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GUA PARA PRESENTAR EL EXAMEN EGEL-A 2002 CENEVAL.

PERSONAL

I. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL. Origen e importancia de la funcin


1. Origen e importancia de la funcin De acuerdo a Marx: En el comunismo primitivo haba una relacin del ms fuerte sobre el ms dbil. En el esclavismo y feudalismo, todo se haca por la fuerza. En el capitalismo surge formalmente la relacin obrero - patronal. (Revolucin industrial.) Se da la relacin Medios de produccin ( a manos de capitalistas) y de la mano de obra (de la gente) La relacin de lo que tienen los medios de produccin y quien tiene la mano de obra dan en conjunto un producto, el cual tiene implcita la plusvala que es la produccin extra. Las condiciones que prevalecan durante la dcada de 1930 crearon una necesidad de nuevos sistemas organizacionales, as como de nuevas estructuras. Como resultado de esto se desarrollo la funcin de mantenimiento de personal. No se puede hablar en forma separadas del origen de la Administracin de Recursos Humanos, sin mencionar el Derecho Laboral y Admn. Cientfica, as como otras disciplinas. La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercado, finanzas, produccin, as comenzaron aparecer los departamentos de relaciones industriales (EUA) como consecuencia de las necesidades de poner en manos experta esta funcin. En Mxico, la se percibi, que esta funcin no consista nicamente en el pago de nminas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigos de todos. Los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la coordinacin, direccin y, por lo tanto, el mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo. As mismo Taylor viendo la importancia del rea, cre las oficinas de seleccin. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere en concurso de mltiples fuentes de conocimientos. La importancia se deriva de las funciones laborales o administracin de personal desde los siguientes puntos de vista: Ambiente Armona en las relaciones laborales Niveles de produccin Derechos y obligaciones Concatenar esfuerzos Satisfacer el capital menos el trabajo Competencias Condiciones de vida Servicio.

El propsito de la administracin de personal es el mejoramiento de la contribucin productiva del personal a la organizacin, en un marco de acciones ticas y socialmente responsables.

Conceptos
2. Conceptos: La administracin de recursos humanos se puede definir como el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general. A) Supervisin de personal: Es todo aquel que tiene personal a su cargo: al de trabajo que supervisa, el de la direccin de que es representante inmediato y de supervisores que es compaero. Consiste en ayudar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. B) Administracin de personal: Es el proceso de Admn. Aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, la experiencia, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc. de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia organizacin del pas en general. Consiste en desarrollar y administrar polticas, programas y procedimientos para prever una estructura administrativa, eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfaccin en el trabajo y una adecuada seguridad en s mismo C) Relaciones industriales: El trmino queda reducido a la industria que evidentemente organizaciones bancarias, gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin los recursos humanos adems entre los proveedores y la fabrica y entre est sus clientes, tambin se establecen relaciones. D) Relaciones humanas: : Cualquier interaccin de dos o ms personas, la cual no se da solo en la organizacin sino en todas partes. E) Relaciones laborales: Este trmino se ha reservado por costumbre a los aspectos jurdicos de la administracin de Recursos Humanos se emplea frecuentemente asociado a las relaciones obreras patronales. F) Otras denominaciones: Manejo de personal: Es una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin de las energas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa organizada.

Principales funciones
3. Principales funciones: A) Planeacin de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, polticas, procedimientos y programas de administracin de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyeccin de la

estructura de la organizacin en el futuro, incluyendo anlisis de puestos proyectados y estudio de la posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitacin y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y seleccin. B) Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin): Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idneo, de acuerdo a una adecuada planeacin de recursos humanos. Reclutamiento: buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente, : Tcnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organizacin en el momento oportuno. Seleccin: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cul tienen mayor potencial para el desempeo de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organizacin. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms fin a sus caractersticas. Contratacin: Formalizar con apego a la Ley la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. Induccin: Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador ay realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la organizacin viceversa. : Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compaeros con el objeto de lograr una adaptacin de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visin de la empresa. As mismo se le mostraran las instalaciones donde de la empresa y principalmente de su rea de trabajo. Empleo (reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin) C) Capacitacin y desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el anlisis de necesidades que parta de una comparacin del desempeo y la conducta actual con la conducta y desempeo que se desean. Con base a este anlisis, se identifican los mtodos y necesidades de capacitacin para superar las delicias. D) Administracin de sueldos y salarios: Parte de la Admn., de personal que estudia los principios o tcnicas para lograr que la remuneracin global que recibe el trabajador sea adecuado a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades ya las posibilidades de la empresa. Consiste en asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos en relacin a otras posiciones de la organizacin y a puestos similares en el mercado de trabajo. E) Prestaciones y servicio de personal. Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organizacin y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal. F) Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. G) Relaciones laborales: Parte de la Administracin de Recursos Humanos que se ocupa de negociar con el sindicato los trminos del contrato o convenio de trabajo, interpretar la

Ley Laboral en lo que se refiere a las polticas y practicas de la organizacin, as como el arreglo arbitrario de cualquier agravio que surja de tales contratos.

Administracin internacional de personal


4. Administracin internacional de personal: La administracin de los recursos humanos en el mbito internacional sigue las mismas metas y objetivos que en el nacional. Por ejemplo, tambin en este campo es esencial la labor de obtener informacin, as como de llenar vacantes que se presentes y llevar a cabo evaluaciones del personal de la empresa. La diferencia estriba en que en el rea internacional los logros pueden ser impresionantes, pero los obstculos que se deben vencer son mucho ms grandes. Desde el punto de vista del administrador de personal, los desafos sern especialmente considerables por varias razones. Por ejemplo, deber trabajar en un entorno con un marco legal distinto, con el que no se encuentra familiarizado. Tendr tradiciones, una cultura diferente y en general un mundo que difiere enormemente del suyo. Enfrentar tambin los dilemas profesionales, familiares y personales que estas situaciones entraan, as como otros factores difciles. Pero al mismo tiempo encontrar un campo de frtiles posibilidades y oportunidades, que puede construir el punto culminante de los primeros aos de su carrera profesional. Los desafos del nuevo pas son muy distintos a los del pas de origen, pero se espera que el empleado transferido lleve a cabo una labor productiva y de alto nivel. El administrador de recursos humanos hace todo lo que esta a su alcance para responder de manera positiva a estos retos manteniendo una actitud flexible y de carcter proactivo. En todos los casos su xito podr depender del nivel de informacin y conocimiento que obtenga de la nueva sociedad y de su capacidad para adaptarse al nuevo medio. Incluye los servicios de reubicacin, orientacin y traduccin para ayudar a los empleados a adaptarse a un ambiente nuevo y diferente fuera de su pas.

II. ORGANIZACIN DE LA FUNCION DE PERSONAL

Determinacin de las necesidades


1. Determinacin de necesidades: Considerando al hombre como el elemento ms valioso con que cuenta una organizacin y tiene que satisfacer necesidades que son indispensables para su completa realizacin, con ello surge brindar oportunidad para el desarrollo y capacitacin de los elementos humanos para que con ello participen ms en la organizacin y sociedad dentro del orden y coordinacin para el logro de objetivos de la institucin.

Estructura organizacional
2. Estructura organizacional: A) Determinacin de objetivos y polticas: Objetivos: Estados ideales a donde se propone llegar y hacia donde se encaminan todos los esfuerzos de la organizacin. Con ello corresponde a la Administracin de Recursos Humanos, junto con las relaciones pblicas trabajar para la consecucin del objetivo social de la organizacin, o sea las metas, de esta funcin debern ser afines y no contraponerse. Facilitar la coordinacin de las actividades y controlar las acciones de sus integrantes. Polticas: guas de accin orientadas sobre la forma de lograr los objetivos marcados. Sirven de limites generales de la autonoma que como un control obligatorio define rgidamente lo que puede hacerse y lo que esta vedado. Ser flexibles estas como los objetivos se basan en suposiciones sobre la Naturaleza Humana. 157-158 Arias Galicia B) Determinacin del tipo de autoridad y nivel jerrquico: Tipos de Autoridad: Se considera al encargado de la funcin como asesor y de la direccin de las dependencias de lnea; considerando que el Administrador de Recursos Humanos o Jefe de Personal (segn denominacin tradicional) como jefe de lnea. Como departamento proveer servicios especializados, a los jefes de lnea y a la direccin, pero no tendr autoridad lineal (excepto en su propio departamento). El administrador de recursos humanos debe asesorar a cada supervisor para que cumplan ms adecuadamente con su papel (pag. 156- 157 Arias Galicia) AUTORIDAD VERTICAL : Define el grado mas alto de la organizacin hasta los grados menores . AUTORIDAD LINEAL: Consiste en el derecho y la responsabilidad de dirigir las operaciones de los diferentes departamentos de la empresa, los gerentes de lnea deciden las decisiones a tomar en las diferentes operaciones que se llevan a cabo. AUTORIDAD FUNCIONAL: Consiste en el derecho que se concede al departamento de personal para que adopte decisiones que podrn haber correspondido a los gerentes de lnea. AUTORIDAD STAFF: Consiste en la posibilidad de asesorar a los otros directivos, no pueden tomar decisiones. Nivel jerrquico: El departamento de administracin tendr igual jerarqua que los restantes departamentos de operacin y de servicio. La jerarqua cumple otra finalidad, conforme se establecen los patrones de autoridad y se determinan los niveles jerrquicos se influencian las posiciones del status social. 15y 16 W. Werther and Keith Davis C) Determinacin de funciones: Es crear un medio para lograr las metas personales u organizacionales en una manera mejor de lo que se hara mediante acciones no coordinadas. Empleo: 1) Reclutamiento, 2) Seleccin, 3) Induccin, 4) Integracin, promocin y transferencia, 5) Vencimiento de contrato de trabajo. Administracin de salarios: 1) Asignacin de funciones, 2)Determinacin de salarios, 3)Calificacin de mritos, 4)Compensacin suplementaria, 5) Control de asistencia. Relaciones internas: 1) Comunicacin, 2)Contratacin, 3) Disciplina, 4)Motivacin de personal, 5) Desarrollo de personal, 6) Entrenamiento. Servicios al personal: 1) Actividades recreativas, 2) Seguridad, 3) Proteccin y vigilancia,

Planeacin de recursos humanos 150-166 Arias Galicia

III.

PLANEACIN DE PERSONAL

Objetivos e importancia
Es el proceso de anticiparse y prever el movimiento de la gente hacia adentro, dentro de y hacia afuera de una organizacin. 1. Objetivos e importancia: Desde un punto de vista conceptual se traduce como el proceso por el cual la administracin se asegura den que tiene el personal correcto, que es capaz de terminar aquellas actividades que ayudan a la organizacin a alcanzar sus objetivos. Entonces traduce los objetivos de la organizacin en trminos de los trabajadores, que son necesarios para satisfacer esos objetivos. La planeacin de Recursos Humanos se puede condensar en tres pasos: 1. La evaluacin de Recursos humanos actuales 2. Evaluar las necesidades futuras de Recursos Humanos 3. Necesidades futuras de Recursos humanos. La planeacin de personal tiene que estar integrada internamente los planes para el reclutamiento, seleccin, colocacin, capacitacin y evaluacin, deben ser desarrollados en forma tal que por ejemplo, los planes de capacitacin de la organizacin reflejen sus planes para reclutar y seleccionar nuevos empleados externamente. Los planes de personal deben estar integrados con el proceso general de planeacin de la organizacin, ya que los planes para incursionar (o no) en nuevos negocios, para construir ( o no) nuevas plantas, o para reducir el nivel de actividades, tienen implicaciones importantes en la mano de obra, por ejemplo, en trminos de reclutamiento y capacitacin. Los planes de personal se constituyen sobre la base de principios, suposiciones bsicas sobre el futuro, y el propsito de proyectar es desarrollar estos principios bsicos. Objetivos e importancia : * Crear, mantener y desarrollar un contingente de personal con la habilidad y motivacin para realizar los objetivos de la organizacin. * Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin desarrollo y satisfaccin plena del personal y alcance de objetivos individuales. * Alcanzar eficiencia y eficacia con el personal disponible.

Proceso de planeacin
2. Proceso de planeacin:

A) consulta de los pronsticos y Planes de Desarrollo Organizacional: Cuando se planean los requerimientos de personal, generalmente se necesitan tres conjuntos de pronsticos; uno para los requerimientos de personal, otro para el suministro de candidatos externos y otro para los candidatos internos disponibles. B) Determinacin de los requerimientos de personal. Desde un punto de vista prctico, lo ms importante es la demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una empresa de manufactura, lo primero que se proyecta son las ventas. Despus se determina el volumen de produccin, a dems se debe de considerar algunos otros factores: 1. La rotacin proyectada (como resultado de renuncias o despidos) 2. La calidad y naturaleza de sus empleados (en relacin con lo que se aprecia como las necesidades cambiantes de la organizacin) 3. Las decisiones para mejorar la calidad de los productos o servicios, o incursionar en nuevos mercados. 4. Los cambios tecnolgicos y administrativos que produzcan una mayor productividad 5. Los recursos financieros disponibles para su departamento. Las tcnicas especificas para determinar los requerimientos de personal son: anlisis de tendencias, anlisis de margen y proyecciones computarizadas. C) Inventario o caracterstica del personal actual: Estos inventarios de calificacin contendrn informacin sobre elementos como el historial de desempeo del empleado. En trminos conceptuales los podramos describir como los registros sistemticos, ya sean manuales o computarizados, que enlistan la educacin, carrera o inters de desarrollo, idiomas, habilidades especiales, etc. De los trabajadores, para utilizarse en la proyeccin de los candidatos internos para promocin. D) Comparacin entre los requerimientos: Pendiente E) Planeacin de reclutamiento, seleccin, contratacin y capacitacin: Reclutamiento: Proceso de localizar, identificar y captar a solicitantes capaces. Es decir, en qu sitios busca un administrador para reclutar candidatos potenciales. Estos pueden ser bsqueda interna, anuncios, recomendaciones de los empleados, agencias gubernamentales de colocacin, agencias privadas de colocaciones, bolsa de trabajo del centro de estudios, servicios de ayuda temporal. A dems la fuente que se utiliza debe reflejar el mercado local de mano de obra, el tipo o nivel de puesto y el tamao de la organizacin. 1. Anlisis de tendencia: Estudio de las necesidades anteriores del empleo de una empresa, a lo largo de un perodo de aos para predecir las necesidades futuras. 2. Anlisis de margen: Tcnica de proyeccin para determinar las necesidades futuras de personal, utilizando los mrgenes entre el volumen de ventas y el nmero de empleados requeridos. 3. Anlisis de correlacin: Determinacin de las relaciones estadsticas dentro dos variables, por ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad econmica. 4. Proyeccin computarizada: Determinar las necesidades futuras de personal, mediante la proyeccin de las ventas, volumen de produccin y personal requerido por la empresa para mantener este volumen de produccin. Capacitacin: Adquisicin de conocimiento principal de carcter tcnico, cientfico y administracin.

La mayor parte de la capacitacin tiene lugar en el trabajo, Esto se puede atribuir a la simplicidad de dichos mtodos y hasta costo por lo general bajo. Sin embargo, la capacitacin en l, puede afectar el sitio de trabajo y resultar en un incremento de errores, mientras tiene lugar el aprendizaje. As mismo, alguna capacitacin de habilidades puede ser demasiado compleja como para aprenderla en el trabajo. En tales condiciones, la capacitacin debe realizarse fuera del sitio de trabajo.

Planeacin y control de plazas


3. Planeacin y control de plazas: Pendiente

Desarrollo de carrera en la organizacin


4. Desarrollo de carrera en la organizacin: Para nuestros propsitos, definiremos CARRERA como la solvencia que una persona ocup durante el curso de su vida. A partir de esta definicin resulta claro lo que todos tenemos, o tendremos carreras. Podremos identificar cinco etapas de carreras, por las que pasar una gran parte la poblacin trabajadora durante estos aos, exploracin, establecimiento a metas de la carrera, en las postrimetras de la carrera y declinacin. Admn. Terica y Prctica AUTOR: Robbins

Planeacin estratgica
5. Planeacin Estratgica: Consiste en establecer los objetivos principales de la organizacin y desarrollar planes de amplio alcance para lograr estos objetivos. Este proceso implica decidir la direccin principal de la organizacin incluyendo su estructura, proceso y la interrelacin de sus Recursos Humanos. Es el proceso que consiste en establecer los objetivos principales de la organizacin y desarrollar planes de alto alcance para lograr dichos objetivos. La planeacin estratgica se efecta cuando existe una relacin recproca de interdependencia entre ambas funciones

IV. MERCADO DE TRABAJO Definicin


1.- Definicin : mbito geogrfico dentro del cual concuerdan compradores y vendedores de una mercanca, para celebrar mltiples transacciones.

Desempleo y subempleo: Su repercucin en los mercados de trabajo


2.- Desempleo y subempleo : su repercusin en los mercados de trabajo : DESEMPLEO : Persona o individuo que carece de un trabajo y por consecuencia tambin carece de ingresos o recursos que satisfagan sus necesidades. SUBEMPLEO : Es la persona o individuo que a falta de un trabajo u ocupacin laboral, obtiene ingresos realizando una actividad llamada autoempleo. La repercusin en el trabajo de estos dos factores es : * Emigracin de personas a otro pas. * Actividades delictivas que aumentan los robos, crmenes, etc. * Incremento del comercio subterrneo (evasin de pagos, permisos, impuestos, etc.) * Prostitucin.

Perspectivas
3.- Perspectivas. * Que en el mercado de trabajo en el rea donde se reclutarn posibles candidatos se nivele la ley de la oferta y la demanda. * Realizar una adecuada seleccin de personal debido a la expansin de la oferta de la mano de obra. * La participacin de la fuerza de trabajo dentro de las empresas requiere de mayor calidad para un mejor desarrollo del individuo dentro de la organizacin.

V. RECLUTAMIENTO

Definicin, objetivo e importancia


1. Definicin, objetivo e importancia: Definicin : Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las vacantes. El proceso se inicia con la bsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin, es en esencia un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga o ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Objetivo : El objetivo del reclutamiento es poner a disposicin de la empresa, para proceder a la seleccin, a un grupo de candidatos idneos. Ayudar a los solicitantes a decidir si es probable que sean adecuados para ocupar la vacante. Importancia : La principal tarea del reclutamiento, es que la organizacin no desperdicie tiempo y dinero al examinar de personas cuyas habilidades no cumplen los requisitos del puesto. El reclutamiento consiste, en las actividades relacionadas con la investigacin y con la intervencin de las fuentes capaces de proveer a la organizacin de un numero suficiente de personas que sta necesita para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad cuyo objetivo inmediato consiste en atraer candidatos entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la organizacin.

Fuentes de reclutamiento interno


2. Fuentes de reclutamiento: Interno Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin preferencial para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el mrito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo. La mayora de las organizaciones trata de seguir una poltica de cubrir las vacantes de la jerarqua superior al nivel bsico de la empresa, mediante promociones o transferencias. Al llenarlas de este modo, una organizacin puede aprovechar la inversin que ha realizado en reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo de su personal actual. El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para localizara a los candidatos calificados y permitir que quienes se consideran calificados soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los despedidos. A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitacin y experiencia especializadas, por lo que deben llenar desde el exterior. A) Promocin de personal: El reclutamiento interno es cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (mov. horizontal), transferidos con promocin (mov. Diagonal), implicando estos movimientos: Transferencia de personal,

ascenso de personal, transferencias con ascenso de personal, programas de desarrollo de personal, planes de profesionalizacin de personal. A. Ventajas:

Es ms econmico: para la organizacin, ya que evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresa de reclutamiento, costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc. Es ms rpido: dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato evitando as las frecuentes demoras de reclutamiento externo como por ejemplo la espera de candidatos, la demora natural del propio proceso de admisin, etc. Mayor ndice de validez y seguridad: puso que ya se conoce al candidato, se evalu durante cierto tiempo y fue sometido al concepto de sus jefes, en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental, integracin ni induccin en la organizacin, o de informaciones amplias al respecto. Fuente de motivacin para los empleados: ya que estos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso. Desarrolla un espritu de competencia: entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas: - Premian la ambicin y empuje del trabajador. Nos garantizan cierto grado de lealtad. Sirven como base para colocar el personal en forma ms adecuada de acuerdo a sus aptitudes. Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el trabajador por parte de los empleados.

b) limitaciones o desventajas: Si la organizacin, realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella. Pude generar un conflicto de inters, ya que el explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crear una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades, Cuando se administra en forma incorrecta, puede conducir a la situacin que Laurence Peter denomina Principio de Peter, las empresas al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde demuestran su mximo de incompetencia, a medida de que un empleado, demuestra en un principio, competencia en algn cargo, la organizacin para premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente, hasta el cargo en el que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organizacin quiz no tenga como devolverlo a la posicin anterior. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que estos, al convivir solo con los problemas y con las situaciones de su organizacin, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin.

No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin, el reclutamiento interno solo puede efectuarse a medida que el candidato interno a una sustitucin tenga efectivamente condiciones de igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo. Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Es difcil realizar un reclutamiento interno si no se cuenta con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal.

B) Reclutamiento a travs del propio personal (fuentes internas): Dentro de la empresa hay candidatos que pueden ocupar los puestos que estn vacantes, lo que representa una ventaja, tanto para la empresa como para el candidato, ya que a ste le permite obtener mayores ingresos y puestos con mayores responsabilidades. Tiene la ventaja de poder estimular a su gente a que se prepare para una posible transferencia o promocin en la misma, mejorando la calidad y otorgando informacin acerca de los candidatos para desempear el puesto, a travs del anlisis historial de su trabajo en la organizacin. Candidatos propuestos por el personal: Es aquella persona que labora dentro de una empresa, el cual es elegido por los mismos compaeros de trabajo, pero cuidando que este rena las caractersticas idneas para cubrir el puesto. Es una de las fuentes de abastecimiento ms utilizadas para el reclutar personal, sobre todo de aquel personal que ocupar puestos denominados de confianza. ) Sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice tiempo. La organizacin que estimula a sus funcionarios a presentar o recomendar candidatos, esta utilizando uno de los mediadores ms eficientes y de mayor espectro de cobertura, ya que el mediador va al candidato a travs del funcionario que al recomendar amigos o conocidos se siente con prestigio ante la organizacin y ante el candidato presentado y segn la manera como se desarrolla el proceso, naturalmente se vuelve corresponsales ante la empresa por su admisin.

Amistades o parientes: Estas personas son recomendadas como su nombre lo dice por el personal que labora en la empresa de los cuales son amigos o familiares y los recomiendan a la empresa para ocupar el puesto vacante. Los clientes actuales de la empresa en ocasiones tienen relaciones con personas que desean cambiar de compaa a las cuales pueden recomendar como aspirantes.

Fuentes de reclutamiento externo


2. Fuentes de reclutamiento: Externo Es cuando al existir determinada vacante una organizacin intenta llenarla con personas extraas vale decir, con candidatos externos extrados por las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones, y puede implicar una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento: archivos de candidatos que se presentan espontneamente o que provienen de otros reclutamientos, presentacin de candidatos por parte de los funcionarios

de la empresa; carteles o avisos en la puerta de la empresa; contactos con sindicatos o asociados gremiales; contactos con universidades, escuelas directorios acadmicos; Contacto con otras empresas que acten en un mismo mercado; avisos en diarios y revistas, agencias de reclutamiento etc. A) Archivos de candidatos: La empresa debe contar con un archivo de candidatos recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de una manera mas rpida y sin tener que volver a recluir personal. Este sistema de reclutamiento es de menor costo y que cuando funciona, es uno de los ms breves. B) Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento: Son instituciones tanto publicas como privadas, cuya actividad es la capacitacin y adiestramiento, as como la promocin de personal para determinadas reas de trabajo y el desarrollo de actividades especificas. C) Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontneas. Una infinidad de organizaciones especializadas de reclutamiento de personal han surgido con el fin de atender a pequeas, medianas y grandes empresas. Pueden dedicarse a personal de niveles altos, medianos o bajos; o al personal de ventas de bancos, o de mano de obra industrial. Es uno de los ms costosos aunque este compensando por factores relacionados con tiempo y rendimiento. D) Instituciones educativas (contactos con otras universidades y escuelas): . Las universidades, escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de salario. Orientados a divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa, aunque no haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como publicidad institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Son una fuentes de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos, E) Organizaciones profesionales, (colegios y organizaciones): Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idneo para la identificacin de expertos de alto nivel.. es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal ves lo anuncien en las reuniones nacionales, en stas, por lo general se establece un centro de colocacin para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. F) Sindicatos ( y asociaciones gremiales): Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de posibles candidatos an que no exhibe el rendimiento de los sistemas presentados tienen la ventaja de involucrar a otras organizaciones en el proceso de reclutamiento, sin que haya elevacin de costo, sirve ms como estrategia de apoyo o esquema adicional que como estrategia principal. Algunos sindicatos cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. G) Contactos con otras organizaciones: Estos contactos llegan a formar cooperativas u organismos de reclutamiento, financiados por un grupo de empresas que tienen una mayor amplitud de accin que se tomaran aisladamente.

Otras fuentes de reclutamiento externo


3. Fuentes de reclutamiento: Externo A ) Archivos de candidatos. B ) Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento. C ) Agencia de empleos. D ) Instituciones educativas. E ) Organizaciones profesionales (colegios y asociaciones) F ) Sindicatos. G ) Otras organizaciones.

Mtodos de reclutamiento
4. Medios de reclutamiento: A. Internos:

Cartel o anuncio: Un sistema de bajo costo aunque su rendimiento y rapidez de resultados depende de una serie de factores, como localizacin de la empresa, proximidad de lugares donde haya movimientos de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualizacin fcil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso el vehculo es esttico el candidato va hasta l, tomando la iniciativa, sistema utilizado por cargos de bajo nivel. Es un aviso que se coloca dentro de la misma organizacin para promover una vacante con los empleados que laboran en dicha organizacin. Pizarrn: Es un medio fsico de madera o de plstico en el cual se anota la informacin necesaria para promover los puestos que se estn requiriendo en la misma empresa. Verbalmente : Aviso por palabra de su jefe inmediato o de la persona encargada del puesto que se este requiriendo en dicha empresa hacia los empleados que en ella laboran. Boletn interno : Es un papel que se reparte dentro de la misma empresa en donde se da la informacin necesaria sobre algn puesto que se encuentre vacante. Otros:

B. Externos:

Medios masivos de comunicacin : Es el mtodo ms comn por medio del cual las organizaciones realizan la bsqueda del personal que necesitan. Aparte del uso de la prensa local y nacional y en menor grado la televisin y la radio, una fuente importante de reclutamiento por este medio son las revistas profesionales y

especializadas. El aviso de prensa se considera una de las tcnicas de reclutamiento ms eficaces para atraer candidatos, es ms cuantitativos que cualitativo, puesto que se dirige a un publico general, cobijado por el medio de comunicacin y su discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende aplicar. Peridicos y revistas : Estos, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor nmero de personas, este es uno de los mtodos mas utilizados. Radio : Este medio es uno de los ms utilizados, suele ser til cuando se rata de personal muy calificado, en el que fcilmente pueden precisarse los requisitos necesarios y sabremos que no habr un nmero exagerado de solicitantes. Cartel o manta: Anuncio o aviso impreso en algn tipo de papel que se coloca tanto fuera como dentro de la empresa y en lugares pblicos con el fin de atraer posibles candidatos. Boletines especializados Otros.

VI. SELECCIN Objetivos e importancia de su proceso


1. Objetivos e importancia y su proceso: Definicin: eleccin de la persona adecuada para un puesto adecuado y a un costo adecuado. Importancia de la seleccin: En la actualidad las tcnicas de seleccin de personal tienden a ser menos subjetivas y ms refinadas: determinando los requerimientos de los recursos humanos, acrecentando las fuentes ms efectivas que permiten allegarse a los candidatos idneos, evaluando la potencialidad fsica y mental de los solicitantes, as como su aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de tcnicas, como la entrevista, las pruebas psicolgicas los exmenes mdicos, etc. Objetivos e importancia y su proceso : Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto ms a fin a sus caractersticas. Tomando como base que todo individuo puede trabajar. Proceso de seleccin de personal: 1. Vacante 2. Requisicin 3. Anlisis y evaluacin de puestos 4. Inventario de recursos humanos 5. Fuentes de reclutamiento 6. Solicitud de empleo 7. Entrevista inicial o preliminar 8. Pruebas psicolgicas 9. Pruebas de trabajo 10. Examen mdico de admisin 11. Estudio Socioeconmico 12. Decisin final

13. Induccin 14. Control del proceso de seleccin

Requisicin de personal
2. Requisicin de personal: El reemplazo y el puesto de nueva creacin, se notificar a travs de una requisicin al departamento de seleccin de personal o a la seccin encargada de estas funciones, sealando los motivos que las estn ocasionando, la fecha en que deber estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar, departamento, horario y sueldo.

Solicitud de empleo
3. Solicitud de empleo Las formas de solicitud de empleo cumplen la funcin de presentar informacin comparable de los diferentes candidatos. Importancia: es no slo la base del proceso de la seleccin ya que todos los dems pasos se compara con ella, sino aun de todo el trabajo, ya que es como la cabeza del expediente del empleado. Aprovechamiento del llenado de la hoja: Puede utilizarse este paso para rechazar amablemente a los candidatos notoriamente inhbiles por razn de sexo, edad, apariencia fsica, etc., sirve tambin cerciorarse a primera vista de los requisitos ms obvios y fundamentales: edad aproximada, presentacin, etc. Y ver si llenan las polticas bsicas del empleo; por eso suele llamrsele entrevista previa se ha dicho que la hoja debe contener lo que una empresa requiere saber del solicitante, y solo eso en todo caso una empresa necesita conocer lo siguiente: Antecedentes de trabajo: empresa en que ha trabajado, puesto que ocup, etc. Estudios: primaria, secundaria, bachillerato, etc. Varios: suelen incluirse preguntas sobre motivacin, deseos, sueldo que pretende, etc. Debe por ltimo mencionarse que las cartas de recomendacin que se piden son de escaso valor a menos que se pueda comprobar.

Entrevista de seleccin
4. Entrevista de seleccin: Consiste en una platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad del puesto que tenga el solicitante. Su principal objetivo es ayudar a elegir al individuo que por

sus caractersticas, habilidades y experiencias satisfaga mejor los requerimientos del puesto a cubrir. Se ha dicho que la entrevista es una de las ms valiosas armas de que dispone el administrador. Lo que se hacer para completar datos del solicitante conocida como entrevista de fondo tiene un valor incalculable. Local: conviene que sea correctamente arreglada la sala de espera, por que ella dar al solicitante la primera impresin de la empresa. Citas lo ms exactamente posible. Es conveniente fijar una gua de la entrevista para nuestro uso, los principales son: Completar o explicar los datos de la solicitud, (que sueldo espera y que trabajos le gustara desempear, cuales son sus funciones principales y gustos) Que dirigi al solicitante a esa empresa. Que espera encontrar en esa empresa. Que necesidades tiene, cargas familiares, etc., Modo general de conducirla: A. Conviene recibir lo ms amablemente que se pueda al candidato B. Iniciar la platica hacindole notar nuestro inters en la entrevista C. Procurar la sencillez y cordialidad, con el fin de abrir en el entrevistado la confianza D. Cuidar de entrevista, ms que de ser entrevistados E. Garantizar, cual realmente buscar, la lealtad, el siligio. F. Tratar de observar lo mejor que podamos la persona del solicitante, sus reacciones, cultura, presentacin, etc. G. Cerrarla, anunciando que no podemos proporcionarle trabajo por tal o cual motivo o bien citndolo para el siguiente trmite. H. Hacer inmediatamente por escrito un resumen de lo observado En la entrevista conviene escribir lo menos posible. Lo obtenido en la entrevista son siempre datos que comprobar pero an as tienen gran poder.

Exmenes de conocimiento tericos y/o prcticos


5. Exmenes de conocimiento (terico y/o prctico) Los realiza el futuro jefe inmediato con el fin de comprobar que el candidato tiene los conocimientos y la experiencia laboral que el puesto exige.

Exmenes psicolgicos
6. Exmenes psicolgicos: En esta etapa del proceso tcnico de seleccin no se har una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como su capacidad en relacin con los requerimientos de

puesto y las posibilidades de futuro desarrollo. Estas herramientas han contribuido plausiblemente en la seleccin de personal. Las pruebas psicolgicas son instrumentos y como tales no son no buenas no malas, dependen para qu han sido diseadas, sus limitaciones, en que se utilizan, quien las utiliza, etc. Tales mtodos en si no constituyen una panacea, no estn llamados a sustituir al profesional no a otros instrumentos y si a proporcionar informacin complementaria a la obtenida en la entrevista de seleccin, pruebas de trabajo, examen mdico, etc.

Exmenes mdicos
7. Examen mdico: El examen mdico es importante por que puede influir en la calidad, cantidad de produccin, ausentismo, puntualidad, tambin el contagio de enfermedades y se pueden presentar las enfermedades profesionales, todo esto afecta a la organizacin y al desarrollo y progreso de un pas. Por esto es importante verificar la salud del personal para evitar el desarrollo de enfermedades contagiosas, accidentes y ausentismo. Las organizaciones contratan los servicios de una clnica especializada en exmenes de salud, pero en algunos casos lo hacen como un tramite y realizan exmenes que no tienen relacin con el trabajo que va a realizar la persona. Hay reglamentos de higiene y seguridad de la secretaria del trabajo: Art. 15: los patrones estn obligados a hacer examen mdico de admisin y peridicos a sus trabajadores Art. 16: Los trabajadores estn obligados a someterse al examen mdico de admisin y proporcionar la verdad al mdico. Art. 17: En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro mdico y ser revisado por la autoridad El examen mdico en ocasiones es financiado por la organizacin y debe ser realizado por un mdico especializado en medicina del trabajo (saber que tipo de actividades tiene el trabajador y los agentes nocivos que puedan afectar su salud). No se pretende descubrir enfermedades ocultas en el examen, sino determinar que tipo de actividades va de acuerdo con las capacidades del solicitante.

Investigacin de antecedentes laborales


8. Investigacin de antecedentes laborales: Pretende dar a conocer la velocidad de progreso del individuo, su estabilidad, sus ingresos econmicos, su actitud, habilidades en el desempeo laboral y la veracidad de la informacin proporcionada. Por medio de la comunicacin telefnica que no es solo la ms rpida, sino la ms utilizada, se investiga la duracin de su puesto anterior, los puestos desempeados, salarios percibidos, causa de la baja y su comportamiento Hay organizaciones que no proporcionan informacin por escrito de un empleado anterior, esto es por que varias empresas han sido demandadas por que descubrieron que dieron

malos informes. En empresas de Estados Unidos con operaciones en Europa tienen prohibido por la Ley de Blgica, Francia y Alemania Occidental hacer declaraciones desfavorables. Existe otra forma de verificacin de datos por medio de detector de mentiras (polgrafo). Quien aplique es detector debe esta capacitado. En Estados Unidos existen 8 estados donde los operadores del detector tienen licencia para aplicarlo, se les hacen preguntas como su empleo anterior y actividades.

Investigacin socioeconmica
9. Investigacin socioeconmica: En esta fase se verifican los datos proporcionados por el candidato en la solicitud y en la entrevista del proceso de seleccin. Se investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a travs de las opiniones expresadas por las personas con las que ha tenido interrelacin. Cubre tres reas: a. Proporciona informacin de la actividad sociofamiliar, para conocer los posibles conflictos que puedan influir en el trabajo. b. Conocer detalladamente sobre la actitud, responsabilidad, eficiencia en el trabajo por actividades realizadas en trabajos anteriores. c. Comprobar la honestidad y veracidad de la informacin proporcionada.

Adecuacin del orden de aplicacin de las entrevistas, exmenes e investigaciones a los tipos de puestos
10. Adecuacin del orden de aplicacin de las entrevistas, exmenes e investigaciones a los tipos de puestos: * Preparacin previa para la entrevista. * Obtencin de datos. * Conocimiento del entrevistado. * Entrevista previa o inicial. * Entrevista profunda o formal. * Pruebas psicolgicas. * Investigacin o estudio socioeconmico.

* Examen medico. * Contratacin.

Entrevista: 1. Entrevista no dirigida: El solicitante tiene libertad para expresarse y determina el curso de la entrevista. 2. Entrevista profunda: Hace preguntas que cubren distintas reas de la vida del solicitante, relacionadas con el empleo. 3. Entrevistas estandarizadas: En un conjunto de preguntas sumamente detalladas. 4. Entrevistas en grupo: Con un grupo de solicitantes hacen una discusin en grupo y los ejecutivos de la compaa los observan para ver su comportamiento. Pruebas psicolgicas: Es una valoracin de la habilidad y potencialidad del individuo, as como su capacidad para el puesto y su desarrollo futuro. Pruebas de trabajo: Las realiza el futuro jefe inmediato para comprobar si tienen los conocimientos y experiencia laboral que el puesto exige. Informacin acerca del cargo o puesto: 1. Anlisis del cargo: Requisitos que debe cumplir el aspirante para el puesto. 2. Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: identifican las caractersticas que mejoran el desempeo y las que empeoran. Aun que es difcil determinar lo que el jefe inmediato considera lo deseable y no deseable. 3. Anlisis del empleado: Es la verificacin de datos en la solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el aspirante debe poseer para el cargo. 4. Anlisis del cargo en el mercado: Consiste en examinar otras compaas, los requisitos, contenidos y caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa. 5. Hiptesis del trabajo: En caso de que no pueda aplicar ninguna de las alternativas anteriores, en una prediccin aproximada del contenido del cargo, con relacin a los requisitos y caractersticas necesarias.

Decisin en la seleccin
11. Decisin en la seleccin: Papeles del jefe inmediato y del rea de personal: Con la informacin obtenida en cada una de las fases del proceso de seleccin, se presenta al jefe inmediato y de ser necesario al jefe de departamento o gerente del rea para su consideracin y decisin final. Tambin esta el grupo de staff, pero este no puede imponer a los jefes inmediatos que acepten a los candidatos aprobados, durante el proceso de comparacin.

Evaluacin del proceso y de los instrumentos de seleccin


12.- Evaluacin del proceso y de los instrumentos de seleccin.

Pendiente

VII CONTRATACION E INDUCCION. Contratacin individual y colectiva


1. Contratacin individual y colectiva. A) Definiciones de contrato individual: Contratacin : Es formalizar con apego a la ley, la futura relacin de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa. Contrato individual: Es aquel en virtud del cual un sujeto se obliga a prestar a otro un trabajo personal subordinado, cualquiera que sea su forma de denominacin mediante el pago de un salario. Contrato colectivo : Es un convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de patrones, con objeto de prestar un trabajo en uno o mas establecimientos. B) Necesidad Legal y Administrativa: Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo Art. 1. La presente ley es de observancia general en toda la repblica y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artculo 123, apartado A de la constitucin. La ley presume la existencia del contrato y de la relacin de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrn la falta de esa formalidad. Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo tambin constituye una necesidad de carcter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador, para el trabajador: Por que este documento brinda certeza respecto de: a. Sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparacin del servicio b. La contraprestacin que percibe por su trabajo, salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, etc. c. Su estabilidad relativa en el trabajo Para la Organizacin: a. Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo se hacemos parte integrante del mismo el anlisis de puesto. b. Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el trabajo c. Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por l.

Altas en el IMSS, INFONAVIT, SAR, RFC

2. Altas en el IMSS, INFONAVIT, Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) y en Rgimen Federal de Contribuciones, en su caso. Altas en el IMSS: Simultneamente a la forma del contrato individual de trabajo en un plazo no mayor de 5 das deber afiliarse es trabajador al IMSS constituyendo un requisito de carcter legal. Los plazos para dar los avisos de inscripcin, altas, bajas y modificaciones de salarios no sern mayores a 5 das, segn lo estipula la fraccin 1 del artculo 19 de la Ley del IMSS. El aviso de inscripcin deber contener: Datos de trabajador: a. apellidos paterno, materno y nombre b. sexo c. lugar y fecha de nacimiento d. domicilio e. datos del patrn f. datos de la ltima inscripcin g. datos del beneficiario h. Firma o huella. Datos del patrn: a. nombre, actividad, ubicacin de la empresa b. nmero de registro del trabajador en el IMSS c. fecha de ingreso del trabajo actual d. salario diario que devengara e. firma del mismo o de su representante debidamente acreditado por el IMSS f. Nmero de registro ante el IMSS INFONAVIT: El 24 e abril de 1972 entr en vigor la Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores, el patrn tiene la obligacin de inscribirse y de inscribir a sus trabajadores y pagar cuotas respectivas (art. 29). Es parte de una obligacin de la empresa el formar un expediente que ser integrado por los documentos que conformen el historial del trabajador, entre los documentos debemos encontrar copia del contrato de trabajo, avisos de alta al seguro social, al RFC, aumentos de sueldos, etc.

Induccin: Objetivos e importancia, manual de bienvenida, reglamento interior de trabajo


3. Induccin. A. Objetivos e importancia: Objetivo: es informar al respecto a todos los nuevos elementos, estableciendo planes y programas, con el objetivo de acelerar la integracin del individuo en el menor tiempo posible al puesto, al jefe y a la organizacin en general. Importancia: Es importante para el nuevo trabajador ya que al momento de incorporarse a una organizacin, este se va a encontrar inmerso en un medio de normas, polticas y

costumbres extraas para l. El desconocimiento de ello puede afectar en forma negativa a su eficiencia, as como a su satisfaccin. B. Elementos fundamentales de un programa de induccin: 1. 2. 3. 4. 5. Ttulo de programa Persona que elabor el programa Nombre de la persona que aprob el programa El objetivo que se persigue Tipo de sesin que se llevar a cabo, ya sea a travs de una conferencia o mesa redonda. 6. El moderador, quien es la persona encargada de llevar a cabo la sesin. 7. Caractersticas del local. 8. Material necesario a utilizar en cada sesin. C) Manual de bienvenida: La magnitud y la formalidad de induccin estn determinadas por el tipo de organizaciones de que se trate y por las actividades que realice, sin embargo la mayora de los planes contienen informacin sobre la organizacin, polticas, condiciones de contratacin, plan de beneficios para el empleado. Todo esto deber estar contenido en el manual de bienvenida, entregado a cada nuevo trabajador. Contenido del manual de bienvenida: 1. Historia de la organizacin 2. Sus objetivos 3. Horarios y das de pago 4. Artculos que produce y servicios que presta 5. Estructura de la organizacin 6. Polticas del personal 7. Prestaciones 8. Ubicacin de servicios 9. Reglamento interior de trabajo 10. Pequeo plano de las instalaciones 11. Informacin general que pueda representar inters para el trabajador. D) Reglamento interior de trabajo: Es un instrumento de origen jurdico que constituye una gran ayuda para el departamento de administracin de recursos humanos, puesto que tiene las disposiciones que obligan tanto a los trabajadores como a los patrones y tienden a normar el desarrollo de los trabajadores dentro de la organizacin. Contenido del reglamento interior de trabajo: 1. Horas de entrada y salida 2. Lugar y momento que deber comenzar y terminar la jornada 3. Das y horas para hacer limpieza a mquinas y equipo de trabajo. 4. Das y lugares de pago. 5. Normas para el uso de asientos. 6. Normas para prevenir riesgos de trabajo. 7. Labores insalubres y peligrosas que no debern desempear mujeres ni menores de edad. 8. Tiempo y forma en que debern someterse a exmenes mdicos previos y peridicos. 9. Permisos y licencias

10. Disposiciones disciplinarias y procedimientos. Art. 425 de la Ley Federal del Trabajo, ordena que deber ser entregada copia del reglamento interior de trabajo a cada trabajador. Admn. De Recursos Humanos Arias Galicia (pag. 276-292)

VIII.

CAPACITACION

Importancia
1. Importancia: Pendiente

Definicin de trminos (Entrenamiento, capacitacin, adiestramiento y desarrollo.)


2. Definicin de trminos (entrenamiento, capacitacin, adiestramiento y desarrollo). Capacitacin : Preparacin tcnica que requiere la persona para llenar su puesto con eficiencia . Adquisicin de conocimientos de carcter tcnico, cientfico y administrativo. Es la adquisicin de conocimientos tcnico tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo mental e intelectual de los individuos en relacin al desempeo de una actividad. Entrenamiento : Es considerado como la forma de conocimiento, habilidad y desarrollo de actividades. Es la preparacin que se sigue para desempear una funcin. Adiestramiento : Es el proceso mediante el cual la empresa estimula al trabajador o empleado a incrementar sus conocimientos destrezas y habilidades para aumentar la eficiencia en la ejecucin de la tarea. Es la habilidad que tiene un individuo para desempear un trabajo. Desarrollo : Es el proceso de maduracin en el ser humano que esta supeditado por tres componentes que forman la unidad indivisible del ser humano : biolgico, psicolgico y social.

Normatividad

3. Normatividad Pendiente

Elaboracin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento


4. Elaboracin de planes y programas de capacitacin y adiestramientos: A) Deteccin de necesidades de capacitacin y adiestramiento: Para determinar las necesidades de capacitacin y adiestramiento se requiere realizar diversos anlisis que nos indiquen cuales son las necesidades actuales y futuras, utilizando mtodos cono observacin, cuestionario o entrevista, basados generalmente en: ndices de eficiencia de la organizacin: Se expresan stos en trminos de contabilidad de costos, incluyendo por lo general factores como costos de trabajo de bienes y servicios, costos de materiales necesarios para producirlos, calidad de los bienes y servicios, utilizacin de maquinaria y equipo, costos de distribucin, cantidad y costo de desperdicios, etc. Anlisis de las operaciones: Determinar el contenido de trabajo de cada puesto y los requisitos para desempearlo de una manera efectiva. Para capacitar al personal es necesario conocer el trabajo que va a desempearse, por lo que es necesario realizar un anlisis de puestos. Anlisis humano: Se realiza fundamentalmente tomando dos elementos: 1. Inventario de recursos humanos; con qu potencial cuenta la empresa en el momento actual y como va a proyectarse en el futuro. 2. Moral de trabajo de la organizacin, actitudes de los miembros, conciencia completa entre objetivos de los empleados y la empresa. Tipos de Entrenamiento: Induccin Twi o ADE (adiestramiento dentro de la empresa) Escuela vestibular (ensear rpidamente los rudimentos de la labor especfica) Escuela general de la organizacin B) Determinacin de objetivos. De los anlisis descritos surge un concepto de las necesidades de entrenamiento, lo que expresar como objetivos educacionales. Objetivos Cognoscitivos: informacin y conocimientos base de los programas de informacin Objetivos afectivos: Enfatizan actitudes, sentimientos, emociones, Objetivos sicomotores:

C) Seleccin de los medios de capacitacin y adiestramiento: Desarrollar el ambiente necesario para lograr esos objetivos, por lo que es necesario seleccionar el mtodo que permitir aprender efectivamente al participante, mediante entrenamientos: En el puesto: instrucciones en el trabajo, de experiencia directa, ejecutada por un maestro. Conferencia o Discusin: comunicacin de ideas y procedimientos, fomenta la participacin. Instruccin programada: ofrece medios vivos de presentar el tema, disminuye el tiempo de entrenamiento, tales materiales no mejoran el rendimiento en costo o aprendizaje inmediato y retencin. Instrucciones con ayuda de computadora: Hacen posible disponer de una prctica repetitiva, resolver problemas, practicas la simulacin, etc. Simulados y modelos de instruccin: videocasetes, TV de circuito cerrado, programas con practicantes o becarios, capacitacin pblica de la mano de obra.

Evaluacin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento


5. Evaluacin de planes y programas de capacitacin y adiestramiento: La etapa final del proceso de capacitacin y adiestramiento es la evaluacin de los resultados obtenidos. Uno de los problemas relacionados con cualquier programa de capacitacin se refiere a la evaluacin de su eficiencia. Esta evaluacin considera dos aspectos importantes: 1. Determinar hasta que punto produjo las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados 2. Demostrar si los resultados presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. Admn., de Recursos Humanos Fernando Arias Galicia

IX.

ROTACION DE PERSONAL.

Definicin y causas
Es el nmero de trabajadores que salen y vuelven a colocar en relacin con el total de la empresa. 1. Causas: Es inevitable cierta cantidad de movilidad por motivos de enfermedad, accidentes, envejecimiento, muerte y una gran variedad de razones personales que producen las separaciones. Algunos de estos mismos factores as como las condiciones econmicas y

financieras en una organizacin y en la comunidad ocasionan la terminacin del empleo, suspensiones o la movilidad interna. Jubilacin: por haber alcanzado cierta edad y se desea dejar de trabajar. El empleado ser acreedor a un reconocimiento pblico por parte de la empresa, a dems deber cubrir los requisitos de jubilacin sealados por la ley, en tiempo y forma que hayan convenido la empresa y trabajador. Renuncia: Voluntariamente el trabajador sale de la organizacin. Si tiene ms de 15 aos en la organizacin, tiene derecho a una prima de antigedad. Segn el Art. 162 LFT, y una constancia escrita sobre sus servicios fraccin VII, Art. 132 LFT. La renuncia vendr acompaada por una evaluacin firmada por el jefe inmediato para que sea considerada en la integracin del finiquito e integradas en el historial del trabajador. Para expedir documentos como carta de recomendacin, etc., se tendr un plazo mximo de cinco das siempre y cuando se haya cubierto los requisitos que seala el departamento expedidor. Terminacin de contrato: Cuando por mutuo acuerdo se firma un contrato por tiempo determinado u obra, por muerte del trabajador o incapacidad fsica (art. 53), por muerte del patrn, incapacidad fsica o mental, por fuerza mayor o caso fortuito no imputable al patrn, por ser incosteable y notoria la explotacin por agotarse la materia prima de la industria extractiva, por quiebra legalmente declarada. (art. 434 LFT ). Rescisin de contrato: Cuando el empleado ha incurrido en causa de rescisin (art. 47 LFT), cuando la empresa comete acto causante (art. 51). Muerte: En caso de fallecimiento del empleado. Despido: Para la integracin de la documentacin que avala al despido, se tendr en cuenta un informe detallado de los sucesos que originaron el despido, firmado por el jefe inmediato y dos testigos.

Entrevista de salida *
2. Entrevista de salida. Muchas empresas hacen que un representante del departamento de personal sostenga una entrevista de salida cuando el empleado acuda por su ultima paga. Tal entrevista podra parecer una oportunidad excelente para revisar las practicas administrativas y de supervisin. Cuando se invita a los empleados a expresar sus sentimientos respecto al puesto y a la situacin de trabajo que estn abandonando la naturaleza y forma de su respuesta pueden rendir informacin til. Incluso pueden hacer posible conservar a un empleado de vala en este ultimo momento. Permite investigar a fondo las causas reales que posiblemente hayan influido en la decisin de renunciar. Una vez que el empleado intento su renuncia se intenta la expresin espontnea y libre. La entrevista contiene preguntas que ofrecen datos sobre la vida del individuo dentro de la organizacin para conocer su desarrollo y desenvolvimiento desde su ingreso hasta la fecha de renuncia, preguntas acerca de la imagen de la empresa, percepcin del ambiente de relaciones interpersonales. Se obtienen causas de la renuncia, nivel de la moral de trabajo, trato personal de los supervisores, necesidad de capacitacin, deficiencias de la organizacin.

Constituye un control sobre el funcionamiento del departamento de recursos humanos por una parte y por otra sobre las relaciones de los supervisores y jefes con sus subordinados.

ndice de rotacin
3. ndice de rotacin. Indica el nivel moral del trabajo, ya que este depende en gran parte de la integracin y el ajuste del factor humano. ROTACIN = No de bajas en el ao * 100 / prom. de personas que trabajan durante un ao en la empresa. El ndice aceptable de rotacin es entre el 5% y 15%. Con estos datos y los obtenidos en la entrevista de ajustes y egreso se pueden normar ciertos criterios para normar el establecimiento o el cambio de polticas y sistemas de administracin de personal.

Costos implcitos
4. Costos implcitos. Toda movilidad de empleados (hacia adentro o hacia afuera de una organizacin y hacia arriba o hacia abajo o lateralmente) forma parte del cuadro total de rotacin. Costos del departamento de empleo: Tiempo y facilidades para entrevistar al solicitante, preparar registros, exmenes mdicos. Costos de entrenamiento: Tiempo del supervisor, entrenador, de otro empleado que explique el trabajo al nuevo trabajador. Pago al entrenado: Es superior a lo que percibe, no devenga al principio de sus actividades. Roturas, desperdicios, inutilizacin de materiales. Costos posibles por accidentes. Costo de tiempo extra: Para mantener la produccin a su nivel, Prdida de produccin: Por el intervalo entre el antiguo y nuevo empleado. Gastos de equipo productivo: Que no se utiliza completamente. Los principales costos financieros de tal movilidad pueden calcularse examinando los siguientes puntos : Para los nuevos contratados (empleados) - Si el entrenamiento se realiza en el lugar de trabajo. - Si el entrenamiento se realiza fuera del trabajo.

X.

ANLISIS Y VALUACIN DE PUESTOS

Definicin e importancia
1. Definicin e importancia. Se considera como una tcnica para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems puestos de una empresa, es decir, se observar mediante ella la jerarquizacin de los puestos, esto tiene como finalidad una buena organizacin y remuneracin del personal. Es importante examinar las caractersticas de cada puesto, a fin de establecer los requisitos necesarios para desempearlo con posibilidades de xito, para esto, nada mejor que efectuar un anlisis del mismo. El anlisis de un puesto es un mtodo cuya finalidad estriba en determinar las actividades que se realizan en el mismo, los requisitos (conocimientos, experiencias y habilidades) que debe satisfacer la persona que va a desempearlo con xito y las condiciones ambientales que privan en el sistema donde se encuentra enclavado. Define con claridad lo que se requiere del puesto para describir las aptitudes indispensables para un adecuado rendimiento en el trabajo. Tiene informacin del puesto y en descripciones y especificaciones del puesto. Determinacin del mtodo a utilizar, para recopilar la informacin se realiza de la siguiente manera : observacin, cuestionarios, entrevista (libre, dirigida, estandarizada). Recopilacin de la informacin.-Es la parte del trabajo de campo, propiamente dicho, debiendo buscar que el programa establecido se cumpla a plenitud en cuanto a citas, duracin etc. Se realiza por medio de entrevistas. Anlisis y evaluacin de la informacin.- Deber ser realizada por los coordinadores del estudio, para ello requieran experiencia en trabajos similares. Forma propuesta de anlisis de puestos : Partes que componen el anlisis: Generales.- Se solicita precisar el nombre y puesto de jefe inmediato y los horarios a que se halle sujeto. Descripcin analtica.- De las funciones que se realizan en el puesto. Descripcin genrica.- Descripcin pormenorizada de las funciones : requerimientos, experiencia, capacitacin y responsabilidad. Metodologa del anlisis. Fijacin de objetivos.- Amplitud, enfoque, cobertura, etc. Ya que dependiendo de los objetivos que se pretendan se podr aplicar el anlisis y en general toda la accin. El establecimiento de un programa de accin, pude, incluir una ruta critica y la fijacin del presupuesto respectivo.

Estructura: Identificacin, requerimientos, descripcin y condiciones de trabajo


2. Estructura: identificacin, descripcin, requerimientos y condiciones de trabajo: Precisar nombre y puesto inmediato, horario a los que se estar sujeto, organiza informacin que permite localizar el puesto en la estructura y fsicamente en las instalaciones.

Descripcin Genrica: definicin general del puesto, unidad, grupo, artculo o persona afectada. Sistema, procedimiento, tcnica, objeto de la funcin de observacin. Breve explicacin de la actividad ms caracterstica del puesto, que sirva para definirlo, sin entrar en detalles innecesarios y considerando su funcin como un todo. Descripcin Analtica: Descripcin detallada de las funciones que se deben de realizar en el puesto; su agrupacin o clasificacin puede hacerse de acuerdo a criterios de importancia, frecuencia, cronologa, etc. Requerimientos: Relacin de los requisitos que deber satisfacer la persona que ocupe el puesto; normalmente, estos se encuentran ordenados de acuerdo a una serie de factores.

Importancia en la administracin de personal y en otras funciones: Usos y limitaciones


3. Importancia en la administracin de personal y en otras funciones: usos y limitaciones. Es importante el anlisis de puestos por que ayuda a mejorar la seleccin y colocacin del empleado con ms exactitud. Las posibilidades de la aplicacin del anlisis de puestos son muy variadas, en virtud de que conocer con detalle las fu funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, como: Para encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal Como una valiosa ayuda para la seleccin objetiva de personal Para fijar adecuados programas de capacitacin y desarrollo Como base para posteriores estudios de calificacin de mritos Como elemento primario de estudios de evaluacin de puestos Como parte integrante de manuales de organizacin Para orientar y obviar discusiones de contratacin, tanto individual como colectiva Para fines contables y presupustales Para ejecutar sistemas de higiene y seguridad industrial Para posibles sistemas de incentivos Para determinar montes de fianzas y seguros Para efectos de planeacin de recursos humanos Para efectos organizacionales Para efectos de supervisin Como valioso instrumento de auditorias administrativas Como tcnica inicial de una mejor administracin de recursos humanos. A) Tcnicas y recomendaciones para recabar la informacin: En la recopilacin de informacin forma parte el trabajo de campo, propiamente dicho, debiendo buscarse que el programa establecido se cumpla a plenitud en cuanto a citas, duracin , etc. La recopilacin de informacin puede captarse mediante diferentes formas: OBSERVACIN: a) Introspeccin del trabajo: Este anlisis lo hace el interesado; escribe un informe y lo presenta, para su revisin , a su superior inmediato

b) Observacin natural: El analista observa a la persona en la forma en que sta realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno, ni efecta anotaciones, escribe despus del informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y tambin ser subjetiva. c) Observacin controlada: (mtodo ms riguroso de apreciacin utilizando incluso mediciones) El analista lleva registros cuidadosos. Es ms objetiva que la anterior, pero tiene la desventaja de requerir al igual que aquella, mucho tiempo.

CUESTIONARIOS: a) De respuestas abiertas: el ocupante del puesto contesta con sus propias palabras. Tiene la desventaja de depender de la facilidad de expresin de quien ocupa el puesto. b) De eleccin forzosa: Se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su seleccin, cuando estas son pocas y fciles de establecer. ENTREVISTA a) Libre: No existe orden establecido no directriz; se caracteriza por su espontaneidad. b) Dirigida: Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la entrevista. c) Estandarizada: Normalmente se efecta con base a un cuestionario en el que se establecen con precisin las pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones. Se puede emplear combinaciones distintas de acuerdo con las caractersticas del estudio que se pretenda. Sin embargo parece que normalmente, al efectuarse los anlisis de puestos, se utilizan cuestionarios para ser resueltos mediante entrevistas estandarizadas, mismos que van complementados con observacin. Algunas recomendaciones para escuchar la entrevista: a. Presntese, exponga brevemente el motivo de su visita, haciendo referencia a la informacin que por medio de la campaa motivacional debi recibir su entrevistado. b. Prstese a contestar, o ampliar los puntos que desee el entrevistado a fin de lograr su confianza y buen estado de nimo. c. Trate de seguir el orden de su cuestionario; sin embargo si considera que l cambiarlo ayuda a su resolucin, hgalo as. d. Formule sus preguntas claramente; si es necesario, adecue la pregunta a su entrevistado, mientras no cambie el sentido de la misma. e. No sugiera ningn tipo de respuesta, pues estara dejando sin valor la informacin recibida. f. Cuando exista una pregunta abierta no anote la respuesta hasta que haya verificado qu es precisamente lo que quiere decir el entrevistado. g. Escuche con atencin y muestre inters por lo que conteste el entrevistado; alentelo. h. No haga exclamaciones, gestos no se ra de las respuestas que pudieran darle, pues estropeara el clima adecuado para la entrevista. i. Abstngase de hacer comentarios sobre los resultados del estudio, la vala del puesto, o bien hacer promesas sobre sus efectos.

j. Asegrese de que el entrevistado pueda verificar la descripcin antes de dar por terminada la entrevista. k. No olvide que esta tcnica se refiere al puesto no a la persona que lo ocupar. Se trata de analizarlo separadamente de su titular, pues pudiera ser el adecuado o bien superarlo o resultar por arriba de sus posibilidades.

Anlisis de puestos
4. Anlisis de puestos: A) Diseo y enriquecimiento de puesto: Fijacin de los objetivos: Amplitud, enfoque, cobertura, etc, ya que dependiendo de los objetivos que se pretendan se podr disear el anlisis y en general toda la accin. Establecimiento de un programa de accin: Pudiendo incluir la elaboracin de una ruta crtica. Fijacin del presupuesto respectivo: Determinacin del mtodo a utilizar. Por lo que se refiere a la recopilacin de informacin que puede ser observacin (introspeccin del trabajo, observacin natural o controlada), cuestionarios (de respuestas abiertas o eleccin forzosa) entrevistas (libre, dirigida o estandarizada)

Valuacin de puestos
5. Valuacin de puestos: A) Importancia, usos y limitaciones: la valuacin de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y econmicos, que plantean los salarios, por la remuneracin equitativa a los trabajadores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeando en puesto y condiciones de eficiencia iguales, corresponde salario igual (Art. 86 LFT) Contando con estructura adecuada y una poltica general de salarios, las organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de mayor certidumbre. B) Formacin y funcionamiento de los comits de valuacin: Es necesario familiarizar a los analistas con el mtodo que utilizaran y definir quienes intervendrn para la obtencin de la informacin. Bsicamente se ofrecen dos alternativas: analistas pertenecientes a la organizacin o analistas externos. Cuando el analista forma parte de la planta de la organizacin tiene como ventaja conocer ya a la institucin, sus problemas y sus elemento; por lo cual no enfrentar ningn problema con establecer la comunicacin necesaria. Una desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sientan simpata o antipata, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad que resulta muy necesaria para estos estudios. En el caso de analistas externos, requerirn un perodo extra para familiarizarse con la organizacin y su problemtica, pero por otra parte podrn ser ms objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. C) Mtodos de evaluacin (procedimientos, ventajas y desventajas).

Mtodo de alineamiento: Estima de manera subjetiva o en sentido comn la importancia que en trminos generales se le da a cada puesto. Procedimiento: Se harn juegos de tarjetas (tantas como miembros tenga el comit) en las que se anotaran simplemente los puestos que se van a valuar. Ventajas: son sencillos y rpidos, son comprensibles para todos los interesados, pueden ser aceptados por los mismos con mayor facilidad, requieren un costo pequeo. Desventajas: toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que los integran, se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. Mtodo de comparacin de factores : Consiste en el ordenamiento de los puestos de la empresa, en funcin de sus factores tales como habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Procedimiento: Nombramiento de un comit determinacin de los puestos tpicos, definicin de los factores que se van a utilizar. Ventajas: estudia y analiza cada puesto, es de fcil manejo por el numero reducido de factores que emplea, elimina la rigidez. Desventajas: No es fcil de comprender por los interesados, aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y amplia de la realidad. Mtodo de graduacin previa : Consiste en la clasificacin de niveles o grados de trabajo previamente establecidos. Sus etapas son : Fijacin previa de los grados de trabajo y clasificacin de los puestos dentro de los grados. Mtodo de valuacin por puntos : Se caracteriza por el ordenamiento de los puestos de una empresa. Procedimiento: Nombramiento e integracin del comit de valuacin, determinacin de los puestos tipo, fijacin de los factores, eleccin de los sub-factores. Ventajas: El uso de un mayor numero de factores permite un verdadero anlisis de los puestos a valuar, el proceso es sencillo y claro , los trabajadores lo aceptan con facilidad. Desventajas: La seleccin y definicin de los factores resulta difcil y arbitraria es preciso un adiestramiento cuidadoso, exige mayor tiempo que los otros.

XI. ESTRUCTURA DE SUELDOS Y SALARIOS: Concepto y equidad interna


1. Concepto y equidad interna.

El objetivo de la administracin de sueldos y salarios es lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneracin racional de trabajo y de acuerdo a los esfuerzos, eficiencia, responsabilidad, y condiciones de trabajo en cada puesto. La administracin de salarios deber basarse en los tabuladores estructurados sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes o encuestas de salarios de los mercados de trabajo que afectan la organizacin, considerando los salarios mnimos legales vigentes en cada regin de sucursales. Equidad interna: La administracin de sueldos y salarios al aplicar sus principios y tcnicas permite ser flexible en el pago en dinero, en las prestaciones y deducciones que el trabajador implica, esto significa que no solo el salario debe ser justo, si no que hay que convencer al trabajador de esa justicia. El pago al mrito del trabajador en su puesto pretende apreciar el desempeo laboral de manera menos arbitraria. SALARIO: Es toda retribucin que percibe el hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo.

Mercado de trabajo y encuestas de salario


2. Mercado de trabajo y encuestas de salario. La encuesta de trabajo consiste bsicamente en recabar informacin al respecto y manejndola estadsticamente, para obtener una lnea de tendencia, semejante a la formulada con nuestros datos particulares y por una simple comparacin directa de las grficas as obtenidas. Realizar los ajustes finales en las escalas definitivas.

Costos de la vida y sus efectos en la estructura de salarios


3. Costos de la vida y sus efectos en la estructura de salarios. Debido a la inflacin, los ndices de remuneracin han tenido que ajustar peridicamente hacia arriba para ayudar a los empleados a mantener su mayor poder adquisitivo. La inflacin ha venido atacando a numero dobles, por lo tanto los salarios reales (es decir la cantidad de bienes y servicios que con el salario se pueden adquirir) disminuyen debido a los incrementos en el costo de la vida, a menos que se mantenga el nivel de la inflacin. Una de las consecuencias de la inflacin ha sido que las escalas salriales se incrementan en general en una cantidad que usualmente esta entre lo que se demanda y lo que la compaa debe proporcionar. Las tarifas de salarios ligada al ndice de costos de vida no son convenientes para el sindicato en periodos de precios declinantes. Es preferible negociar incrementos generales en los salarios, que incluyen aumento en los costos de vida en vez de los incrementos determinados por la clusula del salario mvil. Los incrementos logrados por negociacin son vulnerables a las declinaciones en el costo de vida.

Estructura de tabuladores de sueldos y salarios


4. Estructura de tabuladores de sueldos y salarios: Pendiente

XII PRESTACIONES Definicin y objetivos


1. Definicin y objetivos: Definicin: Son todas aquellas actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una ayuda o beneficio de ndole material o social a los empleados, prestaciones, aportaciones financieras con las que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el trabajador. Son las aportaciones financieras en la que la organizacin incrementa indirectamente el monto que por concepto de salario percibe el trabajador. En otras palabras son aquellos elementos que en forma adicional al salario nominal recibe el trabajador en metlico o en especie y que van a representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera tenido o se hubiese visto obligado a realizar. Objetivo de las prestaciones: Proporcionar un beneficio colateral a su salario por cuota diaria que una empresa o patrn otorga al personal sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus necesidades econmicas, educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivacin para lograr el mejor desempeo. Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones son: Mejorar la satisfaccin de los empleados. Satisfacer las necesidades de salud y seguridad. Atraer y motivar a los empleados. Reducir la rotacin de personal. Mantener al sindicato al margen y mantener una posicin competitiva favorable.

Clasificacin por su forma


2. Clasificacin por su forma: A) En dinero: Remuneracin en moneda de curso legal, que deber pagarse al trabajador, no esta permitido hacerlo en mercancas, vales o fichas que pretendan sustituir la moneda. B) En especie: Debern ser apreciadas al uso personal del trabajador y de su familia proporcionado al monto del salario que se le paga en efectivo. C) En facilidades, actividades o servicios: Aquellos definidos por la empresa que benefician al trabajador, como servicios de transporte, comedor, sala descanso, etc.

Clasificacin por ley


3. Clasificacin por ley. A) Prestaciones que otorga la Ley Federal del Trabajo: a. Jornada de trabajo (art. 61) b. Descanso de media hora durante la jornada de trabajo (art. 63) c. Pago de horas extras (67) d. Pago de prolongacin de tiempo extraordinario (68) e. Un da de descanso a la semana (69) f. Ocho das de descanso obligatorio al ao (74) g. Vacaciones (76 al 81) h. Aguinaldo(87) i. Indemnizacin (89) j. Participacin de utilidades (117 a 131) k. Becas (132 fraccin XIV) l. Capacitacin y adiestramiento (132 fraccin XV) m. Medicina profilctica (132 fraccin XIX) n. Fomento de actividades culturales y deportivas (132 fraccin XXV) o. Ayuda para pago de renta (150y 151) p. Prima de antigedad (162) q. Proteccin especial a las trabajadoras en los perodos pre y post natal. r. Proteccin especial a los trabajadores menores de edad (173 a 180) s. Servicio mdico de la empresa (504) B) Prestaciones que otorga la Ley del IMSS: Para la participacin de las prestaciones del IMSS, las personas que las reciben se divides en: Asegurado: que es el trabajador que paga su cuota correspondiente, y Beneficiarios: Cnyuge o concubino (a) del asegurado (a), hijos menores de 16 aos o menores de 25 si estudian y de cualquier edad si estn incapacitados, y los padres del asegurado cuando dependen econmicamente y viven con l. Las prestaciones incluyen tanto al asegurado como a los beneficiarios salvo casos especiales que se indicarn: a. Atencin medicoquirrgica, farmacutica y hospitalaria (Art. 63,99 y101) b. Aparatos de ortopedia, en el caso de riesgo de trabajo (63 fraccin III) prtesis (36 fraccin I) c. Rehabilitacin (61 fraccin IV) d. Traslado de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) e. Viticos de enfermos (Art. 5 del reglamento de las ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) f. Reintegracin de gastos al ser rechazado para atencin mdica por el Instituto (Art.1 del reglamento de ramas de riesgos profesionales y enfermedades no profesionales y maternidad) g. Canastilla para el recin nacido (102 fraccin III) h. Ayuda para lactancia (Art. 102, fraccin II) i. Guarderas para los hijos ( de 43 das a 4 aos) de las trabajadoras

j. Aguinaldo anual para los pensionados (art.65 fraccin IV, 71 y164) NOTA: La atencin mdica y hospitalaria por maternidad slo se aplica a la esposa o compaera del asegurado y a la asegurada. No pueden emplearla otras beneficiarias. Prestaciones que solo son de aplicacin para el asegurado: a. Salario o subsidio por accidente de trabajo y enfermedades profesionales (Art. 65) b. Subsidio por enfermedades (104) c. Subsidio antes y despus del parto, a la asegurada (109) d. Pensin por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65 fraccin II) e. Pensin por incapacidad total permanente en el caso de riesgos de trabajo (65 fraccin III) f. Pensin por invalidez (129) g. Pensin por vejez (137) h. Aumento de la pensin de invalidez, vejez o viudez por asistencia indispensable. i. Pensin por cesanta j. Aumento de pensin si continua asegurado despus de haber cumplido 65 aos de edad k. Ayuda para gastos del funeral (muerte del asegurado) l. Pensin a la viuda o viudo m. Pensin a la viuda del pensionado n. Ayuda econmica o finiquito a la viuda o concubina pensionada que contraiga nuevas nupcias. o. Ayuda econmica o finiquito al pensionado que abandona el pas en forma definitiva p. Pensin a los padres, solo se otorgar si no existe viuda, hurfanos o concubina con derecho a pensin. q. Dote matrimonial r. Seguro voluntario C) Prestaciones que otorga la Ley del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado. Para la aplicacin de las prestaciones del ISSSTE, las personas que la reciben se dividen en: Trabajador: Toda persona que habiendo cumplido los 18 aos preste sus servicios a las entidades y organismos pblico mencionados, mediante designacin legal, siempre que sus cargos y sueldos estn consignados en los presupuestos respectivos. Pensionista: Toda persona a quien la Direccin de Pensiones le hubiera reconocido tal carcter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por la SHCP, as como a las que les otorgue tal carcter con apoyo en esta misma ley. Familiares: Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carcter: esposa, o compaera que haya vivido 5 aos con el trabajador o pensionista o con la que tuviese hijos, menores de 18 aos, y padre y madre del trabajador o pensionista si depende econmicamente de l (art. 23 ISSSTE). 1. Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad (art. 3 seccin I) a. Licencias en caso de enfermedad no profesional. b. Licencias en caso de maternidad c. Asistencia mdica

d. e. f. g. h. i. j. k. l. m. n. o. p. q. r. s. t. u. v.

Asistencia mdica domiciliaria Asistencia mdica de emergencia Servicio de ambulancia Servicio de farmacia (medicina) Anlisis de laboratorio Servicio de rayos X Mdicos especialistas Hospitalizacin Intervenciones quirrgicas Traslado de enfermos Viticos de enfermos Subsidios por enfermedad Prtesis Ortopedia Atencin mdica en el embarazo Subsidio antes del parto Subsidio despus del parto Canastilla para el recin nacido Ayuda para lactancia

II. Seguro de accidentes del trabajo y enfermedades profesionales (art. 3 seccin II) a. licencias en caso de accidente de trabajo b. licencia en caso de enfermedad profesional c. pensin por incapacidad permanente parcial d. pensin por incapacidad permanente total e. Indemnizacin en caso de incapacidad parcial permanente. III. Servicios de reeducacin y readaptacin de invlidos (art. 3 seccin III) IV. Servicios que los niveles de vida del servidor pblico y de su familia (art., 3, seccin IV) a. Establecimiento de guarderas b. Establecimiento de estancias infantiles c. Promocin para el establecimiento de almacenes y tiendas. V. Promociones que mejoren la preparacin tcnica y cultural y que activen las formas de sociabilidad del trabajador y de su familia (art.3, seccin V) VI. Crditos para la adquisicin en propiedad de casas o terrenos para la construccin de las mismas, destinados a la habitacin familiar del trabajador (art. 3 seccin VI) a. habitaciones para los trabajadores b. Adquisicin o construccin de habitaciones para ser vendidas o rentadas a precios mdicos a los trabajadores. VII: Arrendamiento de habitaciones econmicas pertenecientes al instituto (art. 3 seccin VII). a. arrendamiento de las habitaciones b. colonias para los trabajadores VIII. Prstamos hipotecarios (art. 3 seccin VIII)

IX. prstamos a corto plazo (art. 3 seccin IX) X. jubilacin (art. 3 seccin X) XI. XII. XIII. XIV. seguro de vejez (art. 3 seccin XI) seguro de invalidez (art. 3 seccin XII) seguro por causa de muerte (art. 3 seccin XIII) Indemnizacin global. C. Del impuesto sobre la renta respecto a previsin social: Cuando se trata de gastos de previsin social las prestaciones correspondientes se destinan a :

- Jubilaciones. - Fallecimiento. - Invalidez. - Servicios mdicos y hospitalarios. - Subsidios por incapacidad. - Becas educacionales para trabajadores y sus familiares. - Fondo de ahorro. - Guarderas infantiles o actividades culturas o deportivas de naturaleza anloga.

E) INFONAVIT: Administra los recursos del Fondo Nacional de la Vivienda. Establece sistemas de financiamiento para los trabajadores y coordina y financia los programas para la construccin de habitaciones. F) Sistemas de ahorro para el retiro : SAR.- es una prestacin de seguridad social con carcter del seguro adicional a la que establece la ley de seguro social , la cual esta encaminada a la proteccin y seguridad de los trabajadores y de sus familiares. Esta compuesto por un conjunto de aportaciones bimestrales que realizan los patrones a sus trabajadores mediante el deposito en cuentas de ahorro abiertas a nombre del trabajador. Prestaciones que otorga la Ley General de Instituciones de Crdito y Organizaciones Auxiliares: * Aguinaldo y gratificaciones * Vacaciones. * Despidos.

Clasificacin por su fuente


4. Clasificacin por su fuente. A) Convenidas entre las organizaciones y los sindicatos: Aquellas que se llevan a travs del contrato colectivo de trabajo proporcionando las prestaciones de ley a las que se refiere el art. 123 de la L.F.T.

B) Otorgadas por las organizaciones de monto propio: Son mltiples y variadas, su amplitud varia de organizacin a organizacin dependiendo de sus polticas. De manera general las prestaciones y servicios que con mayor frecuencia se localizan son las siguientes : * Prestamos personales. * Anticipos de sueldos. * Anticipos de gratificacin. * Caja de ahorro. * Ayuda para transporte. * Compensacin por salario insuficiente. * Pago de becas. * Pago de colegiaturas para los hijos de los empleados. * Mas de 15 das de vacaciones pagadas. * Liquidacin por retiro voluntario. * Premios por razones diversas : sugerencias, antigedad etc. * Dote matrimonial. * Ayuda por nacimiento de un hijo. * Gratificaciones. * Pensiones. * Seguro de vida. * Seguro de hospitalizacin y gastos mdicos. * Pago de salario completo por incapacidad. * Compensacin de salario por cambio de localidad. C) Prestaciones Financieras Indirectas :Son las prestaciones que la organizacin proporciona al empleado bajo formas diversas, ya sea financindolas totalmente o solo en parte, pero en ningn caso recibe el trabajador dinero en efectivo, ni son conmutables por su equivalente en efectivo. * Tiendas * Despensas. * Disfrute de vacaciones en casos especiales (ajuste de das de trabajo-puentes). * Servicio de comedor. * Concursos diversos : higiene y seguridad, puntualidad, etc. * Descuento en compra de artculos de la empresa. * Ayuda para deportes. * Servicio de transporte. * Consejera personal. * Actividades culturales. * Actividades sociales. * Facilidades de horario para estudio. * Compra de bienes por medio de la empresa. * Obtencin de acciones de la compaa. * Pago completo de la cuota al IMSS. * Permisos con goce de sueldo. * Afianzamiento del personal. * Seguro de automvil. * Disponibilidad de vehculos de la organizacin.

XIII. EVALUACION DEL DESEMPEO Definicin objetivos e importancia


Sistemtica evaluacin del desempeo del potencial de desarrollo del individuo en el cargo, proceso para evaluar, estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades. 1. Objetivos e importancia. La evaluacin del desempeo indicar si la seleccin y el entrenamiento han sido adecuados mediante las actividades de las personas en sus tareas, para en caso de hacer necesario tomar las medidas respectivas. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando sta deteccin un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organizacin, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. Evala tambin eficiencia del departamento, mtodos de trabajo para calcular costos. Su objetivo es utilizar mtodos de evaluacin, para establecer normas y medir el desempeo de los trabajadores. A dems justifica la accin salarial recomendada por el supervisor. Busca una oportunidad (de carcter motivacional ) para que el supervisor reexamine el desempeo del subordinado y fomente la discusin acerca de la necesidad de supervisin, con este fin el supervisor programa planes y objetivos para mejorar el desempeo del subordinado. Importancia: Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos dbiles y fuertes de personal, conocer la calidad de cada uno de los empleados, requerida para un programa de seleccin, desarrollo administrativo, definicin de funciones y establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeo.

Mtodos de evaluacin (Estndares de produccin, comparacin, escalas, objetivos y otros.)


2. Mtodos de evaluacin (estndares de produccin, comparacin, escalas, objetivos, otros.): Estndares de produccin: Se basa en la evaluacin del desempeo del personal en la calidad del producto, cantidad requerida de unidades (justo a tiempo) y sin fallas o desperdicios de materiales de materia prima de modo que se cumpla con eficiencia la produccin. ndice empleado frecuentemente, es preciso obtener tambin la calidad de lo producido, condiciones iguales para todos los trabajadores, determinar el tiempo necesario para lograr la produccin. El empleado trabaja ms despacio cuando sabe que lo observan para determinar un estndar, para as una vez establecido el estndar, realizarlo con holgura. Mtodo de comparacin: Compara el desempeo de los individuos en cualquiera de las formas siguientes: Alineamiento: se determinan caractersticas, se enlistan a los individuos por orden del ms til al menos, es sencillo pero mide cualitativamente. Es un mtodo fcil y sencillo, tiene como

inconveniente que si hay 2 personas iguales tiene que quedar forzosamente una mas abajo que la otra. Comparacin por pares: Se enlistan al personal por caractersticas, comparando a cada uno de los elementos de su grupo, determinando quien posee la caracterstica en cuestin, la desventaja es que determina a quien es mediocre y quien el sobresaliente Distribucin forzosa: Distribuye las calificaciones en la sig., proporciones: 1. 10% calificacin muy inferior 2. 20% calificacin inferior 3. 40% calificacin promedio 4. 20% calificacin superior 5. 10% calificacin muy superior 6. * tienen que ser ms de cinco empleados.

Mtodo de escala: Se califica al individuo en relacin a una escala previamente determinada, representada cada caracterstica por una lnea horizontal uno cuyos extremos corresponden a la menor justificacin y extremo contrario al grado mximo a fin de colocar en una marca de la escala al trabajador a juicio del calificador. Tipos de escalas. Escala continua: Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la caracterstica que se esta calificando se hace en forma insensible. Discontinua: Aquella que tiene divisiones verticales en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca. Mtodos de Objetivo o Incidentes Crticos: Se solicita a la persona que hace la revisin que realice una lista de incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien _evala. Un incidente se considera critico cuando el ejemplo ilustra lo que el empleado a hecho y ha dejado de hacer algo que origine el xito o fracaso en alguna parte del trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo y lo no efectivo, se registran enunciados que describen conductas extremadamente buenas o malas al desempeo. Por lo general los registra el supervisor durante un periodo de evaluacin de cada subordinado. El mtodo se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica tambin los incidentes crticos en el desempeo de su trabajo.

Funciones del rea de personal en la evaluacin y escalas ms comunes


3. Funciones del rea de personal en la evaluacin y escalas ms comunes. Funcin del rea de personal en la evaluacin: Es evaluar mediante los medios ms objetivos la actuacin de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidad de su puesto, de la calificacin de mritos derivan premios y ascensos considerando los resultados obtenidos por cada persona en relacin con los objetivos de su puesto y departamento. La funcin bsica del rea de personal en relacin con la evaluacin del desempeo tiene diversas funciones. Escalas ms comunes: A) Escala de calificacin: Se _evala al individuo segn factores como iniciativa, confiabilidad, disposicin, cooperacin, actitud y cantidad de trabajo. B) Escala Basada en la Conducta: Reduce la subjetividad y desviaciones implcitas en las medidas subjetivas del desempeo, normalmente son 7 puntos los que se evalan: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1- Desempeo extremadamente sobresaliente. 2- Buen rendimiento. 3- Rendimiento ligeramente bueno. 4- Desempeo aceptable. 5- Desempeo ligeramente malo. 6- Mal desempeo. 7- Rendimiento extremadamente malo.

C)Escalas continuas y discontinuas. Ver paso 2 D) Escala de eleccin forzada: Se _evala al individuo mediante la eleccin de varios grupos de entre 2,3 frases el calificador elige 2 que se identifiquen con el desempeo del empleado, el evaluador no conoce el puntaje por lo que no habr favoritismo. E)Escala de incidentes crticos. Ver paso 2.

Errores frecuentes al evaluar por escalas y mtodos para prevenirlos


4. Errores frecuentes al evaluar por escalas y mtodos para prevenirlos: a) Efecto de halo: Consiste en le influjo peligroso que ejerce la conducta general del trabajador en las caractersticas sobre las que e califica. Cuando la mayora de los trabajadores tienen una puntuacin casi uniforme precisamente por que no influyen descripciones hechas cuidadosamente a las conductas de los empleados. Efecto de halo o esterotipacin hace que los evaluadores consideren un empleado como ptimo o excelente en todos los factores, este efecto lleva al evaluador exigente a considerar a todos sus subordinados como mediocres o dbiles en todos sus aspectos.

Mtodo: el prever comentarios en la forma de calificacin, calificando separadamente a cada grupo, lo cual impide el influjo de unas cualidades a otras. Los factores de halo, pretenden neutralizares con el mtodo de eleccin forzosa.

b)Suavidad o indulgencia: :Surge cuando los calificadores dan calificaciones extremadamente altas o bajas, a los individuos evaluados. Desentendimiento por parte del supervisor sin ejercer accin contra el comportamiento del empleado, que de acuerdo con el manual, deber ser formalmente disciplinado. Mtodo: Una manera de reducir este error es definir claramente las caractersticas o dimensiones y dar descripciones significativas de conducta conocidas como rangos en la escala, a dems solicitar que las calificaciones se conformen en algn patrn.

c) Tendencia central: Se origina por que los calificadores estn renuentes a poner calificaciones extremadamente altas o bajas es decir consiste en considerar a los trabajadores como normales o promedio calificndolos en le punto medio de la escala, esta tendencia es peligrosa por considerar a todos los empleados como promedios. Mtodo: Especificar y diferenciar mas las definiciones de los grados intermedios de manera que no determine una distancia entre lo excepcional y lo psimo, sino en base a un criterio positivo y directo de las cualidades y requisitos que deben exigir a un trabajador promedio.

Mtodos de listas checables, administracin por objetivos y de incidentes crticos


5. Mtodos de listas checables, administracin por objetivos y de incidentes crticos. a) El mtodo de listas checables: se pretende que el supervisor no s de cuenta exacta de cual ser el resultado de su calificacin para evitar el grado de preferencia o rechazo hacia los trabajadores. Listas checables: 1. Ponderadas: consiste en alinear afirmaciones no inferiores a 25 ni superiores a 100, correspondiendo a cada uno de ellos un valor diferente que el supervisor desconoce. 2. De preferencia: A diferencia de la anterior, sta contiene frases agrupadas de 4 en 4 siendo 2 favorables y 2 no, sealando el supervisor de cada grupo 2 frases que describen mejor al calificado. Con esto se pretende reducir la actitud favorable hacia los trabajadores. Se le llama tambin Mtodo de Eleccin Forzada.

b)Mtodo de evaluacin por objetivos. Est muy ligado a los programas de la administracin por objetivos, se basa en comparacin peridico entre resultados asignados y los alcanzados, por lo que se identifican puntos fuertes y dbiles, as como medida necesarias para el prximo periodo mtodo prctico, su funcionamiento depende las actitudes y puntos de vista del supervisor. c)Incidentes crticos: Mtodo de valuacin del desempeo bastante simple, creado y desarrollado por los especialistas de las fuerzas armadas norteamericanas, durante la segunda guerra mundial. Este mtodo se ocupa de la conducta real de sujeto y no de sus rasgos de personalidad, implica el desempeo del trabajo del empleado de lo que ha hecho y ha dejado de hacer, algo que origine el xito o fracaso de su trabajo. Los incidentes hacen que sea notable lo efectivo o no efectivo y se registran enunciados extremadamente buenos o malos al desempeo.

Incentivos y recompensas
6. Incentivos y recompensas: Variacin o complemento de los sistemas de salarios por tiempo o produccin, su finalidad es otorgar una prima o premio al trabajador, tomando como base el incremento de la produccin, la mejora de calidad, el ahorro en material y tiempo. Remuneracin - Incentivos.- Factor de motivacin al trabajador por el desempeo de sus labores, logrando mayor productividad. Administracin del Plan de Incentivos. Aunque el plan de incentivos que se basan en la productividad pueden reducir los costos laborables directos deben estar pensados, ejecutados y mantenidos para ello se establecen 4 puntos importantes para llevarla a cabo. 1- El sistema de incentivos son efectivos cuando los administradores estn dispuestos a otorgarlos. 2- Los presupuestos salriales deben ser amplios para recompensar y reforzar el desempeo excepcional los limites de presupuestos pueden impedir recompensas a los empleados sobresalientes. 3- Los sistemas de incentivos deben estar hechos en base a lineamientos de desempeo claramente definidos, aceptados, comunicados en forma clara a los empleados midiendo con objetividad la produccin del empleado. 4- Es importante determinar los costos generales de ejecucin y la administracin del plan establecido, lineamientos de desempeo y el costo extra para llevar un registro. Tipos de Incentivos. * Incentivo por hora. * Destajo. * Bonificacin individual. * Incentivo al personal administrativo. * Incentivo al personal tcnico. * Incentivos al personal ejecutivo. * Incentivos a corto plazo. * Prestaciones.

* Emolumentos (forma de demostrar la importancia que tiene el ejecutivo para la empresa). *Incentivos salriales

Recompensas: Es el pago y los diversos sistemas de pago por incentivos al desempeo y productividad del trabajador, no solo econmica sino motivacional al trabajador. El sistema de recompensas incluye todos los beneficios que la organizacin pone a disposicin de sus miembros y los mecanismos y procedimientos por los cuales son distribuidos. Las recompensas son una herramienta de motivacin muy importante en cualquier organizacin como pueden ser cheques, bonificaciones, distintivos, vacaciones especiales etc. Es importante que se apliquen sistemas efectivos para el pago de recompensas. 1- Diferenciar a los trabajadores. 2- El pago de las recompensas hace que la evaluacin del desempeo sea importante. 3- El pago por el desempeo sirve par distribuir a travs de remuneracin un dinero. 4- El pago por desempeo puede usarse para promover una cultura de productividad en la empresa. Teora de Equidad: Teora de la motivacin que explica como los empleados responden a situaciones en las que sienten haber recibido menos o mas de lo que merecen estableciendo sentimientos de desigualdad. Teora de la Desigualdad: Aspecto del papel de la percepcin de la motivacin al hecho de que las personas hacen comparaciones dando lugar a que la motivacin es proporcional a la magnitud de la desigualdad percibida. Los individuos pueden desarrollar sentimientos de desigualdad entre el pago, si el empleado ve que realiza mas esfuerzo y se le paga menos que a otro siente que la empresa lo trata injustamente y sus reacciones pueden ser : * Sabotear el proceso de trabajo. * Reducir el esfuerzo. * Solicitar mayor pago. * Renunciar al trabajo. * Presentar ausentismo. * Tratar de convencer a los dems que reduzcan el esfuerzo. Algunas formas para evitar lo anterior: * Hacer hincapi en recompensas equitativas. * Reconocer que la desigualdad es percibida por la comparacin. * Escuchar con atencin a los empleados. * Responder en forma individual a los empleados. * Enterar a los empleados de las contribuciones de los dems.

XIV. SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO. Definiciones e importancia

1. Definiciones e importancia La seguridad e higiene industrial, es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales, que provienen del trabajo y que pueden causar enfermedades o deteriorar la salud En el concepto moderno significa ms que una simple situacin de seguridad fsica, una situacin de bienestar personal, un ambiente de trabajo idneo, una economa de costos importantes y una imagen de modernizacin y filosofa de vida humana en el marco de la actividad laboral contempornea. La sociedad industrial hasta hace poco dio preferencia a la mquina, el tiempo y el movimiento buscando la maximizacin de beneficios, sin tomar en cuenta al hombre, como toda poltica, cambia su estrategia, y de aquella esttica e indiferente pasa a una ms dinmica y progresista. As, el objetivo comn es el bienestar del hombre mediante un esfuerzo racionalizado y humanizado, de flexibilidad y seguridad. El trabajo Taylorizado se preocup del rendimiento humano, tratando al individuo como una mquina y explotando al mximo sus energas, sin considerarlo como ser humano y pensante. La organizacin cientfica del trabajo mide el rendimiento del trabajador, cronometra sus tiempos y concede primas al que ms rinde. Con este criterio consigue un aumento aparente de la produccin y que el hombre se sienta menos realizado. El ritmo del trabajo est determinado por la maquina de la que el individuo es su esclavo. La rotacin de puestos aumenta en forma indirecta la predisposicin a los accidentes y sus causas, lo que crea falla de seguridad en el trabajo. La mayora de las veces el modelo organizativo de la empresa no corresponde a sus objetivos y va en contra de los intereses del hombre que prefiere seguridad y no riesgo. El individuo espera de su trabajo, entre otras cosas, laborar en condiciones materiales adecuadas, las condiciones de seguridad e higiene con los principales aspectos de esta aspiracin. Por otra parte, la evolucin del trabajo permite abandonar el sistema tayloriano, lo cual presenta mltiples aspectos favorables al trabajador, con disminucin de la fatiga y ausentismo, entre otras causas de accidentes. Si se considera a la empresa como un sistema socio-tcnico, se obtiene una mayor eficacia de la misma, sin embargo, hasta hoy solo se dio importancia al carcter tcnico y cientfico de las causas de los accidentes, sus repercusiones individuales y sociales, la valorizacin del hombre como elemento de la produccin. La corriente actual de la organizacin en grupo de trabajo permite al trabajador un mayor poder de comunicacin, participacin, gestin, lo cual incide psicolgicamente en la disminucin de una serie de accidentes al crear mayores reflejos condicionados de seguridad y ayuda. Seguridad: Se entiende como las condiciones, acciones o practicas que conducen a la calidad de seguro, aplicacin de dispositivos para evitar accidentes. En la empresa implica la proteccin de instalaciones fsicas, de herramientas, materias y equipo. Higiene: Son las condiciones o practicas que conducen a un buen estado de salud, prevencin de enfermedades. Chiavanneto, define, higiene y seguridad, como, el conjunto de normas y procedimientos que protegen la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del puesto y ambiente fsico donde son ejecutados. Importancia: Constituye una actividad para asegurar la disponibilidad de las habilidades y actitudes de la fuerza de trabajo, los programas de seguridad e higiene constituyen una de esas actividades importantes para el mantenimiento de las condiciones fsicas y psicolgicas del personal. La salud constituye un derecho de toda persona. En las

organizaciones es importante la salud integral de sus miembros, proteccin de su estado fsico, mental para lograr una mayor productividad y rendimiento en el desarrollo integral tanto del individuo como de la organizacin. Seguridad industrial: es la tcnica que estudia y norma la prevencin de actos y condiciones inseguras causantes de los accidentes de trabajo. Accidente de trabajo: es toda lesin orgnica o perturbacin funcional inmediata o posterior o la muerte producida repentinamente en ejercicio o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el lugar y el tiempo en que se presenten. Higiene industrial: es el conjunto de conocimientos y tcnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicolgicos o tensionales que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades o deteriorar la salud.

Riesgos y accidentes de trabajo


2. Riesgos y accidentes de trabajo: Todo accidente es el resultado de la combinacin de riesgos fsicos y humanos, como consecuencia de una disfuncin del sistema de seguridad. El sistema de seguridad es un sistema abierto conformado bsicamente por cuatro elementos que son: personal, material y equipo, tarea y medio ambiente; y por un entorno o consideraciones socioeconmicas que rodean la anotacin de la empresa. Todo accidente puede o no causar lesiones o daos materiales, igualmente pueden o no causar das perdidos por el trabajador, sin embargo, dan lugar a tiempos perdidos, y conllevan un costo indirecto u oculto que debe ser tomado en consideracin. Riesgos: Son los accidentes y enfermedades a las que estn expuestos los trabajadores en el ejercicio o con motivo de su trabajo. Incluye actos y condiciones inseguras que resultan de fallas generalmente humanas. El riesgo de trabajo desde un punto de vista tcnico implica la interrelacin de 3 factores : 1- Trabajador - Individuo. 2- Agente - Definido, sustancia, objeto. 3- Medio ambiente - Condicin fsica mecnica. Para detectar los riesgos es necesario: a) Saber que condiciones o que practicas son inseguras y en que grado. b) Encontrar que condiciones inseguras hay o que practicas inseguras se cometen. c) Investigar y hacer un anlisis especial de los accidentes que ocurren. d) Corregir condiciones y/ o practicas inseguras. Principales condiciones de riesgo de trabajo. * Paredes, techos y pisos inseguros. * Falta de limpieza. * Escalera sin barandal. * Tapetes daados. * Falta de defensa. Plataforma, pozos. * Transito mal orientado. * Iluminacin insuficiente.

* Temperatura mal controlada. * Ruido. * Maquinas mal protegidas. * Herramientas defectuosas. * Ausencia de normas de seguridad.

Accidentes de trabajo: Es toda lesin orgnica o perturbacin inmediata o posterior a la muerte repentina en el ejercicio de su trabajo. La gravedad de los accidentes pueden ser leves o graves (incapacidades) estas pueden ser : a)Incapacidad temporal. b)Incapacidad permanente parcial. c)Incapacidad permanente total. Enfermedad de trabajo: Estado patalgico derivado de la accin continuada de una causa que tenga origen en el trabajo o en el medio en el que el trabajador se ve obligado a prestar su trabajo. Peligros o agentes que dan origen a una enfermedad de trabajo : a)Agentes fsicos. b)Agentes qumicos. c)Agentes biolgicos. d)Agentes psicolgicos. Higiene en el trabajo.Plan de higiene del trabajo: 1- Plan organizado (servicio medico parcial o integral). 2- Servicios mdicos adecuados, botiqun, primeros auxilios. 3- Servicios adicionales. Seguridad en el trabajo: Son actividades relacionadas con la continuidad de la produccin y moral de los trabajadores. Conjuntos de medidas tcnicas educacionales medicas y psicolgicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar condiciones inseguras de ambiente, implantar medidas preventivas.

Comisiones mixtas de seguridad e higiene


3. Comisiones mixtas de seguridad e higiene. Uno de los medios para prevenir los riesgos profesionales son las creaciones mixtas de higiene y seguridad, cuya finalidad principal estriba en conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres dentro de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos hasta el mximo. La creacin de estas comisiones tiene su base en el art. 509 de la LFT, cuya finalidad principal es conocer las causas de los peligros y las condiciones insalubres de los centros de trabajo y tratar de prevenirlos. Son un grupo de personas con conocimientos especficos en la materia para auxiliar al departamento de Recursos Humanos en su cometido de otorgar seguridad al trabajador en el desempeo de sus labores. Se llama mixta por que esta integrada por representantes de la

organizacin y de los propios trabajadores. Para investigar las causas de accidentes y enfermedades y proponer medidas para prevenirlos y vigilar que se cumplan. Las comisiones debern desempearse gratuitamente, dentro de las horas de trabajo. Requisitos y obligaciones de las comisiones: Ser trabajador de la organizacin y estar vinculado al proceso del trabajo, ya sea representante de los trabajadores o patrn Poseer la instruccin y experiencia necesarias para el buen desempeo. Gozar de estimacin general de los trabajadores. No ser afecto a bebidas alcohlicas, drogas, enervantes o juegos al azar. Establecer o dictar medidas para prevenir al mximo los riesgos que se presentes dentro de las instalaciones Investigar las causas de los accidentes y enfermedades profesionales Vigilar que se cumplan las disposiciones de higiene y seguridad establecidas en los reglamentos en vigor y que tienden a conservar la salud de los trabajadores. Poner en conocimiento del patrn y de las autoridades respectivas las violaciones de los trabajadores a las disposiciones dictadas. Dar instrucciones sobre el peligro en el trabajo que desempean.

XV.- SISTEMAS DE PAGOS AL PERSONAL: Elaboracin de nminas


Nomina: Es un documento interno al que obliga la ley del IMSS y la del ISR, en esta nomina se anotan a todos los trabajadores de la empresa en forma progresiva, se RFC, su no. De afiliacin al IMSS, no. De das trabajados, salario diario etc. 1. Elaboracin de nminas: A. Registro y control de asistencia: Se realizan para llevar un mejor control para el pago de sueldos y salarios (art.82-3 LFT) al momento de la elaboracin de nminas. B. Percepciones ordinarias:

Salario: Es la retribucin que debe pagar el patrn por sus servicios. Aguinaldo: Los trabajadores tendrn derecho a un aguinaldo que debern pagarse antes del 20 de diciembre equivalente a 15 das de salario por lo menos.

C. Pagos extraordinarios: los que recibe el trabajador como por ejemplo horas extras, incentivo por asistencia, pagos doble laboral en da festivo, prima dominical, etc. D. Deducciones: las que se le descuentan al trabajador de su salario como ISPT, IMSS, pagos por prstamos, seguros de vida, FONACOT, cuota sindical, inasistencia a cambio de un beneficio.

E. ISPT : Emolumentos a administradores, comisionarios, consejeros, que tratndose de honorarios, gratificaciones se determinan en cuanto al monto total y percepciones mensuales o por asistencia, afectando en los resultados del contribuyente. Que no exceda del 10 % del monto total de otras deducciones. Se consideran deducciones relacionadas con la prestacin de servicios personales subordinados los ingresos en efectivo, en bienes, en crditos o en servicios, inclusive cuando estos no estn grabados por esta ley o no se consideren ingresos por la misma o se trate de servicios obligatorios, sin incluir dentro de estos ltimos los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo a que se refiere la LFT. F. SEGURIDAD SOCIAL (CUOTAS AL IMSS) : Es la cuota de seguridad social pagada por los patrones para los trabajadores. El patrn esta obligado a aportar el 2 % del salario del trabajador bimestralmente. G. GASTOS DE PREVISION SOCIAL : Cuando se trate de gastos de previsin social, las prestaciones correspondientes se destinan a jubilaciones, fallecimientos, invalidez, servicios mdicos hospitalarios, subsidios por incapacidad, becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, fondos de ahorro, guarderas infantiles, actividades culturales y deportivas y otras de naturaleza anloga. RELATIVAS A OTRAS PRESTACIONES (PAGOS POR PRESTAMO, SEGURO DE VIDA, ETC.). a) Pagos por prestamos : Prestamos concedidos a los trabajadores. Cuando se trate de prestamos concedidos de manera general a los trabajadores sindicalizados, incluyendo a los de servicio, al estado y que se cumpla con los siguientes requisitos : * Gastos de previsin social. * Intereses no cobrados a prestamos a los trabajadores. * Requisitos para reducir fondos de ahorro. ART 110 LFT : Los descuentos en los salarios a los trabajadores estn prohibidos salvo en los casos siguientes: 1.- Pago de deudas contradas con el patrn. 2.- Pago de abonos para cubrir prestamos provenientes del INFONAVIT (1%). Los descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador. b) Seguro de vida : Pago de aseguradoras.- Las cantidades que se paguen a las instituciones de seguros a los asegurados y por beneficiarios, cuando ocurre el riesgo amparado por las plizas contratadas, as como por los que por dividendos, intereses o por la terminacin del contrato del seguro o valor de rescate del mismo se entreguen a quien contrato el seguro o a sus beneficiarios en caso de fallecimiento del asegurado siempre que no se trate de seguros relacionados con bienes de activos fijos. 4.- OTRAS : Fondo Nacional Para el Consumo de los Trabajadores (FONACOT), cuota sindical , inasistencias, etc. FONACOT : Art 110 fraccin VII. Pagos para cubrir crditos garantizados por el fondo a que se refiere el articulo 103 - bis de la LFT, destinados a la adquisicin de bienes y consumo o al pago de servicios. Estos descuentos debern haber sido aceptados libremente por el trabajador y no podrn exceder del 20 % del salario. CUOTA SINDICAL : Art 110 frac VI . Pagos de las cuotas sindicales ordinarias previstas en los estatutos de los sindicatos.

INASISTENCIAS : Cuando el trabajador es impuntual se le castiga rebajndole un porcentaje a su salario por concepto de faltas.

Percepciones extraordinarias: Las que recibe el trabajador diferente al salario, por ejemplo: utilidades al finalizar el ejercicio, incentivos y bonos de productividad, etc. a) Participacin de utilidades : Los trabajadores tienen derecho a la participacin de utilidades de la empresa. Es el procedimiento por el cual el patrn paga o pone a disposicin cantidades especiales con base a las garantas de la empresa. Representa el pago en efectivo en periodos designados en forma de contribucin, proporciona los empleados la oportunidad de incrementar sus ganancias. Se reparte a todos los trabajadores tomando en cuenta los das trabajados. La LFT establece que las utilidades debern ser repartidas 60 das a la fecha posterior al pago del impuesto anual (Mayo). Exceptuados al pago de reparto de utilidades el art 126 de la LFT establece : 1. I- Las empresas de nueva creacin durante el primer ao de funcionamiento. 2. II- Las empresas de nueva creacin, dedicadas a la elaboracin de un nuevo producto durante los 2 primeros aos. 3. III- Las empresas de industria extractiva, de nueva creacin durante el periodo de exploracin. 4. IV- Las instituciones de asistencia privada reconocidas por las leyes que con bienes en la actividad privada ejecuten actos con fines humanitarios, asistencia sin propsito de lucro. 5. V- El IMSS y las instituciones publicas descentralizadas con fines culturales, asistenciales o de beneficencia. 6. VI- Las empresas que tengan un capital menor al que fije la STPS. b)Incentivos Econmicos (premios o bonos) : Premios.- Cuando el contrato de trabajo establece conceder a los trabajadores premios por puntualidad, asistencia, desempeo en le trabajo, se trata de una prestacin adicional ocasional, que no ser regular ni normal, el monto puede variar a la naturaleza del estimulo, no se sumara a la base de cuantificacin del salario. Bonos o beneficios espontneos.- Como ya se menciono son concedidos a libertad de la empresa ya que no son exigidos por la ley e incluyen :

* Bonificaciones. * Seguro de vida colectivo. * Restaurant. * Transporte. * Prestamos. * Complementacin de pensin.

c)Vacaciones y prima vacacional : Art. 76 L.F.T. Los trabajadores que tengan mas de un ao disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas no inferior a 6 das laborables y aumentara 2 das hasta 12 por cada ao subsecuente de servicio, despus del cuarto ao, el periodo de vacaciones se aumentara en dos das por cada 5 de servicios.

Prima vacacional.- Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor al 25% sobre el salario que le corresponda durante el periodo de vacaciones. Las vacaciones debern otorgarse en forma continua, no podrn recompensarse con una remuneracin. d) Liquidaciones (finiquito) = Liquidar una cuenta. 1.- Baja por renuncia. * Partes proporcionales aguinaldo. * Partes proporcionales de vacaciones y prima vacacional a los das trabajados. * Das trabajados y no pagados. * Prima de antigedad que consistir en el importe de 12 das de salario por cada ao de servicio, la prima de antigedad se entregara si el trabajador se separa voluntariamente, siempre que haya cumplido con 15 aos de servicio por lo menos, as como aquellos que sean separados justificada o injustificadamente. Para determinar el monto del salario se dispondr de lo dispuesto en los arts. 485 y 486 de la L.F.T.

Baja por despido


2.- Baja por despido. Art. 48 L.F.T. El trabajador podr solicitar ante la junta de conciliacin y arbitraje, a su eleccin de que se le reinstale en el trabajo que desempeaba, o que se le indemnice con el importe de 3 meses de salario. Si no se comprueba ante el patrn la causa de rescisin se le pagara al trabajador los salarios vencidos. ART. 50 L.F.T. Las indemnizaciones consistirn : I.- Si la relacin fuera por tiempo determinado menor a un ao en una cantidad igual al importe de los salarios de la mitad del tiempo de servicios prestados ; si excediera de un ao en la cantidad igual al importe de salarios de 6 meses por el primer ao y 20 das por cada uno de los aos siguientes que hubiese prestado sus servicios. II.- Si la relacin de trabajo fuera por tiempo indeterminado, la indemnizacin consistir en 20 das de salario por cada uno de los aos de servicios prestados. III.- A dems a la indemnizacin a que se refiere la fracc. Anterior, en el importe de 3 meses de salario y de los salarios cados desde la fecha de despido hasta que se paguen las indemnizaciones. E)Tipos de bajas. Terminacin de la relacin de trabajo : Mutuo consentimiento. Muerte del trabajador. La terminacin del capital. Incapacidad fsica o mental del trabajador.

A) Por causa justificada sin responsabilidad para el patrn : Art. 47, L.F.T. Las causas son : I.- Engaarlo el trabajador o el sindicato que lo hubiese recomendado con certificados falsos o referencias, que atribuyan al trabajador aptitudes o facultades de que carezca, esta rescisin dejara de tener efecto 30 das despus de prestar su servicio. II.- Incurrir el trabajador durante sus labores en faltas de probidad u honradez en actos de violencia, amagos, injurias o malos tratos contra el patrn, familiares o personal directivo o administrativo de la empresa, salvo revocacin o en defensa propia. III.- Cometer el trabajador contra alguno de sus compaeros cualquiera de los actos enumerados anteriormente. IV.- Cometer el trabajador lo mencionado en la fracc. II si son de tal manera graves que hagan imposible el cumplimiento de la relacin de trabajo. V.- Ocasionar el trabajador intencionalmente, perjuicios materiales durante el desempeo de sus labores, en edificios, obras, maquinarias, instrumentos, materia prima y dems objetos relacionados con el trabajo. VI.- Ocasionar el trabajador perjuicios que sean graves, sin dolo pero con negligencia. VII.- Comprometer el trabajador por su imprudencia o descuido inexcusable, la seguridad del establecimiento o de las personas que se encuentran en el. VIII.- Cometer el trabajador actos inmorales en el lugar de trabajo. IX.- Revelar secretos de fabricacin o dar a conocer asuntos de carcter reservados en perjuicio de la empresa. X.- Tener el trabajador mas de 3 faltas en un periodo de 30 das sin justificacin. XI.- Desobedecer el trabajador al patrn o a sus representantes sin causa justificad siempre que se trate del trabajo contratado. XII.- Negarse a adoptar medidas para evitar accidentes o enfermedades. XIII.- Concurrir el trabajador a sus labores en estado de embriaguez o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo prescripcin medica. XIV.- La sentencia ejecutoria que imponga al trabajador una pena de prisin, que le impida el cumplimiento de la relacin de trabajo. XV.- La anlogas establecidas en las fracciones anteriores. B) Por defuncin. Quiere decir muerte del trabajador mencionado en el art. 53 de la LFT C) Incapacidad permanente parcial: Es la disminucin de facultades o aptitudes de una persona para trabajar, lo cual le impedir seguir realizando sus labores de trabajo. D) Incapacidad permanente total: Es la perdida permanente total de la facultades o aptitudes de una persona que la imposibilita para desempear cualquier trabajo por el resto de su vida. Lo anterior se refiere en lo general a aquella incapacidad fsica o mental, inhabilidad manifiesta del trabajador, que le haga imposible la prestacin del trabajo.

Otras operaciones con base a nmina


3.- Otras operaciones con base a nomina. A)Fondo o caja de ahorro.- El objeto del plan de ahorro es motivar a los empleados a que ahorren para alguna emergencia o para su retiro. Los ahorradores pueden invertir su dinero en acciones de la empresa o gobierno. Otro plan de ahorro parte del fondo de pensin mediante acciones de la empresa. Si ha crecido rpido y continuamente los empleados podrn retirarse con una suma considerable. Art. 110,fracc.IV. El pago de cuotas para la construccin y fomento de sociedades cooperativas y de cajas de ahorro, siempre que los trabajadores manifiesten expresa y libremente su conformidad y que no sean mayores los descuentos de un 30% de excedente del salario mnimo. B)Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) :_En febrero de 1992 nace esta nueva prestacin a favor de los trabajadores la cual persigue : 1.- Se pretende fomentar la generacin de mayores volmenes de ahorro, permitiendo as el financiamiento a largo plazo de la inversin productiva. 2.- Mejorar el ingreso de los trabajadores cuando sea el momento de su jubilacin. 3.- Permitir eficientizar el financiamiento de vivienda para los trabajadores. 4.- Se proporcionara el acceso a instituciones de ahorro generando un mayor inters en su inversin. Salario Base de Cotizacin en el Seguro del Retiro: Se integra igual que el general para el IMSS con un tope de 25 veces el salario mnimo del DF. Forma de Construccin del Seguro del Retiro: El patrn formulara una relacin que contenga la informacin de cada trabajador y se le entregara al banco de su eleccin.

XVI.

AUDITORA DE PERSONAL

Alcance de objetivos
1. Alcance de objetivos Pendiente

Metodologa
2. Metodologa

Pendiente

Tcnicas
3. Tcnicas Pendiente

Informe final
4. Informe final Pendiente