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CAPITULO 11 VISION COMPARTIDA La visin compartida es una fuerza en el corazn de la gente, una fuerza de impresionante poder.

Una visin compartida es la respuesta a la pregunta Qu deseamos crear? As como las visiones personales son imgenes que la gente lleva en la cabeza y el corazn, las visiones compartidas son imgenes que lleva la gente de una organizacin. La visin compartida es vital para las organizaciones inteligentes porque brinda concentracin y energas para el aprendizaje. La idea de aprendizaje generativo (expandir la capacidad para crear) resulta abstracta y superficial a menos que la gente se entusiasme con una visin que quiera alcanzar de veras. Una visin compartida despierta el compromiso de mucha gente, porque ella refleja la visin personal de esta gente. Muchas visiones compartidas son extrnsecas, es decir, se concentran en lograr algo relacionado con un factor externo, como un competidor. La visin de Pepsi est explcitamente dirigida a derrotar a Coca-Cola. La visin de Avis a competir con Hertz. No significa que las visiones deban ser intrnsecas o extrnsecas. Ambos tipo de visin pueden coexistir. Pero el peso de una visin que se basa nicamente en la derrota de un adversario puede debilitar la organizacin a largo plazo. Una visin compartida, especialmente intrnseca, eleva las aspiraciones de la gente. El trabajo se transforma en parte de un propsito mayor encarnado en los productos o servicios de la organizacin. Las visiones son estimulantes. Crean la chispa y la excitacin que eleva a una organizacin por encima de lo mundano. Crea una identidad comn. El propsito, la visin y los valores compartidos de un organizacin establecen el lazo comn ms bsico. Las visiones compartidas apelan tan naturalmente al coraje que la gente ni siquiera repara en la dimensin del coraje. Coraje consiste simplemente en hacer lo que se necesita para alcanzar la visin. La visin compartida aliente la experimentacin y el deseo de correr riesgo. Quiz no sea posible convencer racionalmente a los seres humanos de adoptar una perspectiva de largo plazo. La gente no se concentra en el largo plazo porque deba hacerlo, sino porque quiere hacerlo. La disciplina de construir una visin compartida introduce los principios y conceptos del dominio personal en el mundo de la aspiracin colectiva y el compromiso compartido. La disciplina de construir una visin compartida Alentando la visin personal Las visiones compartidas surgen de visiones personales. As es como obtiene su energa y alienta el compromiso. El inters genuino es una visin compartida est arraigada en visiones personales. Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas alientan a los miembros a desarrollar visiones personales.

El dominio personal es el cimiento de las visiones compartidas. Esto significa no slo visin personal, sino compromiso con la verdad y tensin creativa. Nadie puede dar a otro su visin ni obligarlo a desarrollar una visin. Sin embargo, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la visin personal. El arte de liderazgo visionario: como se construye visiones compartidas a partir de visiones personales. De las visiones compartidas a las visiones personales Cmo se unen los individuos para crear visiones compartidas ? Una metfora til es el holograma, la imagen tridimensional creada por fuentes de luz interactuantes. Cuando un grupo de personas llega a compartir la visin de una organizacin , cada cual ve su propia imagen de la organizacin en su mejor forma. Cada cual comparte una responsabilidad por el todo, no solo por su parte. Cada cual representa la imagen entera desde diferentes puntos de vistas. Cuando sumamos la imagen del holograma, la imagen del todo no cambia fundamentalmente, la imagen se vuelve ms intensa, ms veraz. Cuando se desarrolla una visin compartida se vuelve en mi visin y nuestra vision. A menudo las visiones emanan desde arriba, pero emanan de visiones personales de individuos que no gozan de autoridad. No es una visin compartida a menos que se conecte con las visiones personales de las gentes de la organizacin. Los lderes que desean construir una visin compartida deben estar dispuestos a compartir continuamente su visin personal. Tambin debe estar dispuesto a preguntar me seguirs? La experiencia sugiere que las visiones genuinamente compartidas requieren una conversacin permanente donde los individuos no solo se sientan libres de expresar sus sueos, sino que aprenden a escuchar los sueos ajenos. Esta actitud abierta permite el gradual surgimiento de nuevas perspectivas. Ser un lder visionario consiste en resolver problemas cotidianos con una visin en mente. La tarea consiste fundamentalmente en escuchar lo que la organizacin intenta decir y luego asegurar de que se exprese en forma convincente. Difusin de las visiones: alistamiento, compromiso y acatamiento . Alistarse significa incluir nuestro nombre en la lista. El alistamiento implica libertad de eleccin. El alistamiento es el proceso de t transformarse en parte de algo por eleccin propia. El compromiso describe un estado de estar no slo alistado sino de sentirse plenamente responsable de alcanzar la visin. La persona comprometida aporta una energa, una pasin y una excitacin que no se pueden generar si uno se limita a acatar, aunque este acatamiento sea genuino. El acatamiento puede ser: a) Genuino: vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y mas. (buen soldado).

b) Formal: vemos los beneficios de la visin. Hacemos todo lo que se espera y nada mas (bastante buen soldado). c) A regaadientes: No vemos los beneficios de la visin, Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda mas remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto. En la mayora de las organizaciones contemporneas, hay relativamente pocas personas alistadas y aun menos comprometidas. La gran mayora se encuentra en estado de acatamiento. Las gentes alistadas o comprometidas quieren de veras la visin. Las gentes que acatan slo aceptan la visin (no quieren la visin por y en s misma, no es una visin propia). Las organizaciones tradicionales no se interesan en el alistamiento y el compromiso. La jerarqua de comando y control slo requiere acatamiento. Otras actitudes posibles ante una visin son: 1. Desobediencia: no vemos los beneficios de la visin y no hacemos lo que se espera. 2. Apata: No estamos a favor ni en contra de la visin. No manifestamos inters ni energa. Sugerencias para el alistamiento y el compromiso a) Alstese usted mismo. b) Sea franco: no exagere los beneficios ni oculte los problemas. Describa la visin con sencillez y honestidad. c) Deje que la otra personal elija. No convenza a otro de los beneficios de una visin-. El alistamiento y el compromiso requieren libertad de eleccin. Anclando la visin a un conjunto de ideas rectoras La construccin de una visin compartida es slo una parte de una actividad ms amplia: el desarrollo de las ideas rectoras de la empresa: su visin, propsito (misin), sus valores centrales. Una visin que no guarde coherencia con los valores que la gente vive a diario no slo no lograr inspirar genuino entusiasmo, sino que alentar al cinismo. Esta ideas rectoras responden a tres preguntas crticas: Qu, Por qu y Cmo. a) Visin es el qu: la imagen del futuro que procuramos crear. b) El propsito o misin es el porque: la respuesta de la organizacin a la pregunta por qu existimos? c) Los valores centrales responden la pregunta Cmo queremos actuar a lo largo de la senda que conducir al logro de nuestra msin. Describen cmo las compaas desean que sea la vida cotidiana, mientras que se persigue la visin. (valores: integridad, honestidad, apertura, libertad, igualdad de oportunidades, austeridad, mrito o acatamiento. Los valores son para ayudar a la gente con las decisiones cotidianas. Los valores centrales slo ayudan si se pueden traducir en conductas concretas. ( si trabajamos la apertura se requiere aptitudes de reflexin y la indagacin dentro de un contexto general de confianza y respeto muto)

Visin positiva y visin negativa Qu queremos es diferente? Es diferente de Qu no queremos? Las visiones negativas son limitadas por tres razones: 1. La energa que podra construir algo nuevo se encauza hacia impedir algo que no deseamos. 2. Las visiones negativas connotan un sutil mensaje de impotencia: nuestra gente no tiene verdadero inters, logran inters slo cuando hay suficiente amenaza. 3. Las visiones negativas son inevitablemente a corto plazo: la organizacin est motivada mientas subsiste la amenaza. Una vez que desaparece, tambin desaparece la visin y la energa. Hay dos fuentes de energa fundamentales para motivar a las organizaciones: el temor y la aspiracin. El poder del temor subyace en las visiones negativas. El poder la aspiracin impulsa visiones positivas. Tensin creativa y compromiso con la verdad La clave es la tensin creativa (diferencia entre la visin y la realidad). Las personas ms efectivas son las que pueden sostener su visin creativa sin perder de vista la lucidez frente a la realidad actual. La visin compartida y la quinta disciplina Por qu las visiones mueren prematuramente Hay visiones que jams cobran arraigo ni se propagan, a pesar de sus mritos intrnsecos. Varias estructuras de lmite del crecimiento (arquetipo lmite de xito) entran en juego para detener el mpetu de una visin nueva. Las visiones se propagan a causa de un proceso reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicacin y compromiso. Si el proceso reforzador operase sin frenos, conducira a un crecimiento continuo de claridad y compromiso entre cada vez mas personas. Pero muchos factores limitativos pueden detener este crculo virtuoso. El proceso visionario se puede marchitar si la diversidad de perspectiva, a media que participa ms gente, disipa el foco y genera conflictos incontrolables. Esta es una clsica estructura de lmite del crecimiento donde el proceso reforzador de entusiasmo creciente con la visin, interacta con un proceso compensador que limita la difusin de las visiones, a causa de la diversidad y polarizacin creciente. En las estructuras de lmites de crecimiento, el punto de apalancamiento habitualmente radica en comprender el factor limitativo, la meta o norma implcita que impulsa el proceso compensador. En este caso el factor limitativo es la aptitud ( o ineptitud) para indagar diversas visiones de tal modo que surjan visiones comunes y ms profundas. La aptitud ms importante para sortear este lmite se relacionan con la reflexin e indagacin. Es una indagacin acerca del futuro que deseamos crear. Las visiones pueden morir porque la gente se desalienta ante la aparente dificultad de concretar la visin. (lo dicho hasta ahora es un primer caso)

En la estructura de lmite del crecimiento para el desaliento organizacional, el factor limitativo es la capacidad de la gente de la organizacin para sostener la visin creativa. (lo anterior es un segundo caso) Las visiones emergentes tambin pueden morir porque la gente se siente abrumada por las exigencias de la realidad actual y pierde de vista la visin. En este caso el factor limitativo reside en el tiempo y energa consagrados a una visin. En este caso los puntos de apalancamiento se encuentran en los modos de dedicar menos tiempo y esfuerzo a combatir las crisis y la administracin de la realidad. (este es el tercer caso) Por ltimo, una visin puede morir si la gente olvida sus conexiones recprocas. Por eso es tan importante enfocar las visiones como una indagacin conjunta. Uno de los deseos que subyace a la visin compartida es el deseo de conexin con un propsito ms vasto y con las dems personas. En este caso el factor limitativo puede ser el tiempo o la aptitud. (este sera cuatro caso) La sinergia faltante: la visin compartida y el pensamiento sistmico La visin pinta la imagen de lo que deseamos crear. El pensamiento sistmico revela cmo hemos creado lo que tenemos ahora. La visin se transforma en fuerza viviente slo cuando la gente cree de veras que puede modelar su futuro. El predominio de la mentalidad fctica indica a la gente que el juego consiste en reaccionar ante el cambio y no en generar el cambio.