CASO Johnson Controls, Grupo de sistemas automotrices Planta en Georgetown, Kentucky

1. SITUACIN DE LA EMPRESA
Johnson Controls Inc. (JCI) su principal negocio haba sido el diseo, la fabricacin y la instalacin de sistemas y controles de construccin hasta finales de 1970, ASG se origin en la Divisin Automotive Seating de Hoover Universal, una compaa que la JCI adquiri en 1985, LA Adquisicin de Hoover por parte de JCI impuls el crecimiento rpido del negocio de asientos de automviles, JCI incremento su capacidad de fabricacin de espuma y compr Ferro Manufacturing Corporation para ampliar la capacidad de los mecanismos de asientos. Durante cuatro aos, ASG abri una docena de plantas de ensamblaje de asiento totalmente completas, y la mitad de una docena ms para empezar a hacer las cubiertas de acabado.

2. CONTEXTO DEL PROBLEMA 2.1 Antecedentes La planta de Georgetown, era una de las principales plantas de fabricacin de asientos para automviles, la planta recibi dos llamadas. La primera fue la poltica nueva de GM que
indicaba que todos los proveedores deban implementar el control estadstico de procesos (SPC). Y La segunda llamada trataba de la llegada de un nuevo gerente de planta, Don Buchenberger, As mismo Toyota Motor Manufacturing se radica en estados unidos haciendo que Georgetown mejore sus procesos debido a la demanda que tendr de sus productos. Durante la mejora de la planta Georgetown implemento un programa de distribucin de los beneficios para sustituir el antiguo sistema de incentivos para reforzar el trabajo en equipo, dividiendo la planta en cuatro reas y el pago de un bono vinculado a la zona, no segn el desempeo de individuo, asi mismo mejoro procesos administrativos.

2.2 Actores
John Daly Phil Beckwith Buchenberger Larry Hagood, Tom Johnson John Barth vicepresidente de JCI

Gerente General de planta Georgetown

General de la Unidad de Negocios de Toyota Gerente de ensamble Gerente de control de produccin jefe de la ASG

2.3 Sector Industrial Campo empresarial: Industria manufacturera, Fabricacin de asientos para automviles Anlisis del sector Industrial Barreras de entrada: Mano de Obra Calificada Inversin cuenta con gran recurso humano y financiero. Experiencia en los procesos de fabricacin Confiabilidad y satisfaccin del cliente. Procesos tecnificados y estandarizados. Productos de alta calidad. Buen manejo de Inventarios. Barreras de salida: Contratos vigentes con los proveedores y clientes. Compromiso con los clientes, credibilidad. Posibles demandas por incumplimiento de entrega de productos.

 Indemnizacin hacia el personal, Demandas por el incumplimiento de prestaciones de pagos. Anlisis de las cinco fuerzas de Porter 1. Competencia actual: Las empresas Mdicos Vizcarra, Daso Medico son consideradas como competencia actual, porque estas empresas se encuentran en el mismo mercado de comercializacin, ocupan un gran porcentaje de mercado por lo que son retadores y poseen estrategias que provocan que aumenten participacin en el mercado. 2. Poder de negociacin de los proveedores: Alta, por la exclusividad de la lnea de equipos y marcas nicas en la regin, adems porque existe un contrato en donde son los nicos que distribuyen el producto, sumado a que en cualquier momento el proveedor por algn motivo puede detener su comercializacin y las ventas pueden decaen un 40% directamente. 3. Poder de negociacin de los clientes: Media, porque los clientes no pueden fabricar estos productos, ya que la empresa ofrece productos de calidad a clnicas y laboratorios dentro y fuera del pas, por la lnea alemana y por el catlogo de productos que ofrece. Pero si pueden elegir a quien comprar los productos, debido a que existen otras empresas en el mercado que dan sus productos a menor precio. 4. Competencia potencial: Cualquier empresa que maneje un gran capital para poder invertir en estos productos puede ser considerada competencia potencial, pero no existir muchas empresas en el mercado, esto es a la gran inversin inicial que deben de realizar, adems debern de conocer los lineamientos de comercio internacional al momento de importar o exportar sus productos, sumado a la falta de experiencia que puedan tener en la gestin y negociacin de la comercializacin de marcas. 5. Productos sustitutos: Si, existen productos sustitutos son los mismos que maneja Aspire, simplemente que son de otras marcas a menores precios, por lo que provoca que se pierda porcentaje en la participacin de mercado, debido a la cultura que se tiene en la regin de adquirir productos a menor precio sacrificando la calidad de los productos. 3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA 3.1 Sistema de Negocio ACTIVIDADES PRIMARIAS La empresa Aspire cuenta con todas las actividades de secuencia con la cadena de valor, posee una logstica de entrada en la cual consiste desde la adquisicin del producto en el exterior, garantizando abastecimientos de las cantidades requeridas en el momento preciso y en las mejores condiciones posibles de calidad. Sus operaciones desde la solicitud de mercadera, verificacin de pedidos, distribucin del producto a los diferentes punto de ventas, y adems de la prueba e instalacin de equipo a los clientes.

Sus ingresos son todas las ventas adquiridas por contratos con minoristas y ventas directas con clientes, terminando con su logstica de salida que abarca desde el almacenamiento, transporte y distribucin de los productos para minoristas y cliente final. ACTIVIDADES DE APOYO Se puede analizar actualmente que en las actividades de apoyo Aspire no se encuentra en su mejor momento, debido a que en el departamento de Recursos Humanos la empresa no est compenetrada con la planeacin estratgica, el departamento no pudo identificar bien el potencial de cada individuo dentro de cada rea, las capacitaciones no fue dirigida adecuadamente a travs en el tiempo, en su Departamento de Ventas manejaban una cartera de productos nacionales e internacionales, responsables de persuadir al mercado, valindose de fuerza de ventas y tcnicas de venta acorde al producto, a partir de sus logros obtenan incentivos que en varias ocasiones generaban diferencias dentro de los departamentos. En su Departamento Financiero (probablemente el que tena ms problemas), no contaban con el control necesario de las operaciones de cobranza y liquidez, porque realizaban un manejo errneo de la informacin financiera. Para que finalmente en bodega no exista una informacin correcta sobre el movimiento de inventario lo que provocaba prdidas de productos, debido a que no exista una supervisin del personal. 3.2 Organizacin Por su mbito de organizacin es de tipo lineal, y el anlisis por medio de su organigrama es de tipo vertical, en donde existen lneas directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinado. Se sugiere que debera ser de comunicacin de doble va, (comunicacin de abajo hacia arriba y viceversa), respetando las jerarquas que existen para evitar conflictos entre el personal. A dems debe de aplicarse el tipo de liderazgo Comprometido, el lder demuestra que tiene claro sus objetivos, tiene una visin con el equipo y tiene vocacin para manejar a su personal, ya que les proporciona seguridad, propsito y satisfaccin. 3.3 Producto El producto es equipo, mobiliario e instrumentacin mdica y de laboratorio de marcas exclusivas, lo que hace diferente a los productos que comercializa es el prestigio de la lnea de Stromhertz y que son productos de alta calidad. Segn la matriz BGC1 es un producto de alta participacin de mercado y bajo crecimiento, posicionndola como un producto VACA2. Debido a que se considera que esta en Madurez dentro del ciclo de vida un producto 3.4 Estrategia de mercadeo
1 2

es un mtodo grfico de anlisis de cartera de negocios. Se trata de un rea de negocio que servir para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.