UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO DOCTORADO EN GERENCIA SEMINARIO AVANZADO EL GERENTE COMO LIDER

PERFIL DE COMPETENCIAS DEL LIDER

Participante: Mary Elena Marn Profesor: Leobardo Jess Flores

Barquisimeto, Octubre 2013

INTRODUCCIN

En una sociedad marcada por la aceleracin del cambio y de la complejidad, las organizaciones necesitan ser dirigidas en concordancia con los nuevos retos que esta situacin les plantea. El gerente de la empresa del siglo XXI, ha de ser capaz de manejar lo aparentemente contradictorio y lo diverso, a la bsqueda de

complementariedades y sinergias; ms que decidir sobre dilemas, tiene que procurar equilibrios entre fuerzas que pueden parecer en conflicto. Para ello, el dominio del pensamiento estratgico y sistmico resulta esencial: el primero para situar los problemas en la dimensin temporal adecuada, con una visin de futuro, de largo alcance; y el segundo para proporcionar esa perspectiva holstica, integradora, globalizadora tan necesaria para abordar correctamente dichos problemas. Como consecuencia de todo lo anterior, el conocimiento se nos presenta como el recurso estratgico bsico, la innovacin como la fuente fundamental de ventajas competitivas, la estrategia como la herramienta para crear el futuro, y el liderazgo como el elemento integrador de las dimensiones estratgica y cultural de las organizaciones. El estudio del liderazgo ha sido una parte central de la literatura de las ciencias sociales a lo largo del siglo XX y lo sigue siendo en los comienzos del siglo XXI. En la dcada de los 50, Bennis seala:- De entre todas las reas oscuras y confusas de la psicologa social, la del liderazgo es, sin duda, la que ocupa el primer lugar. Por otro lado, probablemente es el liderazgo el tema sobre el que ms se ha escrito, pero del que menos se conoce. El liderazgo suscita inters tanto en el mundo acadmico como en el profesional, con sus diferentes enfoques tericos y campos de aplicacin.

El lder contemporneo es un visionario, creativo, innovador, un renovador, un animador que contagia entusiasmo, buen clima laboral y tiene una alta consideracin de s mismo. Muchos estudios se han llevado a cabo, sobre la personalidad del lder, y hay una lista interminable de cualidades que reflejan cuales deba poseer, muchas personas piensan que para ejercer el liderazgo pueden resumirse en la voluntad de ejercerlo y la capacidad de adaptacin, pero no es tan fcil. Al paso de la historia el liderazgo ha ido evolucionando, prestando atencin en cada momento a diferentes factores, sin embargo, al comienzo de este siglo es frecuente escuchar hablar de competencias, por lo que tambin se est intentando dar este enfoque al liderazgo, pero al tratarse del rea humana es difcil ponerse de acuerdo en cules son las competencias bsicas para ejercer el liderazgo .El objetivo de este trabajo es hacer una revisin bibliogrfica sobre el perfil de competencias que debe tener el lder que en los actuales momentos necesitan las organizaciones para enfrentar los constantes cambios que se dan dentro y fuera de ellas. Descubrir cules son las competencias que realmente ayudan a que una persona pueda ejercer en un grupo, influencia y motivacin hacia el logro de una meta no es nada fcil a la hora de obtener resultados concretos. No basta con que un lder tenga la intencin de trabajar en equipo, si ste no acta conforme a las variables que definen esta competencia. l puede ser consciente de la necesidad de crear equipos y conocer cmo hacerlo, pero si no implementa acciones puntuales que definan este proceder, se queda slo en la intencin y no trasciende a la accin y al logro de resultados. Muchos autores enuncian con variados trminos las caractersticas de un lder y resaltan 3 4 habilidades, megahabilidades, hbitos, atributos, ejes de accin, ingredientes bsicos, entre otros trminos; pero, en realidad, no es tan clara y concisa la manera cmo lograr trascender de un listado del deber ser a las acciones y a los resultados efectivos.

Adicionalmente, cada autor desde su propia perspectiva denomina las caractersticas del liderazgo de forma distinta, por ejemplo para unos, la confianza es atributo y para otros es caracterstica. An ms, una misma caracterstica es interpretada por cada autor de manera diferente, es as como, visin para algunos es visin personal conectada con misin y plan de vida, para otros es visin corporativa y para otros es visin compartida por el lder y sus colaboradores.

LIDERAZGO

Los estudiosos de la organizacin no han llegado a consenso sobre una definicin nica de liderazgo, originando con ello innumerables definiciones del constructo, entre las que se mencionan las siguientes: Maxwell (2006) ,define el liderazgo de la siguiente manera El liderazgo es la influencia. Todo lder tiene estas dos caractersticas: (A) va a alguna parte y (B) es capaz de persuadir a otros de acompaarlo. Huerta y Rodrguez (2006), afirman que liderazgo es la influencia interpersonal orientada hacia el logro de metas mediante la comunicacin; este tipo de influencia va ms all de las actividades rutinarias, las cuales se dan mediante indicaciones y rdenes. Se trata de una accin que hace que otros acten o respondan en una direccin compartida. Es la habilidad de inspirar confianza y apoyo entre las personas necesarias para lograr las metas; as como una fuerza dinmica que motiva y coordina la organizacin. Es la habilidad para persuadir a otros de que busquen con entusiasmo los objetivos definidos. La enciclopedia Encarta (2006) le define: Liderazgo, en psicologa social, rol de la personalidad en el anlisis de grupos pequeos. En sociologa, influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. Para Casares (2004) liderazgo es la accin de influir en los dems; las actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular,

integrar y optimizar el quehacer de las personas y los grupos para lograr los objetivos deseados, en virtud de su posicin en la estructura y de poder, y promover el desarrollo de sus integrantes. En todas estas definiciones se puede ver que existe acuerdo general en que el liderazgo es un proceso de influencia, aunque no queda muy claro con respecto a:a) si la definicin solo se refiere a la influencia que ejercen quienes ocupan puestos que entraan dirigir, b) si la influencia debe

emplearse en forma deliberada y para el cumplimiento especifico de las metas del grupo u organizacin, y c) si dicho cumplimiento debe implicar la voluntad de los dems.

LIDERES

Belker y Topchik (2007), establece que el lder es la persona con la que otros cuentan, la persona cuyos criterios son respetados porque usualmente son razonables. Lderes son aquellos que pueden adentrarse en el futuro y visualizar los resultados de sus propias decisiones. Tambin son los que pueden dejar de lado problemas de personalidad y tomar decisiones basadas en hechos. Esto no significa que ignoren los elementos humanos; jams los ignoran, sino que siempre tratan con los hechos en s mismos y no con la percepcin emocional de la gente sobre esos hechos. Huerta y Rodrguez (2006) definen al lder eficiente como aquel que inspira a la gente a trabajar con ahnco para aumentar la productividad. Casares (1994), define a los lderes como aquellos que dirigen a otros con su poder personal, intelectual, psicolgico o emocional; son aquellos que, aun cuando tienen la autoridad formal, confan en y utilizan ms su influencia en los atributos personales de inteligencia, en los valores; en la forma original de percibir el medio, o de vivir las emociones que procuran fortalecer su influencia a partir de sus conocimientos y experiencias; que se

ganan el poder en la forma de tratar a los dems; y sus principales fuerzas son la entereza moral y las habilidades de direccin y organizacin. Ecofield (2009), seala que un lder es aquel a quien si se le entrega una foto distinta del escenario un minuto antes de entrar en una reunin puede poner todos los rasgos descriptos en juego para brindarse y encontrar una salida. Es decir, acta con madurez emocional, usa su creatividad para repensar la estrategia en funcin de la situacin, piensa en primer lugar en la organizacin.

RASGOS DEL LIDER

Para Hitt y otros (2006), uno de los componentes imprescindibles que traen consigo los lderes a las funciones administrativas son sus rasgos, es decir caractersticas relativamente perdurables que tienen ellos como personas. El estudio cientfico del papel que juegan los rasgos de los lderes ha tenido una historia de altibajos. A principios del siglo XX, estaba de moda la visin del gran hombre como lder. Es decir se pensaba que los lderes eran seres nicos con combinaciones de rasgos heredados que lo hacan distintos a sus seguidores. En aquel entonces se crea que quienes estaban destinados a ser lideres nacan, no se hacan. Sin embargo con el paso del tiempo se desvaneci la fuerza de esta teora, dada la dificultad para comprobar que tales rasgos eran, en efecto, caractersticas heredadas .en consecuencia, en la dcada del 1920 a 1930 la intencin del investigador cambi a identificar cules eran esos rasgos o caractersticas, como la

habilidad como orador, el aspecto fsico, el predominio o la auto estima, que de alguna forma distinguan a los lderes de quienes no lo eran. La tendencia actual, no obstante, es que si bien la presencia de los rasgos del lder no garantiza de manera invariable un liderazgo eficaz, si aumenta su probabilidad.

Segn Kirkpatrich, citado por Hitt y otros (2006), entre los rasgos ms indicados para predecir un lder eficaz, se destacan el impulso, la motivacin para liderar, la honestidad/integridad, la confianza en s mismo y la madurez emocional.

TIPOS DE LDERES

Ecofield (2009), indica que La consultora Hay Group dio origen a una tipologa de liderazgo que, sin ser definitiva, sirve para revisar

comportamientos. Directivo: es el lder que da rdenes claras y slo espera que se cumplan. Visionario: busca inspiracin en la gente y, luego de marcar senderos, da libertad. Afiliatorio: sabe cmo crear un grupo, un equipo de trabajo. Participativo: busca la participacin, pero tambin el consenso; es decir, el acuerdo de todos. Marcapasos: quiere estar al tanto de todos los pasos de la gestin. Tutorial: trabaja para el desarrollo de habilidades de las personas, pensando en ellas y en el largo plazo. Los lderes ms interesantes son los que utilizan un repertorio de tipos de gerenciamiento.

HABILIDADES DEL LDER

Ecofield (2009), dice que Segn Carolina Miranda, de Hay Group, para lograr un clima motivador, donde el alto desempeo sea corriente, el lder debe contar con un balance de tres rasgos: madurez emocional, creatividad y resiliencia, un trmino poco usual, pero muy interesante.

 La madurez emocional implica la capacidad de mantener la calma en la adversidad. La tienen aquellos que no entran en pnico, pero tambin los que no juzgan como primera respuesta. El lder emocionalmente maduro mantiene una actitud positiva, que no reprime a sus colaboradores. Trata de entablar una relacin de empata, tiene buena escucha, y sabe interpretar las complejidades de las personas con las que trabaja. El buen lder sabe destacarse sin ser competitivo; es decir, no intenta aplastar a los dems, sino que trabaja de manera armoniosa en situaciones grupales. La creatividad est dada por caractersticas personales o

competencias, que en general se entienden como dadas por la naturaleza. En cuanto a la resiliencia, se trata de la capacidad de repensar la estrategia y de reinventarse. En psicologa, sola entenderse como una patologa. La psicologa ms moderna la ve como un ajuste saludable frente a la adversidad. Hay personas que reaccionan mejor ante los problemas, con ms voluntad para aceptarlos y superarse.

Ramrez (2007) las siguientes caractersticas del lder: Es inteligente Entusiasta Trabaja bien Es Leal Tiene valores Es servicial. Reconoce sus errores Es optimista Fomenta el dilogo Ve a futuro

De donde se desprenden las siguientes habilidades: Dominio personal Capacidad de compromiso Capacidad para guiar, evaluar y formar a su gente Visin y comunicacin trascendentales Trabajo en equipo y formacin de la cultura organizacional Habilidades Sociopolticas

FORMACIN POR COMPETENCIAS Perdomo (2008) seala; La capacitacin es la actividad encaminada a generar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar actitudes del personal para que desempeen mejor su trabajo. Por su parte la capacitacin con enfoque de competencias laborales permite a los instructores desarrollar las competencias teniendo como marco de referencia una la Norma Tcnica de Competencia Laboral. Alles (2007) apunta que para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio. Esto es: Definir visin y misin Definir competencias Probar competencias Validar las competencias Diseo de los procesos por competencias Luego menciona los pasos necesarios para definir criterios efectivos de competencias: Definir criterios de desempeo Identificar una muestra Recoger informacin Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definicin final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.

 Validar el modelo de competencias Aplicar el modelo.

Gramigna (2002), seala, que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den los estmulos apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.

Premisas bsicas del modelo Al establecer un modelo de gestin por competencias, se hace necesario adoptar algunas premisas bsicas que avalarn las acciones gerenciales: 1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles especficos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene caractersticas propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que aqullos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habr espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeo de una tarea, maana podrn agregrsele nuevos desafos.

Estas premisas bsicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. Cardona y Garca mencionan que los grupos o dimensiones directivas representan distintos niveles de profundidad, lo que tiene repercusiones en el desarrollo de las propias competencias. En general, las competencias ms internas representan hbitos ms ntimos y estables de la persona, mientras

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que las competencias estratgicas responden a comportamientos cuya erradicacin o incorporacin resultar, en principio, ms rpida. La metodologa misma de este desarrollo, tendr diferentes matices en cada uno de los casos, siendo ms importante la formacin y el entrenamiento que la mera informacin cuanto ms profundas sean las competencias.

Competencia Laboral Perdomo (2008) define a la competencia laboral como la Aptitud de una persona para desempear una misma funcin para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos de trabajo con base en los resultados de calidad esperados por el sector productivo. Refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo de calidad. As mismo menciona que la unidad de competencia es una funcin integrada por una serie de elementos de competencia y criterios de desempeo, los cuales forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada. Una unidad es el nivel ms bajo con el cual se puede evaluar la competencia. E indica que los elementos de competencia son: las partes constitutivas de una unidad de competencia que corresponden a la funcin productiva individualizada. Describen, en trminos de resultados, cosas que el empleado que trabaja en un rea particular debe ser capaz de hacer; esto es, una accin o resultado que es demostrable y evaluable. Alles (2008) en su libro Desarrollo del talento humano define la Competencia de la siguiente manera: el trmino competencia hace referencia a las caractersticas de personalidad, devenidas comportamientos, que contribuyen a un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes caractersticas en empresas y/o mercados distintos. Gramigna (2002) en su artculo Gestin por competencias destaca:

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Desde el siglo XV el verbo "competir" signific "pelear con", generando sustantivos como competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo. En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace ms eficaces en una determinada situacin". Podemos tambin designarlas con las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas en accin, diferencian a unas personas de otras. Las competencias pueden observarse en una situacin cotidiana de trabajo o con dinmicas de test, cuando se presentan como aptitudes positivas, caractersticas personales y conocimientos adquiridos. Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.

Clasificacin de las competencias Alles (2007), hace referencia a la clasificacin de las competencias segn diversos autores, las cuales se citan a continuacin: Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias: 1. Motivacin: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente. Las motivaciones dirigen, conllevan y seleccionan el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. 2. Caractersticas: Caractersticas fsicas y respuestas consistentes a situaciones o informacin. 3. Concepto propio o concepto de uno mismo: las actitudes, valores o imagen propia de una persona. 4. Conocimiento: la informacin que una persona posee sobre reas especficas. 5. Habilidad: la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

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Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analtico y pensamiento conceptual. El tipo o nivel de competencia tiene implicaciones prcticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser caractersticas visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de s mismo, caractersticas y motivaciones estn ms escondidas, ms adentro de la personalidad. El conocimiento y la habilidad son relativamente fciles de desarrollar; la manera ms econmica de hacerlo es mediante la capacitacin. Las competencias de motivacin y caractersticas son ms difciles, desde el punto de vista de la personalidad, de evaluar y desarrollar. Estos autores introducen el Modelo del Iceberg, donde muy grficamente dividen las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad.

Competencias que determinan el liderazgo efectivo

En el proceso de liderazgo intervienen 4 factores. El lder, el grupo de seguidores, la meta establecida y el contexto. Es evidente que el liderazgo no es consecuencia de una sola persona sino un proceso de grupo en el cual, a partir de la interaccin social y unas metas empresariales concretas, surge el liderazgo. Donde lder y colaboradores se comprometen unas metas y ponen su empeo para lograrlas y en consecuencia l lder de este grupo debe contar con las suficientes competencias para jalonar procesos y conseguir los objetivos propuestos. El trmino de competencias, arraigado en la ciencia de la conducta desde los aos 60 y 70s por Spencer y McClelland y usado desde los 80s

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por Blommesthal y Boyatzis , ofrece una perspectiva mucho ms integral y holstica de las habilidades con que cuenta una persona. Normalmente se afirma que una persona tiene una caracterstica en mayor o menor medida debido a su comportamiento y conductas; y stas son el resultado de un conjunto de motivos, valores, habilidades, actitudes y conocimientos, que se denominan competencias. Para operacionalizar lo anterior, cuando se afirma que una persona tiene la competencia de pensamiento estratgico, es el resultado de: el conocimiento que tiene sobre estrategia, las habilidades con que cuenta para elaborar un anlisis, plantear opciones de acuerdo al entorno y tomar decisiones ms convenientes; las actitudes que tiene frente a las opciones que ha estudiado, los valores y principios que permean las decisiones y las motivaciones que lo llevan a optar por una sola decisin. Una vez verificado lo anterior, si se puede afirmar que se tiene una competencia en pensamiento estratgico puesto que no slo es conocimiento sino que, sumado a sus habilidades, lo llevan a actuar de acuerdo a sus motivaciones, principios y valores. Desde esta perspectiva, se presenta el perfil del lder efectivo y las definiciones operacionales de cada competencia, as: 1. Negociacin y manejo de conflictos Es la competencia que posee un lder para plantear soluciones y resolver diferencias de ideas u opiniones de las partes, apoyndose en la suficiente autoridad y justicia, centrndose en los intereses comunes, tratando de conciliar y mediar de manera equitativa para las partes, evitando la manipulacin y la parcialidad de los intereses personales.

2. Visin prospectiva Competencia que el lder posee para visualizar el escenario futuro donde se pretende llegar, identificando estrategias, previendo

consecuencias y anticipndose a los hechos que pueden generar

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riesgos

en

las

acciones

empresariales

que

se

implementen.

3. Conocimiento del entorno Es la competencia que posee el lder para incluir en la toma de decisiones, aquellas variables que afectan directa e indirectamente el normal desempeo de la organizacin que permitan una ventaja competitiva de la misma en el sector siendo congruentes con la misin, visin y el proyecto de empresa. 4. Pensamiento tico Es la competencia que el lder posee para valorar los eventos internos y externos de la empresa basndose en los valores personales y morales, una mentalidad limpia y transparente a la hora de administrar, honestidad, equidad, el cumplimiento de normas y responsabilidad social.

5. Creatividad Es la competencia que el lder posee referida a la diversidad de ideas y soluciones ingeniosas que contribuyen a mejorar procesos, resolver problemas y cumplir con los objetivos empresariales, utilizando y enriqueciendo la informacin para generar ideas no convencionales que rompan paradigmas.

6. Innovacin Es la competencia que posee el lder para concebir y realizar tareas nuevas e inexistentes con el propsito de disear y generar nuevos procesos con mayores niveles de rentabilidad, eficiencia y tecnologa de punta.

7. Espritu emprendedor

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Es la competencia que le permite al lder la bsqueda constante de oportunidades en el entorno para garantizar la viabilidad de los objetivos empresariales generando en sus colaboradores el mismo espritu gestor de nuevas acciones que propendan por una maximizacin de los recursos y capitalizar oportunidades en nuevos proyectos de empresa. 8. Comunicacin efectiva Es la competencia que posee el lder para escuchar, entender y valorar empticamente informacin, ideas y opiniones que su equipo le comunique, siendo capaz de retroalimentar

asertivamente el proceso comunicativo.

9. Relaciones interpersonales Es la competencia que le permite al lder reconocer que cada ser humano es diferente y se relaciona con otros individuos de acuerdo con sus motivaciones, principios y actitudes; as como la comprensin en las relaciones interpersonales que generan un ambiente de trabajo armnico, de colaboracin y respeto, necesarios para el xito empresarial.

10. Manejo de la incertidumbre y la complejidad Es la competencia que tiene el lder para discernir, evaluar con objetividad y tomar decisiones efectivas en escenarios

caracterizados por el riesgo, la incertidumbre y complejidad.

11. Confianza Es la competencia que posee el lder referida al conocimiento de s mismo, su madurez, seguridad, credibilidad, conviccin y seguridad que le transmite a sus colaboradores para el logro de objetivos comunes.

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12. Flexibilidad Es la competencia que posee el lder referida a la

predisposicin, versatilidad y mente abierta para reconocer y adaptarse a los cambios que se generan en el entorno que ayuden a dar soluciones oportunas a tcticas fallidas, sin perder el rumbo de lo originalmente establecido.

13. Autodesarrollo Es la competencia que posee el lder relacionada con el crecimiento personal, el fortalecimiento de sus capacidades personales, comparando lo que se es versus lo que es capaz de hacer, en el proceso de bsqueda de la excelencia.

14. Trabajo en equipo Es la competencia que posee el lder para reconocer e identificar las habilidades y fortalezas de los miembros del equipo optimizando resultados y logrando un rendimiento excepcional con compromiso y confianza mutua.

15. Pensamiento estratgico Es la competencia que le permite al lder determinar la posicin competitiva de la empresa, mediante un anlisis profundo de todos los factores internos y externos, y establecer estrategias integrales que vinculen toda la organizacin.

16. Administracin del tiempo Es la competencia que tiene un lder para establecer con criterio, prioridades a la hora de ejecutar esquemas, basndose en la visin proyectada para planificar estrategias que

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minimicen el tiempo de la actividad y optimizen el desarrollo de las tareas.

17. Efectividad Es la competencia que tiene un lder para lograr los mximos resultados de calidad con el mnimo agotamiento del recurso humano y tcnico, utilizando la comunicacin efectiva, la motivacin y participacin conjunta de sus colaboradores.

18. Pensamiento sistmico Es la competencia que posee el lder referenciada a un enfoque integral, que concibe el funcionamiento general de la empresa interrelacionando y afectando cada una de sus reas y componentes y que por lo tanto toda decisin incide en el sistema, en el grupo de colaboradores y en los resultados esperados.

19. Tomar decisiones Es la competencia del lder que comprende la capacidad de juicio, el diagnstico de una situacin especfica, la

identificacin del propsito de la decisin, la priorizacin de alternativas, la evaluacin del objetivo y sus consecuencias y el discernimiento de la solucin efectiva a un problema.

20. Motivar equipos Es la competencia que posee el lder para que su grupo de colaboradores orienten todos sus esfuerzos hacia la

consecucin de objetivos. El lder con su carisma es capaz de generar en sus colaboradores la necesidad de logro y el deseo vehemente de contribuir con las metas del equipo.

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21. Inters por mantenerse actualizado Es la competencia que posee el lder referida al aprendizaje continuo de procesos que permiten implementar nuevos conceptos y metodologas, y compromiso con la promocin del aprendizaje organizacional.

De acuerdo a lo anterior, el perfil del lder efectivo es integral: el actuar del lder involucra no slo aspectos de sus competencias puntuales que requiere para ejercer influencia y motivacin en otros, sino que tambin debe tener competencias que le permitan entender a sus colaboradores y saber leer en ellos potencialidades y debilidades para poder actuar en grupo y finalmente competencias que tienen que ver con el plan de empresa, el proceso estratgico, el entorno y la responsabilidad social. Se puede afirmar que un lder para poder ser un lder efectivo en el actual contexto globalizado no puede renunciar a estos aspectos del proceso de liderazgo. Todas las 21 competencias deben acompaar al lder, as: Como primera instancia, el lder debe contar con su propio equipaje de competencias, las que le permiten a l como ser humano ejercer influencia y motivacin en otros seres humanos. Estas son:

Creatividad, desde su proceso interno el lder genera ideas y resuelve problemticas.

Innovacin, competencia en absoluta relacin con la anterior donde a partir del proceso creativo el lder innova, rompe paradigmas y crea nuevos procesos.

Espritu emprendedor, competencia que permite a las dos anteriores cristalizar las ideas en hechos concretos con empuje que al mismo tiempo le trasmite a sus colaboradores.

Confianza, competencia sin la cual el lder no puede proyectar seguridad y credibilidad para s y en otros.

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Flexibilidad, competencia que le permite adaptarse a todos los cambios del entorno y a situaciones adversas.

Autodesarrollo,

competencia

que

le

permite

al

lder

crecer

interiormente, lograr coherencia y excelencia personal.

Tomar decisiones, competencia que le permite al lder elegir asertivamente, en relacin consigo mismo, sus colaboradores y a la empresa.

Inters por mantenerse actualizado, competencia que le garantiza al lder el aprendizaje contino.

Como segunda instancia, el lder efectivo debe contar con competencias que le faciliten crear equipos y saber entender a sus colaboradores. Estas son:

Negociacin y manejo de conflictos, puesto que esta competencia desde el equipaje del lder le permite plantear soluciones y resolver conflictos entre sus colaboradores, contando con sus principios y valores para conciliar y mediar de manera equitativa.

Comunicacin efectiva, competencia que hace parte del equipaje y sin la cual no se puede motivar e influenciar a otros, ni trasmitir la visin que quiere compartir y mucho menos, solucionar conflictos, negociar y trabajar en equipo.

Relaciones interpersonales, competencia irrenunciable por ser parte de la interaccin social a la cual todos los seres humanos estn sujetos y sin la cual no se puede lograr metas con otros. Tambin hace parte del equipaje del lder puesto que cmo se piense de los dems seres humanos con quienes se interacta as mismo se les tratar, en otras palabras, si un lder considera que los seres humanos con son seres integrales y libres, el lder respetar sus ideas y tendr en cuenta que no solo estn abocados a la productividad sino al desarrollo integral y a la calidad de vida.

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Trabajo en equipo, competencia vital en el actual contexto para el logro con compromiso de metas comunes.

Motivar equipos, sin la cual el lder no obtiene el responsabilidad y la orientacin hacia el logro por parte de sus colaboradores.

Y en tercera instancia, el lder efectivo empresarial requiere de competencias que le permitirn lograr con xito el plan de empresa, a partir del conocimiento del entorno y de la responsabilidad social. Estas son:

Visin prospectiva, es entendida por la lnea como el escenario futuro donde el lder quiere llegar empresarialmente y hacia donde empuja a sus colaboradores para constituirla como una visin compartida y llena de prospectiva.

Conocimiento del entorno, esta competencia est ligada con el plan de empresa pero con el conocimiento de las oportunidades que el entorno pueda otorgar para que el lder genere una ventaja competitiva.

Pensamiento tico, esta competencia est orientada tanto al equipaje del lder como a su responsabilidad social para con la empresa y para con el entorno y el sector donde opera.

Manejo de la incertidumbre y la complejidad, competencia que obliga al lder a tener una mente abierta para entender el caos y la incertidumbre pero que le lleva a liderar la empresa bajo el actual contexto globalizado.

Pensamiento estratgico, competencia que faculta al lder para posicionar a la empresa y cumplir con el plan de la misma.

Administracin del tiempo, competencia del equipaje del lder la cual le permite establecer con criterio prioridades para la empresa.

Efectividad, competencia que le permite al lder lograr resultados con calidad.

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Pensamiento sistmico, competencia que le ofrece al lder integralidad al actuar en la empresa.

Despus de este anlisis, como se puede observar, todas las competencias estn interrelacionadas y sus lmites no son tajantes y mucho menos excluyentes, todo lo contrario, estn entremezcladas, se puede afirmar que son espirales conectadas y que unas competencias llevan a otras y que otras competencias hacen parte del desglozamiento de otras. De otra parte y complementando, una competencia hace tanto parte del equipaje del lder como parte del propsito de empresa, y de acuerdo al pensamiento tico del lder hacen parte del entorno y la responsabilidad social. Formacin de competencias para el liderazgo

Gramigna (2002), seala, Las etapas en la implementacin del modelo de Gestin por competencias. La gestin por competencias es un modelo que se instala a travs de un programa que contempla los siguientes pasos que se suceden de esta manera: 1. Sensibilizacin: Para lograr el xito es fundamental la adhesin de las personas clave que "gerencian" los puestos de trabajo. La sensibilizacin de este pblico, en busca de un compromiso, es la primera etapa del proceso. Esta sensibilizacin podr ser realizada a travs de metodologas variadas como: Reuniones de presentacin y discusin del modelo, para el desarrollo y adquisicin de nuevas competencias. "Focus" de discusin que tendrn como finalidad detectar las falencias del modelo vigente.

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 Participacin en charlas o seminarios especficos que traten el tema. 2. Anlisis de los puestos de trabajo: Una vez lograda la adhesin y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: Verificar si las misiones o planes estratgicos de las reas en particular son compatibles con la Misin de la empresa. Realizar una descripcin completa de cada puesto de trabajo, listando las actividades correspondientes a cada uno. 3. Definicin del perfil de competencias requeridas: La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas para cada rea y delinear los perfiles en base a ello. 4. Evaluacin sistemtica y redefinicin de los perfiles: El proceso de evaluacin y redefinicin de perfiles es fundamental para el xito del modelo. La plana gerencial ser responsable del acompaamiento y desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia. Los colaboradores que demuestren un desempeo acorde o encima del perfil exigido, recibirn nuevos desafos y sern estimulados a desarrollar nuevas competencias. Los colaboradores que presenten un desempeo por debajo del perfil exigido, sern entrenados y participarn de programas de capacitacin y desarrollo. . CONCLUSIONES

Con base en lo expuesto anteriormente, se considera categricamente que el liderazgo del siglo XXI se ha de desarrollar en una dimensin axiolgica en la que se encierren los valores culturales de la organizacin, el planteamiento tico en su relacin con terceros y la responsabilidad con la sociedad; donde la perseverancia, coherencia, confianza y probidad sean los atributos ms destacados del lder.

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Una actividad de influencia, con autoridad slida que exige inteligencia, destreza y valor para desarrollar un poder compartido, por medio de lo cual se logre mantener equipos sinrgicos, creativos, participativos y comprometidos con los objetivos propuestos y con una visin global en la gestin del cambio y el manejo del caos y la complejidad El liderazgo basado en competencias es indispensable en las organizaciones actuales, ya que permite observar los conocimientos, actitudes y aptitudes de los lderes para llevar a cabo las actividades en una era de cambios rpidos. Las principales competencias para el liderazgo son: Visin, relaciones efectivas, la comunicacin, negociacin, saber trabajar en equipo, solucin de problemas, autoconocimiento, la tica y el saber manejar los recursos (tiempo, personal, y materiales), iniciativa y actitud de aprendizaje continuo. La formacin del lder depende de donde se desempear, siendo que las competencias varan segn el contexto donde ejerza el liderazgo, as como del equipo que lo apoye y la situacin que se presente en ese momento.

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