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GERENCIA DE PROYECTOS INTRODUCCIN La gerencia de proyecto es el uso del conocimiento, de las habilidades, y de las tcnicas para proyectar actividades

para resolver requisitos del proyecto. Se enfoca a la gerencia de proyecto con el uso de los procesos por ejemplo: Iniciando, planeando, ejecutndose, controlando y cerrndose. En esta investigacin analizaremos las reas del conocimiento en la gerencia de proyectos. reas cuyas definiciones y aspectos son imprescindibles para el buen manejo de un proyecto. QU ES UN PROYECTO Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Que es la gerencia de proyectos (Project management) Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio. Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, administrar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos. Historia de la gerencia de proyectos. DESTREZAS CLAVES PARA GERENCIAR UN PROYECTO Destrezas de Gerencia en General Liderazgo Comunicacin Negociacin Solucin de Problemas Influenciar la Organizacin

LA GERENCIA DE PROYECTOS La Gerencia de Proyectos es la instancia responsable de la administracin de proyectos y es una parte de la estructura funcional de las instituciones que generan obra pblica; su contraparte constituye un elemento importante en las empresas o despachos que atienden dicha demanda. Si bien ambas oficinas pueden llevar el nombre de Gerencia de Proyectos, sus funciones varan de acuerdo con la organizacin en la que estn insertas. La Gerencia de Proyectos en una institucin que contrata obra pblica es responsable de: Identificar los proyectos que sern desarrollados de acuerdo con la planificacin institucional y presupuestal, en periodos generalmente de un ano o extensivos a los periodos de la gestin correspondiente, que, en nuestro pas, sern aprobados por la Secretaria de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI). Integrar con la institucin en la que participa, los proyectos a realizarse para que se pueda dar a conocer el Programa Anual de Obras Publicas y servicios relacionados con las mismas por medio de la SECOFI. Verificar la preexistencia de estudios o proyectos y, en caso de que existan, determinar si requieren ser adecuados, actualizados o complementados. Definir las investigaciones, asesoras, consultoras y estudios que se necesiten, incluyendo los proyectos arquitectnicos y de ingeniera. Generar, emitir y coordinar las licitaciones de proyecto. Elaborar, en su caso, los estudios de factibilidad tcnica, econmica, ecolgica y social para establecer las bases y los alcances de los proyectos que deban ser desarrollados dentro de la Gerencia. Establecer las bases de diseo o bases de licitacin del proyecto, que incluirn: Propuesta y seleccin del terreno. Elaboracin del programa arquitectnico con anlisis de reas. Estudio preliminar de la inversin requerida, de los tiempos de ejecucin y de los costos del proyecto. Contratar a los proyectistas bajo la modalidad conveniente: Licitacin pblica abierta. Concurso por invitacin a un grupo restringido de despachos o personas. Adjudicacin directa. Supervisar y controlar el desarrollo de los proyectos. Acordar cambios, ampliaciones o reducciones durante la ejecucin del proyecto y revisar las afectaciones a su presupuesto. Recibir de conformidad el proyecto. Finiquitar los contratos respectivos. Cuando una empresa privada contrata la elaboracin de un proyecto, usualmente sigue reglas semejantes, el procedimiento de contratacin de obra pblica y servicios relacionados es siempre un referente. La contraparte dentro de las empresas o despachos que ejecutan dichos proyectos puede ser llamada tambin Gerencia de Proyectos y su funcin se refiere a:

Promover el trabajo de la empresa. Identificar a los posibles clientes y los proyectos que se pueden llevar a cabo. Participar en las licitaciones o invitaciones correspondientes. Dirigir tcnica, econmica y administrativamente el desarrollo de los proyectos aprobados. Coordinar los servicios de ingeniera que requieren los proyectos, estudios topogrficos, de mecnica de suelos, estudios geofsicos, geotcnicos, diseo estructural, diseo de instalaciones, etc. necesarios para el desarrollo del proyecto. Controlar los cambios, ampliaciones o reducciones al proyecto y a su presupuesto. Entregar el proyecto terminado. Finiquitar el contrato correspondiente.

Rol del Gerente de Proyecto El Gerente de Proyecto es la persona asignada por la organizacin ejecutora para alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del de un Gerente de Proyecto es diferente de un director funcional o un director de operaciones. Tpicamente el director funcional est focalizado en proveer gestin de seguimiento para un rea administrativa y un director de operaciones es responsable de una faceta de la base de negocios. Dependiendo de la estructura organizacional, un director de proyecto le puede reportar a un director funcional. En otros casos un gerente de proyecto puede ser uno de muchos gerentes de proyecto quienes reportan a un director de portafolio o programa que es responsable de todos los proyectos corporativos. En este tipo de estructura el gerente de proyecto trabaja estrechamente con el gerente de portafolio o programa para alcanzar los objetivos del proyecto y asegurar el alineamiento del plan del proyecto con el plan de programa general. Muchas de las herramientas y tcnicas para gestionar proyectos son especficas de gestin de proyectos. No obstante, entendiendo y aplicando conocimiento, herramientas y tcnicas que son reconocidas como buena prctica no es suficiente para una efectiva gestin de proyectos. Adicionalmente para cualquier rea especfica una efectiva gestin de proyectos requiere del gerente de proyecto las siguientes caractersticas: Conocimiento. Esto se refiere a lo que el gerente de proyecto conoce de gestin de proyectos. Rendimiento. Se refiere a lo que el gerente de proyecto est en capacidad de hacer o lograr a medida que aplica sus conocimientos de gerencia de proyectos. Personal. Se refiere a cmo se comporta el gerente de proyectos durante la ejecucin del proyecto y actividades relacionadas. La eficacia personal abarca actitudes, caractersticas bsicas de personalidad, liderazgo - la habilidad para guiar el equipo del proyecto a medida que se alcanzan los

objetivos del proyecto y se realiza un balance entre los limitantes del proyecto.

LAS REAS DE CONOCIMIENTO EN GERENCIA DE PROYECTOS El conjunto de conocimientos tcnicos de la Gerencia de Proyectos necesarios para el perfecto desempeo de la funcin, segn el PMI en su publicacin internacional PMBOK (Project Management Body Of Knowledge), est compuesto de 9 reas. Estos conocimientos son aplicados a lo largo de los procesos de Gerencia de Proyectos, en forma matricial. Los procesos son: Iniciacin, planificacin, control, ejecucin y finalizacin. 1. INTEGRACIN Esta rea equivale a formar un rompecabezas, donde cada pieza (rea del conocimiento) debe ser colocada en su debido lugar, a fin de obtener el resultado final deseado. Cada pieza hace parte del todo, y si es colocada fuera de su lugar, perjudicar el objetivo final esto equivale a gerenciar de forma inadecuada. La integracin contempla el proceso de toma de decisin vinculado a los objetivos del proyecto, al desarrollo y ejecucin del plan completo del proyecto, as como el control de las alteraciones. Sus principales procesos y respectivos objetivos son: Desarrollo del Plan del proyecto, que busca integrar y coordinar todos los planos del proyecto, generando un documento consistente. Ejecucin de los Planos del Proyecto, donde se integran los diversos planos (Alcance, Tiempo, Financiero, Riesgos, Calidad, etc.) y se conduce la ejecucin de las actividades de acuerdo con lo planificado, Control integrado de todos los tipos de cambio alcance, tiempo, plazo, costo, riesgo, etc. Bsicamente, es como si la Integracin fuese la costura entre todas las disciplinas de la Gerencia de Proyectos. 2. GERENCIA DE ALCANCE Es el corazn del proyecto. Define lo que debe ser hecho, el objetivo final a ser alcanzado (alcance del producto del proyecto caractersticas y funcionalidades), tambin el alcance del proyecto, que significa el trabajo a ser realizado para el desarrollo del producto final. El alcance del producto, normalmente es definido por el Cliente, o ste en conjunto con el Gerente o equipo del proyecto. El alcance del proyecto debe ser desarrollado a partir del alcance del producto y para tal, utilizamos una metodologa titulada EAP Estructura Analtica del Proyecto, traduccin para WBS Work Breakdown Structure, que descompone el proyecto en elementos, separando los productos en sus partes componentes. El control del alcance empieza en su definicin. En primer lugar, es preciso transformar deseos, ansiedades y expectativas en un documento formal, llamado Declaracin del Alcance, que es completado por la Estructura Analtica del

Proyecto. El xito en el Gerenciamiento del alcance est en establecer una comunicacin nica entre las partes y en la formalizacin de todas las informaciones relevantes, acompaando cada solicitud de alteracin y su respectivo impacto en el proyecto. Muchos cambios deben ser postergados para viabilizar el trmino del proyecto en condiciones adecuadas a su principal objetivo. 3. GERENCIA DE TIEMPO Aqu nos preocupamos con lo que debe ser hecho (definido a partir del alcance del trabajo y la EAP), y buscamos organizar el trabajo a lo largo del tiempo. El tiempo tal vez sea el nico recurso que es absolutamente irrecuperable, lo que vuelve esta disciplina absolutamente crtica para el proyecto, atendiendo a uno de los 4 Factores Crticos del xito on-time. Para esto, precisamos: Definir las actividades, a partir de la EAP desarrollada en Alcance; Secuenciar las actividades, definiendo sus interdependencias; Estimar sus duraciones (preferentemente en conjunto con la persona que va a ser la responsable por el desarrollo de la actividad); Elaborar el cronograma. Durante todo el ciclo de desarrollo del proyecto, tenemos que controlar el cronograma, garantizando que las actividades estn ocurriendo de acuerdo conlo planificado. 4. Gerencia de Costos Aqu, a pesar del ttulo de la disciplina, el foco debe situarse en la Gerencia Financiera, donde el Costo es apenas uno de los componentes. El proceso de anlisis de proyectos debe contemplar el resultado financiero esperado, y eso contempla tambin los resultados del proyecto. Ah est presente uno ms de los Factores Crticos del xito del Proyecto dentro del presupuesto (on-budget). Son 3 procesos bsicos de planificacin: Planificacin de Recursos, donde son definidos todos los recursos necesarios personas, equipamientos, insumos, etc. y sus respectivas cantidades y tiempo invertido; Estimativa de los Costos, donde se elabora el costo de cada recurso para cadaactividad, en lnea con la metodologa ABC (Activity Based Costing), Presupuesto, donde se distribuyen los costos a lo largo de las actividades de los proyectos, determinndose el flujo de caja de salidas del proyecto. Dentro de la planificacin de los costos de un proyecto, es extremamente comn olvidarnos de algunas lneas de costos. Eso provocar un menor costo previsto, y consecuentemente un mejor resultado financiero, maquillando el real resultado del proyecto. sta es una de las principales causas para el frecuente fracaso del presupuesto o plan financiero de los proyectos.

Adems de los procesos de planificacin, existe un proceso bsico de acompaamiento que es el de Control de Costos, donde se acompaa la planificacin y se controlan las alteraciones de recursos que implicarn cambios en los costos. El anlisis financiero del proyecto contempla, adems de los costos, los resultados previstos, de tal forma de tener los indicadores financieros. Los principales indicadores de los proyectos, que sirven tambin como proceso decisivo para seleccin de proyectos, son: VPL Valor Presente Lquido, donde el mejor proyecto es el de mayor VPL. TIR Tasa Interna de Retorno, que presenta la tasa de atractividad de la inversin en el proyecto; Break-Even Point o Perodo de Payback, tambin conocido como Punto de Equilibrio, que presenta en cunto tiempo las inversiones sern recuperadas, cerrando los crditos y dbitos. El uso de esos 3 indicadores en conjunto, garantiza un perfecto anlisis financiero, as como un ptimo mecanismo para definir prioridades de proyectos o un proceso de seleccin de proyectos. 5. GERENCIA DE CALIDAD El concepto de calidad en proyectos, se encuentra asociado a 2 componentes: Calidad del producto final a ser desarrollado, asociada a los 2 primeros Factores Crticos del xito objetivos tcnicos y objetivos humanos alcanzados; Calidad del proceso de desarrollo del proyecto. Esto bsicamente se refiere al logro de los Factores Crticos de xito - dentro del tiempo y dentro del presupuesto. Los procesos necesarios a esta disciplina, contemplan: Planificacin de la calidad, donde se definen los patrones de calidad a ser alcanzados y como lograrlos, Garanta de la calidad, donde se realiza una evaluacin peridica del desempeo general del proyecto; Control de la calidad, donde se monitorean los resultados, de tal forma de garantizar que estn de acuerdo con lo planeado. 6. GERENCIA DE RH Esta rea del conocimiento procura enfocar la efectiva utilizacin de los recursos humanos envueltos con el proyecto, esto es, los Stakeholders. El PMBOK trata esta rea de forma muy simple, enfocando bsicamente los componentes del equipo del proyecto. Para lo cual, son especificados 3 procesos bsicos: Planificacin Organizacional, donde se busca planificar la organizacin del proyecto, con enfoque en el equipo, definir los papeles y responsabilidades de los miembros del equipo responder a la pregunta: quin hace qu y cundo; Formacin del Equipo, donde se aborda el montaje del equipo, disponindose los recursos humanos necesarios al proyecto;

Desarrollo del Equipo, donde se busca, aprovechando la multidisciplinaria de los equipos, hacer que todos los miembros del equipo crezcan profesionalmente por el simple hecho de estar trabajando juntos. Esta es la aplicacin del concepto de on the job trainning crecimiento con el desarrollo del trabajo. An dentro del concepto de montaje del equipo de proyecto, es importante recordar que ste debe estar equilibrado en trminos de 3 componentes: Conocimientos, Capacidades y Experiencia. Estas variables forman una trada que necesita tener sus 3 partes equilibradas el desequilibrio puede provocar su cada. Los Recursos Humanos nunca deben ser dispuestos en funcin de la cantidad (no es razonable que las organizaciones, en los das de hoy, todava continen haciendo referencia a sus recursos como headcount. Contar cabezas es para ganado y no para gente, todava ms en el mundo de hoy donde tanto se habla de capital intelectual.), mas s en su contribucin para la construccin de la trada Conocimientos, Capacidades y Experiencia necesarias al proyecto. El papel del Gerente de Proyectos en esta disciplina es fundamental, pues cabe a l el proceso de generacin de consenso de propsito, motivacin, integracin, energizacin, comunicacin con el equipo y solucin de potenciales conflictos que vengan a surgir. Adems de esta importante parte con enfoque en el equipo, es importante resaltar, que para la perfecta y completa gerencia de los Stakeholders, es fundamental la aplicacin de la metodologa ya abordada de Anlisis de los Constituyentes, de tal forma de definir las estrategias para reducir las resistencias y aumentar las oportunidades de xito en la implementacin del proyecto, lidiando con los Stakeholders que estn fuera del equipo del proyecto. En este anlisis, su equipo deber estar siempre posicionado en el cuadrante de Aliados, eso es, con inters mutuo y alto poder de influencia en el proyecto. 7. GERENCIA DE COMUNICACIN Ah tal vez est uno de los principales problemas en los proyectos de las organizaciones modernas la falta o la mala comunicacin. La gerencia de comunicacin contempla 4 importantes etapas a lo largo del desarrollo de un proyecto: Planificacin de la Comunicacin, donde se busca responder la pregunta Quin necesita saber qu, cundo y en qu formato, sobre el proyecto?. Para tal, a partir de la relacin de todos los Stakeholders procuramos identificar qu tipo de informacin necesita cada uno, cundo y en qu periodicidad, y en qu formato (informes, intranet, circulares, presentacin formal, etc.) Distribucin de la Informacin, dnde vamos a atender a lo definido en el Plan de Comunicacin. Informe de Desempeo, que en realidad es un tipo de informacin a ser distribuido, y donde se va a relatar los hechos del proyecto hasta la fecha, bien como previsiones y recomendaciones;

Finalizacin Administrativa, donde se busca formalizar la finalizacin del proyecto y/o de una fase del proyecto, a travs de la generacin, colecta y divulgacin de las informaciones. Esto tambin debe ser parte del plan de comunicacin, de forma de tener una nica fuente de direccionamiento de distribucin de informaciones, sea cual sea su objetivo, contenido o forma. Cabe resaltar que, a pesar de la existencia de herramientas potencialmente fantsticas para el proceso de comunicacin, tales como la Internet, intranets y e-mails, su uso debe ser planeado, lo que raramente ocurre. Es ms comn distribuir informaciones sin planificacin, dejando la responsabilidad del filtro para el receptor de la informacin (por si acaso el lector ya recibi una comunicacin, y tuvo la sensacin de no saber por qu estaba recibiendo aquella informacin?). El planeamiento debe contemplar el concepto de need to know, o sea, informaciones seleccionadas para Stakeholders seleccionados. 8. GERENCIA DE RIESGOS Gerencia de Riesgos. El lector sabe cmo usualmente las organizaciones tratan este asunto? Colocando una reserva gerencial (tpicamente 10%) en los costos y/o en el plazo, para cualquier eventualidad. Y ah se encierra nuestra gerencia de riesgos. Quin dice que esa reserva es suficiente o demasiado grande?, lo que acaba por reducir la competitividad de nuestra propuesta. Gerencia de Riesgos es un asunto muy serio, y se vuelve ms serio todava por el poco caso o profesionalismo con que lo tratamos en nuestros proyectos. Existen 2 sectores de la economa que trabajan fuertemente con Gerencia de Riesgos, teniendo un proceso formal y estructurado de planificacin y control de los riesgos el financiero y el mercado de seguros. Curiosamente, estos sectores presentan excelentes resultados financieros en sus proyectos. Qu debemos hacer entonces? Es necesario un proceso estructurado, que nos permita tener un efectivo control sobre los riesgos en un proyecto. Podemos iniciar definiendo Riesgo como un evento incierto, futuro, que puede tener consecuencias positivas o negativas para su proyecto u organizacin. Aqu tenemos una connotacin no muy usual, pues histricamente, riesgo era algo siempre negativo. Si analizamos el hecho incierto de alta variacin del cambio, y su organizacin es importadora, ciertamente ese evento, si ocurre, ser un riesgo negativo (Amenaza), pues aumenta sus costos. Sin embargo, si su organizacin es exportadora ese evento tendr connotacin positiva, pues impulsa su ganancia (Oportunidad). El PMBOK trata el asunto de Gerencia de Riesgos, a travs de 6 etapas: Planeamiento de la Gerencia de Riesgos, donde se toma la decisin sobre como sta va a ser abordada y como sern planificadas las actividades de gerencia de riesgos; Identificacin de los Riesgos, donde se procura identificar todos los riesgos, positivos o negativos para su proyecto. La descripcin del Riesgo debe ser

completa y autocontenida, en el texto de la descripcin del riesgo se debe contemplar Causa y Consecuencia cul es el riesgo y lo qu l provoca. Anlisis Cualitativo de los Riesgos, donde se busca dimensionar categoras para el riesgo, tipo Muy Alto (MA), Alto (A), Medio (M), Bajo (B) o Muy Bajo (MB), creando un proceso para seleccionar los riesgos que debern ser tratados. Anlisis Cuantitativo de los Riesgos, donde se busca determinar la Probabilidad y el Impacto de los riesgos en el proyecto, de forma que podamos comparar riesgos de diversos tipos entre s. Ah est la esencia del tratamiento de los riesgos dada en los sectores financieros y de aseguradoras. Se busca calcular cual es estadsticamente el Valor Monetario Esperado para cada Riesgo, a travs de la multiplicacin de la Probabilidad por el Impacto. Planificacin de Respuestas a los Riesgos, donde decidimos qu vamos a hacer para responder a cada Riesgo. Esto incluye para los riesgos negativos, Aceptar el Riesgo; Mitigar (disminuir sus efectos) o Eliminarlos, y para los Riesgos Positivos, Ignorar (no hacer nada), Mejorar (intentar aumentar sus efectos) o Provocar (intentar hacer ocurrir). En ese caso, todas las acciones planeadas, ciertamente implicarn un costos, y el costo de la accin de respuesta al riesgo, tiene que ser comparado al Valor Esperado de aquel riesgo, de tal forma de validar la accin. Ninguna accin deber tener costo mayor que el valor esperado del Riesgo. Todas esas etapas deben ser desarrolladas antes de la finalizacin del negocio, o contrato con el Cliente, porque una de las formas de responder a los riesgos es, por ejemplo, incluir clusulas contractuales que protejan al proveedor o transfieran el riesgo para el Cliente. Control de los Riesgos, donde vamos a acompaar lo que fue planeado. Esa actividad es especialmente importante, pues los Riesgos pueden cambiar desaparecer riesgos identificados, aumentar o disminuir la probabilidad y/o el impacto, o hasta surgir nuevos riesgos. Como podemos ver, la Gerencia de Riesgos asume un papel vital dentro de proyectos, siendo efectivamente un Factor Crtico de xito, pues puede (y normalmente lo hace) impactar costos, plazos o resultados preestablecidos.

9. GERENCIA DE CONTRATACIN Esta rea de conocimiento trabaja con los recursos, bienes o servicios externos al proyecto o a la organizacin, que precisan ser contratados. Para lidiar con ese tema, es fundamental pasar por 6 etapas bsicas: Planificacin, dnde se decide si vamos a comprar o hacer internamente (Anlisis Make Or Buy), definiendo las razones de la decisin. Planeamiento de la Solicitacin, donde debemos decidir quines son los potenciales proveedores, como ser el proceso de compra, como ser la formacin de precios, qu vamos a llevar en consideracin para escoger el proveedor vencedor, y la clara definicin de qu ser comprado.

Seleccin de las Fuentes y Solicitacin de Adquisicin, donde efectivamente llamamos a los potenciales proveedores candidatos, para presentacin de las propuestas. Administracin del Contrato, donde controlamos el producto o servicio que est siendo adquirido, la relacin con el proveedor y el cumplimiento de las clusulas contractuales. Finalizacin del Contrato, donde hacemos la verificacin final de lo que fue adquirido, emitimos la aceptacin formal y liquidamos el contrato. Aqu es altamente recomendable que se haga una evaluacin del desempeo del proveedor, y se mantengan registros para uso futuro, simplificando los procesos de contrataciones futuras. Esas 9 disciplinas, generan la base de conocimiento necesario para que se pueda trabajar con proyectos de forma planificada y controlada, aumentando sustancialmente sus chances de xito.

NORMA INTERNACIONAL ISO 9001: 2000 OBJETO Y CAMPO DE APLICACIN Generalidades Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema de gestin de la calidad, cuando una organizacin (a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables, y aspira a aumentar la satisfaccin del cliente a travs de la aplicacin eficaz del sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. NOTA: En esta Norma Internacional, el trmino "producto" se aplica nicamente al producto destinado a un cliente o solicitado por l. APLICACIN Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo, tamao y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta Norma Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organizacin y de su producto, pueden considerarse para su exclusin. Cuando se realicen exclusiones, no se podr alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el captulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organizacin para proporcionar productos que cumplir con los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables. REFERENCIAS NORMATIVAS El documento normativo siguiente, contiene disposiciones que, a travs de referencias en este texto, constituyen disposiciones de esta Norma Internacional. Para las referencias fechadas, las modificaciones posteriores, o las revisiones, de la citada publicacin no son aplicables. No obstante, se recomienda

a las partes que basen sus acuerdos en esta Norma Internacional que investiguen la posibilidad de aplicar la edicin ms reciente del documento normativo citado a continuacin. Los miembros de CEl e ISO mantienen el registro de las Normas Internacionales vigentes. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Requisitos generales La organizacin debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestin de la calidad y mejorar continuamente su eficacia de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. La organizacin debe: a) identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. b) determinar la secuencia e interaccin de estos procesos, c) determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces, d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos, e) realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos, e f ) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. La organizacin debe gestionar estos procesos de acuerdo con los requisitos de esta Norma Internacional. En los casos en que la organizacin opte por contratar externamente cualquier proceso que afecte la conformidad del producto con los requisitos, la organizacin debe asegurarse de controlar tales procesos. El control sobre dichos procesos contratados externamente debe estar identificado dentro del sistema de gestin de la calidad. NOTA Los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad a los que se ha hecho referencia anteriormente deberan incluir los procesos para las actividades de gestin, la provisin de recursos, la realizacin del producto y las mediciones. Requisitos de la documentacin Generalidades La documentacin del sistema de gestin de la calidad debe incluir: a) declaraciones documentadas de una poltica de calidad y de objetivos de la calidad, b) un manual de la calidad, c) los procedimientos documentados requeridos en esta Norma Internacional, d) los documentos necesitados por la organizacin para asegurarse de la eficaz planificacin, operacin y control de sus procesos, e) los registros requeridos por esta Norma Internacional NOTA 1 Cuando aparezca el trmino "procedimiento documentado" dentro de esta Norma Internacional, significa que el procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido. NOTA 2 La extensin de la documentacin del sistema de gestin de la calidad puede diferir de una organizacin a otra debido a: a) el tamao de la organizacin y el tipo de actividades,

b) la complejidad de los procesos y sus interacciones, y c) la competencia del personal. NOTA 3 La documentacin puede estar en cualquier formato o tipo de medio. Manual de la calidad La organizacin debe establecer y mantener un manual de la calidad que incluya a) El alcance del sistema de gestin de la calidad, incluyendo detalles y la Justificacin de cualquier exclusin . b) los procedimientos documentados establecidos para el sistema de gestin de la calidad, o referencia a los mismos. y c) una descripcin de la interaccin entre los procesos del sistema de gestin de la calidad. Control de los documentos Los documentos requeridos por el sistema de gestin de la calidad deben controlarse . Los registros son un tipo especial de documento y deben controlarse de acuerdo con los requisitos citados en Debe establecerse un procedimiento documentado que defina los controles necesarios para a) aprobar los documentos en cuanto a su adecuacin, antes de emisin, b) revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos nuevamente, c) asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de revisin actual de los documentos. d) asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se encuentran disponibles en los puntos de uso, e) asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fcilmente identificables, f) asegurarse de que se identifican los documentos de origen externo y se controla su distribucin, y g) prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una identificacin adecuada en el caso de que se mantengan cualquier razn. Control de los registros Los registros deben establecerse y mantenerse para proporcionar evidencia de la conformidad con los requisitos as como de la operacin eficaz del sistema de gestin de la calidad. Los registros deben permanecer legibles, fcilmente identificables y recuperables. Debe establecerse un procedimiento documentado para definir los controles necesarios para la identificacin, el almacenamiento, la proteccin, la recuperacin, el tiempo de retencin y la disposicin de los registros. RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN Compromiso de la direccin La alta direccin debe proporcionar evidencia de su compromiso con el desarrollo e implementacin del sistema de gestin de la calidad, as como con la mejora continua de su eficacia a) comunicando a la organizacin la importancia de satisfacer tanto los requisitos del cliente como los legales y reglamentarios, b) estableciendo la poltica de la calidad c) asegurando que se establecen los objetivos de la calidad, d) llevando a cabo las revisiones por la direccin, y

e) asegurando la disponibilidad de recursos. Enfoque al cliente La alta direccin debe asegurarse de que los requisitos del cliente se determinan y se cumplen con el propsito de aumentar la satisfaccin del cliente . Poltica de la calidad La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad a) es adecuada al propsito de la organizacin, b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, d) es comunicada y entendida dentro de la organizacin, y e) es revisada para su continua adecuacin. Planificacin Objetivos de la calidad La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto se establecen en las funciones y niveles pertinentes dentro de la organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la poltica de la calidad. Planificacin del sistema de gestin de la calidad La alta direccin debe asegurarse de que a) la planificacin del sistema de gestin de la calidad se realiza con el fin de cumplir los requisitos citados en as como los objetivos de la calidad, y b) se mantiene la integridad del sistema de gestin de la calidad cuando se planifican e implementan cambios en ste. Responsabilidad, autoridad y comunicacin Responsabilidad y autoridad La alta direccin debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades estn definidas y son comunicadas dentro de la organizacin. Representante de la direccin La alta direccin debe designar un miembro de la direccin, quin, con independencia de otras responsabilidades, debe tener la responsabilidad y autoridad que incluya: a) asegurarse de que se establecen, implementan y mantienen los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad, b) informar a la alta direccin sobre el desempeo del sistema de gestin de la calidad y de cualquier necesidad de mejora, y c) asegurarse de que se promueva la toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la organizacin. NOTA - La responsabilidad del representante de la direccin puede incluir relaciones con partes externas sobre asuntos relacionados con el sistema de gestin de la calidad. Comunicacin interna

La alta direccin debe asegurarse de que se establecen los procesos de comunicacin apropiados dentro de la organizacin y de que la comunicacin se efecta considerando la eficacia del sistema de gestin de la calidad. Revisin por la direccin Generalidades La alta direccin debe, a intervalos planificados, revisar el sistema de gestin de la calidad de la organizacin, para asegurarse de su conveniencia, adecuacin y eficacia continuas. La revisin debe incluir la evaluacin de las oportunidades de mejora y la necesidad de efectuar cambios en el sistema de gestin de la calidad, incluyendo la poltica de la calidad y los objetivos de la calidad. Informacin para la revisin La informacin de entrada para la revisin por la direccin debe incluir a) resultados de auditoras, b) retroalimentacin del cliente,. . c) desempeo de los procesos y conformidad del producto, d) estado de las acciones correctivas y preventivas, e) acciones de seguimiento de revisiones por la direccin previas, f) cambios que podran afectar al sistema de gestin de la calidad, y g) recomendaciones para la mejora. Resultados de la revisin Los resultados de la revisin por la direccin deben incluir todas las decisiones y acciones relacionadas con a) la mejora de la eficacia del sistema de gestin de la calidad y sus procesos, b) la mejora del producto e relacin con los requisitos del cliente, y c) las necesidades de recursos. CONCLUSIONES Si considerarnos la importancia de esta funcin de Gerentes de Proyectos en las organizaciones modernas como pudimos constatar a travs de estadsticas presentadas, del conocimiento tcnico y gerencial necesario para el perfecto desempeo de la funcin a travs de las disciplinas de gerencia de proyectos, y fundamentalmente de la importancia de la perfecta gerencia de los constituyentes (Stakeholders) envueltos o afectados con un proyecto, podemos concluir que este no es ms uno de los modismos momentneos que nacen en las organizaciones, mas s algo que vino para quedar, y contribuir para el aumento de la eficiencia, eficacia en las organizaciones pblicas o privadas, de su competitividad. Lo nuevo est cada vez ms presente en las organizaciones, y tener total dominio sobre el proceso de produccin, a travs de la conduccin de proyectos de forma estructurada y controlada, es factor crtico de xito.