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UNIVERSIDAD FERMN TORO VICE-RECTORADO ACADMICO DECANATO DE INVESTIGACIN Y POST-GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA TRANSFORMACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR Tesis Doctoral presentada como requisito para optar al grado de Doctor en Ciencias de la Educacin

Autor: Pastor Rangel Tutor: Hilde Adolfo Snchez F.

CABUDARE, AGOSTO DE 2009

UNIVERSIDAD FERMN TORO VICE-RECTORADO ACADMICO DECANATO DE INVESTIGACIN Y POST-GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA TRANSFORMACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR Tesis Doctoral para optar al Grado de Doctor en Educacin

Autor: Pastor Rangel Tutor: Hilde Adolfo Snchez F

CABUDARE, SEPTIEMBRE DE 2009

UNIVERSIDAD FERMN TORO VICE-RECTORADO ACADMICO DECANATO DE INVESTIGACIN Y POST-GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

APROBACIN DEL TUTOR

Yo, Hilde Adolfo Snchez, titular de la cdula de identidad 2.603.809, hago constar que he ledo la tesis titulada: PLANIFICACIN ESTRATGICA PARA LA TRANSFORMACIN DE LA EDUCACIN SUPERIOR, presentada por el ciudadano Pastor Elas Rangel Parra C.I.: 4.669.764, para optar el grado de Doctor en Ciencias de la Educacin.

Certifico que dicha tesis rene las condiciones requeridas para la consideracin del jurado evaluador.

En Cabudare a los 28 das del mes de Agosto del 2009

Tutor: Hilde Adolfo Snchez F. C.I 2.603.809

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DEDICATORIA A Dios Todopoderoso, por darme sabidura y fortaleza de soportar 3 aos de viaje Puerto Ordaz Barquisimeto. El temor de Jehov es el principio de la sabidura y el conocimiento del santsimo es la inteligencia

A mi madre, amor, rectitud y siempre esperanza en lograr mis metas.

A mi esposa, por soportar con paciencia mi culminacin acadmica en todo momento.

A mis hijos, Raquel, Alexander, Jhoanna y Edwins, parte de mi vida e inspiracin en todo momento.

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AGRADECIMIENTO A la Iglesia Centro Evangelstico, Puerto Ordaz, por sus mltiples oraciones al Dios Todopoderoso. Al Reverendo Ramn Gonzlez, por sus oraciones y por su gran nimo transmitido y pendiente de mis estudios y tesis doctoral. Al Doctor Torcat, por su revisin y comentario del contenido del discurso, as como su gran disposicin de amabilidad. Al Doctor Juan Jos Romero, por revisar y comentar dicho contenido doctoral. A la Doctora Rebeca Castellano, por la revisin del contenido doctoral. A la Doctora Petra Cabrera, por su gran talento profesional, gua siempre e inspiradora en motivar hasta el final de la meta. Al Doctor Antonio Balza, por sus conocimientos impartidos en el doctorado y por su gran gentileza de revisar y mejorar el proyecto doctoral. Al Doctor Luis Gmez, por sus conocimiento impartidos Seminario I y II; siendo base de inspiracin en la formulacin del proyecto doctoral. Al Doctor Hilde Adolfo Snchez, por sus conocimientos impartidos y que jams olvidar su gran estilo gerencial en ensear. Su inspiracin acadmica me sirvi de fortaleza para continuar hasta el final. Muchas gracias. v

NDICE CONTENIDO DEDICATORIA AGRADECIMIENTO NDICE DE CUADROS NDICE DE GRFICOS RESUMEN INTRODUCCIN CAPTULO I CONTEXTUALIZACIN DE LA INVESTIGACIN Delimitacin del Problema Objetivos de la investigacin Objetivo General Objetivos Especficos Justificacin de la Investigacin CAPTULO II REFERENTES TERICOS Educacin Superior, Individuo y Sociedad La Educacin Superior en Venezuela La Planificacin Estratgica Universitaria Gerencia de Desarrollo y Evaluacin Institucional en el Proceso de Planificacin Planificacin y Gestin Universitaria del Conocimiento La Planificacin Estratgica como Va Transformacional vi 36 37 43 Pg. iv v ix x xi 1 2 2 3 8 8 8 9 11 11 11 15 20

Transformacin Universitaria CAPTULO III ABORDAJE METODOLGICO Anclajes tericos del mtodo Diseo de la Investigacin Contexto de la Investigacin Criterios para la Seleccin de los Informantes Fases de la Investigacin Seleccin de Tcnicas de Recoleccin de Informacin Entrevista Semi-estructurada Etapas de la estructuracin CAPTULO IV HALLAZAGOS E INTERPRETACIN Matrices Integradoras Categoras emergentes de los actores entrevistados CAPTULO V REFLEXIN CAPTULO VI LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO INSTRUMENTO TRANSFORMACIONAL EN LA EDUCACIN SUPERIOR VENEZOLANA Presentacin Momento dimensional Momento social Momento cognitivo Momento productivo Momento de resultado vii

49 52 52 52 55 59 59 63 65 66 66 68 68 68 130 138 138 144

144 144 148 153 158 162 166

Momento evaluativo Educacin, Hombre y Ambiente Universidad, Desarrollo Socio-econmico y Planificacin Universidad, Sociedad y Planificacin Estratgica REFERENCIAS ANEXOS Instrumento Curriculum Vitae

170 172 173 177 181 184 185 Error! Marcador no definido.

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NDICE DE CUADROS N Cuadro 2. Experiencia de los actores con respecto a la planificacin estratgica ....................................................................................70 Cuadro 3. Informacin sobre Planificacin Estratgica.............................81 Cuadro 4. Paradigma Estratgico, dentro del mbito de la planificacin estratgica...............................................................87 Cuadro 5. Nuevo paradigma de planificacin estratgica de la institucin.....................................................................................95 Cuadro 6. Conocimiento de la gestin de planificacin estratgica ........101 Cuadro 7. Conocimiento de la filosofa de gestin y sus variables .........104 Cuadro 8. Descripcin de la institucin y su filosofa de gestin............108 Cuadro 9. Modelo de Planificacin..........................................................113 Cuadro 10. Plan estratgico......................................................................118 Cuadro 11. Experiencia en aplicar la planificacin estratgica ...............121 Cuadro 12. Conocimiento de teora de planificacin estratgica.............126 Cuadro 13. Categoras emergentes de los actores entrevistados..............130 Pg.

Cuadro 1. Informantes claves y ocupacin ................................................61

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NDICE DE GRFICOS N Grfico 1. Momento Dimensional Grfico 2. Momento Social Grfico 3. Momento Cognitivo Grfico 4. Momento productivo Grfico 5. Momento de resultado Grfico 6. Momento Evaluativo Pg. 148 153 158 162 166 170

UNIVERSIDAD FERMN TORO VICE-RECTORADO ACADMICO DECANATO DE INVESTIGACIN Y POST-GRADO DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN

Planificacin Estratgica para la Transformacin de la Educacin Superior Autor: Pastor Rangel. Tutor: Hilde Adolfo Snchez F. Fecha: Septiembre de 2009 RESUMEN La presente tesis doctoral, de naturaleza cualitativa, se propuso generar conocimientos en la planificacin estratgica para la transformacin de la educacin superior, la cual est llamada a participar en un debate permanente para la construccin de un nuevo conocimiento. Metodolgicamente se configur a partir de la intuicin, observacin, anlisis, interpretacin y reflexin de la realidad. La informacin se obtuvo a travs entrevistas no estructuradas. Los informantes claves fueron profesores y empleados administrativos de la Universidad Nacional Experimental de Guayana ubicada en Puerto Ordaz, as como tambin de los ncleos de Ciudad Bolvar y Upata. Para sustentar la validez de la informacin recabada se utiliz la tcnica de triangulacin y los hallazgos ms representativos interpretados de acuerdo con la teora de la planificacin de los siguientes autores: Muro (2008) Planificacin basada en la contextualizacin, Goodstein (2000) Planificacin en funcin de escenarios y estrategias, IVEPLAN (2000) Estrategia y Giordani (1987), Modelos de Planificacin. La transformacin es tomada de las concepciones de (Snchez, 1997), el individuo protagoniza su transformacin y Zrraga (2008) la transformacin organizacional como incidente en la dimensin humana. Descriptores: educacin superior, planificacin estratgica, transformacin.

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INTRODUCCIN La Universidad est llamada a participar en la generacin de nuevos saberes que demanda la sociedad, pero adems debe avanzar a un proceso de cambios profundos de acuerdo a su propia naturaleza, en un mundo altamente globalizado cambiante, sin lmites comunicacionales. Las universidades tienen una gran responsabilidad de exponer a los entes sociales sus conocimientos que son tiles para transformar el pas en lo tecnolgico, econmico, poltico, cultural y acadmico. La realidad es que pareciera que el conocimiento no fluye a la comunidad; se queda en una elite. Debe buscarse la integracin de todos los entes para que se logre comprender y aprovechar las oportunidades del entorno. Se hace indispensable disear modelos estratgicos para las actuaciones de las universidades. Para esto se necesita asumir el nuevo conocimiento en Planificacin Estratgica y su aplicabilidad en el mbito universitario. Esto permitir una nueva posicin y responsabilidad de las universidades de aplicar Planificacin estratgica. La Universidad puede enrumbarse con una visin innovadora en sus funciones de Docencia, Investigacin y Extensin y le corresponde tomar la iniciativa en dar respuesta a la sociedad como un todo. Esta investigacin se contextualiza en el mbito de la educacin superior como espacio acadmico donde se producen saberes pero con la aplicacin de conocimientos cientficos. Este liderazgo se debe lograr con el desarrollo de una verdadera transformacin de conocimientos por medio de la participacin de la comunidad universitaria como de la sociedad.

CAPTULO I

CONTEXTUALIZACIN DE LA INVESTIGACIN La finalidad de la Educacin Superior es producir saberes en funcin a los requerimientos actuales de la sociedad. Debe existir un cambio constante en sus lineamientos acadmicos, de investigacin y extensin, para ello debe haber una integracin entre la universidad y la sociedad para la generacin de conocimientos que se demanden. La Educacin Superior es la institucin que cuenta con el capital intelectual, dispuesto a dar respuesta permanente en cada mbito exigido por organizaciones comprometidas con el desarrollo econmico, cultural, educativo del pas. Propicio el planteamiento de Muro (2008), quien expresa que: En algunos casos se tiende a asumir el plan estratgico corporativo como el posible proyecto de transformacin universitaria (p.37) Lo planteado por el autor, a pesar de lo positivista del plan como instrumento, se utiliza como alentador para los cambios exigidos. Es fundamental pensar en la planificacin como un recurso aceptable para la adaptacin a los cambios. Es posible que la Planificacin Estratgica, a pesar de ser una herramienta bsica para el desarrollo de planes, no logre identificarse con su entorno; es necesario que la organizacin proporcione sus lineamientos y estrategias que permitan un aprovechamiento de las oportunidades del contexto. Para ello debe lograrse una conciencia que vaya ms all del proceso de planificacin mediante la adaptacin a las particularidades de cada organizacin. Esta investigacin se realiz en la Corporacin Venezolana de Guayana (2001) (CVG), ncleo de empresas bsicas de la regin. Todos los procesos de planificacin de todas las instituciones de la regin han estado bajo la influencia de esta corporacin. Las instituciones universitarias no han escapado a esta influencia y la Universi2

dad de Guayana no ha escapado a este fenmeno. Entre las ms importantes influencias se observa la planificacin estratgica. Es oportuno el momento para revisar el impacto que la planificacin estratgica ha generado en la regin y en el pas ya que el sistema educativo est dirigido a la transformacin de seres humanos ms que al logro de productos materiales, cuantificacin ms importantes de las empresas bsicas de la regin. Delimitacin del Problema Las universidades deben actuar siguiendo las nuevas tendencias globales, tanto de informacin como y de tecnologa. Deben lograr que las organizaciones se desarrollen social y econmicamente para la transformacin de los pases donde estn insertadas. Conviene indagar si las universidades han presentado dificultades en desarrollar conocimientos innovadores a una sociedad exigente a nuevos cambios tecnolgicos, culturales, educativos y econmicos pues el desarrollo del pas debe tener un soporte no slo econmico sino cientfico en todos los mbitos que lo requieran las instituciones. Necesariamente el nuevo perfil del talento humano debe estar formado con saberes actualizados que permitan adquirir compromiso con el entorno en su proceso productivo. A esto se agregan las exigencias actuales de competir con pases que han alcanzado favorablemente economas estables, donde las universidades ocupan un primer orden en participar en el desarrollo socio-econmico; por esto Gonzlez (2005) opina que La globalizacin como proceso constituye una reestructuracin, que tiene su contenido ms profundo en la evolucin del conocimiento cientfico (p.11). Algn impacto educativo debe haber generado la Universidad de Guayana en su entorno. La transformacin de la educacin superior pudiera haber sido uno de los resultados de la planificacin estratgica, adems del logro de los programas y pro3

yectos para los sectores productivos. Averiguar si esto ocurre o no, parcial o totalmente, ha sido la preocupacin de esta tesis pues la planificacin estratgica, directa o indirectamente estara logrando transformacin en la educacin superior. La universidad debe lograr objetivos deseables para quienes deben ser educados y aplicar mtodos para que el individuo logre con amplitud una verdadera enseanza; por eso Crdova (2000) afirma que el pensar y actuar estratgico centrado en la accin transformadora, busca desencadenar procesos de cambio, enriquecerlos y conducirlos. (p.14) Este fundamento del autor de transformar el medio universitario en funcin de lo que requiere la sociedad, permite visualizar la experiencia en la obtencin de logros y valorar cun productivo ha sido ese logro en el transcurso del tiempo. Ciertamente los planes regionales deben concatenarse con los planes del Estado Venezolano, pero los grandes desafos que demanda la sociedad, ubica a las universidades como protagonistas universales que pueden ver ms ampliamente que el estado mismo. De manera que las universidades estn llamadas a ocupar el liderazgo en la formacin de nuevos profesionales y tan importante es la docencia, imagen del profesional que se quiere formar, como en las actividades de investigacin y extensin. La investigacin puede dar respuesta a la sociedad y orienta las decisiones requeridas para mejorar los procesos de produccin, pero sobre todo, las decisiones requeridas para mejorar la formacin. Como seala Morles (2004): Hay que transformar a la universidad, aunque sea poco a poco, sin importar si es en el papel. Creo que los recursos y la variada experiencia aislada que tenemos podemos convertirla realmente en una institucin de educacin avanzada y con visin de futuro; una institucin que ensee conocimientos, habilidades y destrezas profesionales, pero que tambin eduque para que esos profesionales sean cada vez ms racionales, crticos y creativos, pero tambin mejores ciudadanos, que produzca investigacin cientfica pero que tambin cuestiones, teorice y proponga soluciones a problemas reales y concretos. (p.76) 4

Si la Educacin Superior se plantea objetivos superiores (o distintos) de los que se puede plantear cualquier otra empresa, como las que inspira la Corporacin de Guayana, sus resultados deben medirse con otros parmetros. Para que sea efectiva, debe ser de calidad y su verdadero objetivo debe ser el impartir una educacin efectiva, entregada a la bsqueda permanente del conocimiento y acorde con los avances de la ciencia; debe participar en el desarrollo de innovaciones e inventos tecnolgicos y debe inculcar a los futuros profesionales el compromiso de seguir buscando un verdadero aprendizaje efectivo y prospectivo para los escenarios cambiantes. El sentido de responsabilidad para poner su formacin al servicio del desarrollo regional y nacional debe ser el norte del profesional formado por la Universidad de Guayana. La universidad debe comprender su entorno, tomando en cuenta sus oportunidades y amenazas, y actuar en un medio totalmente dinmico lleno de incertidumbre; debe transformar y provocar el cambio, mejorando el conocimiento que necesita la sociedad demandante, fundamentalmente un recurso altamente competitivo dentro de las demandas sociales, colocando de esta manera su capital humano en el primer plano dentro de una perspectiva a largo plazo. La UNESCO (1998) expresa: La educacin superior ha dado sobradas razones de su viabilidad a lo largo de los siglos y de su capacidad para transformarse y propiciar el cambio y el progreso de la sociedad. Dado el alcance y el ritmo de las transformaciones, la sociedad cada vez tiende ms a fundarse en el conocimiento, razn de que la educacin superior y de que la investigacin forme hoy en da parte fundamental de desarrollo cultural, socioeconmica y ecolgicamente sostenible de los individuos, las comunidades y las naciones. (p.8). Hay que pensar, entonces, en un la planificacin estratgica como generadora de conocimientos para lograr cambios en la docencia, en la investigacin y en la extensin. Esta idea coloca a la educacin, con al talento humano como eje central de la competitividad, la organizacin y la eficacia, dentro de un esquema mucho ms am5

bicioso que el que probablemente se plante en el mundo empresarial y poltico que se so como es el caso de la Universidad de Guayana. La postmodernidad ha abierto las puertas para que las universidades asuman un cambio estructural en su funcionamiento para la adaptabilidad a las exigencias del mercado demandante de nuevas tecnologas y de profesionales altamente calificados como elementos importantes dentro de la cadena productiva pero sobre todo como parte de un importante engranaje social requerido con urgencia. La consideracin de la Planificacin Estratgica en el sector educativo a nivel superior se ha fundamentado para el logro de los planes trazados por la institucin y la formulacin de los planes ha permitido visualizar el futuro de sus programas y proyectos. Es as como la planificacin estratgica se inserta en el sistema de educacin superior para dar respuestas a los objetivos trazados a mediano y largo plazo, como lo afirma Steiner (1986): La Planificacin Estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizaciones, define estrategias y polticas para lograr estas metas y desarrollar planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeacin debe hacerse cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido que es organizada y conducida con base a una realidad entendida. (p.21). Giordani (1987) afirma: Entendemos la planificacin como un proceso social que supone elementos derivados de dos vertientes diferentes, una de tipo histrico concreto y otra de tipo abstracto formulado. (p.28). En funcin de lo planteado, las instituciones universitarias deben presentar el plan estratgico donde todos estn involucrados con el desarrollo econmico de un pas o de una regin. Esto trae como resultado dificultades inherentes de aplicar y evaluar el plan estratgico sin coordinacin o ausente de un verdadero proceso de planificacin. Un plan estratgico adems de cumplir con los objetivos, requiere de 6

una estructura, un sistema de comunicacin, sustentabilidad, flexibilidad, concentracin y participacin en su visin, misin, aplicacin y evaluacin de resultados. Necesariamente es el cambio que debe presentar el sector universitario para lograr una educacin efectiva con nuevos aprendizajes. Como la planificacin est en todos los procesos de la organizacin, la planificacin estratgica debe convertirse en una herramienta generadora de conocimientos en el mbito universitario si se ubica en los tres grandes niveles: alta gerencia, media y operativa; existe una relacin dentro de los tres mbitos, y las instituciones deben desarrollar una cultura de planificacin correcta. Morles (1995) afirma que La educacin tiene como misin ineludible la preparacin del hombre para que enfrente apropiadamente las exigencias del entorno propio del momento y de las circunstancias en las cuales le corresponde vivir. (p.106). La accin es que el individuo pueda comprender una serie de herramientas tiles en su futuro. Las instituciones universitarias, como cualquier institucin, deben disear sus planes estratgicos, estableciendo su visin, misin, directrices, lineamientos, polticas, objetivos, estrategias, programas y proyectos; sin embargo, la planificacin estratgica no debe verse slo como una herramienta de planificacin para la produccin de programas y proyectos. Las organizaciones deben identificar los verdaderos requerimientos de la sociedad y el capital humano requiere de una identidad institucional con su entorno, pero necesita la destreza para transformar los programas y proyectos que demanda la sociedad. A esto agrego que de nada vale lograr generar planes y programas en el marco de una planificacin estratgica bien diseada de acuerdo con los cnones establecidos legal y cientficamente si esos planes y programas no conducen a la transformacin de la propia universidad. Todas estas consideraciones le permiten al investigador reflexionar sobre su cotidianidad laboral, la Universidad de Guayana (UNEG), en la formulacin de planes 7

estratgicos en sus diferentes mbitos funcionales (Investigacin, Docencia y Extensin) y su experiencia en aplicar la planificacin estratgica. Estas reflexiones, a la luz de las visiones cientficas y personales, pudieran convertirse en columnas fundamentales de esta tesis. Por ello se formulan algunas interrogantes que podran conducir al desarrollo de la investigacin: 1. Cules son los soportes tericos que sustentan la Planificacin Estratgica en la Educacin Superior venezolana? 2. Cul es el nivel gnoseolgico y epistemolgico de los actores de la Universidad de Guayana (UNEG) sobre la Planificacin Estratgica? 3. Cmo ha sido la experiencia de aplicacin de la Planificacin Estratgica en la Universidad de Guayana (UNEG)? 4. Qu planificacin se desarrolla en la Universidad de Guayana? 5. Es posible lograr que la Planificacin Estratgica genere transformacin en la Educacin Superior? Objetivos de la investigacin Objetivo General Generar una aproximacin terica para la transformacin de la Educacin superior venezolana mediante la Planificacin Estratgica. Objetivos Especficos 1. Analizar la aplicacin de la planificacin estratgica en la educacin superior venezolana.

2. Analizar la experiencia en Planificacin Estratgica de la Universidad de Guayana. 3. Indagar el nivel de informacin que poseen los actores de la Universidad de Guayana (UNEG) acerca de la Planificacin Estratgica. 4. Develar los elementos gnoseolgicos y epistemolgicos de la Planificacin Estratgica en funcin de la transformacin de la Educacin Superior venezolana. Justificacin de la Investigacin La planificacin, como herramienta para la produccin de planes y proyectos, no es suficiente para su insercin dentro de la educacin superior. La universidad debe supeditar la planificacin a sus grandes fines: generar conocimiento. La planificacin estratgica debe estar en funcin de las exigencias de su entorno nacional, regional y mundial y para ello se necesita desarrollar una creatividad para insertar programas y proyectos que den respuesta a la sociedad. Indudablemente se necesita un capital humano con una visin innovadora de los casos que puedan ser mejorados, donde la productividad sea efectiva y retadora para el logro de un mejor futuro. La transformacin de la planificacin generadora de conocimiento de bienes y servicios de la sociedad es la plataforma para que la docencia, la investigacin y extensin puedan comprender a profundidad que un verdadero cambio est en funcin de mejorar lo ya existente. sta a su vez conducir a la calidad por excelencia del verdadero camino de la Educacin Superior. Dentro de una nueva gestin del conocimiento en planificacin totalmente diferente a lo existente, es necesario que las instituciones universitarias logren una transformacin, una mayor efectividad gerencial. Se necesita una identidad y creatividad para mejorar los resultados. Adems es necesario desarrollar estrategias, lineamientos 9

y un marco gerencial que permita dirigir los programas de accin para que den respuesta a las nuevas exigencias. Por eso se requiere un talento humano capacitado, un Estado comprometido con las instituciones universitarias y unas instituciones comprometidas con el Estado. La transformacin de la Planificacin Estratgica en conocimiento hace posible que la calidad de la educacin superior sea ms pertinente en cuanto a sus proyectos; tambin es clave en el desarrollo de los planes funcionales. En este sentido, ofrece pautas congruentes en el plan estratgico; adems se fundamenta en un enfoque sistmico, ya que permite analizar, reflexionar y solucionar problemas mundiales, nacionales y, en especial, los regionales. Esta investigacin har aportes significativos e innovadores al sector universitario. En primer lugar, permitir desarrollar una cultura propia de visualizar y comprender el medio que dar las pautas para la formulacin y ejecucin de programas y proyectos propios de una realidad que lo requiere, por el compromiso que pueda adquirir con la empresa-sociedad. La transformacin ser un planteamiento inherente al proceso de planificacin y la universidad ver la planificacin estratgica como un cauce para la canalizacin de sus sagrados fines transformadores de la sociedad. La planificacin estratgica se transformar en un nuevo conocimiento generador de valor agregado a la institucin universitaria. Ser un aprendizaje acorde con las exigencias de su entorno social, es decir, conocimiento general de la planificacin estratgica aplicado a una situacin y ambiente real con mayor velocidad para producir cambios, facilidad para procesar y transformar as como comprensin y adaptacin a los cambios violentos del mundo globalizado dentro de la transformacin de lo tradicional por lo moderno en cuanto a innovacin tecnolgica, exigida por la sociedad.

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CAPTULO II

REFERENTES TERICOS Educacin Superior, Individuo y Sociedad Esta investigacin est dirigida a aportar inquietudes y soluciones para problemas sociales en los que est involucrado cada individuo y su responsabilidad en su participacin protagnica en las soluciones. La educacin superior como principal responsable en la formacin de ese talento llamado a transformar la sociedad es foco de atencin en estos referentes tericos. Es posible que la educacin superior en los ltimos aos haya avanzado poco en nuevos saberes, con modelos paradigmticos no adaptados, muchas veces, a los cambios que requiere la sociedad venezolana y por ende a las instituciones universitarias. El desarrollo de nuevos programas y proyectos acordes con las necesidades, no siempre ha existido para el logro de cambios constantes no solamente en docencia, sino en todos los subsistemas que hacen vida institucional. La calidad de la educacin superior est enmarcada dentro de un proceso de investigacin continua, desde su comportamiento conceptual hasta el funcionamiento gerencial con eficiencia a tono, hasta con la irremediable. Estas tendencias permiten comprender el norte que tienen que emprender las instituciones universitarias: una visin donde se enmarquen los diferentes escenarios de cada subsistema. Es que existe un proceso de ruptura con los viejos paradigmas de funcionamiento, para dar paso a nuevos modelos de transformacin universitaria a los cambios exigentes del entorno de la educacin superior. Los factores de xitos de nuevos mtodos de enseanza se expresan en la adaptacin de nuevos diseos y programas curriculares, y por lo que existe un compromiso con la sociedad y entes gubernamentales, donde debe haber un cambio educativo en educacin superior, una 11

nueva visin y misin. Debe soarse un modelo futurista donde se desarrolle una visin compartida para entender y asimilar los cambios constantes del entorno universitario. La educacin superior debe mejorar su funcionamiento y ser de mejor calidad, en la docencia, investigacin y extensin. Debe ser un espacio donde se imparta una formacin de alta calidad, que prepare a los estudiantes para que puedan desenvolverse de manera eficiente y efectiva. La educacin superior debe entregarse a la bsqueda del conocimiento de acuerdo con los avances de la ciencia y participar en el desarrollo de innovaciones e inventos tecnolgicos; un mbito de aprendizaje basado en la calidad y conocimiento, que inculque en los futuros profesionales el compromiso de seguir buscando un verdadero aprendizaje, efectivo y prospectivo a los escenarios sectoriales dentro del sistema de educacin superior y con sentido de responsabilidad para poner su formacin al servicio de desarrollo regional, nacional y mundial. Se puede afirmar que la planificacin estratgica, como instrumento transformacional utiliza mecanismos de planificacin para beneficios a la institucin universitaria; en este caso, fortalece el pensamiento sistemtico y observando el futuro; coordina los esfuerzos acadmicos, establece una verdadera visin, misin, lineamientos y directrices de la educacin superior, disea objetivos y en s un modelo transformacional que permite una mejor actuacin en contextos interno y externo. Los fines de las instituciones universitarias as como sus necesidades, deben expresarse en su filosofa de gestin. Delineada sta se puede proceder a definir los objetivos y metas que se pretenden lograr con el plan. Por esto deben abordarse aspectos de la planificacin, en todo proceso de cambio. Se debe tener en cuenta qu es lo que se va a cambiar, por qu y cules sern los resultados, a quines va a afectar la decisin, tanto en la universidad como en la sociedad, beneficiaria definitiva. Los que toman decisiones polticas en una universidad deben tener claros los objetivos as como sus alcances; tienen que conocer hacia dnde se pretende conducir 12

a la universidad y valorar el peso y las repercusiones que sus decisiones en todos los mbitos de la universidad, de la entidad y de la nacin. Conocidas las estrategias y objetivos que se desean aplicar, es necesario que investigadores y estudiante analicen la situacin de la universidad, basndose en un conocimiento de la sociedad, para as sealar las limitaciones y las posibilidades reales del plan. Estos especialistas deben pertenecer a la universidad o estar en estricta relacin con ella de manera que conozcan a fondo su problemtica. En caso de que stos sean ajenos a la universidad, debe prepararse al personal que quedar a cargo de la ejecucin del plan, de modo que al retirarse ellos el proceso no detenga sus programas y proyectos. Es necesario incorporar en los planes estratgicos las lneas de investigacin, el diseo curricular, programas acadmicos, pedaggicos para conocer a profundidad el contexto paradigmtico y actuar acertadamente en el sujeto, objeto del mbito de accin. El profesor como sujeto reflexivo y racional en la toma de decisiones del quehacer educativo, es un ente transformador del estudiante y de la sociedad. De tal manera que para la buena calidad universitaria, debe estimularse su participacin y conocimiento del funcionamiento de la gerencia universitaria (alta, media y operativa). Todo esto, a partir de un modelo de planificacin en gestin de un nuevo conocimiento. En tal sentido, para mejorar la calidad de la Educacin superior, debe crear conciencia sobre la importancia de promover un mejoramiento sustancial de la educacin en todos sus niveles y modalidades, haciendo notar que el derecho a la educacin implica el acceso a una educacin pertinente y de calidad, fundamental para que el pas y la regin pueda insertarse positivamente en el desarrollo econmico para as lograr una mayor competitividad y productividad. El sector universitario dentro de su dilema de mejorar, debe reflexionar y aceptar un cambio paradigmtico, donde pueda establecer nuevos enfoques tericos y prcticos, donde se resuelvan los problemas del mbito universitario, donde se determinen y orienten nuevas concepciones selectivas en la informacin. Por otra parte, el sistema universitario, dentro del episteme emer13

gente, debe estar preparado para dar respuestas a situaciones crticas que surjan en el mbito organizacional. El cambio del paradigma debe estar en funcin de un nuevo horizonte creativo, donde la productividad sea efectiva y retadora hacia un verdadero cambio en el futuro. Un cambio paradigmtico significa dar respuestas a una nueva realidad, es decir, un paradigma que nos conduzca a la calidad, eficacia y productividad de nuestro medio social, para lograr, as, una calidad de la educacin superior. Pudiramos reflexionar sobre el paradigma constructivista, ya que todos los acontecimientos en educacin superior se dan dentro de un marco terico-conceptual o constructor. Dentro del nuevo paradigma debe existir una visin que inserte pertinencia y calidad. La pertinencia, segn la UNESCO, est en funcin de la educacin superior como sistema. Debe incluir temas como la democratizacin del acceso y propiciar oportunidades ms amplias de participacin en la educacin superior y en el sistema educativo total. La relacin con el mundo del trabajo est signada por la naturaleza cambiante de los empleos, que demandan conocimientos y destrezas en constante renovacin y evolucin de los aprendizajes de acuerdo a la exigencia de los entorno, adems debe resaltar valores ticos y morales en la sociedad, en s, es la existencia de relaciones constructivas entre el estado, la universidad, como requisito para el proceso de transformacin de la educacin superior. La planificacin estratgica puede ser un instrumento transformacional en contextos turbulentos y con mucha incertidumbre; estratgicamente son competitivos y proporcionan velocidad para el logro de los cambios necesarios. Si adems se abordan las situaciones con intuicin y con anlisis futurista se puede lograr un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y forjar modificaciones en los planes a fin de responder a los cambios circunstanciales. Dentro del nuevo modelo transformacional, la educacin superior presenta un nuevo horizonte donde deben existir proyectos acordes con los requerimientos de la sociedad del futuro, nuevas estrategias de instruccin que respondan a los educando y 14

a los cambios tecnolgicos del momento, recursos humanos capacitados segn la exigencia de la nueva educacin, y de un Estado comprometedor por sus polticas pero que debe estar vinculado con la institucin universitaria. Todo esto requiere de condiciones especiales que impulsen la creatividad y la productividad. Este nuevo conocimiento de planificacin estratgica debe ser parte de los procesos del sistema universitario pues la globalizacin y la nueva estructuracin organizacional necesitan nuevos enfoques estratgicos y polticos para fortalecer la capacidad de negociacin, fomentar la competitividad y mejorar su insercin en la economa nacional e internacional. Para esto las instituciones de educacin superior tienen que asumir la formulacin de nuevos programas y proyectos por el reto que enfrentan los pases. Se debe mejorar la calidad y pertinencia de todo el sistema educativo dentro de una concepcin integral del sistema educativo. Se requiere una gestin de conocimiento que no trate de hacer ms de lo mismo, sino ofrecer una educacin con garanta de xito. ste podra ser el cambio, como nuevo horizonte educativo que propone la UNESCO como la llave para entrar al siglo XXI. La Educacin Superior en Venezuela Los desafos actuales que presenta la educacin superior, en cuanto a la innovacin y al desarrollo cientfico y tecnolgico, obligan a actuar dentro de un contexto en el que estn presentes nuevas tendencias acadmicas, de investigacin y extensin, donde la informacin y la tecnologa hagan que el mbito universitario ocupe un lugar central en el desarrollo socioeconmico tanto de pases avanzados como los en vas de desarrollo, caso Venezuela, por ejemplo. Sin embargo, se ha convertido muchas veces en un futuro con mucha incertidumbre para el crecimiento econmico. Necesita un talento humano con un alto perfil acadmico que le d fortaleza a la productividad de cualquier nacin. La capacidad cientfica para la generacin del conocimiento se ha reducido a un problema de legitimar la mundializacin de la economa de mercado, donde el desa15

rrollo cientfico y tecnolgico se ha convertido en un fin en s mismo. El sistema productivo mundial se basa en la produccin, en la flexibilidad y en la adaptabilidad, y la educacin debe preparar el talento humano como eje central de la competitividad con excelencia y eficacia. De manera que el pas necesita de las universidades; all estn depositados los saberes, el nuevo conocimiento que necesita la sociedad demandante. Mientras las universidades no encajen dentro del proceso productivo, se har ms difcil satisfacer los requerimientos en todos sus mbitos de accin. Se requiere transformar el medio universitario, una verdadera revolucin de conocimientos. Las estrategias pueden ser especificadas, elaborndose a partir de ellas subestrategias que definan la va para las diferentes reas de gestin. En s, la sociedad puede involucrarse en los procesos tecnolgicos de cambio iniciados por los pases desarrollados, alimentando esta va por el avance de la informacin y de la comunicacin con amplio y avanzado nivel tecnolgico. Algunos afirman que esta prospectiva de densidad y transformacin requiere nuevos modelos y de la preparacin de un talento humano que est apto para enfrentar los nuevos retos de la sociedad. Es importante establecer lo planteado por Alonso (1999): Es un estudio sobre la planificacin como modelo de investigacin accin vlida para desarrollar proyectos. La planificacin es un proceso integral y continuo, que se desarrolla a travs de tres modelos o subprocesos secuenciales: Analtico, normativo y operativo. De esta ltima forma parte el diseo, como integrante del modelo operativo, no es ms que un sub-proceso, condicionado por otros previos del proceso de planificacin, que slo puede ser abordado de manera racional, a partir del modelo analtico y normativo en los cuales se fundamenta, en cuanto a esto les proporciona respectivamente el conocimiento del sistema objeto de planificacin y su final deseado. (p.81) Lo expresado por el autor, a pesar de su referencia en cuanto a la planificacin como proceso integrador y continuo, no genera una nueva postura de conocimiento; 16

simplemente se traduce en un esquema indicativo de hacer las cosas. Debe existir un verdadero norte de visualizar la planificacin como generadora de saberes de acuerdo con las circunstancias a que la requieran. La planificacin es una apertura de pensar cmo mejorar los procesos de la organizacin universitaria, es decir, una nueva visin para lograr cambios permanentes a la investigacin, a la docencia y a la extensin. Po otra parte Ortega (1995), en su trabajo Calidad Educativa como participacin y gerencia educativa, expresa: En la mayora de las instituciones educativas latinoamericanas, se observa una gran brecha entre el deber ser y el poder ser, lo cual se manifiesta en la praxis de la gerencia. Pero que en honor de la verdad no es excluido del sector educativo, sino que abarca a la gerencia pblica en todo el contexto de la regin, y que en ambos casos acusa confusin por la velocidad de los cambios que ocurren en las estructuras institucionales, por lo tanto se continua actuando de espalda a los cambios paradigmticos que traen nuevas realidades, nuevas circunstancias caracterizadas por la globalizacin, la complejidad en las exigencia y un progresivo deterioro en la capacidad de respuestas. (Pg.) Sin embargo, encontrar la metodologa o la estrategia de hacer cambiar la resistencia al cambio, para aplicar un conocimiento que tiene como base la planificacin estratgica, una transformacin universitaria. Donde pueda navegar con propiedad a la toma de decisiones, tanto alta, media y operativa del mbito organizacional. Barrer (1995) se formula cuatro preguntas acerca de los paradigmas: 1. Cundo aparecen los nuevos paradigmas? Esta pregunta hace referencia al tiempo, si podemos saber cundo van a presentarse las nuevas reglas. Entonces podemos anticipar el futuro con mayor exactitud. 2. El tiempo puede no serlo todo, pero es magnfico punto de partida. Qu clase de persona es un modificador de paradigmas? Conocer quines son los modificadores de paradigmas, las personas que 17

cambian las reglas, tiene tanta importancia como saber cundo van a presentarse. 3. Quines son los seguidores iniciales de los modificadores de paradigmas y por qu lo siguen? l denomina personas pioneras de los paradigmas. Sin ellas, los cambios paradigmticos tardaran mucho ms. Los pioneros de los paradigmas aportan la cantidad crtica de poder celebrar esfuerzos y recursos claves necesarios para llevar las nuevas reglas a la realidad. Muy pocos de nosotros podemos ser modificadores de paradigmas; mucho ms s comprendemos nuestro papel podemos ser pioneros de los paradigmas. 4. De qu manera afecta un cambio paradigmtico a aquellos que lo sobrellevan? Es esencial responder esta ltima pregunta si deseamos comprender por qu hay tanta resistencia a los nuevos paradigmas. Adems esto explica la gran brecha existente entre los practicantes de los antiguos y nuevos paradigmas. (pp.44-45). El mismo conocimiento es la razn de generar siempre respuestas continuas al mundo exterior, por esos las instituciones universitarias mantienen un plantel de acadmicos, muy consolidado. Son ellos los que deben comprender su entorno social, para ser ms productivo en la docencia, en la investigacin y en la extensin. Sin embargo, Venegas (1998), en su investigacin sobre el por qu y para qu de la planificacin expresa: La planificacin tiene que ver con el ordenamiento y la estructuracin de acciones con el fin de obtener metas y fines propuestos de antemano, en administracin educativa las metas y fines deberan dirigirse a facilitar la formacin de individuos que tienda a la realizacin y superacin personal dentro de una sociedad determinada.

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La planificacin es, o debera ser, por tanto, un proceso consciente y adecuado al entorno en el cual se desenvuelven aquellas personas involucradas. Es decir, la relacin de actores y su contexto histrico y geogrfico. (p.94). Debe existir una estrecha relacin entre planificacin estratgica y educacin; una planificacin avanzada donde la organizacin que se asegure efectividad, productividad y satisfaccin. Las nuevas tendencias hacen que el pensamiento estratgico se mueva hacia conceptos novedosos y las organizaciones inteligentes buscan su revitalizacin por medio de la aplicacin del sistema y destacan su capacidad de aprender. En el documento, La universidad se reforma II (2004), se plantea: Se trata entonces de cambiar los de cooperacin, de manera tal que implique mecanismos activos como amplia participacin de las instituciones de educacin superior y de las comunidades acadmicas y a la vez las dimensiones nacionales e internacionales de la cooperacin, mediante la conformacin interinstitucionales dedicados a la promocin y realizacin de intercambios en ambas dimensiones. Necesariamente las universidades tienen que participar como un sistema abierto, ms an cuando estn actuando en un contexto altamente competitivo con otras instituciones que demandan calidad en los programas acadmicos. Las universidades estn en un proceso de transformacin constante, por eso deben adaptarse a la postmodernidad cientfica y tecnolgica que demanda la sociedad. En este contexto, Corredor (2006) plantea: Que la prctica de la planificacin estratgica exige conocer sus bases tericas y los fundamentos de administracin y gerencia y tener amplio dominio de la cultura socio-econmica que hoy demanda la sociedad del conocimiento en un mundo globalizadoHay que evitar confundir la fase diagnstica con el proceso en general. Se observa que muchos planificadores se quedan en los talleres de anlisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, lo ms importante que es el cambio a la negociacin, seguramente no se logra. (p.55) 19

La planificacin estratgica no acta como un proceso aislado, est en funcin de los cambios que se presentan en su entorno; por eso surgen nuevas estrategias. La vinculacin tiene que ver con todos los sectores sociales (econmico, poltico, cultural, educativo y salud); todo estn interrelacionados. Por eso el autor Francs (2005) afirma que La planificacin es un proceso en el cual se definen, de manera sistemtica, los lineamientos estratgicos o lneas maestras de la empresa u organizacin y se les desarrolla en guas detalladas para la accin, donde se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes (p.23) A pesar de que se seala que el proceso de planificacin se cumple dentro de la organizacin, no es lo ms eficiente para el logro de sus metas-objetivos cuando convierte los pasos en algo mecnico descuidando las verdaderas incertidumbres en el logro de objetivos, tanto en la alta como en la media, gerencia. Corredor (ob.cit) afirma que la planificacin estratgica atribuye la posibilidad de planificar a cualquier actor social y desde cualquier posicin. Busca integrar la poltica y lo econmico, abre el mtodo de planificacin a las condiciones del actor y la realidad especfica que enfrenta, rechaza la idea de que existen condiciones previas para poder planificar y destaca la existencia de oponentes y el conflicto social. (p.50). La planificacin estratgica tiene como elemento fundamental el talento humano. Debe entenderse como la creacin de un ambiente que propicie el desarrollo de una cultura organizacional como nica manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miembros de la organizacin. Es la forma en que las organizaciones expresan su nivel o intensidad de inteligencia organizacional. La Planificacin Estratgica Universitaria En los referentes tericos que dan soporte a esta investigacin es importante tomar en cuenta, tambin, enfoques propuestos por los pensadores de la planificacin 20

estratgica. La posibilidad de estudiar los mismos, hace posible visualizar cmo ha vivido el comportamiento de la planificacin aplicada en sus diferentes dimensiones. Se expresa en primera instancia, el enfoque normativo propuesto por Matos (1982): 1. La planificacin supone un sujeto que planifica a un objeto, donde el rol de sujeto es representado por el estado y el objeto es la realidad econmica-social, siendo ambos independientes. El primero puede controlar al segundo. 2. El sujeto que planifica debe diagnosticar la realidad para conocerla, buscando ste la verdad objetiva y en consecuencia es nica. Por cada actor que planifica debe existir un solo diagnstico. 3. Para comprender la realidad y adquirir capacidad de previsin de su evolucin futura, es necesario descubrir sus leyes de funcionamiento, por lo que toda realidad social es explicable por medio del diseo de modelos analticos 4. La planificacin se refiere al diseo del deber ser, donde no se consideran la incertidumbre, los eventos problemticos, los oponentes y lo poltico. Estos elementos son considerados restricciones externas al plan. 5. El Estado posee la exclusividad del plan, donde se propone un conjunto de objetivos propios con un final cerrado, ya que la situacin final del plan es conocida, al igual que los medios para alcanzarla; reducindose todo al cumplimiento del plan para alcanzar los objetivos (p. 13-14) Sin embargo, este enfoque normativo propuesto por el autor a pesar de considerar al Estado, el sujeto como prioritario en los procesos de planificacin, la realidad no se transforma en conocimiento garantizador de cambios e involucramiento de la sociedad como un todo. Conocer la realidad de un problema, no es nada ms que aplicar herramientas para dar respuesta, sino hacerlas factibles. Que se pueda cambiar y perdurar en el futuro. No hay duda de que para obtener lo mejor de la planificacin en generacin de conocimientos, es necesario la presencia y compromiso de todo el equipo gerencial en 21

el proceso, conocimiento de las actividades que se desarrollan, convocatoria del talento humano como participante. La planificacin como herramienta es fundamental en la toma de decisiones para prever el futuro idealista de nuevos escenarios. El conocido futurista Barrer (citado por Castillo, 2008) ha creado un video educativo que destaca la importancia de soar para determinar el xito de los individuos y las organizaciones. A nivel organizacional demuestra que: El xito est en soar con la gloria futura y que el rol del liderazgo organizacional consiste en desarrollar y compartir dicho sueo. Es importante que esta visin sea positiva e inspiradora a fin de darle a los miembros de la empresa el sentido claro de que luchar por la visin vale la pena. Aunque los lderes necesitan escuchar la reaccin de los seguidores es su responsabilidad sintetizar las reacciones en una visin final la aceptacin de ese sueo final y sintetizando por parte de los miembros de la organizacin lleva al xito de una manera casi invariable. Barrer pasa a sealar que el sueo final debe ser tanto globalizante como detallado. (p.48). Con lo planteado por el autor, la identificacin con el futuro de la empresa hace que su talento humano conozca hacia dnde va la empresa, qu necesita mejorar en el tiempo para que la empresa tenga xito. El sueo convertido en escenario futurista, plantea la necesidad de luchar por la organizacin, no quedarse esttico en cuanto al pensamiento sino ser flexible y pendiente de lo que requiere la sociedad en cuanto a cambios. Adems el autor Ackoff (1994) toma en cuenta cinco (5) fases de la planificacin que ayudan a comprender la realidad institucional: 1. Formulacin de la problemtica. El conjunto de amenazas y oportunidades que encara la organizacin. 2. Planeacin de los fines. La especificacin de los fines que se van a perseguir. En esta etapa de la planeacin se disea el futuro ms deseable.

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3. Planeacin de los medios. La seleccin o creacin de los medios con los que se van a perseguir los fines especficos. Es en esta etapa de la planeacin donde se piensan los medios para aproximarse al futuro deseado. 4. Planeacin de los recursos. La determinacin de cules recursos se requerirn y cmo se obtendrn los que no estarn disponibles. 5. Diseo de la implementacin y el control. La determinacin de quin va a hacer qu, cundo y dnde; adems de cmo se van a controlar la implementacin y sus consecuencias. (p. 30) La calidad que desea lograr la institucin en cada mbito es fundamental. Tiene su importancia lo planteado por Ackoff de seguir lineamientos a sus objetivos, pero no debe quedarse solamente en el diseo, sino en visualizar el futuro a largo plazo. Significa ir adaptando los cambios que se presentan con el transcurso del desarrollo de las actividades. Por su parte, Goodstein (2000) se plantea una gran interrogante en Planificacin estratgica. Por qu hacer planeacin estratgica? Es porque proporciona el marco terico para la accin que se haya en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un perodo razonable. (p.9). Es la institucin la que debe tomar la iniciativa de pensar en practicar su filosofa de gestin, donde los valores juegan un papel importante en la toma de decisiones. No hay duda de que la planificacin proporciona una oportunidad en la que hace de la empresa una base para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales y futuristas. 23

Las organizaciones universitarias han trabajado con la aplicacin de la Planificacin en todos los mbitos funcionales, en la docencia, en la investigacin y en la extensin, para la formulacin de planes a mediano y a largo plazo. Esta planificacin se ha considerado como un instrumento para formular planes y la Universidad la consolida como cultura gerencial para la toma de decisiones en sus tres niveles: Estratgico definido como la filosofa de gestin, el tctico y operativo coincidentes con las diferentes instancias. Esta planificacin formula las diferentes reas de gestin elaborando planes contentivos de uno o ms proyectos que, orientados por las subestrategias y considerando los problemas, fortalezas y debilidades del rea, formular operaciones dirigidas a intervenir los problemas para comprometer los diferentes niveles de coordinacin. Este tipo de planificacin es competencia de la gerencia y coordinaciones de subprogramas y proyectos de cada una de las reas de gestin y se formulan para disear y coordinar las acciones en el mediano plazo. La planificacin como instrumento clave en el sistema de educacin superior para formular y ejecutar planes estratgicos y por ser flexible y dinmico en el tiempo, permite comprender los procesos de desarrollo del mundo industrializado que sigue impactando en el desarrollo econmico de los pases menos avanzados. Es por ello la necesidad de nuevas tecnologas y las exigencias de la sociedad para una mayor productividad para satisfacer las necesidades inmediatas, ante un acelerado crecimiento econmico que ha impactado a los pases no industrializados. No obstante, la mayora de estos pases con menos posibilidades de lograr a mediano plano un crecimiento armnico, tambin han implementado planes estratgicos acordes con sus necesidades existentes. Dichos planes han permitido que los sectores de educacin siempre estn en concordancia con los planes globales del Estado Venezolano, por ejemplo. Las instituciones de educacin superior deben pensar en nuevas estrategias para la generacin de conocimiento como construccin de nuevo modelo para la elabora24

cin de propuestas de mejoramiento de los mbitos universitarios y buscar un norte que desarrolle una verdadera prctica organizacional, de investigacin y extensin en beneficio de aquellas con las que mantienen relaciones de cooperacin. En un sentido amplio, todas las instituciones universitarias actan como un sistema abierto e interactan dentro de una sociedad exigente y cambiante, manteniendo intercambio constante de conocimiento. Adems, las influencias culturales siempre estn presentes y pueden incrementar o disminuir la posibilidad de participar en la satisfaccin de las necesidades de la sociedad mediante la modificacin de su capacidad de respuesta en la preparacin de recurso en docencia e investigacin. La aplicacin de la planificacin estratgica en el sector universitario a nivel superior, es primordial para el logro de las metas trazadas por la institucin. La formulacin de planes permitir la visin prospectiva, el mejor funcionamiento en la conduccin de programas acadmicos y el sistema de educacin superior se podr insertar en una nueva planificacin estratgica para la generacin de conocimientos. Es que la planificacin estratgica ha incidido en el logro de nuevos cambios econmicos dando respuestas a corto, mediano y largo plazo, donde es viable para el logro de los objetivos de la institucin universitaria, a travs de un modelo transformacional. Por otra parte es posible que la crisis que ha vivido este pas en lograr un mejor bienestar en el sector educativo, econmico y de salud no ha sido posible, debido a la no reactivacin del aparato productivo y muchas veces a polticas equivocadas; por la misma falta de capacidad gerencial y la no aplicacin de la planificacin, posiblemente por una inadecuada relacin entre los organismos que toman decisiones. Deberan existir un plan estratgico donde los entes que tienen que ver con el desarrollo econmico y educativo de un pas, una regin, puedan participar ampliamente. En este sentido, el plan estratgico puede hacer cumplir objetivos y polticas institucionales, por lo que requiere de una estructura, de un sistema de comunicacin, 25

de una verdadera sustentabilidad, flexibilidad e identificacin con sus contenidos prospectivos y una mayor concentracin y participacin en su filosofa de gestin. La calidad que desea lograr la institucin en cada mbito es fundamental, tiene su importancia lo planteado por Ackoff de seguir lineamientos a sus objetivos, pero no debe quedar solamente en el diseo, sino en visualizar el futuro a largo plazo significa ir adaptando los cambios que se presentan con el transcurso del desarrollo de las actividades. Por otra parte Miklos y Elenatello (1993) expone una serie de principios que pueden ayudar al diseo de un modelo transformacional superior, que sea flexible y dinmico, permitiendo de esta manera la generacin de conocimientos, tomando como referencia la planificacin estratgica. Principio Prospectivo: Se inicia a partir de considerarse el futuro como horizonte abierto, susceptible no solo de ser diseado sino tambin construido. En planeacin, este estilo funciona a la inversa del procedimiento tradicional, ya que este ltimo se inicia con la caracterizacin de los futuros factibles para despus seleccionar el ms adecuado. El principio prospectivo se determina el futuro deseado, se disea creativa y dinmicamente, sin considerar el pasado y el presente como restricciones, los cuales se incorporan en una segunda fase al confrontarse con el futurable, para que con base en ello se analicen y exploren los futuros factibles con el fin de seleccionar el ms satisfactorio (p.26). Con este principio se aportan una serie de caractersticas claves a la toma de decisiones e identifican riesgos y oportunidades de una determinada situacin futura; adems, permite ofrecer polticas y acciones alternativas, aumentando de esa manera el grado de eleccin. Tambin prepara a la gente para que viva en un mundo cambiante y la estimula para que emplee su imaginacin y creatividad y logre un mejor futuro. 26

Principio Participativo: La riqueza y el beneficio de un ejercicio de planeacin se encuentran ms en su proceso que el producto. Esto es, entre otros elementos la participacin e implementacin en su diseo. Este principio se encuentra bastante relacionado con el principio prospectivo del modelo de planeacin interactivo, en virtud de que parte de la necesidad de una visin compartida del futuro, en donde se motiva a los involucrados a que conozcan y valoren la relacin entre lo que aquel realiza y los que otros hacen, as como los efectos de sus acciones sobre la realidad en su conjunto. (p.27) Principio Sistemtico: El modelo considera prioritario el anlisis y funcionamiento sistemtico con el propsito de obtener un incremento en la eficacia y en la relevancia. En este sentido, cabe destacar que no se trata nicamente de conocer o consolidar los componentes de la organizacin, sino de enfatizar, dilucidar y valorar las actuales interacciones. (p.27). Principio de Continuidad: Conlleva la presencia de actitudes dinmicas, creativas y sistemticas y una adaptacin constante hacia las nuevas demandas y requerimientos. Dado que los sistemas y su entorno se modifican constantemente no existe ningn plan que conserve su valor con el tiempo. Por lo tanto, los planes deben actualizarse, extenderse y corregirse frecuentemente sino es que continuamente. Debe permanecer atento a los cambios reales y posibles para identificar el desempeo real con lo planeado e identificar las causas de desviacin y las medidas correctivas y preventivas adecuadas. (p.28). Principio Estratgico: En este destacan dos aspectos bsicos: informacin y sensibilidad. El primero engloba la necesidad de generar, analizar y circular informacin prioritaria y significativa, tanto en una perspectiva inmediata como de largo alcance. Esta gua conceptual y analtica coadyuvar al surgimiento de respuestas y actitudes anticipatorios, as como a reforzar el compromiso y accin no solo para analizar las oportunidades sino para aprovecharlas y/o crearlas, rebasando la sola reaccin coyuntural. (p.28) 27

Principio Holstico: Implica tanto la perspectiva global como la integridad e integracin del sistema, la perspectiva global significa mirada sistemtica, donde cada elemento con sus propiedades y comportamientos desempean un rol importante en un marco amplio. Es necesario enfatizar tanto el modo en que los casos interactan como las circunstancias mismas, ya que la comprensin de las partes y su vinculacin contribuyen a la comprensin de todo. As, del estudio de la influencia mutua (de parte y de todo), resulta un componente analtico por medio del cual pueden captarse, por lo menos parcialmente aunque parezca antagnico, las complejidades presentes y futuras. (p. 26-28) Estos principios permiten que la aplicacin de la planificacin estratgica sea reflexiva en la toma de decisiones, el principio prospectivo visualiza el norte de la institucin en cuanto al xito que pueda lograr con sus programas y proyectos acadmicos, de investigacin y extensin. Hace posible el pensamiento de un cambio estratgico en el desarrollo de gestionar conocimientos a partir de la planificacin estratgica. Para un diseo futuro se necesita pensar siempre en los cambios que es necesario hacer. El principio participativo permite que los que toman parte de la organizacin de la alta gerencia, media y operativa, tengan una visin compartida del funcionamiento de las instituciones. Esto permite que la filosofa de gestin sea mejor comprendida en todos los niveles gerenciales. El principio sistemtico considerado como un mecanismo de actuacin desde la alta gerencia o la media y operativa, la interaccin desde los objetivos hasta la operatividad, observando los resultados y el control que se da en su proceso de actuacin. La interrelacin de los programas y proyectos permite una mayor eficacia, sin embargo se continua aplicando una planificacin estratgica con los mismos pasos metodolgicos, donde se parte de una filosofa de gestin, visin, misin, objetivos, lineamientos, estrategias, directrices, imagen-objetivo, correspondiente a la alta gerencia, los programas y proyectos, estn destinados a cumplir las polticas y objetivos com28

parativos de la alta gerencia, necesariamente la interrelacin debe estar permanentemente. El principio de continuidad a pesar de su efectividad por hacer contino los programas y proyectos, hacen posible que la planificacin estratgica no se convierta en un pensamiento creativo, sino continuidad en lo esttico. Sin embargo, a pesar que est pendiente a los cambios, no transforma a la organizacin en un pensamiento creativo. El principio holstico planteado por el autor toma en cuenta su perspectiva global de las organizaciones, donde la visin debe estar enmarcada en lograr cambios en los diferentes sectores de la organizacin. Esto hace el logro de un razonamiento que se convierte en una complejidad de acciones. La formulacin de las principales posibilidades de accin es el proceso creativo en funcin de la planificacin. La planificacin permite visualizar un cambio para proyectar constantemente hacia el futuro, basndose en la lgica y en el contexto y la amplitud de sus recursos humanos, con el deseo de lograr una actividad organizada y racional para alcanzar objetivos que favorezcan a la sociedad, en ese sentido Paredes (1994) manifiesta que la idea de planificar se refiere a la posibilidad de pensar en el futuro, se hace necesario que la planificacin como pensamiento en la generacin de conocimientos debe tomar en cuenta la sociedad como un todo en su contexto regional como nacional. En este orden de ideas la UNESCO (1995) afirma que: La Educacin Superior es un instrumento esencial para enfrentar exitosamente los desafos del mundo moderno y para formar ciudadanos capaces de construir una sociedad ms justa y abierta, basada en la solidaridad, el respeto de los derechos humanos y el uso compartido del conocimiento y la informacin. La Educacin Superior constituye al mismo tiempo un elemento insustituible para el desarrollo social, la produccin, el crecimiento econmico, el fortalecimiento de la identidad cultural, el manteni29

miento de la cohesin social, la lucha contra la pobreza y la promocin de la cultura de paz; adems como el conocimiento es un bien social que solo puede ser generado, transmitido, recreado y criticado en beneficio de la sociedad en instituciones plurales y libres que gocen de plena autonoma y libertad acadmica, pero que posean una profunda conciencia de su responsabilidad y una indeclinable voluntad del servicio en la bsqueda de soluciones a las demandas, necesidades y carencias de la sociedad a las que deben rendir cuentas como condicin necesaria para el pleno ejercicio de la autonoma. (p.51) La educacin superior fortalece su capacidad de anlisis crtico de anticipacin y visin prospectiva, para elaborar propuestas alternativas de desarrollo y para enfrentar como un horizonte de largo plazo, la problemtica emergente de una realidad en continua y rpida informacin, deben adoptar estructuras organizativas y estrategias educativas que les confieren un alto grado de agilidad y flexibilidad, as como la rapidez en dar respuesta y anticipacin necesaria para enmarcar la creatividad y eficientemente un devenir futurista. Aguilar y Block (1998) hacen referencia al cambio de la planificacin estratgica a gestionar nuevos conocimientos. La planificacin puede ser definida como el esfuerzo de racionalizar el proceso de cambio de acuerdo con ciertas metas y determinadas polticas (Metas como aumentar la investigacin realizada por la universidad, adaptar las diferentes funciones de las universidades a las exigencias del medio en plena evolucin, organizar una metodologa para la enseanza, mejorar el nivel acadmico, incrementar el nmero de estudiantes recibidos, disminuir la desercin y polticas como una educacin ms democrtica, el desarrollo de nuevas disciplinas, implementacin de la educacin permanente). Con la planificacin, se pretende introducir orden y direccin en el proceso de cambio, de manera que siga pautas establecidas con anterioridad y con un control del proceso de ejecucin. La planificacin permite sealar en donde se quiere estar y a donde se pretende llegar en un tiempo determinado. Asimismo, incluye un conjunto de tcnicas especializadas puestas al servicio de necesidades expresadas por una poltica de accin. Toda planificacin debe ser evaluada no por sus 30

tcnicas, sino por propsitos, as como por sus resultados. La planificacin para el cambio en una universidad debe surgir de un proceso de reflexin y estudio sobre la misma, en el cual se le considere como un todo, puesto que ser necesaria que abarque los distintos aspectos de la institucin, como son el administrativo, financiero, acadmico, poltico y social. (p.50) El autor considera la planificacin como el paso firme para el logro de sus procesos en docencia, investigacin y extensin. Habla de cambio pero no hay un planteamiento estratgico hacia la conduccin de un nuevo conocimiento que permita someter una transformacin innovadora en planificacin estratgica. En este orden de ideas Goodstein (2000) se plantea una gran interrogante en Planificacin estratgica. Por qu hacer planeacin estratgica? Es porque proporciona el marco terico para la accin que se haya en la mentalidad de la organizacin y sus empleados, lo cual permite que los gerentes y otros individuos en la compaa evalen en forma similar las situaciones estratgicas, analicen las alternativas con un lenguaje comn y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores compartidos) que se deben emprender en un perodo razonable. (p.9). Es la institucin que debe tomar la iniciativa de pensar en prctica su filosofa de gestin, donde los valores juegan un papel importante en la toma de decisiones. No hay duda que la planificacin proporciona una oportunidad en el que hace de la empresa una base para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales y futuristas que emprende la empresa. Para gestionar un nuevo conocimiento en funcin de la planificacin estratgica su experiencia en el mbito de la educacin superior, se hace necesario apoyarse en el autor Gallardo (2003). Sobre su experiencia en el desarrollo de la planificacin, no hay duda que la implementacin de sus modelos dentro de un sistema flexible y comunicacional con su medio interno como externo, han hecho posible comprender la planificacin estratgica. Sin embargo, su aplicabilidad viene siendo la misma en 31

todas las instituciones universitarias tengan los mismos elementos dentro de una estructura gerencial, en este sentido plantea lo siguiente: La planificacin frente al cambio, obligatoriamente hay que hacer la siguiente pregunta Es la planificacin un instrumentos para el cambio?, en su accin ms pura la planificacin, apunta hacia el cambio, se busca un cambio en el estado de cosas de status que cambiar las insatisfacciones por satisfacciones disminuir por aumentar, debilidades por fortalezas, mal por bien, disminuir amenazas y aprovechar oportunidades, pobreza por mayor calidad de vida. Uno de los grandes retos de la planificacin es lograr un mayor desarrollo terico-prctico de la transicin entre un estado y otro. El proceso de transicin es el espacio que hay entre la situacin inicial, la implantacin de lo planificado y el estado resultante. Es un espacio sumamente inestable debido a que este intervalo no hay ni estructuras ni resultados slidos, por lo que, frente a cualquier error o mal clculo, el plan puede fracasar, la mutacin de un estado a otro es un proceso complejo, lleno de incertidumbre y riesgos, dadas estas caractersticas los resultados de la planificacin no podrn ser determinsticos o cerrados, si no ms abiertos y difusos. (p.44) Siempre se dice que la planificacin visualiza los cambios internos como externos, habla de un nuevo desarrollo socio-econmico buscando hacia un nuevo bienestar social que la participacin del estado y entes regionales, todos ellos que se involucren con el modelo universitario de afuera hacia adentro, donde todos los programas de docencia, investigacin y extensin tengan una relacin positiva con lo que demanda la sociedad. Sin embargo, esta teora sirve de referencia para pensar en una nueva gestin de conocimiento en planificacin estratgica, que motive al logro de transformar un recurso humano altamente calificado, una investigacin de altura que d respuesta a los cambios interinstitucionales, as como una innovacin permanente de sus procesos en planificacin. Se requiere en consecuencia una universidad que reconozca sus desventajas y rdenes, posibilite mbitos para el libre pensamiento que busque el dilogo, el acuerdo y el diseo. Es posible que en el transcurso del tiempo los modelos educativos 32

tienen que transformarse en nuevo conocimiento, y es posible que la poca amplitud o involucrarse en actividades el entorno social, no lo haya logrado muchas veces los cambios que requiere su entorno social por participar aisladamente en desarrollo de saberes. Por otra parte la educacin superior se ve mermada muchas veces al no existir polticas que involucren el recurso humano a participar ms que todo en la generacin de nuevos conocimientos, ya que lo que pasa hoy es muy diferente maana. Segn Muro (ob.cit) afirma que la capacidad de enfrentarse a mutuaciones cada da ms veloces y complejos, vale decir, ms crticas, constituye en estos tiempos de turbulencia una herramienta fundamental para optimizar y ordenar el cambio. (p.91). Lo planteado por el autor es lgico que los cambios acelerados del entorno social, se convierten ser ms exigentes en cuanto a saberes, sin embargo, se refiere a cambio, pero no dice cul ser la estrategia, es fundamental lo que ya ha existido en cuanto a proceso metodolgico ya existe, el problema est en cmo generar un conocimiento transformacional de todo el sistema de educacin superior que va desde el recurso humano, como lo tecnolgico, docencia, investigacin y extensin. En este sentido lo fundamental es el recurso humano que debe identificarse con la institucin universitaria, para conocer sus fortalezas, debilidades, amenazas y la oportunidad que puede tener con su entorno. Permitir tomar decisiones favorables al logro de los objetivos y metas institucionales. Desde este prospectiva debe existir esfuerzo de cambio de forma contundente y de un gran desempeo en los tres niveles gerenciales ya nombrados. Las universidades deben mantener un liderazgo ante los entes institucionales que actan a nivel regional como nacional en la generacin de bienes y servicios, tanto del sector pblico como privado y siempre con una ptica futurista de mejorar lo producido en funcin de una sociedad exigente que solicite siempre cambios permanentes. Francs (2005) afirma, que La planeacin es un proceso en el cual se definen de manera sistemtica los lineamientos estratgicos o lneas maestras, de la empre33

sa u organizacin, y se los desarrolla en guas detalladas para la accin, se asignan recursos y se plasman en documentos llamados planes. (p.23) Se puede decir que la planificacin en cualquier organizacin es semejante en cuanto procedimiento metodolgico. Siempre su partida en una situacin real inicial proyectada hacia el futuro de ver las cosas es llegar a la formulacin y ejecucin de planes. Las universidades del pas deben buscar un acercamiento con los entes productivos, que coadyuven a mejorar sus procesos de planificacin con nuevos aportes al conocimiento. Hay experiencia con la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), que al principio con su modelo gerencial y la aplicabilidad de la planificacin estratgica ha participado las empresas bsicas. Se han logrado resultados a veces no los esperados, en cuanto no existe un cambio en el logro de nuevos conocimientos. Por otra parte para un nuevo conocimiento de transformacin universitaria es necesario desarrollar el potencial humano en todos los mbitos de investigacin y desarrollo, orientado a la bsqueda de respuesta innovadora que beneficien a la sociedad. En s, las universidades es la base donde se desarrollan nuevos saberes, es decir, un conocimiento a una sociedad que siempre van a estar en funcin de dar respuesta a una sociedad demandante y permanente de saberes. La planificacin queda como un proceso, donde deben existir diferentes momentos de acuerdo a las circunstancias que presente su entorno, lo que puede ser til hoy, ya que luego no tiene relevancia para la sociedad. Por eso es de vital importancia que el futuro organizacional tenga parmetros de control y evaluacin, para observar la va que llevan nuevos instrumentos dentro del plan estratgico que es nico instrumento para el logro de metas institucionales. La transformacin universitaria en nuevos conocimientos, a partir de la planificacin estratgica, no hay duda que el giro va hacer favorable a todas las organiza34

ciones, ya que lograran una mayor satisfaccin y beneficios, una experiencia prctica en lo acadmico e investigacin, aprovechamiento de capacidad subutilizada, mayor conocimiento de la realidad nacional, insercin en el medio y oportunidad de contribuir a la solucin de problemas en todos sus mbitos. La planificacin estratgica como instrumento transformacional es clave para el desarrollo educativo y la comprensin del medio social y de las organizaciones en la toma de decisiones, as como en la elevada inversin para ser productiva y realizar cambios estructurales en la educacin superior. A menos deber estrechar an ms los lazos entre la docencia, investigacin y extensin; instaurar convenios de cooperacin entre los diferentes sectores de una manera racional y constante. La instituciones de la educacin superior pueden asumir un nuevo modelo de planificacin estratgica que ayude al logro de los objetivos en los diferentes mbitos especiales (gerencia alta, media y operativa). Es decir, que sea viable adaptado a la estructura y funcionamiento organizacional, el cual deber proporcionar un mecanismo instrumental a la alta gerencia, lineamientos, estrategias, polticas y objetivos. Adems un conocimiento de la situacin interna y externa en funcin de su entorno socio-cultural econmico y poltico proporcionar siempre en sentido prctico y estratgico en las oportunidades y siempre en sentido prctico y estratgico en las oportunidades y fortalezas que estn en el medio ambiente regional y nacional. En este sentido la planificacin estratgica deber existir un acercamiento con su entorno tanto interno como externo que permitir a la vez prever el futuro y tomar decisiones en el presente para conducir programas y proyectos deseables y posibles, viene siendo adems un proceso de evaluacin continua y sistemtica de lo organizacin, un instrumento innovador clave en el proceso de planificacin generando siempre un norte prospectivo. Dentro del modelo actual la educacin superior requiere cambios en funcin de la demanda del entorno en nuevos programas y proyectos, adaptado a la sociedad del futuro, deben existir nuevas estrategias o alternativas que responda a la formacin de 35

un recurso humano y cambios tecnolgicos del momento, un recursos humano capacitado y un estado comprometido con las universidades el nuevo modelo transformacional permite mejorar la calidad de la educacin superior, crear conciencia sobre la importancia que requiere la mayora de las organizaciones en mejorar sustancialmente la educacin en todos los niveles y modalidades. En este sentido, la planificacin estratgica es una herramienta clave en el desarrollo de la educacin superior. La planificacin estratgica el xito de la organizacin, ofrece pautas congruentes para el logro de los planes y proyectos a corto, mediano y largo plazo. Esta se fundamenta en un enfoque sistemtico por permitir analizar y solucionar problemas. Adems dichos modelos se adecuan al proceso educativo, donde estar dirigido a contribuir el desarrollo de los procesos socio-culturales, econmicos y polticos a nivel regional y nacional. Adems la planificacin estratgica considera la organizacin como un sistema estructurado, es decir, una alta gerencia integrado por su filosofa, gerencia media estn los programas y proyectos; y la gerencia operativa indicando siempre su estructuracin en subsistemas con diferentes niveles que interactan entre s y con otras instancias de apoyo para lograr el xito de la organizacin y de alcance de sus objetivos institucionales. Por otra parte, las organizaciones educativas en los ltimos aos han ensayado la planificacin en todos los mbitos funcionales de la organizacin, sin embargo, se cree conveniente desarrollar un modelo transformacional donde se genere nuevo conocimiento, partiendo de la planificacin estratgica. Gerencia de Desarrollo y Evaluacin Institucional en el Proceso de Planificacin La concrecin de este modelo de planificacin en procedimientos que hagan factible el proceso es funcin de la Gerencia de Desarrollo y Evaluacin Institucional. En este sentido debe contar con un equipo conocedor de la metodologa as como del contexto regional y de la organizacin. Debe estar en capacidad de organizar y aseso36

rar la elaboracin de los planes, suministrar informacin, anlisis e instrumentos al nivel corporativo-estratgico. Aun que se crea que estos aspectos se cubren normalmente, la realidad es que en el desarrollo de estrategias de planificacin, se sigue repitiendo el mismo modelo, es decir, sus bases histricas de la planificacin tradicional, la situacional y la estratgica. Planificacin y Gestin Universitaria del Conocimiento Las universidades, en sus instancias de gestin se han preocupado por mejorar la calidad de sus programas y proyectos, la funcin de producir un conocimiento acorde con su entorno, a travs de la investigacin, docencia y extensin, est triada es fundamental por su gran contribucin al perfeccionamiento de sus productos. En s, la razn de existencia es generar nuevos saberes , es decir, un aprendizaje de conocimientos en cuanto a constitucin de tecnologa, publicaciones, cooperacin tcnica con entes pblicos y privados, adems debe existir una pertinencia en los procesos de investigacin, eficacia en la formacin del recurso humano. La socializacin universitaria en el entorno definen la va de cmo mejorar sus procesos, debe existir una identidad para comprender que es lo requerido y en qu momento, necesariamente tiene que existir un control y evolucin de las actividades operativas de la institucin. En este mismo orden, la gestin del conocimiento es una herramienta til a la gerencia universitaria, permite que el riesgo existente sea menor y la toma de decisiones sea ms efectiva. La planificacin estratgica que toma como base la filosofa de gestin, donde se define la visin, misin, objetivos, directrices, lineamientos, polticas y valores y una imagen-objetivo, no permite desarrollar un verdadero pensamiento estratgico que sea creativo y provechoso por el sector universitario. Actualmente la sociedad gira en torno a la gestin de un nuevo conocimiento, las instituciones universitarias deben desarrollar una capacidad para producir resultados, es decir, la puesta en marcha de una serie de dispositivos que estn generando 37

conocimiento para su entorno. Adems las expectativas de conocimiento favorecen siempre a las organizaciones a identificar causa-efecto y a seleccionar, organizar como transferir siempre informacin a la sociedad. Se puede decir entonces que es el arte de transformar ideas es un valor positivo y constante. Cabe sealar que las bases de gestionar nuevo conocimiento, partir de la experiencia de las universidades en planificacin estratgica, esta fluida mezcla y experiencia es clave al proceso productivo que pueda generar las instituciones en educacin superior. No hay duda para obtener lo mejor de la planificacin en generacin de conocimientos, es necesario la presencia y compromiso de todo el equipo gerencial en el proceso, ser conocedor de las actividades que se desarrollan, convocar el recurso humano como participante, la planificacin como herramienta es fundamental en la toma de decisiones como prever el futuro idealista de nuevos escenarios. El conocido futurista Barrer (1980), ha creado un video educativo que destaca la importancia de soar para determinar el xito de los individuos y las organizaciones. A nivel organizacional demuestra que: El xito en funcin de soar con la gloria futura y que el rol del liderazgo organizacional consiste en desarrollar y compartir dicho sueo. Es importante que esta visin sea positiva e inspiradora al fin de darles a los miembros de la empresa el sentido claro de que luchar por la visin vale la pena. Aunque los lderes necesitan escuchar la reaccin de los seguidores es su responsabilidad sintetizar las reacciones en una visin final la aceptacin de ese sueo final y sintetizando por parte de los miembros de la organizacin lleva al xito de una manera casi invariable. Barrer pasa a sealar que el sueo final debe ser tanto globalizante como detallado. (p.48). Lo planteado por el autor, la identificacin con el futuro de la empresa hace que su recurso humano conozca hacia dnde va la empresa, que necesita mejorar en el tiempo para que la empresa tenga xito. El sueo convertido en escenario futurista, plantea la necesidad de luchar por la organizacin, no quedarse esttico en cuanto al

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pensamiento sino ser flexible y pendiente que requiere la sociedad en cuanto a cambio De todas maneras la visin requiere un proceso de observacin y de comunicacin los gerentes deben comunicar a toda la organizacin y a los que toman decisin en s, la previsin se centraliza en los objetivos finales, no en sus medios para alcanzarla. El deseo de anticiparse al futuro supone que la organizacin tiene o experimenta una necesidad de transformacin en sus diferentes niveles organizacionales, siendo en este caso la planificacin como la gestin del conocimiento como herramienta para abordar los cambios permanentes del sector pblico como privado como de la misma sociedad. La planificacin estratgica identifica su entorno interno como externo, crea una base de datos de cualquier mbito. Facilita la toma de decisiones para el logro de los grandes objetivos. Por tanto, la gestin del conocimiento en funcin de la planificacin favorece a la organizacin la sabidura individual se convierte en colectiva, se procesa y se distribuye hacia las reas de la alta gerencia, media y operativa, donde se necesite, es decir, persigue trasladar el conocimiento con un emisor que lo posee o un receptor que lo requiere. Esta se proyecta al futuro sin ver el pasado. Los conocimientos que una vez se utilizaron en los diferentes procesos organizacionales pueden re-utilizarse en el futuro, pero con cambios de manera que se minimicen al consumo de recursos materiales y humanos en su reutilizacin. Si bien es cierto que la planificacin no se debe concebir como la instalacin simplemente de un programa, aunque se venda diferentes aplicaciones relacionadas con ella, tampoco se debe minimizar su importancia como soporte donde confluyan las informaciones generadas diariamente en las organizaciones las que representan el conocimiento y al mismo tiempo, permiten que los miembros del sector universitario es ante todo un proceso cultural. Las organizaciones dentro de su actuacin deben propiciar y recompensar el intercambio de conocimientos porque de otra manera la 39

tecnologa no puede resolver los problemas cognoscitivos de la organizacin, sin tener capacidad de respuesta, la productividad y la competencia organizacional. Existen fuerzas que mueven el conocimiento organizacional. La visin completa de esas fuerzas, la manera en que la afectan al sistema universitario y el reconocimiento de la existencia de los referidos mercados fortalecen las iniciativas ligados al conocimiento. Las fuerzas son bsicamente las existentes en el mercado de bienes y servicios y, como en este los mercados de conocimiento poseen compradores, vencedores, corredores y empresarios que dinamizan el proceso universitario. En este orden de ideas, el conocimiento consiste en compartir en la universidad esquemas mediante un proceso de interacciones de colaboracin y retos, cuyo objetivo es ampliar o mejorar el valor y la calidad del contenido dentro de un sistema abierto. Adems el proceso de gestin del conocimiento se considera integrado, por regla general, por las funciones bsicas de docencia, investigacin y extensin. En el sistema tradicional de gestin se identifican los principios de planificar, organizar y controlar que se vincula entre s, mediante la funcin de liderar en los mbitos funcionales de la organizacin. La planificacin determina que resultados ha de lograr la organizacin y el control comprueba que se ha logrado o no los resultados previos, en este sentido tenemos que: La funcin de planificacin: La funcin de planificar representa el conocimiento estratgico de la gestin organizacional. Las actividades de planificar determinan los objetivos de una organizacin y establecen las estrategias adecuadas para su consecucin. La calidad ha de ser un objetivo de alta prioridad de la planificacin. Las funciones de organizar, dirigir y controlar se derivan de la planificacin en la medida en que estas funciones llevan a la prctica las decisiones de planificacin. Los gestores, en todos los niveles de la organizacin han de planificar necesariamente en funcin de la visin y misin de la organizacin. Los gestores actan de sus planes estratgicos lo que la organizacin ha de llevar a cabo para lograr el xito. 40

Por diferentes que sean los enfoques que se remitan en los planes, todos sin excepcin alguna, tienen que ver con el logro de los objetivos a corto y largo plazo. Es importante sealar que los objetivos de largo plazo han de figurar entre los de mayor importancia, si se logran los objetivos de calidad, ser ms fcil alcanzar otros objetivos relacionados con la otra gerencia, permite lograr una mayor cuota de participacin, la contencin de costos y el rendimiento acadmico, investigacin o extensin. En su conjunto, los planes estratgicos de una organizacin son los instrumentos principales para hacer frente a los cambios en su medio de actuacin. La estrategia es un concepto multidimensional que proporciona direccin, sentido de unidad y propsito a la organizacin. Viene a ser como un plan de maestro integrador para la organizacin, la estrategia da origen a los planes que garantizan el cumplimiento de la calidad de otros objetivos. Se orientan al logro de una ventaja competitiva sustentable sobre los competidores y pretende conseguir el emparejamiento entre el ambiente externo de la institucin y sus capacidades internas. Si una empresa en competencia mejora su calidad, la estrategia de la empresa. En tal caso deber entrarse en esa fuerza medio ambiental. La funcin de organizar: Una vez elaborado la estrategia, los objetivos y los planes estratgicos para el logro de los objetivos, los gestores debern disear y desarrollar una organizacin amplia para el cumplimiento de los objetivos propuestos. As pues, la funcin de organizar consiste en la creacin de una estructura de relaciones de trabajo y de autoridad que mejore y mantenga la calidad de actuacin. La funcin de organizar engloba las tareas de identificar en el proceso de planificacin y las asigna a determinados individuos y grupos de la empresa de manera que puedan lograrse los objetivos establecidos en la planificacin. Organizar implica, por tanto, la conversin de los planes en accin. La funcin de organizar da lugar a una estructura organizativa que hace que la institucin pueda funcionar ticamente como un todo coherente para objetivos de calidad. 41

La funcin de Liderar: La funcin de liderar, llamada algunas veces funcin de direccin o de motivacin supone influir en los miembros de la organizacin para que acten de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos. La funcin de liderazgo, entra directamente su atencin en los empleados de la organizacin, ya que su propsito principal es canalizar la conducta humana hacia objetivos de la organizacin, como el del logro de una mejor calidad un liderazgo efectivo es de suma importancia para la organizacin. Esta capacidad deber desarrollarse especialmente en determinados mbitos funcionales a medida que la competitividad global sea ms acelerado en cuanto a conocimientos innovadores. La funcin de controlar: Las universidades finalmente debe asegurarse que el rendimiento actual de la organizacin se ajuste a lo planificado. La funcin de controlar la gestin requiere tres elementos 1) Normas definidas de rendimiento; 2) Informacin que seale las desviaciones entre el rendimiento real y las normas definidas y 3) Accin de correccin del rendimiento y acata las normas. La finalidad del control a nivel institucional debe asegurar el cumplimiento de sus acciones. Por otra parte la gestin ha de entenderse en el contexto de la mejora en la calidad de sus programas acadmicos y de investigacin. Las funciones se interrelacionan con la calidad y no deberan separarse de ella. El rendimiento que se logre en una de las funciones depender del rendimiento en las dems. Un plan estratgico demanda liderazgo, organizacin y control para que pueda llevarse adecuadamente a la prctica. La planificacin como arte parece estar concebida nicamente pensando en lo estratgico de la formulacin y ejecucin de planes lo ms importante es el conocimiento que a veces se hace limitado. Sin embargo, la imaginacin asociada a la creatividad est asociada al progreso, al bienestar, pero sin pensar en cmo debe ser el crecimiento o expresin duradera del conocimiento. La ltima forma de abordar el futuro es lo que puede calificarse de planificacin como ciencia, es decir, mediante los procesos de pensamientos lgicos, lineales, 42

secuenciales y no simultneos y holsticos, es lo que predomina hacia el reconocimiento, diagnosis, indagacin, clculo, seleccin, eleccin-evaluacin y sancin. La planificacin es la producida por la dosificacin, pudiendo generalizarse. En un sentido fundamental, la planificacin estratgica formal es un esfuerzo para duplicar lo que sucede en la mente del planificador intuitivo brillante. Pero la planificacin formal no puede ser efectiva a menos que los directivos de todos los niveles inyectan su juicio e intuicin en el proceso de planteamiento estratgico, por otro lado, la planificacin formal ser efectiva si los altos directivos no rechazan a favor de su propia intuicin. La Planificacin Estratgica como Va Transformacional A pesar de que se seala que el proceso de planificacin debe cumplirse dentro de la organizacin, no es lo ms eficiente para el logro de sus metas-objetivos, convierte los pasos en algo mecnico dejando marcadas las verdades incertidumbres en el logro de sus objetivos, tanto de la alta gerencia como media. La Planificacin estratgica permite aplicar la intuicin y el anlisis para verificar las posibilidades futuristas dentro del funcionamiento del sector universitario o cualquier institucin empresarial. Su flexibilidad permite reacomodar los planes para el logro de los objetivos, por eso el proceso de planificacin est contextualizado entre el pensamiento estratgico, la planificacin funcional y la tctica. Es importante decir que son muchas las organizaciones que mantienen el uso de la planificacin estratgica y estn operando como sistemas abiertos y utilizan el enfoque de sistemas para la gestin universitaria. Los gestores han de pensar en trminos generales sobre un problema sin concentrarse estrictamente en los resultados deseados para el xito en sus programas y proyectos. Para evitar que los resultados repercutieran en otros problemas o parte de la organizacin as como en el medio ambiente que circunda a la organizacin. 43

En estas condiciones debe existir un compromiso para que el sistema total de las instituciones universitarias pueda lograr su objetivo. Y al buscar un compromiso, la organizacin ha de ser cuidadosamente consciente del medio ambiente, y surge la interrogante Qu tendr ms aceptacin por parte del mbito universitario? Sus programas acadmicos de investigacin y extensin. Los objetivos de los mbitos funcionales han de estar comprometidos en el logro del plan de instituciones como un todo. El enfoque de sistemas como abstracto y poco prctico, ha trado como consecuencia que los gestores no analizan sus problemas, toman decisiones y afrontan la realidad hablando de inputs, transformaciones y outputs. El gestor universitario responde y observa la institucin. Por otra parte no se detiene a considerar como se realizar la transformacin universitaria sobre las decisiones tomadas de actuar simultneamente con entes involucrados en el proceso de desarrollo. Corredor (ob.cit) afirma: La planificacin estratgica atribuye la posibilidad de planificar a cualquier actor social y desde cualquier posicin busca integrar la poltica y lo econmico, abre el mtodo de planificacin a las condiciones del actor y la realidad especfica que enfrenta, rechaza la idea de que existen condiciones previas para poder planificar y destaca la existencia de oponentes y el conflicto social. (p.50). La planificacin estratgica tiene como elemento fundamental el recurso humano, debe entenderse como la creacin de un ambiente que propicia el desarrollo de una cultura organizacional como nica manera de poder transmitir el conocimiento a todos los miembros de la organizacin. Es la forma en que las organizaciones expresan su nivel o intensidad de inteligencia organizacional. Una organizacin es capaz de recibir y procesar informacin tanto interna como externa, desarrollar conocimientos y usarlo para la toma de decisiones de manera eficaz. Cmo se logra? Gestionando el conocimiento es la manera bajo la cual la in44

formacin se convierte en conocimiento activo y se hace disponible fcilmente, de modo utilizable por las personas que puedan aplicarlo. Se piensa que la gestin del conocimiento en planificacin estratgica se considera un proceso que depende de la organizacin que est en combinacin sinrgica con los recursos humanos, las tecnologas de la informacin, comunicaciones y la cultura organizacional son herramientas que dependen de la formacin y la experiencia del individuo que se hace imprescindible en el proceso de actuacin, y que permite su generacin, distribucin, acceso y uso con el objetivo de formar planes inteligentes, adaptables y, por lo tanto que permita la competencia. En este orden de ideas, la planificacin tiene sus objetivos establecidos, particularmente prever los acontecimientos futuristas en funcin de escenarios econmicos, sociales, polticos y culturales de la regin y el pas. La planificacin estratgica se debe pensar en hacer las actividades dentro y fuera de la institucin. Permite comprender los procesos de produccin acadmica, investigacin y extensin; adems como su recurso humano, tecnolgico, comunicacional, econmico, poltico y cultural, dando las pautas de cmo gestionar un nuevo conocimiento a partir de la planificacin estratgica. Toda una trayectoria de comprender la realidad econmica, poltica, educativa, cultural y de salud. Sin embargo, en los entes como el Estado, la institucin universitaria da respuesta por medio de la formulacin o ejecucin de planes. Es indispensable que la planificacin, con sus diferentes enfoques, sea traducida en una transformacin para gestionar un nuevo conocimiento que favorezca a un cambio positivo en las universidades. Esta investigacin se apoy tambin en enfoques como el racional comprensivo, Mixed-scanning, planificacin transaccional y el mtodo de sucesivas comparaciones: el enfoque utpico-ideolgico, el enfoque comunicacional, el enfoque de anlisis nacional y el enfoque de seleccin estratgica. 45

Estos enfoques, a pesar de que permiten transformar en un nuevo saber lo deseado por su entorno, se queda una vez ms en un simple proceso estructural. Estas nuevas ideas de ampliar sus procesos de accin, dejan como una limitacin a la actuacin de nuevos programas y proyectos. Los idealistas se limitan al funcionamiento esttico, sin llegar a comprender qu hacer de acuerdo con las exigencias de sus entes institucionales. La experiencia obtenida se ha observado en los planes quinquenales implementados por el Estado Venezolano, metodolgicamente formulado, pero han dejado una visin futurista de cmo adaptarse a nuevas transformaciones en la planificacin. En este sentido Cambis (citado por Giordani, 1985), propone cuatro (4) enfoques de la concepcin idealista. (pp. 33-34) El enfoque racional comprensivo se caracteriza por plantear una visin de conjunto, la especificacin del futuro estado deseado (imagen objetivo) y un proceso de inferencia deductiva. Plantea la siguiente metodologa para la formulacin de planes: a) Establecer un conjunto general de valores expresados como metas y objetivos. b) Generar de todas las alternativas posibles para lograr los objetivos. c) Predecir todas las consecuencias que pudieran seguir con la adopcin de cada alternativa. d) Comparar las consecuencias en relacin con el conjunto de metas y objetivos acordados. e) Seleccionar la alternativa que mejor se corresponda con las metas y objetivos. Este enfoque es muy positivo para la formulacin de los planes estratgicos; permite pensar en los verdaderos objetivos organizaciones, la fundamentacin de los valores dentro de su filosofa de gestin, la visin de comprender la imagen-objetivo y ver los cambios que pueda generar su entorno social. Sin embargo, todo esto es vlido dentro del proceso de planificacin para predecir con certeza. Permitir que los 46

cambios que se puedan hacer, conduzcan a una verdadera transformacin universitaria. El enfoque Mixed-Scanning, segn Etzioni, citado por Giordani (1986), se ubica a la planificacin como: Una combinacin entre racionalismo e incrementalismo e intenta diferenciar entre las decisiones fundamentales o de contexto de aquellas particulares o especficas. Las primeras se definen sobre la base de una exploracin de las principales alternativas observadas por el actor de acuerdo a los objetivos que este plantea, omitiendo los detalles para hacer viable la visin de conjunto. Las decisiones especficas son consideradas del tipo incremental, pero consideradas dentro del contexto de las decisiones fundamentales. De esta manera cada uno de los aspectos de este enfoque ayuda a neutralizar las carencias del otro. (p.35). Este enfoque permite que la planificacin sea precisa en el logro de los objetivos, acte racionalmente sin dejar libre actuacin en su medio organizacional, su inters muchas veces el que sus objetivos estn en direccin de sus lineamientos y directrices, este enfoque facilita que las decisiones sean contextuales, evitando anormalidad en los planes. Por otra parte este enfoque favorece dar un viraje en la planificacin, convirtiendo sta en un proceso dinmico, comprometido con su entorno regional y nacional. El enfoque de planificacin transaccional, segn Cambios citados por Giordani (1985) El elemento principal de la planificacin transaccional es el dilogo, donde el pensamiento, el juicio moral y la empata se confunden en un autntico acto existencial, para mejorar este tipo de comunicacin tanto el planificador como el cliente deben aprender a aprender. (p.35). La existencia de comunicacin entre la alta gerencia, gerencia media y operativa permiten que no haya desviaciones en cuanto al logro de las metas y que dichos propsitos institucionales sean respetados, la fluidez en el comportamiento gerencial dar una fluidez real en la comunicacin. 47

Enfoque Mtodos de sucesivas comparaciones, plantea que la toma de decisiones es de tipo incremental, cuyo principal reto es resolver las disfuncionalidades presentes sin profundizar en la promocin de un futuro mejor. El abordaje metodolgico, segn Lindblom, citado por Giordani es el siguiente: 1. La planificacin es vista como una herramienta til para los planteamientos orientados al cambio social. 2. Propone la idea de proyectos nacionales, la cual se refiere al anlisis de futuras sociedades. 3. Se requiere una definicin clara de los objetivos del proyecto, donde se expresan en trminos de necesidades humanas; los mismos deben ser expresados con un buen nivel de concrecin que permita una rpida toma de decisiones. 4. La viabilidad viene dada por la creacin de nuevos recursos fsicos, econmicos, sociales y polticos. 5. El uso del mtodo cientfico para la toma de decisiones. Este mtodo es interesante, permite tomar decisiones en funcin de realidades que corrigen fallas de las desviaciones de los resultados obtenidos en funcin de programas y proyectos; su viabilidad depende de si hay recursos econmicos y financieros por parte del Estado; con el logro de resultados es tomando en cuenta si los mismos pueden combatir con el futuro. Este enfoque, adems de ser mecanicista, es inspiracin para la creacin de un modelo transformacional, visto como la interrelacin que existe entre la alta gerencia, media y operativa, en toda organizacin. Estos enfoques permiten profundizar en una verdadera gestin del conocimiento. En primer lugar no existe una cultura en planificacin por parte del recurso humano que asume compromiso con su institucin. No ha ayudado a mejorar los programas y proyectos que benefician la docencia, investigacin y extensin. No hay actualizacin de enfoques de conocimiento. Abren la posibilidad de que los enfoques se deban a una clasificacin dinmica acorde con los cambios de su entorno. Se deben 48

tomar en cuenta las variables relacionadas con la toma de decisiones en lo econmico, poltico, cultural, educativo y de salud. Los enfoques tienen que ser muy especficos de acuerdo con su mbito de actuacin. Transformacin Universitaria El foco central de esta tesis es la transformacin universitaria y en el Diccionario de la lengua espaola (2005) se registra que transformacin (del lat. transformato, -nis) es la accin y efecto de transformar. Por su parte, transformar (del lat. transformre) es hacer cambiar de forma a alguien o algo, transmutar algo en otra cosa o hacer mudar de porte o de costumbres a alguien. Con aplicacin a educacin, Snchez (1997) expresa que, con el apoyo del sistema educativo, cada individuo, tiene obligacin, tanto en su transformacin personal como en la participacin en la transformacin de la sociedad. Para ello debe lograrse la comunicacin efectiva para que el alumno participe en su transformacin profesional y ciudadana. Cuando el autor se refiere a cambios, los denomina variaciones: Los cambios de estado son las variaciones que se pueden producir en cada individuo, son los factores de cambio por lo que es necesario indagar sobre esas posibilidades de cambio de estado, esa posibilidad de proliferacin de variedad del ser humano. El desarrollo fsico por ser lo ms concreto lo ms tangible ha sido un buen recurso del que se ha valido la ciberntica y lo intangible se podra encontrar en lo emocional y en lo intelectual. Del desarrollo fsico (el de la vida natural), se esperan parmetros de estabilidad (homestasis), pero el hombre es impredecible, pues si fsicamente puede alcanzar niveles de atenuacin y amplificacin insospechados, inimaginados, el desarrollo emocional y el intelectual son ms difciles de predecir por la ilimitada condicin espiritual del ser humano. Pg. 76 Agrega que es necesario abrir caminos para que cada persona maneje, bajo su responsabilidad, toda la informacin, todo el conocimiento que pueda sobre s mismo 49

y sobre lo que acontece en el mundo que lo rodea, pero sobre todo que decida inteligentemente, con el apoyo de la escuela, tanto su transformacin personal como su participacin efectiva en la transformacin de la sociedad dentro de un proceso activo de comunicacin. (Op. Cit. Pg. 141). Lograr de los ciudadanos la participacin en la transformacin de la sociedad por medio de la transformacin personal; es decir, con el autodesarrollo (dem, pg. 184). Define as, el autodesarrollo como: La variacin deliberada que se produce en una persona por la autorregulacin de sus factores de cambio (fsicos, emocionales, racionales e intuitivos) conocidos por lo que el sistema educativo debe considerar el autodesarrollo como un aliado para la transformacin social pues en trminos curriculares es participacin deliberada del individuo en su formacin integral mediante la optimizacin de sus potencialidades personales. (dem, pg. 215). Esta investigacin fundamentalmente visualiz la posibilidad de transformacin de la educacin superior y se ratifican las afirmaciones de Zrraga (2008) quien, en su tesis concibi el cambio organizacional como el conjunto de procesos y actividades orientadas a ayudar a una institucin a adaptarse y adoptar nuevos pensamientos, actitudes, acciones, estructuras, tecnologas, ambientes para responder a las exigencias de su entorno. Segn esta autora, la transformacin organizacional incide en la condicin humana y se refleja en los cambios internos de sus miembros. Las personas se transforman individualmente en la medida en que modifiquen su pensamiento, creencias, valores, actitudes y responsabilidades. Significa mirar el interior, formar conciencia de las maneras como crea su conocimiento y darle sentido a sus aspiraciones y expectativas. (Pg. 199) Ciertamente, esta investigacin se gui directa o indirectamente hacia la transformacin de los individuos. Es que nada hacemos con pretender cambiar las instituciones universitarias si eso no se refleja en alguna forma y medida en el bienestar de cada uno de sus miembros, quienes no deberan esperar pasivamente que las institu50

ciones cambien; responsablemente deben ser protagonistas de esos cambios en sus instituciones.

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CAPTULO III

ABORDAJE METODOLGICO Anclajes tericos del mtodo La epistemologa subjetivista aparece en formas de pensamiento estructuralista, post-estructuralista y postmoderno. La filosofa positivista (Sandin, ob. cit.) ha incidido en las ltimas dcadas en la epistemologa contempornea, propiciando una forma de indagacin que ha prevalecido en el mbito de las ciencias sociales y humanas hasta hace pocas dcadas y aceptando formas particulares de comunicacin y validacin del conocimiento cientfico (p.50). Estos planteamientos son fundamentales para reflexionar e indagar en el desarrollo de la planificacin estratgica como instrumento de transformacin en la educacin superior venezolana. Segn Denzin y Lincoln, citados por Sabino (2003): La investigacin cualitativa es un enfoque de indagacin plenamente constituido. Atraviesa disciplinas, mbitos y tpicos, una compleja e interrelacionada familia de trminos, conceptos y supuestos que subyace a la expresin de investigacin cualitativa () Constituye un conjunto de prcticas interpretativas de investigacin que no privilegia una metodologa sobre otra. Como espacio de discusin o discurso, es difcil definir claramente, puesto que ninguna teora o paradigma la distingue de forma exclusiva. (p. 122). Permite conocer con profundidad el objeto de estudio, expresar y comprender el fenmeno, tomar un nuevo camino de acuerdo con los resultados, es decir, una transformacin de los hechos en nuevos escenarios. La planificacin estratgica dentro del contexto del paradigma cualitativo debe servir para generar nuevos conocimientos que propicien una transformacin en la educacin superior. La investigacin cualita52

tiva, como contexto dentro de la planificacin estratgica, debe generar conocimiento riguroso y sistematizado para resolver problemas de manera organizada. Lo planteado por el autor indica que la investigacin cualitativa permite conocer con profundidad el objeto de estudio, expresar y comprender el fenmeno. Debe tomar un nuevo camino de acuerdo con los resultados, es decir, una transformacin de los hechos en nuevos escenarios. La planificacin estratgica dentro del contexto de paradigma cualitativo sirve para generar nuevos conocimientos que beneficien una transformacin de la educacin superior. En este sentido, de acuerdo con Gmez y otros (1999), tiene un significado diferente: Los investigadores cualitativos estudian la realidad en su contexto natural, tal y como sucede, intentando sacar sentido de interpretar los fenmenos de acuerdo con los significados que tiene para las personas implicadas. La investigacin cualitativa implica la utilizacin y recogida de una gran variedad de materiales entrevista, experiencia personal, historia de vida, observaciones, textos histricos, imgenes, sonidos que describen la rutina y las situaciones problemticas y los significados en la vida de las personas. (p.32) La presente tesis es de naturaleza cualitativa por cuanto su propsito consisti en interpretar los significados que poseen los profesores y empleados de la Universidad Nacional Experimental de Guayana sobre la planificacin estratgica para la transformacin, con la intencin de integrar los hallazgos en forma coherente y cumplir con los objetivos propuestos (Sandn, 2003). Metodolgicamente se configur a partir de la intuicin, observacin, anlisis, interpretacin y reflexin de la realidad. La informacin se obtuvo a travs de entrevistas no estructuradas, con sus respectivos guiones. Los informantes claves fueron profesores y empleados administrativos de la UNEG, ubicada en Puerto Ordaz, as como tambin de los ncleos de Ciudad Bolvar y Upata.

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La informacin recabada se valid mediante la tcnica de triangulacin entre los significados sobre la planificacin estratgica para la transformacin de los informantes, los referentes tericos ms representativos y las percepciones del investigador (Martnez, 2006). Dicha construccin implic dos procesos metodolgicos paralelos: uno, hermenutico (reflexivo-terico-conclusivo) y el otro, fenomenolgico, dedicado a la indagacin dentro de los informantes claves. El primero fue muy filosfico y me acompa al principio, muy intuitivamente, por inquietudes y reflexiones ante las vivencias personales y profesionales, y empez a ser ms conclusivo con las revisiones bibliogrficas para ampliar mi visin de la problemtica educativa, especialmente en la educacin superior. Deb utilizar las herramientas de la lgica y la dialctica como recurso para encontrar coincidencias y diferencias con autores e informantes claves con la argumentacin como norte, pero tambin como una manera de hacerme explicar ante la comunidad cientfica y extraer mis ms personales e ntimas reflexiones, foco fundamental y creativo en el descubrimiento en una tesis (Snchez, 2009). En definitiva, el proceso reflexivo comienza muy ingenuamente, pero debe coronarse con un lenguaje claro, en contenido y forma, de manera que sea comprendido por todos aquellos que requieran de la explicacin tanto de las reflexiones personales como la interpretacin de las respuestas de los informantes claves, todo expresado en la disertacin escrita llamada tesis. (Julio-2009) Coincidentemente con el autor, siempre me pregunt Qu tipo de investigacin y conocimiento se lograra?, Qu importancia tendra el conocimiento adquirido? Qu valor para la comunidad universitaria y sociedad podra tener? Cada postura en s fue un intento de explicar cmo se logr el conocimiento de la realidad estudiada.

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Diseo de la Investigacin El diseo de la investigacin cualitativa depende del objeto de estudio en el contexto natural, en ese caso es flexible, se adapta al proceso de los datos que se vayan recopilando, de acuerdo a la comprensin del fenmeno o su entorno social con que est relacionado. Se requiere un anlisis continuo de la informacin que se vaya obteniendo. Le Compte (citado por Gmez y otros, 1999): La investigacin cualitativa puede entenderse como una categora de diseos de investigacin que extraen descripciones a partir de observaciones que adoptan la forma de entrevistas, narraciones, notas de campo, grabaciones, transcripciones de audio y video, cassettes, registros escritos de todo tipo, fotografas o pelculas y artefactos. (p. 32) A esto se agrega que Crotty (citado por Sandn, 2003) identifica tres perspectivas epistemolgicas: objetivismo, constructivismo y subjetivismo. El objetivismo epistemolgico sostiene que todo lo aprehendido es dependiente del sujeto que aprende (p.48). La realidad del medio es diferente o independiente de los significados. La epistemologa construccionista rechaza la idea de que existe una verdad objetiva esperando ser descubierta. La verdad, el significado emerge a partir de nuestra interaccin con la realidad. No existe el significado sin una mente. El significado no se descubre, sino que se construye. El investigador puede hacer diferentes construcciones en funcin de un mismo problema. Lo fundamental es conocer la realidad, estudiarla a profundidad, descubrir sus problemas, qu se puede hacer para resolver los problemas y pensar en dejar un nuevo conocimiento que vea el beneficio colectivo. La mayor parte de los estudios cualitativos se preocupan por el entorno de los acontecimientos, y centran su indagacin en aquellos contextos naturales, o tomados tal y como se encuentran, ms que reconstruidos o modificados por el investigador, 55

en los que los seres humanos se implican e interesan, evalan y experimentan directamente. La calidad significa lo real, ms que lo abstracto, lo global y concreto, ms que lo disgregado y cuantificado. Todo esto es el camino para el logro de conocimientos que ayude a superar un problema o situacin; en este caso el objeto de estudio depende de lo complejo que sea. Es importante destacar que el investigador cuenta adems con la tcnica de la triangulacin de diferentes fuentes de datos, de diferentes perspectivas tericas, diferentes observadores y procedimientos metodolgicos. De acuerdo con ello, la investigacin cualitativa toma en cuenta la realidad social de los individuos que van a ser estudiados. Es fundamental hacer un anlisis de los sujetos que estn en el contexto, la observacin y participacin con el sujeto investigado en su entorno laboral. El diseo de la investigacin debe ser flexible en todo momento para estudiar diferentes alternativas de obtener la informacin. Es necesario pensar en una fase preparatoria para indagar en el contexto seleccionado se utilizarn procedimientos propios que puedan fortalecer el anlisis o la interpretacin. Por otra parte el diseo de la investigacin constar de un plan emergente tomando en cuenta todos los acontecimientos que suceden en el tiempo de la investigacin. Por ello, Sandin (2003) afirma que la investigacin cualitativa es una actividad sistemtica, orientada a la comprensin de prcticas y escenarios socio-educativos, a la toma de decisiones y tambin hacia el descubrimiento y desarrollo de la organizacin de conocimientos. (p.123). Lo importante es lograr producir nuevos conocimientos en funcin de una realidad social, por eso se afirma que toda investigacin cualitativa es estudiar el fenmeno y su comprensin para tomar nuevas decisiones. Janesick (citado por Gmez y otros, 1999) seala los rasgos peculiares del diseo cualitativo: 1. Es holstico. Se mira con una visin amplia, y se comienza una bsqueda por comprender lo complejo. 2. Se centra en las relaciones dentro de un sistema o cultura. 56

3. Hace referencia a lo personal, cara a cara, e inmediato. 4. El diseo cualitativo se interesa por la comprensin de un escenario social concreto, no necesariamente en hacer predicciones sobre el mismo. 5. Exige tanto tiempo para el anlisis como para la estancia en el campo. 6. Exige que el investigador permanezca en el lugar de estudio durante un largo tiempo. 7. Supone que el investigador desarrolle un modelo de lo que ocurre en el escenario social. 8. Requiere que el investigador se constituya en el instrumento de investigacin. El investigador debe tener la habilidad suficiente para observar y agudizar su capacidad de observacin y entrevista cara a cara. 9. Incorpora el conocimiento informado y la responsabilidad tica. 10. Describe las posibles desviaciones propias del investigador y sus preferencias ideolgicas. 11. Requiere el anlisis conjunto de los datos. (p. 75) El diseo provisto por el investigador es tratar que se logre una planificacin de todo el procedimiento. Dentro de este marco est presente el contexto de la educacin superior, conociendo la realidad en cuanto al aspecto de planificacin desarrollada en cada mbito y observar si hay generacin de conocimiento en la misma. Todo lo que se refiere la investigacin cualitativa es interpretar la realidad cmo su comprensin del contexto de estudio, el investigador es clave en esa identidad de recorrido, ya que interpreta la informacin, para la construccin de un nuevo diseo, es un conocimiento muy particular de los hechos. Se quiso estudiar la planificacin estratgica como instrumento transformacional en la educacin superior venezolana, bajo una concepcin netamente crtica, reflexiva que permita captar la realidad de ese contexto de estudio; los nuevos conceptos que elaboran los sujetos, tomando en cuenta su experiencia, interpretar como se identifican los sujetos con la planificacin estratgica en generar nuevos conocimientos, el papel del investigador ante el sujeto para conocer o generar nuevos conocimientos y reflexionar sobre ese nuevo conocimiento.

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En la investigacin cualitativa no existe parmetro fijo, sino un procedimiento emergente, es decir, sobre la marcha se va trabajando, ya que puede cambiar segn el desarrollo de la investigacin se tomarn decisiones en relacin con lo que se va logrando. Segn Latorre (citado por Paz Sandn, 2003) menciona algunas caractersticas de los diseos de investigacin cualitativa: Son flexibles, no lineales. El diseo se va construyendo, permanece abierto flexible a cambios y redefiniciones que pueden ser del mismo problema de investigacin o de la metodologa y estrategias de investigacin para abordarlos. Es contextualizado. Se produce en un contexto, en una cultura, determinados particulares. Se refiere a lo personal e inmediato, exige una relacin cara a cara. Se centra en la comprensin de una situacin social no en predicciones sobre la misma. El investigador debe permanecer durante cierto tiempo en el logro del estudio. El investigador debe desarrollar una teora o modelo de lo que ocurre en la situacin social. El anlisis de la informacin requiere al menos tanto tiempo como el consumidor en el escenario. El investigador es el principal instrumento de recogida de datos, se requiere poseer destrezas para observar y entrevistar. Exige un continuo anlisis de la informacin Las decisiones deben negociarse respondiendo a cuestiones de tipo tico. Incorpora espacios para describir los papeles del investigador, as como la descripcin de los sesgos y diferencias ideolgicas. El diseo metodolgico se va adaptando a la realidad de la investigacin, no hay un solo camino, sino las estrategias pueden ser modificadas de acuerdo al escena58

rio que se presenta. Como afirma el autor Sandn es flexible y elstico, se adapta de acuerdo a los resultados obtenidos, adems se exige gran dedicacin por parte del investigador, permanecer en el campo el tiempo necesario. Contexto de la Investigacin El contexto del estudio estar conformado por el grupo de informantes claves de la educacin superior, especficamente la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), se tomar en cuenta el perfil de cada uno de ellos, para evitar sesgo en la informacin. Se tomar criterios como la heterogeneidad (diferentes actores), su ubicacin geogrfica como es Puerto Ordaz. Estado Bolvar, sede Villa Asia, Atlntico, Edificio Administrativo como sede de Ciudad Bolvar. No se tomar una muestra preestablecida, sino el desarrollo de la informacin de acuerdo a sus requerimientos presentados en el mbito de investigacin. Criterios para la Seleccin de los Informantes Para preparar bien el escenario de accin, se logr hacer conversaciones previas, con un grupo de actores claves dentro del mbito de la Universidad de Guayana (UNEG), perteneciente a diferentes sedes (Villa Asia, Atlntico, Chilemex y Ciudad Bolvar), permitieron seleccionar la muestra cualitativa de acuerdo a los aos y experiencias dentro del mbito universitario. En este sentido se entrevistar en primer trmino la Directora de Planificacin y Evaluacin Institucional de la UNEG, al Director de Planes Operativos, el Director de planes a corto y mediano plazo, al Director de Presupuesto, a un grupo de profesores con experiencia en Planificacin Estratgica. Tambin se incorpor a otros actores del sector universitario de acuerdo a su experiencia y tiempo en la institucin. Es de hacer notar que las caractersticas propias de los escenarios con respecto a los actores seleccionados, generando temores o incerti59

dumbres. Hubo mucho prejuicio con la planificacin estratgica, en su mayora fueron muy cerrados en cuanto a una conversacin profunda de acuerdo a las preguntas, mucho recelo y poca cooperacin de aportes, sin embargo con el transcurso del tiempo hubo mucha receptividad. Para comenzar la recoleccin de la informacin referida a la planificacin estratgica como instrumento transformacional en la Educacin Superior venezolano se consider el gran inters del grupo de actores claves que laboran por ao en la Direccin de Planificacin y Evaluacin Institucional de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG). Las experiencias tanto internas como externas son fundamentales para dicho estudio. Proporcionar un clima organizacional favorable al estudio, permitiendo niveles de satisfaccin, tanto para el sujeto como el investigador. La experiencia por conocer el contexto, permiti fortalecer las capacidades como entrevistador y al mismo dominio del escenario de estudio. Adems la claridad de los hechos que fueron referidos por los diferentes entrevistados, fue significativa como variable en sus diferentes enfoques seleccionando el perfil de los entrevistados, se prepar el guin de la entrevista: 1) Teora de la planificacin estratgica, aplicada en el sector universitario; 2) El Estado del arte de la planificacin estratgica; 3) Que es un paradigma estratgico dentro del mbito de la planificacin estratgica; 4) La institucin universitaria aplica un nuevo modelo en planificacin estratgica; 5) Tiene conocimiento de lo que es la filosofa de gestin y sus variables que lo integran; 6) Desarrolla la institucin algn modelo de planificacin; 7) Qu es un plan estratgico; 8) Tiene experiencia en aplicar la planificacin estratgica; 9) Conoce alguna teora de la planificacin estratgica. Una vez elaborado el guin de la entrevista, se consult a expertos vinculados con la planificacin estratgica sobre la revisin de dichas preguntas, se le dio a conocer el guin a los participantes para su respectiva familiarizacin con el mismo; 60

para lograr a la vez su respectiva pertinencia, logrando as su incorporacin total al campo. Dentro de esta primera aproximacin del guin de la entrevista se consult a un experto (Prof. Hugo Barrios), donde sus principales aportes estuvieron dirigidos a: 1) pertinencia del tema en cuanto a la planificacin estratgica se refiere; 2) un nuevo modelo en planificacin estratgica aplicado en todos los niveles gerenciales de las universidades; 3) Indagar sobre un nuevo conocimiento en planificacin estratgica; 4) Indagar quienes estn identificados con la filosofa de gestin y la planificacin propiamente dicha de la institucin. A continuacin se presenta el nombre y cargo de los informantes claves que fueron entrevistados: Cuadro 1. Informantes claves y ocupacin Informante Ocupacin Dr. Juan Jos Romero (Socilogo) Prof. Pre-grado y Post-grado UNEG Dr. Omar Torcat M. (Administrador) Prof. Post-grado UNEG Coord. Maestra en Gerencia. Dr. Arturo Franceschi (Educador) Prof, Post-grado Jefe Dpto. de Ciencias de la Educacin UNEG Prof. Hugo Barrios (Administrador) Prof. Pregrado en el rea de Planificacin y Administracin UNEG Dra. Rebeca Gonzlez (Educadora) Directora de Planificacin y Evaluacin Institucional UNEG Prof. Aular Viamonte (Socilogo) Prof. Pre-grado y Post-grado. Dpto.. Hombre y Ambiente UNEG Prof. Laprea Carlos (Economista) Prof. Pre-grado y Post-grado. Dpto.. Organizacin y Gerencia UNEG. Prof. Arcadio Navas (Economista) Prof. Pre-grado y Post-grado. Dpto.. Organizacin y Gerencia UNEG. Dr. Eduardo Toro (Administrador) Prof. Pre-grado y Post-grado. Dpto.. Organizacin y Gerencia UNEG Lic. Agustn Villarroel (Planificador) Director de Presupuesto UNEG Prof. Indira Cavero (Administracin) Prof. De Pre-grado. Dpto.. Organizacin y Gerencia UNEG Lic. Marivic Gonzlez (Administracin) Coordinador de los planes operativos UNEG 61

Informante Prof. Alberto Fuenmayor (Contador)

Ocupacin Prof. Pre-grado y Post-grado Coordinador de Finanzas UNEG.

Puede observarse que el grupo seleccionado tiene gran variedad en perfiles como en conocimientos, pertenecen a los mbitos funcionales como lo es el Departamento Ciencias y Artes, Departamento de Organizacin y Gerencia y Departamento Hombre y Ambiente, se observar como esta informacin puede ser relevante en el mbito de la planificacin estratgica como herramienta para generar nuevos conocimientos y lograr la transformacin. La seleccin de los mbitos obedeci a: 1. Experiencia en Planificacin Estratgica, como variables claves en el proceso de planificacin. 2. Teoras de la planificacin estratgica. 3. Normas importantes recomendadas por los entrevistados que conocan su experiencia en planificacin. 4. La necesidad de profundizar en algunos conceptos claves de la planificacin da importancia para la investigacin. 5. Lograr la mayor cantidad de sub-categoras y categoras con el objeto de establecer comparaciones, as como nuevas alternativas. 6. Desde el inicio se asumi la planificacin estratgica, como instrumentos transformacionales o un nuevo conocimiento de la planificacin estratgica en el sector universitario. En total, se logr entrevistar a catorce (14) expertos relacionados de forma indirecta como indirecta en el mbito de la planificacin estratgica del sector universitario. Po otra parte el reconocimiento de la intersubjetividad que siempre estuvo presente, propia de los diferentes actores y del investigador, ha permitido la generacin de nuevas alternativas acerca de la planificacin estratgica como generadora de conocimientos al sector universitario. 62

Fases de la Investigacin Se ha estructurado cuatro grandes fases para el desarrollo de dicha investigacin Fase 1. De Preparacin

Esta consisti en la familiarizacin con el tema y los diferentes objetivos de la investigacin que estuvo orientada hacia el logro, la seleccin y revisin de la documentacin bibliogrfica. Adems se seleccion, organiz, revis el contexto de la educacin superior; cmo funciona, qu tipos de planes a mediano y largo plazo han venido trabajando para el logro de las metas; cmo incide el Estado venezolano en el aspecto interno. Todo esto con la finalidad de comprender con claridad el problema de estudio, y lograr de esta manera un nuevo conocimiento en planificacin estratgica aplicada al sector universitario. Esta primera fase culmin con la presentacin del proyecto de investigacin, dando al investigador para participar en el campo, en este nos permiti elaborar el plan de investigacin con su respectivo diseo y as como las tcnicas a utilizar en todo proceso de la investigacin. Fase 2. De Inicio al contexto de Accin.

Se realiz el diseo y aplicacin del instrumento para las entrevistas semiestructurada a coordinadores del mbito de planificacin y administracin de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG). Esta fase que es bsica para la investigacin, de la misma manera el investigador se incorpor a la accin con los sujetos y logra indagar sobre las siguientes interrogantes: Cul es el aporte de las teoras acerca del estado del arte de la planificacin estratgica en el contexto de la educacin superior? 63

Cules son las categoras que sustentan la planificacin estratgica en el contexto de la educacin superior? Los actores de la Universidad de Guayana (UNEG) poseen conocimiento acerca de los fundamentos bsicos del modelo de planificacin estratgica? Cules son los modelos que sustentan la planificacin estratgica? Cul es la experiencia de la aplicabilidad de la planificacin estratgica en el contexto de la Universidad de Guayana? Qu tipos de planes estratgicos se desarrollan en instituciones de educacin superior? Es posible transformar la planificacin estratgica en generar conocimientos en el contexto de la educacin superior? En este sentido se hizo la seleccin de los informantes claves con categoras no

inferior a la de agregado y con ms de quince (15) aos de experiencia en el rea de planificacin, as como docente de aula. Se diseo la tcnica para la recoleccin de la informacin, se hicieron las entrevistas semiestructuradas y el anlisis documental. Los actores tienen la libertad de actuar flexiblemente, de pensar para evitar sesgo en la informacin. El guin del entrevistado se someti a consideracin de expertos identificados con la planificacin y el mbito gerencial de la universidad. Adems por estar relacionado con el mbito de accin se fue preparando indirectamente a los informantes clave hasta lograr una identidad con lo que se quiere del contexto universitario. En esta fase se realizaron los guiones definitivos, confirmados con los actores seleccionados, realizacin de las entrevistas y el anlisis de los diferentes documentos, adems de realizar transcripcin de cada una de las entrevistas, las observaciones logradas, as como la organizacin de la informacin recopilada. Como objetivo de esta fase se logr la estructura del discurso grabado, permitiendo la identificacin de los tpicos, categoras y tendencias hacia un nuevo conocimiento de la planificacin 64

estratgica, los diferentes nudos crticos encontrados en lo acadmico, investigacin y extensin y algunos investigadores propios presentados por los entrevistados.

Fase 3. De Recopilacin y Anlisis Se estructur la informacin y se generaron categoras emergentes sobre la planificacin estratgica como instrumento transformacional al mbito universitario. Se logr analizar las diferentes producciones ya obtenidas, es decir, la observacin y el anlisis de cada entrevista estructurada.

Fase 4. Generacin de conocimientos tericos en Planificacin Estratgica para el sector universitario Se logr interpretar la informacin y la efectividad desde perspectivas analticas y reflexivas, con la finalidad de lograr la generacin de una postura vlida para dicho contexto de estudio. Se organiz sistemticamente para la construccin de mapas, donde logra una proposicin terica de nuevos conocimientos. Seleccin de Tcnicas de Recoleccin de Informacin Se aplic la tcnica fenomenolgica, ya que describe significados de las experiencias vividas en un determinado contexto de estudio. Bentz y Shapiro (citado por Sandn (ob.cit), la investigacin fenomenolgica se utiliz a menudo de forma equivalente a investigaciones naturalistas o para referirse a cualquier investigacin que dirige su atencin a la experiencia subjetiva de las personas los principales procedimientos son: el investigador necesita comprender las perspectivas filosficas que subyacen el enfoque, especialmente estudiar cmo las personas experimentan un fenmeno el investigador mtodos de investigacin que exploren el significado de la experiencia para las personas y solicita la descripcin desde lo cotidiano. El investi65

gador recoge datos de las personas que han experimentado el fenmeno que se est investigando. Generalmente esta informacin se obtiene a partir de largas entrevistas realizadas a un grupo de 5 a 25 personas. (p.151-152). Se debe indagar sobre todo lo relativo a la planificacin, intentando recopilar toda la informacin posible y decir los diferentes enfoques epistemolgicos que puedan existir sobre el mismo, es necesario conocer la situacin de estudio. Un conocimiento de diferentes pticas del fenmeno para as ampliar su propia visin de los hechos. Entrevista Semi-estructurada La entrevista semi-estructurada permiti comprender el propsito de lo que piensan los sujetos seleccionados sobre la planificacin estratgica como instrumento transformador en la educacin superior venezolana. Adems, por medio de la observacin y contacto constante ayud tambin a conocer diferentes pticas de la planificacin a su entorno con los futuras prcticas en planificacin. La entrevista como instrumento tcnico tiene gran sintona epistemolgica, puede adoptar muchas veces la forma de un dilogo o lo que se llama entrevista semiestructurada. Esta entrevista con el sujeto seleccionado de estudio es una conversacin donde se intercambian ideas referente al problema y su gran importancia radica en el dilogo, la estructura de la personalidad de interlocutor comienza en tomar y sentido en el pensamiento de las personas, se analiza toda la personalidad, la voz, la comunicacin, habilidades que son variables que desarrolla el ser humano. Etapas de la estructuracin Es importante porque se definen los procesos que permitirn la emergencia de la posible estructura terica que est dentro del material recopilado en las entrevistas, observaciones, grabaciones, entre otros. Todo esto conlleva a la categorizacin y teorizacin. 66

La categorizacin con el material recopilado de los diferentes dilogos o visin de las escenas permite captar diferentes aspectos, medidas nuevas. Detalles no vistos, es decir, categorizar las partes en relacin con el todo, de asignar categoras o clases significativas, a medida de su revisin emergen significados, eventos o datos. Por la categorizacin es clasificar, conceptualizar o codificar la informacin. En el presente estudio conviene identificar como constituyen los diferentes significados los coordinadores como docentes universitarios acerca de la planificacin estratgica como instrumento transformador en el mbito universitario. En este sentido se aplic entrevista semi-estructuradas a un grupo de profesores universitarios de la UNEG.

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CAPTULO IV

HALLAZAGOS E INTERPRETACIN El anlisis de las configuraciones personales y su comparacin con las expresadas por cientficos sobre la planificacin estratgica como herramienta transformacional de la educacin superior fueron contrastados con las imgenes que tienen algunos miembros de la Universidad Nacional Experimental de Guayana. Esa percepcin de los informantes claves se presenta a continuacin con el resultado en matrices de los informantes claves Matrices Integradoras Se presenta la participacin del investigador en lo observado directa e indirectamente. Permiti descubrir aspectos relevantes de la planificacin estratgica vistos por integrantes de la comunidad universitaria y aspectos relacionados con la planificacin estratgica como instrumento transformador de la Educacin Superior. Como investigador, he considerado la responsabilidad de responder opiniones y perspectivas sobre alguna causa que dicha investigacin pueda generar en el mbito universitario, especficamente la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), y an ms donde en ms de 20 aos identificados con la planificacin se ha logrado desarrollar una verdadera identidad con los diferentes mbitos funcionales: docencia, investigacin y extensin. Evidentemente se encuentran imbricadas en las respuestas de los actores claves la experiencia, los conocimientos y las percepciones ms ntimas que sobre la mayoras de los aspectos poseo dada esa experiencia dentro de la misma Universidad objeto de estudio y por mi indagatoria en los aspectos relacionados con la planificacin estratgica centro de atencin durante la mayor parte de mi vida acadmica en la uni68

versidad y como motivo indagatorio para su confrontacin con los tericos que abordan los temas relacionados para la construccin de esta tesis. Se reportan los resultados en funcin de los objetivos de la investigacin: Generar una aproximacin terica para la transformacin de la Educacin superior venezolana mediante la Planificacin Estratgica como objetivo general y los especficos: 1. Analizar la aplicacin de la planificacin estratgica en la educacin superior venezolana, 2. Indagar el nivel de informacin que poseen los actores de la Universidad de Guayana (UNEG) acerca de la Planificacin Estratgica, 3. Analizar la experiencia en Planificacin Estratgica, de la Universidad de Guayana, 4. Develar los elementos gnoseolgicos de la Planificacin Estratgica en funcin de la transformacin de la Educacin Superior venezolana. A continuacin se presenta las matrices integradoras para el anlisis e interpretacin de los resultados provenientes de las entrevistas a los actores.

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Cuadro 2. Experiencia de los actores con respecto a la planificacin estratgica Categora Actor Sntesis e Interpretacin Planificacin Entrevistado: Se puede decir que es La opinin indica conocimiento Estratgica un proceso donde las personas toman en cuanto a planificacin, la decisiones acerca de los resultados experiencia en los planes a corfuturos, mejorar el cambio y de crear to, mediano y largo plazo. A el mejor futuro posible para una in- nivel institucional se convierte formacin que nos conduzca a un re- en un procedimiento rutinario, sultado deseable. sin embargo, hay una identidad que maneja la institucin tanto a nivel de empresa como universitario. Planes gicos Estrat- La planificacin ha puesto en prctica lo ms bsico a lo ms complejo, es decir se planifica en funcin de unos objetivos, el logro de metas, etc. Siempre se ha estado en contacto con los planes estratgicos, dando como resultado una verdadera identidad con la filosofa de gestin de la institucin. Adems se trabaj con los planes operativos como presupuesto con estas herramientas bsicas de la organizacin.

Observacin Se pudo observar que la experiencia en el manejo de la Planificacin estratgica en todos sus niveles: corto, mediano y largo plazo es importante para su aplicacin en cualquier circunstancia que se presente en lo acadmico, investigacin y extensin.

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Categora Planificacin Estratgica

Actor Entrevistado: Tengo experiencia laboral en planificacin estratgica desde el ao 1986, cuando trabajaba como Gerente en Moore de Vzla, S.A, y desde el ao 1990 por la Maestra en Gerencia mencin Finanzas de la UNEG.

Sntesis e Interpretacin Indica dominio de la planificacin estratgica, tanto a nivel empresarial como investigativo. Es importante sealar que es el mismo procedimiento de planes a corto, mediano y largo plazo, la misma rea de trabaja lo obliga a presentar un plan operativo como lo referente al presupuesto.

Observacin La experiencia adquirida en otras empresas le permite actuar con ms seguridad en la planificacin universitaria. Su expresin de seguridad indudablemente lo identifica con la filosofa de gestin de la universidad de Guayana. Cabe destacar que el sector privado maneja muy bien la planificacin tomando en cuenta los objetivos y las metas se cumplan. Siempre en funcin si hay disponibilidad de presupuesto.

Gerencia

Se estuvo impartiendo asesoras en las empresas bsicas en el rea de planificacin. Como algunos cursos de gerencia y planificacin. En la Universidad de Guayana como Coordinador del Proyecto de Ingeniera Industrial ha permitido proponer la planificacin y planes operativos.

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Categora Planificacin Comparativa

Actor Entrevistado: Particip en equipo Gerencial CVG-ALCASA. Responsable de llevar la implantacin del modelo y herramienta de planificacin estratgica en la Gerencia de Relaciones Industriales (Dcada 80).

Sntesis e Interpretacin Indudablemente la trayectoria de conocimientos en Planificacin estratgica es amplia, las empresas bsicas han mantenido un plan nico de aplicacin, tomando en cuenta los tres mbitos gerenciales: alto, medio y operativo. Estos principios se han puesto en prctica en la Universidad de Guayana (UNEG). Se rige por el mismo modelo de la Corporacin Venezolana de Guayana y las empresas filiales.

Observacin Transmiti una gran conviccin con la planificacin estratgica tanto de las empresas bsicas como de la Universidad de Guayana, su identidad con el desarrollo del Plan estratgico de la UNEG, le ha sido de garanta que las metas departamentales sean logradas.

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Categora Actor Modelo Geren- Entrevistado: Como experiencia particial cip en el primer plan estratgico de la empresa C.V.G FESILVEN (1984) y en el segundo plan en 1985 en calidad de Gerente de Planificacin. Experiencia muy vlida a todos los campos de la organizacin, fundamentalmente en el mbito universitario. La Universidad de Guayana es pionero en la formacin de planes estratgicos, aplic del Modelo Gerencial desarrollado en la empresa bsica de Guayana. Desarroll su propia filosofa de gestin, visin, misin, directivos, lineamientos, su imagen, objetivo, as como una estructura gerencial; es decir, una gerencia alta, media y operativa. Planes acadmi- Entrevistado: En lo que se refiere a la cos planificacin s, porque est en un proceso de preparacin o de toma de decisiones referente al futuro, para alcanzar lo que se desea y la misma se encuentra presente en actividades, las cuales nos desempea ms, tanto en las empresas o en la misma poltica.

Sntesis e Interpretacin La experiencia adquirida como gerente, as como una participacin activa, le permiti comprender y aplicar todo el proceso de planificacin. No hay duda que este aprendizaje fue amplio en cuanto a todos los dems de la planificacin estratgica, pienso que es la misma escuela de planificacin, donde existen ciertas normas para su formulacin y ejecucin en el mbito organizacional.

Observacin Su larga experiencia en aplicar la planificacin estratgica de la UNEG se debe que fue formado bajo sta filosofa de planificacin: Contribuy a que los planes fuesen formulados y ejecutados bajo los directivos de la Corporacin Venezolana de Guayana, la seguridad y certeza que sin ella corre un alto riesgo en el logro de sus metas.

La experiencia del autor en cuanto a la planificacin estratgica es favorable a la institucin, al manejar correctamente lo que es la formulacin de los planes a mediano y largo plazo, as como son planes operativos, como el nivel de presupuesto. 73

Un gran conocimiento maneja en profundidad los trminos de planificacin, la filosofa de gestin, su perspectiva, planes a largo plazo y mediano plazo, como planes operativos y presupuesto. Sin embargo, no genera nuevos conocimientos en plani-

Categora Actor Toma de deci- He trabajado con los planes acadmisiones cos de pre-grado y post-grado. En ella se aplica la planificacin, ya que hay formular los planes operativos, donde se plasman los diferentes proyectos. Adems la formulacin de cada presupuesto igual por proyecto. El transcurso del tiempo, la planificacin estratgica se ha convertido en una metodologa esttica; es decir, no hay cambio en la planificacin.

Sntesis e Interpretacin Observacin Es favorable en cuanto a la ficacin; repite lo tradicional lo competencia prctica del pro- que se conoce o se aplica. cedimiento que hay que seguir para la elaboracin de los planes.

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Categora Planificacin Estratgica

Actor Entrevistado: Experiencia con respecto a la planificacin estratgica, viene dada bsicamente por la necesidad que se tiene de plantearse metas para su posterior logro. Que para dicho logro nos planteamos metas para ser alcanzadas. Se ha participado en programas de pre-grado donde hay que cumplir todo un procedimiento tanto administrativo como de planificacin. Se definen metas, objetivos, se siguen directrices de alta gerencia, se cumplen polticas. Todo esto es parte de la planificacin, la experiencia nos permite comprender mejor la institucin universitaria. Los programas y proyectos siguen una misma poltica.

Sntesis e Interpretacin Hace pensar que el conocimiento del entrevistado es muy elemental. Conoce la existencia de un proceso de planificacin que va de la alta gerencia, dando el consejo directo las polticas y directrices que regir el mbito medio y operativo de la organizacin. No hay duda que las destrezas estn inmersas dentro de s mismo.

Observacin El conocimiento que demuestra es muy bsico, se basa en el mtodo lgico desarrollado por la Corporacin Venezolana de Guayana y aplicada por la Universidad de Guayana. Es muy comn su experiencia pero muy fiel a su valoracin y sin pensar en cambios que la planificacin pueda generar de acuerdo a las circunstancias de su entorno.

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Categora Planificacin estratgica

Actor Entrevistado: Teniendo en cuenta que la planificacin estratgica es un mtodo que permite desarrollar nuevas Teora de plani- aptitudes necesarias para administrar ficacin eficazmente las actividades del futuro; personalmente no me ha tocado realizar ningn trabajo o proyecto que haya permitido desarrollado y llevar dichas actividades. Sin embargo, manejo el tema sobre las teoras de la planificacin. Conozco muy bien los planes quinquenales de la Nacin, ejemplo: V, VI, VIII. Como estudio fue muy provechoso, pero como herramienta a utilizar no es muy conveniente o viable. Con esos planes se aplic la planificacin situacional, la normativa dejo muy pocos resultados. Teora de plani- Entrevistado: Experiencia como tal ficacin no. Pero si conozco muy bien la teora de la planificacin estratgica, aprendizaje adquirido en el post-grado de gerencia. Me ha sido provechoso en la prctica profesional

Sntesis e Interpretacin Su experiencia le dice lo importante que es la planificacin en el toma de decisiones, su poca confianza en la planificacin, viendo lo inoperante que ha sido en los planes quinquenales de la Nacin; donde metodolgicamente ha sido uno de los mejores diseado, sin embargo el hombre no se ha identificado con ellos.

Observacin Demostrar que su trayectoria en planificacin estratgica le ha sido muy provechosa, que su experiencia en la revisin de los planes quinquenales, le da fortaleza para comprender los planes estratgicos, sin embargo, lo tradicional de hacer las cosas queda en evidencia en cuanto a los mtodos lgicos que no hay cambios.

Su conocimiento queda en la teora revisada. No tiene identidad en s con la planificacin, la desconoce como herramienta clave en la toma de decisiones.

Muy poca identidad en los procesos de planificacin, no da evidencia de comprensin de la planificacin. Pero si conoce teora de planificacin que le ha favorecido en la toma de decisiones en pre-grado y postgrado.

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Categora Planificacin

Actor Entrevistado: De acuerdo con la experiencia que ha tenido en el rea docente, da a da se deben realizar las actividades basadas en una planificacin previa, lo cual debe estar orientada a la aplicacin de estrategias para el logro de objetivos trazados que en nuestro caso, es el logro de competencia diaria, estas vivencias me han permitido que cada da pueda desarrollar planes. Se debe tener en cuenta que esta planeacin debe efectuarse en forma continua y debe estar apoyada por acciones apropiadas cuando sea necesario y dependiendo de lo que se debe lograr.

Sntesis e Interpretacin Una experiencia bsica sin proceso metodolgico, no tiene un grado de maduracin, es til para la planificacin, porque es necesario para la toma de decisiones. No hay una identidad donde pueda decir con seguridad porque y para que planificar; donde, cuando; simplemente considera que la planificacin es un instrumento que siempre se utiliza.

Observacin No ha trabajo con los planes estratgicos, pero su experiencia en planificacin le ha permitido desenvolverse en ello, con sus actividades de docencia, investigacin y extensin; siempre esta de por medio las metas de los programas y proyectos, lo considera un instrumento ms que le permite tomar decisiones.

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Categora Diagnstico Planificacin estratgica

Actor Entrevistado: Desde hace tres (3) aos ocupo el cargo de directora de planificacin y evaluacin institucional de la UNEG he sido Directora de Desarrollo Estudiantil y partcipe en un diagnstico de la planificacin en las direcciones de Desarrollo estudiantil de las Universidades Nacionales me desempe como jefe de operaciones de FUNDAUNEG, y all realizamos la filosofa de gestin y luego como jefe de departamento de educacin. He logrado obtener experiencia en planificacin estratgica, la Universidad de Guayana es pionera conjuntamente con la Corporacin Venezolana de Guayana donde est el modelo.

Sntesis e Interpretacin La experiencia adquirida coordinando los planes institucionales es una fortaleza interna, ya que el plan estratgico de la Universidad de Guayana involucra a todas las reas funcionales, como investigacin, docencia o extensin. Es importante destacar que la universidad de Guayana toma el liderazgo en cuanto a planificacin se refiere; no acta aisladamente sino en funcin de las directrices del Estado venezolano como los entes regionales.

Observacin Conoce muy bien el proceso de planificacin a corto, mediano y largo plazo, tanto de la universidad de Guayana como el de la Corporacin Venezolana de Guayana. En la Direccin de planificacin y evaluacin institucional, se ha desarrollado un instrumento de control a nivel de toda la universidad, permitiendo esto, que los planes tcticos que formularse y ejecutarse como debe ser, se dej notar que el procedimiento de planificacin aplicado, no genera cambios a los procesos, sigue siendo la misma metodologa, sin generar nuevos conocimientos.

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Categora Planificacin Estratgica Planes

Actor Entrevistado: Mi experiencia est dada en dos planes, en primer lugar como jefe del departamento de educacin, donde he tenido que manejar los planes operativos y los informes de gestin del departamento en relacin a la planificacin estratgica de la UNEG, y la otra experiencia est dada en funcin de la investigacin que realice en la creacin de un modelo de planificacin estratgica para instituciones escolares (Tesis doctoral) Planificacin Siempre he desarrollado la aplicacin Estratgica Pla- de la planificacin, como gerente de nes extensin de la Universidad Nacional y como directora de Administracin en la UNEXPO, as como mi trayectoria acadmica he aplicado la planificacin estratgica en la formulacin de los planes estratgicos por mbitos funcionales, adems de impartir la ctedra de planificacin educativa como una tesis doctoral en planificacin.

Sntesis e Interpretacin Una experiencia directa con los planes de la UNEG, pero especficos en el rea de educacin. Formulando su plan estratgico del departamento. Esto hace referencia a que es necesario que exista una intervencin con el desarrollo de los planes.

Observacin La experiencia adquirida y puesta en prctica, est con la formulacin del departamento de educacin, como la formulacin del plan operativo como del presupuesto.

Se repite el mismo esquema rutinario en cuanto a conocimiento de planificacin. La experiencia dice si hay una innovacin o cambio desde un punto de vista metodolgico en planificacin.

No hay generacin de conocimientos en planificacin; observando en el entrevistado que la planificacin es formular su plan departamental como los planes operativos. En todo programa y proyecto de carrera debe existir procesos de planificacin

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Categora Planificacin Estratgica

Actor Entrevistado: Tengo conocimiento tanto de la planificacin estratgica como otros tipos de planificacin. Todas las planificaciones tienen un propsito de lograr los objetivos planteados en cada rea de la organizacin. Necesariamente aplicando dichos conocimientos a nivel de pregrado y postgrado. Adems en los cargos gerenciales, es una norma preparar la planificacin a corto, mediano y largo plazo.

Sntesis e Interpretacin El conocimiento lineal del mismo procedimiento. Una actitud de cambio de estrategia no se visualiza a la entrevista, algo montono donde no hay cambios, todo gira alrededor de un mismo ciclo, es decir, toma decisiones y espera resultados. La planificacin es transformacin, nuevos horizontes donde se puede visualizar el futuro de la imaginacin, as como la verdadera imagen objetiva.

Observacin No hay generacin de conocimientos en planificacin, existe un bloqueo mental donde el individuo cree que con lo que existe es suficiente. Debe caracterizarse en reflexiones, pensar en producir nuevos caminos o procedimientos que deben encajar en la planificacin en un solo esquema.

Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.

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Cuadro 3. Informacin sobre Planificacin Estratgica Categora Actor Sntesis e Interpretacin Entrevistado 1. El estado del arte de la El estado de arte lo toman como la planificacin se debe entender, es mu- parte de conceptos, si hay dominio cho ms que un conjunto de conceptos y de los conceptos claves, se puede definiciones, por lo tanto lo ms impor- lograr un entendimiento en la apliEstado del tante es un anlisis del entorno donde la cabilidad de la planificacin. Es Arte de la empresa opera, y de un examen interno posible que el entrevistado tiene Planificacin de s mismo, para ajustar su capacidad conocimiento prcticos, sin embartotal al logro de los objetivos y la clasi- go el estado de arte en todo proceso ficacin de los objetivos en la mente del de planificacin que se logre poner equipo gerencial. Facilita enormemente en prctica dentro de las instituciola eleccin de estrategias. nes universitarias. Entrevistado 2: En cuanto al estado del Sin embargo, las ideas previstas de arte de la planificacin estratgica, des- acuerdo al estado de arte, es relapus de la matriz DOFA y las matrices cionado con otros de planificacin; Matriz DOFA de posicionamiento estratgico del que tiene cierto fundamento real; ya BCG, lo ms reciente en el modelo de que el estado del arte tiene que ver las 5 fuerzas de la competitividad del con toda la planificacin propiaM. Porter y la cadena de Valor. mente dicha.

Observacin Conoce muy bien la parte filosfica de la planificacin; considera que en todo proceso debe participar la planificacin. El comportamiento del entorno tanto interno como externo considerado como el escenario para comprender la situacin; de acuerdo a las circunstancias el arte de planificacin procedera su actuacin en buscar solucionar problemas presentados. El estado de arte de la planificacin, tiene que ver con el logro de los objetivos y propsitos de la organizacin, est relacionado tanto con la alta gerencia, media y operativa.

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Categora
Globalizacin

Actor Entrevistado 3.: S, revisin de la propuesta y los cambios de la misma. En funcin de la globalizacin, planificacin en incertidumbre.

Informacin Entrevistado 4: Ms que conocimiento sobre Planifi- sobre el estado del arte, considero que cacin es pragmatismo, pues los planes si no se

implementan, ejecutan y controlan (no pasan de ser intensiones administrativas).

Sntesis e Interpretacin Tiene perspectivas en cambios que deben presentarse en funcin de un mundo globalizado. La planificacin permite corregir incertidumbre en el medio organizacional. Acta para convertir debilidades en fortalezas que se aporten para el logro de las metas propuestas de sus planes respectivos. Va ms all del estado del arte, debe presentarse cambios en los procesos de actuacin son ms prcticos y generan nuevos conocimientos que indica cambios en el mbito universitario. Es posible que plantee el desarrollo de nuevos mtodos de actuacin.

Observacin El estado del arte de la planificacin, tiene que ver con el mundo globalizado y acta como herramienta a corregir las debilidades de la organizacin en curso y actuacin de los planes estratgicos.

El estado del arte en planificacin es generar conocimientos, cambios de acuerdo a las circunstancias presentes, desarrollar un nuevo modelo que de respuestas al entorno social.

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Actor Entrevistado 5: No tengo conocimiento del estado del arte de la planificacin estratgica, pero desde mi punto de vista, si se determinan unos objetivos o Informacin metas y formulan planes que tengan sobre planifi- como fin lograr los mismos, se debe cacin tener capacidad de anlisis para la determinacin de posiciones futuras en una empresa u organizacin, los mismos deben ser aplicados para que la organizacin tenga xito. Estado del arte de la Planificacin Estratgica Sistema Gerencial

Categora

Sntesis e Interpretacin Sin embargo sugiere que la aplicacin de la planificacin se hace posible al logro de los objetivos importantes

Observacin

Entrevistado 6: El arte de la planificacin estratgica se basa en el sistema gerencial de una organizacin donde se dice que para lograr objetivos se tiene que hacer el arte de la planificacin.

La identidad que tiene el actor s importante permite que la planificacin tome el camino esencial en lograr los propsitos, siendo la planificacin la va que pueda obtener resultados, sin ello es posible tener todo el proceso metodolgico. Sin embargo no se piensa en cambio, es decir, nuevos conocimientos sino los mismos esquemas tradicionales.

El estado del arte de la planificacin es la identidad con los procesos involucrados; es all donde acta para dar forma y coherencia a lo que se espera. Se reflexiona sobre los cursos alternativos a seguir.

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Actor Entrevistado 7: Realmente nunca he elaborado un plan estratgico, pero entiendo que esta pregunta s refiere a la Plan Estrat- versatilidad que una persona tenga para gico crear un plan, es decir, que no sea una copia de otro documento, sino algo nuevo e innovador que de respuestas a los problemas y se adapte al entorno. Entrevistado 8: Se dice que el estado de arte de la planificacin estratgica es el status actual del desarrollo de una orgaEstado del nizacin. Si me refiero a la Universidad arte de la pienso que actualmente la planificacin Planificacin estratgica no funciona en la prctica. Estratgica Aunque existe en la Universidad unos planes tericos estratgicos pero no se aplican. Hay un predominio de lo poltico sobre un supuesto plan estratgico.

Categora

Sntesis e Interpretacin Su interpretacin del estado del arte, lo importante que son los planes, considero que para el plan est la aplicabilidad del estado del arte. Adems considero que debe ser algo innovador cambiante, variables de acuerdo a lo que se le vaya a dar respuesta. La planificacin estratgica es un procedimiento que muchos sino se adaptan a los cambios no funciona. Es importante lo que dice el entrevistado debe existir una transformacin en la planificacin en su aplicabilidad. Es fundamental como lo plantea el entrevistado, debe darse el cambio y dejar de depender que los planes se conviertan en documentos estticos, cuando deben ser dinmicos de acuerdo a las circunstancias del entorno.

Observacin Los planes de formulacin, dependen del estado del arte de la planificacin, todo es la creatividad que se tenga para comprender lo que se quiere decir, hacia donde debe ir la organizacin, que rumbo debe tomar, para que sirve, a que se debe dar respuesta, etc. El estado de arte de la planificacin se visualiz como una transformacin de conocimientos en planificacin. De acuerdo a las circunstancias del entorno, debe darse respuesta con una planificacin generadora de variables primordiales para actuar mejor en la organizacin.

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Categora

Actor Entrevistado 9: La planificacin estratgica es una actitud, requiere dedicacin para actuar. Con base en la observacin en lo que se desea alcanzar, determinacin para planear constante y sistemticamente como una parte integral. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos estructurados o tcnicas prediseadas.

Planificacin Estratgica

Planificacin Estratgica

Entrevistado 10: Realmente trabajamos en la Universidad y en la Comisin Permanente de Directores de Planificacin Estratgica por resultados, con despliegue de objetivos y planes operativos sobre la base de proyectos y acciones centralizadas. Se hizo una propuesta de un sistema integrado de planificacin y control de gestin CNUOPSU

Sntesis e Interpretacin El entrevistado afirma la actitud que hay que tomar en la aplicabilidad de la planificacin estratgica o si representa un proceso mental, esta la imaginacin de hacer las cosas mejor. La planificacin es un sueo de lo que espera como debe ser el futuro, por eso que como estado del arte permite poner en prctica todo el proceso de planificacin. La experiencia es muy amplia, tiene que ver con la planificacin a nivel nacional, emanada por el nivel de control que debe existir con las polticas y lineamientos regidos por el Consejo Nacional de universidades y la oficina de Presupuesto del sector universitario; en la aplicabilidad existe un verdadero arte a nivel central y universidades donde los planes a mediano plazo conjuntamente con los planes operativos y presupuesto tiene una metodologa nica.

Observacin El conocimiento de la planificacin lo lleva a pensar qe debe existir n proceso mental, de creacin, de actuar y dar respuesta de acuerdo a lo que se espera lograr, su facilidad de existir depende de cmo y en qu tiempo pueden lograrse los objetivos.

La experiencia en planificacin estratgica, lo hace reflexionar que la planificacin es el arte de lograr las metas. Son vas o alternativas que se tienen para tratar de comprender o asimilar el xito. Adems piensa que para lograr esto debe existir una correlacin entre el nivel central, regional como sectorial, porque son a ellos que se le dan respuesta.

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Categora Planificacin Estratgica

Planificacin Estratgica Planes

Actor Entrevistado 11: S, ya que he tenido que revisar un conjunto de literaturas relacionadas con la planificacin estratgica tanto escrita como por internet para poder desarrollar la investigacin. Entrevistado 12: Considero que la planificacin permite hacer bien las actividades, presentes y futuras, es toda una filosofa utilizada en el diseo de planes y programas. Su conceptualizacin ayuda a comprender los escenarios futuristas de la organizacin.

Sntesis e Interpretacin Observacin A pesar de que el entrevistado dice Un conocimiento no muy entendique conoce el estado del arte de la ble, de lo que debe ser la planificaplanificacin, no define el proce- cin como arte. dimiento. Explicar la importancia del estado del arte de planificacin. Muy importante para el desarrollo de los planes estratgicos, ya que se identifican con la filosofa de gestin, donde hay una secuencia de variables que sirve para el xito de la institucin. Es bsica la comprensin de la estructura funcional en cualquier organizacin. El entrevistado lo seala como toda una teora bsica, que hay que aplicar para alcanzar las metas. Es importante destacar la identidad que debe tener cada individuo involucrado en dicho proceso, el fundamento terico le da validez a los programas de docencia, investigacin y extensin, en cada uno de ellos se puede aplicar los pasos del modelo de planificacin. 86 El estado del arte es todo un proceso que se desarrolla dentro de los planes a corto, mediano y largo plazo. En todo nivel de la organizacin est el proceso altamente gerencial, medio y operativo.

Entrevistado 13: Es toda una teora que ayuda a la toma de decisiones en momentos y lapsos precisos. El pensar cmo aplicar aquellas versiones concerEstado del nientes que ayudan a entender el verdaarte de la dero camino de la organizacin, en s el planificacin estado de artes es como el individuo estratgica analiza la problemtica para buscar un norte favorable y esto se logra por medio del estado de arte de la planificacin. Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.

El estado del arte de la planificacin est relacionado directamente con los propsitos de alta gerencia, as como la filosofa de gestin, donde est presente la misin, visin, lineamientos, directrices, estrategias, como con la misma imagen objetiva.

Cuadro 4. Paradigma Estratgico, dentro del mbito de la planificacin estratgica Categora Actor Sntesis e Interpretacin Estratgicos Entrevistado 1: Consiste en esta- A pesar de la trayectoria de haber trabablecer estrategias para enfrentar jado en planificacin estratgica, consilos retos y dificultades que ofrece dero que no observo muy claro lo que es el entorno a corto, mediano y un modelo estratgico. Sin embargo, es largo plazo. aceptado en afirmar que los logros de actividades est en funcin de aplicar estrategias de acuerdo a las circunstancias. Un modelo puede funcionar con estrategias, lo que debe ser ms viable, la incertidumbre que siempre est presente hacen pensar en los cambios estratgicos en las actividades que estn por lograrse.

Observacin Entiende que el modelo estratgico de planificacin, acta como dinamizador para que los objetivos de la alta y media gerencia puedan lograrse en e tiempo programado. Las estrategias estn en funcin de lo que se quiere en cada programa o proyecto, acta como un sistema abierto y flexible que puede cambiar hoy para el maana.

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Categora Estratgico Paradigma

Actor Entrevistado 2: Es la forma de explicar un hecho con una visin totalmente distinta a como se vena entendiendo. En el campo estratgico el paradigma predominante es la globalizacin

Sntesis e Interpretacin Este entrevistado por su perfil en el campo de la economa, hace referencia al mundo globalizado, donde las instituciones sean competitivas, deben pensar que es lo ms viable de aplicar, con qu programas puede competir, es all donde las estrategias son la clave del xito institucional.

Observacin Piensa que el paradigma estratgico va ms all de un modelo organizacional, siendo que debe exigir un modelo que abarque lo supranacional, las organizaciones estn para dar respuesta al entorno social. En todo lo que requiere en lo poltico, cultural, econmico, de salud, educacin, tecnolgico. Es importante que el modelo estratgico sea una herramienta que conlleve al xito de las organizaciones. Est claro que el modelo estratgico tiene que ser dinmico, cambiante, que tome como base al recurso humano, que es clave para poner en prctica dicho modelo. Se tiene que generar nuevos conocimientos en planificacin estratgica, para que pueda existir una verdadera transformacin universitaria, el nuevo conocimiento en planificacin tiene que estar en funcin de lo que rige el Estado venezolano, la regin y el mundo globalizado.

Modelos

Entrevistado 3: Son modelos que se van construyendo en el desarrollo de personas y organizaciones de acuerdo con los recursos con que contamos a corto, mediano y largo plazo.

Se ha visto como un modelo cambiante, dinmico, de acuerdo a las circunstancias del medio. Necesariamente el recurso humano, que es clave para el xito. Siempre estar ubicada dentro una perspectiva a largo plazo.

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Categora Paradigma Innovacin

Actor Entrevistado 4: Un paradigma son todas aquellas innovaciones necesarias que permitan el logro de metas excelentes fuera de lo normal.

Paradigma Modelos

Entrevistado 5: Un paradigma es un modelo que se sigue o se repite y el mismo puede ser por dcada, y los mismos pueden romperse por la amplitud, profundidad y la velocidad de los cambios. Tanto en el entorno tecnolgico, econmico, social, poltico y medio ambiente en el que se mueve las organizaciones y la sociedad.

Sntesis e Interpretacin La plani4ficacin es un paradigma estratgico que est en funcin de lograr unos objetivos funcionales, siempre es junto a su actuacin como modelo que acta en un entorno cambiante. Necesariamente es una manera de actuar dentro de un escenario optimista como pesimista. La planificacin por su futuro no piensa en el pasado sino que sucede hoy para actuar en el maana. Todos los procedimientos estn sometidos a cambios, porque siempre acta con incertidumbre. Un modelo no es esttico sino visto como un sistema abierto, depende de quienes se identifican con l, no todo puede ser perceptible, pero sin embargo, existe cambios muy acelerados que hacen la planificacin, pienso en el estado del arte y puede lograr e interpretar lo que requiere su entorno regional. Una informacin excelente ayuda a que las decisiones sean viables y correctas dentro del proceso de planificacin que se est usando.

Observacin Est hablando de innovacin en planificacin, un paradigma abierto y flexible. Debe generarse conocimientos para los nuevos cambios. El recurso humano debe estar identificado con su medio, porque de all emergen las necesidades para ser procesadas las respuestas.

Se habla de un modelo no esttico sino ms bien dinmico y cambiante, donde no todo puede ser perceptible, depende de lo que se quiere, renovacin y transformacin institucional. Un nuevo rumbo donde todo ser con eficiencia y capacidad de lograr en la toma de decisiones.

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Categora

Actor

Sntesis e Interpretacin

Observacin les, puede existir un verdadero cambio de organizacin de la visin no est definida.

Plan Estratgi- Entrevistado 6: Es aquella incer- El modelo estratgico est en funcin de El modelo es futuro, escenarios realisco tidumbre que se origina en el plan la visin de las organizaciones universi- tas y factibles, modo de lograr los ro-

Paradigmas

estratgico al plantearse las nue- tarias. Es decir, un futuro provisorio, de vas visiones en una organizacin cmo debe ser la institucin si se supopara implementar nuevos planes. ne que en lo acadmico, investigacin y extensin, es decir, el deber ser. Pero esto depende de la interpretacin que debe ser el modelo con recurso humano que participa en la actuacin. Entrevistado 7: Los paradigmas El paradigma estratgico lo define como vienen a ser bases o guas que lo que el basamento para actuar es escepermiten en la actualidad enfocar nario tanto optimista como pesimista, los planes a realizar tomando en aplicado en los diferentes mbitos gecuenta las experiencias del pasa- renciales, alta gerencia, gerencia media do. Se conoce 4 paradigmas: y gerencia operativa. Sin embargo, conDeseo que funcionen como espe- sidera la experiencia para verificar pora. sibles comportamientos, pero con la Planificacin presupuestaria (po- planificacin estratgica no es impresder del dinero). cindible. Concepto de planificacin estratgica, representa poder central (retos y dificultades) Gestin estratgica (poder de la gente).

Su perspectiva en cuanto al paradigma estratgico est muy relacionado con el anlisis retrospectivo, modelo tradicionalista en planificacin que no dieron buenos resultados, piensa que la gente es la base d la aplicacin de los paradigmas estratgicos.

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Categora
Objetivos Propsitos

Actor Entrevistado 8: Es un esquema o contrato que contiene la determinacin de los objetivos o propsitos de largo plazo de la empresa u organizacin y los cursos de accin a seguir, as como la asignacin de los recursos que la organizacin debe usar para alcanzar aquellos objetivos, tomando en cuenta las restricciones del medio ambiente, alcance, despliegue de recursos, ventajas competitivas y sinergias.

Sntesis e Interpretacin Considero el paradigma estratgico, como el plan de accin, tiene cierta realidad, porque es el plan estratgico, que es un instrumento que contiene todo un fundamento metodolgico que puede considerarse como las variables dinamizador del sistema, organizacional.

Observacin El paradigma estratgico como instrumento de accin, el logro de los objetivos, como metodologa clave que se conlleva a involucrar a todos los logros.

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Categora
Planificacin Estratgica

Actor Entrevistado 9: La planificacin estratgica seala bsicamente y paradigma. Deseo que las cosas funcione como esperamos (Dios Todopoderoso) Planificacin presupuestaria (poder del dinero) Conceptos de planificacin estratgica representa (el poder se centran para vencer las dificultades y los retos). Gestin estratgica (poder de la gente)

Sntesis e Interpretacin A pesar de la poca claridad de su informacin se ubica dentro de los conceptos bsicos de planificacin estratgica. Es una manera de ver los logros, lo considero como el poder central, porque es all donde estn todas las metas, objetivos, polticas y propsitos de la organizacin

Observacin La planificacin es la representacin de una serie de paradigmas con caractersticas totalmente diferentes. Pero que depende de un poder central que lo hace poco dinmico en su actuacin, pierde el poder de decisin, se hace de acuerdo a las polticas centrales, hacer que el rumbo muchas veces cambie.

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Categora

Actor planificacin estratgica desde su creacin, filosofa de gestin, despliegue de objetivos, planes operativos (sobre la base de la tcnica de plan presupuesto por proyectos y acciones centralizadas que rige la administracin pblica y las funcionales.

Sntesis e Interpretacin de Guayana en la formulacin de los planes estratgicos a mediano plazo. Dentro de la alta gerencia integrada por el Consejo Universitario, donde disea la filosofa de gestin, como la gerencia media, donde estn todos los programas y proyectos, y la gerencia operacional donde estn todos los proyectos de docencia, investigacin y extensin, para lograr la formulacin del presupuesto de mbito funcional; fusionado en un presupuesto global. El paradigma estratgico traducido en un modelo innovador que se admite a los cambios sociales, hace referencia que el paradigma por ser dinmico debe desarrollar su propia fuerza de acuerdo a las circunstancias del medio. Es preferible un modelo acelerado a las propias exigencias de su medio. Debe crear una innovacin eficiente en el logro de sus metas y objetivos, tanto centrales de la alta gerencia como de la gerencia media y operativa. 93

Observacin Guayana (CVG), y el modelo institucional de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG), es el mismo modelo, a pesar que en cuanto al nuevo conocimiento en planificacin no se ha generado. Siempre ha sido el mismo modelo, sus resultados no han sido lo esperado.

Modelo de Entrevistado 10: La UNEG tra- Describe el paradigma estratgico, co- Se afianza el modelo de paradigmtico Planificacin baja con el mismo modelo de mo el modelo que aplica la Universidad de la Corporacin Venezolana de

Paradigma Estratgico

Entrevistado 11: El paradigma estratgico est basado en un nuevo modelo de planificacin estratgica innovador que permite que la institucin pueda alcanzar sus objetivos de manera eficiente.

Un paradigma estratgico de acuerdo con su dinmica en espacio y tiempo, tiene que ser cambiante e innovador, generar su propia fuerza de actuacin, ver los resultados generados son los ms propicios para el entorno tanto interno como externo.

Categora Actor Sntesis e Interpretacin Modelo Es- Entrevistado 12: Un modelo es- Muy acertada su respuesta el modelo tratgico tratgico es aquel que funciona estratgico acta en su medio muy dicomo un sistema abierto. Hoy nmico y cambiante a los criterios de su puede presentar una modalidad, entorno. Un plan estratgico que es dipero maana puede ser cambiada. nmico puede cambiar sus polticas, No acta independientemente estrategias, lineamientos, directrices, sino dependen las polticas del entre otros. Si hay cambio a nivel cenEstado Venezolano. Se toman tral, es posible que todos los cambios dichos cambios, por eso que el incidan en la toma de decisiones de la paradigma estratgico est en organizacin. funcin de su entorno. Paradigma Entrevistado 13: Considero que el Un modelo cambiante acelerado al Estratgico paradigma estratgico permite tiempo, o la toma de decisiones como a que los planes estratgicos sean la generacin de conocimientos en pladinmicos y adaptativos a los nificacin estratgica. Es posible que cambios que genera su entorno este clara que en todo modelo debe interno como externo. Adems se existir alternativas que permitan lograr convierte en una estrategia para los cursos de accin de las instituciones institucin universitaria. universitarias. Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.

Observacin Muy dinmico genera conocimiento de acuerdo a las circunstancias que se requiera, toman en cuenta los objetivos y directrices de su entorno. Pero acta de manera independiente, da respuesta en funcin de las estrategias disponibles para la accin.

Un modelo que acta en el medio social muy eficiente que genera acciones estratgicas en funcin de lo que se requiera, no es lo ms viable actuar aisladamente debe tomar en consideracin con que cuenta para la toma de decisiones.

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Cuadro 5. Nuevo paradigma de planificacin estratgica de la institucin Categora Actor Sntesis e Interpretacin Paradigma Entrevistado 1: Se puede decir que La Universidad de Guayana tiene Estratgico s. Ya que se han hecho cambios trayectoria a la aplicacin de un radicales estratgicos en los proce- modelo de planificacin. La dessos de inscripciones por va Inter- ventaja est que dicho modelo se ha net, ya que esto facilita una labor convertido en algo poco innovador, rpida, cmoda y eficaz. Tambin es decir, que sigue los mismos, ya la universidad aplica un paradigma que no se observan cambios. de estrategia de control presupuestario en el proceso de comedor, ya que se inici un cambio que no se tena antes. GlobalizaEntrevistado 2: En la UNEG se ha Aunque lo planteado por el entrecin utilizado el fenmeno de la globa- vistado hace referencia de la Unilizacin a travs de convenios con versidad de Guayana, que ha inseruniversidades extranjeras para mo- tado en el fenmeno de la globalidificar la formacin de 4to y 5to zacin, no queda claro el papel de nivel de sus profesores. la institucin en hacer convenios que pueda simplemente es un papel que no tiene nada que ver con los propsitos fundamentales de la organizacin.

Observacin El modelo tradicionalista de la Corporacin Venezolana de Guayana, es el mismo que aplica la Universidad de Guayana, como es la Planificacin Estratgica, a pesar de su dinamismo al entorno, y toma en cuenta un escenario optimista y un escenario pesimista, sigue manteniendo el mismo procedimiento de planificacin, sin que haya cambios esenciales. Las instituciones universitarias tiene que tomar en cuenta los cambios mundiales en cuanto a la tecnologa en economa. En funcin de estos cambios que se estn dando muy acelerados debe plantearse por parte de las universidades en un nuevo modelo de planificacin estratgica. El tiempo va dando los cambios y nuevas adaptaciones a la generacin de conocimientos.

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Categora Planificacin Estratgica

Paradigma

Actor Entrevista 3: El proceso de planificacin estratgica de la UNEG, abarca cuatro sub-procesos a saber: Actualizacin. Estructura organizativa. Levantamiento de informacin y desarrollo de normas y procedimientos. Difusin seguimiento. Entrevista 4: La universidad siempre se ha regido por las polticas de la Oficina de Presupuesto del sector universitario, as como las polticas del estado venezolano. Hablar de paradigma en la Universidad de Guayana no creo, sino ms bien de procedimiento administrativo para hacer los planes, presupuestos y programas.

Sntesis e Interpretacin Observacin Nos explica lo que considera el No hay una claridad en cuanto a conocinuevo paradigma de planificacin miento de un nuevo modelo en planificaestratgica, su referencia esta lo que cin estratgica. es la estructura organizativa como las normas o procedimientos, nada tiene que ver de una manera directa con el modelo. Toma la planificacin como un El modelo de la universidad lo enmarca modelo normal muy usual a las dentro de una planificacin, normativa circunstancias exigidas tanto para la basada en normas de Estado Venezolano. OPSU como para el CNU. No hay innovacin, cambios que indiquen que el modelo estratgico est dando resultados de acuerdo a su entorno regional como nacional.

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Categora Actor Modelo Ge- Actor 5. A pesar que un modelo rencial gerencial que se aplic en una oportunidad regida por la Corporacin Venezolana de Guayana y sus empresas filiales, fue muy provechoso, haba un conocimiento empresa-universidad.

Sntesis e Interpretacin A pesar de decir que la universidad desarrolla una verdadera filosofa de planificacin, que se convirti en un verdadero modelo gerencial. Sin embargo en la actualidad, eso no existe. Se debe pensar que de verdad la institucin cul es la verdadera identidad con su entorno y cul es el camino a seguir para dar respuesta a las necesidades. Lo planteado por el sujeto del nuevo paradigma de la UNEG, hace pensar que es necesario una transformacin del mbito universitario, partiendo de un modelo que sea perceptible en dar respuestas al entorno regional. Necesariamente debe existir primero una entidad ante la regin y el pas.

Paradigma Planificacin

Entrevistado 6: La institucin universitaria es una organizacin de cambios constantes debido al ambiente que no lo es ajeno, es ms bien adaptable, por eso la institucin universitaria aplica nuevos paradigmas de planificacin.

Observacin Un modelo gerencial adaptado a los cambios estratgicos de las empresas bsicas, generaba conocimientos de acuerdo a la experiencia del medio. Sin embargo, la identidad del modelo se pierde por no existir un seguimiento con los responsables de la toma de decisiones. Sustituido por modelo de planificacin estratgica tradicionalista y muy resistente a los cambios del entorno; es decir, que no hay generacin de conocimientos. El nuevo paradigma de planificacin estratgica, no muy adaptativo para la toma de decisiones, debe ser reemplazado por un modelo transformador identificado con la realidad y que pueda generar conocimientos y dar respuesta a lo que se necesita o requiere.

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Categora Paradigma

Actor Entrevistado 7: Quizs con el primer paradigma si se est trabajando en funcin de que las gestiones se lleven segn la espera siempre en pro de mejores en todos los niveles. Entrevistado 8: Si tomamos en cuenta que la planificacin universitaria debe transitar: Definicin de objetivos. Anlisis de medio interno y externo. Formulacin de alternativas estratgicas. Construccin de escenarios. Evaluacin y solucin de estrategias. Puesta en marcha. Control estratgico. Podemos afirmar que la UNEG no aplica ningn paradigma de Planificacin estratgica aunque tericamente se plantea el siguiente paradigma estratgico.

Paradigma Planificacin Estratgica

Sntesis e Interpretacin Aunque las ideas no estn bien definidas, se debe establecer en generar conocimientos en planificacin estratgica que permita un mbito estratgico en el logro de las acciones operativas, dentro del proceso de planificacin que se lleva a cabo a nivel institucional. Es contradictorio lo planteado por el sujeto, la universidad de Guayana, dentro de su paradigma estratgico define tres grandes mbitos. Dentro de la alta gerencia est la filosofa de gestin, tomando en cuenta su misin, visin, objetivos, lineamientos, estrategias y polticas, logrando definir su propia imagen-objetivo. Por otra parte, constituye un escenario a largo plazo que le permite actuar estratgicamente para evitar el derrumbe de la institucin.

Observacin Debe darse un cambio estratgico en el proceso de planificacin un enfoque abierto y flexible al entorno demandante.

La contradiccin del sujeto es que afirma que la UNEG no aplica un modelo de planificacin estratgica. Pero si aplica, ya que la estructura en tres formas de la alta gerencia, integrada por el Consejo Universitario, y donde se define la visin, misin, polticas, directrices, estrategias, objetivos, propsitos, valores y principios, y su imagen-objetivo. En la gerencia media donde estn las diferentes reas productivas: ciencia y tecnologa, organizacin y

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Categora Paradigma Planificacin Estratgica

Actor Actor N 8. Misin-estratgicasobjetivos-polticas. Situacin actual, oportunidades, amenazas, incertidumbres del contexto Nacional y regional, fortalezas y debilidades del nivel institucional. Lineamientos, la funcin de las reas estratgicas de accin: Ciencia y tecnologa. Organizacin y Gerencia. Educacin. Hombre-ambiente. Matriz acadmica: Pre-grado y Post-grado. Investigacin y Extensin. Matriz Administrativa: Expresin financiera del plan.

Sntesis e Interpretacin Todo esto es lo ms importante del modelo UNEG, pero lo que si hace funcionar el modelo son todas las variables que inciden en la toma de decisiones de sus programas y proyectos.

Observacin Gerencia, Educacin y HombreAmbiente. La ventaja de este modelo es que se trabaja matricularmente en combinacin con proyectos de pre-grado y post-grado, y como lnea de apoyo la Administracin de Bienes y Servicios.

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Categora Actor Modelo de Actor 9. S, con la formulacin de planificacin plan estratgico a mediano plazo, est aplicando un modelo de planificacin. El Consejo Universitario define muy bien las polticas, directrices, como los propsitos que debe cumplir en cada perodo rectoral.

Planificacin Estratgica

Actor 10. La planificacin estratgica en la formulacin del plan a mediano plazo, as como sus programas y proyectos por mbitos funcionales. Entrevistado 11: No, la planificacin estratgica de la Universidad est basado en el esquema tradicional de la planificacin estratgica; no se aprecian elementos novedosos dentro del esquema.

Sntesis e Interpretacin La experiencia indudablemente en la formulacin del plan estratgico para cada cuatro aos es fundamental, es all donde est todo el contenido acadmico, de investigacin y extensin. Se sigue el modelo tradicionalista, donde se hace de una manera continua o rutinaria. Sin embargo, ha servido de base al logro de metas y objetivos a nivel departamental constitucional. El modelo visto como el plan estratgico a mediano plazo, con su respectivo plan operativo o presupuesto.

Observacin El nuevo paradigma estratgico de la UNEG, lo enfoca en su plan estratgico, definido para cinco (5) aos.

Planificacin Estratgica

Es visto como el plan estratgico a mediano plazo, se considera como plan estratgico que no fluye de acuerdo a las circunstancias sino ms bien a repetir programas o proyectos que muchas veces no cumplen con la realidad de su entorno. No hay diferencia a lo que se refie- Toma el plan estratgico a mediano plare la mayora, continan haciendo zo, como el modelo de planificacin, referencia al plan estratgico como aplicado por la institucin, donde se parmodelo institucional. ticipan todos los jefes de departamento, formulando su plan tctico, operativo con su respectivo presupuesto.

100

Categora
Planificacin Estratgica

Actor

Sntesis e Interpretacin

Observacin

Act6r 12. El de siempre, la planificacin estratgica en la formulacin de su plan a mediano plazo. Creo que tomar las decisiones elementales que siempre se utilizan en la planificacin estratgica. Modelo de Actor 13. Considero que el modelo de Planificacin planificacin a nivel de institucin est basado en una filosofa de gestin, unos programas y proyectos.

Sigue la misma secuencia del plan El plan estratgico como modelo de planifiestratgico, como modelo hay genera- cacin aplicado por la UNEG. cin de conocimientos en planificacin. El mismo pensamiento en cuanto a Considera el plan estratgico como modelo modelo como plan estratgico a me- de planificacin estratgica. diano plazo.

Cuadro 6. Conocimiento de la gestin de planificacin estratgica


Categora Planes a Mediano y Largo Plazo Actor Entrevistado 1: Se encarga de facilitar tcnicamente el proceso de elaboracin de planes a mediano plazo de la Universidad, elaborar anlisis interno y externo de la realidad nacional e internacional, determinar sobre la estructura universitaria dentro del mbito de su competencia en lo referente al uso de los recursos. Entrevistado 2: En cuanto a conocimiento en la gestin de planificacin estratgica la he aplicado en el campo industrial por ms de 20 aos; actuando como asesor de empresas y en l he dictado cursos de formacin profesional en esta materia. Sntesis e Interpretacin La gestin de la planificacin, le permite analizar su entorno tanto interno como externo. Necesariamente les permite desarrollar las bases para la toma de decisiones en cuanto a las actividades que tienen que desarrollar. Observacin Siempre estn gestionando con la planificacin en todas las actividades hay una identificacin con la planificacin en sus programas y proyectos, la misma es empleada en los procesos.

Planificacin Estratgica

La experiencia adquirida en el sector industrial de gestionar la planificacin le ha dado un conocimiento de aplicar cuando se requiere la planificacin. Necesariamente la participacin en su aplicacin requiere habilidades y destrezas de realizar las actividades.

No hay duda que la experiencia est en todos los procesos, tanto en el sector industrial como acadmico, investigacin y extensin. En todas las actividades hay una participacin de los procesos de planificacin

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Categora Administracin Empresas

de

Actor Actor N 3. La aplicacin en administracin de empresas en el desarrollo de actividades acadmicas como administrativas. As como gerente en la toma de decisiones. Actor N 4 En pre-grado y post-grado en la formulacin de programas y proyectos, as como en la formacin del plan estratgico del departamento.

Sntesis e Interpretacin Gestionar la planificacin no es simplemente formular el plan y cumplir actividades, es comprender lo que se requiere y plasmar como lograr la meta. Un buen procedimiento significa una buena gestin de planificacin Indudablemente la gestin de la planificacin se refleja en todos los niveles, la diferencia est que si los procesos se estn cumpliendo o puede ser que todo lo contrario no hay gestin de conocimientos. El conocimiento que se gestiona en la planificacin estratgica contina siendo igual, porque todo lo continan aplicando con la misma intensidad. No hay variedad de saberes sino repeticin de actividades. Da entender que para gestionar conocimientos hay que identificarse con la visin de la institucin, es decir, qu espera en el futuro, cules son los escenarios optimistas y pesimistas, en funcin de ello se puede pensar en gestionar conocimientos en planificacin.

Observacin La gestin de la planificacin no es gestionar planes a mediano y largo plazo, va ms all de la comprensin de lo que se quiere lograr, como hacerlo de acuerdo a la complejidad de lo que se quiere lograr o dar respuesta La gestin de conocimientos en planificacin debe estar en todos los niveles de la institucin de alta gerencia, gerencia media y operativa. Es all donde debe partir la verdadera planificacin para comprender todos los programas y proyectos que se vayan a ejecutar. La gestin de la planificacin sigue siendo lo mismo, ya que siempre hay que presentar el plan estratgico, como el operativo con su respectivo presupuesto. Siempre se hacen modificaciones de acuerdo a los costos de sus programas y proyectos. La verdadera gestin de conocimiento de planificacin estratgica depende de la visin de la organizacin, tomando en cuenta sus escenarios optimistas y pesimistas, para tomar decisiones de posibles cambios en el proceso de planificacin.

Programas y Proyectos

Programas y Proyectos

Gestin

Actor N 5. El conocimiento en gestionar la planificacin est en casi todos los programas y proyectos que se han formulado. Siempre va a estar esa aplicabilidad de estrategias en el logro de actividades Actor N 6. Entrevistado: Tiene como caractersticas conocer primero la visin. Es decir, saber que se quiere lograr y hasta donde se quiere llegar. La gestin es participativa y proactiva orientada al proceso.

Planes

Actor N 7. Entrevistado: En este caso se refiere a personas que tienen que dirigir a otras; pues deben tener la capacidad de llevar acabo los planes con la integracin del personal, los recursos y el dinero segn el presupuesto del cambio.

Toma un rea especfica, como es planificacin de recursos humanos, necesario preparar los perfiles que van a involucrar en la gestin de planificacin.

la es se la

Lo importante para involucrarse en gestionar la planificacin estratgica es el recurso humano que debe estar dispuesto a participar en gestionar la planificacin estratgica.

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Categora Gestin

Gestin

Formulacin Planes

de

Planes Estratgicos

Actor Entrevistado 8: Lo que conozco de planificacin estratgica es lo poco que estudi en Post-grado; el cual se bas en conocer las herramientas tericas, metodolgicas de la planificacin estratgica. Ms no la aplicacin de esos conocimientos. Entrevistado N 9: est referida al poder de la gente, establece que cada gerente o lder es quien genera en su propia gestin las estrategias anticipativas y adaptativas para sobrevivir y ser competitivo a corto, mediano y largo plazo. Entrevistado N 10: He logrado entender lo ms importante de la planificacin estratgica, en cuanto a la formulacin de planes, para qu se planifica, cul es la estrategia que debe llevarse a cabo. Todo esto me ha facilitado la gestin de la planificacin. Entrevistado11: Siempre he participado en los planes estratgicos, tanto a corto como mediano plazo, para la formulacin de los programas y proyectos.

Sntesis e Interpretacin No est muy claro en lo que es la utilizacin de la planificacin. Sin embargo conoce que es una herramienta bsica para el logro de los objetivos trazados por la institucin. Es una afirmacin muy vlida, ya que el individuo dentro de la organizacin genera su propia gestin de planificacin, desarrolla las propias estrategias que le sean til tanto en su planes tcticos como los programas y proyectos. Para formular planes y programas, se hace todo un procedimiento de planificacin, se trabajar en funcin de un diagnstico situacional para detectar que es lo que requiere respuesta. Todo esto conlleva a la gestin de planificacin. La gestin de planificacin est en el desarrollo de los planes funcionales, como operativo. La experiencia viene siendo igual en cuanto a metodologa utilizada en el modelo que es igual para todos. Una metodologa sin cambios. La gestin de planificacin de entender el mismo procedimiento se fijan unos objetivos y metas para el logro a corto y mediano plazo.

Observacin La gestin de la planificacin estratgica es una herramienta bsica a las actividades que se quieren lograr en cada mbito gerencial de la organizacin.

El individuo genera su propia gestin de conocimientos en planificacin. Es muy importante sealar que el recurso humano tiene la fortaleza de ayudar que el verdadero modelo sea factible en su aplicacin. Para lograr la formulacin de programas y proyectos se debe contar con todo un proceso de planificacin que permita gestionar el conocimiento de la planificacin estratgica para el cumplimiento de los objetivos propuestos a nivel institucional.

Los planes funcionales como operativos permiten que se gestione la metodologa de la planificacin estratgica.

Gestin de Planificacin

Actor N 12. En Post-grado y pre-grado he utilizado como herramienta la gestin de planificacin estratgica. Sin ella es imposible lograr las metas propuestas y que se cumpla sus propsitos.

La gestin de planificacin estratgica como herramienta al logro de los objetivos propuestos en pre-grado y post-grado.

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Categora Planificacin Estratgica

Actor Actor N 13. La experiencia adquirida ha sido mi participacin por muchos aos en la planificacin estratgica de la UNEG.

Sntesis e Interpretacin Es posible involucrarse en los planes estratgicos de la universidad, logr desarrollar una gran capacidad en la gestin de planificacin, quizs le haya permitido pensar en cmo mejorar los procedimientos de planificacin.

Observacin No hay una verdadera identidad, pero el conocimiento est en gestionar la planificacin estratgica para el logro de los objetivos.

Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG. Cuadro 7. Conocimiento de la filosofa de gestin y sus variables Categora Filosofa de Ges- Actor N 1La filosofa de Gestin, en primer tin lugar est ubicada en la alta gerencia que es la responsable del buen funcionamiento de la organizacin, es all donde se disean las polticas, directrices, estrategias, objetivos, la visin, misin de la organizacin. Todas estas variables forman parte de la filosofa de gestin. Es importante identificarse con la filosofa de gestin, ya que es all el fundamento para que toda la organizacin funcione como un sistema integrador. Filosofa de Ges- Actor N 2S, se refiere a las gerencias que tin define las organizaciones, tomando en cuenta el comportamiento personal, orientado siempre dentro de una cultura eficiente y altamente productiva. Para estar claro con la filosofa de gestin debe existir una identidad con lo que es la visin y misin necesariamente para conocer sus fortalezas y debilidades.

Sntesis e Interpretacin La opinin del entrevistado denota un gran identificacin con la filosofa de gestin de la Universidad de Guayana. Es parte primordial dentro de la planificacin estratgica del modelo tradicional que ha aplicado la UNEG como la Corporacin Venezolana de Guayana.

Observacin Es muy bien definida por el sujeto. Hay conocimiento de cada uno de sus elementos, es la parte fundamental ya que identifica como debe proceder cada mbito gerencial.

El entrevistado permite ir ms hacia los valores y principios que debe mantener toda organizacin. Sin embargo, piensa que el ser humano es clave para el logro del xito institucional. No hay duda de la claridad de conocimientos. Sin embargo, queda como un conocimiento fro sin ser ampliado de acuerdo a la circunstancias del entorno tanto interno como externo.

Adems de conocer su importancia, los principios y valores permiten que la alta gerencia pueda intervenir en la supervisin de los programas y proyectos de cada mbito funcional. Cabe destacar que la filosofa de gestin es la columna vertebral de la organizacin.

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Categora Filosofa de Gestin Recurso Humano

Planificacin Estratgica

Actor N 3Entrevistado: Filosofa de gestin se definen todas las pautas que regirn el funcionamiento de la organizacin. El recurso humano es fundamental; por eso se definen los valores del recurso humano que est identificado a nivel institucional valores como: la tica, responsabilidad, lealtad, solidaridad, honestidad, respeto todos ayudan a una verdadera identidad. Actor N 4Entrevistado: Las variables de la planificacin estratgica se ubican en su filosofa de gestin, misin, visin, valores, objetivos, polticas y en la identificacin de oportunidades que genera la DOFA.

Sntesis e Interpretacin El entrevistado no aporta nada innovador, se limita a decir lo que tradicionalmente se conoce como filosofa de gestin. Sin embargo, le da importancia a los valores y principios que no deben faltar a las organizaciones, no solamente escribirlo sino que el individuo debe conocerlo muy bien.

Observacin El sujeto afirma los valores que estn presentes en la filosofa de gestin; todo individuo que tiene responsabilidad debe tomar en cuenta estos principios, esto dar ms fortaleza o identificarse con la misin y visin de la organizacin.

Alta Gerencia

Empresa e Institucin Filosofa de Gestin

Planificacin control

Actor N 5 Entrevistado: Directrices, misin visin, objetivos, metas, polticas. Estas son variables que pertenecen a la alta gerencia, a lo que se llamara filosofa de gestin. Actor N 6Entrevistados: Por supuesto, es el principio y alma del ser de la empresa e institucin. Actor N 7Entrevistado: La filosofa de gestin, nos indica que quiere la empresa lo que desea lograr, la razn de ser de la organizacin est constituida por misin, visin, directrices o lineamientos, objetivos y polticas. Actor N 8Entrevistado: Es parte de la planificacin y control de acciones que permiten conducir una organizacin.

El entrevistado conoce muy bien; sin embargo, agrega la necesidad de trabajar con la matriz FODA para ayudar a que las variables claves con la misin, visin, objetivos, polticas y su imagen-objetivo ven modificada de acuerdo a la realidad existente. Muy bien definido y conoce la filosofa de gestin, perteneciente a la otra Gerencia.

La filosofa de gestin debe dar los pasos esenciales para la toma de decisiones. La matriz FODA, juega un papel importante para conocer como est actuando las instituciones universitarias.

Conoce su importancia dentro de la organizacin universitaria.

No especifica su verdadera comprensin de su filosofa de gestin. Muy bien definida, especfica en cuanto a explicacin se refiere.

A pesar de no detallar como visualiz

Conoce muy bien la filosofa de gestin, es decir, en cuanto a contenido.

No muy explcito, sin embargo est claro de la que es la filosofa de gestin sin aportar elementos nuevos.

Conoce muy bien el contenido de la filosofa de gestin.

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Categora Empresa Recursos Humanos

Actor N 9Entrevistado: Consiste en la adaptacin que puede realizar la empresa segn los cambios que van surgiendo en el ambiente, es decir, se van innovando y se basan principalmente en el recurso humano.

Organizacin

Actor N 10Entrevistado: Es un proceso que permite definir con precisin la razn de ser o no cometido en la organizacin, pensando claramente los propsitos esenciales que la misma se haya planteado de situacin deseada o posible. Esta constituida por las siguientes variables: La misin de la organizacin. Las estrategias. Directrices o lineamientos. Objetivos corporativos. Polticas generales.

Sntesis e Interpretacin A pesar de la parte terica de la filosofa de gestin, considera que el recurso humano debe familiarizarse con la filosofa para evitar la poca identidad que muchas veces se presenta en las organizaciones, el individuo debe conocer muy bien cul es la visin, misin, como su imagen-objetivo de las instituciones universitarias. El autor est muy bien identificado con la filosofa de gestin, con todos los contenidos prcticos.

Observacin El contenido de la filosofa de gestin es fundamental, el recurso humano debe identificarse con todo el proceso de la filosofa de gestin.

Conoce la filosofa de gestin.

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Categora Filosofa de Gestin

Filosofa de Gestin

Actor N 11Entrevistado: Se puede decir que la filosofa de gestin, motivado a todos los cambios, ha trado como consecuencia que se estn relegando a segundo plano los cambios expeditos, tales como metas y objetivos estratgicos, en lugar de estas rutinas se estn abriendo paso a un modelo en que el cambio es la rutina principal. En consecuencia, los modelos organizacionales orientada al capital humano. Las nuevas concepciones en las organizaciones que desean ser exitosas estn orientadas a: Adaptacin inmediata al cambio tcnico. Capacidad de respuesta. Actualizacin de estndares. Actor N 12Entrevistado: La filosofa de gestin es como la base fundamental de la organizacin, es all donde se definen cul es su visin, los posibles escenarios futuristas; cul es su tendencia de crecimiento en cuanto a programas o proyectos. Por otra parte es all donde la Junta Directiva en este caso el Consejo Universitario define la visin, misin, objetivos, lineamientos, estrategias, as como su propsito y valores.

Sntesis e Interpretacin Muy positivo que el entrevistado hace nuevos aportes de lo que es la filosofa de gestin, lo considera como parte de un modelo dinmico, donde debe existir una transformacin generadora de conocimientos en planificacin. Dar respuesta de nuevos estndares y la mejora continua de procesos.

Observacin Considera la filosofa de gestin como parte del modelo, que debe ser muy dinmico de acuerdo a las circunstancias del entorno, es posible que su contenido puede ser modificado, inclusive hasta la misin y la misma influir en el cambio de escenario.

Tiene bien definido que su filosofa es importante para el logro de las metas en la Gerencia Operativa. No es pertinente mantener esta parte del modelo de una manera esttica, debe ser cambiante de acuerdo a las circunstancias del entorno.

Muy identificado el contenido, pero debe ser dinmico y flexible, adaptado a las circunstancias de su entorno.

Filosofa Gestin

de Actor N 13Entrevistado: Dentro de Muy puntual es definir el contenido. Muy bien definido en cuanto a eslas variables ms importantes de la Muy idntico a lo explicado por tructura; no debe ser rgido ni esttiFilosofa de Gestin de la UNEG algunos entrevistados. co. estn la visin, misin, polticas y valores de la institucin. 107

Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.

Cuadro 8. Descripcin de la institucin y su filosofa de gestin Categora Actor Sntesis e Interpretacin Filosofa de Actor N 1. La Universidad Nacional Expe- El entrevistado define la filosoGestin rimental de Guayana se ha caracterizado por fa de la universidad como un definir con mucha identidad lo que es la procedimiento normal, con todas Conocimiento filosofa de gestin. En primer lugar define sus variables. Se hace muy momuy bien lo que la misin, donde se funda- ntono para ellos ver repetir menta en cooperar con el desarrollo regional siempre el mismo contenido sin y nacional en dar respuesta en aquellas ne- ver cambios algunos. cesidades en cuanto a conocimiento se refiere. Por otra parte considero que si visin le ha permitido tomar el liderazgo en cuanto a la educacin superior en la regin Guayana. Filosofa de Actor N 2 Entrevistado: La filosofa de la El entrevistado conoce la filosoGestin UNEG se describe en el liderazgo que ella fa de gestin, pero le da espeasume para la formacin de los profesiona- cial importancia al recurso les que demanda el desarrollo sustentable de humano que demanda una buena la Regin Guayana. formacin para que pueda generar nuevos conocimientos dentro de la parte del modelo que es muy importante.

Observacin La describe como parte del modelo, con todo un procedimiento de variables sin agregar nada nuevo.

La describe como todo un procedimiento que es parte del modelo de planificacin estratgico, donde el recurso humano juega un papel fundamental.

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Categora Transformacin

Actor Sntesis e Interpretacin Actor N 3Entrevistado: Formar profesiona- El autor a pesar que conoce el les intelectuales y lderes para la transforma- contenido, reflexiona que parte cin socio-cultural y tcnica cientfica. de la filosofa en formar profesionales con una alta capacidad intelectual; para que cooperen con una verdadera transformacin sociocultural y as como tcnica y cientfica. Alta Gerencia Actor N 4Entrevistado: Como la alta geren- Muy bien definida y su imporcia es la que est formada por el Consejo tancia en la toma de decisiones. Universitario, as como el representante del Es parte del modelo que busca Ministerio de Educacin, define muy bien efectividad gerencial para el cul es la visin y misin, cules son las logro de los programas y proyecpolticas, directrices y lineamientos, sus ob- tos jetivos corporativos y sus estrategias. Esto hace que la universidad pueda funcionar como un gran sistema. Filosofa de Actor N 5Entrevistado: Utilizando las va- Conoce muy bien la filosofa de Gestin riables visin, misin, valores, principios, gestin; no hay aporte innovadirectrices, estrategias, objetivos funciona- dor, sigue siendo el mismo proles. cedimiento.

Observacin La filosofa de gestin permite la generacin de conocimientos, ya que es all donde se definen los grandes lineamientos y polticas de la institucin.

Se tom en cuenta la estructura completa, visin, misin, lineamientos, directrices, estrategias, imagen-objetivo. Todo esto perteneciente a la alta gerencia.

La filosofa de gestin como parte del modelo estratgico de la Corporacin Venezolana de Guayana.

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Categora Actor Filosofa de Actor N 6Entrevistado: Se asume que toda Gestin institucin universitaria, debe desarrollar su propia filosofa de gestin. En el caso de la Universidad de Guayana, la misma la integra su visin, misin, lineamientos, directrices, estrategias, polticas, objetivos, valores o principios. Filosofa de Actor N 7La filosofa de gestin est inteGestin grada por sus valores y principios; su visin y misin, sus polticas corporativas, lineamientos y estrategias. Lo fundamenta, ya que la filosofa de gestin permite que el recurso humano logre una identidad con la organizacin universitaria. Planificacin Actor N 8Entrevistado: En la UNEG se Estratgica hizo la planificacin estratgica con todos los elementos del paradigma estratgico pero en ningn momento se ha guiado por tal esquema, puesto que se sigue los cnones de funcionamiento de una Universidad tradicional. Planificacin Actor N 9Entrevistado: En mi opinin muy Situacional particular, el modelo de planificacin situacional involucra a todos los actores de la sociedad global con la que se hacen a travs de los planes y programas.

Sntesis e Interpretacin Observacin No hay aporte, conoce la filoso- La filosofa de gestin con fa de gestin de la Universidad todas sus variables. de Guayana.

Conoce la filosofa de gestin, La filosofa de gestin con sin embargo, el recurso humano todas sus variables. es clave para el logro de objetivos de la organizacin, es decir, existir una identidad con la organizacin. Mantiene el mismo conocimien- Definido como parte del modeto de la filosofa de gestin, no lo. hay aporte, se mantiene sin agregar nuevas variables.

A pesar de su identidad con la Muy bien definido como parte filosofa de gestin, deben invo- del modelo estratgico. lucrarse todo el recurso humano, se sientan identificados con el modelo. 110

Categora Actor Filosofa de Actor N 10Entrevistado: La filosofa de Gestin gestin constituye el primer elemento en el sistema de planificacin y evaluacin institucional. A partir de su definicin, se aspira establecer la prospectiva 2002-2010, para el cambio y transformacin de la educacin superior en la UNEG, la nueva filosofa debe presentarse ante organismos nacionales: OPSU-CORDIPLAN, C.V.G, FONDOGUAYANA, RESGUA, ONGs regionales e internacionales, PNUD, IESALC, BID y ONGs. Todo ello a los efectos de construir la viabilidad poltica y factibilidad econmica financiera de la nueva visin institucional que compromete la gestin de su comunidad. Filosofa de Actor N 11Entrevistado: La describe a traGestin vs de la misin, visin, valores y principios, directrices, estrategias, objetivos institucionales y las polticas institucionales.

Sntesis e Interpretacin La filosofa de gestin trae cambios a las organizaciones universitarias, un buen conocimiento es merecedor de transformar conocimientos. Una verdadera imagen-objetivo, la confianza en el logro de una mayor efectividad.

Observacin La filosofa de gestin como est definido en el modelo estratgico de la Corporacin Venezolana de Guayana.

Describe muy bien la filosofa Muy bien definido como apade gestin, no hay generacin de rece en el modelo de planificaconocimientos. cin estratgica.

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Categora Actor Filosofa de Actor N 12Entrevistado: Es el tronco de la Gestin universidad de Guayana, es all donde se definen las polticas y estrategias para que toda la institucin pueda regirse en el logro de las metas. Es importante que toda la comunidad universitaria conozca la razn de ser que es su misin; su visin, as como lineamientos y directrices. Todo es fundamental para lograr una verdadera identidad tanto interno como externo. Planificacin Actor N 13Entrevistado: La universidad Estratgica tiene una caracterstica esencial, por regirse por la planificacin estratgica que toma en cuenta la alta gerencia, media y operativa. Dentro de la alta gerencia integrada por el Consejo Universitario define su visin y misin, as como los lineamientos, estrategias o polticas que conllevan al logro de las metas. Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG

Sntesis e Interpretacin Observacin Lo que seala el entrevistado Estn bien definido. como tronco fundamental es algo real, es all donde est plasmado los lineamientos que dan vida a lo acadmico, investigacin, extensin, investigacin como administrativo.

Muy bien definido todo el pro- Bien definido. ceso bsico de la filosofa de gestin de la UNEG.

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Cuadro 9. Modelo de Planificacin Categora Actores Modelo de Actor N 1 Entrevistado: La Universidad de Guayana Planificacin desarrolla un modelo de planificacin estratgica en tres fases: alta gerencia, gerencia media y gerencia operativa. Dentro de la alta gerencia se desarrolla la filosofa de gestin donde se disea la visin, misin, directrices, lineamientos, estrategias y objetivos corporativos. En la gerencia media estn los programas y proyectos. En el nivel medio funciona a nivel departamental, organizacin y gerencia, educacin o arte, hombre ambiente, cada uno de ellos lo integran una serie de programas y proyectos. Por ltimo el nivel operativo, que est representado por cada proyecto de los diferentes departamentos y donde se formula el presupuesto total de la institucin. Todo esto lo que conocemos como el modelo Gerencial de la UNEG. Modelo de Entrevistado 2: El modelo de planificacin estratgica Planificacin de la UNEG. Est encaminado por un lado al aumento de la matrcula en carreras actuales y nuevas de las sedes tradicionales y en la municipalizacin de nuevas sedes y carreras por el ao.

Sntesis e Interpretacin La experiencia acumulada en cuanto a la participacin en el modelo de la universidad de Guayana; estructurada en tres grandes mbitos, alta gerencia, gerencia media y operativa, ha dado buenos resultados en la ejecucin de programas y proyectos. La experiencia de funcionar por departamento le ha permitido aprovechar el recurso humano, poner en prctica el trabajo matricialmente le ha permitido aprovechar mejor los espacios como su recurso humano. Conoce el modelo de la UNEG, sin embargo desva el tema hacia el aumento de la matrcula estudiantil. No tiene nada que ver con el modelo. Muy confusa su respuesta.

Observacin Un modelo gerencial que funciona matricialmente por departamento. Su recurso humano puede cooperar el cualquier departamento que lo demande, aprovechando de esta manera los espacios como el recurso humano.

A pesar que conoce el modelo UNEG no gener informacin.

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Categora Modelo Tradicional de Planificacin Estratgica

Actores Entrevistado 3: El modelo tradicional de la Planificacin Estratgica, implementado por la Corporacin Venezolana de Guayana, con sus empresas bsicas, la Universidad de Guayana lo aplica, tiene una buena aceptacin por las autoridades anteriores y las actuales, la direccin de Planificacin desarrolla el plan estratgico a mediano plazo. Es un instrumento para que se cumplan todas las actividades. Planificacin Entrevistado 4: La Universidad de Guayana ha enmarNacional cado dentro de la planificacin nacional. Sigue en primer lugar las polticas y lineamientos centrales, es Filosofa de importante que como es un modelo dinmico, adaptaGestin tivo o los cambios. En este sentido formula planes, tomando en cuenta su filosofa de gestin as como los programas o proyectos del mbito de docencia, investigacin y extensin.

Categora

Actor N 5

Sntesis e Interpretacin El entrevistado profundiza un poco ms la pregunta, diciendo que la Corporacin Venezolana de Guayana es la pionera de la Planificacin Estratgica, ya que fue la creadora del modelo, dando buenos resultados en su aplicabilidad. El modelo UNEG est integrado con las polticas y lineamientos a nivel central; eso da seguridad a los programas y proyectos que se estn formulando y ejecutando no es un modelo que recibe transformacin, pero si es un modelo ms hacia la esttica que es dinmico. Se debe pensar que la planificacin es futura es un sueo que buscar hacerse realidad o para esto se debe pensar en generar nuevos conocimientos. Sntesis e Interpretacin

Observacin El modelo desarrollado por la Corporacin Venezolana de Guayana y sus empresas filiales viene siendo el mismo aplicado en la Universidad de Guayana. El modelo UNEG, estructurado en tres grandes fases alta gerencia, medir y operativa.

Observacin

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Categora Actores Modelo de Entrevistado: Indudablemente la universidad de GuaPlanificacin yana, tiene su propio modelo de planificacin para el logro de sus objetivos a nivel institucional. Cada mbito funcional desarrolla su propia planificacin, a la vez la direccin o evaluacin institucional consolida lo que llamamos el plan a mediano plazo por supuesto se desarrolla todo un proceso metodolgico. Modelo de Entrevistado 6: La institucin para poder lograr sus Planificacin metas o perodo final debe tener un modelo de planificacin basado en la visin de sus metas y logros tanto a mediano como a largo plazo. Planificacin Situacional Entrevistado 7: Por ser una institucin pblica y de carcter educativo, pienso que ha aplicado una planificacin situacional donde ella involucra a todos los niveles y entes sociales que le ataen incluyndose en sus planes y programas. Sistema de Entrevistado 8: La UNEG surge con un sistema de Planificacin planificacin de desarrollo por proyectos y programas. Estratgica Luego cambia para un sistema de planificacin estratgica y se establece en base a ellos unos planes quinquenales en el cual segua por los elementos del paradigma estratgico que son la regin La misin de la UNEG su desarrollo.

Sntesis e Interpretacin Muy bien identificado en el modelo UNEG, lo considera como algo normal, que se utiliza nada ms para que los objetivos institucionales se logren en el tiempo estipulado. Conoce muy bien al modelo UNEG, piensa que lo importante son sus objetivos y metas que se esperan lograr. Tiene identidad con el modelo UNEG, pero considera la planificacin situacional como clave para el logro de los objetivos institucionales. Muy bien identificado con el Modelo UNEG relaciona el modelo con la importancia de lograr un verdadero desarrollo regional clave para el verdadero xito institucional.

Observacin El modelo UNEG, es algo rutinario que permite el logro de de los objetivos de cada mbito funcional de la universidad. El modelo UNEG tiene su ventaja y desventaja, pero por lo menos permite el logro de los objetivos. Conocedor del modelo UNEG, sin embargo, se relaciona con otros modelos de planificacin. El modelo UNEG relacionado con el modelo comparativo de la Corporacin Venezolana de Guayana y con las polticas centrales del Estado Venezolano.

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Categora Actores Sntesis e Interpretacin Modelo de Entrevistado 9: El modelo de planificacin situacional, Muy bien identificado con el Planificacin ya que involucra a todos los actores de la sociedad modelo UNEG considera conveglobal con los que se hacen los planes y programas. niente para los programas y proyectos. Modelo UNEG Actor N 10 El modelo UNEG es innovadora se adapta a los cambios de su entorno. Es dinmico permite tomar decisiones en funcin muchas veces de las incertidumbres. La filosofa de gestin est muy bien definido. Comenzando por su misin que es la razn de ser de la institucin, permite que la comunidad universitaria se involucre directamente en proyectos de docencia, investigacin y extensin. Modelo de Actor N 11. La Universidad de Guayana ha ensayado Planificacin con diferentes modelos de planificacin, lo tradicional lo convirti en un modelo gerencial. Lo pertinente es que la Universidad funciona como un sistema abierto y flexible, es decir, la alta gerencia, la media y la operativa, estn interrelacionada uno con otros. Lo considera como un modelo dinmico y adaptativo a los cambios de su entorno. Sin embargo, no se observa cambios sigue siendo igual; sus variables y comportamiento son los viables. La Universidad de Guayana aplic un verdadero modelo gerencial, donde involucra el ministro de la Corporacin Venezolana de Guayana y a los diferentes presidentes de las empresas bsicas

Observacin El modelo UNEG, fundamental para insertar con el modelo de la Corporacin Venezolana de Guayana. Es considerado como clave para la toma de decisiones, a pesar de mantenerse esttico a los cambios que presenta constantemente su entorno.

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Categora Actores Modelo Cor- Actor N 12: La Universidad de Guayana desarrolla un porativo de modelo corporativo de planificacin estratgica. ToPlanificacin mando en cuenta la metodologa de la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG). Cuando me refiero a lo corporativo, su filosofa de gestin donde se presenta la misin, visin, directrices, lineamientos, polticas corporativas, entre otros. Se presenta un cruce matricial donde una empresa puede depender de otra en cuanto tecnologa, recurso humano, espacio fsico, etc. La Universidad ha tratado de adaptar parte de ese modelo de funcionamiento. Modelo de Actor N 13.: La Universidad de Guayana tiene una Planificacin larga trayectoria en la aplicacin de un modelo en planificacin, prueba de ello se tiene la formulacin y ejecucin de los planes a mediano plazo. Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG.

Sntesis e Interpretacin El Modelo UNEG es considerado corporativo por su estrecha relacin una institucin en funcin de otra. Sin embargo, el modelo queda como esttico, nada mas sirve para formular un plan estratgico que queda como letra muerta ante su entorno.

Observacin El modelo UNEG considerado corporativo; por trabajar matricialmente a nivel departamental.

El autor conoce el modelo, des- Conoce muy bien el vi el tema hacia otros aspectos modelo UNEG. acadmicos.

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Cuadro 10. Plan estratgico Categora Actor Plan Estratgico Actor N 1Entrevistado: Se basa en asignar objetivos comunes a las instituciones pblicas y Objetivos Comu- privadas y los agentes sociales que en el openes ran. Se puede decir que es un documento oficial en el los responsables de una organizacin empresarial, institucional, no gubernamental, reflejen cul ser la estrategia a seguir a mediano plazo. Un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la empresa es manifiesto porque especfica unas polticas y una lnea de actuacin para conseguir esos objetivos. Plan Estratgico Actor N 2.: Es la va para alcanzar los objetivos Plan Estratgico Estrategias

Sntesis e Interpretacin Lo afirmado por el entrevistado que lo califica como un instrumento donde estn todos los programas y proyectos de la institucin. Tiene certeza de lo que un plan estratgico y para qu sirve.

Observacin El plan estratgico s el instrumento gua, para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin

No especifica, pero el conocimiento El plan estratgico es el de lo que es el plan estratgico lo instrumento orientador conoce. de la Universidad de Guayana. Actor N 3Entrevistado: Conforme las estrate- Es de hacer notar que el entrevistado Para la formulacin del gias delineadas sobre las necesidades y condi- toma en cuenta lo estratgico para plan, debe considerarse ciones cambiantes del entorno es la visin poder formular el plan. cul es lo estratgico compartida del futuro. del plan.

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Categora Plan Estratgico

Actor Actor N 4Entrevistado: Un plan estratgico es un instrumento visionario y prospectivo del camino a recorrer con el cumplimiento de sus metas y hacia los objetivos definidos. Tomando en cuenta el poder de la empresa o institucin y factores, adems de los recursos con que se cuenta. Plan Estratgico Actor N 5.: Un plan estratgico, es este se refleja cul ser la estrategia a seguir por los responsables de una organizacin (empresarial e institucional) no gubernamental. Generalmente tienen vigencia de uno (1) a cinco (5) aos. Ventajas competi- Actor N 6Entrevistado: Es una herramienta tivas por excelencia que consta en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la organiEstrategias zacin y la formulacin y puesta en marcha de estrategias, permitiendo crear o preservar sus ventajas. Todo esto en funcin de la misin y de sus objetivos del medio ambiente y de los recursos disponibles. Plan Estratgico Actor N 7Entrevistado: Es una gua que le permite a la empresa desarrollar objetivos, estrategias, programas que le permitan alcanzar sus metas.

Sntesis e Interpretacin Observacin Muy bien lo ha comentado es ins- Es el instrumento idtrumento que nos permite recorrer un neo para el desarrollo largo camino para alcanzar las metas. de los programas y proyectos de cada mbito institucional. Considera el plan como herramienta El plan es la gua para responsable de lograr las metas con lograr los diferentes una vigencia del plan de 4 o 5 aos. cursos de accin Lo define sin diferenciarse de los otros, es un instrumento idneo al desarrollo de los programas y proyectos. Instrumento de planificacin para lograr los objetivos institucionales.

Muy bien definido por el autor como Instrumento de planifigua e instrumento al cumplimiento cacin para lograr los de objetivos y metas. objetivos institucionales

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Actor Actor N 8Entrevistado: Es aquel que adopta la lgica de sistemas, el cual visualiza la totalidad con todas sus dimensiones como una unidad integrada por el conjunto de elementos o subsistemas. Concibe y acepta el entorno como altamente cambiante; por tanto con alta incertidumbre. Utiliza la estrategia para disminuir o anular la incertidumbre y al llegar la incertidumbre pueden programar. Concibe a la organizacin como un sistema abierto. Plan Estratgico Actor N 9Entrevistado: Est orientado para guiar cada una de las reas en la direccin que la organizacin desea seguir y le permite desarrollar objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. Documento Dia- Actor N 10Entrevistado: Es un documento que gnstico se formula en funcin de un diagnstico, por medio de ello le damos respuesta a las necesidades del demandante del entorno. Tambin es flexible y dinmico, ya que puede cambiar el norte de los objetivos y estrategias de acuerdo a las polticas del Estado. Este documento es muy til para dar respuesta a las diferentes necesidades 120

Categora

Sntesis e Interpretacin Es muy importante como el entrevistado describe lo que es un plan estratgico, toma en consideracin una serie de variables que son claves para el xito organizacional. Permite ver en el primero la organizacin como un sistema abierto, flexible y cambiante.

Observacin Un instrumento idneo para lograr las metas de cada mbito funcional y funcionar como un sistema abierto.

Es muy bien definida por el entrevis- Es el instrumento de tado como un instrumento de accin. planificacin que tiene las pautas para lograr sus objetivos. Este sujeto agrega una variable muy importante como es la formulacin del diagnstico. El plan estratgico ya no funciona con anlisis retrospectivos sino ms bien haciendo un anlisis institucional. El plan debe tener como base la formulacin del diagnstico por rea de necesidad, sin embargo, cabe decir que el plan ya no funciona con anlisis retrospectivo sino como anlisis de situacin actual y futura.

Categora
Herramienta Alta Direccin

Actor

Sntesis e Interpretacin

Observacin

de Actor N 11Entrevistado: Es una herramienta No profundiza pero conoce muy bien Es el instrumento id-

que utiliza la alta direccin para orientar y lo que es el plan estratgico. guiar al rumbo de la institucin

Instrumento del Actor N 12. Entrevistado: Es un instrumento Plan Estratgico donde se definen los objetivos y metas que de-

sean alcanzar a mediano plazo. Indica el rumbo o el norte que debe seguir lo institucional en funcin del plan formulado. Documento Filoso- Actor N 13Entrevistado: Es un documento Muy bien definido por el entrevista- Muy bien establecido fa de Gestin donde se disea la filosofa de gestin de la do sin entrar en detalle, simplemente con instrumento de plainstitucin, sus programas y proyectos, plan un instrumento. nificacin. operativo, as como su respectivo presupuesto. Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG. Cuadro 11. Experiencia en aplicar la planificacin estratgica Categora Actor Pre-grado Entrevistado 1: En los cursos de pregrado y Post-grado postgrado, ya sea en el diseo de los programas como proyectos de carrera. En el mbito de gerencia para poder tomar las decisiones correctas. Sntesis e Interpretacin No es una experiencia bien definida, sino ms bien en la formulacin de programas y proyectos a nivel de carrera. Sin embargo, no hay aporte significativo en cuanto a la planificacin se refiere.

neo de la organizacin, en l estn plasmados todos los programas o proyectos por mbito departamental. Lo define como un instrumento con Es el instrumento por objetivos claros y especficos medir del cual se rige la institucin para el logro de sus metas.

Observacin El desarrollo de programas y proyectos no es un indicador que muestre experiencia en planificacin estratgica.

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Categora Acadmico

Actor Entrevistado 2: Mi experiencia combina la parte prctica y la parte acadmica en buena medida, de tal forma que es una manera de pensar para el desarrollo de mis responsabilidades docentes y administrativas.

Sntesis e Interpretacin Es poco lo que pueda lograr en cuanto a su experiencia. No hay innovacin en cuanto a producir nuevos conocimientos en planificacin Ha trabajado la planificacin estratgica corporativa a nivel de la empresa bsica CVG-ALCASA, un modelo corporativo, deja entender su trayectoria en planificacin. Considera que es una herramienta clave para el xito de la organizacin.

Gerencia Entrevistado 2: Participa en el equipo gerenPlanificacin Es- cial CVG-ALCASA. Responsable de llevar la tratgica implantacin del modelo y herramienta de planificacin estratgica en la Gerencia de Relaciones Industriales.

Entrevistado 4: Particip en el primer plan Indudablemente maneja y conoce la estratgico de la empresa CVG FESILVEN planificacin estratgica, aplicada por la Corporacin Venezolana de Guayana

Observacin El conocimiento en planificacin estratgica es general. No hay generacin de nuevos conocimientos en planificacin estratgica. La experiencia de haber trabajado en las empresas bsicas es el rea de planificacin estratgica no es muy innovador, ya que la planificacin se convierte en rutina. El conocimiento es el rutinario de lo que es la planificacin estratgica, aplicado tanto por la Corporacin Venezolana de Guayana como la Universidad de Guayana.

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Categora Actor Programas y pro- Entrevistado5: En la Corporacin Venezolana yectos de Guayana como llevar el sector agrcola y forestal as como en el sector universitario con los programas y proyectos.

Sntesis e Interpretacin Conoce la planificacin estratgica de la Corporacin Venezolana de Guayana, en todos sus aspectos, es decir, desde su aplicacin de la alta gerencia, media y operativa.

Planificacin Es- Entrevistado 6: En la vida misma se realiza la tratgica planificacin estratgica para poder dar prioridad o aspecto verdaderamente importantes en el logro de nuestras metas. Planificacin Evaluacin Presupuesto

Es necesario conocer los objetivos y metas. Se pude planificar en funcin de ese logro esperado, la planificacin como herramienta clave para la toma de decisiones en todos sus mbitos gerenciales. y Entrevistado 7: Trabaj directamente en la El sujeto tiene trayectoria y experiende Direccin de Planificacin y Evaluacin insti- cia en planificacin estratgica, manetucional de la universidad de Guayana; as ja la metodologa implementada por la como es el rea de presupuesto. Corporacin Venezolana de Guayana, as como lo desarrollado por la universidad.

Observacin Muy bien el conocimiento amplio en planificacin estratgica, pero no presenta generacin de conocimiento en planificacin, la innovacin no est presente. Conociendo los objetivos y metas se puede pensar en la planificacin estratgica No hay duda, la experiencia en la aplicacin de la planificacin estratgica. Sin embargo, es muy limitado se basa o disea objetivos, metas, actividades, acciones a cada programa y proyecto.

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Categora Actor Planes Estratgi- Entrevistado 8: No he tenido la oportunidad cos de participar a los planes estratgicos ni operativos, sin embargo se ha realizado trabajos a nivel terico de investigacin.

Sntesis e Interpretacin El entrevistado no desconoce la planificacin estratgica, tericamente conoce su conceptualizacin, maneja algunas teoras que tienen que ver con la planificacin estratgica.

Plan Tctico Plan Operativo

Entrevistado 9: S, en trabajar directamente relacionado con el departamento de Organizacin y Gerencia, en el plan tctico como operativo.

La formulacin del plan funcional a nivel departamental le ha servido de base para comprender y aplicar la planificacin estratgica.

Plan Estratgico

Entrevistado 10: En el plan estratgico de la La Directora de Planificacin tiene UNEG, como Directora de Planificacin y una alta responsabilidad que se formuEvaluacin Institucional. len y ejecuten los planes estratgicos, as como la formulacin del plan operativo y el presupuesto. A pesar de esta responsabilidad no se ha tratado en los cambios estratgicos que deben realizar a los planes. 124

Observacin La planificacin acta con l en todas sus actividades, no por tener responsabilidades de coordinacin, trabajan en funcin de programas y proyectos. Necesariamente la planificacin est all, actuando como catalizador para el desarrollo de las actividades. La formulacin del plan funcional a nivel departamental deja una experiencia por permitir formular el plan as como el operativo y presupuesto. Su trayectoria en planificacin le ha permitido lograr avances significativos en planificacin estratgica en la Universidad de Guayana, se desarroll un centro de control de proyectos.

Categora Modelo

Actor Sntesis e Interpretacin Entrevistado 11: S, aplique el modelo en una Su experiencia en planificacin estraescuela tcnica. tgica es muy limitada, est fuera del marco de la investigacin; ya que la planificacin de una escuela es muy especfica que a lo mejor est dentro del marco de planificacin educativa.

Planificacin Proyecto

Actor N 12. Con el centro de investigacin gerencial y el proyecto de Gerencia, apliqu el conocimiento de planificacin para elaborar el plan del centro como el proyecto de Gerencia. Programas Actor N 13: En todos los programas de do- Tiene conocimiento de la planificacin cencia, investigacin y extensin he aplicado estratgica y su aplicabilidad en los Planificacin Es- los conceptos fundamentales que sustentan la diferentes mbitos institucionales. tratgica planificacin estratgica.

Observacin Su experiencia est en la planificacin educativa. No hay mucha diferencia, ya que en este tipo de planificacin tambin se formulan objetivos, metas, estrategias, polticas, directrices enmarcadas dentro de la filosofa de gestin. Por otra parte se formulan los programas y proyectos. Sabe muy bien lo que es la aplicacin Conoce la planificacin estratgica, su aplicabilidad parte de estratgica, sus mtodos una realidad que permite tomar la pla- utilizados, etc. nificacin estratgica. Maneja la planificacin estratgica a mediano plazo, corto plazo y sus respectivos planes operativos con los presupuestos.

Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG

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Cuadro 12. Conocimiento de teora de planificacin estratgica Categora Actor Sntesis e Interpretacin Teora de ne- Entrevistado 1: Teora de Negocio. un El entrevistado conoce que exisgocio aspecto fundamental derivado del pro- ten muchas teoras de planificaceso del pensamiento estratgico en la cin que se utilizan de acuerdo a Planificacin localizacin de la empresa en sus nego- las circunstancias que se le quiera Estratgica cios como aspecto fundamental de que dar respuesta. La teora de planifihacer. cacin de los negocios, perfectaEl que hace es cada vez ms importante mente se adapta ms el proceso de que enfrenta la gerencia, porque este planificacin. Necesariamente al que hacer; se confunde habitualmente definir los objetivos y estrategias con l (como hacer) se aplicar teoras o combinacin La planificacin estratgica se concen- de ellas para el xito de la organitra tambin en los objetivos de los ne- zacin. gocios y cada empresa tiene y debe revisar permanentemente una teora propia de sus negocios. Modelo de Entrevistado 2: Fred David es el autor El entrevistado a pesar de que no Planificacin que propone un modelo de planificacin profundiza el modelo de David, es estratgica como un proceso continuo uno de lo modelos que toma la de pensar en la organizacin hacia el filosofa de gestin con todas sus mejoramiento. variables, presenta un anlisis de la situacin actual tanto interno como externo, aplica la matriz FODA, seala lo importante que es trabajar por programas y proyectos y mbitos funcionales. 126

Observacin La teoras de planificacin son utilizadas en negocios, importancia de objetivos, metas y programas, as como la aplicacin del proceso metodolgico.

La teora presentada por Fred David de lo que es la filosofa de gestin, anlisis matricial y matriz FODA.

Categora Actor Teoras de Actor N 3. La teora propuesta por JuPlanificacin lio Corredor Giordani y las teoras propuestas por el Instituto Venezolano de Planificacin. Manual de Entrevistado 4: S, bsico y necesario. Planificacin Ms an cuando se hace dentro de una Estratgica corporacin dentro de la cual quiere est teora como por ejemplo, el manual de planificacin estratgica de la CVG. Teora de Pla- Entrevistado 5: La teora diseada por la nificacin Corporacin Venezolana de Guayana y su aplicacin en las empresas bsicas de Guayana. Teoras de Actor N 6 La teora propuesta por CarPlanificacin los Matos, planificacin de situaciones ms constantes. La planificacin cono disciplina social y el manual de la Corporacin Venezolana de Guayana. Manual de Entrevistado 7: El Manual de planificaPlanificacin cin estratgica de la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG) y algunos cursos realizados a nivel de postgrado.

Sntesis e Interpretacin Se refiere a la planificacin propiamente dicha, la planificacin situacional, as como la planificacin socialista y capitalista. El manual de planificacin estratgica, desarrollada por la Corporacin Venezolana de Guayana, tiene un basamento terico de lo que es la planificacin estratgica. El Manual de Planificacin estratgica de la Corporacin Venezolana de Guayana

Observacin La planificacin situacional estudiada por estatus, as como planificacin socialista y capitalista. El manual de la Corporacin Venezolana de Guayana donde disea una metodologa de planificacin estratgica.

El manual de la Corporacin Venezolana de Guayana donde disea una metodologa de planificacin estratgica. Es importante destacar que esta Las teoras desarrolladas por COteora se implement en el nove- ORDIPLAN e implementado en los no plan de la Nacin; dejando planes de Nacin V, VII, VIII y IX. poco resultados positivos El Manual de planificacin estratgica de la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG) y algunos cursos realizados a nivel de postgrado. El Manual de planificacin estratgica de la Corporacin Venezolana de Guayana (CVG) y algunos cursos realizados a nivel de postgrado.

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Categora Actor Sntesis e Interpretacin Observacin Plan Estratgi- Entrevistado 8: El plan estratgico de Son teoras soportados en el Ma- Son teoras soportados en el Maco Universidad empresarial, el cual se de- nual de Planificacin de la Corpo- nual de Planificacin de la Corporacin Venezolana de Guayana fine como el resultado de un plan es- racin Venezolana de Guayana tratgico para desarrollar y educar a los empleados, los clientes y los proveedores. Con el propsito de alcanzar los objetivos del negocio de una organizacin. El cual se basa en diez pilares para disear una universidad empresarial. Estos pilares son: Comunicacin permanente. Gobernabilidad Visin/Misin. Financiacin. Organizacin. Participante. Productos, servicios. Socios del aprendizaje

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Categora Transformacin

Actor Entrevistado 9: Se concibe la realidad en transformaciones a partir de los actores institucioNuevos Cono- nales. cimientos Se asume el nuevo conocimiento como construccin colectiva, con participacin protagnica de los actores institucionales comprometidos. Se asume los elementos teolgicos, axiolgicos y polticos, como categora para sintetizar la situacin deseada. Fuerzas Com- Entrevistado 10: S, las teoras de las petitivas fuerzas competitivas del conflicto estratgico, del enfoque en los recursos y el de las capacidades dinmicas. Planificacin Entrevistado 11: El Manual de la CorEstratgica poracin Venezolana de Guayana de Planificacin Estratgica. Teoras de Entrevistado 12: Lo revisado de algunos Planificacin autores a la Corporacin Venezolana de Guayana.

Sntesis e Interpretacin Asume las teoras de planificacin como generadora de conocimientos en planificacin. Un nuevo modelo nacional adaptado a los cambios de su entorno social, una participacin protagnica de todos los entes que tienen que ver con el desarrollo.

Observacin Las teoras de planificacin como generadora de conocimientos en planificacin debe darse una verdadera transformacin del sector universitario.

Teora que tienen que ver directamente con el recurso humano. Necesariamente estn involucrados en la teora de planificacin. El Manual de la Corporacin Venezolana de Guayana de Planificacin Estratgica. Relacionado con la planificacin estratgica, planificacin situacional, planificacin tradicional y planificacin participativa. Manual de Entrevistado13: El Manual de planifica- El Manual de planificacin estraPlanificacin cin estratgica de la Corporacin Ve- tgica de la Corporacin VenezoEstratgica nezolana de Guayana. lana de Guayana. Fuente: Entrevista a los Actores claves de La UNEG. 129

Teora en planificacin aplicada a los mercados competitivos. El Manual de la Corporacin Venezolana de Guayana de Planificacin Estratgica. Las diferentes formas que tiene que ver con la aplicacin de la planificacin. El Manual de planificacin estratgica de la Corporacin Venezolana de Guayana.

Categoras emergentes de los actores entrevistados Cuadro 13. Categoras emergentes de los actores entrevistados Planificacin a largo plazo, como instrumento de desarrollo. Planificacin a mediano plazo, como instrumento viable al logro de los programas y proPlanes Estrat- yectos de cada mbito funcional gicos Programas, desarrollo por mbito, finanzas, recursos humanos, acadmicos, investigacin y extensin. Proyectos tanto de carrera como del rea administrativa y financiera. Toma de decisin para el logro de los objetivos y metas. Alta gerencia. Se disea la filosofa de gestin, visin, misin. Gerencia media. Estn los cuadros gerenciales que formulan sus planes funcionales por Gerencia rea de accin. Gerencia Operativa. Se presentan los proyectos por accin, se involucra todo el personal EXPERIENCIA operativo. PLANIFICACIN ESTRATGICA Entorno social. Toma en cuenta los requerimientos de la sociedad en lo tecnolgico, educativo y econmico. Entorno empresarial. Participacin con el sector. Modelo Geren- Escenarios. Visualiza el futuro de la organizacin. cial Cooperativo. Debe existir una correlacin empresa-universidad Integrador. Integrarse a los programas empresariales. Flexible. Debe adaptarse a los cambios que constantemente se presentan. Interactivo. Debe existir una interrelacin empresa-universidad Situacin actual. Para visualizar cul es el comportamiento de su entorno en lo social, Diagnstico poltico, cultural y econmico. Planes Tipos de planes: econmico, industrial, acadmico, investigacin y extensin. 130

Matriz FODA

Globalizacin ESTADO DEL ARTE DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA Sistema Gerencial Estado de Arte de la Planificacin Estratgica Estrategias Modelos de planificacin Modelos Innovacin Gua

Fortalezas. En recursos humanos, tecnolgicos, infraestructura, capacidad financiera. Oportunidades. Crecimiento en nuevos mercados, nuevos programas y proyectos, recurso humano capacitado. Debilidades. Poca expansin de nuevos mercados para desarrollo de tecnologa para capacidad de respuesta. Amenazas. Evaluacin, polticas no acordes con la organizacin Procesos. Desarrolla nuevos procesos de planificacin Tecnologa. Mejorar los procesos de tecnologa. Mercados. Participacin en nuevos mercados. Planificacin. Los objetivos estratgicos y propsitos institucionales Control. De actividades por programas y proyectos. Evaluacin. De todas las operaciones que se realizan. Visin. Visualizar el comportamiento futurista de la organizacin. Perspectiva. Lo que se espera de la planificacin. Imagen-objetivo. El futuro organizacional. Acciones. Las que se aplican de acuerdo al programa. Situacional. De acuerdo a los escenarios se puede pensar en un modelo circunstancial. Participativo. Todos los involucrados se identifiquen y participen. Cambios. Los cambios estn siempre presente el modelo se convierte en flexible. Perfeccin. Los procesos deben estar diseados y mejorar a lo que requiere su entorno. Es la orientacin de cmo hacer y adaptarse a la institucin.

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Planificacin Estratgica Planes a mediano plazo

Administracin PARADIGMA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA Programas

Proyectos

Gestin de planificacin

Conocimiento. Nuevo proceso de planificacin de acuerdo a la institucin. Capital humano. Un recurso humano con capacidad intelectual. Informacin. Conocer desde lo bsico hasta lo complicado. Negociacin. En cuanto a las reas de desarrollo. Pragmtico e intuitivo. Debe actuar con la experiencia y tomar decisiones con certeza. Instrumento. Conocer desde lo bsico a los complejos. Negociacin. En cuanto a las reas de desarrollo. Pragmtico e intuitivo. Debe actuar con la experiencia y tomar decisiones con certeza. Perseverancia. Son insistente en las metas organizacionales. Laboriosidad. Un esfuerzo con disciplina y constancia. Visin. Respaldo por la accin de los programas. Eficiente en los negocios. Una buena calidad, capital adecuado, recurso humano eficiente y una administracin eficaz. Legalidad. De acuerdo a la responsabilidad de su decisin. Objetivos. De cada programa a desarrollarse. Operaciones. Que se debe lograr en cada fase del proyecto. Unidad ejecutiva. Responsable de las actividades a desarrollar. Metas. De las diferentes actividades. Recursos utilizados. Nmero de horas hombre. Objetivos. El objetivo control del proyecto. Tiempo. Cada tiempo de ejecucin. Recurso. Tipo de profesionales y tcnicas requeridas. Administrativo. Capacidad organizativa. Retroalimentacin. Ayuda a la eficiencia del desempeo de actividades. Control de actividades. Ayuda al logro de verdaderos resultados. Conocimiento de todo el proceso de planificacin. Comunicacin tcnica. Para comprende las actividades de cada proyecto. El tiempo. Se evita despilfarro de actividades. 132

Planes a largo plazo

Planes a mediano plazo

GESTIN DE LA PALNIFICACIN ESTRATGICA

Gestin Formulacin de planes Recursos humanos

Planificacin y control

Polticas del Estado. Debe insertarse en las diferentes polticas de estado. Variables macroeconmicas. Inflacin, devaluacin, polticas fiscales. Contraccin econmica, expansin econmica. Anlisis de ejecutivos. Ver posibles comportamientos. Anlisis de incertidumbre. Para la toma de decisiones. Objetivos. Definir cada uno de ellos a nivel institucional. Programas. Por mbito funcional. Proyectos. Por cada programa. Planes operativos por actividades. Organizacin. Decidir quin hace las actividades y medio de control. Planificacin. Donde debe ir la organizacin y cmo debe llegar. Direccin. Que el recurso humano sepa que debe hacer. Control. Supervisar las actividades, comparar resultados con las metas. Situacin actual. Dar respuesta a una radiografa de problemas. Estrategias. Por cada mbito de accin. Asimilar modelos. Que le ayude a una mejor identidad con la organizacin. Capacitacin. Es necesario para un mejor desempeo. Autodesarrollo. Detectando necesidades identifica las oportunidades de aprendizaje. Confianza. El compromiso de compartir conocimiento. Efectividad. Para el logro de actividades en el tiempo establecido. Ambiente interno. Funcionamiento de la organizacin. Ambiente externo. Poltica, econmica, social, ambiente. Diagnstico situacional de cada mbito y extensin. Control de actividades por proyecto de cada programa.

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Conocimiento

Transformacin FILOSOFA DE GESTIN

Alta gerencia

Planificacin situacional

Innovacin. En cuanto a un nuevo norte de la planificacin estratgica. Capital humano. Identificado con los cambios posibles en planificacin. Estrategias. Generacin de estrategias para cada programa. Informacin. Maneja informacin para la toma de decisiones. Creatividad. Buscar soluciones para mejorar continuamente. Capacidad. Para interpretar y tomar decisiones. Ventajas comparativas. Estudiar y solucionar la mejor opcin. Negociacin, en cuanto al desarrollo de programas. Momento explicativo. De todos los procesos de planificacin. Momento normativo. De lograr una verdadera identidad con el sector social y productivo. Nivel corporativo. Est disponible Situacin deseada. Cul es el comportamiento de cada mbito organizacional. Difusin de informacin. Tener conocimiento de los cambios mundiales. Asignacin de recursos. Con qu capital humano y financiero tiene disponible la institucin. Anlisis situacional. Que est pasando hoy, para tomar decisiones. Cambios contextuales. La transformacin de la sociedad y sus propias exigencias. Estudios de escenarios. Como es el futuro de la organizacin Indicadores claves. Inflacin, economa, control, capital humano y financiero. Actores. Los responsables de llevar la planificacin. Validez. Tienen que existir una planificacin que sea vlida para el logro del desarrollo de sus sectores. Fenosituacin. Donde actan las fuerzas sociales como controladora.

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Modelo de planificacin

Modelo tradicional DESARROLLA LA INSTITUCIN MODELO GERENCIAL Planificacin nacional Planificacin situacional

Sistema de planificacin

Anlisis interno. Tecnologa, capital humano, financiero, marco normativo, valores, etc. Anlisis externo. Econmico, poltico, cultural, ambiente social y educativo. Filosofa de gestin. Misin, visin, objetivos, estrategias, directrices, lineamientos, imagen-objetivo. Nivel estratgico. Toma de decisiones por la alta gerencia. Nivel medio. Formulacin y ejecucin de programas. Nivel operativo. Ejecucin de proyectos. Diagnstico. De todos los sectores que hacen vida en la organizacin. Objetivos y metas. Se definen los mbitos funcionales. Estrategias. Acciones por cada objetivo del programa. Planes. Se define por mbito funcional. Poltica nacional que inciden en todos los planes. Formulacin de diagnstico por sector educacin, salud, econmico y social. Formulacin de planes. Plan global, tomando en cuenta todos los recursos involucrado en el desarrollo. Feno-situacin. Existe control por parte de los activos. Lnea de accin. La cantidad que se tiene para dar respuesta. Control. Se disean todas las polticas y lineamientos que hay que seguir Construccin de planes a nivel regional y nacional. Imagen-objetivo. Proposiciones deseables a futuro para un periodo determinado. Viabilidad. Los planes deben ser viables para lograr una imagen objetivo Perfeccionamiento. La planificacin debe ser perfectible, se deben evaluar los resultados. Control social. La participacin de todos los sectores sociales. Trayectoria. Evaluar si los sistemas conducen al sistema de metas.

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QU ES UN PLAN ESTRATGICO?

Objetivos Visin Prospectivo Ventajas competitivas Meta alcanzar Sistema abierto Documento gua

Pueden definir dentro del plan estratgico varios tipos: bsico que se refiere a unidades especficas, institucional, definido en la alta gerencia. Futuro de la empresa que se espera de ella. Visin futurista de la institucin Como puede competir con otras instituciones universitarias Sean factibles y tener los recursos para lograrlo. Debe existir una interrelacin entre la alta gerencia, media y operativa. Es el instrumento gua orientador del verdadero norte que debe llevar la institucin.

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Teora de Negocio

Modelos de planificacin Teoras de planificacin Manual de planificacin

TEORA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

transformacin

Nuevo conocimiento

Estrategias. Las acciones que son indispensables para el cumplimiento de los objetivos. Decisin. Tomar decisiones de acuerdo a los planes funcionales. Planificacin. El instrumento idneo. Factibilidad. Estudiar la factibilidad de los programas. Competencia. Ser competitivo de acuerdo a la calidad del producto. Situacin actual de todos los sectores sociales. Pronsticos. En funcin de los diferentes escenarios. Objetivos. Correspondiente a los diferentes niveles. Estrategias. Ayuda a determinar la diferencia del proceso. La planificacin administrativa. La planificacin normativa. La planificacin centralizada. La planificacin concentrada Filosofa de gestin Programas y proyectos. Plan operativo o presupuesto. Control o evaluacin. Capital humano altamente preparado. Innovacin en cuanto a sus programas. Eficiencia en el logro de los resultados. Nacionalidad de lo que se quiere lograr. Generar conocimiento en planificacin estratgica. Cambios estratgicos en cuanto a los programas de accin. Escenarios de la perspectiva de la planificacin. Competitividad a nivel nacional y supranacional Integracin y racionalidad de todos los procesos que se requieren lograr.

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CAPTULO V

REFLEXIN La construccin de la planificacin estratgica como instrumento transformacional en la educacin superior venezolana se visualizar en los discursos como un proceso de aprendizaje de los actores en su trayectoria acadmica de trabajos en el rea de planificacin. En lo primero se destaca la identidad en su medio organizacional, viendo la relacin con los valores, visin, misin o con la filosofa de gestin perteneciente a la alta gerencia, inclusive observando las diferentes concepciones ideolgicas de cada uno de ellos. Adems el pensamiento creativo de captar un cambio de la realidad universitaria, inclusive la experiencia adquirida a nivel empresarial permite una mayor comprensin del sistema universitario tan complejo en su actuacin acadmica, investigacin y extensin, un gran conocimiento maneja a profundidad la terminologa de planificacin estratgica. Por otra parte la lectura revisada en la construccin de una transformacin de la educacin superior venezolana, es generar conocimiento en planificacin estratgica, procede de diferentes fuentes discursivas, pensadores con una larga trayectoria en planificacin, cada uno de ellos con una filosofa diferente, de acuerdo a su ptica de ver la realidad. Es posible a partir de este fundamento construir un nuevo conocimiento independiente del ya existente muy original. Un nuevo modelo epistmico del deber ser de la planificacin estratgica. En dicha investigacin se ha considerado la educacin superior venezolana como transformacin de la planificacin estratgica un nuevo conocimiento, esto se lograr tomando como base los diferentes discursos obtenidos de los informantes claves. Dichas construcciones se inician con las diferentes acciones reales, muchas veces imaginarios de los informantes. Cabe desatacar que para el logro de sta y confirmar 138

la informacin facilitada por cada uno de ellos se procedi a estar en contacto permanente con los informantes, hubo mucha facilidad de comunicacin. En este sentido el investigador particip como intrprete de la realidad universitaria, permitiendo de esta manera interpretar y comprender ese medio organizacional de cada sujeto involucrado en el modelo. Las construcciones de los discursos de los informantes claves de la universidad de Guayana de los diferentes ncleos convergen en los siguientes aspectos: 1. Necesidad de transformar el mbito de educacin superior generando nuevos conocimientos en planificacin estratgica. 2. Necesidad de hacer cambios en la alta gerencia tomando en cuenta una verdadera transformacin de su filosofa de gestin, que est a la altura de las exigencias de su entorno social. 3. Necesidad de cambiar la metodologa de la planificacin estratgica en todos sus niveles como: largo plazo, mediano plazo y corto plazo, con el fin de que la planificacin pueda ser dinmica, flexible y eficiente en docencia, investigacin y extensin. 4. Necesidad de que la educacin superior debe comprender la importancia de la planificacin estratgica como motora al nuevo conocimiento. 5. Debe existir una conviccin del recurso humano del convencimiento de los cambios que hay que dar en planificacin, debe lograrse una revolucin del proceso de planificacin en educacin superior. 6. Debe existir un conocimiento a profundidad de los trminos de planificacin. Este le permite tener base fundamental para pensar en una verdadera transformacin de planificacin estratgico una metodologa totalmente innovadora que asimile los cambios sociales. 139

7. Necesidad de los planes funcionales de cada mbito gerencial, finanzas, docencia, investigacin, extensin, recursos humanos, administrativos, cambio en todo el proceso metodolgico en planificacin estratgica, que la planificacin va mas all de lo que pueda ser filosofa de gestin, programas y proyectos. 8. El estado del arte de planificacin, debe servir como fuente inspiradora de la parte filosfica y servir de apoyo para pensar en verdadero escenarios, viendo los comportamientos del entorno y dando respuesta de acuerdo a los diferentes momentos propuestos. 9. La necesidad de lograr una integracin en cuanto a actuacin metodolgicamente de la planificacin estratgica, es decir, si al entorno social requiere cambios, la planificacin lo requiere tambin, por eso tiene que ser dinamizador del sector. 10. El conocimiento de la planificacin ndica al individuo a pensar que existe un proceso mental, de creacin, de actuacin, de dar respuesta en tiempo y espacio comprometidos con la institucin universitaria. 11. La necesidad de un verdadero modelo de planificacin estratgica, dinamizador, para que los objetivos institucionales tengan vida en cuanto a lo largo del tiempo y espacio requerido. As como, lograr que se consolide la pertinencia a medida que se interrelacione constantemente con su entorno. 12. La necesidad de estar en la onda de los cambios mundiales, ms an que se est viviendo la experiencia del mundo globalizado, hay una alta competencia en cuanto a crecimiento econmico se requiere, para insertar en ellas se tiene que pensar que planes y programas se requieren a largo plazo, la actuacin depende si las universidades comienzan a cambiar su actuacin con el entorno 140

regional, nacional y supranacional. En este sentido se debe tomar en cuenta un nuevo cambio de actuacin de la planificacin. Todo lo antes expresado permite pensar en un nuevo conocimiento de planificacin estratgica que favorezca la transformacin de la educacin superior, capaz de respuesta inmediata, permanente a la sociedad que lo requiera, ms es este mundo altamente competitivo como globalizado. Por otra parte lo recopilado en las diferentes entrevistas, como lo observado permiten mostrar a la universidad como un ambiente lleno de fortaleza, de vida, es all donde estn los diferentes saberes. Se desprende un conocimiento parte de los actores, pero para la que existe, no lo innovador. Sin embargo, se observa que todos estn en un mundo propio. Estas incertidumbres son lo que hacen cambios estratgicos de la institucin. El sistema de representacin de la planificacin estratgica est enmarcada por el modelo aplicado en las empresas bsicas por la Corporacin Venezolana de Guayana (2001), un conocimiento que todos han sido renovados. Al parecer que los entes toman decisiones y se les olvida el dinamismo. De esta manera los informantes hablan con seguridad, pero por lo que ya existe, el deber ser no existe en ningn momento. El grupo de informantes claves facilitaron y ayudaron a comprender lo real de la planificacin, tanto expansin, pero poco lo que se hace a nivel organizacional. Los encuentros se dieron con mucha precisin y fluidez, demostrando conocimiento a lo que en verdad es muy limitado. En lo recopilado como en lo observado, la facilidad de esta informacin se le agregaron varios factores, el acercamiento como colega en el mismo contexto, el conocimiento del tema y lo pertinente del tema en el contexto de la educacin superior. Por otra parte se pudo notar en algunas entrevistas discursos que carecan de fundamento terico, hubo que comenzar muchas veces de nivel en las entrevistas. Un 141

estilo a veces muy preciso, es decir, directo a lo que se deseaba precisar o conocer, aunque se busc la manera de profundizar. Pero con ellos los depositarios de la informacin relacionada con la planificacin estratgica, son ellos que de todas maneras darn las directrices hacia un nuevo conocimiento en planificacin estratgica En s, la racionalidad como ellos manejan el discurso, muy concreto. Los discursos permiten constatar lo acadmico, investigacin y extensin, finanzas, recursos humanos, entre otros. Se observa, un equilibrio en cuanto a los planes funcionales: acadmico, investigacin y extensin. No hay concatenacin de programas, si existe la experiencia de trabajar matricialmente, debera existir una racionalidad entre los diferentes mbitos. Es necesario un equilibrio para lograr eficiencia entre los programas, debe existir un pensamiento crtico y reflexivo para logra los cambios. El tema de la planificacin estratgica como instrumento transformacional en la educacin superior venezolana, debe estar relacionado con los espacios a nivel nacional, porque de all se disean las polticas y directrices que acarrea la planificacin a nivel regional, sectorial y por ende del sector universitario. El gran reto es presentar un nuevo conocimiento en planificacin estratgica que supera la filosofa de gestin, renueve lo que son los programas y proyectos, plan estratgico, presupuesto y un control y ejecucin de todas las actividades desarrolladas dentro del proceso de planificacin. La transformacin de la educacin superior venezolana obliga a que todo el recurso humano de las universidades deben participar en comprender el proceso de planificacin para as generar conocimiento de acuerdo a la competencia y exigencia del entorno social (demandante, esto puede ayudar que los objetivos tengan un sentido de pertinencia para los logros. Esto obliga a la reconstruccin de nuevos escenarios tendentes a mejorar a cambiar los esquemas tradicionales, para as lograr una autentici dad con la planificacin estratgica dentro del contexto universitario, a partir de nuevos saberes. La investigacin permiti visualizar las siguientes variables en la planifi142

cacin estratgica a nivel del sector universitario: a) Dimensin cognitiva, b) dimensin axiolgica, c) dimensin praxiolgica. Por otra parte la planificacin estratgica como instrumento transformacional en la educacin superior venezolana, requiere ser analizada e interpretada desde los diferentes ngulos de los autores entrevistados, cabe decir, la intersubjetividad de las interpretaciones. Sin embargo, existe una mayora de acadmicos que no han sido seleccionados pero conocen la identidad de la planificacin estratgica. Existe una nueva realidad que hace pensar en un nuevo conocimiento en planificacin estratgica, tomando en cuenta la experiencia de las universidades en su aplicabilidad, la autonoma universitaria hace posible cambiar o adoptar modelos, sin obviar las directrices y polticas del Estado Venezolano, ya que las instituciones universitarias estn obligadas a dar respuesta satisfactorias al entrono regional, como nacional, adems constituye un sistema coherente, articulado en subsistemas como el acadmico, investigacin, extensin y administrativo.

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CAPTULO VI

LA PLANIFICACIN ESTRATGICA COMO INSTRUMENTO TRANSFORMACIONAL EN LA EDUCACIN SUPERIOR VENEZOLANA Presentacin Las Universidades a nivel mundial, concebido como una red compleja llena de conexiones con las exigencias de la sociedad en el mbito econmico, poltico, cultural y tecnolgica; que a la vez sometida constantemente a profundos cambios y transformaciones de nuevos saberes que exige la sociedad; en este sentido debe estar preparada para dar respuestas adecuadas a los requerimientos que siempre van a estar exigiendo su entorno. Frente a los procesos de globalizacin de conformacin de los grandes bloques econmicos, los estados necesitan nuevos enfoques y grandes lcidas para fortalecer su capacidad de negociacin, fomentar su competitividad y mejorar su insercin en la economa internacional. Este es un reto que las instituciones de Educacin Superior tienen tambin que asumir, como imperativo de la poca, y contribuir a la formacin de esas polticas, en ese sentido por estos cambios violentos, se debe generar un nuevo conocimiento en planificacin estratgica, que permita una verdadera transformacin universitaria. Unos de los elementos claves para reinsertarlos favorablemente en una economa mundial abierta, radica en el mejoramiento sustancial de nuestra competitividad, actuando nuestras universidades ante la sociedad, como generadora de conocimientos en planificacin. Si la competitividad implica progreso tcnico y dominio de nuevas tecnologas, no hay avance tecnolgico sin desarrollo cientfico y, a su vez, este hunde sus races 144

en un sistema educativo de alta calidad, que puede dar respuesta a los requerimientos que demanda su entorno. Los pases que aspiren a competir en los nuevos espacios econmicos tienen que dar atencin preferente a la formacin de sus recursos humanos del ms alto nivel, desarrollo cientfico, al progreso tcnico y a la acumulacin de informacin, todo lo cual significa priorizar las inversiones en educacin, ciencia, tecnologa e investigacin. Educar para competir, pero tambin para compartir y lograr una verdadera satisfaccin social. El reto que enfrentan nuestros pases es mejorar la calidad, relevancia y pertinencia de todo el sistema educativo, debe existir una concepcin integral y no segmentada del mismo, de que no se trata hacer ms de lo mismo, sino ofrecer una educacin de calidad. Esto podra ser el cambio para asumir la perspectiva de la transformacin en conocimiento de la planificacin estratgica. En nuestro pas, las universidades constituyen la columna vertebral del subsistema cientfico-tecnolgico. En ellas se concentran la mayor parte de la actividad cientfica de la regin. Poniendo de manifiesto el papel clave que desempean las Universidades en cualquier programa destinado a promover el desarrollo cientfico y tecnolgico de nuestra sociedad. A ellas le incumbe la gran responsabilidad de contribuir a introducir en forma autnoma y no como simple aprendices intelectuales en la civilizacin cientfica contempornea, es decir, en la post-modernidad le corresponde estimular el espritu creativo que es el punto de partido de todo proceso de planificacin. Adems de los cambios generados por la globalizacin y el papel del conocimiento y de la informacin en la transformacin de la educacin superior, existe toda una serie de fenmenos que inciden en el mbito poltico, cultural y socio econmico de nuestro pas, que la educacin superior tiene que tomar en cuenta a la hora de participar con programas y proyectos que den respuesta a lo que requiere la sociedad. 145

El desarrollo de un nuevo conocimiento en planificacin estratgica permite que la educacin superior sea ms pertinente en la docencia, investigacin y extensin, y su verdadero objetivo es que debe ser un espacio donde se imparte una formacin de alta calidad, que prepare a profesionales que puedan desenvolverse de manera eficiente y efectiva, un sitio donde su capacidad de participar activamente en los programas que garantice el logro de sus objetivos. Una educacin superior entregada a la bsqueda del conocimiento y a los avances de la ciencia, que participe en el desarrollo de innovaciones e inventos tecnolgicos y un mbito de aprendizaje fundamentado solo en la calidad y conocimiento, que inculque a los futuros profesionales el compromiso de seguir buscando un verdadero aprendizaje efectivo y prospectivo a los escenarios sectoriales, dentro del sistema de educacin superior y el sentido de responsabilidad para poner su formacin al servicio del desarrollo regional y nacional. Para mejorar la calidad en la educacin superior y crear conciencia sobre la importancia de promover un mejoramiento sustancial de la educacin, en todos los niveles y modalidades, haciendo notar que el derecho a la educacin implica el acceso a una educacin pertinente y de calidad; un aprendizaje de calidad es fundamental para que el pas pueda insertar positivamente en la economa mundial para as lograr una mayor productividad y competitividad. Necesariamente el sector universitario dentro de su dilema de mejorar, debe reflexionar aceptar un cambio de modelo de planificacin, donde pueda establecer nuevos conocimientos de planificacin estratgica y de intentar lograr su transformacin en el mbito universitario, donde se determinen y orienten nuevas concepciones selectivas en la informacin. El sistema universitario debe insertar en la epsteme emergente y preparada para dar respuesta a situaciones crticas presenten en el entorno organizacional. Dentro del nuevo paradigma la educacin requiere un nuevo horizonte donde deben existir programas adaptados a los requerimientos de la sociedad del futuro, aplicar nuevas estrategias que respondan a las exigencias de su entorno y a los cam146

bios tecnolgicos del momento; disponer de un recurso humano capacitado a los requerimientos de la educacin, y un estado comprometido con la institucin universitaria. En este sentido generar conocimiento en planificacin estratgica, para una verdadera transformacin de programas y proyectos conformados dentro de sus planes estratgicos, peo revestido de una nueva concepcin filosfica. A continuacin se presentan los fundamentos tericos del modelo de planificacin estratgica como instrumento transformacional en la educacin superior venezolana. Se ha dividido en varios momento: Dimensional, social, cognitivo, productivo, de resultado y evolutivo. Cabe destacar que todo conocimiento se obtienen de estructuras cognoscitivas establecidas o de nuevos saberes que sirven de base o fundamentos a los cambios que puedan lograrse la construccin terica presentada permitir explicar cualquier escenario universitario, es necesario que el recurso humano se involucre en los nuevos procesos de planificacin para que pueda lograrse el xito de los programas y proyectos.

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Momento dimensional

Grfico 1. Momento Dimensional El momento dimensional es la parte fundamental de visualizar el entorno de cmo capta la organizacin las diferentes variables que giran alrededor de ella, es posible que hay fundamentos que sirven de referencia al proceso de cambio que se necesita en determinados tiempos de actuacin. Las polticas, las directrices hacen posible que las decisiones del sector universitario sean modificadas en cuanto a actuacin. El entorno que rodea las instituciones estn sometidas a cambios violentos, en este orden de ideas las variables macroeconmicas como inflacin, devaluacin, polticas, as como expansin y contraccin econmica de una forma directa e indirecta, tiene que ver con los planes de la institucin.

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Por lo expuesto anteriormente el Momento Dimensional es clave para lograr una produccin en los diferentes mbitos que son requeridos, es visualizar el norte de la organizacin, que de una u otra manera se pueda ir actuando a lo que requiere su medio ambiente; es posible mantener una constante produccin si se invierte en los planes de Estado, como a nivel nacional facilitara su actuacin mancomunadamente con los objetivos que requiere lograr el Estado venezolano, en cuanto a la incorporacin de nuevas tecnologas as como mejorando los procesos de actuacin en cada sector productivo: educacin, social, econmico, turismo y salud. Es decir, se buscar dimensionar los saberes en cada uno de ellos. Debe existir de acuerdo a estos fundamentos un sub-momento democrtico, una participacin de todos los entres involucrados en el logro de los objetivos, de acuerdo a la responsabilidad que le compete. Si hay una identidad y responsabilidad de cada institucin, las universidades deben sentir libertad de cada institucin, con los involucrados, el conocimiento no es para la institucin, es para todos los que participan en un proceso de logro. Es importante sealar que este sub-momento permite sentir al individuo una seguridad de actuacin, ayuda a facilitar el libre pensamiento, no hay obstculo son fluidez de comunicacin en cmo seguir continuamente el desarrollo de las diferentes acciones que son necesarios y que se convierten en una constancia de actuacin. Sub-momento del contexto determinado, no hay lmite de la planificacin, es un factor dinmico y constante siempre en su actuacin, su entorno no debe ser un escenario limitado, es ms bien la frecuencia en reconocer ms all un sub-espacio, es la existencia de un espacio abierto y sin frontera donde la convergencia es encontrarse con la actuacin de las decisiones regionales como nacionales y supranacionales, la barrera no existe el lmite queda en funcin de lo que se quiere dar respuesta. El contexto determina el desplace del xito de la organizacin universitaria. El sub-momento impulsivo, debe existir una reaccin positiva en la forma de actuar, tanto interno como externo. Los actores involucrados deben conocer a que se 149

le debe dar respuesta. El aceleramiento por conviccin es fundamental, hace que la participacin sea renovadora con las acciones, la bsqueda de conocimientos, siempre va a ser necesaria van a estar presente, la exigencia de su entorno la demanda, inclusive la misma competitividad del mundo globalizado, por eso dicho conocimiento. Para ser muy oportuno es all donde los expertos actan aceleradamente en los diferentes procesos y actividades y opciones todas las instituciones. Ese impulso siempre depender de la identidad que logra tomar el sector universitario, mejorar los conocimientos que le permiten actuar con firmeza en situaciones que se desean alcanzar y mantener en tiempo y espacio, se convertir en una clave viviente dentro de la filosofa de la organizacin. El sub-momento cursos de accin, trata de conseguir la direccionalidad de los diferentes procesos de desarrollo, es importante que las diferentes acciones tienen un soporte de compromiso con el modelo externo, sus polticas, directrices, lineamientos a nivel central, se concatenan por otros sectores que formarn parte de una poltica. Adems los diferentes factores determinantes que pueden estar dentro del proceso productivo, como el recurso humano, fsico, de capital, de conocimiento, inclusive los cambios previsibles que se puedan presentar dentro de las organizaciones universitarias. El sub-momento reflexivo debe existir reflexin por cada involucrado en las actividades y acciones, indistintamente el nivel, es necesario la existencia de identidad, conocer si los casos estn hacindose bien, la direccin de tomar el equilibrio, que tan excelente son los productos, quienes lo demandan, rene las caractersticas, que tan pertinentes e la participacin en el contexto, es importantes pensar como es el comportamiento del recurso humano, ante el compromiso que asume la institucin universitaria. Cabe destacar que la intuicin es una herramienta importante en los proceso de toma de decisiones, como individuo es importante para mantener activa la organizacin, s cada individuo tiene un compromiso institucionalmente esto le permite actuar 150

con firmeza, la actuacin depende del xito en el logro de actividades, por eso lo auto reflexivo es actuacin inmediata. El sub-momento acadmico es clave para insertar en el desarrollo regional, nacional y supranacional y por ende su integracin con la sociedad y el medio productivo; en este sentido debe desarrollar sus propias estrategias y lineamientos que permitan actuar mancomunadamente en cada contexto por la universidad con la produccin de un nuevo conocimiento en planificacin, por eso debe reconsiderar su propia planificacin como filosofa de gestin. Estos fundamentos son transformados en un nuevo enfoque o pensamiento creativo, es una forma de definir la vida dentro de la organizacin, es decir, una nueva realidad acadmica. Por otra pate los programas conjuntamente con su gama de proyectos deben ser en funcin de los requerimientos de su entorno. Lo acadmico debe ser discutido a todos los niveles de la institucin. Es all donde est el verdadero corazn de los programas y proyectos, debe existir una articulacin entre el proceso productivo, as como una integracin con el entorno social. El sub-momento de investigacin, es conocer las necesidades del entorno, preparar el recurso humano que estar identificado con los problemas de su entorno. Debe perfilarse a una verdadera transformacin de los programas existente es importante definir la investigacin por reas, econmico, industrial, tecnolgico. Debe lograrse transformar en procesos altamente competitivos. Debe lograrse procesos de produccin, es decir una transformacin de bienes a partir de los recursos predominantes con que cuenta una profunda participacin en el sistema organizacional y en las dimensiones sociales que constituyen la expresin esperada por las universidades. Estas instancias se conciben apoyados en una verdadera triada: investigacin, docencia y extensin. Sub-momento de extensin, ampliar la conceptualizacin en cuanto a la actuacin, es portante que se logre la preparacin del recurso humano en toda su extensin, la misma servir de plataforma para ampliar su capacidad de participacin, logra pro151

gramas de formacin de recurso humano. Por otra parte servir de puente para llegar a su entorno social, permitiendo de esta manera indagar que es lo que desea la comunidad social. Sin embargo, es importante clasificar que la extensin no puede ser vista como una multiplicadora de curso, sino como la generadora de conocimientos en cuanto a formacin se refiere. Sub-momento administracin, es fundamental en todos los niveles de la organizacin, dentro de los planes funcionales, programas, proyectos o el desarrollo de cada actividad, tomar en cuenta los elementos administrativos es fundamental. Tiene que existir procedimientos, direccin, control en cada uno para que se vaya a cumplir, no puede quedar aislado. Adems permite crear canales estables en la comunicacin, mayor ejecuciones con menos recursos, direccionar el gastos de cada nivel gerencial, gerenciar los conflictos internos como externos, adems ayuda a la formacin de polticas, estrategias y definicin de objetivos de la organizacin. Sub-momento de escenarios, no hay que dejar por fuera la comprensin del futuro de la organizacin, que puede pasar durante cierto tiempo, es posible que los cambios se logren, como se mantengan esttico. Sin embargo, se estudiar el comportamiento que se pueda dar en lo acadmico, investigacin y extensin. Es importante destacar que el recurso humano debe lograr una identidad con los proceso, son ellos lo que hacen seguimiento desde la situacin inicial hasta infinitas veces.

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Momento social

Grfico 2. Momento Social El momento social es logra una verdadera transformacin socio-cultural y tecno-cientfico en el contexto regional, nacional y supranacional, se construye un espacio de conocimiento en el recurso humano. Debe existir ua reflexin de lo que requiere su entrono y como darle respuesta oportuna y eficiente. En este sentido debe vislumbrarse una sociedad del conocimiento en todas las reas: econmica, cultural, cientfica, tecnolgica, as como humanstico, las instituciones universitarias deben lograr que dicha sociedad interacte con el contexto global. El conocimiento es fundamental en todos los niveles sociales, cabe destacar que las universidades no interactan aisladamente, sino que identificada con el entorno debe existir una interrelacin directa universidad-empresa-comunidad. El cambio dentro de esta triada debe ser recproco para medir el xito del logro de sus metas. 153

Sub-momento de Casamiento, depende del conocimiento que existe con los programas, proyectos y actividades que estn funcionando en el contexto externo. Debe sentirse con propiedad de seguridad que existe con los diferentes actores, sino hay firmeza en su identidad se dificulta la actuacin. No debe perderse lo valioso que es el recurso humano, necesario e indispensable en el desarrollo continuo permanente que hace posible que el dinamismo se mantenga activado. Este casamiento permite fortalecer la capacidad de liderazgo a nivel institucional como regional y nacional como supranacional que siempre debe prevalecer, as como mantener una presencia activa en los proceso de desarrollo Sub-momento comunicador de procesos, que haya efectividad en lo que se espera lograr, debe existir una interrelacin de las partes involucradas. Para obtener un resultado final. En este caso la organizacin debe funcionar como un sistema donde la comunicacin fluya desde el nivel ms alto hasta el nivel operativo. Es importante que todo el recurso humano conozca las operaciones que se estn realizando, la opinin, su participacin es fundamental. Hay un grave error en nuestras organizaciones que el proceso final lo conocen nada ms los involucrados. Sin embargo para lograr mejorar la calidad, todos deben conocer que es lo que producen y como lo logran, necesariamente esto hay que tratar de hacerlo, creando conciencia que los resultados finales dependen que todos participen de una forma directa e indirectamente. Sub-momento negociador, el productor final negocia su colocacin en el mercado, pero para lograr esta fase tiene que existir madurez intelectual, un clima organizacional favorable, que haya conciencia, que todos sientan que el xito no depende de produccin y mercadeo, sino que todos deben identificarse con el resultado final, que tan bueno es y qu competitivo ser, las fuerzas que puedan lograrse en el mercado depende de las estrategias desarrolladas. Lo importante es comprender que las organizaciones no actan solas, ya que dependen de otras que estn en el contexto externo, inclusive depende de las estrategias y polticas del Estado venezolano. 154

Sub-momento de retroalimentacin, todo departamento involucrado en el desarrollo de actividades debe dar informacin, sus logros, conocimiento se presentan para ser evaluados, adems que permite reflexionar cmo se estn realizando dichas actividades. Es importante escuchar las observaciones de la alta gerencia, las sugerencia son positivas, permite siempre continuar realizando los procesos y actividades de la mejor manera. Lo primordial es que la organizacin debe actuar como uno solo en lograr siempre que el producto final sea altamente competitivo en el mercado. Lo que hace interesante es que todos son responsables, por eso es que debe funcionar en un medio flexible, es decir, lo que se planifica hoy puede cambiar maana, nada es impredecible, todo proceso se somete a cambiar, de acuerdo a las circunstancias de su entorno. Indudablemente debe existir retroalimentacin con todos los entes involucrados en el desarrollo regional, nacional y supranacional. Una de las vas son los aportes que puedan dar las instituciones que estn en su entorno, los crticos ayudan a corregir las observaciones que se pueden presentar en el desarrollo de los programas y proyectos del rea acadmica, investigacin y extensin. Sub-momento de Compromiso, debe existir responsabilidad, no solamente con la institucin sino con la regin y el pas, en dar solucin desde un punto de vista acadmico como cientfico. En este sentido se toma en cuenta los principios de valores y tica. La responsabilidad ante los desafos pendiente, honestidad en su participacin, lealtad a la organizacin y a los procesos de cambios, asumir las metas que les presenta el entorno demandante. Este compromiso hace posible que el recurso humano participe con una vocacin al logro de los resultados. Sin embargo, los compromisos varan de un mbito a otro, la alta gerencia lo asumir, pero siempre en funcin de la filosofa institucional y la gerencia operativa con sus acciones tcticas, proyectos, plan operativo y presupuesto. Sub-momento sinrgico, debe existir una sinergia de participacin, un entusiasmo dinmico, donde se procede actuar voluntariamente, es decir, si ya hay identi155

dad a los proceso, la participacin es activa y dinmica. Se presenta una gran fuerza cohesionada por el conocimiento o el inters. Esto hace que los actores puedan plantearse escenarios para evitar que hallen desviaciones, no debe perderse el rumbo trazado, ms bien, si hay claridad de lo que est logrando hace posible que el futuro sea mejor. Sin embargo, puede existir tanta sinergia, que hace la preparacin de tener otros caminos alternos para evitar que los logros sean cristalizados por las instituciones universitarias. Todo el recurso humano debe estar identificado con las transformaciones socioculturales y cientficas del entorno y as debe existir una sociedad de conocimiento, donde se involucre lo humanstico como base a un mejor entendimiento por la sociedad, en tal caso los nuevos saberes ayudarn a gestionar un vislumbramiento de las universidades, as como la participacin de los entes que tienen que ver con el desarrollo regional. Sub-momento de Construccin, es necesario que la organizacin universitaria pueda construir nuevos procesos. Las desviaciones permiten reflexionar, tomar en cuenta los cambios desfavorables que se presentan. La situacin actual hasta la deseada siempre se estar realizando correcciones. Los cambios siempre tiene que estar en funcin de mejores resultados, no solamente de productos, sino de mejorar el recurso humano, de implantar conocimientos renovadores en cada programa y proyecto ejecutado. Esto debe partir de generar nuevos saberes que favorezcan cambios sistemticos, donde las incertidumbres disminuyen y haya ms fortaleza en la actuacin. La construccin debe ser permanente, la sociedad exige cambios tecnolgicos, nuevos saberes y una satisfaccin permanente, sus espacios se transforman en renovaciones permanentes. Por otra parte el mundo globalizado lo exige. Necesariamente la competencia a nivel internacional en cuanto al desarrollo tecnolgico y cientfico exige que se cambien los parmetros para construir nuevos saberes a lo largo de su actuacin en el mbito social. 156

Sub-momento de comprensin, es importante la interpretacin del contexto externo, en primer trmino no hay que olvidar que el estado tiene sus propias necesidades y para esto disear sus propios planes para dar respuesta. La institucin universitaria para generar nuevos saberes debe interpretar los objetivos, polticas, lineamientos, directrices. Debe estar concatenado con el nivel central y regional. Comprender significa que las actividades deben estar preparada para dar respuesta. Los planes deben estar en funcin no de sus propias necesidades sino de lo que requiere la sociedad, es adaptarse y formular estrategias que puedan favorecer los cambios externos. En la comprensin es valuarte principal, son los que llevan las directrices de las instituciones. Sin embargo podemos decir que no hay comprensin sin una verdadera identidad del recurso. Sub-momento del Talento Humano, la capacidad que tiene el individuo, sus conocimientos, la habilidad, la destreza, as como la asimilacin de los valores y principios como la tica que le permitan convivir en armona dentro de un clima organizacional favorable. Dicho talento permite que los compromisos adquiridos con los programas y proyectos sean cumplidos a cabalidad. Es importante que el recurso humano mantenga una postura positiva hacia los cambios permanentes, no debe existir distanciamiento en cada proceso de desarrollo. Adems de sealar que la confianza genera xito en las actividades de cada programa. En este sentido el talento humano debe desarrollar su energa disponible, ampliar sus conocimientos, manejar nuevas experiencias, aprender aceptar crticas que son necesarias para un mejor crecimiento. Sub-momento Gerente, lo importante es contar con un buen perfil gerencial, que sean inteligentes, que trabajen, sean leales a la organizacin, que lleguen al fondo de los problemas. Adems sean seres admirables con una comprensin natural e inters por sus empleados. Deben ser capaces de conjugar el impulso perseverante con la paciencia suficiente para el logro de las metas. Adems de contar con caractersticas como: habilidad para revisar informes y dar retroalimentacin, estar en contacto con 157

las reas de la organizacin, aprender a aprender a delegar, reconocer sus fallas y virtudes Sub-momento dialgico, permite que se logre una comunicacin en todos los mbitos de la organizacin. Busca una eficiencia en el tiempo, por otra parte hace posible que los procesos sean analizados y cumplidos en cada momento planificado. Momento cognitivo

Grfico 3. Momento Cognitivo El momento cognitivo, la capacidad de aprendizaje indudablemente lo convierte en un ente pensador, el cmulo de actividades desarrolladas durante el transcurso del tiempo ha permitido un alto grado de maduracin, que no debe quedarse con lo inter158

no sino que debe ser comparativo con el contexto exterior. Debe existir una asimilacin de los procesos en diferentes etapas secuenciales diferenciados unos de otros, cada sujeto posee una estructura cognoscitiva muy independiente, es necesario aprender muy bien las conductas para que se logre una eficiencia en los resultados, la capacidad de comprensin de una organizacin a otra, presenta una alta variabilidad, la filosofa de cada una de ella es diferente, sin embargo, se busca homogeneizar los procesos de desarrollo. Es importante sealar que las estructuras cognoscitivas de cada individuo va evolucionando y as mismo fuente de aprendizaje, se tratar de romper con esos esquemas tradicionales que se conviertan en un repetidor rutinario de lecciones, tratar de ensearle que la tecnologa al da transforma los procesos, necesariamente las incertidumbres, los intercambios y el observar otras experiencias, permiten que su pensamiento cambien sin adaptacin de un nuevo conocimiento, cambios en los procesos, no hay una manera de pensar en cuanto a la transformacin, sin embargo convencidos que el hombre se educa para los cambios futuros. Sub-momento madurez emocional, es importante que existe seguridad en su actuacin, tomar las cosas con equilibrio, es decir, a veces lo esperado por el entorno no es lo que se cree, sin embargo las sugerencias y la aceptacin para mejorar y sobrevivir organizacionalmente depende de todos, una consolidacin e integracin, los errores no deben convertirse en debilidad, sino en una fortaleza de conocimiento. Por otra parte el sujeto debe mantener un criterio positivo, de no sentirse identificado con su entorno, todo lo contrario, la oportunidad de participar conjuntamente con la sociedad, es decir vivir y sentir lo que desean lograr, no hay otra manera que los programas y proyectos se pueda lograr. Sub-momento Capacidad Intelectual, esto se refiere no tanto al grado acadmico sino de cmo ser ms productivo, en pensar cmo superar lo ya realizado por la competencia. En este sentido debe existir una libertad de pensamiento para la creatividad, un nuevo proceder de visualizar las cosas. Es importante eliminar las barreras 159

de produccin, ver el hombre como un ser mecnico, de hacer como lo indica, as las organizaciones no pueden perfeccionar sus productos. Las instituciones universitarias deben sacudirse sus viejos programas acadmicos que ya no den respuesta a lo que requiere su entorno, debe pensar en autoreformarse internamente, para que su capacidad intelectual pueda tomar el rumbo que requiere la sociedad regional, nacional y supranacional. En otras palabras hay que evitar la camisa de fuerza que siempre est sometida las organizaciones universitarias, en dar una docencia e investigacin que no satisface la demanda del entorno. Sub-momento cognitivo, se refiere al conocimiento de toda la organizacin, cada nivel gerencial tiene su responsabilidad y experiencia. Los objetivos organizacionales y sus propsitos deben estar concatenados con todos los niveles. En este orden se piensa que debe funcionar matricialmente, es decir, cada departamento con su recurso humano se involucre en todas las actividades. Debe existir una lnea de continuidad par que los resultados sean transferidos a toda la sociedad. Sub-momento proactividad, la actividad de organizarse en alta gerencia, media y operativa le permite lograr un mejor proceder, debe existir una independencia administrativa, debe influir la informacin en los proceso no a la centralizacin de la autoridad, sino en fluir en la actuacin. La confianza en el cumplimiento continuo de cada actividad, le permitir saturar su conocimiento y buscar la mejora de los resultados, por eso la confianza de entender lo que desea las instituciones lo hacen visionario y selectivo de hacer las actividades. Ser proactivo es aprender a tomar decisiones y dar soluciones a los problemas de su entorno social. Sub-momento de sensatez, consciente en preparar los cuadros operativos y gerenciales, debe existir un constante monitoreo del desarrollo de sus actuaciones, una formacin que est acorde con los requerimientos sociales. La alta directiva debe estar ms cohesionado con el recurso humano, entender a la vez que no es una mquina, sino un individuo que necesita atencin a su actuacin. Es importante que todo proce160

so est lleno de confianza y seguridad. La responsabilidad ante la sociedad es fundamental. Sub-momento optimista, debe actuar en un cuadro de firmeza, debe existir el pensamiento pesimista, indistintamente de las incertidumbres que siempre estn latentes en el medio ambiente para la institucin no es barrera que continan con el fin de lograr los objetivos y metas propuestas en un tiempo determinado. Es importante sealar que las decisiones a nivel de estado no deben verse como influencia negativa, es cuestin de adaptarse a los cambios. Por otra parte, todos los cambios a nivel mundial en cuanto a innovacin tecnolgica se refiere, de una u otra forma incide en la participacin de las instituciones, no se deciden las cosas aisladamente, estn en un medio altamente competitivo, la participacin ayuda a mejorar los procedimientos de actuacin inclusive los programas acadmico, como el rea de investigacin tienen que cambiar, paralelamente a las exigencias de su entorno demandante. Sub-momento creatividad, trae una reorganizacin de necesidades del entorno, se debe lograr un reforzamiento de valores y aptitudes que permite un mejor desarrollo de actividades, asimilando tcnicas, mtodos que le permiten mejorar su aprendizaje. En tal sentido el conocimiento es una herramienta intangible que la sociedad tomar en cuenta para alcanzar los programas y proyectos que estn disponibles dentro de su entorno. Por eso el Estado disea polticas para el cumplimiento de sus planes. La creatividad siempre va a estar en funcin de la sociedad, se transmite a los individuos para que mejore los procesos tecnolgicos como de actuacin. Por otra parte los cambios tecnolgicos obligan a las universidades a una adaptacin a las exigencias del mercado demandante, especializado de esta manera los individuos para que sea ms eficiente y creativo. Sub-momento creacin de valor, debe mantener el valor, la identidad propia de las organizaciones universitarias, cuentan con una visin y misin autntica que los hacen autnomos en sus procedimientos. El papel que juega ante la sociedad en dar 161

respuesta a las necesidades sociales. En este sentido un recurso humano altamente preparado para participar conjuntamente con el estado, la regin en programas o proyectos. Todas las actividades desarrolladas tienen un valor interno y externo, esto se refiere al conocimiento, a la innovacin como el desarrollo de planes que estn dentro de los lineamientos del estado y la regin. Momento productivo

Grfico 4. Momento productivo Momento productivo, las instituciones deben ser productiva den la reas de docencia, investigacin y extensin. Uno acadmico que logre desarrollar programas transformados en la realidad que requiere la sociedad. Los cambios son acelerados, ya 162

que se est en un mundo altamente competitivo. Para poder competir se debe ser ms productivo, tratar de entender el entorno en cuanto a exigencia se refiere. Para lograrlo hay que tomar el desafo, preparar el recurso humano desde toda ptica: nivel acadmico, inculcar valores y principios organizacionales. El xito estar en lo que pueda desarrollar el individuo como profesional. Por otra parte la investigacin debe estar enfocada a la ciencia y tecnologa, sin esto es imposible participar en el entorno social. La institucin tomar en cuenta la nueva constitucin de la estructura social, es decir el nuevo modelo social productivo, humanista y endgeno que viene implementando el estado venezolano. No hay duda, que se debe participar conjuntamente con el sector productivo del Estado, sin olvidar que las instituciones del Estado no actan aisladamente, sino con todos, deben acatar los planes de polticas y lineamientos se formulen y reformulen planes para la ejecucin. Sub-momento olas de cambio. Las instituciones se adaptan a los cambios, la planificacin como herramienta es flexible y dinmica, con ms razn comprende que tiene que adaptarse a situaciones difciles. Hay que tratar de aplicar correctivos si es necesario a las actividades que estn desarrollando. Indudablemente que si hay cambios de polticas de lineamientos. Tambin se cambian los programas acadmicos, investigacin y extensin. Los cambios permanentes permiten que los procesos de produccin de conocimientos siempre estn latentes. Sub-momento Proceso de construccin. Hay que realizar una reconstruccin total en las universidad, comenzando por lo acadmico, los programas y proyectos de carrera deben tener una adaptabilidad a lo que se requiere una vez cumplida deben ser cambiados. Ninguna organizacin externa a las universidad son estticos, debe existir un progreso permanente, se implementarn necesidades permanentes en funcin de construir nuevos procesos de saberes. En este caso el talento humano necesita ser reconstruido en una formacin adaptada a los cambios estratgicos que cotidianamente cambia al estado, las incidencia supranacionales repercuten en la sociedad. Hay 163

que comprender que se est concatenando a una conduccin de transformar y adaptar lo que requiere la sociedad. Sub-momento de efectividad. Los programas y proyectos deben ser efectivos en dar respuesta, no debe existir pesimismo en la actuacin, sino ser optimista en lograr los objetivos y metas trazados. Los gerentes conjuntamente con sus talentos humanos deben lograr un gro de participacin positiva. La frecuencia y rapidez de logro induce a las instituciones a mantener un liderazgo permanente ante su entorno social. Sub-momento de Perseverancia. Es importante para las universidades se mantengan activas en su entorno social, no debe existir un detenimiento permanente, se sabe que desde el punto de vista financiero dependen del Estado, sin embargo, se desconoce el poder de poder de conocimiento que tiene un gran valor para la sociedad. En este caso se necesita identidad propia para actuar en el medio. Su capital humano es lo ms valioso con que cuenta. Hay que ensear actuar independientemente en los procesos productivos de la sociedad. En este sentido cuando los actores ven reflejados sus intereses econmicos y aspiraciones a ejerce se motivan apoyar con mayor fuerza las actividades de la organizacin. Sub-momento Continuo. No debe dejarse sin cumplir los programas y proyectos. Es importante recalcar el talento humano que tiene una responsabilidad ante la sociedad y la organizacin de cumplir con las actividades asignadas. Los conflictos se superen, lo complejo y lo incierto no deben ser barreras para continuar con el mismo sueo de las instituciones universitaria. Es importante que los objetivos sean evaluados para conocer la disponibilidad de alcance y la posibilidad del logro de parte de la institucin. Sub-momento Transformador. Creer que todo puede ser transformado debe lograrse que en primer lugar el recurso humano, logre una identidad con la visin, misin, lineamientos, polticas, as como los valores y principios de las instituciones universitarias. Hay que lograr visualizar el futuro para as conocer los cambios que favorezcan la proyeccin de la institucin. Hacer un anlisis de la situacin actual es 164

importante, ya que permite ver cmo se encuentra la institucin que est pensando que hay que hacer para mejorar. En este sentido se puede trabajar matricialmente aplicando matriz FODA. Si se detectan las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas sirve tomar decisiones en cuanto a mejorar el producto para satisface a la sociedad como en entorno empresarial. Sub-momento confianza. La confianza es primordial entre el personal gerencial como los subalterno. En otras palabras en toda la organizacin se debe plasmar la armona ya transparencia, comunicacin entre todo el personal, ya que ello va a permitir la credibilidad de los programas acadmicos, la investigacin y la extensin y as poder brindar apoyo al entorno social. Se debe dar respuesta a todo lo relacionado con los procesos de produccin, indudablemente si hay claridad de lo que se espera lograr y hay confianza entre el recurso humano. Sub-momento perdurable. Es necesario pensar que los resultados sean de ptima calidad en lo acadmico deben existir programas que perduren, pero que sean cambiados cuando las circunstancias lo ameriten o los planes del Estado requieren cambios de polticas, de lineamientos, o que la sociedad requiera una nueva necesidad, en los investigativo se debe orientar las lneas de investigacin a la demanda presentada en el momento por los entes involucrados en el desarrollo regional, nacional como supranacional. Si se mantiene una buena calidad de los productos, las organizaciones lograrn mantenerse siempre competitiva. Adems la imagen, la responsabilidad social y el diseo de actividades, la velocidad de respuesta que se le da al entorno, inclusive las condiciones cambiantes que se presentan, tambin la comunicacin y el control gerencial que debe existir la habilidad que se debe tener para desarrollar personas creativas y participativa.

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Momento de resultado

Grfico 5. Momento de resultado Momento de Resultado. Es importante destacar todos los logros de la organizacin, los objetivos planteados por la alta gerencia, baja o cada nivel funcional. Los resultados deben medir el desempeo en el cumplimiento de sus responsabilidad, los gerentes se evalan en funcin de los resultados logrado por los subalterno. Evitar no obtener informacin de las actividades, crear un procedimiento que permita conocer el estado de logro de los procesos que se vienen realizando. El procedimiento de medir el desempeo se debe hacer en funcin de objetivos logrados, se debe evaluar los logros de los gerentes, la forma de conducir a sus subor166

dinados, ya que su propsito es permitir que las actividades se realicen de la mejor manera, debe evitarse evaluar en funcin de caractersticas, de llevarse bien con sus subalternos, el liderazgo, la competencia, el nivel acadmico, aos de experiencia, entre otros. Se debe evaluar en funcin de resultados alcanzados, si los resultados son tan buenos se tendr un gerente y un personal con una gran capacidad de dar respuesta. Sub-momento calidad. Debe existir en primer lugar una larga preparacin del talento humano, que se compenetre con la filosofa de gestin de la organizacin, es decir, que conozca bien cul es la razn de ser de la organizacin, que se espera de ella, hacia donde debe ir y cmo debe ser. Necesariamente una buena identidad se evitara desviacin de los cursos de accin, ya que si hay buena identidad organizacional todo el personal se motiva a ser eficiente en el logro de actividades. Es importante inducir hacia la excelencia, si logramos desarrollar un mejor papel, dando respuesta a los requerimientos sociales, dicha calidad se transformara en un xito no solamente para las instituciones universitarias sino para todo los entes involucrados en el desarrollo regional o nacional. Sub-momento planificado. Es la fase de implementacin de los planes en funcin del plan global, tanto del Estado como de la regin, se tomar como prioritario los aspectos ms relevantes, as como los proyectos con caractersticas especiales, de manera de ir observando cules de los planes funcionales son prioritarios en su aplicabilidad,. Todo tiene que ser en orden, se puede hacer varios tipos de planificacin: a) formulacin de los planos por mbito: docencia, investigacin y extensin, los planes operativos y presupuesto. En la planificacin se deben disear los objetivos centrales, polticas y estrategias, as como detectar los diferentes nudos crticos que ocasionan cada uno de ellos; disear las operaciones necesarias para eliminar los posibles nudos; evaluacin de los diferentes actividades realizadas, as como la importancia donde deben ir las instituciones universitarias, de esta manera no perder el rumbo de accin. 167

Sub-momento real. El proceso de planificacin es importante ya que de las diferentes instituciones debe existir una realidad en cuanto a las metas y objetivos la sinceridad y transparencia en lo planificado es fundamental. Los planes tienen que ser flexibles, no debe ser inventado. Todo lo contrario, dicho sueo tiene que estar en funcin de los medios externos, la produccin de conocimientos permite que no haya distancia entre Estado sociedad universidad. Se evitara en todo momento que los planes estn lejos de la realidad. Para evitar este sesgo, lo planificado debe partir de un diagnstico situacional, es importante descubrir que se le quiere dar respuesta, cmo y cundo esto evitara convertir resultados en algo utpico, es decir que es imposible alcanzar. Sub-momento Accin estratgica. Para el logro de cualquier actividad se hace necesario el uso de estrategias, es decir, se necesita como herramienta til para resolver problemas. Necesariamente para el logro de los objetivos es necesario utiliza estrategias. Es fundamental que para el xito organizacional tienen que ser un excelente estratega. La institucin debe darse prioridad al nivel estratgico, es recomendable contar con un parque de estrategias por cada objetivo a desarrollar en un tiempo determinado. Se debe tomar en cuenta las estrategias por intuicin que puede ser de gran fortaleza para tener xito. Sub-momento Permanente estratgico. No existe un solo camino, no hay una verdad nica, ya que cada actor analiza la situacin en funcin de sus posibilidades y alcance como conocimiento, inclusive la identidad con la visin, misin como principios y nuevos conocimientos. Dentro del mismo es importante destacar que el sujeto que planifica comprende el medio ambiente, as no controla las actividades cuando lo cumpliera el logro de los resultados. Sub-momento competitividad. La generacin de muchos conocimientos para mejorar los programas acadmicos, la investigacin y la extensin se debe tratar de poner en prctica la experiencia acumulada en mejorar el producto intangible que es el mercado. Para esto es necesario que el talento humano tenga una alta capacidad y 168

formacin acadmica, acompaado del conocimiento que debe adquirir dentro de la organizacin, debe reconoce o participar en todos los procesos de desarrollo, identificarse con los valores y principios, como conocer la visin, misin y lineamientos institucionales. Debe existir una integracin en todas sus partes, sentir que la permanencia depende de la calidad cmo la misma lealtad con la institucin, lo que se buscar que entre en el juego de la oferta en el mercado y entender que no somos nicos, que hay una diversidad de actores que participan en el desarrollo de actividades. La idea es que si no hay cambios, no hay proyectos y por ende competitividad. Sub-momento Estado-Sociedad-Universidad. Tomando en cuenta en la construccin de una estructura socialista incluyente. Un nuevo modelo social, productivo, humanista y endgeno, es decir, la Revolucin Bolivariana se consolidar la organizacin social. Este principio se tomar en cuenta para consolidar las universidades en una plena participacin. Es importante destacar que este principio es una norma que tienen que acatar todas las instituciones universitarias. Las universidades tienen que innovar como crean conveniente segn las necesidades.

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Momento evaluativo

Grfico 6. Momento Evaluativo Momento Evaluativo. Es importante evaluar todas las actividades que emprenden las instituciones universitarias, desde sus objetivos hasta el recurso humano, as como su actuacin en el medio externo. La evaluacin adems deben estar enfocadas en primer en su planificacin: objetivos, estrategias, polticas, lineamientos, metas, as como su macroestrategia, el funcionamiento de las organizaciones: procedimientos, diseos, tipo de trabajo, unidades de mercado desde el gerente hasta el subalterno, equipos de trabajo, cambios organizativos, satisfaccin de necesidades, identidad institucional, cambios de nimo de los gerentes y subalternos, la seleccin del personal, adiestramiento, desarrollo gerencial, investigacin, polticas; adems lograr una 170

retroalimentacin de los niveles de la institucin. Esto permitir toma las correcciones a tiempo para evitar prdidas mayores. Por otra parte, el corazn que mueve la institucin es el personal, sin ver jerarqua, ya que todos son importantes en cada una de sus funciones. Sub-momento tiempo. Juega un papel fundamental en el logro de las actividades. Es importante actuar en el momento estratgico, no hay que cambiar fecha de logros, ya que implica costos, las programaciones tienen que realizarse en funcin del recurso humano. El tiempo implica una seleccin de los instrumentos que se utilizaron para el logro de los objetivos. Es posible jerarquizar para establecer criterios de uso y el impacto que pueda presentar, cul es la compatibilidad en el uso del recurso humano en relacin con la actividad. En este sentido la seleccin de instrumento permitir aplicar un tempo justo y requerido para el logro de las metas institucionales. Sub-momento actividad. Representa una parte fundamental en toda la organizacin, ya que se desarrollan actividades de lo ms simple a ms compleja o todos ellos implican costo y tiempo. lo importante en este caso es tomar en cuenta quienes se van a involucrar en la actividad. Tiene la experiencia suficiente para ejecutarla. Es necesario que el recurso humano se sienta motivado para participar y tener xito en sus resultados. La calidad es importante, se logra si en verdad existe la buena disposicin de hacerlo. Sub-momento tarea. Es parte de la actividad, si es compleja se recomienda desplazarlo en varios aspectos para obtener de esta manera el resultado esperado. Es posible usar recursos adicionales para que haya de esta forma una buena participacin, ya que es importante sealar que las tareas tambin implican costo y tiempo, as como un recurso altamente calificado. Sub-momento transparencia. No debe estar nada oculto, todo lo que se hace estar disponibles a la organizacin y a la supervisin de todos los procesos, los programas, los proyectos, los planes funcionales, estn disponibles a toda la organizacin, inclusive los resultados deben darse a conocer, evitando de esta manera el conflicto 171

en cualquier mbito organizacional. La transparencia permite la consideracin de los interese de los gerentes como subalternos adems los niveles gerenciales, debe ser lo ms simple y participativo posible. Sub-momento capacidad. Tomar en cuenta la capacidad y limitaciones que tiene cada mbito funcional, inclusive a nivel institucional, la capacidad, los programas con una preparacin y disponibilidad de recursos financieros, humanos como materiales es importante que la organizacin cuente con una alta capacidad de respuesta. Sub-momento costo. Es importante determinar el costo por actividad, el de los programa, proyectos, recurso humano en su generalidad. Si se definen lo que implica cantidad de actividades con sus respectivos costos, hay que pensar en la jerarquizacin de prioridades, no se debe presentar o formular planes si no se cuenta con un respaldo econmico. Sub-momento recurso humano. Es el actor clave en todos los procesos, es el que debe recibir induccin constante, familiarizarse con los proceso, tener una capacidad de anlisis, visin futurista de cmo mejorar las actuaciones en beneficio de la organizacin. Educacin, Hombre y Ambiente La educacin superior como eje fundamental de transformacin social tiene la finalidad de preservar, desarrollar nuevos saberes que fortalezcan a la sociedad que siempre demanda nuevos conocimiento, es la nica institucin llamada a insertar en cambios cientficos, tecnolgicos y culturales profundos. En este sentido necesita formar ciudadanos aptos, capacitados e intelectuales de comprender nuevos saberes; y esto se logra en primer lugar por una alta formacin acadmica a nivel de pre-grado y post-grado. En este mimo orden de ideas, la generacin de conocimientos en funcin de la planificacin estratgica es clave en el sector educativo y significa que es un medio 172

para sistematizar programas y proyectos, optimizar y puntualizar la toma de decisiones de la institucin en sus mbitos acadmicos y de investigacin. Debido a ello, los planes intentarn racionalizar a travs de un proceso lgico y coherente, la toma de decisiones en relacin de su gestin institucional universitaria con miras siempre a su optimizacin y eficiencia. La premisa de los planes estar en el modelo de nuevos conocimientos. En este sentido enmarcar siempre en una visin a largo plazo, con una concepcin bien estructurada y afirmada. Por lo expuesto se deduce que el nuevo conocimiento en funcin de la planificacin se convierte en una herramienta bsica de apoyo a la institucin en todos sus niveles gerenciales y mbitos funcionales. Un elemento reductor de incertidumbre y riesgo por considerar sistemticamente su incidencia de la coyuntura sobre la realidad universitaria, una va idnea para operacionalizar, ejecutar, evaluar y controlar el plan a mediano plazo en relacin con el plan operativo y presupuesto. Universidad, Desarrollo Socio-econmico y Planificacin La universidad es un ente social, que est llamada a involucrarse en el desarrollo socio-econmico del pas. Se debe hablar de un sociedad cambiante, est en una era totalmente transformada y avanzada culturalmente, donde la informacin influye en el comportamiento del individuo. La educacin desde el inicio del preescolar hasta el universitario debe preparar al profesional a dichos cambios en que est sumergida la sociedad en el desarrollo de individuos intelectuales, como habilidades y destrezas que son imprescindibles en promover la creatividad en el rea demandante es importante el desarrollo de una cultura de participacin y cooperacin en equipo que es una finalidad no solo de gran significacin educativa por su capacidad de desarrollo y de concientizacin, sino ms bien que la interaccin social se valora como un instrumento importante para la facilitacin del aprendizaje y el desarrollo de capacidades en el individuo para gran aprovechamiento de la sociedad. Por eso se dice que educar es 173

lograr pretender una transformacin en el ser humano con visin hacia el futuro establecido. Los cambios presentados en el logro de nuevos saberes, tare muchas veces reorganizacin de las necesidades en educacin donde se debe buscar ese reforzamiento de los valores y aptitudes que permitan al educando un mejor desarrollo y desempeo adems asimilando tcnicas y mtodos que le permitan lograr un aprendizaje por s mismo. La educacin es una herramienta que la sociedad toma en cuenta para alcanzar los programas y proyectos que estn disponibles dentro de su entorno, para esto es necesario que el conocimiento adquirido por el futuro profesional tenga el perfil idneo para el logro de los objetivos esperados. El Estado por medio del Ministerio de Educacin disea polticas para que se tomen para el cumplimiento de los planes, es decir, se tiene que garantizar que desminados objetivos sean deseables, esto trae como consecuencia acerca de quines deben ser educados y acerca de qu estrategias hay que aplica para que el individuo participe con amplitud una verdadera creatividad. Por eso se afirma que la educacin en general y en particular la superior son entes fundamentales para enfrentar exitosamente los desafos del mundo moderno y para formar ciudadanos capaces de construir una sociedad justa y abierta, basada en la solidaridad, el respeto de los derechos humanos y el uso compartido del conocimiento y la informacin del Ministerio de Educacin. La educacin superior constituye un elemento insustituible para el desarrollo social en cuanto a la produccin, crecimiento econmico, el fortalecimiento de la entidad cultural, mantenimiento de la cohesin social y la lucha contra la pobreza. La planificacin transformada en un nuevo conocimiento es una herramienta que siempre va a estar en funcin de la sociedad, se transmite, se perfecciona se critica y es aplicado en las necesidades tecnolgicas exigentes en un mercado que siempre va hacer competitivo. Adems se puede dar respuesta a una economa diversificada, 174

es decir, que todos los sectores del procesos productivo como puede ser el industrial, el minero, el agrcola, el forestal, entre otros son alimentados o fortalecidos por la participacin de la sociedad en la creatividad, por supuesto que tanto los entes de investigacin y las universidades y tecnolgicos liderizan a que se puede lograr todas las dems que presenta la sociedad de los diferentes estratos sociales de un pas. Presentando esto una gran interrogante a las universidades. En este sentido los cambios acelerados en el mbito tecnolgico, las universidades deben adaptarse a las exigencia del mercado demandante, especializando ms al profesional para que sea eficiente en la aplicacin de su creatividad. Es importante sealar que la educacin tiene un gran valor positivo para la economa del pas, sin embargo, tecnologa no siempre trae conocimiento econmico y bienestar social y por ende muchas veces no significa ms empleo y mejor calidad de vida. Por otra parte, la educacin superior logra expandir y diversificar, no permanece sujeto a una estructura central. Tienen mltiples funciones y hay diferencias una de otras, ya que logra dar respuesta a su entorno demandante, por eso preparar un profesional calificado que va directamente a un mercado exigente, se logra ampliar el sistema de educacin continuo, permitiendo que la poblacin demandante retorne siempre en la enseanza a lo largo de su vida se expande tambin an ms el peso de la actividad de investigacin y produccin cientfica en las universidades. Las universidades tiene el reto de reinventarse, esto se produce en un proceso de cambio de transformacin, innovar es el reto que hoy en da enfrentan las universidad debe asumir el cambio, el futuro como constantes de su ser y quehacer. En este sentido las universidades, una predisposicin a la reforma permanente de sus estructuras, programas, proyectos y mtodos de trabajo, lo cual implica asumir la flexibilidad y la innovacin como normas. La crisis obliga al cambio. El paradigma de la universidad actual responde a la sociedad actual, respecto a la sociedad industrial que est en proceso de profunda mutacin, pero an no da paso a la sociedad postindustrial o post-moderna que deber sustituirla. 175

La educacin superior para que sea ms pertinente, debe tambin ser de mejor calidad y debe estar en la docencia, investigacin y extensin, y su verdadero objetivo es que debe ser un lugar donde se imparta una informacin de alta calidad, que prepare a los estudiantes para que puedan desenvolverse de manera eficiente y efectiva, un sitio donde el ingreso dependa principalmente de los mtodos intelectuales del individuo y de su capacidad de participar activamente en los programas y que garantice la equidad social. Una educacin superior entregada a la bsqueda siempre de la creatividad y los avances de la ciencia y que participe en el desarrollo de innovaciones e inventos tecnolgicos y un mbito de aprendizaje efectivo y prospectivo a los escenarios sectoriales dentro del sistema de educacin superior y el sentido de responsabilidad para poner su formacin al servicio del desarrollo regional y nacional. Dentro del nuevo conocimiento debe existir una nueva funcin que inserte pertinencia y calidad. La pertinencia debe estar en funcin de la educacin superior como sistema, lo cual debe incluir temas como la democratizacin del acceso y oportunidades ms amplias de participacin en la educacin superior, durante diferentes etapas de la vida, los vnculos con el mundo del trabajo y las responsabilidades de la educacin superior hacia el sistema educativo en su totalidad. La relacin con el mundo del trabajo est asignada por la naturaleza cambiante de los empleos, que demandan conocimientos y destrezas en constante renovacin y evolucin de los aprendizajes de acuerdo a las exigencias de los entornos, adems debe resaltar valores ticos y morales en la sociedad en s, en la existencia de relaciones constructivas entre el Estado, la universidad, como requisito para el proceso de transformacin de la educacin superior. Dentro del nuevo conocimiento, la educacin requiere un nuevo horizonte donde debe existir un nuevo currculo en funcin de los requerimientos de la sociedad del futuro, nuevas estrategias de instruccin que respondan a los educandos y a los cambios tecnolgicos del momento, disponer de un recurso humano capacitado a la exigencia de la nueva educacin, y un estado comprometedor y unido con la institucin 176

universitaria. El cambio de un nuevo conocimiento en planificacin deber estar dirigido hacer ms creativo, ms productivo y siempre retador a los cambios futuristas, en otras palabras un cambio de un nuevo paradigma permite mejorar la calidad de la educacin superior, crear conciencia sobre la importancia que tiene muchos pases en mejorar sustancialmente la educacin, en todos sus niveles y modalidades, haciendo notar que el derecho a la educacin implica el acceso a una educacin pertinente y de calidad en todas sus reas, siendo fundamental para que as inserte en la economa mundial. Actualmente la humanidad ha entrado en un proceso acelerador de cambios que se manifiestan en todos los mbitos del acontecer poltico, social, cientfico y cultural, se afirma que se est viviendo una crisis de civilizacin que quizs nos anuncia el inicio de una civilizatoria donde la educacin, el conocimiento y la informacin jugarn un papel central. La educacin superior no escapa de ese proceso de cambio ni a los retos que de ellos surgen.

Universidad, Sociedad y Planificacin Estratgica Una de las perspectivas que enfrenta las instituciones universitarias es equiparse de instrumentos de diferentes disciplinas para lograr una concatenacin de saberes que van a favorecer a la sociedad en sus diferentes mbitos. En este sentido James, citado por Serrano (2001) dice que: Las universidades son los depositarios de dos tipos diferentes de saberes y que se utilizan en sus procesos. El saber especializado que es el corazn de la organizacin de los procesos de aprendizaje, de investigacin y de cooperacin tcnica. Este saber especializado se crea va de la investigacin, se transmite por la va de la enseanza y de las actividades de asesoramiento y de publicaciones. Son saberes especficos de cada una de las ramas, campos y reas de las ciencias. 177

El saber operacional, es un saber complejo cuyo propsito es realizar la gestin del saber especializado. Este saber est compuesto por los valores, las estrategias, la forma de estructura y organizacin, los procedimientos y las prcticas universitarias, y es el que dirige el cumplimiento de las diferentes funciones y la forma de realizar los procesos universitarios. Se encuentra presente al menos los siguientes sub-procesos. Decisin poltica, planeacin, programacin, ejecucin y monitoreo, evaluacin y retroalimentacin. (p. 7) Por eso el pensar y actuar estratgicamente se traduce en un proceso de producir e innovar constantemente, en la medida que se asume el reto de reflexionar sobre el futuro. En el momento de transformar una realidad se buscar la va ms idnea para involucrar el recurso humano en el desarrollo de nuevos programas y proyectos que favorecen a la sociedad. En este sentido se exige un esfuerzo de comprender lo que quiere la institucin como la sociedad. Es necesario para mejorar esa calidad de la educacin superior, crear nuevos saberes sobre la importancia que tiene en su entorno y promover un mejoramiento sustancial de la educacin, en todos lo niveles y modalidades, haciendo notar que el derecho a la educacin implica el acceso a una educacin y aprendizaje de calidad, en todas las reas, es fundamental para que los pases como el nuestro puedan insertar positivamente en la economa mundial, para as lograr una mayor productividad y competitividad. A nivel de las instituciones de educacin superior es importante una cultura de planificacin que no siempre es bien recibida, siempre se presenta resistencia por parte del personal acadmico como administrativo. Una poltica coherente de desarrollo de la educacin superior no debe prescindir del mejoramiento continuo de la calidad y de pertinencia en relacin con la sociedad en general. Estos procesos de planificacin deben estar claramente encaminados a la superacin del personal docente y deben ser participativos.

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En el nivel de educacin superior, los esfuerzos se dirigen a mejorar la calidad, dar respuesta a las necesidades de la sociedad, su relacin con el mundo del trabajo y el sector productivo, como su contribucin al desarrollo humano sostenible. Este esfuerzo implica la revisin y actualizacin de los planes, programas y proyectos. El mejoramiento de la gestin y de la administracin de las instituciones contribuye al xito de los esfuerzos en pro del mejoramiento de la calidad, se debe introducir una nueva cultura en planificacin y una mayor apertura a la comunidad acadmica internacional. Frente a los proceso de globalizacin de conformacin de los grandes bloques, los estados necesitan nuevos enfoques y polticas lcidas para fortalecer su capacidad de negociacin, fomentar su competitividad y mejorar su insercin en la economa internacional. Este es un reto que las instituciones de educacin superior tienen tambin que asumir, como imperativo de la poca, y contribuir a la formacin de esas polticas. Uno de los elementos claves para reinsertarse favorablemente en una economa mundial abierta radica en el mejoramiento sustancial de nuestra competitividad. Pero, la competitividad no debe conducir a dejar al lado la equidad ni a la garanta de la sostenibilidad ambiental. La competitividad no debe excluir la solidaridad. En este sentido la Universidad de Guayana dentro de su filosofa de Gestin a lo que se refiere su Misin: Formar ciudadanos, intelectuales y lderes para la transformacin socio-cultural, tecno-cientfica y econmica que aseguren la sustentabilidad de la regin Guayana. Constituirse en un espacio de construccin colectiva de conocimientos y compartir de saberes. Fomentar el arraigo cultural en el marco de la diversidad, fundamentada en los valores de la tica, la solidaridad, la paz, la libertad acadmica y la autorreflexin crtica. Preservar y defender los valores que hacen posible la convivencia humana y el respeto a los derechos humanos como patrimonio fundamental de sociedad Y su visin: 179

Se vislumbra una sociedad del conocimiento caracterizado por ser multidisciplinario, transdisciplinario, eminentemente prctico y contextualizado a partir de la construccin colectiva del conocimiento y el compartir de saberes. En este sentido la Universidad debe interactuar con la sociedad en activa interaccin con su contexto regional, nacional e internacional. El conocimiento as, se reconoce presente en todos los sectores sociales. La UNEG valorar los saberes indgenas, campesinos, urbanos, en todas las edades y gneros. La Universidad compartir en variados contextos, tanto locales como regionales, as como nacionales e internacionales. Igualmente se vincular con otras instituciones afines y con los sectores productivos, culturales y gubernamentales de la sociedad. La UNEG liderizar a las instituciones y procesos orientados a la formacin de los profesionales necesarios para el desarrollo integral de la Regin Guayana. Se aspira una institucin autocrtica, reflexiva, con referencia propia. Con profundo respeto a la diversidad sujeto-sujeto. Se desechar cualquier tipo de dogmatismo y pensamiento nico y se propiciar la flexibilidad y la tolerancia a la pluralidad de ideas. Se propender a construir una Universidad autnoma, autogestionaria, creativa en la bsqueda de su financiamiento. Asimismo, se fortalecer su funcin social, a travs de la extensin e investigacin, como eje fundamental del conocimiento y del saber. Las instituciones estn comprometidas con la formacin del ciudadano que en el ejercicio de su desempeo, sea coherente con la demanda de una sociedad ms humana. Est obligada, mediante las ejecutorias de sus polticas a dar respuestas satisfactorias y oportunas a una comunidad que reclama mayor sensibilidad social, sentido de pertinencia, pro actividad, responsabilidad institucional y prioridad. Tiene el reto circunstancial del entorno, para presentar resultados que la acrediten como una Universidad de alto valor y prestigio.

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ANEXOS

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Instrumento

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Universidad Fermn Toro Vice-Rectorado Acadmico Decanato de Investigacin y Postgrado Doctorado en Ciencias de la Educacin

Instrumento de entrevista a directores, profesores y administrativos de la Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG); con la finalidad de recopilar las dimensiones de planificacin estratgica, desarrollada por la institucin.

Barquisimeto Estado Lara, 2008

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Guin para las entrevistas

Informante Clave: _______________________________________

Entrevista N: __________________________________________

Duracin Aproximada: ___________________________________

Fecha: ________________________________________________

Desarrollo 1. Qu experiencia tiene usted, con respecto a la Planificacin estratgica? 2. Tiene usted informacin sobre la Planificacin estratgica? 3. Qu es un Paradigma Estratgico, dentro del mbito de la Planificacin Estratgica? 4. La Institucin Universitaria aplica algn nuevo Paradigma de Planificacin Estratgica? 5. Tiene conocimiento sobre Gestin de la Planificacin Estratgica? 6. Tiene conocimientos sobre filosofa de gestin y las variables que la integran? 7. Cmo describe la Institucin su filosofa de gestin? 8. Desarrolla la Institucin algn modelo de Planificacin? 9. Qu es un Plan Estratgico? 10. Tienes experiencia en aplicar la Planificacin Estratgica? 11. Conoces alguna Teora de Planificacin Estratgica?

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PROCESO DE VALIDACIN DEL MODELO EDUCATIVO EMERGENTE

Ciudadano (a): Dr. (a): Presente

Ciudad Guayana, Enero del 2008

Estimado Dr. (a): Su destacada trayectoria como investigador (a) y acadmico (a), me permite solicitar su valiosa colaboracin en la que respecta validar el modelo identificado: La Planificacin como Instrumento transformacional en la Educacin Superior Venezolana, modelo que surge de la investigacin realizada en la Universidad Experimental de Guayana. El propsito de la investigacin realizada, adems de la internacionalidad de dar aporte institucional obedece a los requerimientos establecidos por la Universidad Fermn Toro, para culminar la Tesis Doctoral y optar al Grado de Doctor en; los crditos y escalas empleadas corresponden a Hurtado y Sierra (1998), de la misma manera se le hace entrega de los objetivos del modelo y formato de validacin. Sin otro particular a que hacer referencia, le doy las gracias.

Atentamente. Pastor Rangel C.I: 4.669.764

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Identificacin del Experto

Nombres y Apellidos: ________________________________________ Ttulo de Postgrado: _________________________________________ Institucin donde la Obtuvo: ______________________ Ao: _______ Doctor en: _________________________________________________ Institucin donde la Obtuvo: _________________Ao: ____________ Institucin donde Trabaja: ____________________________________ Trabajos Publicados: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

Instrucciones: A continuacin se presentan un grupo de enunciados que expresan los aspectos considerados dentro de cada criterio para la validacin de una teora, coloque con una equis (X) en la casilla que usted considere, si la aproximacin terica cumple o no con ese criterio y exprese su juicio con respecto al mismo.

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Propiedades Internas.

Criterios Consistencia Lgica

Enunciados Las ideas, conceptos y juicios estn coherentemente relacionados. Se observa un modo de pensar. Se plantean nuevas clases de relacione. Rene dominios cognoscitivos.

Acuerdo

Desacuerdo

Originalidad Capacidad Unificadora

Juicio del Experto: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ I. Propiedades Externas. Criterios Consistencia Externa Capacidad Predictiva Valor Heurstico Enunciados Se aprecia compatibilidad armnica de la teora. Ofrece predicciones sobre lo que suceder si se dan ciertas condiciones. Sugiere, gua y genera nuevas investigaciones. Acuerdo Desacuerdo

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Juicio del Experto: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ II. Propiedades Representativas.

Criterios

Enunciados Presenta una clara y precisa explicacin de los ejes orientadores y las relaciones que integran la proposicin teortica. Tiene la capacidad de convertir en simple lo complicado. Abarca o se relaciona con un amplio campo de conocimientos.

Acuerdo

Desacuerdo

Explicacin

Parsimonia

Generalidad

Juicio del Experto: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 191

_____________________________________________________________ _____________________________________________________________ III. Propiedades Comunicacionales: Enunciados Acuerdo Desacuerdo

Criterios

Es tan clara y precisa que otros investigadores Claridad a condiciones o inferencias coincidentes. El Universo del discurso est definido y sus Precisin Conceppredicados son semntitual y lingstica camente homogneos y conexos. Se aprecia simplicidad y simetra a nivel estrucExpresin Esttitural. A nivel semntico ca se expresa una integracin armnica. Juicio del Experto: _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________

_____________________________ FIRMA

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Currculum Vitae Rangel Parra, Pastor Elas. Certificado de Educacin Primaria Colegio Daniel Oleary 1970; San Fernando, Estado Apure. Bachiller en Ciencias en el Liceo Lazo Marti 1976; San Fernando, Estado Apure. Licenciado en Planificacin regional 1981, Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ); San Fernando, Estado Apure. Especialista en Finanzas 1994. Magister Scientiarum en Gerencia 1996, Universidad Nacional Experimental de Guayana (UNEG). Doctorado en Educacin (en desarrollo) 2009, Universidad Fermn Toro, Barquisimeto, Estado Lara. Personal Ordinario de la Universidad Nacional Experimental de Guayana desde 1984; adscrito al departamento de Organizacin y Gerencia, categora Agregado a Dedicacin Exclusiva. En pregrado desarrollando las asignaturas de Planificacin Estratgica, Sistemas de Informacin Gerencial y Macroeconoma de la Regin. He impartido adems Gerencia para Ingenieros, Seguridad Alimentaria, Proyectos institucionales, Mtodos y Tcnicas de estudios, Informacin institucional, Educacin ambiental, Formacin ciudadana. En postgrado Economa de la Educacin, Teora Organizacional, Tutor de Tesis a nivel de Pregrado y postgrado, Tutor de trabajos de ascensos; as como jurado de tesis a nivel de postgrado y pregrado. Elaboracin de programas de educacin ambiental, gerencia y economa. Gerente en el proyecto Integral de Reforma Agraria (PIRA), Instituto Agrario Nacional, participacin en Congresos a nivel Nacional e Internacional. Asesor Plan Trienal de Ciencias y Tecnologa, FUNDACITE-Guayana, modelo de planificacin FUNDACITE-Aragua, gerencia forestal CVG, Formulacin de Plan Forestal, Gerencia de Planificacin y Evaluacin Agrcola (CVG), Plan Agroalimentario a nivel Regional (CVG), formulacin de un modelo de planificacin adaptada a los FUNDACITES del pas. Trabajos presentados: Planificacin Estratgica aplicada al sector Universitario, Basamento terico de Planificacin Operativa. Caso UNEG, Planificacin Agropecuaria Upata-UNEG.

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