Desarrollo Económico Local

EL PROCESO ESTRATÉGICO
Octubre 2013

ÍNDICE
0. Bases del proceso estratégico
1. Liderazgo del proceso 2. Información estratégica 3. Gestión del conocimiento

4. Interrelación entre agentes 5. Las empresas en el proceso 6. Estrategias de diversificación

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0. BASES DEL PROCESO ESTRATÉGICO

.. Descripciones habituales del proceso estratégico, demasiado genéricas .. Variedad de situaciones. Tanto la situación objetiva de la realidad económica como el previo avance en la gestión pública de la actividad económica (y, por supuesto, en la gestión estratégica)
.. Excesivo hincapié en los hitos formales del proceso (diagnóstico, análisis DAFO, identificación de objetivos y estrategias, …)
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0. BASES DEL PROCESO ESTRATÉGICO

.. .. ..

Un punto determinante: LA PARTICIPACION EN EL PROCESO DE LOS AGENTES. Selección, decisión de participación, cómo se participa, nivel de implicación. Iniciativa no siempre implica liderazgo. La iniciativa privada del proceso puede ser una consecuencia de la pasividad de unos u otros agentes públicos. Pero, en cualquier caso, siempre debería perseguirse que, antes o después, se consiguiera el liderazgo de las entidades públicas responsables del territorio y con capacidad ejecutiva.
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0. BASES DEL PROCESO ESTRATÉGICO .. Necesidad de un análisis y valoración de procesos estratégicos anteriores o de documentación estratégica de referencia.

..

Tener en cuenta: El proceso estratégico es una referencia metodológica también para estrategias sectoriales o parciales más específicas.
Las reflexiones estratégicas son uno de los instrumentos clave de los agentes públicos para incidir en el desarrollo económico local. Aunque, por supuesto, no el único.
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..

1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. .. Aspecto esencial del conjunto del proceso “Proceso de aprendizaje empresarial” ..

- ¿Iniciativa y liderazgo en manos de las empresas protagonistas?
.. El aprendizaje empresarial es esencial, pero no es el único proceso clave.

..

El proceso de aprendizaje empresarial no tiene por qué coincidir con los intereses generales del territorio. Esta coincidencia no es automática
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1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. Los intereses de las redes de conocimiento empresarial y los intereses generales del territorio pueden ser divergentes con facilidad creciente cuanto menos denso es el tejido empresarial del territorio.

..

Las redes de conocimiento empresarial pueden tender, por ejemplo, a estrategias de concentración mientras que al territorio pueden interesarle estrategias de diversificación.
Perspectiva a corto y largo plazo Problemas de competencia entre empresas o con respecto a nuevas iniciativas
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.. ..

1. LIDERAZGO DEL PROCESO CLAVE: El liderazgo debe ser político.

..

Los agentes políticos deben asumir esta función como una de sus misiones fundamentales
No deben renunciar al liderazgo de las políticas de desarrollo económico local ni de los procesos estratégicos relacionados con las mismas. Las estrategias de aprendizaje empresarial son claves pero no son ni deben ser las estrategias de desarrollo económico local.
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..

..

1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. Asumir la responsabilidad

.. ..
..

Dedicación de tiempo y esfuerzos proporcionales Instrumentos propios de análisis y reflexión para el contraste de propuestas e iniciativas
Gestión política correcta y prudente

.. Relación abierta con el tejido empresarial. Generar comunicación y confianza para no perder oportunidades.
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1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. .. Actitud proactiva hacia el impulso de las redes de conocimiento empresarial local. Disposición de información

..

Implicación de las empresas en los procesos

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1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. Una tentación: Esquivar la responsabilidad

.. Razones fundamentales:
“No es competencia nuestra” Electoralmente peligroso “No tenemos conocimientos o experiencia para asumir ese liderazgo”

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1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. Sin liderazgo político, la estructura económica local o comarcal se convierte en una estructura “a la deriva”.

..

No se trata de sacarse fotos en inauguraciones con los agentes económicos o de buscar meramente el interés mediático

.. Asumir responsabilidades

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1. LIDERAZGO DEL PROCESO

El liderazgo político exige:
a) Ser conscientes de la importancia que el desarrollo económico tiene para el futuro social del municipio o comarca b) Ser conscientes de la importancia que la implicación de las instituciones públicas tiene para el impulso del Desarrollo Económico. Y asumir esta responsabilidad. c) …
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1. LIDERAZGO DEL PROCESO

El liderazgo político exige:
a) … b) … c) Estar dispuesto a asumir los compromisos necesarios para impulsar activamente el desarrollo de la economía productiva d) Asumir los compromisos necesarios para asumir el liderazgo de la orientación de la evolución económica a largo plazo del territorio. Y para poner esa orientación al servicio de los intereses generales del territorio
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1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. .. No se trata de hacer “seguidismo” de las empresas y de los empresarios del territorio Hay que trabajar con ellos cuando es conveniente pero siempre desde la perspectiva del compromiso de defensa de los intereses generales.

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1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. El papel político no debe limitarse a defender los intereses generales frente a los problemas generados por el desarrollo económico (medio ambiente, vivienda, …)

..

Al contrario, el propio desarrollo económico en cuanto tal debe colocarse entre los objetivos básicos de interés general.

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1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. Los agentes políticos se deben posicionar activamente ante el desarrollo económico, ayudando a las empresas, cuando es conveniente, a dar nuevos pasos en el camino del desarrollo

..

Además, debe cuestionarse lo que las empresas no hacen y deberían hacer. O qué tipo de modelo de desarrollo se impulsa. O cómo se impulsa.

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1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. Hay que respetar la actividad de las empresas y el conocimiento que los empresarios tienen de su propia actividad.

..
..

Hay que mantener abiertos canales de comunicación permanentes con las empresas
Pero, por otro lado, los empresarios tienen menos información sobre los efectos de su actividad sobre los intereses generales del territorio

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1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. Los agentes políticos deben ser los garantes de los objetivos de largo plazo, ante la tendencia de muchas empresas a priorizar el corto plazo Ir más allá del mero “seguidismo” de los proyectos de las empresas. Hay que ir por delante.

..

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1. LIDERAZGO DEL PROCESO .. No sólo liderazgo frente a las empresas.

.. ..
..

Tener en cuenta a otros agentes y a las redes de conocimiento local Colaboración de entidades intermedias (asociaciones de empresarios, sindicatos, …)
Pero sin olvidar que la última responsabilidad está en el ámbito político

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1. LIDERAZGO DEL PROCESO

Todo esto requiere:
.. .. .. .. Asumir esa última responsabilidad Formarse y mantenerse informados. Intervenir activamente cuando es necesario y en la medida de lo posible Dentro de sus funciones y con los recursos humanos y financieros disponibles. Con frecuencia, no son suficientes a corto plazo. Pero es una cuestión esencial para el territorio a medio y largo plazo.
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2. INFORMACION ESTRATEGICA 3 ámbitos de interés en el desarrollo económico local: .. Intercambio de información estratégica entre los agentes

..

Colaboración de las estructuras locales (ayuntamientos, agencias de desarrollo) para ayudar a los agentes a mejorar su captación de información estratégica
Disposición de información estratégica a efectos del proceso estratégico de desarrollo económico local.
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..

2. INFORMACION ESTRATEGICA .. A efectos del proceso estratégico, tres fuentes principales: a) Información sobre el entorno estratégico del desarrollo económico del territorio b) Información sobre el entorno estratégico de los agentes públicos y privados implicados

c) Análisis propio, para la adaptación a la reflexión estratégica de la información disponible.
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2. INFORMACION ESTRATEGICA  La captación de información es cada vez más fácil a partir de los primeros procesos estratégicos

Inicialmente, captación de información relevante del entorno. Con o sin el apoyo de consultores externos. Información en provincias o regiones (demografía, ordenación territorial, infraestructuras físicas, infraestructuras educativas o de investigación, ...)
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2. INFORMACIÓN ESTRATÉGICA • Más complejo es captar la información sobre las estrategias de los agentes públicos y privados relevantes.

Considerar anteriores estrategias del territorio y estrategias o planes provinciales o regionales. Información sobre el entorno estratégico de los agentes. Documentos disponibles (asociación de comerciantes, centros de formación o investigación, agentes públicos …)
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• •

2. INFORMACIÓN ESTRATÉGICA • Estrategias sectoriales (a nivel provincial o regional). Su interés puede depender de la concentración sectorial Selección previa de sectores de actividad claves

Solicitar información estratégica a los propios agentes

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2. INFORMACIÓN ESTRATÉGICA • Análisis de la documentación estratégica: Maximizar el esfuerzo de análisis previo para minimizar el esfuerzo requerido a los agentes participantes. Deben centrar sus esfuerzos en la aportación de nuevo valor añadido. Antes de incurrir en costes de reuniones, …la captación y análisis de información estratégica debe avanzar todo lo posible.

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3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO • Aspecto clave del proceso estratégico.

a) Para la propia gestión del proceso
b) Como objetivo estratégico • Como objetivo estratégico, es esencial, pero probablemente no es “lo más importante”. No olvidar la gestión de los “valores sociales”. El proceso estratégico es, en sí mismo, un proceso de gestión del conocimiento.

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3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO .. En cuanto a la ejecución de las estrategias:

- acciones de captación de conocimiento
- acciones de organización o acumulación de conocimiento

- acciones de creación y gestión de nuevo conocimiento

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3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO • • El conocimiento es intrínsecamente humana una actividad

Pueden crearse entornos o facilitar la captación generación o transmisión de conocimiento. Pero los autores y responsables de las acciones clave en la gestión del conocimiento son siempre las personas.

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3. GESTION DEL CONOCIMIENTO • Por ello, en el proceso estratégico pueden ser más importantes las personas implicadas que sus organizaciones.

No sólo en cuanto a información / conocimientos. También en cuanto a motivación y eficiencia / sensibilidad con el interés general del territorio.

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3. GESTION DEL CONOCIMIENTO • El conocimiento empresarial es clave (detectar ideas o proyectos, identificar necesidades y oportunidades, …)

Pero también es esencial la visión o perspectiva sobre el interés general de los agentes públicos y otros agentes sociales. Dar prioridad al conocimiento empresarial es lógico, por ejemplo, en la primera reflexión estratégica o cuando falta experiencia de interrelación con las empresas.
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3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO • El excesivo protagonismo de las empresas en el proceso puede ser también consecuencia de la debilidad política o de la insuficiente capacidad técnica o experiencia de los responsables públicos.

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3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO • Diferenciar entre acciones de gestión del conocimiento y plataformas o infraestructuras de gestión del conocimiento.

Por su efecto multiplicador, las plataformas o infraestructuras de gestión del conocimiento, adecuadamente enfocadas y diseñadas, pueden ser un objetivo esencial de la estrategia de desarrollo local.

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3. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

.. Infraestructuras:
a) En cuanto al desarrollo económico local en cuanto tal: un asesor, un departamento o área funcional, agencia de desarrollo local o comarcal,…

b) También centros de formación, centros de investigación, antenas tecnológicas, …
c) Plataformas de Internet … d) Nuevos proyectos empresariales con carácter de “infraestructura de gestión del conocimiento” por sus efectos indirectos.
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4. INTERRELACIÓN ENTRE AGENTES Requisitos básicos:


Elaboración previa de un mapa
Seguimiento y gestión de las interrelaciones durante el proceso de reflexión


Incluir en el proceso aspectos de interés de las interrelaciones
Mantener el seguimiento de la evolución de las interrelaciones durante la ejecución de la estrategia
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4. INTERRELACIÓN ENTRE AGENTES • Primer objetivo: interrelación entre el agente público “lider” y la entidad que asume la iniciativa (no siempre coinciden)


• •

Interrelación entre la entidad líder y la entidad gestora
Interrelación con los agentes privados públicos a participar en el proceso y

Identificar agentes públicos implicados en el desarrollo económico del territorio
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4. INTERRELACIÓN ENTRE AGENTES • Comarcas: ayuntamientos, mancomunidad o mancomunidades, agencia de desarrollo, organismos provinciales o regionales. Estrategias municipales: especificar qué agencias municipales deben implicarse / interrelación con agentes públicos comarcales / territorio histórico en municipios relevantes Cuando las infraestructuras físicas tienen una importancia significativa, se hace más importante la implicación de los agentes públicos responsables de las mismas.
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4. INTERRELACIÓN ENTRE AGENTES • • Los agentes pueden estar identificados en procesos anteriores Reflexión previa / conversaciones sobre retos clave que permita identificar o descartar a determinados agentes Posibles agentes empresariales: empresas de tamaño medio, asociaciones o cooperativas de comerciantes o artesanos, cooperativas agrarias, etc. Además: parques tecnológicos, centros comerciales, consultorías o expertos, centros de investigación y formación, …
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4. INTERRELACIÓN ENTRE AGENTES • También agentes sociales no estrictamente económicos. (Agentes empresariales con base societaria amplia o cooperativa, sindicatos, …)

¿Hay que implicar a agentes sociales no económicos? La valoración es distinta según las experiencias. Depende del contexto cultural de cada territorio.

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4. INTERRELACIÓN ENTRE AGENTES • Agentes líderes


Agentes a implicar de forma continuada
Agentes a implicar de forma puntual o a efectos de contraste (contraste de borradores, entrevistas, encuestas, …) Muy importante: Adaptarse a la voluntad y capacidad de implicación de cada agentes.

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4. INTERRELACION ENTRE AGENTES Muy importante: El mapa de agentes no sólo es una relación de agentes a implicar o implicados en el proceso. Debe recoger y profundizar en las interrelaciones entre los mismos. • Esto puede ser clave configuración del proceso para la propia

También a efectos de los objetivos estratégicos: Interrelaciones a intensificar o mejorar en el proceso de ejecución.

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5. LAS EMPRESAS EN EL PROCESO .. Importancia de la interrelación entre poder local y empresas .. Mecanismos de interrelación:

a) A efectos estratégica

del

proceso

de

reflexión

b) A efectos de la fase de ejecución de la estrategia

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5. LAS EMPRESAS EN EL PROCESO • Previamente: Clarificación inicial de cómo se va a canalizar la representación de las empresas en el proceso.

Proceso más informal que en ámbitos regionales (asociaciones sectoriales, clusters) o nacionales No guiarse sólo por las intuiciones. Tener en cuenta la realidad del mapa empresarial, la distribución sectorial, etc.
Tener en cuenta la capacidad y voluntad de implicación de las empresas
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5. LAS EMPRESAS EN EL PROCESO

Partir de anteriores procesos estratégicos: con qué empresas se contó, qué empresas se implicaron realmente, qué personas, etc.
..

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5. LAS EMPRESAS EN EL PROCESO DISTINTOS NIVELES DE IMPLICACIÓN

NIVEL A (Básico): Recepción de información
NIVEL B: Seguimiento NIVEL E: Participación voluntaria a través de Internet NIVEL C: Participación activa en comités de trabajo

NIVEL D: Elaboración de documentos o propuestas NIVEL F: Implicación directa en proyectos concretos (Normalmente, surgirá a lo largo del proceso)
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5. LAS EMPRESAS EN EL PROCESO • Selección de interlocutores: Combinar criterios objetivos (representatividad, …) y subjetivos (capacidad y voluntad de implicación)

Carácter dinámico del proceso: Variación en el tiempo de los criterios. Tener en cuenta la opinión de las empresas ya implicadas. Adaptación a la fortalecimiento de empresarial. progresiva creación y redes de conocimiento

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5. LAS EMPRESAS EN EL PROCESO • • • No siempre coincide la opinión de empresas y directivos. Junto a directivos, otras propietarios, sindicatos, … perspectivas:

Con carácter general, el directivo será el interlocutor referencial, por su experiencia e información (relación entre empresas, ideas u oportunidades, necesidades o problemas empresariales, …)

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6. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN .. Es una de las preocupaciones más frecuentes de los procesos estratégicos a) Territorios basados en el sector primario y que buscan desarrollar el sector industrial o los servicios b) Territorios industriales concentración. con excesiva

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6. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION • El objetivo habitual es reducir los riesgos – sobre todo en el ámbito del empleo- de crisis puntuales o sectoriales

Perspectiva no siempre compartida a nivel de territorio histórico, especialmente en entornos de dimensión reducida. Deben evitarse duplicidades innecesarias con otras comarcas, esfuerzos excesivos, … Valorar el problema real: efectos del desplazamiento a puestos de trabajo en otras comarcas adyacentes,…
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• •

6. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION TENER EN CUENTA:

El País Vasco es un territorio de alta densidad. Los territorios contiguos suelen tener también actividad industrial significativa.
Las ventajas de la diversificación pueden conseguirse también a través de los territorios adyacentes La concentración sectorial puede tener grandes ventajas: Sinergias, Redes de cooperación, redes de conocimiento, nuevas iniciativas, …
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6. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

.. No obstante, el equilibrio económico de la localidad o comarca es también un objetivo en sí mismo. El equilibrio intersectorial puede ser un importante factor de cohesión interna y desarrollo armónico.
Para valorar la excesiva concentración:

• •

¿qué dimensión tiene el territorio? ¿hasta qué punto es problemático el traslado diario a puestos de trabajo en territorios contiguos?
¿la excesiva concentración afecta también a los territorios contiguos?
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6. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION • Considerar también factores sicológicos / sociológicos. La propia percepción de los habitantes sobre la conveniencia o no de abordar una estrategia de diversificación.

Posible interés de diversificación para adyacentes.

actuaciones de otros territorios

Tener muy en cuenta la información sobre los territorios cercanos y la coordinación con los mismos y con las estrategias de territorio histórico y comunidad autónoma.
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6. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Todos estos criterios deben modularse en función del mayor o menor esfuerzo requerido por la estrategia de diversificación

Tener en cuenta los criterios de “priorización” y “especialización inteligente” desarrollados a efectos de la política regional europea.

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Eskerrik asko denori
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