Está en la página 1de 48

GERENCIA DE LA CALIDAD

Unidad 1
MBA Abel De la Torre Tejada

MBA Abel De la Torre Tejada

William Edwards Deming

Datos biogrficos Deming y los japoneses La entrevista Aportes

Luego de la rendicin del Imperio de

Japn el 2 de septiembre de 1945, el Imperio de Japn fue disuelto.


El 3 de mayo de 1947 el Estado Japons se form legalmente. La monarqua absoluta fue abolida. Japn fue ocupado por los aliados hasta el 28 de abril de 1952.

El ministro de exteriores japons Mamoru Shigemitsu firma el Acta de Rendicin de Japn a bordo del USS Missouri, mientras el general Richard K. Sutherland observa, 2 de septiembre de 1945.

Datos biogrficos
1900 1993
William Albert Deming / Pluma Irene

Deming y los japoneses


Japn destruido (WWII). Trabajo de E. Deming. Involucramiento con la cultura local. UCIJ Patrimonio Neto Negativo. 1950 Deming invitado para

Edwards
Infancia Estudios universitarios Trabajo en la W.E. (Hawthorne)
Bell Telephone (W. Shewhart)

conferencias.
Reunin con el Keidan-ren.

WWII trabajo para el Estado CEC para fabricantes de armas. Industria de la postguerra con

Condecoracion Segunda Orden

influencia Tayloriana.
Decepcin total.

del Sagrado Tesoro. Investigaciones estadsticas adicionales.


Sabios idiotas.

La entrevista
NBC (1980) Descubierto en los EUA.
If Japan Can, Why Cant We?

Aportes
14 Puntos 7 Enfermedades mortales de la

gerencia
Obstculos Regla 85 / 15 Ciclo PHVA

Compaias iniciaron consultas. Nashua Corp. & Deming


Consultoria mundial.

Publicaciones
Quality, Productivity and

Competitive Position. Out of the Crisis.


Tiempo familiar

14 PUNTOS DE DEMING
Capitulo 3

14 puntos basados en las teoras de Shewhart.


No ofrecen una teora; son pragmticos.
Basados en observaciones en empresas industriales y de servicios. Alta direccin tiene que aceptar el liderazgo para efectividad del programa de

calidad.

Principios enunciados por Shewhart:


Causa asignable puede ser corregida por empleados. Causa del sistema solo puede ser corregida por empleados de mayor

nivel.
Divisin de datos sospechosos en subgrupos para mejor control.
Si tres grupos se acumulan en uno, es necesario un grafico de control en cada

grupo para medir diferencias en las variaciones.


Control de calidad para evitar retrabajos y reducir costes.

La gerencia tiene dos problemas: los de hoy y los de

maana.
Constancia en el propsito significa:

N 1
Crear constancia en el mejoramiento de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.

Innovacin
Producto nuevo debe tener un mercado (ayudar a la gente a

vivir mejor en algn sentido).


Requiere de un plan.

Investigacin e instruccin (genera innovacin) Mejoramiento continuo del producto y del servicio
Obligacin permanente con el consumidor. El statu quo no es la solucin.

Mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones


Condiciona mejorar los productos, ni lanzar nuevos.

Planificacin de la calidad
Mtodos de mejora a situaciones y problemas actuales.

Transformacin de la gerencia. Las empresas deben aprender de la insatisfaccin

de sus clientes. N 2
Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
Los clientes no se quejan. Solo cambian de proveedor. Modificar cultura corporativa
Desarrollar programas para prevencin de errores dentro de

cada actividad y operacin.


Gerencia debe cesar en su obsesin por controlar todo.

Hay nuevos estndares


No es aceptable errores, defectos, mala calidad, malos

materiales, trabajadores temerosos, alta tasa de rotacin en ejecutivos, servicio desatento.


Crear un ambiente win-win.

10

Se puede evitar la inspeccin masiva:


Comprando a pocos proveedores de alta calidad.

N 3
Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.

Cooperando estrechamente con los vendedores.


Estableciendo un intercambio mutuo de problemas y

estndares de calidad para satisfacer los requerimientos de la operacin.

La inspeccin en masa llega demasiado tarde.


Comprobar los artculos sin considerar como hacerlos

mejor, mejorar el proceso o lograr mejor calidad.


Cuesta demasiado (desperdicio, reprocesos).

Absurdo solo cumplir con las especificaciones.

11

Comprar de quienes dan los precios mas bajos sin

una medida adecuada de la calidad no significa nada. N 4


Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo plazo de lealtad y confianza.
Conduce a una proliferacin de proveedores. La variacin causa problemas de produccin y deteriora

la calidad.
Defectos generan defectos.

Precio no tiene significado sin una medida de la calidad

que se est comprando.

12

Gerencia es responsable de todo el sistema y sus

procedimientos.
Mejoramiento e innovacin de los procedimientos y

N 5
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.

productos requieren proyectos con mtodos estadsticos y de comportamiento en la organizacin.


Todos deberan ser entrenados de modo semejante en

mtodos estadsticos para comprender la variacin.


Apagar incendios no mejora la seguridad.

El ciclo Deming puede ayudar a la gerencia a disminuir

la diferencia entre necesidades del cliente y rendimiento del proceso.

13

Enfoque integrado y progresivo para el crecimiento y

desarrollo del empleado.


Entrenamiento adecuado en la labor que deben

N 6
Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).

ejecutar.
Evitar casos de trabajadores que aprenden de otros

trabajadores.
Comprensin del producto o servicio dado por la

organizacin.
Caractersticas de la calidad asociadas con dichos

productos o servicios.
Establecimiento de un mtodo de evaluacin

cuando termine el entrenamiento resulta en mejora de la calidad.


Otros beneficios:
Seguridad Orgullo Disminucin de tensin Moral mas alta. Mejora ambiente organizacional

14

Responsabilidad de la gerencia descubrir barreras

que impiden a los trabajadores sentir orgullo por lo que hacen. N 7


Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
nfasis en la cantidad y no en la calidad. No escuchar sugerencias. Herramientas deficientes. Problemas con los materiales que ingresan. Supervisores que no conocen el proceso.

Gerencia debe ayudar a los empleados a realizar

mejor su trabajo.

15

La mayor parte de las personas que trabajan,

especialmente las que ocupan gerencias, no entienden en que consiste su trabajo. N 8


Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.

La perdida econmica a causa del temor es

aterradora.
Gente con miedo a sealar problemas por temor a ser

culpados del problema.


En la mayor parte de las veces ni siguiera existe un

mecanismo para solucionar problemas.


La gente teme perder su aumento de suelo, su ascenso

o su empleo.
Sugerir ideas nuevas resulta demasiado arriesgado. Temor a que sus superiores puedan sentirse

amenazados y se desquiten de algn modo.


Renuencia a admitir que se cometi un error, de modo

que el error nunca se corrige.


Empleados tienen la idea de que el nico camino

seguro es el statu quo.

16

Ejem.
Personal tcnico de una fabrica de zapatos dise un

modelo de zapato muy atractivo.

N 9
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.

Fabricaron ocho prototipos para el equipo de ventas. Este

personal logr pedidos por miles de pares. Una historia de xito? No.
Hubieron tanto pedidos que la fabrica no pudo atenderlos. El

equipo de diseo y el de ventas nunca consultaron con el departamento de produccin.


El gerente de plata se mantuvo firme. Los vendedores

tuvieron que informar a los mayoristas que no podan atender los pedidos.

Aunque las personas trabajen sumamente bien en

sus departamentos, si sus metas estn en conflicto, pueden arruinar a la compaa.


Es mejor trabajar en equipo.

Sistema JIT es inaplicable a menos que:


Se tenga un equipo de trabajo. El proceso sea estable (bajo control estadstico).

17

Ejem.
Tenga cuidado, no resbale en una mancha de

aceitemejor tener el piso limpio.

N 10
Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.

Cada de rocas no hay forma de evitarlas a 100km/h Cero defectos. Hgalo bien a la primera vezpero, Cmo

hacerlo cuando el material que ingresa no se ajusta a las especificaciones, ni al color o tiene algn otro defecto, o cuando la maquinaria no funciona adecuadamente?

Estos slogans llevan implcita la suposicin de que

los empleados podran si lo intentan desempearse mejor.


Estos no motivan, deslientan. Una meta sin un mtodo para alcanzarla es intil.
Ejem. Caballo y el heno.

Es imposible desempearse fuera de un sistema

estable, por encima o por debajo del mismo.


En un sistema inestable cualquier cosa puede suceder.

Gerencia debe tratar de estabilizar los sistemas.

18

Como se estn usando, los estndares de trabajo

garantizan la ineficiencia y el alto costo.


A menudo incluyen tolerancia para artculos defectuosos y

N 11
Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.

para desechos.
A veces se fijan para descartar a la gente que no

puede cumplir.
Cuando se fija para los que pueden cumplirla, la

desmoralizacin es mayor.
Ejem.
Empleada en ventanilla de un Banco. Tiene que atender 25

clientes por hora, sin apurarloslos.


A veces el sistema no funciona adecuadamente, o las

transacciones que atiende son todas complejas.


Cul es su trabajo? Atender 25 clientes o satisfacer al cliente?

No puede hacer ambas.

Metas sin un plan.


Reduccin del 10% en los costos de garanta para el

prximo ao; aumento del 10% en las ventas; incremento del 3% en la productividad.
Nashua Corp.

19

Frustraciones de los empleados por no poder

desempear el trabajo como ellos quisieran.


Trabajadores comprende que a medida que mejora la

N 12
Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la gente y crean competicin y conflictos

calidad, tambin mejora la productividad.


Los supervisores son arbitrarios y rara vez proporcionan

feedback del trabajo hasta las evaluaciones de desempeo.


Otra fuente de descontento es la inspeccin que

identifica los defectos, pero no incluye gua de como evitarlos.


Ejem.
Durante una huelga un gerente descubri lo que sus empleados tenan que soportar. Cuando los empleados asalariados se hicieron cargo del trabajo de los que estaban en huelga, el gerente se enter por primera vez, de que haba maquinas que necesitaban mantenimiento, reparacin o reemplazo. La produccin se duplic cuando se corrigi el funcionamiento de las maquinas. Inmediatamente diseo un sistema para que empleados pudieran informar sobre dificultades con materiales y maquinarias.

20

Tener buena gente en la organizacin no es

suficiente.
Deben adquirir nuevos conocimientos y habilidades

N 13
Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.

para manejo de nuevos materiales y nuevos mtodos.


Educacin y reentrenamiento son inversin en la gente,

necesaria para una planificacin a largo plazo.


Debe preparar a la gente para asumir nuevos cargos y

responsabilidades.

Hay un temor generalizado hacia la instruccin.


Gente es renuente a tomar cursos.
Podra no ser el indicado.

Deming aconseja tomarlos.

Luego se puede buscar el indicado.

Estudiar, aprender, mejorar.


Nunca se sabe lo que puede emplearse, lo que puede

necesitarse.

21

Gerencia tendr que organizarse como equipo para

poner en marcha los otros 13 puntos.


Necesitar un asesor estadstico.

N 14
Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

Todos los empleados en la compaa, incluidos los

gerentes, deben tener una idea precisa de como mejorar continuamente la calidad.
Por donde iniciar? Siga el ciclo Shewhart.
Constituye el elemento esencial del proceso de planificacin.

A V

P H

Adems, para lograr la transformacin es vital que

todos piensen que su trabajo debe proporcionarle satisfaccin a un cliente.


Hay clientes internos y externos.
Pensar en quien es la persona que recibe su trabajo. Todo el mundo tiene un cliente.

Toda actividad es un proceso y puede ser mejorado.

7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA


Capitulo 3

1. Falta de constancia en los propsitos

7 enfermedades mortales de la gerencia


Deming:

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los

dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de

Exporten cualquier cosa a un pas amigo..menos la gerencia norteamericana. La gerencia en los Estados Unidos padece enfermedades profundamente arraigadas que, de no ser erradicadas, son potencialmente fatales. Para superarlas se requiere una reorganizacin total del estilo gerencial occidental.

mritos o revisin anual de resultados


4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en

las cifras visibles


6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas

1. Falta de constancia en los propsitos

7 enfermedades mortales de la gerencia

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los

dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de

mritos o revisin anual de resultados


4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en

las cifras visibles


6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas

1. Falta de constancia en los propsitos

7 enfermedades mortales de la gerencia

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los

dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de

mritos o revisin anual de resultados


4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en

las cifras visibles


6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas

1. Falta de constancia en los propsitos

7 enfermedades mortales de la gerencia

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los

dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de

mritos o revisin anual de resultados


4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en

las cifras visibles


6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas

1. Falta de constancia en los propsitos

7 enfermedades mortales de la gerencia

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los

dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de

mritos o revisin anual de resultados


4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en

las cifras visibles


6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas

1. Falta de constancia en los propsitos

7 enfermedades mortales de la gerencia

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los

dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de

mritos o revisin anual de resultados


4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en

las cifras visibles


6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas

1. Falta de constancia en los propsitos

7 enfermedades mortales de la gerencia

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los

dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de

mritos o revisin anual de resultados


4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en

las cifras visibles


6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas

1. Falta de constancia en los propsitos

7 enfermedades mortales de la gerencia

2. nfasis en las ganancias a corto plazo y los

dividendos inmediatos
3. Evaluacin por rendimiento, clasificacin de

mritos o revisin anual de resultados


4. Movilidad de los ejecutivos 5. Gerencia de la compaa basndose solamente en

las cifras visibles


6. Costos mdicos excesivos. 7. Costo excesivo de garantas

OBSTCULOS
Capitulo 3

32

Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Obstculos

33

Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Obstculos

34

Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Obstculos

35

Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Obstculos

36

Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Obstculos

37

Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Obstculos

38

Descuidar la planificacin a largo plazo. Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como "Nuestros problemas son diferentes". Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

Obstculos

REGLA DEL 85 / 15
Capitulo 3

40

Todo el mundo labora dentro de un sistema regido

por condiciones sobre las cuales el individuo no tiene control. Regla del 85 / 15
Uno de los obstculos identificados por Deming.

La regla 85 - 15 sostiene que el 85% de lo que anda

mal est en el sistema y solo el 15% est en la persona o cosa individual.


En el estilo de administracin tradicional sin embargo:
Cuando algo est mal lo que se hace es mirar alrededor y

ver a quin culpar, o bien hacer algo para arreglar el problema.


En vez de observar el proceso globalmente para mejorarlo.

CICLO PHVA
Capitulo 3

42

El control de proceso, se establece a travs del

ciclo PHVA compuesto por las cuatro fases bsicas del control Ciclo PHVA
Planear (P)
PLAN

Si usted no tiene un indicador de resultado, usted no gerencia

(Kaoru Ishikawa)

43

El control de proceso, se establece a travs del

ciclo PHVA compuesto por las cuatro fases bsicas del control Ciclo PHVA
Hacer (H)
PLAN

DO

Si usted no tiene un indicador de resultado, usted no gerencia

(Kaoru Ishikawa)

44

El control de proceso, se establece a travs del

ciclo PHVA compuesto por las cuatro fases bsicas del control Ciclo PHVA
Verificar (V)
PLAN

VERIFY

DO

Si usted no tiene un indicador de resultado, usted no gerencia

(Kaoru Ishikawa)

45

El control de proceso, se establece a travs del

ciclo PHVA compuesto por las cuatro fases bsicas del control Ciclo PHVA
Actuar (A)
ACT PLAN

VERIFY

DO

Si usted no tiene un indicador de resultado, usted no gerencia

(Kaoru Ishikawa)

46

PHVA y la mejora continua


Inicialmente
Operaciones estandarizadas (causas de

proceso) producen como uno de sus efectos un valor del indicador de resultado (resultado de proceso - nivel de control) que no satisface (resultado indeseable = problema).
Resolver problema (ejercer el control)
Analizar el proceso para determinar la

causa del mal resultado. Actuar en la causa, estandarizando y estableciendo indicadores de resultado que garanticen que el resultado anterior no se repetir.
Consecuencia del control.
Proceso se ubica en una nueva meseta de

desempeo, equivalente a los nuevos procedimientos-estndar adoptados. Mejor resultado para el indicador de resultado (nuevo nivel de control).
Equivale a establecer nueva directriz de

control.
Fuente: Gerencia de Calidad - Gerencia de Procesos disponible en http://www.unalmed.edu.co/josemaya/Ing_prod/Control%20de%20Proceso-%20Metodo.pdf

47

1.

_____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________ _____________________________

2.

Reflexiones finales Qu hemos aprendido?

3.

4.

5.

6.

7.