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COMPETITIVIDAD TECNOLGICA Y ESPECIALIZACIN: LA LGICA DEL TAMAO EN LAS EMPRESAS PROVEEDORAS DE LA INDUSTRIA PETROLERA

________________________________________________________________________ Por: Pablo Testa 1 INTRODUCCIN

Hoy en da la competitividad de las empresas esta regida en gran parte por la capacidad que tienen las mismas para desarrollar o adaptar nuevas tecnologas en productos, servicios o procesos. La evolucin tecnolgica y las innovaciones son a tal punto importantes que muchos estudios las consideran como determinantes en los destinos de muchas empresas e inclusive, de industrias en general. Comprender la dinmica de la innovacin industrial y el cambio tecnolgico es, entonces, esencial para que las empresas puedan tener xito o al menos sobrevivir en un mercado altamente competitivo y sin fronteras. La mayora de las empresas exitosas tienen en comn el hecho de haber basado sus triunfos, en gran medida, en sus capacidades innovadoras. Si bien es cierto que las ventajas competitivas pueden atribuirse entre otros, a aspectos como el tamao de las empresas o los activos que las mismas poseen, se observa una tendencia hacia mercados dominados por empresas capaces de movilizar sus conocimientos, destrezas y experiencias tecnolgicas para crear nuevos productos, procesos y servicios. En este sentido, la innovacin contribuye de muchas maneras. Los productos nuevos ayudan no solo a capturar y mantener partes de mercado, sino tambin a aumentar los retornos en dichos mercados. El innovar constantemente, el crear una cultura innovadora en las empresas, las prepara indudablemente a competir mejor en los mercados actuales, llenos de incertidumbre y altamente cambiantes. Sin embargo, pese a su importante papel en la obtencin de ventajas competitivas y en la defensa de posiciones estratgicas, el xito de las innovaciones no est siempre asegurado y son muchos los ejemplos de buenas ideas que han fracasado. Esta situacin es comprensible: la innovacin es riesgosa, compleja, llena de incertidumbres tcnicas, de mercado, sociales, polticas, etc. Sin embargo, y a pesar de tales caractersticas, existen ejemplos donde las innovaciones, con panoramas negativos inclusive, han logrado ser exitosas gracias al empuje una buena gerencia. Innovar, ciertamente no es fcil, pero es, hoy por hoy, imperativo. Las empresas que quieran tener un nicho de mercado, deben orientarse ineluctablemente hacia la bsqueda constante de nuevos retos. Las innovaciones y los cambios tecnolgicos, deben entonces, a pesar de su riesgo, ser considerados por todas las empresas como imprescindibles. El gran error, la gran falla empresarial, es no tener estrategias destinadas a la promocin de la innovacin y del aprendizaje generado por dichos procesos. La empresa exitosa actual, es una empresa que aprende de sus errores y que esta en la bsqueda constante de nuevos productos, nuevos mercados, nuevos servicios, nuevos procesos. Para ello, la empresa necesita conocer sus fortalezas y debilidades y poder actuar sobre las mismas, acentuando las unas, corrigiendo las otras. Esta importancia creciente de la innovacin tecnolgica para enfrentar los desafos de la competitividad y la globalizacin ha ocasionado un renovado inters en los problemas de medicin de las actividades tecnolgicas e innovadoras. Es a travs de la medicin de su desempeo tecnolgico que las empresas podrn tener una herramienta adecuada 1

para disear nuevas estrategias orientadas hacia la innovacin y poder as afrontar los mercados actuales. En este sentido, se dise el esquema de medicin del desempeo tecnolgico descrito a continuacin. 2 DEFINICIN DE INDICADORES

El punto de partida para el esquema de medicin del desempeo tecnolgico est basado en la nocin de capacidades tecnolgicas, entendida como un proceso continuo, acumulativo, idiosincrsico y en gran medida informal, que desarrollan las empresas para adquirir, modificar, desarrollar, apropiarse y difundir tecnologas. Debido a la complejidad que presenta la medicin del desempeo tecnolgico en las empresas, se ha desarrollado una estructura de indicadores de cuatro niveles: tres indicadores de primer nivel, desagregados en once indicadores de segundo nivel, que incluyen 38 subindicadores y un nmero de variables superior a 400.

Los indicadores estn organizados en forma jerrquica, lo que permite que los resultados puedan ser analizados con diferentes niveles de agregacin. El primer cuadro descrito (fig 1) presenta el primer y segundo nivel de la estructura de indicadores propuesto, y en las siguientes pginas se mostraran el resto de los subniveles.

G e sti n d e la te c n o lo g a P o n d e r a c i n :

N iv e l d e a p re n d iz a je te c n o l g ic o P o n d e r a c i n : 4 0 % B sq u e d a y m a n e jo d e in fo r m a c i n te c n o l g ic a P o n d e r a c i n : 2 5 % D e sa r r o llo d e p r o d u c to s P o n d e r a c i n : 2 5 % D ise o d e p ro c e so s P o n d e r a c i n : 2 5 % A d a p ta c i n y fa b ric a c i n d e m a q u in a ria y e q u ip o s P o n d e r a c i n : 2 5 %

I n fr a e s tru c tu ra y r e c u r so s te c n o l g ic o s P o n d e r a c i n : 3 0 % C a p a c id a d d e in v e stig a c i n y d e sa rro llo (I+ D ) P o n d e ra c i n : 2 5 % C a p a c id a d d e in g e n ie ra P o n d e ra c i n : 2 5 % E q u ip a m ie n to y a u to m a tiz a c i n P o n d e ra c i n : 2 5 % T e c n o lo g a s d e in fo rm a c i n y c o m u n ic a c i n (T IC ) P o n d e ra c i n : 2 5 %

I n te r a c c io n e s te c n o l g ic a s c o n e l e n to r n o P o n d e r a c i n : 3 0 % R e d d e v in c u la c io n e s t c n ic a s P o n d e ra c i n : 3 3 % N e g o c ia c i n d e te c n o lo g a y a siste n c ia t c n ic a P o n d e ra c i n : 3 3 % C a p a c id a d c o m p e titiv a d e la te c n o lo g a P o n d e ra c i n : 3 3 %

Fig 1: Primer y segundo nivel de la estructura de indicadores Uno de los objetivos de medir el desempeo tecnolgico es ofrecer a las empresas una herramienta que les permita gerenciar mejor sus procesos de innovacin. Las empresas deben aprender a ser competitivas a travs de la innovacin y con ella lograr sobrevivir y crecer. Para ello, deben considerar tres aspectos (indicadores de primer nivel) que le permitan identificar y evaluar sus capacidades tecnolgicas reales y potenciales. 2

2.1

Indicadores del primer nivel

Nivel de Aprendizaje Tecnolgico: Las empresas deben promover el aprendizaje como fuente principal de enriquecimiento para procesos futuros de innovacin, haciendo de las experiencias pasadas, exitosas o no, fuente de informacin imprescindible para mejorar la gerencia y manejo de tales proyectos y poder, adems, desarrollar un conocimiento tecnolgico, conocimiento ste que bien manejado puede convertirse en una fuente importantsima en la creacin de ventajas competitivas. Infraestructura y recursos tecnolgicos: Es necesario proveer los recursos tanto fsicos como humanos necesarios para la explotacin de la innovacin, ya sea a travs de la investigacin y desarrollo, la adquisicin o la transferencia de tecnologa, por nombrar algunos. Dichos recursos son potenciados si existe un real compromiso gerencial con los procesos de innovacin. Interacciones tecnolgicas con el entorno: Interactuar y monitorear el entorno, tanto interno como externo, es imprescindible para detectar las seales de posibles innovaciones que puedan estar apareciendo, ya sea en el mercado por sus competidores o dentro de la misma organizacin. 2.2 Indicadores de segundo nivel

Cada indicador de primer nivel se subdivide en varios indicadores de segundo nivel. En este sentido, los indicadores de primer nivel, nivel de aprendizaje tecnolgico e infraestructura y recursos tecnolgicos, se subdividen a su vez en cuatro subindicadores y el ndice de interacciones con el entorno, en tres. A continuacin se describirn cada uno de ellos. 2.2.1 Indicadores de segundo nivel del nivel de aprendizaje tecnolgico El nivel de aprendizaje tecnolgico (fig. 2) mide el conjunto de actividades desarrolladas en diversos mbitos de la firma que tengan el potencial para la generacin y fortalecimiento de capacidades tecnolgicas, ya sea por adquisicin, modificacin, desarrollo, apropiacin y/o difusin de tecnologas. Este indicador se desagrega en cuatro indicadores de segundo nivel:
N iv e l d e a p r e n d iz a je t e c n o l g ic o P o n d e r a c i n : 4 0 % B s q u e d a y m a n e jo d e in fo r m a c i n te c n o l g ic a P o n d e r a c i n : 2 5 % B sq u e d a d e in fo r m a c i n so b re te c n o lo g a P o n d e r a c i n : 3 3 % S iste m a tiz a c i n y d ifu si n d e in fo r m a c i n so b re te c n o lo g a P o n d e r a c i n : 3 3 % G ra d o d e in fo rm a c i n so b re te c n o lo g a P o n d e r a c i n : 3 3 % D e s a r r o llo d e p r o d u c to s P o n d e ra c i n : 2 5 % D ise o d e p ro c e so s P o n d e r a c i n : 2 5 % A d a p ta c i n y fa b r ic a c i n d e m a q u in a r ia y e q u ip o s P o n d e r a c i n : 2 5 % A p re n d iz a je te c n o l g ic o e n a d a p ta c i n d e m a q u in a ria y e q u ip o s P o n d e r a c i n : 2 0 % A p re n d iz a je te c n o l g ic o e n d ise o y fa b r ic a c i n d e m a q u in a r ia y e q u ip o s P o n d e r a c i n : 3 0 % C a p a c id a d in n o v a tiv a p a ra a d a p a ta c i n y fa b ric a c i n d e m a q u in a ria y e q u ip o s P o n d e r a c i n : 2 5 % V in c u la c io n e s t c n ic a s e x te rn a s p a ra a d a p ta c i n y fa b ric a c i n d e m a q u in a ria P o n d e r a c i n : 2 5 %

A p re n d iz a je te c n o l g ic o e n d e sa rro llo d e p r o d u c to s P o n d e r a c i n : 2 5 % C a p a c id a d in n o v a tiv a p a ra d e sa r r o llo d e p ro d u c to s P o n d e r a c i n : 2 5 % V in c u la c io n e s t c n ic a s e x te rn a s p a ra d e sa rr o llo d e p r o d u c to s P o n d e r a c i n : 2 5 % A p o rte a la c o m p e titiv id a d d e l d e sa rro llo d e p ro d u c to s P o n d e r a c i n : 2 5 %

A p re n d iz a je te c n o l g ic o e n d ise o d e p r o c e so s P o n d e r a c i n : 3 0 % A p re n d iz a je te c n o l g ic o e n c o n tro l d e p ro c e so s P o n d e r a c i n : 2 0 % C a p a c id a d in n o v a tiv a p a ra d ise o d e p ro c e so s P o n d e r a c i n : 2 5 % V in c u la c io n e s t c n ic a s e x te rn a s p a r a d ise o d e p ro c e so s P o n d e r a c i n : 2 5 %

Fig 2 : Segundo nivel de la estructura de indicadores del nivel de aprendizaje tecnolgico

2.2.1.1 Bsqueda y manejo de informacin tecnolgica: Es un paso bsico del aprendizaje tecnolgico; a partir de la cual se pueden desarrollar, y usualmente as ocurre, actividades de mayor complejidad. Es importante sealar que el manejo adecuado de la informacin, mas que la cantidad misma, es uno de los aspectos claves en los procesos de innovacin. En primer lugar, la informacin tecnolgica es materia prima para la formacin de conocimientos especficos. En segundo lugar, dicha informacin puede constituirse en informacin estratgica para la construccin de ventajas competitivas, en cuyo caso su difusin podra poner en peligro la innovacin y la posibilidad, inclusive, de patentarla. El indicador se subdivide en tres subindicadores :
B sq u ed a y m a n ejo d e in f o r m a c i n te c n o l g ic a P o n d e r a c i n : 2 5 % B sq u e d a d e in fo rm a c i n s o b r e te c n o lo g a P o n d e r a c i n : 3 3 % L a e m p r e sa b u sc a in fo r m a c i n so b r e a lte r n a tiv a s te c n o l g ic a s P o n d e ra c i n : 1 5 % P o se e fu e n te s d e in fo r m a c i n so b r e a v a n c e s te c n o l g ic o s P o n d e ra c i n : 1 5 % P o se e fu e n te s d e in fo r m a c i n so b r e se r v ic io s te c n o l g ic o s P o n d e ra c i n : 1 5 % I n te r n e t se u tiliz a c o m o fu e n te d e in fo rm a c i n t c n ic a P o n d e ra c i n : 1 5 % L a e m p r e sa re a liz a a n lisis d e p ro d u c to s y /o se r v ic io s d e la c o m p e te n c ia P o n d e ra c i n : 1 5 % L a e m p r e sa re a liz a a n lisis d e p a te n te s d e la c o m p e te n c ia P o n d e ra c i n : 1 5 % E l d e sc o n o c im ie n to d e lo s m e rc a d o s e x te rn o s a fe c ta la c a p a c id a d o p o sib ilid a d d e e x p o rta r P o n d e ra c i n : 1 0 % S is te m a tiz a c i n y d if u s i n d e in f o r m a c i n s o b r e te c n o lo g a P o n d e ra c i n : 3 3 % L a e m p re sa r e g istra y d o c u m e n ta la s a c tiv id a d e s te c n o l g ic a sq u e h a d e sa rr o lla d o P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % L a e m p re sa r e c o p ila y d ifu n d e in fo r m a c i n so b r e e m p le o a d e c u a d o d e su s p r o d u c to s o se r v ic io s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % L a e m p r e sa d e sa rro lla siste m a s p ro p io s d e in fo r m a c i n te c n o l g ic a P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % L a e m p r e sa u tiliz a siste m a s a u to m a tiz a d o s d e in fo r m a c i n g e r e n c ia l P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % E l p e rso n a l d e la e m p re sa tie n e a c c e so a In te rn e t P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % L a e m p r e sa in te r c a m b ia in fo r m a c i n t c n ic a c o n su s c lie n te s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % L a e m p re sa tie n e c o m p o p o ltic a p a te n ta r to d o lo q u e se a p o sib le p a r a p ro te g e r su sto c k d e c o n o c im ie n to s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % L a e m p r e sa tie n e c o m o p o ltic a r e sg u a r d a r c e lo sa m e n te la in fo rm a c i n p a ra p ro te g e r su sto c k d e c o n o c im ie n to s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % G r a d o d e in f o r m a c i n so b re te c n o lo g a P o n d e ra c i n : 3 3 % G ra d o d e in fo rm a c i n q u e p o se e la e m p re sa so b r e a v a n c e s te c n o l g ic o s P o n d e ra c i n : 1 5 % R e le v a n c ia d e la s fu e n te s d e in fo r m a c i n so b r e a v a n c e s te c n o l g ic o s P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % G ra d o d e in fo rm a c i n q u e p o se e la e m p re sa so b r e se r v ic io s te c n o l g ic o s P o n d e ra c i n : 1 5 % R e le v a n c ia d e la s fu e n te s d e in fo r m a c i n so b r e se r v ic io s te c n o l g ic o s P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % C o n o c e e l n o m b r e y p a s d e o r ig e n d e l lid e r te c n o l g ic o m u n d ia l d e su p r in c ip a l ln e a d e p r o d u c to s o se r v ic io s P o n d e ra c i n : 1 5 % G r a d o d e c o n o c im ie n to so b r e la n o r m a tiv a I S O 9 0 0 0 P o n d e ra c i n : 1 5 % G r a d o d e c o n o c im ie n to so b r e la n o r m a tiv a I S O 1 4 0 0 0 P o n d e ra c i n : 1 5 %

Fig 3 :Tercer nivel de indicadores del nivel de aprendizaje tecnolgico: Bsqueda y manejo de Informacin i) la bsqueda de informacin sobre tecnologa aborda las diferentes fuentes, as como las modalidades que la empresa utiliza para buscar informacin sobre alternativas tecnolgicas, si posee informacin sobre avance y servicios tecnolgicos, si se hacen anlisis de los productos y servicios de la competencia, bsqueda de informacin de las patentes de la competencia; conocimiento de los mercados externos, etc. la sistematizacin y difusin de informacin sobre la tecnologa se ocupa de evaluar el grado de incorporacin de informacin tecnolgica, mediante el registro, desarrollo y automatizacin de sistemas de informacin, la difusin de informacin tecnolgica al interior de la empresa, fuentes alternas de informacin y facilidades para realizar investigaciones (acceso del personal a Internet), y las estrategias de proteccin de conocimientos que utiliza la empresa; el nivel o grado de la informacin tecnolgica, medido a travs del grado y la relevancia de las fuentes de informacin que posee la empresa sobre asuntos y 4

ii)

iii)

servicios tecnolgicos, el conocimiento que hay en la empresa sobre el lder tecnolgico mundial y su situacin respecto al mismo y sobre las normas ISO 9000 e ISO 14000. 2.2.1.2 Actividades de desarrollo de productos y servicio: Es una actividad frecuente que desarrollan las empresas en relacin con la tecnologa. La mayora de las empresas que pueden catalogarse como innovadoras son empresas que tienen una cultura de innovacin. De hecho, innovar es una capacidad que se desarrolla en el tiempo. Son pocos los casos de empresas que se mantienen en el mercado y que son exitosas gracias a una idea brillante que se convierte en una innovacin. Las empresas innovadoras estn constantemente innovando y ello es debido al empeo que ponen las mismas en recabar informacin de todas las experiencias importantes de los distintos proyectos de innovacin y as crear una base de conocimiento tanto tcnico como gerencial en miras a mejorar los futuros proyectos de innovacin. Esta capacidad innovadora de las empresas se potencia en la medida que las mismas se vinculen con el exterior y es realmente efectiva en la medida en que su explotacin aporte realmente mejoras en la competitividad de la empresa. La actividad de desarrollo de nuevos productos y servicios, as como la modificacin de productos existentes, constituyen un paso fundamental del aprendizaje tecnolgico, ya que las transformaciones ofrecen fuentes nuevas para la constitucin de ventajas competitivas dentro de un mercado en donde el patrn tecnolgico existente se caracteriza por la constante aparicin y rpida obsolescencia de los productos. Este indicador se subdivide en cuatro subindicadores (fig.4): i) los pasos del aprendizaje tecnolgico para el desarrollo de productos y servicios incluyen las actividades de modificacin y copia de productos y servicios existentes, el desarrollo de nuevos productos y servicios, el diseo de productos y servicios que sean ambientalmente compatibles, as como el anlisis de los productos y servicios de la competencia, prestacin de servicios ambientales de empresas especializadas; ii) la capacidad innovativa para desarrollo de productos se determina partiendo de la realizacin de innovaciones de productos, el nivel de complejidad y el impacto de las innovaciones tanto para la empresa como para sus clientes, asi como la capacidad para patentar a nivel nacional o/u internacional; iii) las vinculaciones tcnicas externas para desarrollo de productos analizan las redes de cooperacin que la empresa ha ido construyendo para ampliar su potencial para el desarrollo de productos, incluyendo vinculaciones tcnicas externas con empresas de la misma regin del pas, de otras regiones del pas y del extranjero, las relaciones con universidades y centros de I+D, e las relaciones con clientes; iv) la contribucin a la competitividad del desarrollo de productos se mide mediante el aporte a la misma de los productos nuevos, ambientalmente amigables, de calidad y con una diferenciacin de los nuevos productos o servicios. Adems, se considera si la empresa ha comercializado alguna de las innovaciones de productos. De hecho, una empresa competitiva logra crear con su innovacin un nicho de mercado que en sus comienzos es monoplico, permitindole tal situacin una posicin de liderazgo muy atractiva.

D e s a r r o llo d e p r o d u c to s P o n d e r a c i n : 2 5 % A p re n d iza je te c n o l g ic o e n d e sa rr o llo d e p ro d u c to s P o n d e ra c i n : 2 5 % M o d ific a c i n d e p r o d u c to s o se r v ic io s P o n d e ra c i n : 1 0 % C o p ia d e p r o d u c to s o se rv ic io s P o n d e ra c i n : 1 5 % D e sa r r o llo d e n u e v o s p r o d u c to s o se r v ic io s P o n d e ra c i n : 2 0 % D ise o d e p r o d u c to s o se r v ic io s a m b ie n ta lm e n te c o m p a tib le s P o n d e ra c i n : 1 5 % S e r v ic io s d e c o n tr o l a m b ie n ta l e n c a m p o P o n d e ra c i n : 1 0 % E stu d io s d e im p a c to a m b ie n ta l P o n d e ra c i n : 1 0 % A u d ito ra s a m b ie n ta le s P o n d e ra c i n : 1 0 % A n lisis d e p ro d u c to s o se r v ic io s d e la c o m p e te n c ia P o n d e ra c i n : 1 0 % C a p a c id a d in n o v a tiv a p a r a d e sa r ro llo d e p ro d u c to s P o n d e ra c i n : 2 5 % L a e m p re sa h a d e sa rro lla d o in n o v a c io n e s d e p ro d u c to s P o n d e ra c i n : 1 5 % N iv e l d e c o m p le jid a d d e la s in n o v a c io n e s d e p ro d u c to s P o n d e ra c i n : 1 5 % E l d e sa rr o llo d e p r o d u c to s h a sid o u n fa c to r m o tiv a d o r d e in n o v a c io n e s P o n d e ra c i n : 1 0 % N iv e l d e im p a c to d e la s in n o v a c io n e s d e p ro d u c to s p a r a la e m p r e sa P o n d e ra c i n : 1 5 % N iv e l d e im p a c to d e la s in n o v a c io n e s d e p r o d u c to s p a r a lo s c lie n te s d e la e m p r e sa P o n d e ra c i n : 1 5 % L a e m p r e sa h a p a te n ta d o a lg u n a ( s) d e la s in n o v a c io n e s d e p ro d u c to s e n e l p a s P o n d e ra c i n : 1 5 % L a e m p r e sa h a p a te n ta d o a lg u n a ( s) d e la s in n o v a c io n e s d e p ro d u c to s e n e l e x tra n je ro P o n d e ra c i n : 1 5 % V in c u la c io n e s p a r a d e s a r r o llo d e p r o d u c to s P o n d e ra c i n : 2 5 % V in c u la c io n e s c o n e m p r e sa s d e la m ism a re g i n d e l p a s p a ra d e sa rro llo d e p ro d u c to s P o n d e ra c i n : 1 6 % V in c u la c io n e s c o n e m p re sa s d e o tra s re g io n e s d e l p a s p a r a d e sa r r o llo d e p r o d u c to s P o n d e ra c i n : 1 6 % V in c u la c io n e s c o n e m p re sa s d e l e x te rio r p a ra d e sa r ro llo d e p r o d u c to s o se r v ic io s P o n d e ra c i n : 1 6 % V in c u la c io n e s c o n u n iv e r sid a d e s o c e n tr o s d e I+ D p a r a d e sa r ro llo d e p r o d u c to s P o n d e ra c i n : 2 0 % E sta b le c im ie n to d e a c u e r d o s c o n c lie n te s p a r a e l d e sa r r o llo c o n ju n to d e p r o d u c to s P o n d e ra c i n : 1 6 % P a r tic ip a c i n d e su s c lie n te s e n e l d e sa rr o llo d e p ro d u c to s o se rv ic io s P o n d e ra c i n : 1 6 % A p o r te a la c o m p e titiv id a d d e l d e s a r r o llo d e p r o d u c to s P o n d e ra c i n : 2 5 % A p o rte a la c o m p e titiv id a d d e p r o d u c to s o se r v ic io s n o v e d o so s P o n d e ra c i n : 1 2 % A p o rte a la c o m p e titiv id a d d e p ro d u c to s o s e r v ic io s a m b ie n ta lm e n te a m ig a b le s P o n d e ra c i n : % 1 2 A p o rte a la c o m p e titiv id a d d e p r o d u c to s o se rv ic io s d ife r e n c ia d o s P o n d e ra c i n : 1 2 % A p o rte a la c o m p e titiv id a d d e la c a lid a d d e lo s p r o d u c to s o se r v ic io s P o n d e ra c i n : 1 2 % G r a d o e n q u e la e x c e siv a d iv e r sific a c i n d e su s p r o d u c to s o se r v ic io s a fe c ta la c o m p e titiv id a d P o n d e ra c i n : 1 2 % L a e m p r e sa h a c o m e r c ia liz a d o a lg u n a d e la s in n o v a c io n e s d e p r o d u c to s e n e l p a s P o n d e ra c i n : 2 0 % L a e m p r e sa h a c o m e r c ia liz a d o a lg u n a d e la s in n o v a c io n e s d e p r o d u c to s e n e l e x tr a n je r o P o n d e ra c i n : 2 0 %

Fig 4 :Tercer nivel de indicadores del nivel de aprendizaje tecnolgico: Desarrollo de productos 2.2.1.3 Actividades de modificacin y diseo de procesos : Son actividades usualmente necesarias cuando se introducen modificaciones en productos. Por otro lado, de ellas pueden derivarse mejoras en la productividad de la empresa. As mismo, es en los procesos productivos en donde, una vez introducida exitosamente una innovacin, se abren campos para nuevas innovaciones. Las innovaciones de producto ofrecen momentneamente un monopolio, que ocasiona una entrada acelerada de empresas con productos iguales o semejantes para capturar partes de ese nuevo mercado. Las ventajas competitivas se trasladan, entonces, a otros niveles, y muy particularmente hacia los procesos de produccin, en donde la empresa puede aprovechar el hecho de mantener secretas las innovaciones introducidas dentro de sus procesos productivos. Podrn subsistir en el mercado aquellas empresas que produzcan a mejor precio, con mas calidad y/o que ofrezcan servicios nuevos, distintos a su competencia. Las actividades relacionadas con el diseo de procesos son actividades sumamente importantes, ya que son necesarias para acompaar cualquier desarrollo innovador, ya sea en el desarrollo de nuevos productos, la adaptacin de maquinaria y equipos, o cuando se introducen innovaciones organizativas. Por otro lado, la actividad de diseo de procesos a menudo es importante por si misma ya que de ella se derivan directamente mejoras en la productividad y se generan ventajas competitivas interesantes por sus posibilidades de mantenerla secreta (un producto nuevo, al ser lanzado al mercado queda obligatoriamente a la vista para los competidores, no as los procesos productivos). Este indicador se divide en cuatro subindicadores (fig.5):

D is e o d e p r o c e s o s P o n d e r a c i n : 2 5 % A p r e n d iza je te c n o l g ic o e n d is e o d e p ro c e so s P o n d e r a c i n : 3 0 % M o d ific a c i n y m e jo r a m ie n to d e p ro c e so s P o n d e ra c i n : 1 2 % C o p ia d e p r o c e so s P o n d e ra c i n : 1 6 % D ise o d e n u e v o s p ro c e so s P o n d e ra c i n : 2 0 % I n g e n ie ra d e r e v e rsa P o n d e ra c i n : 2 0 % In g e n ie ra d e se rv ic io s a m b ie n ta le s P o n d e ra c i n : 1 2 % E l d ise o d e p ro c e so s e s u n o d e lo s o b je tiv o s d e la u n id a d d e I + D P o n d e ra c i n : 1 0 % E l d ise o d e p ro c e so s e s u n o d e lo s o b je tiv o s d e la u n id a d d e in g e n ie ra P o n d e ra c i n : 1 0 % A p r e n d iz a je te c n o l g ic o e n c o n tro l d e p ro c e so s P o n d e ra ci n : 2 0 % P ro g r a m a s d e p re v e n c i n d e la c o n ta m in a c i n P o n d e ra ci n : 1 5 % E v a lu a c i n d e r ie sg o s y fa lla s o p e ra tiv a s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % S e rv ic io s d e c o n tro l a m b ie n ta l e n c a m p o P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % O p tim iz a c i n d e o p e ra c io n e s e n c a m p o P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % D e fic ie n te s p ro c e so s d e e m p a q u e y e m b a la je a fe c ta n la c o m p e titiv id a d d e la e m p re sa P o n d e ra ci n : 1 0 % C a r a c te r iz a c i n d e lo s e flu e n te s lq u id o s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % C a r a c te r iz a c i n d e lo s re sid u o s s lid o s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % C a r a c te r iz a c i n d e la s e m isio n e s g a se o sa s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % C a p a c id a d in n o v a tiv a p a ra d e sa r ro llo d e p ro c e s o s P o n d e ra c i n : 2 5 % L a e m p re sa h a d e sa r ro lla d o in n o v a c io n e s d e p ro c e so s P o n d e ra c i n : 1 5 % N iv e l d e c o m p le jid a d d e la s in n o v a c io n e s d e p ro c e so s P o n d e ra c i n : 1 5 % E l d e sa r ro llo d e p ro c e so s h a sid o u n fa c to r m o tiv a d o r d e in n o v a c io n e s P o n d e ra c i n : 1 0 % N iv e l d e im p a c to d e la s in n o v a c io n e s d e p r o c e o s p a r a la e m p re sa P o n d e ra c i n : 1 5 % N iv e l d e im p a c to d e la s in n o v a c io n e s d e p r o c e so s p a ra lo s c lie n te s d e la e m p re sa P o n d e ra c i n : 1 5 % L a e m p r e sa h a p a te n ta d o a lg u n a (s) d e la s in n o v a c io n e s d e p r o c e so s e n e l p a s P o n d e ra c i n : 1 5 % L a e m p r e sa h a p a te n ta d o a lg u n a (s) d e la s in n o v a c io n e s d e p r o c e so s e n e l e x tra n je r o P o n d e ra c i n : 1 5 % V in c u la c io n e s t c n ic a s e x te rn a s p a r a d is e o d e p r o c e so s P o n d e ra c i n : 2 5 % V in c u la c io n e s c o n e m p r e sa s d e la m ism a re g i n d e l p a s p a ra d ise o d e p ro c e so s P o n d e ra c i n : 1 2 % V in c u la c io n e s c o n e m p r e sa s d e o tr a s re g io n e s d e l p a s p a r a d ise o d e p ro c e so s P o n d e ra c i n : 1 2 % V in c u la c io n e s c o n e m p re sa s d e l e x te rio r p a ra d ise o d e p ro c e so s P o n d e ra c i n : 1 2 % V in c u la c io n e s c o n u n iv e rsid a d e s o c e n tro s d e I + D p a r a d ise o d e p r o c e so s P o n d e ra c i n : 1 2 % P a r tic ip a c i n d e su s c lie n te s e n m e jo ra m ie n to d e p ro c e o s P o n d e ra c i n : 1 2 % L a e m p re sa h a c o m e r c ia liz a d o a lg u n a d e la s in n o v a c io n e s d e p ro c e so s e n e l p a s P o n d e ra c i n : 2 0 % L a e m p re sa h a c o m e r c ia liz a d o a lg u n a d e la s in n o v a c io n e s d e p ro c e so s e n e l e x tr a n je ro P o n d e ra c i n : 2 0 %

Fig 5 :Tercer nivel de indicadores del nivel de aprendizaje tecnolgico: Diseo de procesos i) los pasos del aprendizaje tecnolgico para el diseo de procesos y servicios incluyen las actividades de modificacin, mejoramiento y copia de procesos existentes, diseo de nuevos procesos, la ingeniera de reversa, el diseo de procesos como objetivos de las unidades de I+D e ingeniera;

ii) las actividades de control de procesos tales como la evaluacin de riegos y fallas operativas, la optimizacin de las operaciones y los servicios de control ambiental en campo, la prevencin de la contaminacin, la caracterizacin de efluentes slidos, lquidos y gaseosos; iii) la capacidad innovadora para el diseo de procesos a travs de las innovaciones de procesos, el nivel de complejidad y el impacto de las innovaciones tanto para la empresa como para sus clientes, el patentado de las innovaciones en el pas o en el exterior; iv) las vinculaciones tcnicas externas para diseo de procesos incluyen vinculaciones tcnicas externas con empresas de la misma regin del pas, de otras regiones del pas y del extranjero, las relaciones con universidades y centros de I+D, e igualmente las relaciones con proveedores y clientes para el diseo de procesos. 2.2.1.4 Adaptacin y fabricacin de maquinaria y equipo: Comprende un conjunto de actividades sumamente importantes, vinculadas con lo que se han denominado innovaciones menores en especial para las empresas de manufactura. Al igual que los indicadores arriba mencionados, la informacin que genera esta actividad debe ser procesada de manera tal que sirva para experiencias posteriores. As mismo, las actividades de adaptacin son excelentes promotoras de nuevos descubrimientos, y por ende, nuevas innovaciones. En todo proceso de innovacin, hay un aprendizaje muy 7

importante. Por una parte, el aprendizaje que se adquiere por hacer repetidas veces un producto. Por otra parte, el aprendizaje que se obtiene a travs del ensayo y el error. Es este ltimo que se hace mas presente en los procesos de adaptacin. Las empresas deben estar conscientes que ambos aprendizajes deben ser traducidos para enriquecer la base del conocimiento tecnolgico y por ende, de informacin estratgica. Esta actividad ha sido particularmente significativa en empresas manufactureras, pero puede tener impacto en algunas actividades que desarrollan las empresas de ingeniera y construccin. Se subdivide en 4 subindicadores (fig 6)
A d a p t a c i n y f a b r ic a c i n d e m a q u in a r ia y e q u ip o s P o n d e r a c i n : 2 5 % A p re n d iz a je te c n o l g ic o e n a d a p ta c i n d e m a q u in a r ia y e q u ip o s P o n d e ra c i n : 2 0 % A d a p ta c i n y m o d ific a c i n d e m a q u in a r ia y e q u ip o s d e o p e r a c i n P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % A d a p ta c i n d e e q u ip o s d e c o n tro l P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % In c o rp o ra c i n d e c o n tro le s a u to m a tiz a d o s e n e q u ip o s c o n v e n c io n a le s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % A d a p ta c i n d e p r o c e d im ie n to s c o n str u c tiv o s y d e m o n ta je d e e q u ip o s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % A d a p ta c i n d e siste m a s d e c o n tr o l d e o p e r a c io n e s d e in sta la c io n e s y e q u ip o s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % A d a p ta c i n d e m a q u in a ria y e q u ip o e s u n o d e lo s o b je tiv o s d e la u n id a d d e I+ D P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % A d a p ta c i n d e m a q u in a r ia y e q u ip o e s u n o d e lo s o b je tiv o s d e la u n id a d d e in g e n ie r a P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % D e fic ie n te m a n te n im ie n to d e m a q u in a ria y e q u ip o s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % A p r e n d iz a je te c n o l g ic o e n d is e o y fa b r ic a c i n d e m a q u in a r ia y e q u ip o s P o n d e r a c i n : 3 0 % D ise o p r o p io d e m a q u in a ria y e q u ip o P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % D ise o d e siste m a s d e c o n tro l P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % F a b ric a c i n p ro p ia d e p a rte s P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % F a b ric a c i n p ro p ia d e m a q u in a ria P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % F a b r ic a c i n p r o p ia d e e q u ip o s d e c o n tr o l P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % N u e v o s d ise o s d e in sta la c io n e s y e sp e c ific a c io n e s d e p la n ta s y e q u ip o s P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % F a b ric a c i n d e m a q u in a ria y e q u ip o e s u n o d e lo s o b je tiv o s d e la u n id a d d e I+ D P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % F a b ric a c i n d e m a q u in a ria y e q u ip o e s u n o d e lo s o b je tiv o s d e la u n id a d d e in g e n ie r a P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % C a p a c id a d in n o v a tiv a p a r a a d a p a ta c i n y fa b r ic a c i n d e m a q u in a r ia y e q u ip o s P o n d e r a c i n : 2 5 % L a e m p r e sa h a d e sa r r o lla d o in n o v a c io n e s e n a d a p ta c i n o fa b ric a c i n d e m a q u in a r ia P o n d e r a c i n : 1 0 % N iv e l d e c o m p le jid a d d e la s in n o v a c io n e s p a ra a d a p ta c i n o fa b ric a c i n d e m a q u in a ria P o n d e r a c i n : 1 0 % A d a p ta c i n o fa b r ic a c i n d e m a q u in a r ia u n fa c to r m o tiv a d o r d e in n o v a c io n e s P o n d e r a c i n : 1 0 % N iv e l d e im p a c to d e la s in n o v a c io n e s e n a d a p ta c i n o fa b r ic a c i n p a r a la e m p r e sa P o n d e r a c i n : 1 0 % N iv e l d e im p a c to d e la s in n o v a c io n e s e n a d a p ta c i n o fa b ric a c i n p a r a lo s c lie n te s P o n d e r a c i n : 1 0 % L a e m p r e sa h a p a te n ta d o a lg u n a in n o v a c i n e n a d a p ta c i n o fa b r ic a c i n d e e q u ip o s e n e l p a s P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % L a e m p re sa h a p a te n ta d o a lg u n a in n o v a c i n e n a d a p ta c i n o fa b ric a c i n e n e l e x tra n je ro P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % L a e m p re sa h a c o m e r c ia liz a d o a lg u n a in n o v a c i n e n a d a p ta c i n o fa b r ic a c i n d e e q u ip o s e n e l p a s P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % L a e m p re sa h a c o m e r c ia liz a d o a lg u n a in n o v a c i n e n a d a p ta c i n o fa b ric a c i n e n e l e x tra n je ro P o n d e ra c i n : 1 2 ,5 % V in c u la c io n e s t c n ic a s e x te r n a s p a r a a d a p ta c i n y fa b r ic a c i n d e m a q u in a r ia P o n d e r a c i n : 2 5 % V in c u la c io n e s p a ra a d a p ta c i n y fa b r ic a c i n d e e q u ip o s c o n e m p r e sa s d e la m ism a r e g i n d e l p a s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % V in c u la c io n e s p a ra a d a p ta c i n y fa b r ic a c i n d e e q u ip o s c o n e m p re sa s d e o tr a s re g io n e s d e l p a s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % V in c u la c io n e s p a ra a d a p ta c i n y fa b r ic a c i n d e e q u ip o s c o n e m p re sa s d e l e x te rio r P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % V in c u la c io n e s p a ra a d a p ta c i n y fa b r ic a c i n d e e q u ip o s c o n u n iv e r s id a d e s y c e n tr o s d e I + D P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % P a rtic ip a c i n d e su s c lie n te s e n m o n ta je d e e q u ip o s e in sta la c io n e s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % P a r tic ip a c i n d e su s c lie n te s e n p u e sta e n m a r c h a d e e q u ip o s e in sta la c io n e s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % L a e m p r e sa tie n e u n a p o ltic a d e so p o r te a l c lie n te e l m a n te n im ie n to d e e q u ip o s e in sta la c io n e s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % L a e m p r e sa tie n e u n a p o ltic a d e so p o r te a l c lie n te e l m e jo r a m ie n to d e e q ip o s e in sta la c io n e s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 %

Fig 6:Tercer nivel de indicadores del nivel de aprendizaje tecnolgico : Adaptacin y fabricacin de maquinarias y equipos i) los pasos del aprendizaje tecnolgico para la adaptacin de maquinaria y equipos incluyen actividades de adaptacin de equipos de operacin y control, adaptacin de procedimientos constructivos y de montaje, adaptacin de los sistemas de control de operaciones de instalacin de equipos, inclusin de controles automatizados en equipos convencionales, la adaptacin de equipos como objetivo de las unidades de I+D e ingeniera;

ii) las actividades de fabricacin incluyen los nuevos diseos y especificaciones de instalaciones y equipos, la fabricacin propia de partes, de equipos de operacin y de control, la fabricacin de equipos como objetivo de las unidades de I+D e ingeniera; iii) la capacidad innovadora para la adaptacin y fabricacin propia de equipos mediante las innovaciones en esta rea, el nivel de complejidad e impacto de las innovaciones tanto para la empresa como para sus clientes, la comercializacin y el posible patentado de las innovaciones en el pas o en el exterior; iv) las vinculaciones tcnicas externas para adaptacin y fabricacin de equipos incluyen vinculaciones tcnicas externas con empresas de la 8

misma regin del pas, de otras regiones del pas y del extranjero, las relaciones con universidades y centros de I+D, las relaciones con clientes para adaptacin y fabricacin de maquinaria y equipos. 2.2.2 Indicadores de segundo nivel de Infraestructura y recursos tecnolgicos La segunda gran dimensin del desempeo tecnolgico se refiere a la infraestructura y los recursos humanos y tecnolgicos con que cuenta la empresa. La infraestructura tecnolgica considera, por una parte, la existencia de espacios y de gente, que dentro de la empresa, se ocupen de generar, sistematizar y formalizar el conocimiento tecnolgico, especficamente las unidades de investigacin y desarrollo (I+D) y de ingeniera y diseo, o donde sea que se localicen estas actividades y el personal cuando no han sido establecidas formalmente. El indicador tambin considera un conjunto de aspectos acerca del equipamiento que dispone la empresa, especficamente el grado de modernizacin y la incorporacin de las tecnologas de informacin y comunicacin. El indicador se desagrega en cuatro subindicadores (fig. 7) los cuales a su vez son definidos por 12 indicadores :
In f r a e str u c tu r a y r e c u r so s te c n o l g ic o s P o n d e r a c i n : 3 0 % C a p a c id a d d e in v e s tig a c i n y d e s a r r o llo ( I + D ) P o n d e r a c i n : 2 5 % I n fr a e stru c tu ra d e I+ D P o n d e ra c i n : 5 0 % R e c u rso s h u m a n o s d e I+ D P o n d e ra c i n : 5 0 % C a p a c id a d d e in g e n ie r a P o n d e ra c i n : 2 5 % E q u ip a m ie n to y a u to m a tiz a c i n P o n d e ra c i n : 2 5 % T e c n o lo g a s d e in f o r m a c i n y c o m u n ic a c i n (T IC ) P o n d e r a c i n : 2 5 % N iv e l d e in fo r m a tiz a c i n P o n d e ra c i n : 3 0 % U so s d e lo s e q u ip o s in fo rm tic o s P o n d e ra c i n : 3 0 % A c c e so d e l p e rso n a l a In te rn e t P o n d e ra c i n : 2 0 % U so s d e In te rn e t P o n d e ra c i n : 2 0 %

I n fra e str u c tu ra d e in g e n ie r a P o n d e ra c i n : 3 5 % R e c u rso s h u m a n o s d e in g e n ie ra P o n d e ra c i n : 3 5 % A c tiv id a d e s d e in g e n ie r a P o n d e ra c i n : 3 0 %

G ra d o d e a c tu a liz a c i n d e lo s e q u ip o s P o n d e ra c i n : 4 0 % N iv e l d e a u to m a tiz a c i n d e la e m p r e sa P o n d e ra c i n : 4 0 % E q u ip o s d e c o n tro l P o n d e ra c i n : 2 0 %

Fig 7 : Segundo nivel de la estructura de indicadores: Infraestructura y recursos tecnolgicos i) la capacidad de investigacin y desarrollo (I+D), medida tanto en infraestructura fsica como en trminos de recursos humanos;

ii) la capacidad de ingeniera y diseo que posee la empresa, que al igual que en el caso de la I+D considera la infraestructura fsica y de recursos humanos en ingeniera y diseo, pero adicionalmente se identifican las actividades de ingeniera que realiza la empresa; iii) el equipamiento y automatizacin alcanzada por la empresa se ocupa del grado de introduccin en la empresa de tecnologas incorporadas en los equipos. Sin duda que un adecuado nivel de equipamiento moderno, as como la utilizacin de equipos de control y aquellos que propicien la automatizacin tienen una incidencia en las capacidades tecnolgicas de la empresa; iv) la creciente utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) como herramienta para desarrollar ventajas competitivas, a travs del monitoreo constante de las innovaciones en 9

los mercados tanto nacionales como internacionales, lo cual ha demostrado tener un potencial que no puede ser descuidado por ninguna empresa. 2.2.2.1 Capacidad de investigacin y desarrollo (I+D) Una de las actividades ms importantes asociadas con el desarrollo de capacidades tecnolgicas, que hasta hace pocos aos era considerada la nica medida de desarrollo tecnolgico, es la referida a las actividades de investigacin y desarrollo (I+D). La misma se desagrega en dos subindicadores:
C a p a c id a d d e in v e st ig a c i n y d e s a r r o llo ( I+ D ) P o n d e r a c i n : 2 5 % In fra e stru c tu ra d e I+ D P o n d e ra c i n : 5 0 % E n la e m p re sa se re a liz a n a c tiv id a d e s d e I+ D P o n d e ra c i n : 1 0 % E x iste u n a u n id a d fo rm a lm e n te e stru c tu ra d a d e I+ D P o n d e ra c i n : 2 0 % R e le v a n c ia d e lo s o b je tiv o s d e I+ D P o n d e ra c i n : 1 5 % P re su p u e sto d e I+ D P o n d e ra c i n : 2 0 % A lg u n o d e lo s e sta b le c im ie n to s e n e l p a s c u m p le la fu n c i n d e I+ D P o n d e ra c i n : 1 0 % A p o rte a la c o m p e titiv id a d d e la fo rta le z a d e I+ D P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % F o rm a liz a c i n d e la u n id a d d e I+ D d e riv a d o d e la re la c i n c o n su s c lie n te s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % R ecu rso s h u m a n o s d e I+ D P o n d e ra c i n : 5 0 % N m e ro d e p e rso n a s q u e re a liz a n a c tiv id a d e s d e I+ D P o n d e ra c i n : 3 0 % P e rso n a l p ro fe sio n a l e sp e c ia liz a d o P o n d e ra c i n : 1 0 % T c n ic o s d e a p o y o P o n d e ra c i n : 1 0 % P e rso n a l a d m in istra tiv o P o n d e ra c i n : 1 0 % N iv e l d e c a lific a c i n d e l re sp o n sa b le d e la u n id a d d e I+ D P o n d e ra c i n : 2 0 % H b ito s d e in v e stig a c i n c o m o u n o d e lo s a trib u to s q u e d e b e te n e r e l p e rso n a l P o n d e ra c i n : 2 0 %

Fig 8 :Tercer nivel de la estructura de indicadores: Capacidad de investigacin y desarrollo i) la infraestructura de I+D que considera si en la empresa se realizan este tipo de actividades y la influencia de los clientes en el desarrollo de la misma, el presupuesto destinado a la actividad, la existencia de establecimientos del grupo corporativo especializados en I+D, la relevancia de sus objetivos y el aporte a la competitividad.

ii) los recursos humanos dedicados a I+D, especficamente el nmero de profesionales, tcnicos y administrativos, la calificacin acadmica del responsable de la unidad de I+D, y los hbitos de investigacin como atributo del personal profesional.

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2.2.2.2 Capacidad de ingeniera Otra actividad fundamental para el desarrollo de capacidades tecnolgicas, est referida a ingeniera y diseo, tanto en trminos econmicos como en la influencia para la competitividad. El indicador se descompone en tres subindicadores:
C a p a c id a d d e in g e n ie r a P o n d e r a c i n : 2 5 % In fra e stru c tu ra d e in g e n ie r a P o n d e ra c i n : 3 5 % E n la e m p re sa se re a liz a n a c tiv id a d e s d e in g e n ie r a P o n d e ra c i n : 1 0 % E x iste u n a u n id a d fo rm a lm e n te e stru c tu r a d a d e in g e n ie ra P o n d e ra c i n : 1 5 % R e le v a n c ia d e lo s o b je tiv o s d e in g e n ie ra P o n d e ra c i n : 1 5 % P re su p u e sto d e in g e n e ira P o n d e ra c i n : 1 5 % A lg u n o d e lo s e sta b le c im ie n to s e n e l p a s c u m p le la fu n c i n d e in g e n ie ra P o n d e ra c i n : 1 0 % A p o r te a la c o m p e titiv id a d d e su c a p a c id a d d e in g e n ie ra P o n d e ra c i n : 1 5 % D e fic ie n te m a n te n im ie n to d e m a q u in a ria y e q u ip o P o n d e ra c i n : 1 0 % In fle x ib ilid a d d e lo s p ro c e so s d e p r o d u c c i n P o n d e ra c i n : 1 0 % R e c u rso s h u m a n o s d e in g e n ie r a P o n d e ra c i n : 3 5 % N m e ro d e p e rso n a s q u e re a liz a n a c tiv id a d e s d e in g e n ie ra P o n d e r a c i n : 4 0 % P e rso n a l p ro fe sio n a l e sp e c ia liz a d o P o n d e r a c i n : 2 0 % T c n ic o s d e a p o y o P o n d e r a c i n : 1 5 % P e rso n a l a d m in istra tiv o P o n d e r a c i n : 1 0 % N iv e l d e c a lific a c i n d e l re sp o n sa b le d e la u n id a d d e in g e n ie ra P o n d e r a c i n : 1 5 % A c tiv id a d e s d e in g e n ie r a y d ise o P o n d e ra c i n : 3 0 % I n g e n ie ra d e n u e v o s p ro c e so s P o n d e ra c i n : 1 6 % In g e n ie ra d e re v e rsa P o n d e ra c i n : 1 6 % I n g e n ie r a d e se rv ic io s a m b ie n ta le s P o n d e ra c i n : 1 6 % In g e n ie ra b sic a y d e d e ta lle P o n d e ra c i n : 1 6 % D ise o d e n u e v o s p ro c e so s P o n d e ra c i n : 1 2 % D ise o p r o p io d e m a q u in a ria y e q u ip o P o n d e ra c i n : 1 2 % D ise o d e siste m a s d e c o n tro l P o n d e ra c i n : 1 2 %

Fig 9 :Tercer nivel de la estructura de indicadores: Capacidad de ingeniera i) la infraestructura de ingeniera y diseo que incluye si la empresa realiza este tipo de actividades y la influencia de los clientes y proveedores en el desarrollo de la misma, el presupuesto destinado a la actividad, la existencia de establecimientos del grupo corporativo especializados en I+D, la relevancia de sus objetivos y el aporte a la competitividad.

ii) los recursos humanos dedicados a ingeniera y diseo, medidos por el nmero de profesionales, tcnicos y administrativos, as como la calificacin acadmica del responsable de la unidad de I+D; asistencia a seminarios, relaciones con otros organismos iii) las actividades de ingeniera y diseo que incluye la ingeniera de nuevos procesos, ingeniera bsica y de detalle, ingeniera de reversa, servicios ambientales, el diseo de nuevos procesos, de maquinaria y de equipos de control. 2.2.2.3 Equipamiento y automatizacin Este indicador se ocupa del grado de introduccin en la empresa de tecnologas incorporadas en los equipos. A travs de las mismas es posible recopilar informacin de 11

manera sistemtica para la obtencin de la data necesaria para la construccin de ventajas competitivas Sin duda que un adecuado nivel de equipamiento moderno, as como la utilizacin de equipos de control y aquellos que propicien la automatizacin tienen una incidencia en las capacidades tecnolgicas.
E q u ip a m ie n to y a u t o m a t iz a c i n P o n d e r a c i n : 2 5 % E q u ip o s d e c o n tro l P o n d e ra c i n : 2 0 % G r a d o d e a c tu a liza c i n d e lo s e q u ip o s P o n d e r a c i n : 4 0 % F e c h a d e a d q u isic i n d e lo s p r in c ip a le s e q u ip o s d e la e m p r e sa P o n d e ra c i n : 2 0 % In v e r sio n e s e n e q u ip o s P o n d e ra c i n : 2 0 % C o m p r a r e c ie n te d e te c n o lo g a P o n d e ra c i n : 2 0 % A p o r te a la c o m p e titiv id a d d e lo s e q u ip o s m o d e r n o s P o n d e ra c i n : 2 0 % T ip o d e e q u ip o s in fo r m tic o s P o n d e ra c i n : 2 0 % N iv e l d e a u to m a tiz a c i n d e la e m p re sa P o n d e r a c i n : 4 0 % I n tr o d u c c i n d e e q u ip o s d e c o n tr o l n u m r ic o P o n d e ra c i n : 2 0 % I n tr o d u c c i n d e C A D / C A M P o n d e ra c i n : 2 0 % A u to m a tiz a c i n c o n c o n tro l n o p ro g ra m a b le P o n d e ra c i n : 2 0 % L o s e q u ip o s in fo r m tic o s se u tiliz a n p a r a la a u to m a tiz a c i n d e la p r o d u c c i n P o n d e ra c i n : 2 0 % F a c to re s q u e h a n o b sta c u liz a d o u n a m a y o r a u to m a tiz a c i n d e lo s p ro c e so s P o n d e ra c i n : 1 0 % F a c to r e s q u e h a n p ro p ic ia d o u n a m a y o r a u to m a tiz a c i n d e lo s p ro c e so s P o n d e ra c i n : 1 0 %

I n c o r p o ra c i n d e c o n tr o le s a u to m a tiz a d o s e n e q u ip o s c o n v e n c io n a le s P o n d e ra c i n : 1 5 % C o n tro l re m o to d e fu n c io n a m ie n to d e p o z o s y o tr a s in sta la c io n e s m e d u la r e s e n c a m p o P o n d e ra c i n : 1 5 % C o n tro l a u to m tic o p ro g ra m a b le d e p o z o s y o tr a s in sta la c io n e s m e d u la r e s e n c a m p o P o n d e ra c i n : 1 5 % L a e m p re sa p o se e e q u ip o s p a ra c o n tro l d e la c o n ta m in a c i n P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % A d q u isic i n d e e q u ip o s p a ra c o n tr o l d e la c o n ta m in a c i n a l fin a l d e l p ro c e so P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 I n tr o d u c c i n d e e q u ip o s e n lo s p r o c e so s p r o d u c tiv o s p a ra p r e v e n c i n d e la c o n ta m in a c i n P o n d e ra c i n : 1 5 %

Fig 10 :Tercer nivel de la estructura de indicadores: Equipamiento y automatizacin Se consideran tres aspectos claves: i) la incorporacin de equipos de control tanto para las operaciones habituales, como para el control de la contaminacin, resulta de suma importancia en las empresas proveedoras de las industrias de proceso; el desarrollo de innovaciones tecnolgicas requiere invertir en la actualizacin de equipos, en algn momento del proceso innovador, es por ello que este subindicador identifica las inversiones en equipos; el grado de actualizacin u obsolescencia de los principales equipos, as como el aporte a la competitividad de los equipos modernos; la automatizacin de la produccin ocupa un lugar muy importante en los procesos de modernizacin empresarial, es por ello que este indicador evala la introduccin de equipos de control numrico y sistemas CAD / CAM, el papel de los equipos informticos en los procesos de automatizacin, as como los factores que han propiciado u obstaculizado dichos procesos.

ii)

iii)

2.2.2.4 Tecnologas de informacin y comunicacin (TIC) Uno de los rasgos que mejor caracteriza el cambio de paradigma tecno-econmico es la creciente utilizacin de las tecnologas de informacin y comunicacin como herramienta para desarrollar ventajas competitivas. En el nivel de la empresa esto significa medir diversos aspectos, que han sido resumidos en cuatro subindicadores:

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T e c n o lo g a s d e in f o r m a c i n y c o m u n ic a c i n ( T IC ) P o n d e r a c i n : 2 5 % N iv e l d e in fo r m a tiz a c i n P o n d e ra c i n : 3 0 % U s o s d e lo s e q u ip o s in f o rm tic o s P o n d e r a c i n : 3 0 % N m in a o c o n ta b ilid a d P o n d e ra c i n : 1 0 % G e sti n fin a n c ie ra P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % M o d e liz a c i n e c o n m ic a P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % S iste m a s d e c a lid a d P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % C o n tro l d e in v e n ta r io s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % A u to m a tiz a c i n d e la p ro d u c c i n P o n d e ra c i n : 1 5 % C o n tro l d e p ro y e c to s P o n d e ra c i n : 1 5 % D e sa r ro llo d e so ftw a r e P o n d e ra c i n : 1 0 % A c c e s o a In te r n e t P o n d e r a c i n : 2 0 % U so s d e In te r n e t P o n d e r a c i n : 2 0 %

M ic r o c o m p u ta d o r e s a isla d o s P o n d e ra c i n : 1 0 % M ic ro c o m p u ta d o re s e n re d P o n d e ra c i n : 1 5 % M a in fra m e P o n d e ra c i n : 1 0 % S e rv id o re s P o n d e ra c i n : 1 0 % L a p tp o p P o n d e ra c i n : 1 0 % n d ic e d e p e r so n a s p o r c o m p u ta d o r P o n d e ra c i n : 2 0 % L a e m p r e sa tie n e a c c e so a I n te rn e t P o n d e ra c i n : 1 0 % E x iste u n a In tr a n e t e n la e m p r e sa P o n d e ra c i n : 1 5 %

A lta g e r e n c ia P o n d e ra c i n : 1 5 % G e re n c ia m e d ia P o n d e ra c i n : 1 5 % P e rso n a l a d m in istra tiv o P o n d e ra c i n : 1 5 % P ro fe sio n a le s y t c n ic o s P o n d e ra c i n : 2 5 % P e rso n a l d e c a m p o P o n d e ra c i n : 3 0 %

L a e m p r e sa p o se e u n a p g in a W E B P o n d e ra c i n : 2 0 % F u e n te d e in fo r m a c i n t c n ic a P o n d e ra c i n : 1 5 % F u e n te d e in fo rm a c i n c o m e r c ia l P o n d e ra c i n : 1 5 % C o m p r a s e n ln e a P o n d e ra c i n : 1 5 % V e n ta s e n ln e a P o n d e ra c i n : 1 5 % P u b lic id a d y p r o m o c i n P o n d e ra c i n : 1 0 % C o rr e o e le c tr n ic o P o n d e ra c i n : 1 0 %

Fig 11 :Tercer nivel de la estructura de indicadores: Tecnologias de Informacin y comunicacin i) el nivel de informatizacin alcanzado por la empresa, medido por la disponibilidad de diferentes equipos de computacin, un ndice del nmero de personas por equipo de computacin; el acceso del personal de la empresa a Internet as como la existencia de una Intranet;

ii) los usos y funciones a las que se destinan estos equipos , tanto las actividades administrativas, econmicofinancieras, de apoyo a la gestin de programas de calidad, manejo de inventarios, control de proyectos, as como aquellos vinculados con la automatizacin de la produccin; iii) el acceso de las diferentes categoras de personal a Internet; iv) por ltimo se analizan los usos que se les da a Internet, tales como existencia de una pgina WEB de la empresa, bsqueda de informacin tcnica o comercial, compras y ventas en lnea, publicidad por la red y uso de correo electrnico. 2.2.3 Indicadores de segundo nivel de Interacciones tecnolgicas con el entorno El tercer indicador general, o de primer nivel, de desempeo tecnolgico es el de las interacciones tecnolgicas con el entorno. Una de las tendencias recientes que ms se destaca en materia tecnolgica es el aumento exponencial de la cooperacin con diversos actores externos a la empresa, debido a varios factores como la complejidad creciente de la innovacin tecnolgica, el aumento de los costos y la necesidad de utilizar fuentes de conocimiento extremadamente diversificadas. El indicador de interacciones tecnolgicas con el entorno se divide en tres subindicadores:

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In te r a c c io n e s te c n o l g ic a s c o n e l e n to r n o P o n d e r a c i n : 3 0 % R e d d e v in c u la c io n e s t c n ic a s c o n e l e n to r n o P o n d e ra c i n : 3 3 % V in c u la c io n e s t c n ic a s c o n e m p re sa s n a c io n a le s y e x tra n je ra s P o n d e ra c i n : 3 3 % V in c u la c io n e s t c n ic a s c o n c e n tro s d e I+ D y c o n su lto ra s P o n d e ra c i n : 3 3 % V in c u la c io n e s t c n ic a s c o n c lie n te s P o n d e ra c i n : 3 3 % N e g o c ia c i n d e te c n o lo g a y a s is te n c ia t c n ic a P o n d e ra c i n : 3 3 % C o m e rc ia liz a c i n d e la te c n o lo g a d e la e m p re sa P o n d e ra c i n : 3 3 % A d q u isic i n d e te c n o lo g a P o n d e ra c i n : 3 3 % A siste n c ia t c n ic a P o n d e ra c i n : 3 3 % C a p a c id a d c o m p e titiv a d e la te c n o lo g a P o n d e r a c i n : 3 3 % C a p a c id a d e x p o rta d o ra P o n d e ra c i n : 3 0 % C e r tific a c io n e s t c n ic a s P o n d e ra c i n : 3 0 % N iv e l d e c o m p e titiv id a d te c n o l g ic a d e la e m p re sa P o n d e ra c i n : 4 0 %

Fig 12 :Tercer nivel de la estructura de indicadores: Interacciones tecnolgicas con el entorno i) la red de vinculaciones tcnicas externas es uno de los elementos fundamentales para el desarrollo de capacidades tecnolgicas, pues es la manera como la empresa complementa sus actividades tecnolgicas internas absorbiendo y apropindose del conocimiento desarrollado en otras instancias: vinculaciones tcnicas externas con empresas nacionales y extranjeras, centros de investigacin y desarrollo y empresas de consultora, as como con los clientes y/o proveedores;

ii) la transferencia de tecnologa a travs de mltiples modalidades es uno de los procesos claves para el mejoramiento de las capacidades tecnolgicas de la empresa. En particular se destacan la comercializacin de tecnologa propia; la adquisicin de tecnologa tanto incorporada en equipos como desincorporada, y los procesos de asistencia tcnica, la asistencia a seminarios, congresos, etc. iii) la efectividad de los procesos de aprendizaje tecnolgico, junto con la infraestructura tecnolgica de la empresa se debe traducir, en ultima instancia, en el mejoramiento de la capacidad competitiva, que redunde en beneficios econmicos para la empresa. El indicador incluye tres subindicadores: capacidad exportadora, certificaciones tcnicas y capacidad competitiva de la tecnologa. 2.2.3.1 Red de vinculaciones tcnicas con el entorno Uno de los elementos claves para el desarrollo de capacidades tecnolgicas es la manera como la empresa construye redes con otras instituciones para complementar sus actividades tecnolgicas internas, absorber y apropiarse de conocimiento desarrollado en otras instancias. Es por ello que se ha construido este indicador, que considera el establecimiento de tales vinculaciones con tres tipos de instituciones diferentes: i) las vinculaciones tcnicas con empresas nacionales y extranjeras, considera el apoyo tcnico que se recibe del grupo corporativo (en caso que forme parte de un grupo o corporacin), el tipo de proyectos petroleros en que la empresa ha realizado oferta efectiva de bienes o servicios, la distribucin regional de dichos proyectos y por ltimo el 14

establecimiento de relaciones con otras empresas de la regin, del pas o del exterior. ii) las vinculaciones tcnicas con universidades y centros de I+D para desarrollo de productos, diseo de procesos, adaptacin y fabricacin de maquinaria y equipos, asistencia tcnica, as como las dificultades para establecer dichas relaciones. Del mismo modo se incluyen la contratacin de empresas consultoras en ingeniera y gestin ambiental. 2.2.3.2 Negociacin de tecnologa y asistencia tcnica La negociacin de tecnologa en sus mltiples modalidades se ha convertido en una de las formas ms importantes para incrementar el acervo tecnolgico de las empresas. Este indicador est discriminado en tres aspectos: i) la comercializacin de las tecnologas desarrolladas por la empresa constituye, sin duda una de las formas de valoracin de la actividad tecnolgica y obtencin de beneficios econmicos. En este rubro se consideran la comercializacin de tecnologas propias, la obtencin de patentes y el otorgamiento de licencias a otras empresas, tanto en el pas como en el extranjero.

ii) la adquisicin de tecnologas, discriminando aquella incorporada en los equipos, identificando el papel de la empresa en la definicin de las especificaciones, como el establecimiento de contratos de marcas, patentes, know how o asistencia tcnica; iii) la asistencia tcnica ocupa un lugar muy destacado en los procesos de incorporacin de tecnologa, se identifican la relevancia, grado y aporte a la competitividad de los servicios tecnolgicos, las vinculaciones tcnicas y el establecimiento de contratos para asistencia tcnica, y la influencia de la asistencia tcnica en la generacin de cambios en la empresa. Fig 13 :Tercer nivel de la estructura de indicadores: Negociacin de la tecnologa
N e g o c ia c i n d e te c n o lo g a y a s is te n c ia t c n ic a P o n d e r a c i n : 2 5 % C o m e r c ia liz a c i n d e la te c n o lo g a d e la e m p r e s a P o n d e ra c i n : 3 3 % H a c o m e rc ia liz a d o a lg u n a (s) d e la s in n o v a c io n e s e n e l p a s P o n d e ra c i n : 2 0 % H a c o m e rc ia liz a d o a lg u n a (s) d e la s in n o v a c io n e s e n e l e x tra n je ro P o n d e ra c i n : 2 0 % H a p a te n ta d o a lg u n a (s) d e la s in n o v a c io n e s e n e l p a s P o n d e ra c i n : 2 0 % H a p a te n ta d o a lg u n a (s) d e la s in n o v a c io n e s e n e l e x tra n je ro P o n d e ra c i n : 2 0 % H a o to rg a d o lic e n c ia s a o tra s e m p re sa s p a ra e l u so d e su s p a te n te s P o n d e ra c i n : 2 0 % A d q u is ic i n d e te c n o lo g a P o n d e ra c i n : 3 3 % C o m p ra d e te c n o lo g a b a jo e sp e c ific a c io n e s d e l p ro v e e d o r P o n d e ra c i n : 1 5 % C o m p ra d e te c n o lo g a in c o rp o ra n d o e sp e c ific a c io n e s a d ic io n a le s d e la e m p re sa P o n d e ra c i n : 1 5 % C o m p ra d e te c n o lo g a c o n e sp e c ific a c io n e s d e fin id a s e x c lu siv a m e n te p o r la e m p re sa P o n d e ra c i n : 1 5 % S u e m p re sa h a e sta b le c id o c o n tra to s p a ra a d q u irir m a rc a s P o n d e ra c i n : 1 5 % S u e m p re sa h a e sta b le c id o c o n tra to s p a ra a d q u irir p a te n te s P o n d e ra c i n : 1 5 % S u e m p re sa h a e sta b le c id o c o n tra to s p a ra a d q u irir k n o w -h o w P o n d e ra c i n : 1 5 % D ific u lta d e s p a ra e sta b le c e r u n n iv e l a d e c u a d o d e in te rlo c u c i n c o n c lie n te s in te rn a c io n a le s P o n d e ra c i n : 1 0 % A s is te n c ia t c n ic a P o n d e ra c i n : 3 3 % R e le v a n c ia d e la fu e n te d e in fo rm a c i n m s im p o rta n te so b re se rv ic io s te c n o l g ic o s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % G ra d o d e in fo rm a c i n so b re se rv ic io s te c n o l g ic o s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % A p o rte a la c o m p e titiv id a d d e lo s c o sto s d e lo s se rv ic io s t c n ic o s e sp e c ia liz a d o s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % D e fic ie n te s p ro v e e d o re s d e se rv ic io s t c n ic o s a fe c ta n c o m p e titiv id a d d e la e m p re sa P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % V in c u la c io n e s t c n ic a s e x te rn a s p a ra a siste n c ia t c n ic a P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % S u e m p re sa h a e sta b le c id o c o n tra to s p a ra a d q u irir a siste n c ia t c n ic a P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % G ra d o e n q u e la s c a ra c te rstc a s d e la a siste n c ia t c n ic a h a p ro p ic ia d o u o b sta c u liz a d o c a m b io s o rg a n iz a tiv o s P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 % U n a v e z e n tre g a d o e l p ro d u c to o se rv ic io , la p o ltic a d e la e m p re sa e s p re sta r a siste n c ia t c n ic a P o n d e r a c i n : 1 2 ,5 %

15

2.2.3.3 Capacidad competitiva de la tecnologa La efectividad de los procesos de aprendizaje tecnolgico, junto con la infraestructura tecnolgica de la empresa se debe traducir, en ultima instancia, en el mejoramiento de la capacidad competitiva, que redunde en beneficios econmicos para la empresa. Este indicador aborda tres de las principales formas en que se puede dar este proceso: i) la capacidad exportadora es una medida indirecta de las capacidades tecnolgicas de la empresa, ms especficamente puede considerarse un indicador del impacto econmico de la actividad innovadora. Este aspecto se verifica cuando el destino de las exportaciones son los pases industrializados por las crecientes exigencias, en materia de calidad y ambiente, de esos mercados en relacin con los productos importados. El volumen de las exportaciones es importante particularmente como indicador econmico; las certificaciones tcnicas que posee la empresa, en materia de calidad y ambiente, tanto nacionales como extranjeras, est ejerciendo una significativa influencia sobre la posibilidad de acceder a nuevos mercados y el establecimiento de relaciones provechosas con sus clientes y proveedores; el nivel de competitividad tecnolgica de la empresa , se refiere a la relacin con sus competidores nacionales y extranjeros en materia de precios, productividad y calidad, as como la influencia que los clientes ejercen sobre la capacidad tecnolgica.

ii)

iii)

C a p a c id a d c o m p e t it iv a d e la te c n o lo g a P o n d e r a c i n : C a p a c id a d e x p o rta d o ra P o n d e ra c i n : 3 0 % C e rtific a c io n e s t c n ic a s P o n d e ra c i n : 3 0 % N iv e l d e c o m p e titiv id a d te c n o l g ic a d e la e m p re sa P o n d e ra c i n : 4 0 % A p o r te a la c o m p e titiv id a d d e la e m p r e sa d e su n iv e l d e p ro d u c tiv id a d P o n d e ra c i n : 1 0 % P r e c io s d e su p r in c ip a l ln e a d e p ro d u c to s e n c o m p a r a c i n c o n su p r in c ip a l c o m p e tid o r P o n d e ra c i n : 1 5 % P o sic i n c o m p e titiv a d e la p rin c ip a l ln e a d e p ro d u c to s re sp e c to a l lid e r te c n o l g ic o m u n d ia l P o n d e ra c i n : 1 5 % E sta b le c im ie n to d e a c u e rd o s c o n su c lie n te p r in c ip a l p a ra e l m e jo ra m ie n to d e la c o m p e titiv id a d d e a m b a s e m p re sa s P o n d e ra c i n : 1 5 % C a p a c id a d te c n o l g ic a d e su c lie n te p rin c ip a l P o n d e ra c i n : 1 5 % I n flu e n c ia d e su e m p r e sa e n la c a p a c id a d te c n o l g ic a d e su c lie n te p rin c ip a l P o n d e ra c i n : 1 5 % E stra te g ia m s p ro b a b le p a ra e n fre n ta r la c o m p e te n c ia e x tr a n je ra e n e l m e rc a d o lo c a l P o n d e ra c i n : 1 5 %

L a e m p re sa e x p o rta P o n d e ra c i n : 1 0 % D e stin o d e la s e x p o rta c io n e s P o n d e ra c i n : 2 0 % P o rc e n ta je d e la s v e n ta s q u e re p re se n ta n la s e x p o rta c io n e s P o n d e ra c i n : 2 0 % D ific u lta d e s p a r a e x p o r ta r p o r d e sc o n o c im ie n to d e lo s m e rc a d o s in te rn a c io n a le s P o n d e ra c i n : 1 0 % D ific u lta d e s p a ra e x p o rta r p o r c a n a le s d e c o m e rc ia liz a c i n in a d e c u a d o s P o n d e ra c i n : 1 0 % D ific u lta d e s p a ra e x p o rta r p o r la s re g la m e n ta c io n e s d e o rg a n ism o s in te rn a c io n a le s P o n d e ra c i n : 1 0 % D ific u lta d e s p a r a e x p o rta r p o r p r o d u c tiv id a d in fe r io r a lo s e st n d a re s in te rn a c io n a le s P o n d e ra c i n : 1 0 % D ific u lta d e s p a ra e x p o rta r p o r e x ig e n c ia s a m b ie n ta le s d e lo s m e r c a d o s d e e x p o r ta c i n P o n d e ra c i n : 1 0 %

L a e m p re sa p o se e c e rtific a c io n e s n a c io n a le s P o n d e ra c i n : 2 0 % L a e m p re sa p o se e c e r tific a c io n e s in te rn a c io n a le s P o n d e ra c i n : 2 0 % P ro b le m a s p a ra e x p o rta r p o r la s d ific u lta d e s p a ra o b te n e r c e rtific a c io n e s in te rn a c io n a le s P o n d e ra c i n : 1 0 % G ra d o d e im p la n ta c i n d e la n o r m a tiv a IS O -9 0 0 0 P o n d e ra c i n : 2 0 % G ra d o d e im p la n ta c i n d e la n o rm a tiv a I S O -1 4 0 0 0 P o n d e ra c i n : 2 0 % Im p lic a c io n e s q u e te n d r p a ra la e m p r e sa la im p la n ta c i n g e n e ra liz a d a d e la n o rm a tiv a IS O -1 4 0 0 0 P o n d e ra c i n : 1 0 %

Fig 14 :Tercer nivel de la estructura de indicadores: Capacidad competitiva de la tecnologa

16

3. RESULTADOS La presentacin de los resultados estadsticos se har siguiendo un esquema similar al de la seccin anterior, haciendo nfasis en los indicadores de primer y segundo nivel. Asimismo, los resultados utilizarn una doble clasificacin: por una parte se tomar en cuenta la dinmica sectorial, que en muchos casos tiene una dinmica diferente para los tres sectores considerados (empresas de manufactura, ingeniera y construccin 1), y por otro lado se clasificarn las empresas en tres niveles (alto: cuando el indicador de competitividad estratgica supera el 66,6% de su valor mximo, medio: cuando el ICE sea mayor o igual que 33,3% y menor a 66,7%, y baja cuando no alcance un ICE de 33,3%. Este segundo criterio se adopta con el fin de respetar la lgica del benchmarking, que ha guiado este trabajo desde el punto de vista metodolgico. El siguiente grfico muestre que para el indicador ms general de competitividad estratgica de gestin de la tecnologa, el grueso de las empresas presenta de los tres sectores presenta un nivel medio, y que apenas dos empresas (una de manufactura y la otra de construccin alcanzan el nivel superior (y con valores que en ningn caso llegan a 70% del valor del indicador. En el otro extremo hay cinco empresas que tienen un nivel bajo, revelador no slo de que tienen serias debilidades en materia tecnolgica, sino tambin que el desempeo tecnolgico sea una de las dimensiones (junto con la gestin ambiental) en que las empresas presentan los peores resultados.
Gestin de la tecnologa
100,00%
92,86%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00% 0,00%

70,00%

66,67%

Manufactura Ingeniera
20,00% 10,00% 0,00% 11,11% 7,14% 22,22%

Construccin

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
En el siguiente grfico se presenta uno de los indicadores de primer nivel, referido a las experiencias de aprendizaje tecnolgico que han adelantado las empresas. Si bien los resultados son similares al indicador ms general, sorprende que ninguna empresa de manufactura haya alcanzado el nivel ms alto, sobre todo si se toma en cuenta que es en este sector donde ha habido mayores avances en cuanto a las experiencias de medicin.

En vista de que slo se pudo obtener informacin de una empresa del sector de servicios en campo, se decidi no incluirla en el presente anlisis.

17

Nivel de aprendizaje tecnolgico


100,00%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00% 0,00%


0,00%

80,00% 71,43% 66,67%

Manufactura Ingeniera
22,22% 21,43% 20,00% 11,11% 7,14%

Cons truccin

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
El nivel de aprendizaje tecnolgico se descompone en cuatro subindicadores. El primero de ellos es la bsqueda y manejo de informacin tecnolgica, cuyos resultados se presenten en el siguiente grfico, que es uno de los que presentan mejores resultados, ya que la gran mayora de las empresas de ingeniera poseen un nivel alto, mientras ms de una tercera parte de los otros sectores alcanzan ese nivel. Tambin es importante destacar que la empresa de mejor desempeo alcanza un nivel de excelencia, ya que tiene un ICE de casi 90%.
Bsqueda, disponibilidad y manejo de informacin tecnolgica
100,00%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00% 0,00%

71,43%

66,67% 50,00%

Manufactura Ingeniera Cons truccin

40,00%

33,33% 21,43% 10,00% 7,14% 0,00%

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
Los tres subindicadores o indicadores de tercer nivel: a) bsqueda de informacin acerca de la tecnologa, b) sistematizacin y difusin de informacin acerca de la tecnologa y c) disponibilidad de informacin acerca de la tecnologa, obtienen puntajes muy elevados, sobre todo en ingeniera y manufactura. Los valores mximos del ICE rondan o superan 90% del mximo posible, mientras que en promedio el ICE en ingeniera supera el 63% y en manufactura es superior a 54%. La disponibilidad de informacin acerca de la tecnologa es el indicador donde se obtienen valores ms altos, especialmente en las empresas de ingeniera. En cuanto al desarrollo de productos la situacin cambia bastante, como se muestre en el siguiente grfico, pues solamente tres empresas de ingeniera y una de construccin consiguen el nivel ms alto, y con puntajes que no permiten considerarlas empresas de 18

excelencia en este mbito, ya que la empresa benchmark obtiene un ICE de 75%. Por otra parte hay una cantidad de firmas, cercana al 30%, que presenta niveles bajos en el desarrollo de productos, situacin preocupante si se considera el dinamismo que tiene esta actividad a nivel internacional.
Desarrollo de productos
100,00%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00% 0,00%


21,43% 11,11% 0,00%

70,00% 55,56% 50,00% 33,33% 30,00% 28,57%

Manufactura Ingenie ra Construccin

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
Este indicador consta de cuatro subindicadores: a) nivel de aprendizaje tecnolgico en el desarrollo de productos, b) capacidad innovadora para el desarrollo de productos, c) vinculaciones tcnicas externas para desarrollo de productos, d) aporte a la competitividad del desarrollo de productos. El primero, tercero y cuarto de estos subindicadores tienen valores, que si bien no son de excelencia, pueden considerarse aceptables, pero la situacin es grave en materia de capacidad innovadora para el desarrollo de productos, ya que el ICE promedio apenas ronda el 20% del valor mximo, Una situacin similar, aunque algo menos dramtica se plantea en cuanto al diseo de procesos, tal como se muestra en el siguiente grfico. Aqu encontramos que cinco empresas de ingeniera, dos de construccin y una de manufactura clasifican en el nivel alto. Quizs el elemento que resulte ms preocupante es el elevado nmero de empresas de ingeniera que se encuentran en la categora inferior.
Diseo de procesos
100,00%

Porcentajes

75,00%
60,00%

Manufactura
44,44% 42,86% 30,00% 33,33%

50,00% 25,00% 0,00%

35,71% 22,22% 10,00% 21,43%

Ingeniera Construccin

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin

19

A diferencia de los ocurrido con el desarrollo de productos, la capacidad innovadora para el diseo de procesos no presenta una situacin tan grave, ya que el ICE promedio est cercano al 45%. La adaptacin y fabricacin de maquinaria y equipos obtiene resultados sumamente bajos, ya que ninguna empresa alcanza el nivel alto y la mayora se ubica en el nivel ms bajo. Sin embargo en el caso de las empresas de ingeniera, sto resulta comprensible pues se trata de una actividad que puede estar algo alejada de su dinmica natural.
Actividades de adaptacin y fabricacin de maquinaria y equipos
100,00%

85,71%

Porcentajes

75,00%
60,00% 55,56% 40,00% 44,44%

Manufactura Ingeniera Cons truccin

50,00% 25,00% 0,00%


0,00% 0,00% 0,00% 14,29%

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
Los cuatro subindicadores en los que se desagrega el este indicador: a) aprendizaje tecnolgico en adaptacin de maquinaria y equipo, b) aprendizaje tecnolgico en diseo y fabricacin de maquinaria y equipo; c) capacidad innovadora en adaptacin y fabricacin de maquinaria y equipo y d) vinculaciones tcnicas externas para adaptacin y fabricacin de maquinaria y equipo, alcanzan por lo general valores bajos, especialmente en lo que se refiere a capacidad innovadora. El siguiente grfico presenta el segundo de los indicadores de primer nivel, referido a la infraestructura y los recursos tecnolgicos con que cuenta la firma. nicamente cinco empresas, tres de ellas de ingeniera alcanzan un nivel alto, mientras la gran mayora de las empresas se mantiene en el estrato medio. La empresas de mejor desempeo tienen un ICE que se acerca al 80% del mximo valor, lo que indica que hay un pequeo grupo de empresas que ha realizado esfuerzos considerables en esta materia, tomando en consideracin que en este mbito se necesitan importantes esfuerzos de inversin.

20

Infraestructura y recursos tecnolgicos


100,00%

Porcentajes

75,00% 50,00%

60,00%

71,43% 66,67%

Manufactura Ingenie ra
30,00%

25,00% 0,00%

21,43% 10,00% 11,11%

22,22% 7,14%

Construccin

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
El indicador de infraestructura y recursos tecnolgicos fue desagregado en cuatro indicadores de segundo nivel. El primero de ellos es la capacidad de investigacin y desarrollo (I&D), que se presenta en el siguiente grfico. El aspecto que ms se destaca es que la mayora de las empresas estn en el nivel bajo, es decir que tienen una muy pobre o nula capacidad para realizara actividades de investigacin y desarrollo. Esta situacin es particularmente grave en el sector de la construccin donde seis de las nueve empresas consideradas estn en este nivel. En contraste un grupo considerable, siete empresas, poseen un nivel alto. De all se desprende que, a diferencia de las actividades de aprendizaje que tienen un carcter gradual y acumulativo, construir una infraestructura de investigacin y desarrollo requiere esfuerzos, no slo sostenidos, sino de envergadura.
Capacidad de investigacin y desarrollo (I&D)
100,00%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00% 0,00%


28,57% 20,00% 11,11% 30,00% 22,22% 21,43%

66,67% 50,00% 50,00%

Manufactura Ingeniera Construccin

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
Los dos subindicadores, infraestructura y recursos humanos de I&D, corroboran la apreciacin anterior pues las empresas de mejor desempeo obtienen un iCE cercano a 90%, mientras que las de ms bajo desempeo no realizan ningn esfuerzo en esta rea. En contraste con el indicador anterior, la capacidad de ingeniera presenta diferencias muy pronunciadas, en primer lugar un grupo importante de empresas de ingeniera tienen un nivel alto frente a slo una de manufactura y de construccin. Adems la mayora de las empresas se encuentra en un nivel medio, sobre todo las de construccin, y por ltimo las firmas con peor desempeo son las de manufactura. 21

Capacidad de ingeniera
100,00%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00% 0,00%


42,86%

66,67% 50,00% 50,00% 40,00% 22,22% 10,00% 11,11% 7,14%

Manufactura Ingenie ra Construccin

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
La empresa de ingeniera de mejor desempeo alcanza el puntaje ptimo en dos de los tres subindicadores (recursos humanos en ingeniera y actividades de ingeniera y diseo) y ms de 95% en el tercero (infraestructura de ingeniera), con lo que se puede afirmar que en este caso se alcanza efectivamente la excelencia. En cuanto a equipamiento y automatizacin hay cuatro empresas en el nivel alto, dos de las cuales pertenecen al sector de la construccin. La mayora de las firmas en todos los sectores alcanzan el nivel medio, mientras que cinco empresas presentan un nivel bajo, tres de las cuales son de manufactura. El nivel alcanzado por las empresas de mejor desempeo no es demasiado alto (casi 75% en la mejor empresa de manufactura), aun cuando esto contrasta con los valores mximos obtenidos en cada uno de los indicadores de tercer nivel (equipos de control: 100%, grado de actualizacin de los equipos: 93%, nivel de automatizacin: 85%), lo que sugiere que en esta materia hay un muy elevado grado de especializacin. El panorama descrito sugiere que se han venido realizando esfuerzos de automatizacin, pero que en general son incipientes.
Equipamiento y automatizacin
100,00%

85,71% 66,67%

Porcentajes

75,00%
60,00%

Manufactura Ingeniera
30,00%

50,00% 25,00% 0,00%


22,22% 10,00%7,14% 11,11% 7,14%

Construccin

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
El indicador de tecnologas de informacin y comunicacin tiene uno de los mejores desempeos, junto con el de bsqueda y disponibilidad de informacin tecnolgica.

22

Tecnolgias de informacin y comunicacin


100,00%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00% 0,00%


0,00% 0,00% 0,00% 55,56% 50,00% 42,86% 57,14% 50,00% 44,44%

Manufactura Ingenie ra Construccin

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
Prcticamente el indicador se distribuye de manera equilibrada entre los niveles alto y medio, mientras ninguna empresa tiene el nivel ms bajo. El desempeo benchmark (de una empresa de ingeniera) llega a 95%, lo que la califica dentro de los parmetros de excelencia. El indicador se descompone en tres subindicadores: nivel de informatizacin, uso de equipos informticos y acceso a Internet, en todos se alcanza un ICE de 100%. El tercer indicador de primer nivel es el de interacciones tecnolgicas con el entorno, que presenta las mayores debilidades, ya que ninguna empresa alcanza el nivel alto. La mayora de las firmas se ubica en el nivel medio, sobre todo de los sectores ingeniera y construccin, el ICE promedio est cercano a 45% del valor mximo posible. La mitad de las empresas manufactureras estn en el nivel bajo, y el ICE promedio apenas supera (37%) este nivel de desempeo. Por su parte, la firma con ms alto nivel de desempeo tienen un ICE que apenas supera el 60% del valor mximo posible.
Interacciones tecnolgicas con el entorno
100,00%
78,57%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00% 0,00%


0,00% 0,00% 0,00% 50,00%

66,67% 50,00% 33,33% 21,43%

Manufactura Ingeniera Construccin

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
El indicador de segundo nivel red de vinculaciones tcnicas con el entorno, en el siguiente grfico identifica la presencia de vinculaciones con proveedores y clientes, nacionales y extranjeros, as como con centros de investigacin y desarrollo y universidades. De los tres indicadores de segundo nivel es el que presenta, relativamente, los mejores resultados. Dos empresas de ingeniera y dos de construccin alcanzan el nivel alto, mientras la mayora de las firmas se ubican en el nivel medio. El sector de 23

manufactura es el que presenta los peores resultados, la empresa de mejor desempeo apenas alcanza un ICE de 60%, a diferencia de la de ingeniera que casi alcanza 80%. Los vnculos con universidades y centros de investigacin tienen, promedio, uno de los ICE ms bajos, entre todos los indicadores de tercer nivel, aun cuando la empresa de ingeniera de mejor desempeo llegue a un 80% del mximo valor posible.
Red de vinculaciones tcnicas con el entorno
100,00%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00% 0,00%


22,22% 14,29% 0,00%

60,00%

66,67%

50,00% 40,00% 35,71%

Manufactura Ingenie ra Construccin

11,11%

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
El indicador negociacin de tecnologa y asistencia tcnica, en el prximo grfico, se diferencia del anterior, en que las empresas de manufactura tienen un desempeo algo mejor, alcanzando una de ellas el nivel alto.
Negociacin de tecnologa y asistencia tcnica
100,00%
78,57%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00% 0,00%


50,00% 55,56% 40,00% 44,44%

Manufactura Ingenie ra Construccin


21,43%

10,00% 0,00% 0,00%

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
El indicador est conformado por cuatro subindicadores: a) comercializacin de la tecnologa desarrollada por la empresa es el que presenta el peor nivel de desempeo, con valores que rondan el 20% en promedio, aun cuando hay una empresa de manufactura que ha sido muy exitosa en esta materia alcanzando el valor ptimo; b) la capacidad de para la adquisicin de tecnologa apenas supera en promedio los valores bajos del ICE; c) la asistencia tcnica obtiene resultados algo mejores, pues en promedio tienen un ICE superior a 50%; d) el indicador de mejor desempeo es el de servicios tecnolgicos, especialmente en empresas de ingeniera donde una firma casi alcanza el mximo valor posible.

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Por ltimo la capacidad competitiva de la tecnologa, que se presenta en el prximo grfico, tambin presenta debilidades importantes. Una sola empresa de ingeniera llega al valor alto, la mayora de firmas de todos los sectores se mantiene en valores medios.
Capacidad competitiva de la tecnologa
100,00%

Porcentajes

75,00% 50,00% 25,00%


7,14%

66,67% 64,29% 50,00% 50,00% 33,33% 28,57%

Manufactura Ingeniera Construccin

0,00%

0,00%

0,00%

Alto

Medio

Bajo

Clasificacin
Sin embargo, la desagregacin del indicador muestra algunos rasgos preocupantes. Slo la apreciacin general del nivel de competitividad tecnolgica adopta valores aceptables, que en promedio se acercan a 60%. La capacidad exportadora es bastante baja, el indicador de competitividad estratgica apenas supera el 30% en promedio, y algo similar ocurre con el indicador de certificaciones tcnicas.

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4.

CONCLUSIONES

El desempeo tecnolgico de las empresas proveedoras de la industria petrolera dista de ser satisfactorio. En la mayora de los casos de nivel medio (entre 33,3 y 66,7% del mximo valor posible que puede adoptar el indicador de competitividad estratgica). Estos resultados generales plantean serios interrogantes en torno a las capacidades tecnolgicas de este grupo de empresas, ya que el indicador de competitividad estratgica sobre el desempeo tecnolgico obtiene uno de los valores ms bajos entre todas las dimensiones de anlisis (ambiental, econmica, cultura de la informacin, organizacional, relaciones usuario-proveedor), superando slo el valor del indicador de gestin ambiental. Apenas dos empresas, una de manufactura y otra de construccin alcanzan el nivel alto en el indicador general de gestin tecnolgica, a pesar de que en muchos indicadores de primero, segundo y tercer nivel obtienen puntuaciones bastante elevadas. Esto sugiere que la mayora de las firmas centra su competitividad tecnolgica en un alto grado de especializacin, cosa lgica en virtud del tamao de las empresas, aunque en ocasiones ello pueda significar el sacrificio de sinergias imprescindibles para el logro de una competitividad de carcter ms sistmico. Resulta paradjico, pero altamente ilustrativo, que entre todos los indicadores de primer nivel, sea el de las interacciones tecnolgicas con el entorno el que obtenga el ms bajo grado de desempeo, sobre todo en empresas que, para los estndares internacionales, son medianas y pequeas, que por lo tanto deberan procurar establecer alianzas con otras empresas e instituciones a fin de poder potenciar sus capacidades competitivas, que suelen estar estrechamente vinculadas con el grado de especializacin. Sin duda, este comportamiento se debe tanto a las caractersticas de un mercado en el que participan pocas empresas y que es sumamente competido, como tambin a la cultura de la desconfianza y el secreto que prevalece en nuestras organizaciones. Al observar con ms detenimiento las razones por las que este indicador tiene ese pobre desempeo, destacan las debilidades para la comercializacin de la tecnologa que haya desarrollado la empresa, la poca capacidad exportadora, y el bajo cumplimiento en materia de certificaciones tcnicas. En suma se trata justamente de aquellas variables, que tienen mayor incidencia en la obtencin de ventajas econmicas a partir del desarrollo de capacidades tecnolgicas. Estos resultados plantean dos graves problemas, por una parte la dificultad para hacer efectiva los avances tecnolgicos (que puede pensarse que en general son magros, sobre todo si observamos la muy baja capacidad innovadora para el desarrollo de nuevos productos) que han podido desarrollar las firmas, con la tentacin de que se disminuyan, todava ms, los esfuerzos en esta direccin. Por otro lado, emergen las trabas, que por razones burocrticas, de escasa capacidad o falta de pertinencia de los mecanismos diseados por el Estado venezolano, dificultan las posibilidades de que las innovaciones tecnolgicas de las firmas, se traduzcan en un beneficio econmico. Una de las tareas ms urgentes, si bien ardua y compleja, que se plantea para fortalecer las capacidades tecnolgicas de las empresas proveedoras de la industria petrolera es el estmulo a la cooperacin tecnolgica entre firmas. En ese sentido, PDVSA y las instituciones del Estado encargadas de la poltica pblica pueden cumplir un papel de suma importancia, pero tambin les cabe a las empresas un esfuerzo serio y sostenido por crear una cultura de cooperacin de suma positiva, basado en el mejoramiento de las capacidades de negociacin y de bsqueda de oportunidades conjuntas.

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