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Bienvenidos!

Fuimos atrados dentro de este espacio, porque sentimos la posibilidad de trabajar y vivir juntos de manera diferente. Sentimos la posibilidad y hemos tenido destellos de esta experiencia, y de que un futuro diferente es posible. Estamos conscientes de que podemos hacer que esto suceda en nuestras vidas. Lo que te inspira, te reta, captura tu imaginacin y tiene sentido personal para ti puede ser diferente de lo de aquella persona sentada a tu lado. Tu experiencia aqu ser modelada por lo que t eres, por lo que te trajo, y las preguntas que guan tu camino. En este entrenamiento, vamos a adquirir habilidades para sostener conversaciones que importan, para invitar al liderazgo colaborativo, para generar inteligencia colectiva y para crear juntos soluciones ms sabias. Tambin, vamos a aprender cmo pararnos y navegar, en el territorio entre el caos y el control lo que consideramos clave para el mundo que est emergiendo. Nuestro trabajo se volver real... cuando compartamos historias acerca de nuestras vidas, acerca de las iniciativas de cambio en las que estamos, y de las que existen en otras partes. En este trabajo juntos, clarificaremos nuestros prximos pasos como lderes hacia nosotros, el equipo, la comunidad y el mundo.

Acerca de esta gua


Esta gua pretende ser un diario personal, una herramienta para ayudarte a recordar, enfocar y profundizar tu aprendizaje. Tambin es un espacio para tus reflexiones, ideas, preguntas, planes de accin, colaboraciones tus inspiraciones! Aqu compartimos los supuestos bsicos, y nuestra comprensin, acerca de las conversaciones significativas, las organizaciones y los procesos de liderazgo participativos Desplegaremos paso a paso la prctica del Art of Hosting, y la de muchas herramientas y conocimientos, que la comunidad de practicantes ha encontrado tiles. Adems, te proveeremos diferentes recursos (informacin, links, libros)... que pueden guiar tu camino, mucho ms all de este entrenamiento.
Est gua se basa en las contribuciones de la red de practicantes del Art of Hosting, a la que agradecemos especialmente, por sus permanentes e invaluables contribuciones!

Indice
Nuestra intencin en este taller, es proveer un buen equilibrio entre la enseanza de los elementos claves de este enfoque, y la presentacin -y aplicacin prctica- de algunas herramientas relevantes. He aqu una lista de lo que presentaremos en esta gua:

La Necesidad y el deseo Art of Hosting como una comunidad de prctica Propsito de este entrenamiento

Principios de cooperacin Las paradojas

Mltiples enfoques Los cuatro ptalos

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Divergencia - Convergencia Los 7 ayudantes Patrones de organizacin: cuatro paradigmas El quinto paradigma organizacional Mirando las organizaciones Supuestos cardicos Organizaciones cardicas Organizaciones como sistemas vivientes

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El camino cardico Los pasos cardicos Las ocho respiraciones del diseo Metodologas centrales Circulo Indagacin apreciativa World Caf Espacio Abierto Pro Action Caf El Arte de Cosechar Check-out Recursos

La necesidad y el deseo
El punto de partida: la existencia de un grupo, encuentra razn en las necesidades reales de la comunidad. Dnde las necesidades del mundo se encuentran con nuestros dones/pasiones ah est nuestra vocacin.

Ms y ms personas, que creen tener algo que ofrecer a sus comunidades y al mundo, anhelan experimentar y practicar una forma diferente de liderazgo. A veces tenemos que enfocarnos en nosotros mismos, a veces en nuestros equipos y familias, a veces en nuestras comunidades y a veces en los tres simultneamente. Anhelamos un liderazgo que libere la creatividad y la inteligencia: la nuestra y la de las otras personas. Un liderazgo que est dispuesto a dejar de lado el control, para lograr la cooperacin y los resultados que se necesitan en nuestros tiempos. El Arte de Convocar Conversaciones Transformadoras se construye sobre la conviccin y la experiencia de que debemos encontrar nuevas soluciones para el bien comn, ya sea en las comunidades o en las familias, en el gobierno, en la educacin, en las organizaciones civiles, en los movimientos sociales. Este es el momento.

Art of Hosting, una comunidad de prctica


Al participar de este taller, ests sumndote a la inspiracin -y evolucin- de la creciente comunidad de practicantes de Art of Hosting! Art of Hosting no es una compaa o una marca registrada, sino una comunidad de prctica involucrada en el arte de ser anfitriones de conversaciones que importan (ya sea en la familia, en las organizaciones en asambleas a gran escala, o en cumbres mundiales). Esta red de practicantes se conecta a travs de todos los continentes, sirviendo las necesidades de diferentes comunidades, en diferentes contextos. Intercambia frecuentemente aprendizajes y experiencias, acerca de lo que sucede cuando la inteligencia colectiva es incorporada en el coaprendizaje y co-desarrollo de las soluciones de desafos complejos. Hemos aprendido que los principios de auto-organizacin, participacin y soluciones no lineales son claves tanto para el descubrimiento individual como colectivo.

Propsito de este entrenamiento


El propsito de este entrenamiento, es explorar algunas preguntas que nos hacemos, acerca de las conversaciones que necesitamos para el mundo que est emergiendo. En esta gua compartiremos perspectivas y herramientas acerca de cmo abrir espacios de conversaciones trasformadoras y liderar participativamente, equilibrando los espacios del Caos y el Orden. El propsito de este Taller, es satisfacer una necesidad... de conocer y vivir prcticas innovadoras de dilogo y accin, con el fin de fortalecer el trabajo de los participantes en sus comunidades, grupos y organizaciones de co-crear una Red de Anfitriones y conformar una comunidad de prctica de preguntarnos cul es nuestro rol, al que estamos llamados en nuestros entornos de disponer de herramientas metodolgicas para liderar un proceso de cambio de explorar preguntas poderosas, como

Principios de cooperacin
A qu nos comprometemos en la bsqueda de nuestro propsito? Los principios, cuando estn definidos con claridad, conviccin y entendimiento comn, guan nuestra bsqueda de propsito. Desarrollarlos requiere comprometernos ntegramente, y no slo con el intelecto. Cada principio puede ayudar a iluminar los dems y as verlos por completo. Los principios unen una comunidad y sirven como base, para recordarnos cun de acuerdo estamos en actuar y decidir juntos, sobre nuestro propsito. Algunos principios tiles para este taller: Respeto por uno mismo, por el otro y por el Todo Presencia genuina: estar aqu y ahora Espontaneidad e integridad: puedo ser yo mismo siempre Apertura: libertad para experimentar y practicar cosas nuevas Honrar el vaco: dejar espacio para lo que necesita emerger Confiar en nosotros mismos, en los dems, y en el proceso: todo tiene su tiempo Dejar de lado prejuicios, suposiciones y expectativas Antes, durante, y despus del evento, darnos tiempo para reflexionar sobre lo que estamos vivenciando.

Las paradojas
Hoy, al liderar organizaciones, y ms an cuando se aplica el liderazgo participativo o colaborativo, operamos en un mundo que no es blanco o negro, sino blanco y negro y con todos los matices intermedios. Necesitamos ser capaces de operar en la complejidad y sostener opuestos o paradojas: Caos y Orden Contenido y Proceso Liderar y Seguir Guerrero y Partera Accin y Reflexin Intervenir y Ser Anfitrin Soltar y Conservar Individuo y Comunidad

Reflexiones
Cul de todos estos principios de cooperacin, me permite aprender mucho ms intensamente en los prximos das? Cules principios voy a abrazar, para mi trabajo y mi vida, cuando salga de este espacio?

Mltiples enfoques
El Art of Hosting es como una prctica de cuatro capas que requiere que operemos en cuatro niveles a la vez: individual, equipo, comunidad/organizacin y global . Estos cuatro niveles estn inter-conectados, y el aprendizaje en cualquiera de estos niveles conforma el aprendizaje en los dems. Individual Conectar con nuestra propia motivacin y razones, para elegir una manera diferente de liderar Fortalecer nuestro coraje individual para liderar como anfitriones Equipo Entrenar las competencias de la reflexin colectiva y la accin sabia Practicar la co-creacin, la co-decisin y co-anfitriar reuniones estratgicas, grupos de trabajo, conversaciones comunitarias, etc. Comunidad/organizacin Vivenciar el trabajar en unidad con otros lderes Experienciar nuevas formas organizacionales y trabajar en la co-creacin de relaciones, que estn al servicio de nuestras organizaciones y comunidades Global Comprender el contexto ms grande, del que siempre formamos parte Beneficiarnos del conocimiento y la experiencia de una red (global o trans-local) de practicantes y aprendices en este campo

Los cuatro ptalos


Hay cuatro prcticas bsicas que son claves para el Art of Hosting y el Liderazgo Participativo. 1. 2. 3. 4. Estar presente (pre-sentir) Participar en conversaciones (practicar) Convocar/Facilitar conversaciones (contribuir) Volverse una comunidad de prctica (co-crear)

Estar totalmente presentes, participar habilidosamente en conversaciones, ser un buen anfitrin de conversaciones, y contribuir con los dems en la co-creacin son cosas que pueden ser fcilmente comprendidas, pero que lleva una continua prctica para incorporar estas habilidades.

Estar presente (pre-sentir)


Sea primero anfitrin de s mismo, est dispuesto a transitar el caos, mantenga el espacio o las posibilidades abiertas, permanezca en el fuego del presente

Estar presente significa mostrarte preparado y sin distracciones, tener clara la necesidad y cul puede ser tu contribucin personal. Esto desarrolla la prctica personal de la curiosidad, acerca de los resultados de cualquier reunin. Significa hacer espacio a un (sentido y dedicado) tiempo de trabajo con los dems. Si ests distrado, fuera de lugar o en diferentes lugares, no puedes estar presente en uno. Para que la reunin tenga resultados profundos, cada persona en la sala debera estar totalmente presente. Estar presente significa tambin estar consciente de uno mismo, de las otras personas, de lo que te influye, y de cmo uno influye a los dems. Estar presentes, colectivamente, es una buena prctica cuando la reunin comienza: ya sea a travs de una bienvenida, un check-in acerca del asunto o tarea a tratar, escuchando las voces de todos acerca del tema, o simplemente haciendo un momento de silencio. Invite a bajar la velocidad colectivamente, para que todos los participantes de una reunin puedan estar presentes juntos. Participar y practicar conversaciones
Est dispuesto a escuchar plenamente, respetuosamente, sin juzgar ni pensar que usted ya tiene todas las respuestas, practique conversaciones significativas

La conversacin es un arte, no es slo hablar. Demanda que nos escuchemos cuidadosamente unos a otros y que ofrezcamos lo que podemos, al servicio del todo. La curiosidad y el juicio no pueden vivir juntos en el mismo espacio. Si estamos juzgando lo que escuchamos, no podemos ser curiosos acerca del resultado, y si hemos llamado a una reunin porque el camino por delante no est claro estar abiertos es una habilidad clave. Slo practicando conversaciones significativas podemos encontrar nuestra mejor prctica juntos, y bajar la velocidad, para que la sabidura y la claridad puedan surgir ms rpidamente. Cuando hablamos por hablar, no nos escuchamos, ni damos espacio para que la claridad aparezca. El arte de la conversacin es el arte de ralentar para ac elerar.

Convocar y Facilitar conversaciones


Sea valiente, invitando e iniciando conversaciones que importan, encuentre y utilice preguntas poderosas con los interesados, y entonces asegrese de cosechar los patrones, los descubrimientos, los aprendizajes y las acciones sabias

Ser anfitrin de conversaciones es ms que facilitar, y tambin menos. Es un acto de liderazgo y significa tomar la responsabilidad de crear y sostener el contenedor, en el cual un grupo de personas pueden hacer su mejor trabajo juntas. Usted puede crear este contenedor usando los siete ayudantes (pag. 13) como punto de partida, Puede comenzar ya mismo a convocar conversaciones pero cuanto ms preparado est, mejor. La mejor preparacin es estar totalmente presente. Lo mnimo indispensable que tenemos que hacer es: discernir la necesidad, clarificar el propsito de la reunin, preparar una buena y poderosa pregunta para iniciar la conversacin, y conocer
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cmo cosechar esa conversacin (y qu se har con la cosecha), para asegurar que el resultado sea sustentable y el esfuerzo valga la pena! Ser anfitrin de conversaciones necesita coraje personal y fe en las personas. A menudo evitamos las conversaciones, porque tenemos temor de convocarlas. Sin embargo, es un privilegio ser anfitrin de un grupo, del mismo modo que es un privilegio ser albergado en un grupo.

Co-crear con otros: volvindonos una Comunidad de Prctica


Estar dispuestos a co-crear y co-anfitriar con otros, mezclando conocimientos, experiencias y practicas; trabajar en sociedad

La cuarta prctica es acerca de participar en conversaciones sin ser un espectador, y contribuir al esfuerzo colectivo de sostener resultados. Las mejores conversaciones suceden cuando escuchamos lo que est en el medio: o sea, aquello que est surgiendo desde el centro de nuestras colaboraciones. No se trata de equilibrar intereses individuales, sino de encontrar lo que es nuevo. Y cuando esto es descubierto, el trabajo se despliega bellamente y todos tienen en claro lo que pueden contribuir. En un verdadero proceso co-creativo se vuelve irrelevante quin dijo algo, o contribuy con algo: el regalo est en la sinergia y en la inspiracin cuando cada uno construye sobre el conocimiento del otro, y cuando el todo se vuelve mucho ms grande que la suma de las partes. Es as como los resultados se vuelven sostenibles en el tiempo: ellos caen dentro de la red de relaciones que surge en una buena conversacin de amigos, que trabajan juntos. El campo colaborativo puede producir resultados sorprendentes e inesperados!

Del aprendiz, a la comunidad que aprende Cuando aprendemos a estar verdaderamente presentes y participar en conversaciones que importan, nos volvemos aprendices. Como aprendices, muchas puertas se nos abren. Cuando comenzamos a ser anfitriones de conversaciones y a conectar con otros anfitriones o practicantes, nos volvemos una comunidad de aprendices o practicantes. Como comunidad, poseemos una capacidad mucho mayor que como aprendices individuales. Cuando una comunidad de practicantes individuales -o aprendices- se vuelve verdaderamente una comunidad que aprende, es all donde entra realmente la inteligencia colectiva. Multiplicamos nuestra capacidad e ingresamos en el campo del surgimiento.

Reflexiones
Cules son mis reflexiones y preguntas, acerca de los cuatro ptalos? Hay aqu compaeros, o nuevos amigos, con quienes me gustara explorar este camino? Cmo lo hara?

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Cuestiones esenciales del Proceso de Diseo


Divergencia y Convergencia
Al ingresar en una indagacin, o en una conversacin con mltiples intereses, operamos con tres diferentes fases del proceso: divergente, emergente y convergente. Cada una es diferente y por esto, es muy importante para un Anfitrin conocer en qu fase estamos del proceso, y aquello que cada fase necesita. Las maneras de pensar y trabajar, divergentes y convergentes, son complementarias y diferentes. La respiracin de la divergencia y convergencia, de inhalar y exhalar, est en el centro del proceso de diseo. Cada proceso, atraviesa varios ciclos de respiracin (ver tambin la pag. 32)
Diversidad Fase Divergente Fase Emergente Fase Convergente

Zona de quejido / crujido


Propsito claro Meta clara

Tiempo

En la fase divergente, o Pre-yecto, todava no hay una meta clara. Esta es una fase buscadora de meta, donde un claro propsito compartido brinda una direccin colectiva. Otro conductor de esta fase, es hacer las preguntas correctas. Si uno cierra la fase divergente demasiado pronto, el nivel de innovacin -o de cosas nuevas que pueden surgir- ser menor. Idealmente un grupo permanecer indagando en la fase divergente, hasta que una solucin o meta acordada y compartida sea vista por todos. Pensamiento divergente: Genera alternativas, tiene discusiones abiertas libres para todos, rene diversos puntos de vista y muestra el problema. La Fase Divergente: Es no lineal y necesita tiempo de caos. Est orientada a procesos y necesita tiempo de decisin prolongado. Pensamiento Convergente: Significa evaluar alternativas, resumir puntos clave, clasificar ideas en categoras y llegar a conclusiones generales. La Fase Convergente: Est enfocada a las metas, es lineal, estructurada y usualmente sujeta a restricciones de tiempo. Se enfoca en obtener resultados y puede requerir decisiones rpidas. La Fase Emergente: Se encuentra entre la fase divergente y la convergente y es conocida como la zona de quejido/crujido. Es en esta fase donde las diferentes ideas y necesidades son integradas. Puede requerir que ensanchemos nuestras propias comprensiones, para poder sostener e incluir otros puntos de vista. La llamamos la zona de quejido o crujido porque puede sentirse confusa, de un estiramiento incmodo, donde las cosas rgidas comienzan a moverse pero tambin es la fase donde las nuevas soluciones emergen.
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T i

Reflexiones
Cules son mis reflexiones y preguntas, acerca de la Divergencia y Convergencia? Cmo puedo apoyar mejor el surgimiento, en mi y en otros? En qu contextos puedo alimentar ms la Divergencia? Cmo puedo dar forma a la Convergencia?

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Los siete ayudantes


Para ser anfitrin de una conversacin significativa contamos con siete ayudantes, que son la fuente de un buen diseo conversacional. Nos ayudan a permanecer en el caos de no conocer las respuestas y a movernos juntos en lugares incmodos como el conflicto, la 3. Tener una buena incertidumbre, el temor y la zona de quejido 2. Trabajar juntos -y poderosacon colegas/ hasta llegar a la accin sabia. pregunta
compaeros

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Estar presente Trabajar juntos Tener una buena pregunta Usar una pieza de la palabra Cosechar Tomar una decisin sabia Actuar

1. Estar presentes

4. Invitar a hablar y escuchar con intencin. Tener una Pieza del habla

7. Actuar sabiamente. Hacer seguimiento

5. Cosechar algo til


6. Tomar una decisin sabia y colectiva

Estar presente Estar presente es una prctica central de ser anfitrin, pero tambin una prctica clave para desplegar las bases de una buena reunin. Hay muchas maneras de llevar a un grupo a estar presente, incluyendo: Comience con un momento de silencio -o plegaria- cuando sea apropiado o Check-in con una pregunta personal relacionada al tema de la reunin o Pasar el objeto de la palabra y hacer espacio para que cada voz sea escuchada o Simplemente comience con las necesidades, preocupaciones, o deseos de cada uno, acerca del asunto o de la reunin en la que estn ingresando. Comience bien. Comience lentamente. Que todos tengan lugar para un check-in.

Permanecer juntos Las relaciones crean sustentabilidad. Si ustedes permanecen juntos como amigos, colegas, o familiares, se volvern responsables unos de otros- y podrn enfrentar mejor los desafos. Cuando usted siente que las relaciones con sus colegas ms cercanos decaen, llmelos y sostenga una conversacin acerca de esto. La confianza es el recurso ms precioso de un grupo. Uselo bien Preguntas poderosas
Debido a que las preguntas estn intrnsecamente relacionadas con las acciones, encienden y dirigen la atencin, la percepcin, la energa y los esfuerzos... y por esto estn en el corazn de las formas que nuestra vida asume. La creatividad requiere hacer preguntas genuinas, aquellas para las cuales no se conoce an respuesta. Las preguntas funcionan como invitaciones a la creatividad, haciendo surgir lo que todava no existe. - Marilee Goldberg

Hacer la pregunta correcta es la manera ms efectiva de abrir una conversacin y mantenerla encendida. Una pregunta de alta calidad, enfoca aquello que tiene sentido para los participantes, dispara nuestra curiosidad y nos invita a explorar ms all.

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Cuando invitamos a las personas a conversaciones que importan, es til tener ese tipo de preguntas que encarnan el propsito de la reunin. Esta es la pregunta clave, o la que atrae a la conversacin. La pregunta convocante se formula mejor, junto a los interesados claves. La conversacin puede incluir otras preguntas adems de la pregunta convocante. Las preguntas que usted elija, o aquellas que las personas descubran durante las conversaciones, son crticas para el xito de la conversacin general. Las personas desean pasar rpidamente a la accin pero comenzar a explorar las preguntas, permite que las personas profundicen su comprensin colectiva, acerca de las perspectivas de los dems. Tambin comienzan a tomar la responsabilidad de aportar sus mejores pensamientos. Y esto, es importante en la co-creacin de una accin efectiva. Las acciones aparecen, cuando se exploran preguntas que estn realmente vivas para las personas. La paradoja, es que la accin casi siempre surge de una conversacin que tiene vida, pero sta (la accin) no tiene que ser la meta principal. Una buena pregunta debe invitar a que cada uno aporte su creatividad a la exploracin, en lugar de obligarnos a hacer algo inmediatamente, o solucionar algo. Qu clase de preguntas hacen esto? Las preguntas poderosas! Una pregunta poderosa: importa, atrae y genera energa, abre posibilidades, e invita a una profunda exploracin. Tambin, una buena pregunta es simple. Si es demasiado compleja, impersonal, o abstracta, se pierde lo que hay en su esencia. Una buena pregunta debe crear tensin, una cierta disonancia que nos lleve a cerrar la brecha entre nuestro actual conocimiento y el nuevo aprendizaje. Tambin, podemos hacer ms de una pregunta, puede ser una serie de preguntas relacionadas que construyan una sobre otra. Las preguntas deben ser abiertas, y al mismo tiempo deben conectar con lo que es importante para las personas. Una pregunta poderosa tiene estas caractersticas: Es simple y clara Provoca el pensamiento Genera energa Enfoca la indagacin Trae supuestos a la superficie Abre nuevas posibilidades

Anfitriones experimentados recomiendan hacer preguntas abiertas, del tipo que invitan a la exploracin. Las buenas preguntas necesitan no apuntar a la accin inmediata, o a la resolucin de problemas. Invitan a la indagacin y el descubrimiento, uno sabe que tiene una buena pregunta, cuando sta sigue haciendo emerger nuevas ideas y posibilidades. Pruebe las preguntas antes de usarlas. Uselas con amigos o colegas, para ver si generan inters y energa. Use un Objeto de la Palabra Para explicarlo simplemente, un objeto de la palabra es slo un objeto que pasa de mano en mano. Cuando alguien sostiene la pieza, esa persona es invitada a hablar y los dems son invitados a escuchar. Usar un objeto de la palabra tiene un poderoso efecto, al asegurar que cada voz es escuchada y al mejorar, tanto la escucha como lo que se dice.

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Un objeto de la palabra baja la velocidad de la conversacin, por esto restaura la calma y la suavidad cuando las cosas estn movindose muy rpido, o las personas comienzan a hablar unas sobre otras. Conducir la ronda de apertura de una conversacin con un objeto de la palabra, establece el tono de la reunin y ayuda a las personas a recordar el poder de esta simple herramienta. Por supuesto, un objeto de la palabra es una forma de estructura mnima. Cada reunin tiene alguna forma de estructura, que ayuda a trabajar con el caos y el orden necesario para descubrir nuevas ideas. Hay muchas maneras y procesos para elegir, pero es importante alinear estos a la naturaleza de los sistemas vivientes, si deseamos que del caos y de la incertidumbre, surjan la innovacin y la sabidura. En niveles ms sofisticados, podemos usar procesos ms formales para trabajar en diferentes tipos de contextos. Cada uno de esos procesos/metodologas tiene cosas a favor, que podemos utilizar al disear la conversacin. La mezcla es necesaria. Cosechar Nunca se rena, a menos que prevea cosechar sus aprendizajes. Esta simple regla nos recuerda que usted no est planeando una reunin, y en cambio, est planeando una cosecha. Conozca lo que se necesita y planifique el proceso en relacin a esto. La cosecha no siempre tiene que ser visible algunas veces, usted se re ne slo para aprender. Pero apoye ese aprendizaje personal, con buenas preguntas y practicando la cosecha personal. Para cosechar bien, tenga en cuenta cuatro cosas: 1) Cree un objeto. Cosechar es hacer visible el conocimiento. Haga un mind-map, dibuje, tome notas, pero con cualquier cosa que haga cree un registro de sus conversaciones. 2) Retroalimente. Los objetos son intiles si estn en la repisa. Sepa como usar su cosecha antes de comenzar su reunin. Alimentar el sistema? Crear preguntas para una futura reunin? Es para ser compartida con otros, como noticias y aprendizajes? Resuelva esto y planifique compartir la cosecha. 3) Sea consciente de la cosecha intencional, tanto como de la emergente. Coseche las respuestas a preguntas especficas que est haciendo, pero tambin asegrese que est prestando atencin a las interesantes cosas que surgen en las conversaciones. Hay un valor real en aquello que surge y que nadie poda anticipar: coschelo! 4) Cuanto ms es co-creada, la gente ms hace propia esa cosecha. No designe solamente un secretario (o persona para llevar el registro) invite a todos a co-crear la cosecha. Tenga papeles disponibles para que cada uno escriba/dibuje Post -it para que las personas puedan capturar ideas y agregarlas al todo. Utilice su espritu creativo para encontrar maneras de que el grupo realice su propia cosecha.

Tomar una decisin sabia Si su reunin necesita llegar a una decisin que sea una sabia. Las decisiones sabias surgen de las conversaciones, y no de una votacin. La manera ms simple de llegar a una decisin sabia, es usar el proceso de consenso de los 3 pulgares. Funciona as : Primero, clarifique la propuesta. La propuesta, es una sugerencia acerca de cmo puede hacerse algo. Escrbala en el centro del crculo. Pdale al grupo que cada uno ofrezca sus pulgares en tres posiciones: Arriba, significa me gusta De lado, significa necesito ms claridad, antes de poner mi pulgar hacia arriba. Abajo, significa no estoy para nada de acuerdo.

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Cuando cada persona indica su nivel de apoyo a la propuesta, comience con los pulgares hacia abajo y pregunte: Qu necesitas para poder apoyar esta propuesta? Colectivamente, ayude a los participantes a definir otra propuesta, o a cambiar la actual. Si el proceso es verdaderamente una construccin de consenso, las personas pueden usar el pulgar hacia abajo, slo si estn dispuestas a participar en la realizacin de una propuesta que funcione para todos Una vez que consultamos a los pulgares hacia abajo, hacemos lo mismo con los pulgares hacia un lado. Estos no significan no sino necesito claridad. Conteste las preguntas o clarifique las preocupaciones. Si usted ha tenido buenas conversaciones antes de llegar a la propuesta, no debera sorprenderse de no encontrar ningn pulgar hacia abajo... Si los hay, reflexione acerca de la experiencia y piense aquello que podra haber hecho diferente.

Consenso El consenso puede ser un modelo participativo para tomar decisiones muy poderoso, cuando es considerado como un proceso ganar-ganar y es integrado con el propsito del grupo. Aunque a veces es abandonado por ser complejo y por tomar mucho tiempo, el consenso en s mismo, abre el proceso a consideraciones cuidadosas, a la escucha y la negociacin. En este contexto, las decisiones deben ser completamente entendidas y todos los miembros del grupo deben estar de acuerdo. El grupo basa su proceso de decisin, en el mejor inters de todos. Consenso falso: acuerdo en teora pero no en la prctica Desacuerdo falso: creemos que estamos en desacuerdo, pero en realidad estamos de acuerdo y no lo sabemos
No hay consenso an

consenso
Propsito central

Si no acordamos un proceso de toma de decisin A veces, un grupo avanza y comienza a tomar decisiones antes de llegar a un consenso, acerca de cmo se tomarn las decisiones Cuando esto ocurre, puede haber ciertas dificultades:

La reunin no acaba nunca, no avanza. Los miembros actan solos y hablan de sus propias perspectivas en poco tiempo, la mano derecha no sabr lo que hace la mano izquierda. Siempre alguien toma su propio camino y se distancia. Sin un proceso de decisin colectiva, un pequeo grupo se reunir a puertas cerradas- y tomar la decisin REAL. Los que gritan ms alto, consiguen lo que quieren. Justo antes de cerrar la conversacin, alguien trae algo completamente nuevo que se vuelve la decisin. Algo mal preparado es delegado a un chivo expiatorio que ser convenientemente acusado por no haber llevado el proceso adecuadamente.

Actuar Una vez que ha decidido qu hacer acte. No hay mucho ms que decir acerca de esto, excepto que la accin sabia es accin que no sobre-carga o sub-utiliza los recursos del grupo. La accin surge de la eleccin personal de asumir la responsabilidad por aquello que usted ama. Compromtase con el trabajo y hgalo.

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Reflexiones.
Cules son mis reflexiones y preguntas acerca de los 7 ayudantes? En qu situaciones de mi vida o trabajo, podra usar mejores preguntas, ms inquietantes y poderosas? Cmo podran ser tiles estos ayudantes, para mi y mi comunidad? Cuente una historia.

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Patrones de Organizacin: Cuatro Paradigmas Organizacionales


Durante miles de aos, los seres humanos han desarrollado muchas formas diferentes de organizarse. Distintas eras de la civilizacin tienen distintas forma de organizacin. Una de las preguntas que la comunidad de Art of Hosting se hace continuamente es: Cules son los conceptos organizaciones que podemos desarrollar juntos, que son buenos para nosotros, y buenos para estos tiempos?

Crculo/Concejo Era Nmade

Jerarqua Era Agrcola

Redes Era de la Informacin

Burocracia Era Industrial

Circulo: Cmo nmades vivamos en pequeos grupos. El Crculo se volvi la madre de todas las formas organizacionales; los humanos se sentaron en Crculo desde que descubrieron el fuego. Contbamos historias, sostenamos concejos de ancianos y resolvamos problemas de esta manera. Esta forma es muy til para la reflexin, para contar historias, para estar juntos. El propsito est en el centro, y es compartido. Jerarqua (tringulo): Cuando abandonamos nuestra vida nmade y nos establecimos en un lugar, desarrollamos la agricultura. Nuestras comunidades crecieron, y las clases del clero (para los rituales) y de los guerreros o soldados (para proteccin) emergieron. Comenzamos a desarrollar jerarquas y a organizarnos en niveles, donde una persona -o grupo de personas- tenan poder sobre las dems. La forma triangular de la jerarqua es muy til para la accin, para que las cosas se hagan. El propsito es sostenido en el nivel superior. Burocracia (cuadrado): Las jerarquas simples, no estn diseadas para lidiar con un alto nivel de complejidad. La era industrial trajo cambios y ms complejidad. La Burocracia se volvi el modelo organizacional predominante, especializndose horizontalmente y abrazando la jerarqua, la cual controlaba verticalmente. Juntos, manejaban mucha ms complejidad de lo que podan hacer solos. La burocracia es fantstica para la estabilidad, para optimizar y mantener el status-quo, y para manejar situaciones complejas hasta cierto punto. Cuando la complejidad y la velocidad crecen, la burocracia no es lo suficientemente gil para responder rpidamente. Se mueve lento frente al cambio. En la burocracia, el propsito tambin esta en lo alto.

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Redes: Esta forma ms reciente de organizacin (descrita por primera vez en los 70) emergi en la era de la informacin/comunicacin, como respuesta a la necesidad de organizarse y reorganizarse rpida y flexiblemente. Las redes son conjuntos de individuos, crculos (pequeos grupos) o tringulos (jerarquas): nodos que estn interconectados. Las redes pueden unir todo tipo de organizaciones. Las redes tambin existen dentro de las burocracias. Las redes se renen usualmente alrededor de un propsito compartido y son muy buenas para las relaciones, la flexibilidad, la innovacin y para que las cosas se hagan rpido. La conexin es guiada por el propsito individual, en armona con el propsito colectivo. Los diferentes nodos estn interconectados porque sus propsitos respectivos necesitan unos de otros. Una vez que la necesidad no existe ms, las conexiones de la red a menudo se rompen.

El ritmo del cambio


Modelos Orgnicos Modelos Mecanicistas

Aleatorio

Lento
Simple

NECESIDAD!

Complejo

Rpido

Medio

Cuando una nueva forma organizacional emerge, las anteriores no desaparecen. Cada forma tiene ventajas como desventajas, y es buena para diferentes cosas. Cuando nosotros mismos deseamos comenzar una organizacin, u organizar algo en nuestras vidas, cules de estas formas organizaciones elegiremos? Lo que hemos visto en la comunidad del Art of Hosting , es que necesitamos construir estructuras que puedan usar cualquiera de estas formas en el momento correcto. Cuando la necesidad surge, cmo responder con la forma organizacional ms til? Cuando algo necesita ser hecho, el tringulo es fabuloso... Cuando necesitamos parar y reflexionar, el crculo es ideal Cuando necesitamos estabilidad y lidiar con un cierto nivel de complejidad, es bueno tener una burocraciaCuando necesitamos innovar, las redes son lo mejor. Cul es el prximo nivel de forma organizacional, que puede sostener a todas stas? La comunidad del Art of Hosting est observando el surgimiento de un nuevo patrn
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Reflexiones
Cules son mis reflexiones y preguntas acerca de los Patrones Organizacionales? De qu forma cada uno de estos patrones puede serme til?

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El quinto paradigma organizacional


El quinto patrn organizacional, es la combinacin del crculo (concejo) para la claridad colectiva; el tringulo o equipo de proyecto (jerarqua) para la accin; el cuadrado (burocracia) para la confiabilidad, estructura y estabilidad; y las redes para compartir rpidamente la informacin, la inspiracin y juntar todas las partes. En el centro, siempre est nuestro Propsito. Generalmente, un equipo central se rene en crculo alrededor de un Propsito, el cual estar basado en la satisfaccin de una necesidad. Cuando nos reunimos alrededor del propsito central, comenzamos a formar relaciones con los dems en el crculo que, como mapa de conexiones, comienza a mostrarse como una red. Pero, si bien estas relaciones pueden ayudarnos con nuestro trabajo individual, no necesariamente nos permiten manifestar nuestro propsito compartido en el mundo, lo que implica hacer que las cosas sucedan. El primer paso podra ser desarrollar acciones para sostener al equipo central. Para que de esta manera, los miembros asuman responsabilidad sobre diferentes aspectos (como organizar reuniones, o recaudar fondos). As, otros miembros se unen en un rol de apoyo, y esto conduce a la formacin de tringulos (equipos de proyectos). El triangulo ser conducido por el propsito central. La jerarqua se forma en respuesta a un propsito colectivo. Una vez que el equipo central es sustentable, el prximo paso es abrir la conversacin hacia una comunidad mucho ms amplia, que sienta la necesidad de ser parte del desafo: que conforma el propsito en el centro de nuestro crculo. Los tringulos del equipo central podran entonces juntarse y llamar a una reunin a gran escala. Esta reunin podra volverse un crculo de aficionados, que apoyan el proyecto ms grande. El crculo interior alcanza el siguiente nivel, el cual -a su vez- alcanza a la comunidad ms amplia creando crculos concntricos que se expanden dentro de nuestra sociedad: cada crculo est conectado a otros por tringulos, animando acciones creadas desde el propsito central. El patrn del propsito central, los crculos, los tringulos y las redes se repiten una y otra vez. Otro descubrimiento, es que cuando el equipo central se mueve dentro de la comunidad y las conversaciones se expanden, el propsito central es conformado por una perspectiva ms amplia (y es ajustado acordemente) para acomodarse al siguiente nivel de escala y accin. Es importante comprender que lo que estamos describiendo aqu, no es un modelo diseado deliberadamente sino un patrn que ha surgido natural y espontneamente a travs de la comunidad global cuando hacemos nuestro trabajo de anfitriones, en sistemas cada vez ms complejos y adaptativos.

Referencias: http://thefinancelab.ning.com/ y http://tastingthefuture.ning.com/

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Reflexiones.
Cules son mis reflexiones y preguntas, acerca del quinto patrn organizacional? Dnde comienzo a ver este patrn organizacional? Cmo podra explorarlo ms, en mis proyectos?

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Mirando las organizaciones


Esta seccin de la gua presenta algunos supuestos bsicos, acerca de cmo vemos las organizaciones, y algunas de las dinmicas que suceden cuando las personas trabajan juntas.

Todos tenemos una visin del mundo y algunos supuestos bsicos acerca de lo que es verdadero, o correcto o de lo que funciona en nuestro mundo o ante una situacin dada. Muchas veces estos supuestos son expresados o son inconscientes, pero siempre determinan nuestras acciones. Cuando nos comunicamos o trabajamos juntos, no siempre hablamos desde la misma visin del mundo, o desde los mismos supuestos/creencias. Esto -a menudo- resulta en una falta de comprensin mutua. Hacer estos supuestos claros y explcitos, nos ayuda a comunicarnos y a unir nuestras comprensiones. Para ser capaces de hablar de nuestras creencias, o hacer estas visiones del mundo explcitas, usamos metforas o modelos mentales. Ellos son como mapas de ruta que podemos usar para orientarnos. Por supuesto, el mapa no es el territorio sino que esos modelos son simplificaciones de la realidad. El cambio comienza con un cambio de perspectivas, o un cambio en nuestros supuestos bsicos. Edgar Schein, un conocido terico organizacional del MIT, sugiere que la cultura corporativa puede ser considerada en al menos 3 niveles:

Artefactos

Los Niveles Visibles consisten en: 1) Artefactos o cmo nuestros supuestos se manifiestan en el mundo visible (lenguaje, reglas y procedimientos, estructuras organizacionales, etc.) El nivel invisible consiste en dos niveles:

Valores/Principios

2) Valores o aquello que creemos que es bueno y correcto, o los principios que nos guan en nuestra co-operacin y persecucin de nuestras metas 3) Supuestos Bsicos o nuestras creencias centrales Ya sea que seamos concientes o no de ellas, finalmente son las que deciden cmo actuamos, y cmo manifestamos y damos formas a nuestras organizaciones y nuestro mundo

Supuestos Bsicos Creencias centrales

Dos miradas complementarias


Cmo vemos el mundo de la organizacin? Por qu y cundo el Liderazgo Participativo tiene sentido? Cmo se complementa con maneras ms tradicionales de liderar?

Cuando nos piden dibujar nuestras organizaciones, en cualquier organizacin medianamente grande, esto se manifiesta como un organigrama: con recuadros y lneas de comunicacin.

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Cules son los supuestos y creencias centrales que sostenemos acerca de las organizaciones, cuando el dibujo se manifiesta como esto? Esto representa una burocracia. Tambin representa una visin mecanicista de las organizaciones.

Este dibujo nos habla acerca de esta creencia (supuesto bsico): S i podemos definir cada parte y las relaciones entre ellas la mquina funcionar bien. Tambin nos habla de que creemos de que los lderes son expertos y tienen las respuestas, por eso estn en la cima del dibujo con una gran oficina, ms responsabilidad (y un cheque ms grande a fin de mes). Tambin nos dice que creemos que las personas de abajo hacen lo que les indican hacer (en tanto haya un buen plan y claras instrucciones o definiciones de las tareas). Comunica un sentido de orden y que las cosas estn bajo control. Es un sistema lineal, que lo hace ser efectivo en ambientes estables.

Los supuestos y creencias centrales que sostenemos acerca de las organizaciones, cuando el dibujo se manifiesta como ste, estn basadas en una visin de sistemas vivientes

Esta figura nos habla de la creencia -o supuesto bsico- de que podemos auto-organizarnos. No hay alguien en la cima -o en el centro- claramente identificado y cada parte parece igual de importante. Hay muchos lderes y el liderazgo puede pasar de uno a otro. Todas las partes estn inter-conectadas. Tambin parece menos ordenado. Es una red y un sistema paralelo (en oposicin al lineal) lo cual lo hace resiliente, flexible y adaptativo en ambientes cambiantes. Estos dos paradigmas son casi diametralmente opuestos y a menudo causan una polaridad de visiones, ya sea beneficiando a unos o a otros. Sin embargo, la complejidad de nuestros tiempos necesita de ambos. Necesitamos aprender cmo liderar y participar en ambos contextos, y abrazar ambas miradas. Necesitamos aprender cundo es necesario cada uno de ellos. Ver a la organizacin como un sistema viviente puede parecer catico para aquellos acostumbrados a trabajar en una jerarqua, la que comparativamente, parece ms ordenada y fcil de controlar. Ambos enfoques tienen ventajas y desventajas y son buenos para diferentes cosas. Los sistemas vivientes, son flexibles y resilientes, pueden abrazar la diversidad y ser innovadores. Las jerarquas pueden ser estables, alineadas, y efectivas para la accin. Ambas son necesarias.
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Liderar en estos dos sistemas requiere un diferente conjunto de habilidades , y lo mismo podemos decir a la hora de seguir al lder. Estamos invitados a abrazar los opuestos y a sostener ambas miradas. Hay una manera de pensar y operar estos dos mundos, que contiene y combina elementos de ambos: lo llamamos liderazgo cardico. El liderazgo cardico, es tambin una forma altamente colaborativa de liderazgo. Dee Hock, fundador de Visa, levant esta dicotoma a principio de los 90. Basado en su experiencia con Visa, acu la palabra cardico (que contiene caos y orden) y explor la organizacin cardica. Esta es precisamente, la danza que deseamos explorar en este mdulo.

Algunos Supuestos Cardicos


Son necesarias nuevas soluciones AoH est construido sobre el supuesto y la experiencia de que, una creciente complejidad de los problemas que enfrentamos, nos empuja a encontrar nuevas soluciones para el bien comn, ya sea en corporaciones, gobiernos, educacin, ONG, comunidades o familias. Estas soluciones son ms inclusivas, se encuentran ms rpido, y las personas se apropian ms de ellas, cuando son cocreadas por los mismos interesados. Las nuevas soluciones crecen entre el caos y el orden Si queremos innovar o trabajar con el cambio, tenemos que estar dispuestos a abandonar lo que sabemos y dar un paso hacia lo desconocido. En la naturaleza todas las innovaciones suceden en el borde del caos, o en el espacio entre el caos y el orden (el camino cardico). Es en este camino cardico, que las conexiones son creadas y las nuevas posibilidades emergen. El camino hacia cualquier cambio -o transformacin mayor- va desde el caos hacia un nuevo orden. Las conversaciones importan Es de sentido comn juntar a las personas en conversaciones. Es la manera que hemos hecho por generaciones, encontrndonos alrededor del fuego y sentndonos en crculos. Las conversaciones son la manera en que pensamos y creamos sentido juntos. Es el modo en que construimos fuertes relaciones, que invitan a una colaboracin real. Las conversaciones significativas conducen a acciones sabias Las personas que trabajan juntas, le prestan atencin nicamente a aquello que es significativo para ellas. Las conversaciones que hacen emerger una claridad compartida acerca de asuntos de importancia, aumentan el involucramiento y responsabilidad de las personas, cuando las ideas y soluciones deben ser puestas en accin. Las acciones que emergen de la claridad colectiva son sustentables. Las organizaciones como sistemas vivientes Cuando los seres humanos se unen en una empresa u organizacin, tienen ms en comn con un sistema viviente que con una mquina. Los sistemas vivientes son inteligentes y capaces de autoorganizar sus propias soluciones. La manera en que usted lidera un sistema viviente, es radicalmente diferente de operar una mquina. Cundo estos sistemas crecen lo suficiente, se organizan en niveles. Necesitan estructuras, contenedores y lmites que faciliten -o acten como anfitriones- de los recursos y de la inteligencia colectiva. Las estructuras estn all para sostener o para apoyar lo que necesita suceder en lugar de impedirlo.
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Organizaciones Cardicas
Estn basadas en la claridad de principios y propsitos compartidos. Son auto-organizadas y auto-gobernadas en todo y en parte. Existen principalmente para dar lugar a sus partes constituyentes. Son potenciadas desde la periferia y unificadas desde el centro. Son firmes en propsito y principios, flexibles en formas y funciones. Distribucin equitativa del poder, derechos, responsabilidades y recompensas. Combinan armnicamente la cooperacin y la competencia. Aprenden, se adaptan e innovan, en ciclos en continua expansin. Son compatibles con el espritu humano y la biosfera. Son compatibles y promueven la diversidad, la complejidad y el cambio. Armonizan y utilizan constructivamente los conflictos y las paradojas. Limitan e incluyen apropiadamente, mtodos de comando y control.

Referencias: A chaordic organization: http://www.chaordic.org/ On Chaordic Leadership: http://www.pfdf.org/knowledgecenter/journal.aspx?ArticleID=62

Organizaciones como Sistemas Vivientes


Las personas son inteligentes, creativas, adaptables, auto-organizadas y estn en bsqueda de sentido. Las organizaciones son sistemas vivientes. Ellas tambin son inteligentes, creativas, adaptables, auto-organizadas y estn en bsqueda de sentido Durante 300 aos, desde Descartes y Newton, nuestro pensamiento ha sido predominantemente influenciado por el racionalismo. Hemos sido capaces de resolver cosas y estar en control. Tendemos a ver nuestras organizaciones del mismo modo que vemos mquinas: como partes claramente definidas, con roles claramente definidos, y un resultado predecible. En un mundo complejo, ante los problemas y desafos que enfrentamos, esta mirada mecanicista no siempre es adecuada. Y si las organizaciones fueran tambin vistas como sistemas vivientes? Los sistemas vivientes existen en cualquier parte de la naturaleza: bacterias que forman colonias, hormigas que forman un sistema que es capaz de crear un hormiguero. Algunos nidos de termitas hasta tienen aire acondicionado, para que la temperatura dentro del nido sea siempre la misma. Hay dos fenmenos en la naturaleza de un sistema viviente: 1. La Naturaleza tiene la capacidad de auto-organizarse. 2. La auto-organizacin nos puede conducir al surgimiento de propiedades y calidades totalmente nuevas. O sea, 1+1= 11, o algo totalmente nuevo y sorprendente!!!

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Si las organizaciones realmente fueran sistemas vivientes si hubiera una manera ms simple de organizar, que abriera las posibilidades para el surgimiento, y proveyera las condiciones correctas en el lugar

Estas son algunas de las cualidades de los sistemas vivientes, que hemos descubierto: Un sistema viviente acepta solamente sus propias soluciones. Apoyamos aquellas cosas que ayudamos a crear. Un sistema viviente slo presta atencin a aquello que tiene sentido para l, aqu y ahora. En la naturaleza, un sistema viviente participa en el desarrollo de sus vecinos. Un sistema aislado est condenado. Toda la naturaleza, incluynd onos, est en constante cambio (sin management del cambio) La naturaleza busca la diversidad. Nuevas relaciones abren nuevas posibilidades. No se trata de la supervivencia del ms apto (sino que todo lo que existe, es apto). Tantas especies como sean posibles la diversidad incrementa nuestras chances de sobrevivir. La experimentacin nos abre hacia lo que es posible, aqu y ahora. La naturaleza, no es un intento de encontrar soluciones perfectas, sino que funcionen. La vida es un intento de encontrar lo que funciona no lo que es correcto. Todas las respuestas no existen all afuera: debemos experimentar para encontrar aquello que funciona. Un sistema viviente no puede ser controlado, solo podemos clarificar, orientar, y atraerlo a ver las cosas diferentemente. Un sistema cambia, cuando la percepcin de s mismo cambia. Quienes somos juntos, es siempre diferente y ms, de quienes somos por separado. Nuestro rango de expresin creativa se incrementa cuando nos unimos a otros. Nuevas relaciones crean nuevas capacidades. Nosotros (los seres humanos) somos capaces de auto-organizarnos, si se dan las condiciones correctas. La auto-organizacin es un cambio hacia un orden ms alto.

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El Camino Cardico

Surgimiento
(nueva conciencia & nuevas soluciones)

Chamos
(caos destructivo)

Caos

Orden

Control
(orden sofocante)

CaosOrdenControl son diferentes estados del estar y de vivenciar. Tendemos a sentirnos ms seguros en el estado del orden, o en control como muchos dicen. Estar fuera de control es desastroso si buscamos previsibilidad. Si tenemos una visin mecanicista de las organizaciones, nuestra tendencia ser estar dentro de los reinos del orden y el control, donde las cosas son predecibles y estables y donde producimos statu-quo o ms de lo mismo; lo que en algunos casos es exactamente lo que se necesita. Sin embargo, el mundo y los tiempos en que vivimos no son predecibles, ni estables y llaman a ms flexibilidad, ya que ms de las mismas soluciones no estn a la altu ra de los desafos. Si buscamos innovar y tener nuevas soluciones, las encontraremos en ese lugar entre el caos y el orden: el espacio cardico. El camino cardico es la historia de nuestro mundo natural: una forma que surge de sistemas no lineales, complejos y diversos. Al borde del caos es donde la vida innova, donde las cosas no estn duramente estructuradas y -en cambio- son lo suficientemente flexibles como para que ocurran las nuevas conexiones y soluciones. De ese caos surgen nuevos niveles de orden. Al igual que en la naturaleza, en las organizaciones, el camino entre el caos y el orden nos lleva hacia lo nuevo: hacia el aprendizaje colectivo y a la innovacin en tiempo real. En lugar de controlar de arriba abajo cada pequeo detalle de nuestras organizaciones o comunidades, muchos lderes ven hoy la necesidad de acceder a la inteligencia colectiva y a la sabidura colectiva. Esto puede ser un proceso confuso por momentos, al menos hasta que alcanzamos nuevas percepciones y claridad. Para liderar nuestras organizaciones en el camino cardico, nec esitamos confianza cardica: o sea, tener el coraje de danzar entre el orden y el caos lo suficiente como para sostener el surgimiento de algo nuevo, la inteligencia colectiva y la accin sabia. A medida que transitamos entre el caos y el orden, individual y colectivamente, nos movemos desde la confusin y el conflicto hacia la claridad. Es en esta fase de no saber, antes de alcanzar una nueva claridad, que la tentacin de apresurarse en la bsqueda de certezas -o de aplicar el control- es muy fuerte. Estamos siendo llamados a caminar esta senda, con mentes abiertas y confianza, si deseamos alcanzar algo completamente nuevo. Es en este espacio de surgimiento, que vivimos nuestros encuentros colectivos con algo que ninguno de nosotros trajo individualmente a la sala. El arte consiste en mantener el fino equilibrio entre el caos y el orden. Alejarse demasiado hacia ambos lados es contraproducente. En el extremo del caos, est el chamos o el caos destructivo, donde todo se desintegra y muere. En el extremo del orden, est el control sofocante, donde no hay movimiento lo cual significa tambin muerte. Cuando nos movemos hacia cualquiera de
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estos extremos, el resultado es la apata o la rebelin: el opuesto absoluto de la confianza cardica. Permanecer en el camino cardico, es estar en el lugar del equilibrio y donde la vida prospera. Caos/Orden es el lugar del Liderazgo La prctica del liderazgo y particularmente el liderazgo participativo, reside en el lugar entre el caos y el orden. Cuando enfrentamos nuevos desafos que no pueden ser tratados del mismo modo en que venimos trabajando, necesitamos aprender nuevas maneras de operar. Es durante estos momentos de incertidumbre y de complejidad creciente (donde los resultados no pueden ser predichos) que los lderes necesitan invitar a otras personas a compartir diversos conocimientos, para descubrir nuevos propsitos, estratgias, y decidir el camino a seguir. Orden/Control es el lugar del Management La prctica del management reside entre el orden y el control, donde las actividades necesitan ser mantenidas y ejecutadas rutinariamente, para lograr un cierto estndar. Es el lugar donde ms de lo mismo es requerido (por ejemplo aterrizar un avin de manera segura, operar un paciente, etc.). O sea, es donde la previsibilidad es necesaria, donde los procedimientos y estndares son claramente definidos, y necesitan ser adoptados.

Los pasos del camino cardico


Hay claros pasos estratgicos que podemos dar, cuando caminamos la ruta cardica. Estos pasos son una manera de traer la estructura suficiente (u orden) dentro del Caos, para permitirnos avanzar en el camino cardico. Estos pasos nos permiten progresar gradualmente, dando forma a nuestro proyecto -u organizacin- a medida que avanzamos. El primer paso es identificar una necesidad real, luego formular un claro propsito, entonces definir los principios que nos guiarn hacia nuestra meta (como atributos o caractersticas que describen dnde queremos estar, o cmo queremos llegar all), gradualmente procedemos a definir un concepto, luego le damos ms estructura y nos movemos hacia la prctica. Estos pasos pueden ser usados como una herramienta de planificacin, tanto como para ayudarnos a entender aquello que estamos descubriendo de la organizacin, comunidad o iniciativa. EL proceso cardico est en continuo movimiento, cada paso integra e incluye los anteriores. Es un proceso de interaccin no lineal, apoyado por una continua cosecha y retroalimentacin (por ej: una vez que definimos los principios, volvemos a verificar si sostienen el propsito, etc. ) El proceso nos permite permanecer tanto en la reflexin como en la prctica. Necesidad (pregunta significativa y colectiva): Toda accin efectiva debe partir de una necesidad efectiva. Qu necesidad real buscamos satisfacer? Aqu es importante que la necesidad sea identificada de forma colectiva, para evitar que objetivos personales sean impuestos al grupo. Dnde est la interseccin de mi necesidad con la necesidad del mundo? Propsito (objetivo digno): Para satisfacer la necesidad, el primer paso es definir el propsito de la comunidad, con claridad y conviccin. Esta afirmacin es de fcil comprensin, e
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identifica/integra a los miembros de la comunidad detrs un objetivo digno de ser perseguido. El propsito a menudo puede ser expresado en una frase, y la pregunta que inspira es: Si alcanzramos este propsito nuestra vida tendra sentido? Principios (de Cooperacin) Creando un Contenedor: Cmo vamos a comportarnos juntos, para lograr este propsito? Al caminar juntos el camino cardico, es de sabios crear las condiciones que puedan ayudar a contener este Caos. Llamamos a esto, crear el contenedor. Una manera fundamental de crear el contenedor, es acordar la manera en que deseamos trabajar o viajar juntos, en la persecucin de nuestras metas. En otras palabras, definimos algunos acuerdos o principios de cooperacin. Cuando los principios son definidos colectivamente con claridad y profunda conviccin, ellos guan nuestro camino hacia el propsito. Los principios unen a una comunidad y requieren el involucramiento integral de sus miembros, y no nicamente su intelecto. Preferentemente deben ser descriptivos ms que prescriptivos, e iluminarse unos a otros. Visto como un todo, el propsito y los principios forman un cuerpo de creencias que guan las decisiones y acciones. Personas (interesados, comunidad, compaeros): Con claridad de propsito y principios, identificamos a todos los involucrados y afectados, los participantes cuyas necesidades, intereses y perspectivas debern ser tenidos en cuenta al concebir (o reconcebir) la organizacin. Esta es una oportunidad de asegurar que todos los individuos y grupos interesados, estn considerados e involucrados, cuando se persigue un nuevo concepto organizacional. Concepto (organizacional): Despus de identificar a todos los involucrados, buscamos y definimos de forma creativa -y desinhibida- un concepto general de organizacin. A la luz del propsito y los principios, buscamos estructuras organizaciones innovadoras en las cuales podamos confiar: justas, equitativas, y efectivas. Ms all de eso, se busca el respeto de todos los participantes, en relacin a todas las prcticas con las que nos podamos involucrar. Frecuentemente descubrimos que ninguna forma de organizacin existente da respuesta a esto, y algo nuevo tiene que ser concebido. Creencias (limitantes): Al crear un concepto organizacional innovador, normalmente encontramos creencias limitantes. Cules son estas creencias? Esto es imposible Las leyes no lo permiten Nadie lo hizo antes Esto no funciona Listar e identificar claramente estos lmites, nos ayuda a encontrar formas de trascenderlos, o nos muestra que es necesario redisear el concepto de organizacin. Estructura (estatutos, contratos, oficinas): Una vez que el concepto organizacional est claro y hemos lidiado con las creencias limitantes, los detalles de la estructura organizacional son expresados. Esta constitucin formal debe incorporar con precisin la sustancia de los pasos anteriores. Ella incorporar el propsito, los principios y conceptos, especificar los derechos, las obligaciones y las relaciones de todas las personas involucradas, y eventualmente (si fuera necesario) establecer la organizacin como una entidad legal o (conjunto de entidades) a travs de estatutos o documentos similares. Las Prcticas (accin, productos, servicios): Con claridad de propsitos y principios compartidos, los participantes correctos, un concepto efectivo, y una clara estructura, las prcticas y las acciones se desplegarn naturalmente de manera enfocada y efectiva. Ellas combinarn de manera armnica la cooperacin y la competencia en una organizacin trascendente, en la que todos confan. El propsito es entonces realizado mucho ms all de las expectativas originales, en un sistema auto-organizado y auto-gobernado, capaz de aprender y evolucionar continuamente.

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Reflexiones
Qu preguntas y reflexiones tengo acerca del camino cardico? Tengo conflictos para transitar este camino? Dnde estn mis lmites? Cmo puedo aplicar los pasos cardicos, para beneficiar a mi comunidad u organizacin?

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Las 8 Respiraciones para el diseo de una conversacin


Muchos anfitriones, a lo largo del tiempo, han visto sus trabajos como una secuencia de diferentes respiraciones: diferentes fases de divergencia y convergencia. Este flujo interactivo, se conoce entre los practicantes como las 8 Respiraciones. A medida que sigamos aprendiendo y reflexionando acerca de nuestro trabajo, seguramente este patrn se ir volviendo ms claro. Primera Respiracin: El Llamado Nombrar el tema - descubrir la pregunta central - nacimiento de los convocantes Hemos notado que siempre hay un convocante, una persona qu e tiene una pregunta profunda, un problema, un desafo. Algunas veces hay varios convocantes. Los convocantes son aquellos que invitan a los anfitriones a ayudarles. Accin sabia: Sostener el caos de la incertidumbre y el temor. Entrar al centro de la incomodidad. No ir muy rpido Pregunta: Qu est en juego aqu? Y si alguno de nosotros trabajramos juntos, para hacer emerger la necesidad/asunto real que le importa a esta comunidad? Cuando el convocante se compromete a llamar al proceso, entramos en la siguiente fase. Segunda Respiracin: La Claridad Crear las races: Los convocantes y anfitriones trabajan para crear claridad colectiva acerca del propsito y de la primera articulacin de los principios. Accin Sabia: Compromiso. No hacer suposiciones, ni saltar a conclusiones apresuradas. Pregunta: Cmo ir de la necesidad al propsito? Cul es nuestro propsito? Cmo vemos y alimentamos el valor del grupo? Esta fase concluye una vez que haya mayor claridad sobre lo que est naciendo. Tercera Respiracin: La Invitacin Dar forma y estructura: proceso de diseo e invitacin Accin Sabia: Revisar una y otra vez si el diseo y la invitacin sirven al propsito. No hacer el diseo demasiado complejo (apegarse al propsito) Pregunta: Cmo invitamos a las personas a participar, de manera que las atraiga? Cmo soltamos nuestras expectativas, de que ciertas personas deberan venir?
La reunin se ha diseado, se ha invitado a un grupo amplio de actores, se ha encontrado un buen lugar de encuentro es hora de reunirse!

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Cuarta Respiracin: La Reunin Facilitando la conversacin del grupo, el propsito y las preguntas Accin Sabia: Estar presente, y ser anfitrin del grupo, del propsito y de las preguntas. No hacerlo solo Pregunta: Cmo puedo servir mejor como instrumento/contenedor, para permitir que surja la sabidura colectiva? La reunin acaba cuando el grupo de personas logra crear significado comn y co-crear. Es aqu donde la cosecha es importante, para capturar mensajes claves y reflexiones.

Quinta Respiracin: La Cosecha Quienes llamaron y convocaron a la reunin, el equipo anfitrin, y el de cosecha, se renen para cosechar lo generado durante la reunin y toman las decisiones necesarias para seguir avanzando. Sexta Respiracin: La Accin Realizar las acciones decididas durante la reunin y la cosecha. Hacer seguimiento de los aprendizajes continuos que surgen. Accin Sabia: Volver siempre al propsito. No pierda de vista el propsito si no, ste no ser encarnado en las acciones. Pregunta: Cmo sostenemos la auto-organizacin? Aqu nace la semilla de la comunidad, y la conexin entre las personas y sus acciones.

Sptima Respiracin: Reflexin y Aprendizaje


Reflexionar dentro del equipo y con actores claves. Qu hemos aprendido? Hemos alcanzado resultados alineados con la necesidad y el propsito? Cules son los prximos pasos a largo plazo? ; etc De aqu surgen las nuevas preguntas convocantes

Octava Respiracin: La Respiracin que sostiene El Todo Los practicantes adoptan una perspectiva area para poder ver y sostener todo el proceso, siendo conscientes de las 7 respiraciones, mirando siempre al propsito, a la sabidura de las acciones, y al bienestar de cada persona involucrada.

Nota: A pesar de que lo anterior es una descripcin paso a paso el proceso no es lineal sino ms bien cclico. As, varias acciones (como la cosecha, o la reflexin para asegurarnos seguir alineados con el propsito) suceden todo el tiempo durante el proceso.

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Reflexiones.
Cules son mis reflexiones y preguntas, acerca de las 8 Respiraciones? Con qu grupo me gustara ser anfitrin y usar estas 8 respiraciones? Quines seran mis coanfitriones?

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Metodologas centrales
Las siguientes metodologas, representan algunas de las buenas prcticas en el liderazgo participativo. Ellas estn diseadas para involucrar a un grupo de personas en conversaciones estratgicas, donde nuestra sabidura e inteligencia colectiva puede ser puesta al servicio de encontrar las mejores soluciones para el propsito comn. Hay algunos principios bsicos o cualidades que son comunes a todas estas metodologas: Ofrecen una estructura simple que ayuda a involucrar grupos (grandes o pequeos) en conversaciones que llevan a resultados. Cada una tiene ventajas especiales y limitaciones. Estn basadas en el dilogo, en hablar con intencin (hablar cuando tenemos algo que decir) y en la escucha atenta (escuchar para comprender) como prcticas bsicas, permitindonos emprender exploraciones y descubrimientos juntos, en lugar de tratar de convencernos unos a otros acerca de nuestras verdades. Suspender los juicios es una prctica bsica. Nos permite escuchar sin juicios (o con menos juicios) y examinar nuestras propios supuestos/creencias. El crculo es la forma organizacional bsica, ya sea que se use como la nica forma (la practica del crculo) o se use en pequeos crculos de conversaciones, que tejen una gran conversacin (World Caf, Open Space). Una reunin en un crculo es una reunin de iguales. Generalmente todas estas metodologas inspiran el descubrimiento y el aprendizaje entre pares. La indagacin o las preguntas poderosas son la fuerza motriz . Las respuestas tienden a cerrar la conversacin mientras que la indagacin profundiza la conversacin. El propsito de todo esto es pensar bien juntos, o sea, encender la inteligencia colectiva para las mejores soluciones. Facilitar estas conversaciones tiene ms que ver con ser guardin o ser anfitrin, permitiendo que las soluciones emerjan de la sabidura que existe en el grupo como un todo. Anfitriar bien requiere un cierto profesionalismo en los cuatro niveles de prctica (estar presente en el momento para sentir lo que est sucediendo, participar de conversaciones con otros, facilitar conversaciones y co-crear y co-anfitriar con otros). Existen condiciones para trabajar correctamente. Cualquier conversacin estratgica necesita estar basada en una necesidad real y tiene que tener un propsito claro. Cualquier condicin limitante necesita ser clarificada por adelantado. Usted puede definir tambin algunos criterios de xito, o tener una idea del resultado incluso si las soluciones concretas van a emerger de las conversaciones.

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El Crculo
El crculo, o concejo, es una forma ancestral de reunin que ha convocado a los seres humanos en conversaciones respetuosas por miles de aos. En algunas regiones del mundo esta tradicin permanece intacta, pero en algunas sociedades casi se ha olvidado. Este crculo es una metodologa moderna que retoma esta tradicin, y ayuda a que la gente se rena en conversaciones que satisfagan el potencial para el dilogo, la plenitud y el cambio basado en la sabidura. Lo que transforma una reunin en un crculo es estar libremente dispuestos a pasar, de una socializacin informal (o discusin de opiniones, a una actitud receptiva donde se habla y escucha profundamente, incorporando y practicando la siguiente estructura: Los componentes del Crculo: Principios: Liderazgo rotativo. Responsabilidad compartida. Tener un propsito superior, alrededor del cual nos reunimos. Intencin Bienvenida inicial Centro y check-in/saludos Acuerdos Tres principios y tres prcticas Guardianes del proceso Check-out y hasta la vista

Prcticas: Hablar con intencin: notar lo que es relevante a la conversacin en ese momento. Escuchar con atencin: ser respetuoso del proceso de aprendizaje de todos Auto-regular nuestro impacto: estar atento acerca de cmo influyen nuestras contribuciones en el grupo.

Cuatro acuerdos: Escuchar sin juzgar. Lo que pasa y se dice en el crculo, permanece en el crculo (confidencialidad). Ofrece lo que puedas y pide lo que necesitas. El silencio tambin es parte de la conversacin.

Referencias: http://www.peerspirit.com/gifts/Circle-Guidelines-Spanish.pdf
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Reflexiones
Cules son mis reflexiones y preguntas, acerca del Crculo? Cmo puedo usar el Crculo de manera creativa en mis prcticas de liderazgo? Qu sabidura obtuve del Crculo hasta ahora en este encuentro?

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Indagacin Apreciativa
Los Dilogos Apreciativos son una estrategia para el cambio intencional que identifica lo mejor de lo que es para perseguir sueos y posibilidades de lo que puede ser; una bsqueda cooperativa para v alores, pasiones y fuerzas que dan vida que se encuentran en cada sistema que tiene potencial para un cambio inspirado y positivo. - Cooperrider & Srivastva

Supuestos En cada comunidad hay algo que funciona. En lo que nos enfocamos, se convierte en nuestra realidad. La realidad se construye en el momento: hay ms de una realidad. El acto de hacer preguntas influye en la comunidad de alguna manera. La gente se siente ms cmoda y segura para el viaje hacia el futuro, cuando trae consigo partes de su pasado. Si cargamos partes del pasado, deben ser las mejores. Es importante valorar nuestras diferencias. El lenguaje que usamos crea nuestra realidad.

Resolucin de Problemas Sentimiento de necesidad Identificar el problema Anlisis de las causas Anlisis de las soluciones posibles Supuesto bsico: Una organizacin es un problema por resolver.

Dilogos Apreciativos Apreciar y valorar lo mejor de lo que es Imaginar lo que puede ser Dialogar lo que debe ser Innovar lo que ser Supuesto bsico: Una organizacin es un misterio por conocer.

La indagacin apreciativa puede realizarse como un largo proceso estructurado que atraviesa las siguientes fases: Descubrimiento: identificar procesos organizacionales que funcionan bien. Soar: imaginar procesos que podran funcionar bien en el futuro. Diseo: planificar y prioriza esos procesos. Destino: implementar el diseo propuesto.

La idea bsica es construir organizaciones alrededor de aquello que funciona, en lugar de tratar de arreglar lo que no

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Flujo general del proceso Descubrimiento

Destino

Proposicin Afirmativa

Sueo

Diseo
En el centro, est la opcin positiva (incluso la manera en que hacemos la primera pregunta, ya contiene las semillas del cambio que queremos construir). La indagacin apreciativa tambin puede ser usada como una manera de abrir una reunin o conversacin, identificando lo que ya funciona. Qu valora ms acerca de usted, su trabajo, su organizacin? Qu esta funcionando bien en estos niveles? Cundo es til la indagacin apreciativa? Cuando se necesita una perspectiva diferente, o cuando deseamos comenzar un nuevo proceso desde un punto fresco, positivo y ventajoso. Puede ayudar a mover un grupo que est bloqueado en lo que es hacia lo que podra ser. La indagacin apreciativa, puede ser usada con individuos, socios, pequeos grupos, o grandes organizaciones.

Principios de la Indagacin Apreciativa Principio Construccionista: nosotros construimos nuestra realidad a partir de nuestras relaciones. Principio de Simultaneidad: los cambios comienzan en el momento en que nos hacemos preguntas. Principio Potico: las organizaciones son libros abiertos, y las personas son sus co-autoras. Principio Anticipatorio: los cambios profundos son iguales a los cambios en nuestras imgenes de futuro. Principio Positivo: cuanto ms positiva la pregunta, mayor y ms sustentable el cambio. Principio de Totalidad: el sentimiento de pertenencia con el todo trae significado. Principio de Congruencia: vivir en el presente lo que deseamos para el futuro Principio de libre contribucin: las organizaciones se llenan de vida cuando las personas pueden decidir la naturaleza y el grado de sus contribuciones.

Referencia: http://appreciativeinquiry.case.edu/research/multilingual.cfm?language=21 40

Reflexiones.
Cules son mis reflexiones y preguntas, acerca de la Indagacin Apreciativa? Qu pasara si usara un enfoque apreciativo, en esos asuntos de mi comunidad que me importan?

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World Caf
El World Caf (o Caf Mundial) es una metodologa que crea redes de dilogo colaborativo, alrededor de asuntos que importan en situaciones de la vida real. Es una metfora provocativa: a medida que creamos nuestras vidas, organizaciones, o comunidades, estamos -en efectomovindonos entre "mesas" de un Caf. Tanto como proceso conversacional, como patrn de sistemas vivientes, el World Caf tiene consecuencias -inmediatas y prcticas- en los diseos de reuniones y conferencias, planificaciones estratgicas, creacin de conocimiento, rpida innovacin, involucramiento de accionistas, y cambios de gran escala. Experienciar el World Caf en accin tambin nos ayuda a tomar decisiones, personales y profesionales, acerca de maneras ms satisfactorias de participar en las conversaciones que modelan nuestras vidas. Principios operativos Establezca el contexto Cree un espacio acogedor Explore preguntas que importan Aliente la contribucin de cada uno Conecte diversas perspectivas Escuche Patrones, Percepciones y Preguntas ms profundas Haga visible el conocimiento colectivo

Supuestos Sin importar quines somos, podemos trabajar juntos muy bien. Las personas ya poseen -dentro de ellas- la sabidura y creatividad para confrontar hasta los desafos ms difciles. La inteligencia emerge a medida que el sistema se conecta a s mismo, de maneras creativas y diversas.

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La configuracin general de un World Caf Siente a 4 o 5 personas por mesa Establezca rondas progresivas de conversaciones. Usualmente de 20 a 30 minutos cada una, alrededor de buenas preguntas. Pida que una persona permanezca en cada mesa, como anfitrin de mesa e invite a las restantes a moverse hacia otras mesas como embajadores de ideas. Pida al anfitrin de mesa que comparta los descubrimientos, preguntas, e ideas claves, cuando las personas nuevas llegan a su mesa. Luego de terminar las rondas, d algo de tiempo para que todo el grupo coseche las conversaciones.

Cundo usar World Caf? Cuando hay ms de 10 personas. El formato de caf es muy flexible y se adapta a muchos propsitos diferentes: compartir informacin, construir relaciones, profundizar la exploracin reflexiva y la planificacin de acciones. Es particularmente efectivo para hacer emerger la sabidura colectiva de los grandes grupos de personas diversas. Materiales necesarios Pequeas mesas, preferentemente redondas Sillas para los participantes Manteles Papeles para cubrir las mesas Marcadores Pizarra o un gran panel para cosechar el conocimiento colectivo y los descubrimientos Tarjetas con la etiqueta del caf Materiales para la cosecha

Etiqueta del Caf Enfcate en lo que importa Contribuye con tu pensamientos Habla con la mente y el corazn Escucha para comprender Vincula y conecta ideas Descubre percepciones y preguntas ms profundas Juega, haz garabatos, dibuja. Se puede escribir en los manteles Divirtete!

Ms informacin en: http://www.theworldcafe.com/

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Reflexiones.
Cules son mis reflexiones y preguntas acerca del World Caf? Qu oportunidades para este tipo de trabajo colaborativo, estn presentes en mi trabajo y mi vida? Existe alguien con quien me conect estos das, que podra ser anfitrin de este tipo de dilogos conmigo?

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Espacio Abierto
Espacio Abierto (Open Space Technology) es una manera de crear reuniones y eventos inspiradores para cualquier tipo de personas, en cualquier tipo de organizacin o comunidad. Los participantes crean y coordinan su propia agenda, con sesiones de trabajo simultneas, alrededor de un tema central y de importancia estratgica. Durante el proceso, las personas comparten experiencias, escuchan y comprenden diferentes miradas y, lo que es ms importante, aprenden rpidamente unos de otros. El desarrollo de todo el evento es bsicamente auto-organizado y conducido por la Pasin (inters acerca de un tema) y la Responsabilidad (hacer algo al respecto) de cada participante. Se basa en la creencia de que tenemos la capacidad para construir juntos el futuro. Esto se expresa de modo concreto, ya que todos los logros de la reunin son registrados y compartidos en un documento final, generado por los mismos participantes. Proceso: crculo de apertura y co-creacin de agenda mercado comunitario sesiones de conversaciones crculo de cierre

5 Principios Quienquiera que venga, es la persona correcta Cualquier cosa que suceda, es lo nico que poda suceder Cuando sea que empiece, es el momento correcto Cuando sea que termine, est terminado Donde sea que suceda, es el lugar correcto

Unica Ley: La Ley de los dos pies (o de la movilidad) Si usted no contribuye con la conversacin, o la conversacin no le aporta nada,,, use sus dos pies!... y muvase a otra conversacin, donde pueda aportar y aprender. 2 Roles: Abejas y Mariposas Preprese para ser sorprendido! Muchas organizaciones y personas pasan gran cantidad de tiempo tratando de asegurarse de que nada las sorprenda Cuando este esfuerzo tiene xito, un cierto grado de comodidad es sin duda experimentado; pero tiene un precio: las cosas se vuelven bastante aburridas, y la creatividad es difcil de encontrar. En Espacio Abierto, la Sorpresa es la esencia de lo emprendido.
Referencias: www.espacioabierto.net 45

Reflexiones.
Cules son mis reflexiones y preguntas, acerca de Espacio Abierto? De qu manera podra usar Espacio Abierto, para profundizar el trabajo de los grupos y organizaciones con los que me relaciono?

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Pro Action Caf


El Pro Action Caf (PAC) es un espacio para las conversaciones creativas y orientadas a la accin, donde los participantes son invitados a traer sus proyectos , ideas, preguntas, iniciativas o cualquier cosa que se sientan llamados a hacer y necesiten ayuda para hacerlo. El concepto del PAC, es una mezcla de las metodologas de World Caf y Open Space. Fue concebido por primera vez por Ria Baeck y Rainer Von Leoprechting en Blgica.

Para que sirve el Pro Action Caf? Como proceso conversacional, el PAC es una metodologa innovadora y colectiva para convocar conversaciones -acerca de preguntas y proyectos- que son importantes para las personas que asisten. Como en el World Caf, estas conversaciones se unen y construyen -unas a otras- a medida que las personas se mueven entre mesas, polinizan ideas y ofrecen nuevos descubrimientos a las preguntas y temas que son importantes para su vida, su trabajo, su organizacin, o comunidad. Como proceso, el PAC puede evocar y hacer visible la inteligencia colectiva de cualquier grupo, al incrementar la capacidad de las personas para la accin efectiva. Puede ser usado con personas que no se conocen y/o con un grupo especfico, (ej: organizacin, comunidad para que sostengan conversaciones creativas e inspiradoras, que lleven a acciones ms sabias y colectivamente creadas.

Procedimiento del Pro Action Caf Comienza con un rpido crculo de check-in para conectar con el propsito de la sesin, y entre las personas presentes. Si el check-in ya tuvo lugar como parte de un proceso ms grande, vaya directamente a la construccin de la agenda. Se necesitan entre 2 a 3 horas y media para un buen PAC. Invite a los participantes a pasar al frente con sus proyectos, y pedirle a la comunidad la ayuda que necesitan para pasar a la accin. Las personas con los proyectos se paran, los anuncian y los escriben en la agenda, en un lugar que se corresponde con una mesa de caf numerada. Cuente la cantidad de participantes dividido por cuatro, para obtener la cantidad de proyectos que pueden ser trabajados (por ejemplo, con 40 personas podemos trabajar un mximo de 10 proyectos). El principio es: Se ayuda al primero que llega. Si usted tiene menos proyectos, agregue sillas a las mesas de caf, pero no ms de 5 en cada mesa. Durante este proceso, todos los participantes contribuyentes (aquellos que no pasaron al frente con un proyecto) van a apoyar 3 proyectos diferentes. Cuando la agenda a sido creada, invite a los emprendedores a ir hacia las mesas numeradas (ellos asumirn el rol del anfitrin de mesa) . Invite tambin a los contribuyentes, a pasar a la agenda y elegir el tema (mesa) al que irn primero. Habr 3 rondas de conversaciones de 20 a 30 minutos en estilo de Word Caf. Cada una, guiada por algunas preguntas generales que ayudarn a profundizar y a enfocar las conversaciones:

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Ronda 1: Cul es la bsqueda detrs de este proyecto/pregunta?: profundiza la necesidad y propsito de este llamado.

Ronda 2: Dnde est el proyecto hoy? Qu est faltando?: cuando la bsqueda ha sido profundizada, explore aquello que podra hacer ms completo y posible este proyecto. Al final de la 2da ronda, y antes de comenzar la 3era, se invita a los emprendedores, a reflexionar solos acerca de estas 3 preguntas (20 a 25 minutos): Qu estoy aprendiendo de mi mismo?; Qu estoy aprendiendo de mi proyecto?; Qu prximos pasos dar?; Qu ayuda necesito todava? Durante este tiempo, se pueden trabajar las mismas preguntas con el grupo de contribuyentes que siguen en las mesas, para profundizar su experiencia colaborativa.

Ronda 3: Cuando los emprendedores regresan a sus mesas, 3 nuevos contribuyentes los visitan para escuchar su cosecha, su aprendizaje, sus pasos, la ayuda necesaria, y as pueden ofrecerles cualquier informacin/percepcin, o apoyo complementario. Entre cada ronda cree cortes para que todos puedan beber, relajarse, y estar listos para el trabajo. Finalizada la 3era ronda, todos vuelven a reunirse en crculo, y se invita a los emprendedores de cada mesa a compartir sus respuestas a estas dos preguntas: De qu estoy agradecido? Cules son mis prximos pasos?

Si hay tiempo, todo el grupo reflexiona brevemente sobre: Qu aplicaciones vemos para practicar PAC en nuestros contextos? Termine el PAC con un gesto colectivo que aprecie el trabajo hecho, y las ayudas ofrecidas y recibidas.

Referencia: http://sites.google.com/a/pro-action.eu/pro-action-caf-/how-to-become-a-host/hosting-kit

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El Arte de Cosechar
Cuantas buenas conversaciones y descubrimientos sorprendentes se pierden, porque nunca son registrados, compartidos, o actuados? Cuando comprendemos el proceso de las conversaciones significativas como una serie de fases conectadas (respiraciones), vemos que cada una alimenta a la siguiente y que la oxigenacin del sistema ms grande, requiere que los frutos de las conversaciones se expandan hacia un mundo ms amplio. Cuando vemos cualquier reunin desde este espritu, debemos clarificar por qu estamos iniciando el proceso. El AoH y el Arte de la Cosecha danzan juntos, como dos caras de la misma moneda. Cosechar es ms que slo tomar notas. Para apreciar la complejidad de este arte, vamos a imaginarnos un campo en el cual alguien ha plantado trigo, cmo puede ser cosechado ese campo? Primero imaginamos la cosecha de ese campo con campesinos usando equipo para cortar el trigo, triturarlo y separar la semilla de las espigas. El campesino puede guardar el grano para refinarlo luego, venderlo rpidamente, o esperar a que el precio suba. Ahora imagine al gelogo, al bilogo, y al pintor cosechando el mismo campo El gelogo picar las rocas y el suelo, juntando informacin acerca de la tierra. El bilogo podra recolectar insectos, lombrices, pedazos de plantas y materia orgnica. El pintor ve los patrones en el paisaje y elige una paleta de colores y una perspectiva para trabajar. Todos ellos cosechan el mismo campo de manera diferente. Los resultados de sus trabajos van a diferentes lugares y tienen diferentes usos. Pero todos tienen algunas cosas en comn: tienen el propsito de estar en el campo y un conjunto de preguntas acerca de ese propsito, tienen un lugar predeterminado para usar los resultados de su cosecha, y tienen herramientas especficas para hacer su trabajo. A pesar de que el campo es el mismo, las herramientas y los resultados son especficos a la necesidad, al propsito y a la indagacin. Hay ocho etapas de cosecha, ellas son: Etapa 1: Sentir la necesidad Al principio, sentir la necesidad puede ser intuitivo o muy bsico, como sentir hambre, pero una vez que la necesidad se vuelve consciente uno puede actuar sobre ella. Sentimos que tenemos hambre y desde all plantamos una huerta, sabiendo que el trabajo de plantar, cuidar y cosechar est por delante, pero que el resultado final cubre la necesidad. La necesidad no es complicada: es real, clara y habla profundamente, inspirando e invitando a la accin. Todo comienza desde la necesidad y, la manera en que respondemos a ella, e invitamos a los dems a hacer lo mismo, impacta en la cosecha que recolectamos al final del da.

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Etapa 2: Preparar el campo En algunos casos, una persona toma la iniciativa de trabajar un asunto dado. Este convocante prepara el campo, creando conciencia acerca de la necesidad. Otros con necesidades similares reconocern el llamado. Al preparar el campo (haciendo el llamado, dando el contexto, invitando, etc.) establecemos el tono de todo el proceso. La seriedad y la calidad del llamado, determinarn la calidad de lo que alcancemos. Comience a pensar acerca de la cosecha desde el comienzo, y no como una tarea final! Prepararnos como anfitriones, es parte de la preparacin del campo

Etapa 3: Planear la Cosecha Esto comienza con el proceso de diseo y sigue con l. Un claro propsito y algunos criterios (acerca de qu consideramos un xito en esta cosecha) agregarn claridad y direccin. Qu sera til y agregara valor, y en que forma servira mejor? Una lista de verificacin, para planear la cosecha: Cul es su intencin? Quin se va a beneficiar? Cmo podemos agregar valor a este trabajo, cmo -esta cosecha- puede rendir al mximo? Qu forma o qu medio ser ms efectivo? Quin debera cuidar o realizar la cosecha? Cul es el ritmo correcto?

Etapa 4: Plantar las semillas Las preguntas alrededor de las cuales estructuramos el arte de anfitriar, se vuelven las semillas para la cosecha. Todos los campesinos conocen que plantar, depende de la estacin y de las condiciones. Usted no puede plantar cuando quiere. Usted planta cuando las condiciones son correctas para maximizar el rendimiento. En la prctica de anfitriar, esto significa ser sensible al momento oportuno, para hacer las preguntas. Al sembrar las semillas que conducirn la indagacin (identificando y haciendo las preguntas estratgicas y significativas) usted determina el resultado. As que al planear la cosecha, pregntese: Qu es aquello que este proceso necesita rendir?, Qu informacin, ideas, resultados nos beneficiarn aqu y ahora, y qu podra llevarnos al prximo nivel de indagacin? El proceso es, en s mismo, un proceso continuo. Con cada parte del proceso, usted cosecha algo. Usted necesita parte de la cosecha ya mismo, para ayudarle a pasar al prximo proceso. Otra parte de la cosecha, usted la necesitar ms tarde. As que, parte de planificar la cosecha, es tambin conocer para quienes, cundo y cmo usted la necesitar. Otra parte de la planificacin, es preguntarse en cules formatos la cosecha le servir mejor.
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Etapa 5: Proteger el cultivo Proteja la integridad del cultivo. Ntralo a medida que crece, levante las malezas y quite todo aquello que no sirva de alimento, para mantener las plantas ms fuertes y saludables. Esto implica nutrir el campo y dejarlo crecer. Pero tambin, simplemente sentarse, sostener el espacio para aquello que esta surgiendo y disfrutarlo. Durante el proceso, disfrute ver su trabajo desplegndose en toda su complejidad. Cuanto ms de la bienvenida al crecimiento que est atestiguando, mayor ser la calidad de la cosecha. Ahora usted esta en el pulso de notar, tanto la calidad del campo como la calidad de los cultivos. Es aqu donde iniciamos conversaciones y exploraciones, donde la riqueza de la cosecha nace. Cuanto ms rica la conversacin o el intercambio ms rica ser la cosecha!

Etapa 6: Recolectar los frutos La manera ms simple de cosechar es registrar lo que fue dicho y hecho, el resultado de las conversaciones, etc. Esto crea un registro o memoria colectiva. El registro puede ser hecho en palabras: Sus notas, las cuales sern subjetivas O transcripciones de conversaciones registradas en cintas, etc. Lo cual ser objetivo.

El registro tambin puede ser hecho con dibujos/fotos/videos/film: Las imgenes estticas recuerdan sentimientos, atmsferas, situaciones Las imgenes dinmicas, registran lo verbal y lo visual

En la fase de planificacin, es muy til pensar la manera en que usted quiere cosechar. Que clase de registros, plantillas, etc. le ayudarn a reunir la informacin, o el conocimiento relevante?

Etapa 7: Preparar y procesar los frutos Crear una memoria es el primer paso. Cuando recogemos los frutos o semillas para procesarlos, algunos sern usados en seguida, algunos sern usados para procesarlos luego y algunos sern usados como semillas para las prximas temporadas. El segundo paso es hacer sentido y significado colectivo. Es aqu donde agregamos valor y hacemos til la informacin. Hay muchas maneras de hacer esto. La idea general es tomar muchos pedacitos de informacin y transformarlos en holones (sistemas completos, que son un todo en s mismo, pero que tambin son parte de un gran todo). Cosas que pueden ayudar en este proceso: Cosechar de modo sistmico. Preguntar colectivamente: Qu percibieron? Que les hizo sentido y tuvo significado para ustedes? Observe los patrones! ellos indican lo que est emergiendo. Use metforas, modelos mentales e historias para hacer simples, asuntos complejos. Use dibujos y grficos para hacer los asuntos complejos, ms visibles y manejables.

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La creacin de significado, puede ocurrir tambin en el prximo nivel: Cosechar a partir del pasado Puede mirar hacia atrs y preguntar: Qu aprend? Qu tuvo sentido? En qu punto del camino estamos? Cules son los prximos pasos? Cosechar el presente Qu estamos sintiendo? Qu patrones estn emergiendo? Cosechar para el futuro Puede mirar hacia delante: busque los asuntos que piensa/siente/sabe que servirn de base para la prxima indagacin. Cosechar para el surgimiento Qu pregunta, si fuera respondida, nos llevara al prximo nivel?

Etapa 8: Planear la Prxima Cosecha. Alimentar hacia adelante La mayora de las cosechas son hechas para cerrar un proceso, o llevarnos hacia el prximo nivel de comprensin. Y ms importante an, para permitirnos saber colectivamente, ver la misma imagen, y compartir la misma comprensin. Algunos comentarios: Las reflexiones anteriores conciernen principalmente las cosechas colectivas. Las reflexiones y cosechas individuales elevarn el nivel de la cosecha colectiva. Durante el proceso de aprendizaje, la cosecha individual puede ser hecha intencionalmente (ej: llevando un diario, como herramienta de aprendizaje). Las herramientas basadas en la web, nos abren todo un mundo de posibilidades que no estn comprendidas aqu. Cosechar lo blando es mucho ms sutil y subjetivo que lidiar con partes ms tangibles, objetivas, cognitivas. Una indagacin cualitativ a de aquello que hemos percibido que cambi -o se modific- en nuestras relaciones, en la cultura o el ambiente, puede darnos informacin acerca de la parte blanda de la cosecha. Para cosechas ms efectivas, estas ocho etapas deberan ser planificadas de antemano, como parte del diseo integral del proceso.

Quien debe hacer la Cosecha? Precisamos un cosechador Dnde esta nuestra secretaria??? Omos este comentario muchas veces...Tener una cosecha como una reflexin tarda, se compara con aquel campesino que est tan concentrado en preparar su campo y cuidar del crecimiento de la plantacin que se olvida cosecharla! (y esto es una locura)

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Recoger los frutos (registrar y transcribir) puede ser hecho por la m ayora de las personas y puede, tambin, ser fcilmente delegado. Pero los verdaderos frutos de la cosecha, residen en hacer sentido de esta constelacin de informaciones, en observar los patrones emergentes, y en encontrar las semillas/preguntas para la continuidad de la alimentacin Es realmente all que cosechamos.

Cosecha individual y colectiva La cosecha individual atesora los aprendizajes individuales y los individuos contribuyen con el cuestionamiento colectivo. Puede ser hecha a travs de la reflexin, de diarios personales, etc. La cosecha colectiva parece tener un potencial mayor para el surgimiento, y produce mucho ms que la cosecha en si misma: ella se transforma en el prximo nivel de conversacin (o metanivel) donde llegamos juntos a un significado. Si las partes interesadas no pueden realizar la cosecha, rena un grupo creativo y encuentre una manera de realimentar el sistema con la cosecha. Si usted no consigue reunir un grupo, pero est inspirado, haga lo mejor que pueda. Realimente el sistema y espere para ver qu efecto produce

Cosechar para el surgimiento Cuando un grupo de personas tiene un propsito colectivo que persiguen juntos, no tiene sentido delegar la cosecha a un grupo, o hacerla solo. Nuestro colega Chris Corrigan cre una lista, para orientar este trabajo. Principios para una cosecha colectiva, para un propsito colectivo: buscando el surgimiento. 1. Acuerden colectivamente el propsito de indagacin conjunta (ej: construir un nuevo abordaje de salud mental, para nios y jvenes, basado en la comunidad) 2. Organice reuniones, para recolectar distintas enseanzas e ideas sobre la indagacin. 3. Tome notas detalladas de las primeras conversaciones, pero no busque encontrar un sentido de inmediato. 4. Invite a todos a leer la parte de los documentos que desean, y a seleccionar las partes que les parezcan de mayor relevancia y beneficio para la indagacin en cuestin. Es una buena idea tener personas diversas haciendo esto, especialmente, si usted tiene una indagacin compleja. 5. Haga que este segundo nivel de cosecha se vuelva visible, y comience a buscar patrones dentro de lo que est surgiendo. Realimente todo el tiempo al sistema con estos datos, para mostrar el progreso y ayudar a las personas a encontrar nuevamente significado -y sabiduraque apoye a aquello que est emergiendo. 6. Realice otra indagacin creativa, para llenar las lagunas que estn siendo observadas.

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Cosechas visuales Del mismo modo que un registro escrito, un audio o un video crean una memoria, un registro visual crea una memoria visual. Una memoria visual puede ser muy poderosa (tal como es un mapa mental) ya que contiene mucha informacin, que est disponible de una sola mirada. Referencias: www.worldcafe.com/graphics.htm / www.pataleta.net

Las herramientas Web y sus posibilidades La web ofrece varias herramientas, tanto para la cosecha individual como la colectiva. Es cada vez ms fcil utilizar una variedad de herramientas para hacer las cosechas visibles, colectivas y participativas. Lo que hoy se conoce como web 2.0 es una serie de aplicaciones on-line que transforman la colaboracin y la participacin en algo simple y accesible. Algunos ejemplos: Blogs: pueden ser usados como diarios o bitcoras personales, registros de proyectos y acciones, lugares para registrar niveles de aprendizaje individual y recibir feedback de otros. Esta es una de las herramientas ms verstiles disponibles. Visite Wordpress.com o blogger.com Fotosharing: Sitios como flickr.com o picassa, permiten colocar fotos e invitan a otros a dejar sus comentarios y participar de sus conversaciones. Podcasting: Es una manera de compartir archivos de audio. Muchos sitios ofrecen albergar libremente archivos mp3 y usted puede escucharlos on-line. Visite podcasting.com IPVoice: Aplicaciones tales como skype o msn les permite mantener conversaciones y videoconferencias de alta calidad que tambin pueden ser gravadas. Son excelentes para conectarse y cosechar conversaciones entre personas que estn trabajando a distancia. Wikis: Son espacios colaborativos en los cuales los participantes pueden co-crear contenidos y otros pueden ayudarlos a editar, formatear y dar sentido. Wikipedia es la ms famosa de estas aplicaciones. Estas herramientas se modifican casi diariamente y es preciso buscar constantemente para ver que hay de nuevo.

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Reflexiones de este encuentro.


Cul es mi pregunta ahora? Qu har con los conocimientos y experiencias que adquir aqu? Qu voy a contar de esta historia? Cmo voy a describir mi experiencia? Con qu personas que conoc, quiero seguir en contacto? Qu es lo ms relevante que aprendi -o experiment- y que llevo de vuelta a mi vida? Con qu puedo comprometerme, como resultado de mi experiencia aqu?

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Recursos
Hay muchos recursos disponibles: libros, artculos, pginas web, blogs, comunidades virtuales de prctica. Incluimos aqu los que nos parecen ms relevantes cmo puntos de partida. Si tienes otros que aportar por favor comnicalo en el evento.

Baldwin, Christina Calling the Circlethe first and future culture Stortycatchermaking sense of our lives through the power and practice of story Beck, Don Edward Spiral Dynamicsmastering values, leadership and change Brown, Juanita The World Cafshaping our futures through conversations that matter Cooperrider, David and Srivastva (2000) Appreciative Inquiry: Rethinnking Human Organization Toward a Positive Theory of Change Owen, Harrison Open Space Technologya users guide Expanding Our Nowthe story of open space technology The Spirit of Leadershipliberating the leader in each of us Senge, Peter The Fifth Discipline The Art and Practice of Learning Organizations The Dance of Change Scharmer, Otto Theory U Presence Wheatley, Margaret Leadership and the New Science Turning to One Another Finding Our Way A Simpler Way

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Art of Hosting: comunidad internacional de facilitadores de conversaciones significativas http://www.artofhosting.org http://www.artofhosting.ning.com/group/spanishlanguagegroup Conversaciones para Todos : Facilitacin de metodologas participativas en Latinoamerica. Formacin de facilitadores. http://www.conversacionesparatodos.com Espacio Abierto http://www.espacioabierto.net http://www.openspaceworld.ning.com/group/espacioabierto World Caf http://www.theworldcafe.com/translations/SpanishwhatisTWC.pdf http://www.theworldcafe.com/translations/ImportanceCafeQuests.Spanish.pdf http://www.slideshare.net/guest33db24/world-caf-presentation-596668 Dilogos Apreciativos www.dialogosapreciativos.com http://www.4d.edu.uy/2009/index.php?ref=2&sub=3&lang=es http://www.dialogosapreciativos.es/index.php/esqueson Circulo http://www.peerspirit.com/gifts/Circle-Guidelines-Spanish.pdf Conversation Caf http://www.conversationcafe.org The Art of Hosting Conversations Online http://www.rheingold.com/texts/artonlinehost.html Presencing http://community.presencing.com/group/latinamerica Facilitacin Grfica Cosecha visual muy utilizada en conversaciones significativas. http://pataleta.net Talkaoke forma de crear participacin usando el estilo de un show de TV o karaoke http://talkaoke.com

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