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4-10-2013

INGENIERA DE PROCESOS

Alberto Acevedo Aliaga (20090318)


FACULTAD DE INGENIERIA EN INFORMATICA Y SISTEMAS

INDICE

Contenido
INTRODUCCION .............................................................................................................................. 3 MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................................... 4 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. PROCESO: ........................................................................................................................ 4 INGENIERIA ..................................................................................................................... 4 REDISEO DE PROCESOS ................................................................................................ 5 DISEO DE PROCESO ...................................................................................................... 5 CONTROL DE PROCESO ................................................................................................... 5 OPERACIONES DE PROCESO............................................................................................ 5

INGENIERIA DE PROCESOS ............................................................................................................. 6 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.4.1. 2.4.2. 2.4.3. 2.5. QUE ES INGENIERIA DE PROCESOS? ............................................................................. 6 OBJETIVOS DE LA INGENIERIA DE PROCESOS ................................................................ 7 FUNCIONES DE LA INGENIERIA DE PROCESOS ............................................................... 7 CLASIFICACION DE PROCESOS ........................................................................................ 8 PROCESOS GERENCIALES: ........................................................................................... 8 PROCESOS OPERATIVOS: ............................................................................................ 8 PROCESOS DE SOPORTE: ............................................................................................ 8 MAPEO DE PROCESOS .................................................................................................... 9 DEFINICION ............................................................................................................. 9 IMPORTANCIA DEL MAPEO DEPROCESOS .............................................................. 9 BENEFICIOS.............................................................................................................. 9 PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS ................................................................ 10 HERRAMIENTAS DE MAPEO DE PROCESOS:......................................................... 10 DIAGRAMA DE FLUJO SIMPLE .......................................................................... 10 IDEF(Integrated computer aided DEFinition) ................................................... 10 SOFTWARE PARA EL MAPEO............................................................................. 10 SIMULACIONES ................................................................................................. 10

2.5.1. 2.5.2. 2.5.3. 2.5.4. 2.5.5. 2.5.5.1. 2.5.5.2. 2.5.5.3. 2.5.5.4. 2.6. 2.7. 2.8.

VARIABLES DE LA INGENIERIA DE PROCESOS .............................................................. 11 CONTROL DE VARIABLES DE LA INGENIERIA DE PROCESOS ......................................... 11 DETERMINACION DE UN PROCESO DE CONTROL DEL MARCO DE LA FACTIBILIDAD .. 12 EVALUACIN Y ANLISIS DE CONSECUENCIAS ADVERSAS Y DECISIN ............... 12 CAPACITACIN....................................................................................................... 12 IMPLEMENTACIN ................................................................................................ 13 REVISIN SISTEMTICA DEL PROCESO ................................................................. 13

2.8.1. 2.8.2. 2.8.3. 2.8.4.

2.8.5. 2.9.

CONTENIDO DEL PROCESO ................................................................................... 13

PROCESOS CONTINUOS ................................................................................................ 14 CARACTERISTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO ........................................................ 14 FLUJO EN LINEA ..................................................................................................... 14 FLUJO INTERMITENTE ........................................................................................... 15 FLUJO POR PORYECTO........................................................................................... 16 CURVA DE COSTO PARA PROCESOS ALTERNATIVOS ............................................. 18 ESTRATEGIA PRODUCTO-PROCESO ....................................................................... 19 DISEO Y MODELAMIENTO DE PROCESOS............................................................... 19 DISEO .................................................................................................................. 19 DIAGRAMA DE FLUJO: ........................................................................................... 19 DIAGRAMA DE OPERACIONES .............................................................................. 20 ESPECIFICACIONES DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO ................................. 21 REDISEO DE PROCESOS .......................................................................................... 22 PASOS PARA EL REDISEO: ................................................................................... 22 OBJETIVOS DEL REDISEO DE PROCESOS ............................................................. 22 GESTION DE PROCESS DE NEGOCIO .......................................................................... 22 VENTAJAS DEL MODELADO .................................................................................. 23 SOPORTE INFORMATICO....................................................................................... 23 RAZONES DE LA GESTION DE PROCESOS ............................................................. 24 EVALUACION BPM................................................................................................. 24 ANALISIS DISEO DE BPM .................................................................................... 24 INTEGRACION E IMPLEMENTACION DE BPM ....................................................... 25 NOTACION BPM .................................................................................................... 25

2.9.1. 2.9.2. 2.9.3. 2.9.4. 2.9.5. 2.9.6. 2.10. 2.10.1. 2.10.2. 2.10.3. 2.10.4. 2.11. 2.11.1. 2.11.2. 2.12. 2.12.1. 2.12.2. 2.12.3. 2.12.4. 2.12.5. 2.12.6. 2.12.7.

COMENTARIOS DE LO INVESTIGADO: ........................................................................................... 27 CONCLUSIONES ............................................................................................................................. 28 BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................................... 29 WEBOGRAFIA ................................................................................................................................ 30

INTRODUCCION

Toda actividad industrial, cualquiera que sea, se basa en una transformacin de materia y energa. Los procesos utilizados, en todos los sectores, desde la qumica hasta el agroalimentario, pasando por la metalurgia, la industria de los compositos, del petrleo, la electroqumica, los medicamentos, etc., representan una apuesta econmica considerable. Se estima, en efecto, en los pases desarrollados, que las industrias de procesos contribuyen en alrededor del 25 % al valor aadido industrial. Los problemas planteados por estas industrias son mltiples y de muy diversa naturaleza. Por supuesto, los procesos tienen que permitir responder a la demanda del mercado y adaptarse rpidamente a la competencia. Pero las instalaciones, diseadas a partir de datos de laboratorio, comportan una fase de extrapolacin, tcnica y financieramente peligrosa. Pareca haber pocas cosas en comn, a priori, entre el saber hacer de un qumico, de un cementero y de un fabricante de yogures. Pero este planteamiento ya no es actualmente eficaz para responder a las necesidades de la industria, como vamos a ver. Las ciencias de la ingeniera se han desarrollado precisamente para proporcionar los conceptos y las herramientas necesarias para el estudio de los sistemas industriales. En cuanto a la ingeniera de procesos constituye una metodologa general aplicable a todos los procedimientos, cualesquiera que sean el producto fabricado y el tipo de actividades.

CAPITULO I MARCO CONCEPTUAL


1.1. PROCESO: Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs (entradas) los transforma, generando outputs (salidas). Es un conjunto de actividades encadenadas lgicamente que toman un insumo y le agregan valor a un sentido especfico para un cliente o grupo de inters, generando as un resultado o servicio.1 Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la participacin de un nmero de personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado. Se estudia la forma en que el Servicio disea, gestiona y mejora sus procesos (acciones) para apoyar su poltica y estrategia y para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de inters.2 Es una secuencia de fases o etapas ordenadas e interdependientes, a travs de las cuales la Universidad presta sus servicios y genera valor a sus usuarios y a la sociedad.3 Las referencias coinciden el que los procesos son un conjunto de actividades para cumplir con un objeto como un servicio u otro resultado. 1.2. INGENIERIA Es el arte de aplicar los conocimientos cientficos a la invencin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus determinaciones.4 Es la profesin que usa los conocimientos en ciencias naturales y matemticas adquiridos mediante el estudio, la experiencia o la prctica para modificar procesos, oficios y materiales de la naturaleza en beneficio del hombre.5 La primera definicin nos explica desde el punto de vista industrial y de aplicacin, mientras la segunda definicin, nos ampla el panorama y nos habla
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unicauca.edu.co/Facultades/.../Ingeniera%20de%20Proceso.pdf *pag. 1+ universidad de Jan www10.ujaen.es/sites/default/files/users/archivo/Calidad/Criterio5.pdf *pag. 2+ 3 http://www.pucp.edu.pe/mejoremospucp 4 Enciclopedia Larousse 5 Consejo Profesional de Ingeniera de los Estados Unidos *www.definicioneseeuu.com+

1.3.

de modificacin de procesos, cambiar una determinada realidad con conocimientos cientficos y matemticos, el cual es un tanto ms entendible y amplia en su conceptualizacin. REDISEO DE PROCESOS6 Actualmente la reingeniera es un tema comn en muchas empresas. Como toda actividad novedosa ha recibido diversos nombres, entre ellos, modernizacin, transformacin y reestructuracin. Sin embargo, e independientemente del nombre, las metas son siempre las mismas: aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de costos, el incremento en la calidad y una mayor velocidad de respuesta. Estos objetivos son constantes y se aplican por igual a la produccin de bienes como a la prestacin de servicios.

1.4.

DISEO DE PROCESO7 Sntesis de redes de recuperacin de energa, la sntesis de la destilacin de los sistemas, la sntesis de las redes del reactor, diagramas de flujo de descomposicin jerrquica, superestructura de optimizacin , diseo de plantas batch multiproducto. Diseo de los reactores de produccin para la produccin de plutonio.

1.5.

CONTROL DE PROCESO8 Modelo de control predictivo, las medidas de regulacin, control robusto, control no lineal, control estadstico de procesos, control de procesos.

1.6.

OPERACIONES DE PROCESO9 Planificacin de procesos redes, planificacin y optimizacin de varios perodos, la reconciliacin de datos, la optimizacin en tiempo real, las medidas de flexibilidad, diagnstico de fallas.

6 http://www.pucp.edu.pe/mejoremospucp 7 calidad.umh.es/files/2010/09/procesos.pdf 8 www.ing.unlp.edu.ar/electrotecnia/procesos/.../Control_de_Procesos.pdf 9 www.utcj.edu.mx/index.php?option=com_content&view

CAPITULO II INGENIERIA DE PROCESOS

2.1.

QUE ES INGENIERIA DE PROCESOS? Conjunto de operaciones, en una secuencia determinada e ntimamente ligadas que concurren a un objetivo comn.10 Se entiende por Ingeniera de proceso aquella que: Se desarrolla, evala y disea los procesos, genera toda la informacin indispensable para la ingeniera bsica, tambin se define el Know how como se hace, es la informacin obtenida de la investigacin y desarrollo, se definen los requerimientos de materias primas e insumos que tenga el proceso. Se evalan las condiciones del medio que afectan a los procesos. Los modelos matemticos son de suma utilidad para el mejor diseo del proceso en consideracin.11 Es una rama de la ingeniera con conocimientos suficientes en ciencia y tecnologa, para aplicarlas en el diseo, simulacin, optimizacin, innovacin, logstica y gestin de los procesos, con base en el estudio de aquellos de naturaleza fisicoqumica y biotecnolgica, y una tica empresarial que promueva la proteccin del ambiente y la seguridad industrial.12 Ingeniera de Procesos es la integracin sistmica de metodologas y procedimientos de diversas reas de las ciencias naturales y la ingeniera relacionadas con la transformacin de materia, energa e informacin, aplicados al diseo, administracin, mejoramiento e innovacin de procesos, especialmente de base fisicoqumica y biotecnolgica, con el propsito de formar profesionales creativos, capaces de visualizar integralmente los procesos y dotados de conocimientos suficientes en ciencia, tecnologa y gestin con una tica empresarial que promueva la proteccin del ambiente y la seguridad industrial.13 Si bien es cierto con las definiciones de Procesos ms ingeniera se entiende sobre ingeniera de procesos ms estas dos definiciones que se podra resumir en el desarrollo la evaluacin y diseo de procesos en una secuencia determinada con apoyo de modelo matemticos.

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portal de investigadores y profesionales de UPC http://www.elprisma.com *el prisma+ portal de comercializacin generadora de unidades mltiples http://www.cocogum.org *cocogum+ 12 Grossmamn 2011 - Ingeniera de procesos 13 http://www.eafit.edu.co/aspirantes/que-estudiar/escuela-de-ingenieria

2.2.

OBJETIVOS DE LA INGENIERIA DE PROCESOS14 La ingeniera de proceso tiene como funcin primordial ayudar al rea productiva a cumplir con sus objetivos de produccin; esta ayuda se manifiesta, suministrndole los equipos adecuados para producir, la informacin necesaria para operarlos, como as tambin indicando todas las operaciones productivas y la forma de realizarlas. La ingeniera de proceso debe estar en relacin directa con el rea de produccin, pues colabora con ella en todo momento, y es por ello que se hace depender a esta actividad en forma directa del rea de produccin, como se puede ver en el organigrama parcial, que a continuacin se muestra, a ttulo de ejemplo.15

2.3.

FUNCIONES DE LA INGENIERIA DE PROCESOS16 El departamento de ingeniera de procesos se interioriza del producto a fabricar y la tecnologa asociada al mismo, y desarrolla la forma ms adecuada de producir dicho bien. Para ello, definir las operaciones a realizar, su secuencia, los equipos, dispositivos, herramientas, etc., necesarios para las operaciones, la forma de emplearlos, las condiciones de puesta a punto y regulacin de los equipos. Estudiar la aplicacin de los materiales auxiliares, y por ltimo controlar y evaluar el proceso a fin de tomar las acciones correctivas que sean necesarias para permitir la produccin en las condiciones deseadas. La actividad de este departamento, son de ayuda para la produccin, sus recomendaciones debern ser las que optimicen el proceso productivo. Las actividades se pueden dividir en: A) Desarrollo de nuevos procesos. B) Apoyo para el cumplimiento de los procesos vigentes Un nuevo proceso puede ser requerido por: Aparicin de un nuevo producto Aparicin de una nueva tecnologa Mayores requerimientos de volumen de produccin Mayores requerimientos de calidad Necesidad de reduccin de costos Eliminacin de operaciones riesgosas

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Cumplimiento de requerimientos legales Cambio e materias primas

2.4.

El departamento de ingeniera de procesos, debe ser creativo, sistemtico tcnicamente informado y por sobre todas las cosas debe tener un fluido contacto personal y actitud de servicio. CLASIFICACION DE PROCESOS17 La organizacin de la empresa se orienta a agregar valor a los productos teniendo como objetivos lo macro objetivos que deben cumplirse para alcanzar la satisfaccin de cliente. Muchos autores coinciden en decir que hay tres tipos de procesos, de acuerdo con ellos, estos son: Procesos Gerenciales, procesos de soporte y procesos operativos

2.4.1. PROCESOS GERENCIALES: Pueden conocerse tambin como estratgicos y se encargan de planeacin direccin y control; por ejemplo, Planeacin Estratgica, relacin del medio ambiente, revisin y auditoria, etc. 2.4.2. PROCESOS OPERATIVOS: Encargados de realizar el producto, son fciles de identificar, pues las actividades que les componen estn ntimamente relacionadas con la razn de ser de la empresa. 2.4.3. PROCESOS DE SOPORTE: Se encargan de entregar las herramientas y los resultados necesarios y suficientes para que la empresa realice el producto, es decir, lleven a cabo su objetivo social.
FIG. 1 clasificacion de procesos

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Fuente: http://yesidariza.blogspot.com/2011/03/identificacion-y-clasificacion-de.html

2.5.

MAPEO DE PROCESOS18

2.5.1. DEFINICION Los mapas de procesos son diagramas que utilizan smbolos grficos para describir la naturaleza y el desarrollo de los distintos pasos que componen un proceso. Tambin son llamados Diagramas de flujos o flujo gramas. El objetivo de mapear o diagramar es mostrar grficamente, por medio de smbolos, cules son las actividades que se llevan a cabo dentro de una organizacin o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso. 2.5.2. IMPORTANCIA DEL MAPEO DEPROCESOS Es una forma fcil de entender el gerenciamiento de los procesos a todo el personal de la empresa, que represente la situacin particular o propia de la organizacin y donde primordialmente se identifiquen las interrelaciones de los procesos como mecanismo para mejorar las comunicaciones al interior. 2.5.3. BENEFICIOS Provee una visin global. Muestra las relaciones y los roles. Ayuda a explicar el proceso. Permite identificar los procedimientos e instrucciones de trabajo que se requiere documentar. Ayuda a simplificar las actividades del proceso, pues facilita la identificacin de complejidades innecesarias o repeticin de tareas. Ayuda a la estandarizacin del proceso.
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2.5.4. PASOS PARA EL MAPEO DE PROCESOS a. Identificar los principales resultados de la organizacin o proceso (salidas). b. Identificar a los clientes inmediatos (internos o externos). c. Identificar los principales insumos que requiere el proceso para producir cada uno de los resultados. d. Identificar la procedencia de los insumos (suministradores). e. Identificar las principales etapas del proceso (subproceso). f. Gestionar las etapas con el enfoque a procesos. g. Identificar las interacciones entre cada etapa. h. Identificar los procedimientos a documentar por cada etapa del proceso. i. Establecer objetivos para cada proceso e indicadores numricos que indiquen lo lejos lo cerca de cumplir con los objetivos. j. Definir al dueo del proceso y de cada etapa, para asegurar su correcta implementacin. 2.5.5. HERRAMIENTAS DE MAPEO DE PROCESOS:19 2.5.5.1. DIAGRAMA DE FLUJO SIMPLE El uso de diagramas de flujo simples es un buen comienzo para analizar procesos y comunicar el proceso al equipo (no detallado) A mano: Brownpaper, Post-its Software: Micrografxs, ABC Snapgraphics, SW VISIO GESTION DE PROCESOS 2.5.5.2. IDEF(Integrated computer aided DEFinition) La familia de los mtodos IDEF fue co-desarrollada por la industria y el gobierno (EE.UU.). Su propsito es proveer una estructura comprensiva y flexible para describir, analizar y evaluar prcticas de negocio. No hay propiedad sobre el mtodo y soportado por estndares internacionales. 2.5.5.3. SOFTWARE PARA EL MAPEO Creciente inters en el mapeo y optimizacin de procesos Inters en productos non-IDEF con el fin de reducir la complejidad en trminos y estndares Ejemplos: Logic Work, Pomatis Income, Process Designer eTopware: Business Designer Etc. 2.5.5.4. SIMULACIONES Usada para manejar elementos dinmicos What-if y To be Permiten examinar el potencial de mejora de los procesos antes de ser implementados Son tiles para mapear procesos complejos Sirven para identificar ndices de utilizacin de dinero, personas, tiempo, cuellos de
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botella, recursos subutilizados, etc.


FIGURA 2Herramientas

FUENTE: http://www.uisrael.edu.ec/cconza/mapeo-de-procesos-1043684

2.6.

APRESIACIN CRTICA: El mapeo de procesos representa una herramienta de gran utilidad cuando se busca la integracin o automatizacin de los procesos a travs de software porque permite la deteccin de errores sistemticos y trabajos duplicados adems de facilitar la comprensin de las secuencias e interacciones entre los actores VARIABLES DE LA INGENIERIA DE PROCESOS20 Una vez definida que vamos a hacer y como lo vamos a hacer, ya estamos en condiciones de producir, y segn cuan simple o complejo sea el proceso, tendremos una mayor o menor probabilidad de xito, dependiendo esto de cuantas variables con incidencia en el resultado final hayan quedado indefinidas. S podra decir que dominar un proceso es obtener el resultado deseado mediante el control de sus variables. Para poder controlar las variables se requiere conocerlas y conocer su incidencia en el resultado final. No debe olvidarse que las variables son muchas y por otra parte no son independientes. La actitud profesional frente a un proceso, es la de identificar las variables de mayor significativa, conocer sus mecanismos de relacin causa-efecto y fijar criterios de accin correctiva en caso de detectar con respecto a lo deseado.

2.7.

CONTROL DE VARIABLES DE LA INGENIERIA DE PROCESOS21 El dominio del proceso estar dado cuando se dominen sus variables. Para que esto pueda ser llevado a la prctica se pueden desarrollar dos tipos de acciones: a. preventivas b. correctivas Las acciones preventivas.- tienden a evitar que las variables modifiquen su valor, y para ello se requiere asegurarse el cumplimiento de todas las operaciones de la mejor forma conocida y aprobada. Esta es la mejor forma de minimizar las modificaciones de valor de las variables, que luego por efecto en cadena, modificaran otras y como resultado darn un proceso descontrolado.

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Las acciones correctivas.- tienden a modificar en forma deliberada alguna de las variables para compensar el efecto de otras y mantener el resultado final de lo deseado. Para poder mantener bajo control un proceso, es necesario mantener bajo control sus variables

2.8.

DETERMINACION DE UN PROCESO DE CONTROL DEL MARCO DE LA FACTIBILIDAD22 Para la determinacin de un proceso, es necesario evaluar las alternativas FACTIBLES. A medida que se van armando los procesos de fabricacin, debe verificarse el armnico funcionamiento de lo propuesto. Etapas que individualmente aportan una solucin positiva, al ser integradas, pueden ser incompatibles, crear cuellos de botella o dejar capacidades excesivamente ociosas. Es por esto que toda alternativa de solucin debe ser verificada dentro del conjunto operativo, asegurndose que va a funcionar en el medio y las condiciones deseadas.

2.8.1. EVALUACIN Y ANLISIS DE CONSECUENCIAS ADVERSAS Y DECISIN La evaluacin de las alternativas de un proceso propuestas debe ser realizada, considerando en qu medida satisfacen los objetivos de produccin deseados. La mejor solucin ser aquella que dando total satisfaccin a los objetivos considerados importantes, mejor satisfaga a los restantes, y lo haga con un mnimo de consecuencias adversas. De todos modos, antes de tomar la decisin final, deber comprobarse prcticamente. 2.8.2. CAPACITACIN Los nuevos procesos lanzados sin capacitacin previa, suelen pasar por parte del personal que deba ejecutarlo por etapas de: curiosidad, desconfianza y resistencia.

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Todas ellas irn en detrimento de la produccin y son consecuencias que se explican por la caracterstica general de los seres humanos de temerle a lo desconocido. La capacitacin tendr entonces una primera etapa de difusin del conocimiento de lo nuevo y luego el entrenamiento para lograr los mejores resultados. En esta etapa suelen surgir ideas por parte de los capacitados que pueden ser aportes muy positivos a tener en cuenta. 2.8.3. IMPLEMENTACIN Recin cuando todo ha sido comprobado, los problemas solucionados en su mayora y el personal capacitado, se estar en condiciones de producir en forma exitosa y con un mnimo de problemas y frustraciones.

2.8.4. REVISIN SISTEMTICA DEL PROCESO Todo proceso, est expuesto a los cambios que forzosa o justificadamente pueden surgir, ya sea por modificaciones en el diseo del producto, cambio de materiales o equipos, nuevas tcnicas o mejoras. Todos estos motivos introducirn cambios en las variables que condicionan el proceso. Si el proceso no se actualiza, adecundose a los cambios que se considera conveniente o forzoso introducir en forma permanente, perder vigencia, dado que el cumplimiento parcial del mismo origina situaciones de confusin. 2.8.5. CONTENIDO DEL PROCESO Al definir el proceso, se definen un conjunto de elementos que lo constituye. Se listan a continuacin las partes constitutivas de un proceso, que debern estar definidas y especificadas. Mquinas y equipos productivos Herramientas y dispositivos Herramental y dispositivos especiales Servicios Elementos auxiliares o materiales indirectos. Elementos de seguridad Elementos de transporte entre etapas del proceso Materias primas Producto Mtodo de operacin Procedimiento de mantenimiento Procedimientos de puesta en marcha y cierre

Procedimiento de control de proceso 2.9. PROCESOS CONTINUOS 23

2.9.1. CARACTERISTICAS DEL FLUJO DEL PROCESO La primera caracterstica para clasificar los procesos productivos es el flujo del producto o secuencia de las operaciones. Existen tres tipos de flujos: en lnea, intermitentes y por proyecto. Desde el punto de vista de manufactura, el flujo del producto es el mismo que el de los materiales, ya que los materiales sern convertidos en producto. En las industrias que se dedican a la produccin exclusiva de servicios, no existe flujo fsico del producto, pero hay secuencias de operaciones que se realizan para proporcionar el servicio. Esta secuencia de operaciones de servicio se considera como el flujo de producto en las industrias de servicios 2.9.2. FLUJO EN LINEA El flujo en lnea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones necesarias para producir el producto o el servicio. Como ejemplo pueden citar las lneas de ensamble y las cafeteras. En las operaciones de flujo en lnea, el producto debe estar bien estandarizado y fluir de una operacin o estacin de trabajo a la siguiente de acuerdo a una secuencia ya establecida. Las tareas individuales de trabajo deben estar estrechamente acopladas y balanceadas para que una tarea no demore a la siguiente. El patrn tpico de los flujos en lnea se muestra en la siguiente figura

FIGURA N 1

FUENTE: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/ingenieriadeprocesos

Obsrvese que el bien o servicio se crea en forma secuencial, empezando en un extremo de la lnea y terminando en el otro. Puede flujos laterales que incidan sobre esa lnea, pero se integran con el objeto de lograr un flujo suave. Las operaciones de flujo en lnea se dividen algunas veces en dos tipos de produccin: produccin en masa y produccin continua. La produccin en
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masa, por lo general se refiere a un tipo de operacin formada por una lnea de ensamble, tal como se usa en la industria automotriz. La produccin continua se refiere a las llamadas industrias de proceso, como la industria qumica, la del papel, la de la cerveza, la del acero, la de la electricidad y las industrias telefnicas. Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por un flujo lineal, los procesos continuos tienden a ser ms automatizados y a producir productos ms estandarizados. Las operaciones en lnea son extremadamente eficientes, pero tambin extremadamente Inflexibles. La eficiencia se debe a la adopcin de bienes de capital en vez de mano de obra y a la estandarizacin de la mano de obra restante a travs de tareas rutinarias casi en su totalidad. El alto nivel de eficiencia requiere que se mantenga un fuerte volumen de produccin con el objeto de recobrar el costo del equipo especializado. ste, a su vez, requiere una lnea de productos estndar que sea ms o menos estable a lo largo del tiempo. Debido a esta estandarizacin y a la organizacin secuencial de las tareas, resulta difcil y costoso modificar el producto o el volumen de produccin en las operaciones de flujos en lnea; por tanto, estas operaciones son bastantes inflexibles. Desde luego, las operaciones en lnea pueden justificarse slo en un nmero limitado de situaciones. Los requerimientos generales son un alto volumen de produccin y un producto estandarizado. Si estas condiciones se cumplen, es comn que la misma competencia obligue al uso de un flujo en lnea gracias a su gran eficiencia potencial. No obstante, una empresa debe analizar con cuidado la decisin de emplear operaciones en lnea; este anlisis no debe basarse nada ms en la eficiencia. Otros factores que deben considerarse son el riesgo de obsolescencia del producto, una posible insatisfaccin laboral debida a los trabajos rutinarios y el riesgo de un cambio en la tecnologa de procesos.

2.9.3. FLUJO INTERMITENTE Los procesos de flujo intermitente se caracterizan por la produccin por lotes a intervalos intermitentes. En este caso el equipo y la mano de obra se organizan en centros de trabajo por tipos similares de habilidades o equipo. En consecuencia, un producto o trabajo fluir nada ms hacia aquellos centros de trabajo que requiera y se saltara los dems. Esta produce un patrn mezclado, tal como se muestra en la siguiente figura.
FIGURA. N 2

FUENTE: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/ingenieriadeprocesos

Las operaciones intermitentes usan equipos diseados para fines generales y mano altamente calificada: por tanto, son muy flexibles para cambiar el producto o el volumen de produccin; pero tambin son bastantes ineficientes. Al mismo tiempo, su flexibilidad conduce a severos problemas de control de inventarios, programacin de actividades y de calidad. Cuando una operacin intermitente funciona a casi toda su capacidad, se acumularan altos inventarios de productos en proceso y aumentar el tiempo de produccin de los lotes completos. Esto se debe a la interferencia que se produce que se produce cuando distintos trabajos requieren el mismo equipo o la misma mano de obra en el mismo momento, que lleva a una disminucin significativa de la utilizacin del equipo y de la mano de obra respecto de la que se obtiene en las operaciones en lnea. Contable y New (1976) han sugerido un mtodo para medir esta prdida de eficiencia, mediante una razn que han denominado eficiencia de procesamiento completo o TE. TE = Tiempo total de trabajo para el desempeo de la tarea x 100% Tiempo total en las operaciones En el numerador, el tiempo de trabajo necesario para el desempeo de la tarea significa las horas mquina y horas hombre que de hecho se dedican para terminar un trabajo especfico. Esto no incluye el tiempo que el trabajo espera por la interferencia de trabajos. El dominador representa el tiempo total que se necesita para terminar un trabajo en las operaciones, incluyendo todo el tiempo de espera. Las operaciones intermitentes casi siempre tienen un TE de aproximadamente 10 o 20%, y rara vez es mayor al 40%. En contraste, el TE de una operacin de flujo en lnea cae dentro de 90 a 100%.

2.9.4. FLUJO POR PORYECTO La forma de operar por proyecto se usa para producir un producto nico, tal como una obra de arte, un concierto, un concierto, un edificio o una pelcula. Cada unidad de estos productos se elabora como un solo artculo. Estrictamente hablando, aqu no existe flujo de producto, pero s existe una secuencia de operaciones. En este caso, todas las tareas u operaciones

individuales deben realizarse en una secuencia tal que cada una contribuya a los objetivos finales del proyecto. En la siguiente figura se muestra una secuencia conceptual de las tareas de un proyecto, la cual indica la presencia que debe existir entre los distintos trabajos que se requieren para llevar a cabo el proyecto. Un problema significativo en la administracin de proyectos se refiere a la planeacin, secuenciacin y control de las tareas individuales que sern necesarias para la conclusin de todo el proyecto
FIGURA N3

FUENTE: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/ingenieriadeprocesos

Este tipo de operaciones se usa cuando existe una gran necesidad de creatividad y originalidad. Es difcil automatizar proyectos puestos que se realizan solo una vez; sin embargo, algunas veces puede usarse equipo diseado para usos generales con el objeto de reducir los requerimientos de mano de obra. Los proyectos se caracterizan por un alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y el control administrativos. Esto se debe a que con frecuencia es difcil definir un proyecto al inicio, y a que puede estar sujeto a un alto grado de cambio e innovacin.

Las caractersticas de los procesos que se han venido exponiendo se resumen en el siguiente recuadro expuesto ms adelante, el cual presenta una comparacin directa entre los distintos tipos de procesos y las caractersticas de cada uno de ellos. Marshall et al. {(1975) Cap.3} han preparado un excelente y ms detallado estudio sobre este tema.

C U A D R O N 1

FUENTE:
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/ingenieriadeproceso

2.9.5. CURVA DE COSTO PARA PROCESOS ALTERNATIVOS


FIGURA N3

FUENTE: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/ingenieriadeprocesos

2.9.6. ESTRATEGIA PRODUCTO-PROCESO Hasta aqu, se ha analizado la seleccin de procesos productivos como una decisin esttica. Pero en realidad es de naturaleza dinmica, puesto que debe continuar a medida que el proceso evoluciona de una etapa a otra al pasar el tiempo. An ms, los cambios en el proceso tienen una relacin estrecha con los cambios en el producto. Hayes y Wheelwright (1979) han sugerido que el proceso productivo y el producto se consideren como dos lados de una matriz. En el lado de la matriz denominado producto se muestra el ciclo de vida de un producto en una empresa cuya produccin va desde un bajo volumen de productos de un solo tipo hasta un alto volumen de productos estndar. A medida que madura la lnea de productos, desplaza del lado izquierdo de la matriz al lado derecho. 2.10. DISEO Y MODELAMIENTO DE PROCESOS24 2.10.1. DISEO Secuencia de operaciones que transforman inputs en outputs. Resultado de la implementacin de una tecnologa: forma concreta de hacer trabajar en equipo a unos inputs combinados en una proporcin dada. Es necesario realizar los siguientes pasos: Diagrama de flujo de Procesos Diagrama de operaciones Especializaciones de operaciones Requerimientos de procesamiento Especificaciones de Equipos 2.10.2. DIAGRAMA DE FLUJO: Es una representacin grfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la programacin, la economa, los procesos industriales y la
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universidad de Jan www10.ujaen.es/sites/default/files/users/archivo/Calidad/Criterio5.pdf *pag. 7+

psicologa cognitiva. Estos diagramas utilizan smbolos con significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecucin mediante flechas que conectan los puntos de inicio y de trmino.
CUADRO N 2SIMBOLOS

FUENTE: www10.ujaen.es/sites/default/files/users/archivo/Calidad/Criterio5.pdf

2.10.3. DIAGRAMA DE OPERACIONES Es una representacin grfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, dentro de un proceso o un procedimiento, identificndolos mediante smbolos de acuerdo con su naturaleza; incluye, adems, toda la informacin que se considera necesaria para el anlisis, tal como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Confines analticos y como ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas reconocen bajo los trminos de operaciones, transportes, inspecciones, retrasos o demoras y almacenajes. Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado. Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble con el conjunto principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricacin o

administracin se aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.


FIG. N 4 SIMBOLOS DE OPERACIONES

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos56/alquiler-vehiculos/alquilervehiculos2.shtml

2.10.4. ESPECIFICACIONES DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO Los pasos que se deben de seguir para realizar modelos de procesos son: a) Identificar los procesos que se desean modelar b) Identificar y definir las etapas de proceso que deben realizar en un orden especfico. c) Determinar en un orden especifico las operaciones que se conforman en cada etapa d) Establecer las acciones que se deben desarrollar para completar la operacin.
FIGURA N 5

FUENTE: www10.ujaen.es/sites/default/files/users/archivo/Calidad/Criterio5.pdf

2.11. REDISEO DE PROCESOS25 La Reingeniera es una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos. Enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que no den o no puedan dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, as como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio y los productos, as como para mejorar la motivacin y la participacin del personal. 2.11.1. PASOS PARA EL REDISEO: La reingeniera de proceso requiere de innovacin, pero sigue siendo un enfoque disciplinario para el esfuerzo, claramente. Es que existen seis pasos para la reingeniera de los procesos. Paso 1. Exponer un caso para tomar medidas Paso 2. Identificar el proceso para reingeniera Paso 3. Evaluar los facilitadores de reingeniera Paso 4. Comprender el proceso actual Paso 5. Crear un nuevo diseo del proceso Paso 6. Poner ejecucin el proceso de reingeniera 2.11.2. OBJETIVOS DEL REDISEO DE PROCESOS
Los objetivos generales que persiguen una reingeniera de procesos son: Mayores beneficios econmicos debidos tanto a la reduccin de costes asociados al proceso como al incremento de rendimiento de los procesos. Mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos tareas. Mayor conocimiento y control de los procesos Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes.

2.12. GESTION DE PROCESS DE NEGOCIO


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http://fccea.unicauca.edu.co/old/rediseno.htm

Es una metodologa corporativa cuyo objetivo es mejorar el desempeo (Eficiencia y Eficacia) de la Organizacin a travs de la gestin de los procesos de negocio, que se deben disear, modelar, organizar, documentar y optimizar de forma continua. El Modelo de Administracin por Procesos, se refiere al cambio operacional de la empresa al migrar de una operacin funcional a una operacin de administrar por procesos.
FIG N 6 GESTION DE PROCESOS DE NEGOCIO

FUENTE: WWW.BPMN.BIZAGI.COM

2.12.1. VENTAJAS DEL MODELADO BPM es el entendimiento, visibilidad y control de los procesos de negocio de una organizacin. Un proceso de negocio representa una serie discreta de actividades o pasos de tareas que pueden incluir, personas, aplicativos, eventos de negocio y organizaciones. BPM se puede relacionar con otras disciplinas de mejora de procesos como Six Sigma, Calidad. Los procesos de negocio deberan estar documentados actualizados- para ayudar a entender a la organizacin que estn haciendo a travs de su negocio. Durante la etapa de descubrimiento de procesos, todos se ponen relativamente de acuerdo de cmo los procesos actuales estn definidos. El As-Is, entonces pueden usar esta informacin para determinar dnde el proceso debera ser mejorado. La sola documentacin del proceso no es la herramienta para que los gerentes tomen control sobre todo el proceso.

2.12.2. SOPORTE INFORMATICO

Para soportar esta estrategia es necesario contar con un conjunto de herramientas que den el soporte necesario para cumplir con el ciclo de vida de BPM. Este conjunto de herramientas son llamadas Business Process Management System (BPMS), y con ellas se construyen aplicaciones BPM. Normalmente siguen una notacin comn, denominada Business Process Management Notation (BPMN) 2.12.3. RAZONES DE LA GESTION DE PROCESOS Existen diversos motivos que mueven la gestin de los Procesos dentro de una organizacin, entre los cuales se encuentran: Extensin del programa institucional de calidad. Cumplimiento de legislaciones vigentes. Crear nuevos y mejores procesos (mejoramiento continuo). Entender qu se est haciendo bien o mal a travs de la comprensin de los procesos. Documentar los procesos para la subcontratacin y la definicin del Service Level Agreement (SLA). Automatizacin y organizacin de los procesos. Crear y mantener la cadena de valor. 2.12.4. EVALUACION BPM Software Associates ofrece unos servicios especficos que ofrezcan soporte a la adaptacin de la cultura de procesos de la organizacin y as romper con las barreras funcionales. Podemos ayudar a crear de manera rpida una habilidad de proceso ofreciendo briefing, talleres y formacin. Nuestro objetivo es inculcar las habilidades de una organizacin a travs de procesos. Esto incluye a menudo el hecho de crear un centro de excelencia de procesos utilizando vas como la formacin de equipos humanos sobre anlisis de procesos, haciendo una seleccin de modelos y software BPM y personal tutelado. 2.12.5. ANALISIS DISEO DE BPM El anlisis y diseo de procesos es imprescindible a la hora de crear un modelo de gestin de procesos de negocio. Software Associates usa sus habilidades relacionadas con la creacin de modelos de procesos avanzados para adquirir una dinmica de negocio. Nuestro anlisis tiene un doble uso: identifica los huecos entre procesos existentes y futuros e intenta comunicar dichos huecos a travs de sistemas IT automatizados.

El digitalizar los procesos, permite que las organizaciones consigan muchos beneficios por el hecho de haberse convertido en una organizacin a travs de procesos, pues los procesos se definen explcitamente y ejecutados constantemente. Esta actividad mejora la eficiencia y efectividad de la organizacin, al mismo tiempo que mitiga el impacto del movimiento del personal.

2.12.6. INTEGRACION E IMPLEMENTACION DE BPM Las iniciativas relacionadas con la gestin de procesos de negocio convierten a los modelos procesales en aplicaciones de IT complejas que ejecutan los procesos de negocio. Las actividades, o los pasos dados durante los procesos, se graban como operaciones discretas y as las actividades se monitorizan en tiempo real, dando a los dueos de los procesos una visin de todas las actividades y excepciones que podran necesitar ser tratadas. Software Associates es un proveedor lder de servicios de consultora de BPM. Tenemos muchas experiencia en la mayor parte de los paquetes lderes de software BPM y utilizamos una metodologa que pretende alinear las iniciativas de BPM con asuntos IT que tengan que ver con la arquitectura empresarial y SOA. Nuestra visin es un enfoque de colaboracin, que permite un nuevo Modelo de Integracin de Negocio 2.12.7. NOTACION BPM El objetivo primario del lenguaje estndar BPMN fue proveer una notacin que sea legible y entendible para todos los usuarios de negocios, desde los analistas que realizan el diseo inicial de los procesos y los responsables de desarrollar la tecnologa que ejecutar estos procesos, hasta los gerentes de negocios encargados de administrar y realizar el monitoreo de los procesos. BPMN define un modelo de procesos de negocio basndose en diagramas de flujo. Un modelo de procesos de negocio, es una red de objetos grficos que representan las actividades (por ejemplo tareas) y los controles de flujo que definen su orden de ejecucin *17+. Hasta la aparicin de BPMN no exista un estndar especfico sobre tcnicas de modelado desarrollado para estos fines. BPMN ha sido desarrollado para proveer una notacin estndar a los usuarios, de forma anloga a como UML estandariz el mundo del modelado en la IS. A continuacin, describimos los elementos bsicos de BPMN.

CUADRO 4: LENGUAJE BPM

FUENTE: http://www.lifia.info.unlp.edu.ar/eclipse/BPMTL/

COMENTARIOS DE LO INVESTIGADO:
En todo el contexto del tema podra decir que la Ingeniera de Procesos es la integracin sistmica de metodologas y procedimientos de diversas reas de las ciencias naturales y la ingeniera relacionadas con la transformacin de materia, energa e informacin, aplicados al diseo, administracin, mejoramiento e innovacin de procesos, especialmente de base fisicoqumica y biotecnolgica, con el propsito de formar profesionales creativos, capaces de visualizar integralmente los procesos y dotados de conocimientos suficientes en ciencia, tecnologa y gestin con una tica empresarial que promueva la proteccin del ambiente y la seguridad industrial. Y segn lo investigado en todo el tema Uno de los principales objetivos del control de las transformaciones en el seno de fluidos complejos es de hecho el control de la calidad de los productos, evocada anteriormente. Esto introduce el segundo gran problema planteado a la investigacin, el de fabricar por encargo una propiedad. En otros trminos, se podr disear un da a prori un reactor para fabricar brillante, poder aislante o blando, como se sabe actualmente disear una instalacin para hacer cido sulfrico o nylon? El enfoque actual es indirecto. Consiste en primer lugar en establecer relaciones entre las propiedades buscadas, y la estructura molecular de las sustancias que las poseen, y luego en intentar sintetizar estas sustancias. Pero se pueden imaginar vas ms directas, en las que las propiedades se consideraran como pseudocompuestos, y se manipularan como tales en las ecuaciones que describen los rendimientos de los aparatos. Esto todava no es ms que una sugerencia que pide ser explorada.

CONCLUSIONES
Entonces podemos concluir que la Ingeniera de Procesos se centra en el diseo, operacin, control y optimizacin de procesos qumicos, fsicos y biolgicos. Ingeniera de procesos abarca una amplia gama de industrias, como la industria qumica, petroqumica, procesamiento de minerales, materiales avanzados, alimentos, farmacutica y biotecnolgica. El mapeo de procesos representa una herramienta de gran utilidad cuando se busca la integracin o automatizacin de los procesos a travs de software porque permite la deteccin de errores sistemticos y trabajos duplicados adems de facilitar la comprensin de las secuencias e interacciones entre los actores La ingeniera de procesos es un entorno nuevo con una concepcin filosfica nueva y apoyada en las ciencias dela administracin y modelos matemticos.

BIBLIOGRAFIA
ORGANIZACIN Y DIRECCIN INDUSTRIAL Bethel, Atwater, Smith, Stackman Fondo de Cultura Econmica Mxico, Bs.As. ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Roger G. Schroeder Mc Graw-Hil Administracin de produccin y operaciones. Chase, Aquilano y Jacobs. Ed. Mc Graw Hill, octava edicin, Colombia 2002. Administracin de operaciones. Meredith. Ed.Limusa Wiley, Mxico 1999. Gestin de operaciones y cadena de suministro. Acevedo y Cachay. Ed. UNMSM, Lima, 2010. Las claves prcticas de seis sigma.Pande, P.S.; Neuman, R.P., y Cavanagh, R.R. Ed. Mc Graw Hill, Colombia 2004. Libro de prcticas de gestin de sistemas avanzados de fabricacin. Alarcon, Rodriguez y Alemany. Ed. Limusa.Mexico, 2008. Rediseo de los procesos bancarios.Parro, N.R. Ed. Macchi, Buenos Aires 2005. Simulacion de sistemas para administracin e Ingenieria. Garcia, Sierra y Guzman. Ed. Cecsa, Mexico 2005.

WEBOGRAFIA
unicauca.edu.co/Facultades/.../Ingeniera%20de%20Proceso.pdf *pag. 1+ universidad de Jan www10.ujaen.es/sites/default/files/users/archivo/Calidad/Criterio5.pdf *pag. 2+ http://www.pucp.edu.pe/mejoremospucp Consejo Profesional de *www.definicioneseeuu.com+ Ingeniera de los Estados Unidos

http://www.pucp.edu.pe/mejoremospucp calidad.umh.es/files/2010/09/procesos.pdf www.ing.unlp.edu.ar/electrotecnia/procesos/.../Control_de_Procesos.pdf www.utcj.edu.mx/index.php?option=com_content&view portal de investigadores y profesionales de UPC http://www.elprisma.com *el prisma+ portal de comercializacin http://www.cocogum.org *cocogum+ generadora de unidades mltiples

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