos. La Evaluacin de Cargos hace nfasis en la naturaleza y el contenido de los cargos y no en las caractersticas de las personas que lo ocupan 1. MTODO DE ESCALONAMIENTO O JERARQUIZACIN El mtodo de evaluacin de cargos por escalonamiento consiste en disponer los cargos en orden creciente o decreciente con relacin a algn criterio de comparacin, en otras palabras consiste en jerarquizar cada puesto en relacin con los dems, conforme a algn factor general como "la dificultad del puesto". Es el mtodo ms rudimentario de la evaluacin de cargos, pues la comparacin entre los cargos es global y sinttica, sin efectuar ningn anlisis ni descomposicin, en consecuencia, la comparacin tiende a ser superficial. A. PROCEDIMIENTO A SEGUIR. El procedimiento se realiza mediante la definicin previa de los lmites superior e inferior del escalonamiento y presupone las siguientes etapas: 1. se define inicialmente el criterio de comparacin entre los cargos, por ejemplo, la complejidad, la importancia con respecto a los objetivos de la empresa, etc. 2. Con relacin al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos en el escalonamiento:

El lmite superior, es decir, el cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo ms complejo o el ms importante. El lmite inferior, es decir, el cargo que posee la menor cantidad posible del criterio escogido, por ejemplo, el cargo menos complejo o el menos importante.

Una vez determinados los dos lmites, los dems cargos se situaran en el rango de variacin constituido por ellos. 3. se comparan los dems cargos entre s, cargo a cargo, en funcin del criterio, escalonndonos en un orden creciente o decreciente con relacin al criterio. 2. METODOS DE CATEGORAS PREDETERMINADAS. Este mtodo podra denominarse mtodo de escalonamientos simultneos. Para aplicar este mtodo es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos, categoras predeterminadas, que posean ciertas caractersticas comunes. En seguida se hace la aplicacin del escalonamiento simple en cada uno de estos conjuntos o categoras de cargos. Una vez definida la estructura de la organizacin y efectuado el anlisis de cargos, este mtodo comienza con la definicin previa de las categoras de cargos.

Las categoras son conjuntos de cargos con caractersticas comunes y que pueden disponerse en una jerarqua o escala predeterminada. Es muy comn que algunas organizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos:

CARGOS DE TRABAJO POR MES De supervisin De ejecucin ( No de supervisin) CARGOS DE TRABAJO POR HORAS Especializados Calificados No calificados o de brazos

En algunas organizaciones los cargos se dividen en tres categoras principales:


CATEGORIA 1 CATEGORIA 2 CARGOS NO CALIFICADOS CARGOS CALIFICADOS Trabajo esencialmente rutinario, que requiere poca precisin y experiencia limitada. Exigen cierto potencial intelectual y alguna experiencia general y especifica en el desempeo de tareas de cierta variedad y dificultad. Exigen espritu analtico y creador para solucionar problemas tcnicos complejos y desarrollar mtodos.

CATEGORIA 3

CARGOS ESPECIALIZADOS

Una vez se ha determinado el nmero de categoras ms apropiadas para la organizacin, cada categora debe definirse con claridad en trminos de nivel de responsabilidad y de otros requisitos y demandas comunes de cada grado. Las definiciones de las categoras deben escribirse y pasan a constituir un patrn o marco con respecto al cual los dems cargos se evalan y se clasifican en el grado apropiado. Algunas veces resulta interesante establecer un cargo de referencia para cada categora, con el fin de facilitar el proceso de comparacin. Los criterios para la seleccin de los cargos de referencia son los mismos analizados en el mtodo de escalonamiento. Su finalidad es constituir un medio prctico de clasificacin de todos los cargos en una organizacin, de acuerdo con las definiciones de las categoras. Esta tarea generalmente se encarga a una comisin de evaluacin de cargos, y los resultados se obtienen mediante el consenso de sus participantes. El mtodo de categoras predeterminadas proporciona oportunidades para una organizacin planeada. Es ms elaborado que el mtodo de escalonamiento y permite, con extrema facilidad, que se incorporen nuevos cargos a la estructura. Aunque ofrece ventajas, como la rapidez y simplicidad administrativa, los mtodos cualitativos no siempre resultan exitosos. 3. MTODO DE COMPARACIN DE FACTORES Es una tcnica analtica, por cuanto los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin.

La creacin del mtodo de comparacin de factores se atribuye a Eugene benge, quin en principio propone cinco factores genricos, a saber:

Requisitos intelectuales Habilidades exigidas Requisitos fsicos Responsabilidad Condiciones de trabajo.

El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos: 1. Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin, es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitieran escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo. 3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. 4. Escalonamiento de los factores de evaluacin. cada cargo se evala mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador. ESCALONAMIENTO DE FACTORES EN DOS CARGOS DE REFERENCIA
ORDEN DE ESCALONAMIENTO ASEADOR DE FACTORES 1 2 3 4 5 Requisitos fsicos Condiciones de trabajo Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos Individuales RECEPCIONISTA Habilidades exigidas Responsabilidad Requisitos intelectuales Requisitos fsico Condiciones de trabajo

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor evaluacin de factores en los cargos de referencia. 6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. 7. Montaje de la matriz de escalonamiento y d evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la prctica esta tarea no es

fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. 8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo. 4. METODO DE EVALUACIN POR PUNTOS Este mtodo fue creado por el norteamericano Merril R. Lott y es el ms perfeccionado y utilizado de los mtodos para la evaluacin de cargos. Es una tcnica cuantitativa en donde se asignan valores numricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total por la suma de valores numricos. El mtodo de evaluacin por puntos se basa en un trabajo previo de anlisis de cargos y exige las siguientes etapas: 1. eleccin de factores de evaluacin. La identificacin de los factores est directamente relacionada con los tipos de cargos que van a evaluarse. Ms que de factores individuales, se habla de cuatro grupos de factores: a. b. c. d. Requisitos intelectuales Requisitos fsicos Responsabilidades implicadas Condiciones de trabajo

Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes factores: FACTORES DE EVALUACION A. REQUISITOS INTELECTUALES 1. Instruccin bsica 2. Experiencia previa 3. Iniciativa e ingenio B. REQUISITOS FISICOS 1. esfuerzo fsico necesario 2. concentracin mental o visual C. RESPONSABILIDAD POR: 1. 2. 3. 4. Supervisin de personal Material o equipo Mtodos o procesos Informaciones confidenciales

D. CONDICIONES DE TRABAJO 1. Ambiente de trabajo 2. Riesgos. 2. ponderacin de los factores de evaluacin La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de acuerdo con su importancia relativa, una vez que stos no sean idnticos en su contribucin al desempeo de los cargos, requiriendo ajustes compensatorios. 1. montaje de la escala de puntos. Es la atribucin de valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Por lo general, el grado ms bajo de cada factor (grado A) corresponde al valor del porcentaje de ponderacin. Es decir, los valores ponderados sirven como base para la evaluacin de escalas de puntos para cada factor y constituirn el valor en puntos para el grado A de cada factor. Establecidos los valores numricos (puntos) para el grado A de cada factor, el siguiente paso es la asignacin de puntos a los grados B, C, D y as sucesivamente. 2. Montaje del manual de evaluacin de cargos. Una vez efectuado el montaje de la escala de puntos, se procede a definir el significado de cada uno de los factores de evaluacin. Se trata del montaje del manual de evaluacin de cargos, una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Cada factor ocupa una pgina del manual. PASO 3: AGRUPAR LOS PUESTOS SIMILARES EN GRADOS DE REMUNERACION 5. COMISION DE EVALUACION DE CARGOS La comisin de evaluacin est compuesta por el responsable de la administracin de salarios y los analistas, directores cuyas reas estn implicadas en el trabajo, gerentes y jefes a quienes corresponda. En esta comisin generalmente se llega a una solucin armnica e integrada, garantizndose as la plena aceptacin y ejecucin del programa. La comisin de evaluacin de cargos tiene dos objetivos: a. Objetivo tcnico: la comisin est organizada con los elementos de las diversas reas de la organizacin ms familiarizados con los cargos que sern evaluados. Con esto se garantiza el equilibrio y la uniformidad de las evaluaciones en todas las reas de la organizacin. b. Objetivo poltico: al tener la participacin de elementos venidos de todas las reas de la organizacin, representndolas debidamente, las evaluaciones se aceptaran sin restricciones, pudiendo ser oficializadas con tranquilidad. 6. CLASIFICACION DE CARGOS De acuerdo con los resultados de la evaluacin, los cargos pueden clasificarse buscando reunir aquellos que tengan valor relativo en clases de cargos. El agrupamiento de los cargos en clases busca facilitar no solo a la administracin salarial, sino tambin permite que cada clase de cargo tenga un tratamiento genrico en trminos de beneficios sociales, regalas y ventajas, seales de estatus, etc.

Por lo general, la clasificacin de cargos se asigna de manera arbitraria. Con el propsito de establecer salarios, suelen dividirse las series en grados o grupos de cargo (Clases de cargos), para los cuales se atribuyen franjas de clases de salarios con lmites mximos y mnimos. Al final, cada clase tiene un grado de importancia relativo, y todos los cargos contenidos en ella tienen igual tratamiento. ELEMENTOS DE LA REMUNERACION DEL PERSONAL - Horas extraordinarias - Primas en efectivo - Materiales de trabajo como uniformes, herramientas, utensilios - El sueldo o salario ordinario, bsico mnimo. - Vales, becas de estudio - Complementos o incentivos, como por ejemplo coche de la empresa, gastos de representacin, prestaciones de salud, alojamiento, vacaciones pagadas, ocio

Remuneracin del Personal La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado. Debe ser equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la empresa, al empleador y al empleado." Henri Fayol Fayol desde el mismo comienzo de la presentacin de este principio, explica la complejidad y la relatividad del tema. Las remuneraciones, por ejemplo, dependen muchas veces de factores externos a la organizacin: a) Muchas de esas variables no pueden ser modificables por la mera voluntad del empresario ni de los trabajadores; b) sin embargo otros factores quedan bajo el dominio de la voluntad de las partes. a) "La tasa de remuneracin depende, en primer lugar, de circunstancias independientes de la voluntad del patrn y del valor de los agentes, tales como la caresta de la vida, la abundancia o la escasez de personal, el estado general de los negocios, la situacin econmica de la empresa." b) "...depende, en segundo trmino del valor de los agentes; y por ltimo, del modo de retribucin adoptado." "La apreciacin de los factores que dependen de la voluntad del patrn y del valor de los agentes exige un conocimiento profundo de los negocios, criterio e imparcialidad; nos ocuparemos ms adelante, a propsito del reclutamiento, de la apreciacin del valor de los agentes." El Modo de Retribucin "Para concluir con el principio de la remuneracin slo nos queda referirnos al modo de retribucin." "El modo de retribucin del personal puede tener una influencia considerable sobre la marcha de los negocios; su eleccin es, por consiguiente, un problema importante. Es tambin un problema arduo, que recibe, en la prctica, soluciones muy diversas, de las cuales ninguna ha parecido hasta el presente absolutamente satisfactoria." "Mediante el modo de retribucin se busca generalmente lo siguiente: 1 Que asegure una remuneracin equitativa 2 Que estimule el celo, recompensando el esfuerzo til; 3 Que no pueda conducir a excesos de remuneracin, rebasando el lmite razonable." Henri Fayol procede a realizar un estudio del "modo de retribucin", analizando el tema, inclusive, en forma separada para los distintos niveles jerrquicos. Respecto al nivel de los obreros, los diversos modos de retribucin que establece son: 1 Pago por jornal; 2 Pago por tarea; 3 Pago por pieza.

Aclara que "estos tres modos de retribucin pueden combinarse entre s y dar lugar (para todos los niveles) a importantes variantes mediante la introduccin de primas, participacin sobre los beneficios, subsidios en especie, menciones honorficas, etc." Obsrvese la variedad de elementos remunerativos -no todos de naturaleza econmica- que contempla y analiza el autor lo cual nos da la pauta de la gran complejidad del tema. Fayol toma prudente distancia de la solucin facilista (y a nuestro entender errnea) de pensar que el ser humano se motiva nicamente en funcin directa al dinero que se le abona. Asimismo, su concepcin de que equitativamente, la remuneracin -en su concepcin ms amplia que abarca no slo las retribuciones monetarias- debe dar satisfaccin tanto al empleador como al empleado, se aproxima con acierto a las teoras modernas sobre las formas de lograr satisfaccin en el trabajo. 1 Pago por jornal. En esta modalidad se le paga al trabajador por el tiempo que ha dedicado a su trabajo: ...el obrero vende al patrn, de acuerdo con un precio previamente fijado, un da de trabajo en condiciones determinadas." Opina Fayol que ... tiene el inconveniente de que conduce a la pereza y exige una vigilancia atenta. Se impone, sin embargo cuando no es posible medir el trabajo efectuado. Es, en suma, muy usado." 2 Pago por tarea Segn este sistema "...el salario depende de la ejecucin de una tarea determinada fijada de antemano. Ese salario puede ser independiente de la duracin de la tarea. No exige una vigilancia tan atenta como el pago por jornal. Tiene el inconveniente de disminuir el rendimiento de los buenos obreros al nivel de los mediocres. Los primeros no se hallan contentos porque comprenden que podran ganar ms; los segundos hallan demasiado pesada la tarea impuesta." 3 Pago por pieza En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relacin con el trabajo efectuado. Es empleado frecuentemente en los talleres donde se fabrica gran nmero de piezas iguales y...el producto fabricado puede ser medido al peso, por metro lineal o por metro cbico. Es preferido, cuando es factible su aplicacin." (Recordemos que ste es el sistema aplicado por F. W. Taylor). Prosigue Fayol: "Se argumenta en su contra que tiende a la cantidad en detrimento de la calidad y que origina conflictos cuando se pretende rever los precios para tener en cuenta los progresos realizados en la fabricacin. ...Este sistema produce generalmente una mejora en el salario que estimula el celo durante cierto tiempo. Despus concluye por implantarse un rgimen que conduce poco a poco de este sistema de pago al de la tarea diaria por un precio fijado de antemano." ...Cada uno de estos tres sistemas tiene sus ventajas y sus inconvenientes y su eficiencia depende de las circunstancias y de la habilidad de los jefes. Ni el sistema, ni an la tasa del salario eximen al jefe de competencia y tacto. El celo de los obreros y la paz del taller dependen del jefe en sumo grado." Ntese la sutileza de Henri Fayol en el anlisis de los modos de retribucin: - Respecto a los dos primeros da su opinin personal estableciendo: "Tiene el inconveniente de... - Pero respecto al tercer sistema, el Pago por Pieza o Destajo, se refiere haciendo alusin a las crticas generales, no personalizando su opinin. Conociendo la seriedad con la cual este cientfico analizaba y planteaba los temas, no sera

demasiado suspicaz pensar que Fayol obvi expresamente efectuar una crtica o algn reparo directo respecto al sistema empleado por Frederick Taylor. No olvidemos que ste prestigioso ingeniero estadounidense ya haba fallecido al momento de publicarse la primera edicin de Administracin Industrial y General" Veamos ahora los elementos complementarios que expone Fayol. Si bien el autor analiza meticulosamente estos elementos haciendo algunas distinciones por nivel jerrquico; procederemos a presentarlos resumidos, pero respetando sus aspectos ms sustanciales: Primas - Participacin en los Beneficios Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se aade a veces a la tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima: prima a la asiduidad, a la actividad, por la marcha regular de las maquinarias, a la produccin,..." Pueden mencionarse: el pequeo suplemento diario, la suma mensual, la gratificacin anual, las acciones distribuidas entre los ms meritorios. Existen tambin las participaciones sobre los beneficios; tales son, por ejemplo, determinadas partidas distribuidas anualmente entre los obreros de algunas grandes empresas." La participacin en los beneficios es an demasiado nueva...La idea de hacer participar a los obreros en los beneficios es muy seductora. Induce a creer que de su aplicacin ha de surgir la conciliacin entre el capital y el trabajo. Pero la frmula prctica de esta conciliacin no ha sido an hallada. La participacin de los obreros en los beneficios ha tropezado hasta el presente, en la gran empresa, con dificultades de aplicacin invencibles." Qu suceder en los perodos difciles? ....el obrero tiene necesidad de un salario inmediato, que es menester asegurarle, tenga o no beneficios la empresa..... (Esta participacin)... no puede ser aplicada en las empresas que no tienen propsito de lucro" como ser los ...servicios del Estado, sociedades religiosas, filantrpicas, cientficas...ni en las empresas econmicas que se hallan en dficit. Vemos por consiguiente, a este sistema excluido de un gran nmero de empresas." Vemos pues que se ha recurrido a gran variedad de medios para ajustar la cuestin de los salarios, pero el problema est lejos de haber sido resuelto a satisfaccin general. Todas las soluciones son precarias." Subsidios en Especie - Instituciones de bienestar - Satisfacciones Honorficas. "Poco importa que el salario se componga nicamente de dinero, o que comprenda diversos complementos, como ser: calefaccin, alumbrado, habitacin, vveres, con tal de que el agente se halle satisfecho. Por otro lado, no hay ninguna duda de que la empresa ser tanto mejor servida cuanto ms vigorosos, instruidos, conscientes y estables sean sus agentes. El patrn debe cuidar de la salud, fuerza, instruccin, moralidad y estabilidad de su personal, aunque ms no fuese en inters mismo del negocio." Henri Fayol

Remuneracin de Personal. Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin. Est destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia; debe ser equitativa, en todo lo posible, dar satisfaccin al personal y a la empresa. En otra palabras Constituye las recompensas de todo tipo que reciben los colaboradores para llevar a cabo a las tareas que se les asigno a lo organizacin; la compensacin puede ser directa e indirecta. Compensacin directa: es el pago que recibe el colaborador en forma de sueldos salarios, primas y comisiones. Compensacin indirecta: llamados tambin beneficios, son los que otorgan por derechos y prestaciones que se adquieren, como son las vacaciones, gratificaciones, asignacin familiar seguros etc. Objetivos de la Remuneracin de personal. Atraer al personal calificado; las compensaciones econmicas deben ser suficientemente altas y compensatorias para despertar inters y/o atraer postulantes. Cumplir con las disposiciones legales; el gobierno establece la remuneracin mnima. Mejorar la productividad y eficiencia administrativa; Todo empleado motivado econmicamente aumenta su productividad y eficiencia. Mejorar la productividad y eficiencia: El pago debe reforzar el cumplimiento adecuado de los esfuerzos y responsabilidades desarrollados. Caractersticas de la remuneracin de personal. Es una contraprestacin: Es la reciprocidad al esfuerzo o servicios prestados mediante un contrato de trabajo en calidad de dependiente. Este elemento es utilizado como un criterio fundamental para decidir sobre la existencia o no del vnculo laboral. Debe ser de libre disposicin: Las asignaciones econmicas pagadas al colaborador, debe ser utilizado libremente, en los gastos que l crea necesario, sin necesidad de consultar o informar a su empleador. Debe ser cancelada en dinero: las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en dinero, sin embargo, por excepcin tambin se puede pagar en especies, es decir en artculos o productos de primera necesidad, previa aceptacin del colaborador. Es intangible: La remuneracin no puede ser tocada por nadie, ni siquiera por el empleador, ya que solo puede ser cobrado por el colaborador y excepcionalmente por su esposa, padres, o hijos, previa carta poder firmada legalmente. Es inembargable: las deudas contradas con terceros por el colaborador, no pueden originar medidas de embargo sobre ellas. La excepcin a sta regla es la pensin alimenticia autorizada con orden judicial. Tiene carcter preferencial o prevalencia: En caso de quiebra o liquidacin de la empresa, las remuneraciones, as como los beneficios sociales del colaborador, tienen preferencia frente a otras deudas del empleador. Importancia de la Remuneracin de Personal. La importancia de la remuneracin de personal radica principalmente en ayudar a eliminar y reducir los costos, ya que evita la perdida por remuneraciones excesivas, esta tambin ayuda a mantener la moral y la lealtad de los trabajadores ya que si se mantiene un sistema de

remuneracin mejor o igual al de la competencia; esto ayudara estimular a los trabajadores a mantener sus cargo y as identificarse con los objetivos e intereses de la organizacin. Cabe destacar que la remuneracin es importante tanto para la empresa, como para los empleados y la sociedad; ya que para los empleados los salarios representan la base del patrn de vida de sus comodidades, as como tambin los servicios y reservas financieras que proporcionan para su familia. Para la compaa la remuneracin es un elemento de importancia en el costo de produccin, y en la sociedad esta tiene un efecto importante sobre los diversos grupos e instituciones de la misma, es decir, los salarios ms elevados proporcionan mayor poder adquisitivo, aumenta la prosperidad de la comunidad y promueven la expansin de los servicios. Polticas de la Remuneracin de Personal. Esta no se refiere nicamente al componente fijo, sino que puede incluir un programa de remuneraciones variables basado en el cumplimiento de metas y resultados. Para ello debern fijarse objetivos claros y cuantificables alineados con la estrategia de la organizacin. Una buena poltica de incentivo debe: 1. Es crear un sistema de recompensas que sea equitativo tanto para el colaborador como para el empleador u organizacin. 2. Que el colaborador se sienta atrado por el trabajo. y que est motivado econmicamente para desempearse en forma contenta y armoniosa. 3. Debern ser las ms adecuadas, equitativas, equilibrada efectiva motivadoras, aceptadas y seguras. 4. Reconocer la productividad. 5. Promover la permanencia en la organizacin Relacin de la remuneracin con los sueldos y salarios Remuneracin de Personal Sueldos y Salarios Es la compensacin econmica que recibe un colaborador por los servicios prestados a una determinada empresa o institucin Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo o servicio profesional, mediante retribucin fija.) Est destinada a la subsistencia del trabajador y de su familia; debe ser equitativa, en todo lo posible, dar satisfaccin al personal y a la empresa. Los sueldos y salarios deben estar dentro de los niveles mnimos adecuados para el mantenimiento y sostenimiento no solo del empleado sino tambin de su familia Las remuneraciones deben ser pagadas preferentemente en dinero Su remuneracin es en solido es decir en moneda En el cuadro anterior se ve reflejado la relacin tan estrecha que existe entre la remuneracin del personal y los sueldos y salarios, no podemos hablar de remuneracin sin hablar de sueldos y salarios ya que en sus conceptualizaciones los dos funcionan como forma de pago

por la prestacin de un servicio, tambin se puede decir que en cierta forma los sueldos y salarios forman parte de ese paquete de beneficios al que todo trabajador tiene derecho por la prestacin de sus servicios; a este paquete le podemos dar el nombre de remuneracin ya que abarca un conjunto de retribuciones entre las cuales encontramos los sueldos as como tambin las vacaciones y otros. Compensacin y retribucin del personal Compensacin: Los empleados aportan sus atribuciones fsicas e intelectuales a la empresa a cambio de una compensacin, La compensacin abarca mucho ms q los pagos en forma de sueldos y salarios como los incentivos. Durante aos, los empleadores han estado experimentando con distintos sistemas, planes y triquiuelas en un intento de relacionar en forma efectiva el pago a los empleados con su colaboracin en el trabajo. Si bien es posible medir las contribuciones del empleado en una forma bastante objetiva, estas medidas estn, no obstante, sujetas al criterio humano, a errores y a varias formas de presin. Tales presiones pueden incluir las de aumentos salariales, ejercidas individualmente o colectivamente por los empleados a travs de su sindicato. Las presiones que tambin se presentan en forma de competicin, de parte de otros empleados en el mercado laboral, para los individuos que poseen ciertas habilidades, y dentro de una organizacin para reducir los costos de mano de obra para enfrentarse a la competencia. En el caso de las organizaciones pblicas, las presiones para reducir los costos de mano de obra son el resultado de las limitaciones en los ingresos por impuestos y de la competicin de otras agencias pblicas por tales ingresos. Retribucin: Percepciones monetarias a no, que el trabajador recibe por los servicios prestados a la empresa. Se garantizara a igualdad y equidad interna de los empleados. El sistema ms comn por el cual la retribucin de un empleado puede relacionarse con su colaboracin al trabajo, es uno en el cual se midan las contribuciones en incrementos de tiempo. Tradicionalmente el trabajo ejecutado en los puestos de fbrica ha sido pagado por hora o por da, que por lo general se designa como jornada de trabajo, los empleados compensados bajo esta base estn calificados como asalariados. Por otra parte, los empleados cuya compensacin se computa semanal, quincenal o mensualmente, se clasifican como empleados a sueldos, es importante sealar que a los empleados que se paga por hora solo se les paga el tiempo que trabajan; en tanto que a los trabajadores de sueldos se les compensa por periodo de pago ya se (semanal, quincenal o mensual), aun cuando en ocasiones puedan trabajar ms o menos; el numero regular de hora que comprende el periodo pago. Diferencia de retribucin y compensacin: La compensacin abarca mucho ms q los pagos en forma de sueldos y salarios como los incentivos. En cambio la retribucin garantizara la igualdad y equidad interna de los empleados La compensacin (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificacin que los empleados reciben a cambio de su labor. A diferencia de la retribucin ya que esta es el salario o sueldo normal de base o mnimo y cual sean otras gratificaciones satisfechas, directa o indirectamente, en dinero o en especie, por el empresario al trabajador en razn de la relacin de trabajo, Elementos que integran la remuneracin de personal.

La remuneracin debe estar compuesta por 3 elementos esenciales para los empleados, variando de una organizacin a otra. Remuneracin bsica: Se refiere al pago fijo que recibe el empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora. Entre ellos encontramos: El salario, el salario mnimo, el salario del puesto, el pago al merito del trabajador en su puesto y el pago a la productividad o eficacia. El Salario: segn Idalberto Chiavenato, lo define como la remuneracin de dinero recibida por el trabajador; por la venta de fuerza de trabajo. Salario mnimo: Es la cantidad menor en efectivo que debe recibir el trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo, el salario mnimo debe ser lo suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural y para proveer a la educacin obligatoria de los hijos. El salario del puesto: la remuneracin justa al trabajador no implica que sea igual ya que es preciso que exista la diferenciacin en los salarios de acuerdo con los requerimientos del trabajo, su valor relativo en relacin a los que existen en el resto de la organizacin. El pago a merito del trabajador en su puesto: para remunerar al individuo de acuerdo con el desempeo de sus labores, se utiliza la tcnica de calificacin de meritos que pretenden disminuir la productividad apreciando el desempeo laboral de manera menos arbitraria. El pago a la productividad o eficacia: los sistemas de remuneracin por procedimientos tiene en cuenta la eficacia con que el individuo trabaja, es decir, la cantidad de tiempo que produce por unidad de tiempo o el que emplea para hacer determinada unidad de trabajo. Incentivos salariales: son aquellos programas diseados para recompensar empleados de buen desempeo. Se concede en diversas formas: Bonos, comisiones, ascensos y promociones, participacin en los resultados y planes de prosperidad de acciones para los empleados. Beneficios: se definen como los pagos financieros indirectos ofrecidos a los empleados se clasifican en: pago de tiempo no laborado, beneficio relacionados con seguro, beneficio relacionado con jubilacin y beneficios de los servicios a los empleados. Pago de tiempo no laborado: incluye los pagos suplementarios, por ejemplo: vacaciones y das no laborados (feriados y ausencias prolongadas por enfermedad) y seguro de desempeo. Beneficios relacionados con seguro: Seguro de vida en grupo. Planes de asistencia medico-hospitalarias, gratuitas o subsidiara. Asistencia medico-hospitalarias para enfermedades prolongadas y casos de embarazo. Programas internos de salud y bienestar. Beneficios de los servicios a los empleados: Planes de asistencia al empleado Cooperativas de crditos y financiacin. Servicio social y de consejera. Restaurante incluidos programas de dietas, entre otros. Sumado todos los elementos destacados anteriormente tenemos como resultado la remuneracin, la cual dependiendo de la empresa y del cargo devengado, no obstante cabe destacar que esta remuneracin total percibida por los trabajadores no es realmente la que devengan debido a las deducciones que se le hacen en el mismo por parte de la empresa quien debe cancelar los montos obtenidos a cada organismo correspondiente.

Sueldos y salarios: Definicin de sueldos: es la Remuneracin asignada a un individuo por el desempeo de un cargo o servicio profesional. Definicin de salario: es el pago que recibe de forma peridica un trabajador de mano de su empleador a cambio de que ste trabaje durante un tiempo determinado para el que fue contratado produzca una determinada cantidad de mercancas equivalentes a ese tiempo de trabajo. El empleado recibe un salario a cambio de poner su trabajo a disposicin del jefe, siendo stas las obligaciones principales de su relacin contractual. Diferencias entre sueldos y salarios. Sueldo: Se paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina. Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller. El salario es la retribucin o recompensa que reciben los obreros, trabajadores o criados por sus servicios, mientras que el sueldo se emplea para designar la remuneracin asignada a un individuo de forma peridica por razn de su cargo o trabajo. Los sueldos se definen como los pagos realizados a los trabajadores sobre una base por hora, mientras que los salarios son cantidades de dinero especficas pagadas semanales, quincenal o mensualmente. Poltica salarial en las empresas Es una poltica institucional que proporciona un marco referencial comn basndose en el cual se determinan todos los salarios de una organizacin. Toda poltica salarial es dinmica porque tiene que ir cambiando de acuerdo a las diferentes circunstancias que pueden presentar dentro y fuera de la empresa, entre ellas encontramos: Captar a las personas ms calificadas disponibles con el objeto de lograr la misin Proporcionar una remuneracin equitativa y constante a los empleados de acuerdo con sus obligaciones y responsabilidades asignadas. Motivar y estimular a los empleados para que logren mejorar su nivel de Rendimiento. Alentar la contratacin de personal calificado y una mayor productividad del Comunicar al personal los parmetros bsicos que se utilizan para fijar los salarios. Una poltica salarial slida que se comunica al personal y es comprendida por ste ayudar a la organizacin a establecer un mayor grado de equidad entre los miembros del personal y ayudar al personal a lograr una mejor planificacin y asignacin de recursos. Factores que influyen en la poltica salarial. Estructura de cargos y salarios: clasificacin de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos. Salario de admisin para las diversas clases salariales: este debe coincidir con el lmite inferior de la clase salarial. No obstante cuando el elemento reclutado no llena en su totalidad los requisitos exigidos por el cargo, el salario de admisin podr estar por debajo de su lmite

mnimo de la clase salarial hasta un 10% o 20% debiendo ajustarse al valor de este lmite despus del periodo de prueba si el ocupante corresponde a la expectativa. Prevencin de ajustes salariales: determinado por los contratos colectivos o por disposicin del ejecutivo, tambin puede darse por promocin y meritos del empleado. Reajustes colectivos: buscan establecer el valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura econmica del pas. Reajustes individuales: complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en: 1. Reajustes de promocin: se entiende por promocin el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo deferente del actual, en un nivel funcional superior. 2. Reajuste por merito: la empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagado en el mercado. Reajustes por merito: se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeo superior al normal. Introduccin En la industria, los salarios constituyen una parte importante de los costos de produccin de los empleadores. A los gobiernos les interesan sobremanera las tasas de salarios porque repercuten en el ambiente social del pas y en aspectos tan importantes de la economa como el empleo, los precios y la inflacin, la productividad nacional y la posibilidad de exportar bienes en cantidad suficiente para pagar las importaciones y as mantener el equilibrio de la balanza de pagos. Es lgico que los sindicatos y sus afiliados traten de que los salarios sean altos, para que los trabajadores puedan satisfacer mejor sus necesidades esenciales, es por ello que en nuestra investigacin desarrollaremos el tema denominado remuneracin de personal el cual constituye el integro de lo que el colaborador recibe por sus servicios en dinero o especie, cualesquiera sean la forma o denominacin que se le d, siempre que sea de su libre disposicin; dentro de las remuneraciones ms conocidas en nuestra legislacin laboral, tenemos: sueldos, salarios, primas, comisiones, bonificaciones. Conclusin Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneracin se apoyan y se complementan, para hacer que sta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de nada servira que ste sea justamente remunerado, si l cree lo contrario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de esa remuneracin no son fciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de polticas y tcnicas que formen una unidad: la Administracin de Sueldos y Salarios, Tambin es importante dentro de una organizacin, utilizar con frecuencia los factores motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en su trabajo, lo cual se ver reflejado en el xito de la organizacin, permitindole tener iniciativa pero dentro de los lmites que fija el supervisor. Si contamos con un sistema de valuacin bien definido, el cual nos permita identificar las funciones de los puestos de acuerdo a su valor e importancia dentro de la organizacin, lograremos mantener la equidad interna as como la competitividad externa, a travs de una buena administracin de sueldos y salarios.