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2 PARTE: ANLISIS ESTRATGICO:

Tema 4: Anlisis sectorial


4.0 Introduccin 4.1 El modelo estructura-conducta-resultados 4.2 La definicin del sector industrial 4.3 Los determinantes de la competencia en el sector
4.3.1. Amenaza de competidores potenciales: Barreras a la entrada 4.3.2. Amenaza de productos sustitutivos 4.3.3. Poder de negociacin de proveedores y clientes 4.3.4. Rivalidad entre competidores actuales 4.3.5. Aplicacin del anlisis sectorial

4.4 Limitaciones del modelo 4.5 Anlisis interno del sector: grupos estratgicos
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4.0. Introduccin: Del anlisis del entorno al anlisis sectorial


Economa nacional/ internacional ENTORNO SECTORIAL Suministradores Competidores Clientes

Entorno natural Demografa

Tecnologa

Gobierno

Estructura social

El entorno sectorial es el ncleo del macroentorno o entorno general El macroentorno afecta a la empresa mediante sus efectos en el entorno sectorial 2

4.0. Introduccin: Objetivos del anlisis sectorial

Comprender que la estructura del sector influye en la competencia, la cual determina el nivel de rentabilidad Valorar el atractivo del sector Utilizar las tendencias para predecir la rentabilidad futura Identificar oportunidades de cambio sectorial para mejorar la rentabilidad Identificar los factores clave de xito
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4.1. El modelo ESTRUCTURA-CONDUCTA-RESULTADOS

Paradigma bsico de Economa Industrial (Bain, 1968)

ESTRUCTURA

CONDUCTA

RESULTADOS

Aplicacin al campo de la Direccin estratgica: Porter (1980)


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4.2. La definicin del sector Un sector es un grupo de empresas que abastecen un mercado (Grant,1996). Los lmites del sector o industria puede definirse en trminos de sustitucin desde dos perspectivas:
la de la demanda, o criterio de mercado, considerando todas las empresas que ofrecen productos que son sustitutos prximos entre s a un mismo mercado (sector del turismo, ocio, automviles todoterreno). y la de la oferta, o criterio tecnolgico, considerando las empresas que emplean procesos productivos o recursos productivos similares en la elaboracin de uno o varios productos (sector de confeccin de ropa, lcteos, automocin, electrodomsticos).

Para ello podemos utilizar herramientas como el modelo de Abell, que distingue entre Tecnologas, Clientes y Funciones.
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4.3. Los determinantes de la competencia en el sector: Las cinco fuerzas competitivas de Porter (1980)
SUMINISTRADORES

Poder de negociacin
COMPETIDORES EN EL SECTOR

Amenaza ENTRANTES POTENCIALES de nuevos entrantes

Amenaza SUSTITUTIVOS

Rivalidad entre las empresas

de sustitucin

Poder de negociacin
COMPRADORES
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4.3.1 Amenaza de competidores potenciales: Barreras a la entrada

Depende de fortaleza de barreras, expectativas sobre reaccin empresas instaladas y riesgo percibido (costes de salida) Fuentes de barrera de entrada: Inversin necesaria Economas de escala Ventajas absolutas en coste Lealtad a la marca Acceso a canales de distribucin Barreras legales y administrativas
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4.3.1 Amenaza de competidores potenciales: Expectativas

Expectativas sobre reaccin competidores establecidos: Entrada bloqueada: Barreras estructurales elevadas, no hay amenaza de entrada Entrada acomodada: Las estrategias disuasorias no son efectivas o sus costes superan los potenciales beneficios de detener la entrada Entrada impedida: Las estrategias disuasorias mantienen a los potenciales entrantes fuera
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4.3.1 Amenaza de competidores potenciales: Represalias

Represalias de los competidores establecidos o estrategias de disuasin: Precio limitado Precios predatorios Mantenimiento de excesos de capacidad Probabilidad elevada de represalias cuando: Tradicin de represalias en el sector Empresas con recursos para defenderse
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4.3.1 Amenaza de competidores potenciales: Caractersticas del sector

Costes de salida: dependen de la necesidad de realizar


inversiones en activos especficos (activos que no pueden transferirse a otra actividad o ser vendidos en el mercado de segunda mano sin prdidas sustanciales, son costes irrecuperables o hundidos).

Mercados atacables: Sectores en donde existe libertad de


entrada y salida y, por ello, precios y beneficios permanecen en el nivel competitivo, independientemente del nmero de empresas que operen en l.

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4.3.2 Amenaza de productos sustitutos

El aumento de la presin competitiva por productos sustitutivos depende de:


La propensin de los compradores hacia los productos sustitutivos La relacin precio-prestaciones de los productos sustitutivos

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4.3.3 Poder de negociacin de los clientes y proveedores

CLIENTES
Tamao y concentracin relativa compradores/ /suministradores (+) Informacin de los compradores (+) Posibilidad de integracin hacia atrs (+) Importancia relativa como cliente (+) Sensibilidad al precio (+)
Sensibilidad al precio Coste del componente sobre el coste total (+) Grado de diferenciacin (-) Intensidad de la competencia entre compradores (+) Importancia de la calidad (-) Existencia de sustitutivos (-) Costes cambio proveedor (-)

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4.3.4 Rivalidad entre competidores actuales (o establecidos)

Factores que determinan la naturaleza e intensidad de la competencia:


Concentracin Crecimiento de la demanda Diferenciacin del producto Condiciones de costes Exceso de capacidad y barreras de salida Diversidad de competidores
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4.3.5 Aplicacin del anlisis sectorial: Prediccin de la rentabilidad, identificacin de los FCE

Prediccin de la rentabilidad sectorial


La rentabilidad del pasado, un indicador insuficiente de la rentabilidad futura Si podemos predecir los cambios en la estructura del sector, podemos predecir los impactos probables en la competencia y rentabilidad

Identificacin de los factores clave de xito


A partir del anlisis de la demanda y de la competencia determinar factores que afectan a la habilidad de la empresa para prosperar
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4.3.5 Aplicacin del anlisis sectorial:Estrategias y caractersticas del sector

Estrategias para mejorar la rentabilidad sectorial


Amenaza de entrada: Amenaza de rivalidad: Amenaza de sustitutivos: Amenaza proveedores: Barreras estratgicas Estrategia colusiva Alianzas Diversificacin Integracin vertical Segunda fuente Participaciones cruzadas Integracin vertical Diferenciacin Diversidad clientes
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Amenaza clientes:

4.4 Limitaciones del modelo

No todas las fuerzas (ni todos los factores que inciden sobre ellas) tienen la misma importancia. Es un modelo esttico La estructura del sector influye en la rentabilidad de las empresas, pero no es el nico factor.
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4.5 Anlisis interno del sector: Grupos estratgicos

Un ltimo nivel de anlisis del entorno ms detallado: divisin del sector en reas competitivas ms pequeas (segmentos). Objetivo: anlisis del potencial de beneficios de cada segmento y de los determinantes de la competencia en l (quines son nuestros los principales competidores?) Puede realizarse desde dos puntos de vista: Desde el lado de la demanda (anlisis de segmentacin) y desde el punto de vista de la oferta (anlisis de grupos estratgicos).
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4.5.1 Segmentacin: Etapas


Variables de segmentacin

Identificar variables y categoras clave

Seleccionar 2 o 3 ms significativas Identificar categoras x variables

Construir matriz de segmentacin Analizar atractivo de los segmentos Factores Clave de xito (FCE) x segmentos Atractivo del alcance amplio o reducido
Economas de alcance FCE similares Ventajas diferenciacin
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4.5.2 Criterios de segmentacin: Caractersticas de clientes y productos


Industriales Tamao Sector Sofisticacin tcnica Fabricante de originales/reposicin Demografa Nivel de vida Oportunidad de compra Tamao Distribucin / agente Exclusivo / no exclusivo Generalista / especialista Tamao fsico Nivel de precio Caractersticas Tecnologa / diseo Materia prima Prestaciones Servicios pre y post venta
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COMPRADORES

Domsticos

Canales de distribucin Zona geogrfica

PRODUCTOS

4.5.3 Grupos estratgicos: Definicin e identificacin

Grupo de empresas de un sector con igual o similar estrategia, a lo largo de las principales dimensiones estratgicas (Porter, 1980). Identificacin:
Variables que caracterizan a las empresas (dimensiones estratgicas) Posicin de cada empresa en relacin a esas variables Agrupacin

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4.5.4 Grupos estratgicos:Aplicaciones

Mapa de grupos estratgicos de un sector Utilidad del estudio de grupos estratgicos:


Identificacin de cules son los competidores ms directos Anlisis de la competencia dentro de un grupo y de la competencia entre grupos Probabilidad de cambio de grupo: Barreras a la movilidad Identificar oportunidades y problemas estratgicos
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4.5.5 Grupos estratgicos: Ejemplo

Grupos estratgicos en el sector del automvil


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Regionales de gama amplia:Fiat, PSA, Chrysler,Renault

Globales de gama amplia: GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda,VW Globales de gama estrecha: Volvo,Subaru, Isuzu, Suzuki, Saab, Hyundai Coches de lujo: Jaguar, Rolls Royce Daimler-Benz, BMW

GAMA PRODUCTO

Nacionales de gama intermedia: Tofas, Rover, Kia, VAZ, FSM Especialistas nacionales, pequeos: Bristol (UK) Classic Roadsters (USA) Morgan (UK)

Reducida

De alto rendimiento: Porsche, Maserati Global


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Nacional

ALCANCE GEOGRFICO