Universidad Tecnolgica de Pereira Ingeniera del Software II

Los Niveles de Madurez del CMMI

Jorge Alberto Glvez C., Docente, Ingeniera de Sistemas y Computacin
ResumenLos niveles de madurez marcan un camino evolutivo para las empresas que se comprometen en el esfuerzo de mejora de procesos CMMI. Se explican los cinco niveles de madurez: Inicial, Administrado, Definido, Cuantitativamente Administrado, Optimizado. Palabras ClavesNivel de madurez, CMMI, calidad.

ejecutndose. Adems, si tienen un producto exitoso, no es generado por procesos repetibles, lo que significa no estar en capacidad de repetir el xito. B. Nivel de Madurez 2: Administrado En este nivel de madurez hay una administracin de procesos. Los procesos se dividen en procesos definidos que son planeados y ejecutados de acuerdo con una poltica establecida por los lderes de la organizacin. Esto significa que hay una gerencia que establece polticas. Los procesos cumplen con ciertos estndares como emplear personas con habilidades apropiadas, recursos suficientes, salidas controladas (revisadas contra estndares o lneas base), incolucran a las personas o actores relevantes, se monitorean (recopilacin peridica de datos), revisan (los resultados), controlan (comparan con estndares o valores esperados) y se evala qu tanto el proceso real concuerda con la especificacin documentada del proceso. Existe una disciplina de procesos que asegura que en los tiempos de crisis los procesos no se abandonan. Cuando las buenas prcticas relacionadas con los procesos se realizan, los procesos se administran y ejecutan de acuerdo con una planeacin documentada. Lo que los trabajadores producen, es decir, sus productos de trabajo son presentados a la Administracin en puntos de control definidos dentro del cronograma. Se establecen compromisos con los actores (personas, organizaciones) relevantes, pero no son inamovibles, se pueden redefinir cada vez que sea necesario. Lo que se produce, servicios y productos, concuerdan con las descripciones de los procesos, estndares y procedimientos. C. Nivel de Madurez 3: Definido En este nivel los procesos definidos de los proyectos estn bien caracterizados y comprendidos. Pero como todos los proyectos de software tienen los mismos procesos (requerimientos, diseo, construccin, prueba, implantacin) se ha creado un conjunto de procesos estndar que se desciben en estndares, procedimientos, herramientas y mtodos. Cada vez que se crea un nuevo proyecto, sus procesos definidos son copiados y pegados a partir del conjunto de procesos estndar y luego se adaptan al proyecto (para esto existen unas guas de manipulacin). Los procesos estndar se van mejorando con el tiempo, a medida que se aprende de la aplicacin de ellos en los diferentes proyectos. En el nivel de madurez 2, los procesos definidos que pertenecen a los diferentes proyectos, pueden ser muy

I. INTRODUCTION

n el contexto de la norma CMMI, el esfuerzo de mejora de procesos se puede hacer de dos maneras: Para una parte de la empresa, para toda la empresa. Si se hace para una parte de la empresa, se debe aplicar un modelo de niveles de capacidad, pero si se aplica a toda la empresa, se debe apliicar un modelo de niveles de madurez. La tendencia es hacia los niveles de madurez y por eso en este document hablaremos de ellos. II. DESCRIPCIN DE LOS NIVELES DE MADUREZ A. Nivel de Madurez 1: Inicial Este es el nivel en que se supone estn las empresas que no han iniciado un esfuerzo de mejora. Los procesos en estas empresas no son racionales, han sido establecidos a dedo, muchas veces por tradicin o porque alguien con autoridad dijo que deban ser as. La empresa est sometida a los vaivenes del destino, las fluctuaciones de la economa, la competencia despiadada, la opinin pblica. No existe una estabilidad que permita realizar los procesos con tranquilidad. En realidad muchas veces no existen procesos bien establecidos, documentados, medidos, con estadsticas, que garanticen la realizacin de un trabajo exitoso. En las empresas del nivel de madurez 1 el xito se consigue por el esfuerzo herico de algunos buenos empleados que cargan sobre sus hombros el destino de la empresa. Para que toda empresa pueda sobrevivir debe poder producir servicios y productos que le sirvan a los clientes, de lo contrario, no les compraran. Incluso las empresas del nivel de madurez 1 sobreviven. Sin embargo, muchas veces sobrepasan los presupuestos y cronogramas de los proyectos, no establecen bien los lmites del trabajo que deben realizar y terminan haciendo ms de la cuenta y lo peor de todo, en tiempos de crisis los procesos son abandonados, generalmente se deja de documentar, planear, incluso de realizar pruebas, para poder entregar el cdigo
Para cada uno de los autores, describir el nombre de la institucin a la que pertenecen acompaada de la direccin de correspondencia y su correo electrnico de contacto.

Universidad Tecnolgica de Pereira Ingeniera del Software II diferentes; en el nivel de madurez 3, estos procesos definidos son muy parecidos porquue provienen de la misma fuente: el conjunto de procesos estndar de la organizacin. Adems, las descripciones del nivel de madurez 3 son ms profundas, ms estructuradas; cada descripcin de proceso tiene los siguientes elementos: Propsito, entradas, criterios de entrada, actividades, roles, mediciones, pasos de verificacin, salidas y criterios de salida. Adems en el niivel de madurez 3 los procesos se manejas proactivamente, se comprenden las interrelaciones entre las actividades de los procesos y se miden detalladamente los procesos, productos de trabajo y servicios. Las reas de proceso del nivel de madurez 2 son mejoradas ms en el nivel de madurez 3 y se les aplica las prcticas genricas del nivel de madurez 3. D. Nivel de Madurez 4: Cuantitativamente Administrado En este nivel de madurez los proyectos y la organizacin en general, establecen objetivos cuantitativos de calidad y desempeo los cuales son utilizados como criterios para administrar los proyectos. Para crear los objetivos cuantitativos se tiene en cuenta las necesidades del cliente, de los usuarios finales, de la organizacin, y de los implementadores del proceso, en ese orden de prioridad. Se comprenden los procesos dividindolos en subprocesos; los subprocesos crticos o relevantes son analizados estadsticamente. Cuando se seleccionan subprocesos para su anlisis, es crtico comprender las relaciones entre los diferentes subprocesos y su impacto en el cumplimiento de los objetivos de calidad y desempeo. Este enfoque en subprocesos ayuda a asegurar que las costosas tcnicas estadsticas y cuantitativas para el monitoreo de proyectos son aplicadas donde tienen mayor valor de retribucin para los negocios. Se pueden usar lneas base de desempeo de procesos para ayudar a poner los objetivos de calidad y desempeo que ayudarn a cumplir los objetivos de negocios. Una distincin crtica entre los niveles de madurez 3 y 4 es la capacidad de predecir el desempeo de los procesos. En el nivel de madurez 4 el desempeo de los procesos es controlado usando estadsticas y otros mtodos cuantitativos que permiten realizar anlisis de grano fino para poder hacer predicciones. Nivel de Madurez 5: Optimizado En este nivel de madurez una organizacin mejora continuamente sus procesos comprendiendo de manera cuantitativa sus objetivos de negocios y las necesidades de desempeo de procesos que se derivan de estos objetivos de negocios. La organizacin utiliza el enfoque cuantitativo para comprender las variaciones inherentes en los procesos y las causas de los resultados de los procesos. En este nivel de madurez la organizacin se enfoca en mejorar continuamente de manera incremental pero tambin a grandes saltos provocados por la innovacin y la tecnologa. Los objetivos de calidad y desempeo para la organizacin son establecidos y revisados continuamente para reflejar los cambios en los objetivos de negocios y el desempeo organizacional y se usan como criterios para administrar la mejora de procesos. Cuando se despliega o distribuye una mejora de procesos, se miden sus efectos usando estadsticas y tcnicas cuantitativas y se comparan con los objetivos de calidad y desempeo de la organizacin. Los procesos definidos de los proyectos, el conjunto de procesos estndar de la organizacin y las tecnologas de soporte son objeto de actividades de medicin de mejoras. Una distincin crtica entre los niveles de madurez 4 y 5 es el enfoque en administrar y mejorar toda la organizacin. En el nivel de madurez 4, la organizacin y los proyectos se enfocan en comprender y controlar el desempeo aniivel de subprocesos, usando los resultados para administrar los proyectos. En el nivel de madurez 5 la organizacin se preocupa del desempeo organizacional como un todo, usando datos coleccionados de todos los proyectos. El anlisis de los datos identifica debilidades y faltantes en el desempeo. Estos faltantes son usados para manejar la mejora de procesos organizacional que genera mejoras medibles en el desempeo. REFERENCES
[1] M B Chrissis, M Konrad, S Shrum. CMMI for Development: Guidelines for Process Integration and Product Improvement .3rd Ed. Addison-Wesley Pearson Education, 2011, pp. 4244.