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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL E GESTO, 2007, VOL. 13, N. 2, 285-300

O plano de marketing: Um estudo discursivo

Luciano Augusto Toledo Universidade Mackenzie (NEPEI), Brasil Karen Perrotta Lopes de Almeida Prado Universidade Mackenzie (NEPEI), Brasil Jos Petraglia Mestre em Administrao e doutorando em Marketing pela Fea-Usp, Brasil

Resumo. O artigo tem como propsito contribuir com a discusso sobre a relevncia do plano de marketing no contexto das atividades de marketing. O trabalho foi estruturado sob a modalidade de ensaio, e compe-se de uma reviso do referencial terico, mediante uma anlise conceitual crtica de alguns aspectos pertinentes ao assunto. O tema tratado sob uma perspectiva de um sistema hierrquico de decises, pondo-se em destaque o marketing como uma funo da troca e o papel do marketing no direcionamento da gesto estratgica. estudada, ainda, a importncia do plano de marketing e principais equvocos. O trabalho conclui com a afirmao de que o plano de marketing no uma soluo para todos os problemas de uma empresa. Entretanto, ele auxilia na antecipao dos estados futuros desejados, direcionando o caminho a ser trilhado. sobre tudo, um instrumento facilitador, integrador e potencializador das estratgias empresariais, em cenrios competitivos caracterizados por crescente complexidade, volatilidade e incerteza. Palavras-chave: Marketing, plano de marketing, troca.

1. Introduo Lambin (2000) enftico ao afirmar que notria a revoluo pela qual o mundo est passando. Por um lado, descortina-se o fenmeno da globalizao, e, por outro, desenrola-se a revoluo tecnolgica capitaneada pelo uso da Internet e demais tecnologias emergentes. Neste ambiente, tcnicas, como o Just in Time e a produo enxuta, so apresentadas como alternativas para a superao de

Endereo: Universidade Mackenzie (NEPEI), Avenida Luciano Gualberto, 908, sala e106, Butant, Brasil. E-mail: luciano@mackenzie.br

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obstculos que atingem a cadeia de valor das organizaes (Casarotto, 2002). Indiscutivelmente, tais alternativas implicam em alteraes nos processos de trabalho, diminudo estoque e produo ao plano de demanda, melhorando a utilizao de recursos, e, conseqentemente promovendo a reduo de custos (Naisbitt, 1999). Estas alteraes, digam-se transformaes, pelas quais as organizaes esto sujeitas no atual ambiente de negcios contemporneo, so necessrias para que o nvel de competitividade organizacional se mantenha crescente e constante. Entretanto, cada vez mais as organizaes esto sendo submetidas a adaptaes e ajustes permanentes em produtos e processos produtivos e gerenciais, e o que tudo indica, os agentes econmicos que no conseguirem adequar-se s novas condies ambientais afrontaram dificuldades para desenvolverem-se e sobreviverem (Porter, 1989). Naisbitt (1999) concatena que inseridas em um ambiente dinmico e competitivo as organizaes para permanecerem competitivas, no podem depender exclusivamente da eficcia operacional. imperativo ser singular, ou melhor, apresentar diferenciao. Para o autor, ser singular implica no desenvolvimento e implantao de mecanismos os quais melhorem os processos produtivos organizacionais, e que, independentemente de resultados numricos, devam promover um fluxo contnuo de inovao, que se dissemine e que tenha total aceitao pelos diversos colaboradores de uma estrutura hierrquica organizacional (Naisbitt, 1999). Nesse cenrio de revoluo tecnocultural, destaca-se as figuras do marketing e do plano de marketing como instrumentos balizadores da melhoria da competitividade empresarial e impulsionadores do crescimento da empresa.

2. Reviso da Literatura

2.1. O Estudo do Marketing Kotler (2000) argumenta que um dos motivos primordiais para se estudar marketing que ele responsvel por grande parte do crescimento e do desenvolvimento econmico da empresa e da sociedade. O marketing estimula a pesquisa e idias inovadoras, tendo por resultado a oferta de novos e melhores bens e servios. Lambin (2000) assevera que o marketing um conjunto de atividades operadas por organizaes e tambm um processo social. Em outras palavras, o marketing existe nos nveis micro e macro. Por esse motivo, pode-se conceber o marketing sob um duplo enfoque. No primeiro examinam-se os consumidores e as organizaes que os atendem; no segundo adota-se uma viso ampla do sistema completo de produo-distribuio em que a empresa opera. Para o mesmo autor, marketing quer compreende delinear, desenvolver e entregar bens e servios que os consumidores desejam e necessitam; consiste em proporcionar aos consumidores produtos, no tempo certo, no local certo e no preo que esto dispostos e podem a pagar. No mago do conceito, sobressai em primeiro lugar o objeto ou razo de ser do marketing: a troca. Por outro lado, ao envolver-se no processo de troca, o marketing propicia quatro tipos de estratgias: forma, tempo, lugar e posse. Lambin (2000) lembra que as atividades correlatas ao marketing demandam estratgias que 286

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necessitam da anlise e ao delineamento do mercado. Isso envolve segmentao, escolha de mercado-alvo e posicionamento de mercado e por fim a operacionalizao destas estratgias. Uma estratgia pode ser concebida como uma seqncia temporal de decises, ou, alternativamente, como um processo que envolve um conjunto de aes voltadas para mover uma empresa em direo ao cumprimento de suas metas de curto prazo e seus objetivos de longo prazo (Harrison, 2005). As estratgias encontram-se presentes em todas as organizaes, tanto as mais simples como as maiores e mais complexas, mas elas podem variar em relao ao grau de formalismo com que so formuladas e implantadas. Em algumas empresas, em especial naquelas que operam em ambientes que mudam rapidamente, ou em organizaes de pequeno porte, as estratgias no so definidas ou planejadas na concepo formal do termo (Harrison, 2005). Alm do grau de formalismo, as estratgias podem ser consideradas em relao ao fato de serem deliberadas ou emergentes (Hax & Majluf, 1991). Na estratgia deliberada, os gerentes planejam seguir um determinado curso de ao predefinido e intencional. A estratgia emergente significa que ela no necessariamente planejada ou intencional, mas o resultado de padres e consistncias observadas no passado, mediante um processo de tentativa e erro. Esses dois ltimos conceitos constituem os limites das diferentes combinaes que formam a base de uma tipologia que caracteriza os processos de formulao de estratgias. 2.2. A Formulao da Estratgia A formulao de estratgia, concebida como o processo de planejar as estratgias, ou, no sentido mais amplo, o processo de planejamento estratgico, pode ser desdobrado em trs nveis (Kotler, 2000): corporativo, empresarial ou da unidade estratgica de negcio (UEN) e funcional. No nvel corporativo, a formulao da estratgia (planejamento estratgico) refere-se definio, avaliao e seleo de reas de negcio nas quais a organizao ir concorrer e a nfase que cada rea dever receber. Nesse nvel, a questo fundamental a alocao de recursos entre as reas de negcio da organizao, segundo os critrios de atratividade e posio competitiva de cada uma dessas reas, e as estratgias so predominantemente voltadas para o crescimento e a permanncia (sobrevivncia) da corporao. A formulao estratgica no segundo nvel empresarial ou da rea estratgica de negcios est relacionada ao uso eficiente dos recursos e diz respeito ao direcionamento que a organizao ir dar ao escopo dos negcios. Nesse nvel, predominam as chamadas estratgias competitivas. Assim, a estratgia da unidade de negcio diz respeito maneira como uma organizao ir concorrer nos mercados escolhidos. A formulao estratgica no nvel funcional relaciona-se ao processo por intermdio do qual as vrias reas funcionais da empresa iro usar seus recursos para a implantao das estratgias empresariais, de modo a conquistar vantagem competitiva e contribuir para o crescimento da corporao. Assim, por exemplo, em cada unidade de negcio, a rea funcional de marketing ir desenvolver o processo de planejamento tendo em vista a formulao de estratgias competitivas e a consecuo dos objetivos da unidade de negcio em mercados especficos (Kotler, 2000). 287

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Em empresas de porte mdio com uma nica UEN, o planejamento estratgico de marketing e o planejamento operacional de marketing podem ser desenvolvidos como um processo nico (Stevens et al., 2001), e, em organizaes menores, o processo de planejamento incorpora os trs nveis simultaneamente. Harrison (2005) complementa, afirmando que, quando se trata de estratgicas no mbito corporativo, as decises so tomadas nos escales mais altos da organizao, embora as pessoas que se encontrem nesse nvel possam receber informaes de gestores de nveis mais baixos. Se uma determinada organizao contar apenas com uma nica unidade de negcios, as decises do primeiro e segundo nveis so tomadas pelas mesmas pessoas. Em organizaes com mltiplos negcios, as decises no nvel da unidade de negcios so tomadas pelos executivos de maior nvel dentro da unidade; no nvel da rea funcional, as decises so tomadas pelos respectivos gerentes. Uma questo relevante, relacionada com os aspectos organizacionais do plano de marketing levantada por Ferrell e Hartline (2005). Trata-se de a quem atribuir a responsabilidade pela redao do plano de marketing. Em algumas empresas, a responsabilidade pode caber ao gerente de marketing, ao gerente de marca ou ao gerente de produto; em outras, os planos so elaborados por um comit. Existem ainda aquelas que contratam consultores de marketing para redigir o plano. Todavia, Ferrel e Hartline (2005) so incisivos ao afirmarem que a responsabilidade pelo planejamento de marketing repousa no nvel do vice-presidente de marketing ou do diretor de marketing, na maior parte das empresas. Outra questo, levantada por Campomar (1983), refere-se ao fato de que, no plano de marketing, devem ser identificadas as unidades operacionais e os gestores responsveis pela realizao das vrias atividades previstas no programa de aes. Os gestores devero participar do processo por constiturem os agentes facilitadores do mecanismo de consecuo das aes contidas no plano de marketing. Como elementos comportamentais desejveis nesses gestores, destacam-se: - Habilidade de entender os outros e saber negociar; - Fora para ser justo, a fim de colocar as pessoas e alocar os recursos onde sero mais eficientes; - Eficincia sobre os aspectos crticos do desempenho ao administrar as tarefas de marketing; - Habilidade de criar uma ambiente informal propcio para enfrentar cada problema com o qual se defronte. Ressalte-se, ainda, que a aprovao final do plano de marketing cabe ao CEO ou ao presidente, embora muitas organizaes recorram a comits executivos, que avaliam e filtram os planos de marketing antes de submet-los ao dirigente que o aprovar (Ferrell & Hartline, 2005). 2.3. Papel do Marketing na Formulao e Implantao da Estratgia Hooley et al. (2005) consideram central o papel do marketing na formulao e implantao da estratgia. Isto porque a administrao estratgica tem que lidar permanentemente como um ambiente em constante mudana, no qual se sobressaem duas entidades e foras: o mercado e a concorrncia. Isso obriga as empresas, em ambiente de alta competitividade, caracterizado por demanda maior do 288

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que a oferta, a pautarem suas aes em uma filosofia de orientao para o mercado (Kohli & Jaworski, 1991; Narver & Slater, 1992). A importncia do marketing em organizaes orientadas para o mercado, que mantm um duplo foco mercado e concorrncia , pode ser destacada mediante trs elementos ou papis que constituem o ponto central de seu processo estratgico (Hooley et al., 2005). Nesse contexto, um primeiro papel ou tarefa do marketing a identificao das caractersticas, perfis, exigncias e demandas dos clientes e a comunicao e disseminao eficaz das informaes para a organizao como um todo. O segundo papel do marketing determinar o posicionamento competitivo, de modo a ajustar os recursos, capacidades e objetivos da empresa s necessidades diversificadas dos clientes. Essa tarefa implica reconhecer que os mercados so heterogneos; cabe, portanto, empresa identificar os segmentos que os compem, avaliar o grau de atratividade de cada um deles e, simultaneamente, analisar a condio competitiva para atend-los. Essa anlise determinar a estratgia de segmentao que a empresa ir adotar, em busca do atendimento de seus objetivos de crescimento e rentabilidade. O terceiro papel revelador da importncia do marketing no processo competitivo prende-se tarefa de implantao da estratgia, o que significa alinhar os recursos da organizao para planejar e executar a entrega de valor e conseqente satisfao do cliente. O marketing contribui na coordenao dos esforos que visam a garantir a satisfao do cliente e a mant-lo. Lambin (2000) destaca a importncia do marketing na atividade de planejamento e elaborao do plano estratgico. O autor argumenta, preliminarmente, que um dirigente de empresa, ainda que avesso a qualquer idia de planejamento ter sempre que lidar com trs tipos de questes: - Definio e avaliao dos investimentos na capacidade produtiva, necessrios para responder evoluo da demanda ou para desenvolver novos produtos e/ou mercados, ou seja, para atender os objetivos corporativos de crescimento e de rentabilidade; - Estabelecimento do programa de produo necessrio para atender s previses de pedidos, tendo em conta que esses pedidos e encomendas so uma varivel dependente da sazonalidade e dos ciclos da demanda (varivel externa incontrolvel) e das aes decorrentes dos esforos de marketing da organizao (varivel controlvel); - Os recursos financeiros (tesouraria) necessrios para fazer frente aos compromissos estimados no processo de previso de despesas e receitas. Os problemas apontados so inerentes ao processo gerencial de qualquer organizao, e sua soluo tem por ponto de partida as previses de vendas nos prazos curto mdio e longo. Lambin (2000) reala a importncia e as vantagens do planejamento e dos planos estratgico e de marketing, e alinha como argumentao, um conjunto de razes. 2.4. O Processo de Planejamento Estratgico de Marketing Para Lambin (2000), o processo de planejamento estratgico de marketing tem por objetivo exprimir, de um modo claro e sistemtico, as alternativas escolhidas pela empresa, tendo em vista a assegurar seu crescimento no mdio e longo prazo. Em seguida, as alternativas sero convertidas 289

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em decises e programas de ao. O autor considera que a abordagem de marketing, no contexto do planejamento estratgico de marketing, articula-se em torno das seguintes questes fundamentais, cujas respostas constituiro a espinha dorsal do processo de planejamento e, eventualmente, de um plano estratgico de marketing: - Definio do mercado de referncia (mercado a ser considerado) e estabelecimento da misso estratgica da empresa nesse mercado. - Identificao da diversidade do binmio produto-mercado no mercado no mercado de referncia e definio dos posicionamentos suscetveis de serem adotados. - Avaliao da atratividade intrnseca dos binmios produto-mercado e identificao das situaes favorveis e desfavorveis do ambiente. - Para cada binmio produto-mercado levantar os trunfos da empresa, bem como suas foras e fraquezas e o tipo de vantagem competitiva que ela a empresa pode desenvolver. - Estabelecimento de uma estratgia de cobertura e de desenvolvimento a ser adotada e do nvel de ambio (objetivos) estratgica, em termos de crescimento e lucratividade. - Traduzir os objetivos estratgicos e convert-los em um programa de ao que considere as variveis que compem o processo de marketing no nvel operacional: produto, preo, promoo, praa. A proposio de Lambin (2000) pe em evidncia trs aspectos. O primeiro diz respeito a dois elementos que constituem o cerne do marketing estratgico: a segmentao de mercado e o posicionamento competitivo. O segundo aspecto convergente com o que afirmam Kotler (2000) e Harrison (2005). Nesse sentido, o processo de segmentao e posicionamento apia-se nos princpios e tcnicas presentes no processo de desenvolvimento de estratgias competitivas. O terceiro aspecto refora a idia de integrao entre as aes estratgicas, tticas e operacionais de marketing. Por outro lado, na viso de Ferrell e Hartline (2005), o planejamento estratgico de marketing apresenta os seguintes aspectos peculiares: - Pode ser interpretado como um funil ou filtro, por meio do qual, decises amplas fluem em direo a decises mais especficas, medida que o processo se desenrola nas vrias etapas de planejamento subseqentes. - Envolve o estabelecimento de uma misso da organizao, a formulao de uma estratgia corporativa e uma estratgia da UEN, a fixao de metas e objetivos de marketing, a definio das estratgias de marketing e, por fim, a elaborao de um plano de marketing. - Deve ser consistente com a misso da organizao e com as estratgias corporativas e da UEN. - Deve ser integrado e articulado com os planos individuais das outras reas funcionais da organizao. - Estabelece metas e objetivos no mbito das variveis de deciso de marketing convergentes com a misso, os objetivos e as metas da organizao como um todo. - Estabelece uma estratgia de marketing que inclui a escolha e anlise de mercados-alvos (segmentao de mercado) e a criao e manuteno de um composto de marketing apropriado. 290

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- D origem a um plano estratgico de marketing que inclui as atividades e os recursos necessrios para cumprir a misso da organizao e da UEN e atingir seus objetivos e metas. Devem-se ressaltar, ainda, as conexes estabelecidas entre o planejamento estratgico/plano estratgico de marketing e as demais reas funcionais da empresa individual ou unidade estratgica de negcio. A Figura 1 proporciona uma viso da integrao plurifuncional conectando o conjunto de atividades da cadeia de valor. Em uma organizao orientada para o mercado, o marketing desempenha um papel estratgico na orientao e reorientao contnua das atividades da empresa em direo s oportunidades de crescimento e de rentabilidade, levando em considerao os recursos e o know-how disponveis.

Figura 1. Implicaes do Planejamento de Marketing sobre as reas funcionais

Necessidades do mercado, Disponibilidade de recursos.

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Produtos novos, melhorados, ajustados.

FINANAS

PLANO ESTRATGICO DE MARKETING

PRODUO OPERAES

Previses de despesas e marketing

RECURSOS HUMANOS

Capacidade de produo, prazos, qualidade. Formao, qualificao.

Fonte: Adaptado de Lambin (2000).

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McDonald (2005) salienta que, apesar de o processo de planejamento estratgico de marketing e de elaborao de plano parecer uma tarefa simples, considerada a lgica que o sustenta, vrias questes conceituais e prticas podem emergir, as quais convertem esse processo em um dos mais intrigantes aspectos do gerenciamento empresarial. McDonald (2005) sugere algumas dessas questes: - Quando deve ser feito, com que freqncia, por quem e como? - O processo diferente para uma empresa de grande porte e para uma empresa de mdio ou pequeno porte? - O processo difere entre empresas diversificadas e empresas com baixo ou nenhum grau de diversificao de produtos e mercados? - Qual o papel do executivo principal (CEO) no processo? - Qual o papel do departamento do planejamento da empresa ou unidade estratgica de negcio? - Qual o papel do departamento de marketing? - O planejamento de marketing deve ser feito de cima para baixo (top-down) ou de baixo para cima (botton-up)? - Qual a relao e o grau de inter-relao entre o planejamento estratgico, que abrange perodos mais longos, e o planejamento operacional de marketing, que normalmente cobre um perodo correspondente a um ano? Assim, to ou mais importante do que descrever o contedo de um plano estratgico de marketing estabelecer um projeto de implantao de sistemas de planejamento de marketing. O processo de planejamento estratgico de marketing deve ser interpretado como imprescindvel para o sucesso da empresa. McCarthy (1996) define esse processo como a identificao de oportunidades atrativas e desenvolvimento de estratgias de marketing rentveis, convergindo para a viso do sistema de marketing. Essas estratgias devem ser especficas e direcionadas a um mercado-alvo, mediante um composto de marketing especializado. A concepo de Kotler (2000) a respeito do planejamento estratgico orientado para o mercado tem um carter mais abrangente sendo definido como uma atividade gerencial que envolve objetivos, habilidades e recursos de uma empresa para o aproveitamento das oportunidades em um mercado em contnua mudana. 2.5. Aspectos Diferenciais Entre Plano e Planejamento de Marketing e sua Formalizao Para melhor compreenso deste artigo, vale destacar a diferena entre plano e planejamento de marketing, uma vez que muitas pessoas confundem estes dois conceitos. O planejamento pode ser considerado, segundo Campomar (1982, p. 2) como um instrumento poderoso para aumentar a velocidade e a capacidade de reao das organizaes aos estmulos provenientes do ambiente externo, quer sejam representados por ameaas ou por oportunidades. Entretanto, o planejamento informal pode trazer um risco sobrevivncia da organizao. J a formalizao do planejamento traz uma maior integrao entre as partes envolvidas da empresa, aumentando assim a sinergia do trabalho executado. McDonald (2004, p. 486) coloca que o planejamento de marketing simplesmente uma 292

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seqncia lgica e uma srie de atividades que levam determinao de objetivos de marketing e formulao de planos para alcan-los. Westwood (1996, p. 11) compartilha da mesma idia ao definir que o termo planejamento de marketing usado para descrever os mtodos de aplicao dos recursos de marketing para se atingir os objetivos de marketing. J segundo Boone e Kurtz (2002, p. 183) o planejamento de marketing o processo de antecipar eventos e condies futuros a determinar cursos de ao necessrios para alcanar objetivos de marketing. Campomar (1982, p. 3) acrescenta que a atividade de planejamento complexa em decorrncia de sua prpria natureza, qual seja, a de um processo contnuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinao de estados futuros desejados e a avaliao de cursos de ao alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcanados. Por fim, o planejamento de marketing, segundo Bibb (2002), envolve todos os elementos do gerenciamento de marketing como a anlise, o desenvolvimento de uma estratgia e a implantao do marketing mix. O plano de marketing pode ser entendido como a consubstanciao do exerccio do planejamento formal, sendo o planejamento um processo helicoidal e o plano linear (Campomar, 1977). Ikeda (2005, p. 35) coloca que os conceitos de planejamento e plano esto conectados, mas no tem o mesmo significado. J Campomar (1982), Semenik e Bamossy (1995), Westwood (1996), Churchill e Peter (2000), Kotler (2005a) asseveram que o plano de marketing um documento que direciona e orienta o esforo de marketing de uma empresa. Concatenando, Rocha e Christensen (1999, p. 263) complementam dizendo que o plano o documento formal que descreve em maior ou menor grau de detalhe, essas aes, seus tempos de realizao e os recursos necessrios. E, finalmente, para Westwood (1996), um plano de marketing como um mapa ele mostra empresa onde ela est indo e como vai chegar l. Ele tanto um plano de ao como um documento escrito. uma ferramenta de comunicao que combina todos os elementos do composto mercadolgico em um plano de ao coordenado. Ele estabelece quem far o qu, quando, onde e como, para atingir suas finalidades. Quanto formalizao do plano e marketing, vasto o universo de formatos encontrados nas bibliografias disponveis. Semenik e Bamossy (1995) chamam a ateno na hora da escolha de um modelo de plano de marketing, pois, acreditam que, independente do formato adotado, importante que um plano focalize os esforos de marketing da empresa num mercado-alvo bem definido e que considere os efeitos do ambiente externo. apresentado abaixo (Figura 2) um modelo que os autores deste trabalho crem como sendo o modelo mais funcional por ser adotado em um grande nmero de empresas. Este modelo se diferencia dos demais por apresentar tambm um carter abrangente e genrico. 2.6. Aspectos Tangenciais plano de marketing e ao marketing Segundo Bowen (2002), o plano de marketing traz alguns benefcios como: - Ser um guia para todas as atividades de marketing da empresa para o prximo ano; - Assegurar que as atividades de marketing estejam de acordo com o alinhamento estratgico da organizao; 293

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Figura 2. Modelo para Plano de Marketing

ANLISE EXTERNA

ANLISE INTERNA I ANLISE DA SITUAO

DETERMINAO DE SITUAES FAVORVEIS E DESFAVORVEIS DETERMINAO DE AMEAAS E OPORTUNIDADES

DETERMINAO DE PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS

FIXAO DE OBJETIVOS

II OBJETIVOS III PROGRAMA DE AO IV CONTROLE

ELABORAO DO PROGRAMA DE AO COM PRAZOS, CUSTOS, RESPONSABILIDADE (4 Ps) DETERMINAO DE FORMAS DE CONTROLE

CONFECO DO PLANO

Fonte: Campomar (1977, pp. 54-58).

- Forar os gerentes de marketing a reverem e a pensarem objetivamente todos os passos do processo de marketing; - Assessorar o planejamento financeiro para combinar os recursos com os objetivos do marketing; e, - Criar uma maneira de monitorar os resultados atuais com os esperados. Os benefcios citados acima esto relacionados s motivaes internas que fazem com que as organizaes utilizem no seu cotidiano um plano de marketing. Entretanto, h tambm benfeitorias externas que a empresa pode obter com a adoo de um plano de marketing, como convencer investidores a fornecer fundos para a empresa, podendo assim, alavancar novos negcios, como as parcerias. Para tal, o plano de marketing no deve ser visto como um documento que se limita a relatar fatos e sim como algo que fornece razes slidas, justificativas convincentes e projees de resultados desafiadores (Jones, 2005). Apesar dos benefcios expostos acima e de amplo referencial terico que aborda o tema, o 294

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plano de marketing alvo de crticas e problemas nas empresas. Vale notar que a falta de um plano de marketing prvio torna complexo a identificao da origem de determinados erros e problemas na empresa. A investigao em busca da origem do problema ir demandar tempo deste profissional e de sua equipe, causando maiores transtornos do que se tivesse realizado anteriormente um bom plano de marketing (Churchill & Peter, 2000). McDonald (2004, p. 59) aponta quais so os problemas encontrados, quando no se tem um planejamento de marketing: - Oportunidades perdidas de lucro; - Nmeros sem sentido em planos de longo prazo; - Objetivos irreais; - Falta de informaes acionveis de mercado; - Disputa interfuncional; - Frustrao da administrao; - Proliferao de produtos e mercados; - Desperdcio de verbas promocionais; - Confuso na precificao; - Crescente vulnerabilidade mudana ambiental; e - Perda de controle do negcio. Vale ressaltar que muitos planejadores, ao definirem a demanda de um produto ou servio no plano de marketing, se preocupam mais com os aspectos internos como a capacidade produtiva do que com as expectativas dos consumidores em relao aos produtos comercializados. Isto quer dizer que o plano deve ser definido em cima da capacidade que o mercado tem de compra e no em relao a quanto o mercado estaria disposto a comprar (Polizei, 2005). Kotler (2005b) analisou no decorrer da sua vida vrios planos de marketing e argumenta que os profissionais que o confeccionam cometem muitos erros, uma vez que os objetivos e os oramentos so impraticveis alm dos planos estarem repletos de cifras do passado com controles inadequados. Vale destacar tambm uma observao feita por Campomar (1977) que sugere que os objetivos devem ser especficos, mensurveis, realsticos, desafiadores, harmoniosos e estabelecidos de comum acordo entre a administrao e os responsveis por seus atingimentos. Muitos profissionais acreditam que o plano de marketing s serve para empresas de grande porte, porm a experincia mostra que toda organizao independente do seu tamanho necessita ter um plano de marketing. Dalhouse (1972, p. 40) apresenta os comentrios clssicos dos porqus que as pessoas no fazem um plano de marketing na empresa: Ns no somos grande o suficiente para ter dados cientficos do que vamos fazer por aqui; Ns nunca fizemos plano de marketing e a empresa sempre existiu. A proposta de um planejamento de marketing, segundo McDonald (1992), identificar e criar uma vantagem competitiva sustentvel. Spawton (1991) analisou pequenos produtores de vinho e identificou que eles no faziam plano de marketing, mas comearam a perceber que por meio de um plano poderiam conseguir responder mais facilmente s mudanas ambientais. Desta forma, 295

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passariam a ter maior probabilidade de sucesso, analisando o mercado de vinho e dimensionando a capacidade produtiva dentro das expectativas do seu pblico-alvo. Esta preocupao foi decorrente do avano de novos entrantes neste mercado de vinho, uma vez que hoje existem bons produtores na Austrlia, na Nova Zelndia e na Califrnia (Spawton, 1991). Outro exemplo a venda de amendoim nos Estados Unidos, que se tornou mais complexa no decorrer dos anos e forou vendedores e produtores a darem maior ateno ao processo de marketing (Smith, 2003). Cousins (1991) realizou uma pesquisa no Reino Unido e verificou que muitos executivos falam da importncia de se fazer um plano de marketing, porm poucos de fato sabem utilizar e implantar o plano no seu dia-a-dia. Detectou que os executivos raramente seguem o modelo proposto e assim, preparam planos de marketing inconsistentes ficando insatisfeitos com a adoo deste documento. A pesquisa mostrou que um nmero pequeno de empresas inclui no plano os programas de ao para o marketing mix ou faz a previso das estratgias de seus competidores. Percebeu tambm que no h uma integrao entre o contedo do plano e os seus benefcios. importante destacar que muitos profissionais de marketing acreditam que o plano de marketing seja algo muito formal e demorado, no dando a devida importncia para a sua confeco. Outra pesquisa realizada por Cousins (1990) buscou determinar que tipos de organizaes no Reino Unido produziam planos de marketing. A amostra foi definida por todas as organizaes de mdio e grande porte, incluindo os setores privado, pblico e ONGs. Os dados foram coletados por meio de questionrios e entrevistas semi-estruturadas. A taxa de resposta foi de 385 dentre 412 empresas. Os resultados indicaram que as companhias do setor pblico so mais propcias a produzirem um plano anual de marketing do que as companhias do setor privado. O setor privado tende a produzir planos de marketing na mesma quantidade que as ONGs. Entretanto, os planos de marketing das ONGs so radicalmente diferentes dos planos do setor privado e pblico. H tambm barreiras encontradas nas empresas quando o assunto planejamento de marketing (Mcdonald, 2004, p. 57): - Fraco apoio do conselho diretor - Falta de um plano para o planejamento - Confuso sobre os termos de planejamento - Nmeros no lugar de objetivos e estratgias de marketing por escrito - Muito detalhe, muito frente - Ritual que acontece uma vez por ano - Separao entre o planejamento operacional e o planejamento estratgico - No integrao do planejamento estratgico de marketing ao planejamento corporativo - Delegao do planejamento a um planejador. Percebe-se, ento, que muitas barreiras tm origem na prpria organizao. pertinente apresentar os resultados de uma pesquisa realizada no Brasil que confirma vrios pontos levantados at aqui em relao ao assunto planejamento de marketing (Ikeda, 2005). Esta pesquisa teve o objetivo de conhecer com maior profundidade o que as empresas fazem em relao s prticas de planejamento 296

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de marketing. O universo era os executivos de marketing e a amostra foi composta por alunos que fizeram cursos executivos em instituies de ensino em So Paulo nos ltimos trs anos. A atividade de planejamento de marketing recebeu uma mdia baixa dos respondentes da pesquisa no que se refere ao gerenciamento das atividades de marketing. Observou-se que a estrutura geral das atividades de marketing est mais voltada para a gerncia de produtos e assim, a maior responsabilidade de marketing recai para promoo e comunicao. A principal barreira detectada nesta pesquisa em relao ao planejamento de marketing foi que os executivos administram crise ao invs de administrarem o planejamento. Notou-se tambm que as empresas pequenas parecem realizar pouco ou nenhum planejamento formal. Em linhas gerais, a atividade de planejamento de marketing ainda um campo que precisa ser mais explorado pelas empresas. McDonald (1992), Lane e Clewes (2000) e Ikeda (2005) afirmam que estudos empricos concluram que poucas empresas praticam o que diz a teoria de plano de marketing, alvo de estudos. 2.7. Possveis Limitaes do Planejamento Stevens et al. (2001) descrevem algumas situaes que representam possveis desvantagens objees associadas atividade de planejamento. Uma delas que o trabalho requerido pode exceder a real contribuio do planejamento. Outra questo que o planejamento tende a retardar as aes e fazer com que alguns administradores possam sentir-se tolhidos, sem que exercitem iniciativa prpria e esprito empreendedor e inovador. Em algumas ocasies, possvel, ainda que pouco provvel, que um indivduo, ao avaliar a situao e tratar de cada problema medida que ela surja, possa obter melhores resultados. Lambin (2000) sugere outro conjunto de objees normalmente apresentadas como inibidoras da aceitao do planejamento formal. Uma primeira objeo relaciona-se falta de informao. Nesse caso, uma anlise mais acurada de situaes concretas revela que o problema advm do excesso de informaes ou da falta de anlise profunda das informaes disponveis. Um sistema de informaes de marketing, que permite acompanhar continuamente os movimentos da concorrncia, do mercado e das demais foras e entidades do ambiente externo, figura como um requisito indispensvel ao gestor, independentemente da presena ou no de um sistema de planejamento formal (Lambin, 2000). Uma segunda objeo identificada por Lambin (2000) refere-se precariedade, fragilidade, ou at mesmo futilidade das previses. Os argumentos que do sustentao a essa objeo dizem respeito ao fato de que as decises estratgicas so tomadas cada vez com maior freqncia em condies de incerteza sobre o comportamento futuro das variveis do ambiente externo incontrolvel. Isto significa que o estrategista tende a basear-se fortemente na subjetividade e em grau menor na objetividade que caracteriza o processo de previso em ambientes estveis. Lambin (2000) contrape a esses argumentos o fato de que a previso no um fim em si mesma; ela contribui apenas para o delineamento de um cenrio, podendo ser considerada um meio facilitador da tarefa de pensar sobre o que poderia ocorrer em um ambiente dinmico, incerto e incontrolvel. A previso deve ser interpretada como um instrumento que aumenta a sensibilidade, a vigilncia e, principalmente, a 297

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capacidade de reao. Esse objetivo alcanado ainda que as aes estabelecidas no plano no se concretizem, e que certas suposies concernentes ao cenrio no se verifiquem. Uma terceira objeo prende-se rigidez do plano e a uma concepo autoritria e formal do plano e do planejamento. Assim, uma empresa, ao colocar o plano em ao, arrisca-se a consolidar uma atitude e um comportamento burocrtico, o qual, por sua natureza, oposto desejvel flexibilidade necessria para se lidar com ambientes instveis. Como contra-argumento pode-se afirmar que um plano concebido exatamente para aumentar a flexibilidade de reao, graas a uma interpretao rpida das alteraes observadas. Isso significa que nenhum plano deve ser considerado um produto final, e os dirigentes devem estar abertos possibilidade e at inevitabilidade de reviso ao longo do perodo coberto pelo horizonte de planejamento determinado. Em resumo, a despeito dos argumentos e objees apontados, os benefcios do planejamento superam suas possveis desvantagens, as quais normalmente se circunscrevem as situaes especficas.

3. Concluso O plano de marketing um documento formal que direciona e agrega todas as informaes referentes s tomadas de decises de marketing. Ele serve como um guia sendo um parmetro do previsto com o realizado. As organizaes, ao fazerem um plano de marketing, tentam trazer resultado para a empresa e agregar mais valor ao cliente. O plano de marketing no uma soluo para todos os problemas de uma empresa. Entretanto, ele auxilia na antecipao dos estados futuros desejados, direcionando o caminho a ser trilhado. Um dos maiores benefcios da adoo de um plano em uma empresa alinhar a estratgia da empresa, favorecendo uma maior integrao entre as reas da organizao e uma das principais barreiras implantao do plano a viso de curto prazo que muitos executivos possuem, no dando a devida importncia confeco do plano. Apesar de muitos profissionais falarem que seguem um plano de marketing no seu dia-a-dia dentro das empresas, poucos de fato beneficiam-se das vantagens de sua utilizao. A imprevisibilidade dos cenrios abre espao para que executivos no definam objetivos de marketing mensurveis nem previses de desempenho de seus concorrentes. Esta falta de mensurao por sua vez torna o plano de marketing com pouco valor, uma vez que torna difcil avaliar seu desempenho no decorrer do ano. Por mais volteis que sejam os cenrios, fundamental o estabelecimento de objetivos quantitativos. S assim ser possvel mensurar o desempenho da empresa e conseguir aperfeioar o plano de marketing ano aps ano. Vale dizer, ento, que h um grande campo de atuao para as pessoas que trabalham com plano de marketing dentro das organizaes, uma vez que os executivos hoje implementam de forma incorreta o plano. Este artigo abordou a importncia da confeco de um plano de marketing para as empresas nos dias atuais, apresentando os benefcios e as barreiras de sua implantao. 298

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Abstract. The paper has as intention to contribute with the quarrel on the relevance of the marketing planning in the context of the activities of marketing. The paper was structuralized under the assay modality, and is composed in a revision of the theoretical referential, by means of a critical conceptual analysis of some pertinent aspects to the subject. The subject is dealt by under a perspective to a hierarchic system decisions, setting in prominence the marketing as a function of the exchange and the marketing function in the aiming of the strategically management. It is studied, still, the importance of the marketing plan and main mistakes. The paper concludes that the marketing plan is not a solution for all the problems of a company. However, it assists in the anticipation of the desired future states, directing the way to be trod. He is on everything, an instrument, and integrator of the enterprise strategies, in competitive scenes characterized by increasing complexity, volatileness and uncertainty. Key words: Marketing, marketing planning, exchange.

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