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INTRODUCCION La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y programas de la empresa; su estructura orgnica y funciones; sus

sistemas, procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en los costos. Es una revisin sistemtica y evaluatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la organizacin est operando eficientemente. Constituye una bsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organizacin. Los fines de la auditora administrativa son los aspectos bajo los cuales su objeto es observado. En el caso de las entidades privadas es comn que se implemente cada cierto perodo auditoras administrativas, con la finalidad de poder conocer las deficiencias y los riesgos que corre la empresa y poder subsanarlos a tiempo, o en poder deducir responsabilidades en caso de consecuencias de malas decisiones, esto ayuda a la alta gerencia poder estipular las polticas que se implementarn para lograr los objetivos trazados. La auditora administrativa en las entidades privadas puede darse de dos clases, ya sea interna o externa, la primera es como una poltica de supervisin constante del cumplimiento de lo estipulado por la alta gerencia, la segunda es implementada en casos de evaluacin de la primera o evaluacin general de la empresa para conocer la realidad administrativa. Con la nueva era de los negocios, conocida como globalizacin, la auditora administrativa juega un papel importante, pues permite que la empresa pueda guiarse por el camino correcto en cumplimiento de polticas generalmente aceptadas, con miras a lograr los objetivos trazados. AUDITORIA ADMINISTRATIVA EN EL SECTOR PRIVADO Proceso de ejecucin de una auditoria administrativa en el sector privado puede asumir numerosas facetas y adoptar diferentes diseos organizacionales, toda vez que incluye una gran variedad de lneas de accin y supuestos con un alto contenido de conocimiento tcito y explicito que adquiere sentido en la medida que se convierte en un marco de actuacin definido. Para estar en posibilidad de apreciar como interactan sus componentes en distintos entornos y en diferentes lneas de negocio, es necesario presentar todas aquellas vertientes de estructura organizacional que influyen de manera directa e indirecta en el proceso, especialmente las que permiten generar valor, para ese efecto, es conveniente hacer un recuento y anlisis del juego que le dan un contexto de aplicacin en cuanto a: 1. ptica fundamental. 2. Capacidades distintivas y ventaja competitiva. 3. Orientacin a funciones, procesos o su combinacin. 4. Enfoque estratgico. 5. Cultura organizacional. 6. Liderazgo. 7. Composicin 8. Gestin de la informacin. 9. Estratgico. 1. ptica fundamental, que considera que su objeto, capital, nmero de empleado, naturaleza, sector de actividad, giro industrial, tipo de productos y servicios, gestin de conocimientos, nivel de desarrollo tecnolgico, relacin con proveedores clientes y

competidores y con e grado y forma de delegacin de autoridad. 2. Capacidades distintivas, se toma en cuenta la forma de generar habilidades distintivas, el uso de recursos tangibles e intangibles, la creacin del valor y la rentabilidad. 3. Orientacin a funciones, proceso o su combinacin, que valora las condiciones que mas favorecen el funcionamiento de la empresa en lo relativo a una visin netamente funcional, sobre la base de la estructura, distribucin de las unidades administrativas, formas de coordinarse y de generar bienes y servicios. 4. Enfoque estratgico, que precisa los diferentes elementos de estrategia de conformidad con su nivel de aplicacin seleccin estratgica, modo de ingreso y alternativas estratgicas. 5.1 Por su nivel de aplicacin: * Corporativo en funcin de la definicin, implementacin y control de estrategias. * Funcional en relacin con las funciones de las unidades administrativas. * Global en la tocante a la particin en un mercado global. 5.2 Por su seleccin estratgica: * Estrategia internacional para tratar de crear valor a travs de la transferencia de capacidad o productos valiosos de los que carecen los competidores en mercados estratgicos. * Estrategia multinacional para desarrollar un modelo de negocios con la idea de obtener la mxima respuesta a nivel local. * Estrategia global para aumentar la rentabilidad mediante bajos costos a escala global. * Estrategia trasnacional para lograr la manera conjunta la reduccin de costo de la generacin de respuestas a nivel local y la transferencia de capacidades aprendizaje global. 5.3 Por su modo de ingreso: * Exportacin para producir a nivel nacional y exportar bienes a mercados extranjeros. * Licencia acuerdo para fabrica y/o vender productos de otra empresa. * Franquicia usar el nombre de una marca a cambio del pago de derechos y regalas. 5.4 Por su alternativa estratgica: * Liderazgo en costo reducir los costos para dar una mejor respuesta local. * Diferenciacin ofrecer caractersticas nicas en un bien o servicio. * Concentracin atender de manera partculas un nicho de mercado. * Diversificacin competir en mas de una industria. * Integracin vertical ampliar el alcance competitivo en una misma industria. * Integracin horizontal lograr mayor poder en el mercado con la compra o fusin de empresas. 5.5 Por su estrategia para integrar al personal: * Etnocentrica se contratan expatriados para ocupar puestos en el extranjero. * Policntrica se emplea mas nacionales del pas anfitrin. * Regiocentrica los grupos regionales trabajan como una unidad con mas libertas. 5. Cultura organizacional, que considera las culturas que coexisten en la empresa de acuerdo con su fortaleza y debilidad, as como por: 6.6 Contexto Social: * Cultura de alto contexto en la cual la comunicacin se usa para mejorar las relaciones personales. * Cultura de bajo contexto en la cual la comunicacin se utiliza para intercambiar hechos e informacin. 6.7 Valores que las sustentan: * Cultura adaptable caracterizada por valores como la creatividad.

* Cultura de logro caracterizada por valores como la competitividad. * Cultura de clan caracterizada por valores como la equidad. 6.8 Dimensin Cultural: * Distancia del poder posicin ante la autoridad. * Evasin de la incertidumbre deseo de tener estabilidad. * Individualismo y colectivismo inclinacin de los individuos concentrarse en si mismo o entorno a las personas como parte de grupos sociales. 6. Liderazgo, que visualiza los modelos de liderazgo que la empresa puede adoptar en funcin de contexto, estrategia, orientacin, tipo de estructura, cultura prevaleciente, manejo de informacin y recursos de soporte. 7.9 Dimensiones de cobertura: * Micro nivel. * Macro nivel. 7.10 Tipos: * Formal. * Informal. 7.11 Enfoques situacionales o de contingencia: * Eficacia del lder. * Caminos-meta * Situacional. * Continuo del liderazgo. 7.12 Enfoques basados en el Cambio: * Carismtico. * Estratgico. * Transaccional. * Transformacional * Cultura. * De nivel 5. * Interactivo. * De servicio. * De apoyo. * Virtual. * Basado en valores. * Espiritual. 7. Composicin, que proyecta las distintas alternativas de estructura que la empresa puede asumir para capitalizar sus capacidades distintivas ventaja competitiva, orientacin y enfoque estratgico. 8.13 Organizacin vertical: * Con una sola sede. * Con unidades desconcentradas. * Con unidades descentralizadas * Con unidades desconcentradas y descentralizadas. * Con unidades globales. * Con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales. 8.14 Organizacin horizontal: * Unidades del mismo nivel. * Equipos de trabajo. * En red de tecnologa. * En red global. 8.15 Organizacin vertical/horizontal:

* Funcin/proceso. * Proceso. * Estrategia. 8.16 Organizacin virtual: * Unidades en el lugar de origen. * Unidades a nivel global. 8. Gestin de informacin, que evala los factores que influyen en la captacin y transmisin de datos, lo cual incluye toda clase de plataforma y transacciones, y formas de uso atendiendo a su: 9.17 Almacenamiento y transferencia: * Base da datos para mejorar los procesos de toma de decisiones. * Base de datos de menos tamao diseados para una rea especifica de la empresa. * Proceso de anlisis y bsqueda de informacin. 9.18 Naturaleza: * Sustantiva. * Adjetiva. 9.19 Formato: * Manual. * Digital. 9.20 Mecanismo: * Intranet. * Extranet. 9.21 Salvaguarda: * Rutas y claves de acceso. * Software de control. 9.22 Recursos de comunicacin: * Correo de voz. * Correo de datos. * Intercambio de informacin electrnica. * Telecomunicaciones. 9. Outsourcing estrategico, que pondere las ventajas de desincomparar areas y sub contratar servicios para racionalizar recursos , mejorar el desempeo acceder a una tecnologia mas avanzada e incrementar la calidad de los productos y servicios. Es de vital importancia tener muy claro que el comportamiento y el desempeo de una empresa depende de la interaccion de todos los aspectos anotados, por lo que su diseo estructural por si mismo no es un factor determinante para encauzar su trayectoria y resultados. Se puede concluir que no hay estructuras buenas o malas, pues cualquiel alternativa de disposicion de las unidades de una empresa tiene la capacidad de responder a los requerimientos de su razon de ser. En consecuencia una vez delineada la plataforma de accin y la base de informacin para conducir la implementacin de una auditoria administrativa. Con este criterio y disposicin de acciones, los esfuerzos deben como punto de partida en la composicin de la empresa, la cual puede tomar las variantes de estructura que a continuacin se presentan: * Organizacin vertical. * Organizacin horizontal. * Organizacin vertical/horizontal. * Organizacin virtual. ORGANIZACIN VERTICAL Esta versin de la organizacin de una empresa es la ms fcil de reconocer, ya que por aos ha prevalecido en las empresas. Es, en muchos sentidos, la ms tradicional y

utilizada para presentar la composicin organizacional. El arreglo de los rganos lo determinan su forma de operar, la cual a su vez depende del manejo de la delegacin de autoridad y responsabilidad, los medios que utiliza para la produccin de bienes y prestacin de servicios, las relaciones de coordinacin. De manera especfica su configuracin es determinada por los siguientes elementos: * La esfera de accin de la empresa. * Sus competencias centrales. * El enfoque del nivel de estrategia * Los requerimientos de rganos de lnea y asesores, asi como su ubicacin geogrfica de acuerdo con la naturaleza de sus operaciones. * El peso de las funciones sustantivas y adjetivas. * La tecnologa de informacin que asiste sus acciones. Por sus caractersticas normalmente el funcionamiento de las organizaciones verticales est regido por una extensa reglamentacin. En cierta manera, sus acciones estn muy acotada, por lo que la ejecucin de una auditoria administrativa puede realizarse sobre una base de informacin y normas de actuacin muy concretas. De hecho, ha sido rea natural en la que se ha desarrollado. Una organizacin de este tipo puede representarse conforme las siguientes versiones de estructura: * Con una sola sede * Con unidades desconcentradas. * Con unidades descentralizadas. * Con unidades desconcentradas y descentralizadas. * Con unidades globales. * Con unidades desconcentradas, descentralizadas y globales. Con una sola sede: son empresa monolticas cuya estructura parte de su forma de operar, oportunidad negocio y estrategia para interactuar con el entorno. Su funcionamiento esta cifrado sus normas de constitucin por lo que la divisin del trabajo es muy clara y la asignacin de la autoridad y la responsabilidad se hace a travs de las unidades administrativas que la integran. En estn tipo de empresas el manejo de las acciones corresponden a un concepto de trabajo sino simple, si muy accesible por lo que el desempeo la relacin con el cliente y proveedores y grupos de inters estn claramente definidos. Por su composicin, se desempean a nivel nacional y en la medida en que se desarrollan, optan por alternativas de negocio con licencia, la franquicia la alianza estratgica y la fusin. Con unidades desconcentradas: las empresas que optan por el establecimiento de unidades desconcentradas lo hacen para delegar facultades a una persona u rgano jerrquicamente subordinado, lo que les permite contar en distintos mbitos territoriales con representantes o unidades administrativas que acercan en tiempo, espacio y especialidad los productos y/o servicios a clientes y usuarios. Es una forma de descongestionar el aparato administrativo de la empresa para abrir oportunidades de negocios en otras ubicaciones y proyectar una alternativa de crecimiento viable. La disposicin administrativa y territorial puede traducirse en una ventaja competitiva siempre y cuando se ponga especial atencin a los siguientes factores: * Disponer de un diagnostico integral que la justifique. * Determinar unidades de medida especificas para el proceso. * Mantener la planeacin, el control y la evaluacin en la matriz. * Asegurar que no se dupliquen esfuerzos. * Analizar el proceso en su conjunto para evitar el traslado de vicios y deficiencias. * Desarrollar un sistema de informacin para mantener una adecuada coordinacin. * Establecer un sistema de control de las unidades desconcentradas.

Con unidades descentralizadas: la descentralizacin constituye una fase mas radical del proceso de delegacin y se define como la accin de crear o transferir funciones y/o procesos a unidades con personalidad jurdica distinta a la de la empresa original con patrimonio propio y con autonoma organiza y tcnica. Las empresas que incorporan unidades descentralizadas amplan su esfera de accin al distribuir sus reas en diferentes ubicaciones geogrficas con el propsito de: * Incrementar la lnea de productos y/o servicios. * Abrir nuevos canales de distribucin. * Aumentar la capacidad y velocidad de respuesta. * Lograr la cercana a nuevos mercados. * Neutralizar a los competidores. * Tener ms contacto con los grupos de inters. Con unidades desconcentradas y descentralizadas: la decisin de trabajar con unidades desconcentradas y descentralizadas normalmente obedecen a que las empresas suelen mantener dos niveles de actuacin: de conformidad con la posicin desde donde compite y con el grado de apertura con el que operan. En realidad en el fondo es una estrategia a nivel nacional para balancear el desempeo que crea las condiciones necesarias para emplear la explotacin la licencia, la franquicia, la subsidiaria propia, la alianza estratgica, la adquisicin y la fusin conformas de intervencin en el mercado, con la alternativa de la sub contratacin para imprimir mayor cohesin en sus acciones. Adems, constituye una oportunidad para interrelacionar la concentracin de la diferenciacin para afianzar la posicin de la empresa. Tambin porque posibilita una integracin vertical sustentada en la desconcentracin y descentralizacin, asi como una integracin horizontal soportada en sus descentralizacin y en un caso combinar diversificacin relacionada y no relacionada. CONCLUSIONES I. La auditora administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus respectivos trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluacin de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas responsables de la administracin de funciones operacionales y ver si han tomado modelos pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos adecuados, que asegures: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen en forma econmica. II. El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de una administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y pensar como este lo hace (o debera hacerlo). En s, se trata de pensar en sentido administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo. III. El objetivo de la auditoria administrativa en apoyar a los miembros de la organizacin en el desempeo de sus actividades. RECOMENDACIONES I. Las funciones de a auditoria administrativa deben quedar enmarcadas dentro de la organizacin de una empresa en una unidad que, por su situacin jerrquica le permita la consecucin de sus fines. II. Con el propsito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a travs del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera ms significativa a lo largo de la historia de la administracin.