Está en la página 1de 7

Cuestin de prioridades

Lunes, 22 de enero de 2007 a las 03:55 - TEOREMAS

A menudo, en la vida profesional o en la cotidiana, hemos de acometer varias tareas (ya sean stas totalmente independientes o pertenecientes a un mismo mbito o proyecto) que no pueden realizarse de forma simultnea o paralela. Por ello, tenemos que tomar decisiones para determinar el orden o precedencia en el tiempo con que sern ejecutadas. En definitiva, tenemos que gestionar nuestro tiempo asignando prioridades. La priorizacin es el establecimiento de criterios y su posterior valoracin a fin de poder juzgar que secuencia de tareas o acciones resulta ms ptima para nuestros intereses. Se diferencia de la eleccin de alternativas en que, en principio, no se descarta ninguna tarea y todas deben recorrerse antes o despus (salvo en algn caso especial en el que una prioridad muy baja lleve a revisar y desestimar la tarea por completo). A continuacin describo un compendio de diferentes herramientas y estrategias de priorizacin, entendiendo como tal la propia ordenacin por importancia. El posterior plan de ejecucin de la lista de tareas se basar en dichas prioridades, pero podr hacer uso de otras tcnicas ms all de el mero orden secuencial, tales como la fragmentacin en subtareas para repartir o multiplexar la dedicacin, etc. Muchas de las tcnicas aqu recogidas son tambin vlidas para la pura eleccin o toma de decisiones: 1. Sin prioridad 2. Priorizacin instintiva 3. El mtodo ABC 4. Comparacin por parejas 5. Ponderacin de factores 6. Relacin coste/beneficio 7. Riesgo-Oportunidad 8. rboles de decisin 9. Estrategias de colas 10. Cuadrantes de Covey 11. Decisin en funcin del contexto (GTD) 12. Sombreros de De Bono 13. Anlisis de campo de fuerzas 14. Pros, contras e implicaciones (PMI) 15. Otras Para conocer los detalles de cada una de estas herramientas, sigue leyendo.

1. Sin prioridad
La estrategia (por llamarla de alguna manera) ms elemental para decidir cul va a ser el siguiente paso, sera no establecer ningn criterio y hacer la eleccin al azar dentro de todas las opciones. Evidentemente no requiere ningn esfuerzo preparatorio, pero tampoco parece la ms ptima o ms inteligente de las vas. Algunos mtodos de autoorganizacin, como el Getting Things Done (GTD) de David Allen, abogan por la no priorizacin de tareas pero, como ya veremos, en realidad estn teniendo en cuenta otros criterios de decisin.

2. Priorizacin instintiva
Una posible alternativa es dejar actuar al instinto para distinguir cules son las tareas ms relevantes y cules las que menos. En realidad, estaremos haciendo uso de nuestra memoria, que ha transformado nuestra experiencia previa en un conocimiento instantneo. Cuando la complejidad del caso aumenta y el ejercicio de memoria requiere ms esfuerzo, puede que ya no sea tanto cuestin de instinto como de evaluacin sistemtica de nuestro archivo de resultados pasados.

3. El mtodo ABC
Este mtodo, extrado del planificador de Franklin (y que no debe confundirse con tcnicas homnimas surgidas en otros mbitos), consiste simplemente en una clasificacin bsica de cada opcin o tarea dentro de las siguientes categoras: A = Vital B = Importante C = Deseable

1 de 7

Para un mayor grado de detalle en la clasificacin, pueden dividirse estas categoras principales en subcategoras numeradas, tales como A1, A2, A3... B1, B2... etc. Esta tcnica no deja de ser un mero patrn para evaluar de forma estructurada cada elemento.

4. Comparacin por parejas


Una tcnica ms sistemtica consiste en comparar por pares cada una de las distintas tareas u opciones. En cada comparacin o combate de parejas, una de las opciones se marca como vencedora, asignndole uno o varios puntos (segn se quiera significar ms o menos la diferencia relativa), en base al criterio deseado. Al final de toda la ronda, en la que se comparan todas las posibles combinaciones tomando los elementos de dos en dos, el orden de prioridad queda definido por el marcador de puntos de cada tarea. Como en una liga deportiva, en caso de empate entre tareas, se atendera al resultado de su particular enfrentamiento. El siguiente ejemplo ilustra este mtodo representando los cruces de comparaciones entre tareas a modo de tabla:

Figura 1 - Tcnica de comparacin por parejas.

Lo habitual es que la relacin comparativa entre tareas sea transitiva, es decir, que si A > B y B > C, entonces A > C. Pero an en el caso de que ocasionalmente esto se incumpliera (y pudieran darse anillos o ciclos en las relaciones, por ejemplo), el resultado de esta tcnica ofrece un criterio de orden global. Por ello esta tcnica es til cuando las prioridades globales no estn claras y compiten en importancia.

5. Ponderacin de factores
Si en la comparacin por parejas se haca una evaluacin relativa entre las tareas, la tcnica de factores ponderados se basa en la valoracin global de las mismas calculando una puntuacin numrica en funcin de ciertos criterios genricos. La idea consiste en seleccionar un juego de factores relevantes (X, Y, Z...) y asignarles pesos especficos segn su importancia relativa (K x, K y, Kz...). Despus, cada tarea i se valora puntuando su grado de participacin en cada uno de los factores (xi, yi, zi...), resultando una calificacin numrica global calculada de la suma ponderada o expresin lineal: Pi = K xxi + K yyi + Kzzi + ... La siguiente tabla muestra un ejemplo de matriz de tareas y factores ponderados:

Figura 2 - Tcnica de factores ponderados.

Las escalas o intervalos de los valores (pesos y participaciones) no son determinantes mientras mantengan la coherencia en todo el proceso. No obstante, puede optarse por usar rangos convenientemente ajustados para normalizar los resultados (por ejemplo de 0 a 10, o entre 0 y 1). Entre los distintos factores que se pueden tener en consideracin, son tpicos los criterios externos tales como tiempo, coste, complejidad, esfuerzo... o tambin aspectos ms subjetivos y personales como capacidad, responsabilidad y

2 de 7

voluntad. Despus de evaluar todas las tareas en funcin de los factores elegidos, se dispone de un indicador de importancia global que permite ordenarlas por prioridad.

6. Relacin coste/beneficio
A menudo, una valoracin rpida y sencilla para asignar prioridades es calcular la relacin cuantificada entre el coste de una accin y su beneficio. En proyectos profesionales, las magnitudes de estos conceptos suelen estar expresados en trminos econmicos, pero podran emplearse otras unidades igualmente significativas. En las ocasiones en las que el beneficio de una tarea no es inmediato sera necesario considerar tambin, de alguna manera, ese periodo de retorno de la inversin para obtener as un indicador ms realista.

7. Riesgo-Oportunidad
Un caso particular aplicable a la metodologa anterior es la consideracin como factor principal del concepto de riesgo (en caso de valoracin de un suceso negativo) u oportunidad (en caso de suceso positivo). De forma simplificada, el riesgo de un posible suceso negativo se define como el producto de la probabilidad de que ste ocurra por el dao causado si efectivamente tiene lugar: Riesgo = Probabilidad x Dao

Recprocamente, la oportunidad (concepto algo relacionado con el de valor esperado o esperanza matemtica) se definira como la probabilidad de ocurrencia del suceso positivo multiplicada por el posible beneficio:

Oportunidad = Probabilidad x Beneficio Atendiendo a estas definiciones, si disponemos de informacin cuantificable sobre las probabilidades y consecuencias de los sucesos derivados de las acciones o tareas, sta puede servirnos de orientacin para decidir la escala de prioridades ms ptima en cada caso.

8. rboles de decisin
Dando un paso ms, los anteriores conceptos de riesgo y oportunidad pueden emplearse para evaluar cuantitativamente un rbol de decisin basado en probabilidades y valores. El anlisis por rbol de decisiones es una tcnica que consiste en desmenuzar todos los caminos y alternativas posibles hasta llegar a los distintos estados finales. El esquema se representa en forma de rbol, en el que a cada rama se le asigna una probabilidad de ocurrencia:

3 de 7

Figura 3 - rbol de decisin.

Una vez planteado el diagrama, si se conoce o se puede cuantificar el valor intrnseco de los estados finales (que en el ejemplo seran las hojas del rbol: a11, a12... b22, b23) en trminos de oportunidad o riesgo, por ejemplo, entonces es posible "propagar" esos valores hacia arriba, pasando por los nodos intermedios, calculando as una calificacin numrica para cada posible decisin. Por ejemplo, si los estados finales a11, a12 y a13 estuvieran cuantificados econmicamente como beneficios de 50.000, 25.000 y 10.000 respectivamente, el valor del nodo a1 correspondera a una oportunidad calculada como:

Va1 = 0,550.000 + 0,2 25.000 + 0,310.000 = 33.000 Procediendo de esta manera podran calcularse sucesivamente los valores de todos los nodos, disponiendo de un rbol de decisin en el que cada posible ruta estara evaluada cuantitativamente.

9. Estrategias de colas
Bajo este apartado se consideraran todos aquellos mecanismos basados primordialmente en el factor tiempo y el orden de llegada o entrada al sistema de cada una de las tareas demandadas. Por ejemplo, una simple estrategia de cola FIFO (First In - First Out, es decir, el primero en llegar es el primero en salir) nos llevara a mantener una cola de tareas que iramos resolviendo en el mismo orden en el que van llegando, sin tener en cuenta otros criterios sobre su naturaleza. Generalmente este tipo de estrategias tiene mayor beneficio prctico si se combinan con procedimientos de turnos o fragmentacin del tiempo dedicado a las tareas. Un ejemplo pueden ser los algoritmos de planificacin (Round-robin, etc.) que siguen los sistemas operativos de los ordenadores para asignar tiempos de cmputo a los distintos procesos activos de la mquina. La eficacia (y complejidad) de estos mecanismos tambin suele ir espoleada por la asignacin de pesos o prioridades dinmicas, que cambian a lo largo del tiempo para tener en cuenta factores como el lapso de espera o inactividad, y lograr as un reparto ms equilibrado de la dedicacin.

10. Cuadrantes de Covey


No tanto una tcnica como un plano de situacin, la matriz de cuadrantes de Covey representa el producto cartesiano de las variables Importancia y Urgencia para obtener un mapa de ubicacin que revela en qu estamos invirtiendo nuestro tiempo y esfuerzo y hacia dnde deberamos orientarlos (en trminos de eficacia o productividad).

4 de 7

Figura 4 - Matriz de la administracin del tiempo de Covey.

Segn esta tabla, nuestras actividades estarn incluidas siempre en alguno de los cuadrantes, de distinta significacin. En general, el cuadrante I contiene actividades ineludibles, pero a la larga se debe procurar reducir esta categora pues implica una permanente administracin de crisis y acaba produciendo estrs, agotamiento y sensacin de estar siempre apagando incendios. El segundo cuadrante es el que idealmente debera concentrar la mayor parte de nuestras tareas, pues es la base de una visin y perspectiva global, del equilibrio, la disciplina, el control y la ausencia de crisis. El cuadrante III representa la concentracin en resultados a corto plano y administraciones de crisis para "salvar los muebles", pero excluye el control, las relaciones son frgiles y no se consideran las metas o planes con mayor perspectiva. Ambos, el tercer y cuarto cuadrante, deberan evitarse pues representan una falta de responsabilidad, una dependencia de otros y el (des)gobierno por apremios bsicos.

11. Decisin en funcin del contexto (GTD)


Sin entrar en muchos detalles, puede decirse que la metodologa Getting Things Done de David Allen, apuesta por un flujo de trabajo marcado por la realizacin de tareas en funcin del contexto para el que han sido anotadas (en el trabajo, al telfono, en casa, en el banco, delante de un ordenador, etc.) y sin ms prioridad que una disciplina de actuacin y revisiones para llevar el control sobre unas listas de tareas y proyectos. La espina dorsal de esta metodologa est representada por el siguiente diagrama de organizacin y flujo del trabajo:

5 de 7

Figura 5 - Diagrama del flujo de trabajo segn GTD.

Este esquema de revisin de tareas insta a realizar las acciones inmediatas (menos de dos minutos) y genera listas de acciones a realizar en funcin de los distintos posibles contextos.

12. Sombreros de De Bono


Edward de Bono, uno de los ms afamados gurs del pensamiento lateral, plante un enfoque creativo para abordar las situaciones desde seis distintas perspectivas que pueden aportar una nueva visin del problema que no habamos considerado. De Bono simboliza el cambio de perspectiva mediante sombreros de distinto color que nos hemos de poner o quitar para orientar nuestra visin del asunto. Segn esta tcnica, contamos con seis sombreros diferentes: Sombrero blanco (factual). Se concentra en los hechos y datos objetivos disponibles. Implica observar la informacin que se tiene y aprender de ella para descubrir posibles lagunas en el conocimiento del problema. Tambin considera el anlisis de tendencias pasadas y datos histricos para tratar de extrapolar a partir de ellos. Sombrero rojo (emocional). Simboliza la perspectiva de la intuicin y la emocin para tratar de comprender cmo ser la reaccin y opinin subjetiva desde fuera del conocimiento o razonamiento del problema. Sombrero negro (crtico). Insta a plantearse los aspectos negativos de una decisin, y a observarla con cautela y defensivamente. Trata de buscar las pegas, puntos dbiles y riesgos para poder eliminarlos o preparar planes de contingencia. Sombrero amarillo (positivo). Representa un punto de vista optimista que destaca los beneficios, aspectos y valores positivos, para poder afrontar las posibles dificultades con actitud animosa. Sombrero verde (creativo). El color de este sombrero pretende impulsar la perspectiva de la creatividad y el pensamiento paralelo y libre de restricciones para plantear una bsqueda de soluciones a los problemas. Sombrero azul (control global). Simboliza la perspectiva global, la coordinacin y el control del proceso. sta es la visin que permite dirigir y canalizar la accin hacia otras perspectivas y tambin la que ofrece una imagen de la situacin completa y a alto nivel.

Pueden plantearse otras variantes de esta tcnica utilizando perspectivas caracterizadas, por ejemplo, por cada uno de los distintos agentes o protagonistas implicados en una tarea o accin.

13. Anlisis de campo de fuerzas


El anlisis de campo de fuerzas es una herramienta til para ponderar ventajas e inconvenientes de una opcin, o para comprender, de un slo vistazo, qu factores favorecen u obstaculizan una accin. Bsicamente la tcnica consiste en listar todas las fuerzas positivas en una columna, y las negativas en otra, calificndolas con una puntuacin en una escala predeterminada (por ejemplo de 0 a 5):

Figura 6 - Anlisis de campo de fuerzas.

La doble lista permite no slo obtener un rpido balance de pros y contras, sino disponer de un mapa de factores sobre los que quizs es posible actuar para inclinar la balanza a nuestra conveniencia. Como estrategia de resolucin de problemas, por ejemplo, sirve para identificar aquellas fuerzas clave sobre las que deberemos centrar los esfuerzos.

14. Pros, contras e implicaciones (PMI)


Otra antigua tcnica de ponderacin de ventajas e inconvenientes es la que se conoce tradicionalmente como PMI (del

6 de 7

ingls: Plus-Minus-Implications). Es interesante como herramienta de toma de decisiones pues presenta, para un posible curso de accin, el balance resultante de sus aspectos positivos, negativos e implicaciones. Se construye de manera similar al caso anterior, pero en este caso son tres las columnas consideradas: una de pros (que puntuar positivamente), una de contras (que restar puntos) y una tercera de implicaciones (que en sumar o restar en funcin de su naturaleza):

Figura 7 - Mtodo PMI (Pros, Contras e Implicaciones).

A veces, el mero hecho de recopilar todos los aspectos, pone de manifiesto la conveniencia o no de la accin sin necesidad de asignar calificaciones numricas. Pero si la cuestin no es tan evidente, la puntuacin de los factores puede ayudar a la decisin.

15. Otras
Naturalmente, existen otras muchas tcnicas y metodologas de priorizacin, algunas de las cuales son variantes de las aqu planteadas. En cualquier caso, esta seleccin de herramientas debera proporcionar un arsenal suficiente para la mayora de las decisiones relativas a la gestin del tiempo personal.

7 de 7