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IMPLEMENTACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

Autor: Nstor Ral Obando Len

IMPLEMENTACIN DE ESTRATEGIAS Y FUNCIONES ADMINISTRATIVAS


Del dicho al hecho hay mucho trecho reza un dicho popular, esto resulta cierto en el caso de la implementacin de las estrategias. Se necesita de un claro compromiso de los colaboradores en todos los niveles de la empresa para que se haga una debida implementacin de las estrategias formuladas y orientadas a alcanzar los objetivos propuestos. Asuntos relacionados con las funciones administrativas y que son bsicos para la implementacin de las estrategias incluyen: METAS Las metas son el desglose de los objetivos; casi siempre los objetivos se establecen para un trmino superior al ao y las metas a un ao o menos. Las metas son importantes para la implementacin de las estrategias puesto que: a. b. c. d. Sirven de base para la asignacin de recursos fsicos, financieros y tecnolgicos. Constituyen un mecanismo para la evaluacin del desempeo de los administradores. Se usan como un instrumento para verificar el progreso hacia los objetivos. Establecen prioridades corporativas, de divisin y departamentales.

Las metas establecidas en funcin de rentabilidad, crecimiento y participacin en el mercado, son comunes en muchas empresas. Las metas deben ser: Cuantificables: culminado el perodo para el cual se establecieron, se debe poder medir objetivamente si se cumplieron o no. Congruentes: no deben estar en contraposicin con otras metas. Razonables: que sean alcanzables. Desafiantes: que motiven a la accin.

Claras: entendibles para los colaboradores responsables por su logro. Comunicadas: darlas a conocer a todos los interesados.

POLTICAS Las polticas sirven de base para tomar decisiones de carcter recurrente y tienen un margen discrecional, esto quiere decir que dentro de ciertos parmetros un administrador pude tomar dichas decisiones. Adems las polticas: a. Guan la implementacin de las estrategias. b. Establecen lmites para los tipos de acciones administrativas que se llevan a cabo para recompensar y sancionar el comportamiento. c. Definen lo que se puede y no se puede hacer para alcanzar los objetivos. d. Ofrecen una base para el control por parte de la gerencia. e. Favorecen la coordinacin de las diferentes reas de la empresa. f. Reducen el tiempo necesario para la toma de decisiones. g. Favorecen la delegacin de autoridad para la toma de decisiones. h. Algunas polticas pueden aplicarse slo a un rea organizacional. RECURSOS Los recursos se deben distribuir de acuerdo con las prioridades establecidas por las metas. Algunos factores dificultan la adecuada distribucin de los recursos: sobreproteccin de los mismos, nfasis en criterios financieros de corto plazo, polticas corporativas, falta de claridad en las metas, renuencia a enfrentar riesgos y falta de conocimiento. MANEJO DE CONFLICTOS El conflicto se define como un desacuerdo entre dos o ms partes sobre uno o ms asuntos. La interdependencia de los objetivos y la competencia por los recursos escasos son dos asuntos que a menudo generan conflicto. El conflicto puede ser una fuente importante de mejoras para una empresa. Los mtodos para el manejo y resolucin de los conflictos se pueden clasificar en tres categoras: a. Evasin: ignorar el problema o separar fsicamente a los colaboradores en conflicto. b. Distensin: minimizar las diferencias entre las partes en conflicto y resaltar los acuerdos y los intereses comunes. c. Confrontacin: intercambiar los miembros de las partes en conflicto para que cada uno entienda la posicin de los dems.

RELACIN DE LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA PATRN DE CRECIMIENTO DE LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA Estructura simple Aplicacin eficiente de la estrategia formulada Crecimiento de las ventas; problemas de coordinacin y control

Estructura funcional Aplicacin eficiente de la estrategia formulada Crecimiento de las ventas; problemas de coordinacin y control

Estructura por divisiones

ENLACE DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS NEGOCIOS Y LA ESTRUCTURA FUNCIONAL La estructura organizacional funcional adquiere distintas formas para apoyar la aplicacin de las estrategias de liderazgo en costos, de diferenciacin y de liderazgo en costos y diferenciacin integradas. ESTRUCTURA FUNCIONAL USADA PARA APLICAR LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS Las empresas que emplean la estrategia de liderazgo en costos buscan vender grandes cantidades de productos estndar al cliente tpico de una industria o de un sector de la misma. Las relaciones simples de dependencia, los pocos niveles en la estructura, un equipo de

administradores centralizado y una fuerte propensin a mejorar el proceso mediante la funcin de produccin, en lugar de desarrollar productos nuevos haciendo hincapi en la I & D de productos, son caractersticos de la forma de estructura compuesta pro funciones para el liderazgo en costos.

Gerencia

Produccin

Mercadeo

Finanzas

Personal

I&D

Caractersticas: a. b. c. d. e. Las operaciones son la funcin principal. Hace hincapi en la ingeniera de procesos, en lugar de en la I & D de productos nuevos. Una gerencia relativamente centralizada coordina las funciones. Los procedimientos formales permiten que surja una cultura de costos bajos. La estructura general es mecnica; los cargos estn muy estructurados. USADA PARA APLICAR LA ESTRATEGIA DE

ESTRUCTURA FUNCIONAL DIFERENCIACIN

Las empresas que emplean la estrategia de diferenciacin fabrican productos que, segn la percepcin de los clientes, tienen diferencias que para ellos resultan valiosas. Con esta estrategia, las empresas buscan vender productos que son estndar a clientes que tienen necesidades nicas. Algunas caractersticas de la estructura compuesta por funciones para la diferenciacin son las relaciones de dependencia relativamente complejas y flexibles, el uso frecuente de equipos interfuncionales para desarrollar productos, una fuerte orientacin al marketing y la I & D de productos, en lugar de la manufacturacin y la I & D de procesos.

Gerencia

I&D

Marketing

Produccin

Mercadeo

Finanzas

Personal

I & D de nuevos productos

Caractersticas: a. Marketing es la funcin principal y sigue la pista de las ideas para nuevos productos. b. Hace hincapi en I & D de productos nuevos. c. Casi todas las funciones estn descentralizadas, pero I & D y marketing podran tener gerencias centralizadas que trabajan estrechamente entre s. d. La formalizacin es poca, con el objeto de que surjan ideas para productos nuevos con facilidad y que el cambio se realice sin gran dificultad. e. La estructura general es orgnica, los cargos estn menos estructurados. LA ESTRUCTURA POR FUNCIONES USADA PARA APLICAR LA ESTRATEGIA QUE INTEGRA EL LIDERZGO EN COSTOS Y LA DIFERENCIACIN Las empresas que emplean una estrategia integral e liderazgo en costos y diferenciacin buscan vender productos que creen valor en razn de su bajo costo y de fuentes de diferenciacin razonables. El costo de estos productos es bajo en comparacin con los precios del lder en costos, mientras que su diferencia es razonable en comparacin con las caractersticas claramente nicas de los productos que son punto de referencia para la diferencia. La aplicacin de la estrategia integral tiene xito cuando la empresa logra combinar correctamente aquellas actividades que buscan reducir costos, con las que buscan crear caractersticas adicionales de diferenciacin. En consecuencia, la estructura por funciones, para aplicar esta estrategia integral, debe seguir patrones para una toma de decisiones en parte centralizada y en parte descentralizada. Adems, los cargos son semiespecializados y las reglas y los procedimientos requieren de un comportamiento laboral en parte forma y en parte informal. VINCULACIN DEL DESEMPEO Y LA REMUNERACIN CON LAS ESTRATEGIAS Con el fin de vincular el sistema de remuneracin de una empresa con el desempeo estratgico se usan las siguientes formas:

SISTEMA DE DOBLE BONOS Este sistema se basa tanto en objetivos anuales como en objetivos de largo plazo. Es importante que los bonos no se basen nicamente en los resultados a corto plazo porque un sistema de este tipo ignora las estrategias y los objetivos de la empresa a largo plazo. REPARTO DE UTILIDADES El reparto de utilidades ha sido utilizado por muchas empresas, sin embargo sus crticos argumentan que hay muchos factores que afectan la utilidades para que stas sean un buen criterio, por ejemplo algunas empresas tratan de reducir el mnimo las utilidades para pagar menos impuestos. COMBINACIN DE INCENTIVOS ESTRATGICOS Se utilizan por ejemplo aumentos de salarios, opciones de compra de acciones, beneficios adicionales, promociones, elogios, reconocimientos, crtica, temor, aumento de la autonoma en el trabajo y premios. MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO El cambio en una empresa para que los colaboradores piensen estratgicamente no es fcil. La resistencia al cambio se considera como uno los principales obstculos para lograr la implementacin exitosa de las estrategias. Tres estrategias utilizadas para romper la resistencia al cambio son: a. Estrategia de cambio forzado: implica dar rdenes y hacer que se cumplan. Esta estrategia tiene la ventaja de ser rpida, pero se caracteriza por un compromiso escaso y mucha resistencia. b. Estrategia de cambio educativo: presenta informacin orientada a convencer al personal de la necesidad de cambio. Su mayor desventaja es que la implementacin se vuelve lenta y difcil, sin embargo, esta estrategia genera un mayor compromiso y menor resistencia que la estrategia de cambio forzado. c. Estrategia de cambio racional o que destaca el inters propio: intenta convencer a los colaboradores que el cambio es para su beneficio personal. Cuando esta estrategia es exitosa, la implementacin de la estrategia puede ser relativamente fcil, sin embargo, los beneficios rara vez benefician a todos. CREACIN DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE APOYO A LAS ESTRATEGIAS Los aspectos de la cultura organizacin que no apoyen las estrategias propuestas, se deben cambiar.

Entre las tcnicas usadas para modificar la cultura organizacional de una empresa estn el reclutamiento, la capacitacin, la transferencia, la promocin, la reestructuracin del diseo de una empresa, el cambio de roles y el reforzamiento positivo. Segn Jakc Duncan, el uso combinado de la observacin detallada, los cuestionarios autoaplicados y las entrevistas personales, sirve para determinar la naturaleza de la cultura organizacional de una empresa. Para Schein los siguientes elementos son los ms tiles para vincular la cultura organizacional con la estrategia: a. La declaraciones formales de la filosofa, los organigramas, los credos, los materiales usados para el reclutamiento, la seleccin y la socializacin. b. El diseo de espacios fsicos, fachadas y edificios. c. El cambio deliberado de roles, la enseanza y la capacitacin por los lderes. d. Un sistema de recompensa y estatus explcitos, criterios de promocin. e. Historias, leyendas, mitos y parbolas sobre personas y acontecimientos clave. f. Aquello a lo que los lderes ponen atencin, miden y controlan. g. Las reacciones del lder a los incidentes importantes y a la crisis de la empresa. h. La manera en que la empresa ha sido diseada y estructurada. i. Los sistemas y procedimientos corporativos. j. Los criterios utilizados para el reclutamiento, la seleccin, la promocin, la nivelacin, la jubilacin y el despido del personal.

Ttulo de la publicacin: Pensamiento Estratgico Este material est protegido por derechos de autor, cualquier reproduccin ya sea total y/o parcial con propsitos comerciales deber hacerse mediante la autorizacin previa de la UNAB. All rights reserved.