___ _P_Ia_n_e_ia_m_e_n_t_o_E_s_tr_a_te_'g_i_co __ d_e_G_e_s_ta_-o __ d_e_P_e_s_s_o __ as 81

ELSEVIER
Na outra ponta, quando o planejamento estrategico de
RH e feito isoladamente pelos especialistas da area e
sem nenhuma preocupac;:ao ou articula<;:ao com o pla-
nejamento estrategico da organiza<;:ao, como um pla-
nejamento introvertido e auto-orientado para a fungao
de RH, ele recebe o nome de planejamento aut6nomo
e isolado de RH, Vai funcionar como urn estranho no
ninho. Ambos - planejamento adaptativo e planeja-
mento autonomo - nao funcionam bern pe!o fato de
nao estarem perfeitamente integrados no plano maioL
0 ideal e o planejamento estrategico de GP integrado
ao planejamento estrategico da organizagao.
delos quantitativos e simples baseados na experien-
cia anterior, ou seja, com base em dados estatfsticos
ou na hist6ria passada. Sao geralmente restritos ao
nfvel operacional da organizas;ao.
Existem varios modelos operacionais de planeja-
mento de GP. Alguns sao genericos e abrangem
toda a organizas;ao, enquanto outros sao especfficos
para determinados nfveis ou unidades organizacio-
nais. Vejamos alguns deles.
1. Modelo baseado na procura
estimada do produto ou servic;o
Vimos que o planejamento estrategico e desdo-
brado (e nao construfdo) em pianos taticos e estes
em pianos operacionais. Apenas para efeito didati-
co, vamos comes;ar pelos pianos operacionais.
Baseia-se no conceito de que as necessidades de
pessoal sao uma variavel dependente da procura
estimada do produto (quando industria) ou do ser-
vis;o (quando organizas;ao nao-industrial). A re-
las;ao entre as duas variaveis - numero de funciona-
rios e procura do produto/servis;o - e influenciada
por varias;6es na produtividade, tecnologia, dispo-
nibilidade interna e externa de recursos financei-
ros e disponibilidade de pessoas na organizas;ao.
Qualquer acrescimo de produtividade decorrente
de mudans;a na tecnologia podera trazer uma re-
Modelos Operacionais de
Planejamento de GP
Quase sempre as organizas;6es utilizam modelos
operacionais para o planejamento de GP. Sao mo-
Planejamento

Planejamento
adaptativo integrado
0 foco se concentra
no ptanejamento
empre8arial, sendo
as praticas de GP
consideradas uma
reflexio posterior
0 foco se concentra em
uma sintese entre o
planejarnento
empresarial e o
planejamento de GP
Os gerentes de linha e
As discussaes cabem os profisslonais de GP
aos gerentesde linha, trabalham como
parceiros para garantir
tangencial de a ocorr6ncla de um
profisslonals de GP pr6cesso integrado de
planejamento de GP
0 resultado e uma 0 resultado e um plano
sintese das prattcas de que destaca as praticas
GP necessArias para a de GP prioritarias para
realizavio dos pianos a de
empresariais reSUltados empresariais
1+-
Planejamento
autonomo e isolado
0 foco se concentra
nas praticas de GP e
na forma como a tungao
de GP pode adicionar
valor a empresa
Os profissionais de GP
trabalharn no plano e
o apresentam aos
gerentes de linha
0 resultado e um plano
para a funQao de GP,
incluindo praticas
prioritarias
Figura 3.13. Alternativas de fusfio entre o planejamento estrategico e o de GP .
15
82
Gestae de Pessoas IOALBRTO CHIAVENATO
ELSEVIER
I
Missao da
'" ,;.,...,."'"'"'
l
,.,,,.,,
0

I
Objativos w _
,,..,
I
-"""'""

I
Requisites dos recursos humanos
I

I
Planejamento de recursos humanos
I

Expansao: Ajustamento: Mudanc;a:
Enxugamento:
Novas Adequayao lnovac;ao e Redugao de
admiss6es aomercado criatividade pessoal
Figura 3.14. As alternativas do planejamento estrategico de GP.
das necessidades de pessoal por unidade
adicional de ou uma do
do de tal maneira que re-
sulte em urn aumento de vendas e, conseqiiente-
mente, aumento das necessidades de pessoal. Este
modelo utiliza previs6es ou de da-
dos hist6ricos e esta voltado predominantemente
para o nfvel operacional da Nao
considera possfveis fatos imprevistos, como estra-
tegias dos concorrentes, do mercado de
clientes, greves, falta de materia-prima etc. E ex-
tremamente limitado porque se reduz a aspectos
quantitativos: quantas pessoas serao necessarias
nos varios postos de trabalho para produzir deter-
minada quantidade de produto ou ofereci-
do pela
2. Modelo baseado em segmentos
de cargos
Tam bern esta restrito ao nfvel operacional da orga-
E o modelo de planejamento de pessoal
operacional utilizado por empresas de grande por-
te, como a Standard Oil. 0 modelo consiste em:
a. Escolher urn fator estrategico - como nfvel de
vendas, volume de plano de expan-
sao - cujas afetam proporcional-
mente as necessidades de pessoal.
b. Estabelecer os nfveis hist6ricos (passado) e fu-
turo para cada fator estrategico.
c. Determinar os nfveis hist6ricos da de
trabalho para cada unidade.
d. Projetar os nfveis futuros de de trabalho
para cada unidade, atraves da com
a dos nfveis (hist6ricos e futuros) do
fator estrategico correspondente.
Algumas empresas, como a IBM, preferem calcu-
lar suas necessidades totais de pessoal operacional
com base em relacionadas apenas com
certos segmentos (ou famflias) de cargos de sua for-
de trabalho que apresentam maiores.
Suas sao similares ao modelo baseado na
procura estimada do
3. Modelo de substituir;ao
de postos-chave
E urn modelo que recebe os names de mapas de
ou organogramas de encarreiramento
- -; ~ Planejamento Estrategico de Gestao de Pessoas
83
~ - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ~ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ ---- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~ - - - - - - - - - - - ~ - - - - ~ ~ - - - - - - - ~ - - - - - - - - - -
ELSEVIER
para o planejamento de funcionarios. Trata-se de
uma representa<;:iio visual de quem substitui quem
na eventualidade de alguma possfvel vaga futura
dentro da organiza<;:iio. A montagem do sistema re-
quer urn organograma com informa<;:6es fornecidas
pelo sistema de informa<;:iio gerencial, que veremos
no Capitulo 17 deste livro. Cada retangulo do orga-
nograma apresenta o nome do colaborador com al-
gumas informa<;:6es para tomada de decisiio. Cada
colaborador e classificado em tres alternativas de
promovabilidade:
Colaborador pronto para promo<;:iio imediata
o, Colaborador que requer maior experiencia no
cargo atual
Colaborador com substituto ja preparado
Alem disso, o desempenho de cada colaborador e
avaliado da seguinte maneira:
1, Desempenho excepcional
Desempenho satisfat6rio
Desempenho regular
4_ Desempenho fraco
Cada retangulo do organograma de substitui<;:iio
apresenta o nome e idade do colaborador no seg-
mento superior e, no segmento inferior, o nome dos
possfveis substitutos, com seus names e idades, an-
tecedidos pela classifica<;:iio de promovabilidade e
avalia<;:iio do desempenho. Algumas organiza<;:6es
incluem tambem programas de prepara<;:iio e desen-
volvimento das pessoas para melhorar sua promo-
vabilidade.
A Figura 3.15 considera a informa<;:iio mfnima
para uma tomada de decisiio a respeito de futuras
substitui<;:6es dentro da organiza<;:iio em fun<;:iio do
status dos varios candidatos internos. Esse status
depende de duas variaveis: desempenho atual e pro-
movabilidade. 0 desempenho atual e obtido atraves
das avalia<;:6es de desempenho, opini6es dos demais
gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade
futura e baseada no desempenho atual e nas estima-
tivas de sucesso futuro nas novas oportunidades.
Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados atra-
ves da tecnologia da informa<;:iio com inventarios e
registros que oferecem amplas informa<;:6es, como
forma<;:iio escolar, experiencia profissional anterior,
cargos ocupados, desempenho, aspira<;:6es, objeti-
Diretor de RH
Renata Fonseca (36)
A 11 Osvaldo Silveira (29)
B I 2 Angela Freitas {27)
I
Gerente de treinamento
Osvaldo Silveira (29)
A 11 Bernardo Moll {28)
B I 2 Angela Freitas (27)
I
I
Gerente de programas Gerente operacional
Bernardo Moll ( 28) Angela Freitas (27)
A 11 Basilio Dias (23) A 11 Diana Reis (25)
B I 2 Reinaldo Beja (26) A I 2 Joao Siqueira (22)
I
I
J J
I
Analista treinamento Programador Analista treinamento In strut ora
BasOio Dias (23) Reinaldo Beja (26) Joao Siqueira (22) Diana Reis (25}
A 11 Pedro Dao (21) B I 2 Gil Eanes (20) A 12 Joao Pinto (19) B 13 Jose Bean (18)
Figura 3.15. Mode/a de substituic;ao de postos-chave.
84
Gestao de Pessoas IDALBEATO CHIAVENATO
vos pessoais etc. Na verdade, esse modelo funciona
como urn plano de carreiras.
4. Modelo baseado no fluxo de pessoal
E urn modelo que mapeia o fluxo das pessoas para
dentro, atraves e para fora da A analise
hist6rica do movimento de entradas, safdas, promo-
e transferencias internas de colaboradores per-
mite uma de curto prazo das necessidades
de pessoal da se nao houver
no contexto. Trata-se de urn modelo vegetativo e
conservador, de natureza contabil e quantitativa, ade-
quado para estaveis e sem planos de
expansao, nas quais a e apenas preen-
cher as vagas existentes e dar continuidade ao coti-
diano, conforme a Figura 3.16.
Esse modelo pode antecipar as conseqiiencias de
contingencias como a polftica de da or-
aumento da rotatividade ou dificuldades
de recrutamento etc. E muito util na analise das
conseqiiencias do plano de carreiras, quando a or-
adota uma polftica consistente nesse sen-
tido. T odavia, suas sao evidentes par ser
apenas urn modelo quantitativa.
5. Modelo de planejamento operacional
integrado
E urn modelo mais amplo e abrangente em
aos anteriores. Do ponto de vista de provisao de in-
sumas humanos, o planejamento operacional inte-
grado leva em conta quatro fatores ou variaveis in-
tervenientes, a saber:
a. Volume de planejado pela organi-

b. tecnol6gicas dentro da organiza-
que alterem a produtividade do pessoal.
c. de oferta e procura no mercado e
comportamento da clientela.
d. Planejamento de carreiras dentro da organi-

Do ponto de vista do fluxo interno, o planeja-
mento operacional integrado leva em conta a com-
mutavel da de trabalho da organiza-
acompanhando as entradas e safdas de pessoas,
bern como a sua dentro da organiza-
como na Figura 3.18.
Na pratica, o modelo integrado e urn modelo sis-
temico e urn pouco mais abrangente de planejamen-
Numero Desliga- Transferen- Admissiies Numero
inicial mentos cias para
(+)
final
(-) (-)
(+)
(=)
Diretores 4 0 0 0 0 4
Gerentes 11 0 0 1 0 12
i:l!.l!Jt:lllll>I.IHH> 34 4 4 8 0 34
Furu:h:milrios 360 12 0 1 11 360
409 16 4 10 11 410
Figura 3.16. Planejamento de GP baseado no fluxo do pessoa/.
3 Planejamento Estrategico de Gestao de Pessoas
85
I Analise da demanda I
Condk;6es
organizacionais:
I Analise do suptimento l
Extemo
Pianos financeiros
Pianos de marketing
Pianos de produc;ao
Analiseda
de
trabalho atual
Mudan4Sas na
quantidade de
funcionarios
Promoes
Desligamentos
Demiss6es
TransterAneias
Aposentadorias
Mudan9as nas
ativldades dos
funcionarios
Remunerac;ao
Treinamento
Desenho de cargos
Comunicac;So
Previsao \ Previsao de /
de demanda disponibilidade
Ouanttdade Comparar intema
Capacidade Ouantidade
Oiversidade com Capaeidade
+
Custos Diversidade
"7"
Reconcilia9ao atraves de decisoes
Figura 3.17. Mode/a de planejamento aperacional integrada.
16
Entradas Saidas
Admissoas Oesligamentos
For<ra de
trabalho
Aposentadorias
Transferenclas
e promcx;Oes de
deuma outras unidades
unidade

promQG6es para
outras unidacles
organizacionaf
Retomosde
Afastamentos
afastamentos
Figura 3.18. Mode/a de planejamento operacional integrado.
de
canclid8tos
seiEM;ioe
admissio
Prevfstode
suprimento
externo
Quanttdade
Capacidade
Diversidade
Custos
86
Gestao de Pessoas IDALBERTO CHIAVENATO
to operacional de pessoal que permite urn diagn6s-
tico razoavel para a tomada de decis6es sabre a for-
de trabalho.
Contudo, a maioria dos modelos operacionais
anteriormente apresentados funciona como esque-
mas quantitativos e numericos, tratando as pessoas
como ativos tangfveis, deixando de lado aspectos
intangfveis importantes, como habilidades, conhe-
cimentos, competencias, atitudes, comportamen-
tos etc. Tratam as pessoas como quantidades que
devem ser preservadas na sem se im-
portar como elas deveriam ser caracterizadas em
termos de capital humano ou capital intelectual.
Modelos Taticos de
Planejamento de GP
Podem tanto focar o nfvel intermediario (gerencial)
da - envolvendo todos os gerentes
como gestores de pessoas- como atuar especifica-
mente para cada departamento ou unidade organi-
A CONSTRUBASE
17
uma empresa mundial de engenharia e
enfrentou um terrivel baixo astral. Durante
dois anos passou por uma queda radical trocando
US$200 mil hoes de Iuera por US$500 mil hoes em prejui-
::.mli:n,,av critica levou a decisao de colocar uma
nova
novo na reestrutura(fao para
redirecionar OS e retomar a lucratividade.
dois anos a Construbase voltou a ser lucrativa.
Nesta altura, a diretoria ao para reava-
da empresa, o seu foco e o con-
"""''"'''"<> e cllentes. No decorrer de
foi reavaliada e os
dos. A diretoria solicitou entao ao
sistemas intemos em """"'"'"'"'"
uma analise da fl"rnr>lt>l"li>'l rli"''"""'""'l
empresa, OS sistemas foram a
A diretoria ao presidente uma terceira
Queria saber sea empresa era dotada da es-
ELSEVIER
zacional para facilitar o alcance de metas e objetivos
taticos. Quase sempre sao modelos em que a GP
atua no nfvel gerencial quando se pretende que os
gerentes sejam os gestores de pessoas. Neste caso,
envolve na cultura organizacional para
que haja dessa delegac;ao. Os gerentes pre-
cisam aceitar suas novas incumbencias de aprender
a lidar com pessoas e com praticas de RH.
Alem do aprendizado dessas praticas - como sele-
cionar pessoas, como entrevistar pessoas, como trei-
nar pessoas, como tamar decis6es sabre pessoas -,
torna-se tambem necessaria mudar o estilo de gestao
dos gerentes. Estes precisam deixar de ser coman-
dantes e mandantes para se tornar lfderes de sua
equipe de colaboradores. Aspectos como
trabalho em equipe, e ou-
tros aspectos comportamentais sao fundamentais no
planejamento tatico de GP. Outrossim, tambem os
colaboradores precisam mudar em termos de atitu-
des e comportamentos. Precisam aprender a apren-
der, assumir riscos, inovar, criar novas habilidades e
trutura organizacional
manter sua estrategia. Para realizar a auditoria
cional, o comite executivo solicotou
RH que analisasse as e fr<lotH::z:as
gao. avaliasse se a estrutura existents era a correta para
implementar a estrategia e recomendasse melhorias
necessarias. 0 de RH nomeou uma
equipe de assessoria de nf!imntf!>l que, per sua vez, cri-
ou urn processo de .. .... -,.wv
de funcionarios, clientes e fornecedores. As recomen-
dagoes resultantes foram
QUESTOES
1. Como voce se
tori a?
2. Se voce estivesse no doVPde
entaria a
3. Comovoce
de assessoria?
nos contatos corr;
comoori-
diretoria?