Está en la página 1de 129

PONENCIA: COMO CONVIERTO MI IDEA EN UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO, LIC. FERNADO FABRE, ESPACIO VANGUARDIA 2007 INTRODUCCIN.

DE DONDE VIENEN LAS IDEAS DE NEGOCIO? 3 9

CMO DETECTAR SI UNA IDEA ES EN VERDAD UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIOS? 14 Marco Conceptual del Anlisis de Oportunidades.......................................................17 Aplicacin de Anlisis de Oportunidades......................................................................28 Una idea convertida en una gran oportunidad.............................................................34 PLANEACIN ESTRATGICA. 41

Qu significa estrategia?................................................................................................43 Las cinco dimensiones estratgicas:...............................................................................44 Henry Ford y el Modelo T.............................................................................................47 ESTRATEGIA DE ORGANIZACIN: 52

a) Anlisis de la cadena productiva: ..............................................................................52 b) Deteccin de los riesgos de la cadena productiva: ...................................................53 c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos: .................................................................69 ESTRATEGIA DE MERCADO: a) Anlisis de los determinantes del mercado: 82 ..........................................................83

b) Deteccin de los riesgos del mercado: .....................................................................86 c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos: ..................................................................95 ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS 106

a) Anlisis de los riesgos de recursos humanos:..........................................................108 b) Deteccin de los riesgos de recursos humanos........................................................110 1

c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos: ................................................................115 ESTRATEGIA DEL ENTORNO: 121

a)Anlisis de los riesgos del entorno.............................................................................122 b) Deteccin de riesgos del entorno:.............................................................................124 c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos: ................................................................127

Introduccin.
Debera de existir un cerrojo con llave electrnica que al presionar un botn se abra el seguro de la puerta de una casa, tal y como funcionan las llaves electrnicas de los automviles. Tambin debera de existir un servicio de reparacin de todo tipo de productos, automviles, estufas, refrigeradores, televisores, en un solo centro de reparacin universal, para ahorrar tiempo y esfuerzo de buscar distintos tipos de reparadores. Ideas como estas se le ocurren a la gente bastante seguido. Un muestreo en los ltimos 5 aos de aproximadamente 800 alumnos del ltimo semestre en licenciaturas y maestras en diversas universidades nos indica que ms del 60% de los estudiantes tienen una idea de negocio. Adems, el 100% de los estudiantes que tienen una idea de negocio en la cabeza consideran que su idea es muy buena y que se vender sola, y cerca de un 50% cree que sera muy fcil venderle la idea a alguna empresa grande. Por ejemplo, durante ferias de planes de negocio que organizan diversas universidades, es comn encontrar las siguientes ideas: un cepillo de dientes con las pasta incluida, tan buena idea que seguro se la podemos vender a millones de personas; una caja con laminillas de jabn para que la gente en lugares pblicos pueda sacar de su bolsa dicha caja y lavarse las manos; una tableta con caf en polvo efervescente, para que cuando alguien quiera un caf deposite la tableta en una tasa con agua caliente y la tableta se desintegrar, tan buena idea que seguro Nescaf estara dispuesto a pagarnos muchsimo por esta idea; un sistema de servicio a domicilio para la entrega de productos de consumo diario, como lacteos, cigarros, y comida, ya que hay miles de personas que no pueden ir

al supermercado muy seguido y prefieren la comodidad del servicio, y muchsimas otras ideas de negocios posibles. La realidad es que la mayora de estas ideas se quedarn en papel y nunca vern ms all de una buena calificacin del profesor. Ms que decir si estas ideas de negocio son buenas o malas, hay dos lecciones que aprender que explican el porqu no darn resultado. La primera leccin es que generalmente se cree que para ser emprendedor y tener xito se tiene que crear un super producto. Este super producto es tan bueno que se vende solo, no hace falta ni siquiera una empresa para producirlo y venderlo, y no hace falta que el emprendedor dedique mucho tiempo al negocio. Son productos tan buenos que se vendern solos. El problema radica en que se piensa en el producto pero no se piensa en la empresa y si la empresa en realidad resuelve un problema en el mercado, un dolor de los clientes. La nica manera en que el producto sea un super producto es si este resuelve una necesidad o dolor del mercado. Los emprendedores exitosos no empiezan por crear productos, empiezan por detectar lo que el mercado quiere, lo que al mercado le duele, y encuentran una manera efectiva de resolver el problema, ya sea con productos o bien con un modelo de negocios que permite que el mercado resuelva el problema pagando por dicho beneficio. Por ejemplo, unos emprendedores detectaron que en Amrica Latina en general los establecimientos comerciales pequeos no aceptan pagos con tarjeta de crdito o dbito. Muchos piensan que el problema principal es que los establecimientos consideran las comisiones de tarjeta elevadas y por eso no la aceptan, y creen adems que la solucin seria crear una tarjeta de crdito y dbito, quiz un monedero electrnico que sea barata y

que los establecimientos obtengan algn beneficio por aceptarla, como por ejemplo lealtad de clientes a travs de descuentos. Este super producto fracasara de inmediato, ya que el verdadero dolor del mercado es que a los pequeos establecimientos les resulta muy caro tener la infraestructura tecnolgica para aceptar dichos pagos, ya que las terminales por las que se lee la tarjeta son caras y cada transaccin involucra una llamada telefnica que implica un costo. La solucin no es un super producto financiero en la forma de una tarjeta distinta ms barata en cuanto a comisiones, la solucin es, como lo encontraron estos emprendedores, en terminales ms econmicas que no requieran hacer uso del telfono sino que transmitan informacin va internet con enlaces dedicados. Hoy los emprendedores tienen a ms de 4,000 establecimientos usando su tecnologa. Otros emprendedores detectaron que en Mxico la gente come dulces con chile. De hecho, estos dulces son consumidos por personas de todos los niveles socioeconmicos, desde el ms pobre hasta el ms rico, lo que representa un mercado efectivo de 100 millones de personas. Cmo aprovechar este mercado? Muchos pensarn que lo que se debe hacer es crear un nuevo dulce con chile y venderlo en todas las tiendas, pero eso en realidad no resuelve el problema. Ms bien lo que estos emprendedores detectaron es que a pesar de que hay miles de productores de dulces con chile, existan en Mxico muy pocas tiendas especializadas en vender estos productos, y decidieron crear tiendas en centros comerciales en donde no haba posibilidad antes de adquirirlos. El verdadero dolor del mercado era que a pesar de que los clientes queran el producto, no era fcil encontrarlo. La solucin fue llevarles toda la oferta de productos existentes a lugares donde la gente puede fcilmente asistir y comprar. Hoy cuentan con decenas de tiendas en el centro de Mxico y crecen a ritmos muy acelerados.

Otros emprendedores detectaron que hay lugares pblicos que no tienen jabn en sus baos, y que la gente no puede lavarse las manos. Pensaron en un super producto que es una caja con laminillas de jabn y las distribuyen en tiendas para que la gente las compre y lleve su caja con jabones en su bolsa. La pregunta es si esto es lo que resuelve el dolor o no. Porqu estos lugares no contaban con jabn para sus clientes en primer lugar? La gente va a querer tener en su bolsa del pantaln o en su portafolios una caja con laminillas de jabn? Quiz sera ms fcil convertirse en un distribuidor de productos de limpieza y ser eficiente en la proveedura de estos productos con descuentos importantes a los lugares pblicos que hoy no cuentan con este servicio, en lugar de disear un producto, producirlo, distribuirlo y esperar a que la gente lo acepte. Suena ms fcil que la gente acepte usar el jabn que el establecimiento ya tiene a tener que ir a comprar su cajita con laminillas de jabn. Estos emprendedores no estn teniendo demasiado xito, lo que nos lleva a pensar en si efectivamente deberan de seguir con esto o mejor encontrar un trabajo distinto. La segunda leccin es que muchas personas que detectan productos generalmente no tienen la intencin de hacer una empresa sino que quieren vender su idea de negocio, y la quieren vender cara. Cuntas veces no hemos pensado que una gran idea de negocios se le puede vender a una empresa o a un inversionista para que nos paguen regalas eternas sin tener que mover un dedo por el resto de nuestras vidas? Ideas como asientos para escusados con calefaccin, pastillas de caf efervescente, laminillas de jabn desechable, etctera, no son ms que ideas que a todo el mundo se le han ocurrido alguna vez en su vida. Estas personas son apostadores con las mismas probabilidades que el que compra un billete de lotera. Un clculo educado sera que uno de cada un milln de personas

logra exitosamente vender su idea. La idea de vender ideas viene de un sntoma de comodidad al mximo, de una idea de vida de lujos sin esfuerzos, de una mala interpretacin del sueo americano, y de mala educacin profesional. Bill Gates no es rico por hacer ideas y venderlas, es rico por tener ideas de productos que el mercado demanda, hacerlos de la manera ms eficiente y venderlos a travs de los mejores canales de distribucin. Este captulo est diseado para que las personas con inclinacin emprendedora puedan superar ambas lecciones, tanto aquellos que le apuestan todo a un producto sin importar la empresa como para aquellos que le apuestan todo a vender ideas. Al finalizar el captulo, debe quedar claro que un emprendedor es aquel que detecta problemas de los mercados y sus consumidores, plantea ideas para resolverlos, analiza si la idea es en verdad una buena oportunidad de negocio, analiza el riesgo implcito de esta oportunidad, analiza los beneficios en caso de xito, y decide emprender el negocio. Los emprendedores exitosos son aquellos que siguen un patrn de comportamiento muy ordenado y sistemtico. A este patrn le llamamos el proceso emprendedor, (ver diagrama x.x) que consiste en los siguientes pasos1:

El Proceso Emprendedor
Disear estrategias para minimizar riesgos y maximizar retornos Evaluar proyecciones financieras de cada estrategia y seleccionar la mejor Elaborar plan de negocios para ejecutar la mejor estrategia Implementar plan de negocios para capitalizar la oportunidad

Identificar oportunidades de negocio

Detectar riesgos estratgicos de negocio

Este proceso deriva del proceso del emprendedor descrito en el libro Entrepreneurial Finance, de Janet Smith y Richard Smith, Ed. Wiley.

1. Detecta oportunidades del mercado y analiza ideas de negocio con productos y servicios nuevos o existentes. 2. Elabora un proceso de planeacin estratgica que incluye: a. Identificar los riesgos del negocio. b. Disear estrategias para minimizar los riesgos y maximizar la oportunidad. 3. Elabora proyecciones financieras, detecta necesidades de capital, y busca fuentes de financiamiento. 4. Elabora un plan de negocios. 5. Implementa y administra el plan de negocios.

Este captulo explica con detalle el marco conceptual y ejemplos de cada uno de los elementos del proceso emprendedor.

De donde vienen las ideas de negocio?


Estudios indican que la mayor actividad creativa cerebral (es decir, la mayor creacin de ideas) ocurre en el coche (20%), en la oficina o escuela (20%), en la cama (16%), caminando por la calle (14%) y en otros lugares el 30% restante. Esto significa que el que quiere tener ideas de negocio atractivas debe tratar de concentrarse en los lugares donde tiene la libertad de hacerlo, donde tenga el tiempo de pensar a fondo en la idea y que puede escribir sus ideas en un papel para no olvidarlas en el siguiente semforo o al despertar la siguiente maana. Por otro lado, est tambin demostrado que las mejores ideas de negocio se le ocurren a grupos de personas y no a uno solo. En el coche al ir con otras personas, en la oficina o escuela al platicar con compaeros y amigos, en la cama con la esposa/esposo, o caminando con alguien de confianza. Es recomendable siempre rebotar las ideas de una persona entre varios, con el objetivo de votar por las mejores ideas y formas de llevarlas a cabo (lluvias de ideas, ver el cuadro x.x).

Un ejemplo de lluvia de ideas:


Desde hace dos aos, hemos podido experimentar diversas maneras de generar ideas de negocios con alumnos de licenciatura en la Universidad Anhuac del Sur. La clase es finanzas para emprendedores. Todos los alumnos de esta materia indican una tendencia a emprender su propio negocio. En el primer ciclo de clases, se le pidi a los alumnos que presentaran al final del ciclo un plan de negocios del proyecto que ellos eligieran de manera individual. El porcentaje de alumnos reprobados fue alto, ya que pocos planes de negocio eran buenos. Las ideas en general estaban mal planteadas, no eran buenas oportunidades o eran replicas de ideas anteriores. El siguiente ciclo a un nuevo grupo se le pidi que hiciera un plan de negocios de un proyecto pero esta vez sera en equipos de 4 y 5 integrantes. Los resultados al final del ciclo fueron un poco mejores, ya que las ideas planteadas estaban diseadas por ms personas, pero de cualquier manera los planes de negocio no eran muy atractivos. Finalmente, en el tercer ciclo se le pidi a todos los alumnos al principio que cada uno aportara dos ideas de negocio en la siguiente clase. En esta segunda clase, cada alumno present sus dos ideas de negocios, y tanto los profesores como los alumnos podan criticar cada idea (durante 5 minutos) y deban apuntar una calificacin que le otorgaban a dicha idea. Al final de la presentacin de ideas (fueron cerca de 50 alumnos, 100 ideas), los alumnos deba votar por las 5 mejores ideas, las dems seran rechazadas, y los alumnos con ideas rechazadas deban incorporarse en equipos en alguna de las 5 ideas ganadoras. El alumno que presentaba su idea ganadora sera el responsable del equipo. Este experimento final dio excelentes resultados, ya que las 5 ideas fueron una por una criticada (y por tanto recibieron retroalimentacin) por 50 personas. Adems de que motiv bastante a los responsables y a sus equipos ya que saban que estaban trabajando en una idea ganadora, es decir, en una buena idea de negocio de acuerdo a 50 personas. Mientras ms personas participan en el proceso de lluvia de ideas, mejores resultados se obtienen.

10

Existen adems metodologas que ayudan a la creatividad entre personas, aunque en realidad no existe una metodologa nica y fcil para encontrar ideas de negocios. Sin embargo hay algunas tcnicas que pueden ser tiles, estas son algunas: Cambiar lo incambiable: Pensar en grupo en una lista de productos y servicios que no han sufrido cambios en los ltimos 5, 10 y 15 aos, y proponer mejoras. Por ejemplo, los calentadores de agua de paso, que se usan en la mayora de las casas. Ms de alguna persona se ha tenido que baar a las 6 de la maana con agua fra porque el calentador se apag en la noche, es un dolor de mercado. Qu tan difcil sera que a alguien se le ocurra una manera de que el calentador de agua se prenda de manera automtica cada vez que se apague? Es mas, debera haber una manera para que el calentador nunca se apague o que cuando menos me avise si est apagado con una alarma. Se detect un dolor de mercado y ahora hay que detectar la manera de resolverlo ya sea con productos existentes, y si no existen con productos nuevos. Cambiar los supuestos: Pensar en grupo cuales son los supuestos de una lista de productos y servicios y modificar dichos supuestos. Los supuestos se refieren a los usos y usuarios comunes de un producto, por ejemplo las salas de cine que hoy estn pensadas como un lugar que se usa para proyectar pelculas cuyos usuarios son evidentemente personas que buscan entretenimiento. Un problema que rompe la cabeza de varios analistas es que las salas de cine estn ocupadas arriba del 70% de su capacidad los fines de semana, pero de lunes a jueves estn al 20%. Qu otra cosa pueden hacer las salas de cine para aumentar su uso en los das malos? Algunas universidades en Estados Unidos han empezado a utilizar salsas de cine como salones de clase. De nuevo el dolor de

11

mercado es para el dueo del cine, que no sabe como resolver su exceso de capacidad entre semana. Las soluciones pueden ser desde crear una escuela propia que use estos salones hasta convertirse en un intermediario entre escuelas existentes y dueos de cines. Combinar industrias, productos, servicios: Hace 10 aos quin iba a pensar que los videojuegos seran adems de populares un verdadero problema en la educacin infantil? Cmo resolver el dolor del mercado de padres de familia que deben de educar a los hijos al mismo tiempo que deben proveerles juegos? El Mind Institute en Irvine, California, reuni a doctores en matemticas, profesores de primarias y secundarias, desarrolladores y distribuidores de videojuegos, doctores en pedagoga y muchos otros expertos de industrias completamente diversas para desarrollar un video juego de accin con diversos niveles en el que para avanzar al siguiente nivel el jugador debe antes aprender una leccin de matemticas. Combinar industrias que parezcan alejadas puede dar resultados absurdos, pero tambin algunos sern interesantes. Se debe notar que en el caso anterior de cambio de supuestos, se plante el supuesto de que las salas de cine puedan funcionar como salones de clase. Este resultado se pudo obtener tambin haciendo la pregunta siguiente: Qu tienen que ver la industria de salas de exhibicin con la industria de las universidades? Tambin se pueden combinar productos con servicios. En los ltimos aos, empresas que antes manufacturaban productos no pensaban en servicios, ahora es indispensable, tal y como los servicios de mantenimiento de los productos, servicios de atencin a clientes (por eso hay tantos Call Centers), y servicios complementarios. Innovaciones ya existentes: Resulta una experiencia bastante til revisar pginas de internet en cuanto a aprendizaje de nuevos productos y servicios. Por ejemplo, la revista

12

Business Week presenta anualmente los Industrial Design Excelence Awards (http://bwnt.businessweek.com/idea_winners/index.asp). Ver listas como estas nos hace pensar en aplicaciones nuevas, negocios nuevos, y muchas posibilidades adicionales. Por ejemplo, en el 2005 uno de los ganadores fue un medidor de gas LP que tiene la capacidad de instalarse en un tanque, monitorear la cantidad de gas LP dentro, y enviar la seal va radio frecuencia a una terminal que puede ser leda por una computadora para que el consumidor se entere o para que la compaa de gas sepa cuando hay que cambiar o llenar los tanques. Suena a una tecnologa complicada, y que a la mayora no se nos ocurrira nunca porque no sabramos como hacerla, pero si vemos que ya existe el aparato, entonces podramos pensar en un negocio de venta e instalacin de dichos aparatos en residencias de cierta regin? Qu dolor de mercado resolvera esto? Hoy a las compaas de gas les resulta muy caro el proceso de medicin del uso de gas en residencias. Tambin podemos pensar en innovaciones elaboradas en otros pases que puedan funcionar en otros lugares. En Europa y Estados Unidos, las lneas areas de bajo costo han sido un jugador importante en la industria desde hace por lo menos 10 aos. Hoy en Mxico, por ejemplo, apenas estn lanzando al mercado dos o tres nuevas aerolneas de este tipo.

13

Cmo detectar si una idea es en verdad una oportunidad de negocios?


El Proceso Emprendedor
Disear estrategias para minimizar riesgos y maximizar retornos Evaluar proyecciones financieras de cada estrategia y seleccionar la mejor Elaborar plan de negocios para ejecutar la mejor estrategia Implementar plan de negocios para capitalizar la oportunidad

Identificar oportunidades de negocio

Detectar riesgos estratgicos de negocio

Asumiendo que ya se tiene una o varias ideas de negocio, ahora qu? Uno de los retos ms importantes que tienen los emprendedores y los inversionistas es poder detectar si una idea es en realidad una oportunidad de negocio. Una idea puede ser crear una fuente de energa basada en el mtodo de movimiento perpetuo que prometer ser la ltima fuente requerida de energa en el planeta, pero claramente esto no es una inversin atractiva para nadie. Tambin podemos pensar en crear una empresa de software que ofrezca un sistema operativo eficiente y que adems ofrece hojas de texto, clculo, presentaciones y manejo de bases de datos, ya que hay tantas computadoras en el mundo que la demanda podra ser importante. Esta tampoco parece ser una idea muy atractiva, ya hay muchos haciendo esto que se pelean por el 6% del mercado y un solo gigante que controla el otro 94%. Porqu no mejor hacemos una empresa que comercialice mangos de Manila mexicanos a Japn? Me enter el otro da en el peridico que los japoneses tienen un encanto por el mango y estn dispuestos a pagar hasta $10 dlares por un mango. Si una idea sali en realidad de la idea de otros que la publicaron en el peridico, seguramente es demasiado tarde para entrar a este mercado, a no ser que

14

el emprendedor tenga una empresa productora de mangos y que sea uno de los lderes nacionales. Con ejemplos sera imposible aprender si una idea es en verdad una oportunidad. Para esto debemos establecer una metodologa simple que nos permita hacer un anlisis preeliminar, es decir, un anlisis que de ser positivo nos impulse a seguir adelante con el negocio, y de ser negativo, la descartemos de inmediato y no nos haga perder tiempo y recursos en una idea perdedora. Existen diversas metodologas ya en prctica que son tiles, sin embargo, para los autores de este libro hay una metodologa que supera a todas las dems, y tiene que ver con un doctor en economa (quien sin intencin ha ocultado ser economista) de Harvard, llamado Michael Porter, conocido como el guru de la estrategia competitiva. Porter salt a la fama con sus estudios y consultoras sobre la competitividad de las naciones, de las industrias y de las empresas. Durante aos, la escuela de Porter enseaba que el conocido Diamante de Porter funcionaba para detectar la competitividad de una nacin, industria y empresa en un momento dado. Ms adelante el anlisis del Diamante se us como un buen marco conceptual para entender la capacidad innovadora de las naciones, y por tanto de las industrias y de las empresas. En corto, Porter afirma que la ventaja de las naciones, industrias y empresas es la capacidad que tengan de mantenerse innovadoras en el tiempo, es decir, la nica fuente de ventaja competitiva a largo plazo es la innovacin. En este libro hacemos uso de las herramientas de Porter pero en un significado un poco distinto, ya que no queremos saber si tenemos o no capacidad innovadora, y no creemos que la nica fuente de ventaja competitiva sea la innovacin (qu quiere decir

15

innovacin?, ver cuadro x.x), ms bien queremos saber si nuestra idea, innovadora o no, es una oportunidad de negocio.

Innovacin no siempre es lo que la gente cree. Qu es exactamente la innovacin?


(Extrado de la revista Contadura Pblica, Marzo 05, pp 12.) Empecemos con dos ejemplos: 1. Una empresa en Estados Unidos (XEU), a travs de la contratacin de un equipo de cuatro fsicos ganadores del premio Nobel, ha desarrollado una tecnologa que permite que una maquina genere una reaccin nuclear que a su vez produzca tanta energa que con una mnima cantidad es suficiente para alimentar a toda la empresa, y es adems una tecnologa completamente segura. Se estima que esta tecnologa, patentada por supuesto, le reduzca costos de produccin a la empresa de hasta un 35%. Es un milagro fsico, ya que hasta hace poco se crea imposible, de hecho, slo est permitido su uso en los Estados Unidos por asuntos de seguridad nacional. No se puede sacar la tecnologa de territorio estadounidense. 2. Una empresa mexicana (YMX) detecta que su competencia en Estados Unidos (XEU) est desarrollando una maquinaria patentada que le permitir reducir costos de produccin en un 35%. Esta empresa mexicana, sin acceso a la tecnologa para desarrollar su propia mquina, decide trasladar su proceso de produccin a China donde la mano de obra es tan barata que reduce sus costos totales, incluyendo el energtico, en un 40%. Ahora viene la pregunta del milln: Cul de las empresas anteriores es ms innovadora, XEU o YMX? Si la respuesta es XEU, entonces la respuesta est basada en la creencia de que la innovacin debe de hacerse por el simple hecho de que debe hacerse, que la innovacin est amarrada al avance tecnolgico, y que la innovacin para ser innovacin debe ser algo que ni la empresa ni el mundo conocan antes. Si la respuesta es que la empresa ms innovadora es YMX, entonces se est de acuerdo en que la innovacin es una respuesta eficiente ante una necesidad latente, que no necesariamente la innovacin y el avance tecnolgico son sinnimos, y que una empresa est innovando algo, independientemente de si ya exista antes o no, si ese algo lo aplica por primera vez. En el ejemplo, la empresa YMX est ahorrndose un 40% de sus costos al hacer algo completamente nuevo para la empresa, aunque el mundo ya lo conoca, mientras que la fsica avanzada solo ha logrado hacer que la empresa XEU reduzca sus costos en un 35%. En otras palabras, la empresa XEU estara mejor si desecha su tecnologa de produccin energtica nuclear y se va a China a producir.

16

Marco Conceptual del Anlisis de Oportunidades.


Con nuestro equipo de amigos encontramos que hay dos dolores en el mercado de pan de caja, primero que hay dos o tres marcas a nivel nacional, que cubren el 100% del mercado, pero que ofrecen muy pocos productos de pan de caja con mejores propiedades nutricionales (generalmente se ofrece pan de caja integral, pero hay muy pocos productos que incluyan otros nutrientes y vitamnicos). El segundo dolor es que el empaque del pan no es favorable para su conservacin y existe mucha merma de producto desde su distribucin hasta en el punto de venta. Para resolver estos dolores de mercado pensamos en un producto que consiste en pan de caja multi-vitamnico adicionado con vitaminas que estimulan el crecimiento, y adems viene empacado en una caja de cartn corrugado delgado que protege mejor las propiedades del producto, se abre y cierra fcilmente, tiene una lmina transparente en un costado para poder observar al producto, y un diseo visual muy atractivo. El producto se llama pan multi-vitamnico. Ya que detectamos un dolor y ya que detectamos algunas formas de poder resolverlo, estamos seguros que tendremos xito? Otra forma de plantear esta pregunta es la siguiente: Es nuestra idea de negocio una gran oportunidad de negocio? Y esta pregunta a su vez puede plantearse as: Podemos ser competitivos en esta industria? La manera ms directa de saber si nuestra idea es una oportunidad, es analizar si tenemos o no la capacidad de generar ventajas competitivas en la industria. Si la respuesta es que si contamos con ventajas, la idea es una oportunidad, de lo contrario, no debemos perder ms el tiempo con esta idea.

17

Una forma de analizar este problema es a travs de un anlisis del mercado econmico del pan de caja. Generalmente cuando preguntamos a alguien que piense en como hara un estudio de mercado la respuesta es que haran encuestas a los clientes, investigaran a los consumidores, analizaran a los grandes compradores, etc. El mercado econmico sin embargo se refiere a mucho ms que los consumidores, incluye tambin a los proveedores de insumos y de factores de la produccin, incluye a los competidores actuales y potenciales, a los productos y servicios sustitutos, y a la estructura de la cadena productiva de la industria e industrias relacionadas. El mercado econmico se puede ver grficamente en el cuadro x.x:

18

El cuadro x.x muestra el Diamante de Porter, que no es otra cosa que el mercado econmico descrito arriba. Generalmente se utiliza este diagrama para entender si una nacin (tambin se puede pensar en una regin) cuenta con los mecanismos suficientes para ser competitiva, por ejemplo, tiene la regin de Sillicon Valley en California una ventaja competitiva para ser una regin de produccin de tecnologa? En esta regin hay miles de clientes, proveedores, fuentes de financiamiento, mano de obra calificada, industrias relacionadas, y en general todos los elementos para que si sea altamente competitiva sobretodo si la comparamos con otras regiones en el mundo. Pero el diagrama tambin se puede utilizar para efectos de este libro y siendo prcticos para saber si una empresa tiene una ventaja competitiva dentro de su industria. La forma ms fcil de entenderlo es situndose en el centro del diamante, como si furamos una empresa, y pensar en trminos de cada una de las cajas exteriores, es decir, en los factores de la demanda (quines son nuestros clientes?, en dnde compran?, qu poder adquisitivo tienen?, cmo toman sus decisiones de compra?), en los factores de produccin (cules son los factores requeridos en trminos de capital, mano de obra, infraestructura, tecnologa?), la estructura industrial (quines son los competidores reales y potenciales, cules son los productos sustitutos?), y las industrias relacionadas (quines son los proveedores, productores, distribuidores y complementos a mi empresa?). Para determinar la posicin competitiva de una nacin o industria es necesario determinar cada una de estas variables. Usemos como ejemplo del concepto a una empresa ya establecida, para ms adelante modificar el anlisis para la idea de negocio del pan multi-vitamnico. Hagamos el anlisis de la empresa Grupo Bimbo SA de CV, la empresa lder en pan de caja en

19

Mxico y en muchas otras partes del mundo. El anlisis lo haremos exclusivamente para determinar la ventaja competitiva de Bimbo en Mxico, asumiendo que no hay mercado fuera del pas. El producto especficamente es el pan de caja tradicional. Situmonos como Bimbo en el centro del Diamante, y comencemos a analizar cada una de las cajas exteriores: Clientes: Hay clientes para pan de caja blanco en Mxico? La respuesta es que s, ya que existen 20 millones de familias que consumen regularmente pan y que estn preocupadas por consumir lo mejor para su salud. Ms difcil de contestar es si la gente estara dispuesta a pagar y cuanto pagaran por pan de caja. La respuesta quiz sera que si estn dispuestos a pagar, ya que es un producto de primera necesidad, aunque el precio estara limitado ya que la gente podra simplemente adquirir productos similares o sustitutos al pan de caja. Quiz el anlisis del mercado de consumidores nos indique que el mercado de este producto sea el de las familias que viven en ciudades urbanas de al menos 100,000 habitantes, con un ingreso igual o superior al promedio nacional, con hijos, y que cuentan con acceso fcil a tiendas y supermercados. Imaginmonos que el resultado del anlisis arroja un estimado de 7 millones de familias concentradas principalmente en las 15 ciudades ms grandes del pas. Este nmero representa un mercado bastante atractivo y competitivo para Bimbo, por lo que hasta ahora el pan de caja es un producto que en trminos de clientes es muy atractivo, cuenta con demanda alta.

Competidores: Hay competidores fuertes que se dediquen a vender pan de caja en Mxico? La manera en que est estructurada la industria de competidores es competitiva? Hay barreras de entrada y de salida? Las respuestas a estas preguntas

20

indican que hay pocos competidores en la industria, no hay muchos que ofrezcan este producto especfico, Bimbo tiene los canales de distribucin adecuados, tiene las relaciones con los puntos de venta, y otras condiciones que lo sitan como el lder del mercado. No es una industria muy competida, parece ser de pocos jugadores ya que las barreras a la entrada son altas. Todo esto sin embargo exige mantener una campaa de mercadotecnia constante para sostener las barreras de entrada. Productos sustitutos: Qu productos sustitutos existen como alternativa al pan de caja? Si no existiera ninguno, y el producto es de consumo bsico, el precio podra ser muy alto y Bimbo sera la empresa ms grande del mundo. La realidad es que al menos en Mxico, el pan de caja tiene sustitutos como la tortilla y el pan fresco de panadera (bolillo). Esto limita el precio y exige hacer una distribucin efectiva y una buena campaa de promocin. Es difcil de diferenciar entre un competidor directo y un sustituto. El cuadro x.x da un ejemplo muy claro.

21

No tenemos competidores, nuestro producto es nico en el mundo. La verdadera diferencia entre un competidor y un sustituto.
No tenemos competidores. Esta es la mejor manera de hacer que un inversionista potencial deje de ser un inversionista potencial y se convierta en una persona que no quiere saber nada de este producto. Miles de emprendedores cometen el error de soberbia al pensar que su producto no tiene competidores, ya que todos los productos y servicios tiene competidores y sustitutos. Cuenta una leyenda (quiz cierta) que hace algunos aos, los astronautas de NASA que pasaban algunos das en el espacio haciendo experimentos y documentando, al regresar a la Tierra y en la base de operaciones constantemente se quejaban de que era difcil la documentacin porque los bolgrafos llevados al espacio dejaban de funcionar. Los bolgrafos que conocemos funcionan gracias a la gravedad, ya que colocamos el bolgrafo con la punta de metal hacia abajo y la fuerza de gravedad empuja la tinta hacia el metal. En el espacio, sin embargo, existe un ambiente de cero gravedad, lo que significa que el bolgrafo no es til para documentar. Intente escribir con su bolgrafo apuntando hacia arriba, como si colocara el papel en el techo o a un costado y pronto se dar cuenta que el bolgrafo deja de funcionar, la gravedad en este caso empuja la tinta hacia abajo mientras que la punta de metal est hacia arriba. La NASA decidi enfrentar el problema, invirtiendo cerca de $1 milln de dlares en el diseo y desarrollo del bolgrafo espacial. Este bolgrafo es un pequeo cilindro que puede funcionar en cualquier ambiente, de hecho, escribe bajo el agua. Si alguien quiere adquirir esta pluma, puede acudir a una tienda como Sharper Image o Brookstone, en donde seguro la venden. Con este sensacional invento, los astronautas dejaron de quejarse. No esta mal para solo haber gastado $1 milln de dlares. Aos ms tarde, al caer el bloque socialista y concluir la Guerra Fra, la agencia espacial rusa invit a la NASA a una sesin para compartir avances. La NASA, entre miles de avances tecnolgicos que llev, incluy la pluma cero gravedad para ofrecrsela a los rusos. Para sorpresa de todos, los rusos rechazaron adquirir esta tecnologa ya que no la consideraban til. La NASA evidentemente pregunt que como era posible que no le vieran la utilidad, y que como podan resolver el problema que el ambiente cero gravedad tiene en los bolgrafos tradicionales, a lo que los rusos rpidamente contestaron: La primera vez que un astronauta ruso se quej de la dificultad de documentar con bolgrafos en el espacio le dimos un lpiz. Asunto arreglado, pasemos a la siguiente tecnologa. Moraleja: todos los productos, por innovadores que sean, siempre, SIEMPRE, tienen al menos un sustituto.

22

Industrias relacionadas: Quines son los principales proveedores y las industrias relacionadas con la venta de pan de caja? La manera de contestar esta pregunta es entendiendo todos los elementos de la cadena productiva del pan de caja, es decir, a todos los elementos que se requieren para tomar un grupo de insumos, convertirlos en pan de caja y llevarle el producto final al cliente. La cadena productiva del pan de caja incluye a los productores de trigo (tambin hay otros insumos, como el agua y la levadura, pero asumiremos para simplificar que el pan se hace exclusivamente con trigo), a los molinos de trigo, a los hornos de produccin, a la distribucin del producto final y a los puntos de venta. Hay suficientes proveedores e industrias relacionadas para justificar tener una empresa de pan de caja? En caso contrario, puede la empresa de pan de caja integrarse verticalmente para anteponerse a la falta de algn proveedor e industria relacionada? Vayamos por partes: Productores de trigo: En Mxico el campo es poco productivo y de calidad variable. No es un mercado de insumos competitivo y por tanto no le permite a una empresa que busque ser lder en la produccin de pan de caja ser competitiva, pero el trigo es un commodity internacional, con productores como Canad y Rusia, y es fcil adquirirlo en mercados de commodities internacionales. Esto significa que al haber tantos productores de trigo en el mundo, y al ser el trigo un producto de fcil desplazamiento, cualquier empresa en el mundo que quiera hacer pan de caja tiene una ventaja competitiva en cuanto a la proveedura de este insumo. Lo que va a determinar si una empresa tiene mejores ventajas que otras es si la empresa tiene mejores relaciones y mayores

23

volmenes de compra que le aseguran mejor calidad de producto, mejores precios y mejores condiciones de pago. Bimbo en este caso tiene una ventaja competitiva en cuanto al trigo, y no es necesario que, para abastecerse, deba tener su propia produccin de trigo, es decir, no debe integrarse verticalmente hacia los insumos, ya que lo puede adquirir fcilmente en los mercados internacionales. Molinos de trigo: Una vez recibido el trigo, debe molerse (para convertirlo en harina de trigo) previo al proceso de produccin. En una ciudad grande, como Mxico DF, existen pocos molinos de trigo, pero son suficientes para moler el trigo adecuado para abastecer a toda la ciudad. Imaginarse que sucedera si hubiera un solo dueo de los molinos de trigo? Nadie tendra una ventaja competitiva ya que el dueo de los molinos sera un monopolio que podra fcilmente expropiar el negocio del pan de caja. Lo contrario pasara si existieran muchos dueos de molinos de trigo, ya que la competencia entre ellos hara que los precios de moler el trigo bajaran y entonces una empresa que busque hacer pan de caja podra contratar al ms barato. La realidad es que no existen muchos molinos de trigo con la capacidad suficiente para cubrir las necesidades de Bimbo, entonces para tener ventaja competitiva, debe tener sus propios molinos de trigo, es decir, integrase verticalmente. Bimbo de hecho cuenta con sus propios molinos lo que le asegura una ventaja sobre todos aquellos que quieran incursionar en el mercado pero que no cuenten con su propio molino. Hornos de produccin: Podramos mandar a fabricar el pan de caja con empresas externas (outsourcing) sera necesario tener nuestra propia planta de produccin? Hacerlo por fuera sera posible si existieran muchas empresas que se dediquen exclusivamente a hornear, ya que ofreceran precios competitivos. Como este no es el

24

caso, si se desea tener una ventaja competitiva una empresa como Bimbo debe tener sus propios hornos de pan. Distribucin del producto final: Al igual que en los casos anteriores, debemos analizar si existen mecanismos de distribucin competitivos en Mxico que nos permitan contratar el servicio a precios accesibles, o si es necesario adquirir un sistema de distribucin propio. Si debemos llegar a las 15 principales ciudades de Mxico para generar rendimientos atractivos de la venta de pan de caja y al mismo tiempo ser los lderes de la industria, sabemos que hacer esto en un pas como Mxico, con mala infraestructura terrestre y muy pocos distribuidores competitivos es difcil. Si deseamos cubrir la mayor cantidad de territorio, la distribucin contratada por fuera sera muy cara, y adems los pocos distribuidores podran en un momento dado aliarse para expropiar el negocio de pan de caja. Para ser competitivos, una empresa como Bimbo debe tener su propio sistema de distribucin, ya que de lo contrario no podra subsistir en este mercado. Puntos de venta: En donde podemos vender pan de caja? Sera necesario que Bimbo tenga sus propias tiendas especializadas de pan de caja? La respuesta es la siguiente: en cualquier tienda de la esquina se puede comercializar el producto, de forma que nunca veremos una tienda que se llame Tienda Bimbo, no es necesario integrarse verticalmente hasta la comercializacin. Bimbo puede contar con que el producto es un imn dentro de las tiendas, lo que significa que las tiendas querrn contar con este producto en sus anaqueles. En cuanto a supermercados, estos tambin deben de tener pan de caja en sus anaqueles, pero tienen mayor poder de negociacin. Este poder sin embargo est limitado, ya que al no haber muchos productores de pan de caja y al ser un producto de consumo bsico, los poderes de negociacin entre Bimbo y por ejemplo Walmart

25

deberan ser equilibrados. De hecho, Bimbo vende cerca del 70% de su produccin en tiendas pequeas de muy bajo poder de negociacin, y el 30% restante en cadenas de supermercados, lo que le permite tener distintos precios de productos segn el punto de venta. Factores de produccin: Cules son los principales factores que se requieren para tener una industria competitiva de pan de caja, y por tanto para ser una empresa competitiva dentro de dicha industria? Se requiere mano de obra calificada para la produccin y distribucin. En Mxico la mano de obra es abundante y barata, por lo tanto hay una ventaja competitiva. Bimbo tiene acceso a la mano de obra que requiera sin la necesidad de llevarse su produccin al exterior, digamos a China, ya que no es necesario. Se requiere capital intensivo para la adquisicin de maquinaria, transportes, y capital de trabajo. En Mxico no hay fuentes de capital, por lo que para tener una ventaja competitiva es necesario tener acceso a fuentes propias o externas. Bimbo cuenta con acceso a recursos propios de su flujo de efectivo, adems de que tiene acceso fcil y barato a mercados internacionales de deuda y acceso fcil a proveedores de capital intensivo.

En resumen, ser una empresa competitiva y lder en la industria del pan de caja en Mxico requiere lo siguiente: Tener acceso a fuentes importantes de financiamiento propias y externas para poder tener molinos de trigo propios, tener hornos de produccin propios, y tener un sistema de distribucin propio. Los extremos de la cadena productiva, es decir la produccin de trigo y la comercializacin del pan de caja pueden y deben ser

26

externos, por lo que no es necesario integrase ms. La mano de obra es fcil y barata de conseguir. El caso de Bimbo es muy claro al observar que est integrada tal como predice el Diamante de Porter, ya que cuenta con recursos para mantenerse competitiva: tiene acceso a fuentes de financiamiento abundantes y a mano de obra calificada y barata; compra el trigo en el extranjero de la mejor calidad y precio; usa sus propios molinos en el proceso de produccin para evitar contratiempos; tiene sus propios hornos de produccin con la mejor tecnologa; tiene su propio sistema de distribucin y logstica que llega a cualquier parte de Mxico y es considerado como uno de los principales canales de distribucin del mundo; vende su producto en todas las tiendas y supermercados del pas; y tiene millones de clientes que consideran al pan de caja como un producto de consumo bsico. Bimbo es una de las empresas ms competitivas a nivel mundial. Ahora la pregunta del milln es: regresando al inicio del captulo, se me ocurri hacer una empresa de pan de caja multi-vitamnico en caja de cartn corrugado en Mxico, Ser esta una buena idea, es decir, ser una oportunidad de negocio? Qu necesito para que mi idea sea un buen negocio? De entrada ya sabemos que contamos con dos grandes ventajas en esta industria: tendremos acceso sin mayores problemas al trigo, y tendremos facilidades para que el producto se coloque exitosamente en las tiendas de conveniencia, y quiz hasta en supermercados (asumiendo claro que el producto es de buena calidad y precio). Veamos que pasa con todo lo dems.

27

Aplicacin de Anlisis de Oportunidades.


Haciendo el mismo anlisis, en lugar de pensar en Bimbo pensaramos en nuestra empresa ficticia. Recordemos que detectamos dos dolores en el mercado: no hay mucha oferta de pan de caja multi-vitamnico y la presentacin en bolsa de plstico dificulta su transporte, su calidad y conservacin ptima. Para esto pensamos en hacer pan de caja adicionado con diversas vitaminas y en un envase de cartn corrugado. Ms an, creemos que el precio del producto sera 40% por encima del precio del pan de caja tradicional. Clientes: Existen en Mxico clientes para consumir pan de caja multi-vitamnico y en un envase ptimo? Estas caractersticas de producto se vern reflejadas en el precio, ya que definitivamente ser ms caro. La pregunta en realidad es si el dolor en el mercado, es decir, el dolor de los clientes actuales de pan de caja es suficiente para que estos estn dispuestos a pagar ms por aliviar su dolor. Qu tan elstica es la demanda precio del producto? Para simplificar, asumamos que un estudio de mercado de clientes en puntos de venta y un experimento de productos de prueba nos arroja un resultado alentador, en el cual digamos que definimos nuestro mercado de clientes en las tres ciudades ms grandes del pas, en tiendas especializadas y supermercados, para familias con un ingreso superior al promedio, con hijos, y con ambos padres trabajando. Estas familias estaran indiferentes en cuanto a pagar $1.00 por pan de caja tradicional en envase de bolsa de plstico y pagar $1.40 por un pan de caja multi-vitamnico en envase de cartn. 40 centavos de dlar no les hacen mucha diferencia. Estimamos que el total de familias que pueden consumir el producto es de 1 milln. Esto es un mercado muy interesante y que desde luego nos indica una posicin competitiva en trminos de la demanda. De hecho, aqu es donde la mayora de las personas que tienen ideas se detienen y no analizan nada ms, por lo que condenan sus ideas al fracaso, ya que piensan que como hay demanda,

28

hay dinero. Esto es falso ya que no se han analizado todos los elementos del mercado econmico. Competidores: Tendremos competidores importantes? Ya vimos que uno es nada ms y nada menos que Bimbo. Hay forma de ser competitivos en caso de que Bimbo decida hacer lo mismo que nosotros? La respuesta tpica en cuanto a competidores es que las grandes empresas son muy lentas en responder, y que los emprendedores son muy giles y tienen mayor velocidad de respuesta. Tambin se asume que esta diferencia de velocidades de reaccin es suficiente para que seamos competitivos. Este anlisis est equivocado en un principio fundamental, que es que los competidores grandes son lentos en reaccionar. La realidad es otra, y tiene que ver con la relacin riesgo y rendimiento. Los grandes corporativos se niegan consistentemente a innovar en sus productos, ya que les resulta ms rentable mantener el status quo, es decir, prefieren no arriesgar si no es necesario hacerlo, ya que los rendimientos no son los mejores sobretodo si se toma en consideracin el costo de experimentar con nuevos productos que pueden fallar. Lo que hacen los grandes corporativos es permitir cierto espacio de innovacin en el mercado para que otros, ya sean competidores existentes o emprendedores, experimenten con sus propios recursos. Si el producto innovador fracasa en el mercado, el gran corporativo est contento porque no tuvo que gastar sus propios recursos en desarrollar un fracaso. Si el producto por el contrario es exitoso, los grandes corporativos tambin estn contentos porque ahora si pueden justificar lanzar un producto similar sabiendo que le estn apostando al caballo ganador, lo que disminuye la probabilidad de prdida y mejora el rendimiento.

29

En este ejemplo, si lanzamos el producto y Bimbo se da cuenta de que es exitoso, podemos estar seguros de que en muy poco tiempo Bimbo lanzar con toda su fuerza un producto similar. Ahora si tendremos un competidor. Para saber si podemos ser competitivos en el largo plazo es necesario seguir con el anlisis del mercado econmico. Productos sustitutos: Imaginemos a este cliente: Quiere pan pero se le hecha a perder seguido, y est preocupado por su nutricin. Solucin: Compra el pan de caja tradicional, lo mete en una caja de plstico que venden en cualquier supermercado, y se toma todas las maanas unas pastillas de vitaminas que el vendieron en cualquier tienda. La caja de plstico para guardar el pan en casa y los complementos vitamnicos son productos sustitutos de nuestro producto. Cmo enfrentar a estos sustitutos? Industrias relacionadas: Trigo: Podemos conseguirlo? Sin duda, simplemente se adquieren contratos de commodities en cualquier mercado. Quiz al principio no obtengamos los mejores trminos, pero no hay mucha diferencia en el precio entre los mejores clientes y los mas pequeos, ya que el precio del trigo es determinado con base en la demanda mundial. En este caso podemos sin duda ser competitivos. Debemos agregar tambin en este anlisis a los proveedores de vitaminas, que incluyen a un proveedor tcnico nutricional. Asumamos que eso ya lo tenemos arreglado y que no ser problema. Molinos de trigo: Podemos conseguirlos? Es ms difcil, ya que no hay muchos en el mundo. Tendramos que hacer un anlisis detallado de todos los molinos en la regin y en el mundo y determinar si es posible hacer alguna alianza con ellos. De lo contrario,

30

debemos pensar en si tendremos los recursos suficientes para construir nuestros propios molinos. Asumamos que no existen en la regin los molinos suficientes para ser competitivos, lo que nos exige construir nuestros propios molinos. Si contamos con los recursos para hacerlo vamos bien y somos competitivos, de lo contrario la idea est muerta. Hornos de produccin: Es la misma historia que con los molinos. Existen hornos de produccin los cuales estn dispuestos a producir por nosotros? De lo contrario, tendremos la capacidad tcnica y financiera para desarrollar nuestro propio sistema de produccin? Distribucin a puntos de venta: Podremos distribuir eficientemente? Quiz si la idea sea vender en una regin muy concentrada, por decir en las tres principales ciudades, la respuesta sea que si, hay diversos distribuidores de productos perecederos que pueden competir en precio por ofrecernos la distribucin, pero esto reduce el margen de utilidades, el cual de por si ya est castigado por los elementos del producto que lo hacen ms caro. Adems debemos pensar en si la distribucin se hace a las tiendas especializadas y supermercados donde queremos vender el producto, lo cual no siempre es fcil. De nuevo, si no encontramos una forma eficiente y econmica de distribuir el producto, la idea no sirve2. Una ventaja de nuestro producto es que el envase simplifica la distribucin, lo que significa que no requerimos un sistema especial. Bimbo no puede fcilmente encimar el producto porque se hecha a perder. Nosotros podemos encimar cajas lo que nos da una cierta ventaja. El reto es pensar en cual es el mejor y ms econmico sistema de distribucin.
2

Algunos podran pensar en exportar pan de caja. Esto sera imposible ya que bsicamente el costo de distribucin sera muy elevado, ya que el pan de caja es bsicamente aire, ocupa mucho espacio, y es delicado y perecedero.

31

Puntos de venta: Encontraremos suficientes puntos de venta para comercializar nuestro producto? En principio s, ya que hay muchas tiendas especializadas en productos nutritivos que lo pueden vender, y tambin existen grandes cadenas comerciales como Walmart. Sin embargo, hay que considerar dos cosas: el poder de negociacin de los competidores (Bimbo puede prohibirle a ciertas tiendas comercializar productos similares) y el poder de negociacin de las mismas tiendas (Walmart bsicamente decide el precio al que se le va a vender y las condiciones de pago). Podremos pensar en puntos de venta distintos? Quiz si combinamos la distribucin con los puntos de venta, sera posible pensar en que el pan de caja multi-vitamnico se distribuya por pedidos a las casas de cierta regin? Este concepto es similar al de una carnicera especializada en cortes, a una lechera con productos de alta calidad, a comercializadores de ciertos productos orgnicos, etc. Factores de produccin: Cules son los factores requeridos? Capital y mano de obra. En cuanto a mano de obra sera fcil adquirirla, ya que en Mxico es abundante y barata, es calificada, y no requiere mucha especializacin. En cuanto a capital sera difcil. Ms adelante en el libro se detallan las fuentes de financiamiento para emprendedores, pero basta decir que no hay muchos inversionistas de capital, los bancos no le apuestan a los emprendedores, y los recursos personales son generalmente limitados. Quiz se puede pensar en fuentes de financiamiento alternativas, como por ejemplo solicitar crdito de proveedores, hacer alianzas estratgicas con un distribuidor para tener una relacin de socios en lugar de una relacin de compra y venta, arrendar el equipo necesario, etc.

32

En resumen, para saber si tenemos una buena idea de negocio se puede concluir lo siguiente: Si cuentas con muchos dlares o muchas relaciones pblicas para adquirir o aliarte con molinos, hornos y transportes suficientes; la capacidad de penetrar el mercado rpidamente; defenderte ante competidores grandes; y cubrir el capital de trabajo requerido, adelante, de lo contrario, es mejor dedicarse a otra cosa. Asumiendo que este emprendedor en particular no es una persona adinerada, tiene una edad joven, no conoce a los grandes jugadores y no tiene acceso a recursos financieros externos, es mejor recomendarle que no dedique ms tiempo a esta idea, a pesar de que a muchos seguramente la idea les parezca muy buena. Acaso no es cierto que nos gustara ver un pan de caja con alto contenido vitamnico y que no se destruya en la bolsa, y mejor an, que nos cueste solamente 40 centavos de dlar ms? Puede este anlisis no ser muy halagador, esa es la idea. De nada sirve gritar a todos los vientos que emprender es sencillo, que renuncien a sus trabajos todas las personas para iniciar su propio negocio, que los rendimientos son muy altos, etc. Lo que intentamos hacer es evitar que se cometan errores al pensar que las ideas y los super productos se venden solos. Hay muchos factores que pueden hacernos fracasar, y mientras ms rpido detectemos estos factores mejor3.

Un concepto muy til para entender los riesgos relacionados con emprender que es la velocidad al fracaso (speed to failure). Significa que mientras ms rpido tengamos informacin de que vamos a fracasar, mejor. Si no sabemos que vamos a fracasar, invertiramos mucho tiempo y dinero en algo que va a desaparecer algn da sin darnos ningn rendimiento. Como emprendedor, es til pensar en este concepto siempre para tomar decisiones de si se debe o no seguir invirtiendo.

33

Una idea convertida en una gran oportunidad.


Trabajemos ahora con otra idea un poco ms optimista. Este es el caso de un grupo de emprendedores que han detectado que en Mxico hay 100 millones de consumidores de dulces de chile pero no los encuentran fcil4. Los emprendedores tratan de pensar en diversas ideas para capitalizar esta gran oportunidad. Alguno piensa en crear un dulce y distribuirlo a todas las tiendas del pas. Otro piensa en crear una comercializadora de dulces que venda directamente a las tiendas. El ms visionario piensa lo siguiente: hay miles de productores de dulces de chile, no tiene sentido crear uno nuevo. Si no venden dulces de chile en todas las tiendas a pesar de que hay 100 millones de clientes, debe de ser porque las tiendas consideran que la relacin costo beneficio de vender estos dulces no es muy atractiva. Quiz tiene que ver con que el costo del producto es de algunos centavos y por lo tanto el precio de venta no pueda ser muy elevado. Las tiendas prefieren utilizar su capacidad instalada de espacio de venta en productos que les arrojan mejor margen de utilidades. Al entender esto, se dan cuenta de que lo que hace falta es encontrar o crear un establecimiento especializado en la venta de dulces de chile en donde los clientes no tengan mucho problema en pagar un poco ms por el producto. Deciden entonces que su idea ser crear tiendas especializadas en venta de dulces en centros comerciales en regiones de habitantes con un nivel socioeconmico medio alto y alto. Los consumidores podrn adquirir dulces a un precio barato para lo que compran en centros comerciales, ya que por $1.00 podrn comprar un paquete de dulces. Basta decir que el costo de los dulces para los emprendedores es de aproximadamente $0.10. Un margen de utilidades brutas gigantesco.
4

Est basado en un caso real. Los nmeros son ficticios.

34

Es esta idea una buena oportunidad de negocio? Hagamos el anlisis del mercado econmico: Clientes: El nmero de habitantes en Mxico que vive en estas regiones con este nivel socioeconmico y que asiste a centros comerciales es de aproximadamente 10 millones, lo que sigue siendo un mercado muy atractivo. Adems son personas que si asisten al centro comercial estn dispuestos a comprar artculos, y a prcticamente todos les gustan los dulces de chile. Los emprendedores hicieron una prueba que consisti en entrar a centros comerciales con unas bolsas de dulces, y los empezaron a regalar para ver la reaccin de la gente. Se dieron cuenta de que cientos de personas esperaban para recibir el regalo de los dulces. Acaso esperaran si estuviramos regalando algo que no quisieran? Hasta ahora la idea se ve bastante bien.

Competidores: Al pensar en tener tiendas dentro de centros comerciales, los emprendedores analizan a la competencia dentro del centro. Encuentran que hoy los nicos vendedores de estos dulces son las dulceras dentro de los cines y la dulcera de la tienda departamental ancla del centro comercial, y que el precio que cobran es muy elevado. Nadie ms se dedica a vender esto. En cuanto a sustitutos, los emprendedores detectan que hay algunas tiendas de chocolates, alguna isla dentro del centro comercial que vende una especialidad de dulces (por ejemplo, nueces acarameladas), y que hay algunas personas dentro del centro comercial que entran ya con algn dulce en sus bolsillos. Les preocupa la posibilidad de que entren nuevos competidores, ya que el mercado se ve bastante bien en cuanto a clientes y en cuanto a que hay relativamente poca competencia,

35

por lo que deciden hacer un contrato de no repeticin de giro con el centro comercial. Esto ser difcil al principio, pero si logran exitosamente crear dos o tres tiendas en distintos centros comerciales y son exitosos, tendrn un gran poder de negociacin con los dems centros comerciales.

Industrias relacionadas: Cul es la cadena productiva de este negocio? Se requieren a los proveedores de dulces de chile, a un sistema de distribucin para las tiendas en centros comerciales, a tener una tienda dentro de un centro comercial, un buen sistema de administracin, y atraer a los clientes a la tienda. Proveedores de dulces de chile: Los emprendedores analizan la industria y detectan en el pas a ms de 1,200 productores de dulces de chile, muy dispersos, y que estn desesperados por vender ms. No tendrn problemas en este sentido, ya que asegurarn la mejor calidad y el mejor precio, adems de que asegurarn las mejores condiciones de pago, a 60 das de crdito en promedio. Sistema de distribucin: Los productores de dulce de chile estn muy dispersos por todo el pas. Es necesario llevar el producto final a las tiendas, lo que representa un reto. Los emprendedores sin embargo se dan cuenta que el promedio de vida perecedera del producto es de seis meses, lo que les indica que pueden adquirir un camin pequeo que visite a los productores una vez al mes, lo que le tomara una semana, y distribuir a las tiendas donde se va a vender el producto, lo que le toma un da por tienda. Este camin les permite entonces atender al menos a 10 tiendas sin mayores problemas. Adems los emprendedores hacen contratos de compra solamente con productores que se encuentran

36

a no ms de 80 kilmetros a la redonda de las tiendas. La distribucin no ser un problema para este negocio.

Sistema de administracin: Uno de los emprendedores es ingeniero en sistemas y plantea la posibilidad de crear su propio sistema de inventarios, ventas y administracin. Otro de los emprendedores trabajaba en un empresa de consultora para pequeas y medianas empresas, y saba que los sistemas actuales son muy efectivos y muy baratos, de hecho, la industria de sistemas de administracin se ha vuelto como la industria del trigo, un commodity. Deciden adquirir un sistema con un costo de $2,500 dlares y contratar a un consultor experto para que lo instale y lo ajuste a las necesidades del negocio, esto les cuesta $1,500 dlares durante dos meses.

Atraer a los clientes a la tienda: Los emprendedores elaboran un folleto que explica los productos, precios, y la ubicacin de la tienda y la distribuyen a todas las personas que ingresan al centro comercial. Adems repiten su experimento anterior y recorren el centro comercial regalando productos, indicndole a la gente donde los pueden adquirir.

Factores de produccin: Aqu lo necesario es contar con las tiendas y el capital. Tener tiendas dentro de centros comerciales: este puede ser el taln de Aquiles. Entrar a un centro comercial con una tienda completamente nueva ser difcil, ya que los centros generalmente aceptan exclusivamente a tiendas reconocidas que asegurarn traer a miles de clientes no a la tienda solamente, sino al centro comercial.

37

Los emprendedores comienzan analizar el mercado de centros comerciales y se dan cuenta que en un centro ubicado al poniente de la ciudad de Mxico conocen al dueo, de hecho es un pariente de uno de ellos. Hablan con el y le piden autorizacin para instalar una tienda de dulces de chile, a lo que el pariente contesta que es difcil, porque no cree que sea bueno para el centro tener esa tienda en lugar de tener otras tiendas de ropa, muebles, y otras que estn solicitando entrar. Los emprendedores le explican que hay por lo menos 1 milln de clientes potenciales de este producto, que no hay nadie ms en el centro comercial haciendo lo mismo, y que la tienda puede ser un ancla para atraer ms gente al centro. Le piden finalmente un periodo de prueba de seis meses, y si a los seis meses no es exitoso, se salen del centro y pagan el equivalente a un ao de renta del local. El dueo acepta estas condiciones. La idea de los emprendedores es demostrar que es un concepto atractivo para los dems centros comerciales, pero tiene seis meses para conseguirlo. Este es el reto ms importante hasta ahora. Capital: El anlisis financiero de los emprendedores les indica que requieren una inversin inicial de $200,000 dlares para instalar la tienda, contar con inventarios, hacer los folletos, tener los sistemas, y capital de trabajo para seis meses. Este capital les permite tener una sola tienda, pero ellos quieren tener al menos tres tiendas al final de los seis meses, lo que implica una inversin de $600,000 dlares. Ellos cuentan entres sus ahorros y vendiendo la casa de uno de ellos $300,000, y logran contactar a un inversionista potencial (otro pariente) que est dispuesto a invertir los $300,000 restantes si logran demostrar en la primera tienda que pueden tener al mes por

38

lo menos a 5,000 clientes, y decide que invertir si esto se cumple por tres meses consecutivos.

Esta idea de negocio se ha convertido en una excelente oportunidad, ya que cuenta con todos los elementos para ser competitiva. Hay un dolor de mercado ya que es difcil encontrar los productos, hay miles de clientes, miles de proveedores, disponibilidad y crecimiento de centros comerciales de nivel socioeconmico medio alto y alto, la distribucin y administracin es sencilla, y cuentan con las relaciones pblicas tanto de dueos de centros comerciales como de inversionistas para asegurar el crecimiento futuro. El ao pasado, el negocio de los emprendedores contaba con 10 tiendas en el centro del pas, ms de 1 milln de tickets de venta emitidos al ao, y planes para expandir agresivamente a 50 tiendas en el prximo ao. Como ejercicio, vale la pena analizar esta empresa dentro del contexto de otro mercado, el mercado de hispanos al sur de Estados Unidos, que son de nivel socioeconmico medio, medio alto y alto, que tienen nostalgia de productos caseros, y que pueden gastar en lugar de $1.00 quiz $2.00 y hasta $3.00 por el mismo producto. Cul ser la posicin competitiva de la empresa? Lo dejamos de tarea, pero basta decir que ya hay un plan de entrada al mercado para los siguientes dos aos con ms de 100 tiendas.

La metodologa ms til para determinar si una idea es en realidad una oportunidad de negocio es la aplicacin de un anlisis del mercado econmico integral, basado en el

39

Diamante de Porter, ya que nos permite determinar si la idea cuenta o no con suficientes ventajas competitivas para convertirse en una gran oportunidad de negocio.

Sin embargo, el Diamante de Porter tiene algunas limitaciones que impiden que sea una herramienta nica para definir las mejores estrategias a seguir. Con base en esto, hemos diseado una herramienta que conjunta al Diamante de Porter con otros factores determinantes en la estrategia corporativa que puede funcionar como una parada nica para emprendedores que desean definir la mejor manera de capitalizar la oportunidad del negocio. Esta herramienta se describe a continuacin.

40

Planeacin estratgica.5
El Proceso Emprendedor
Disear estrategias para minimizar riesgos y maximizar retornos Evaluar proyecciones financieras de cada estrategia y seleccionar la mejor Elaborar plan de negocios para ejecutar la mejor estrategia Implementar plan de negocios para capitalizar la oportunidad

Identificar oportunidades de negocio

Detectar riesgos estratgicos de negocio

Generalmente se asocia a los emprendedores con planes de negocio, de hecho, muchos expertos indican que un emprendedor sin plan de negocios es el equivalente a un capitn naval sin barco. Este estereotipo, si bien es cierto, ha inculcado una correlacin directa entre tener una idea y escribir un plan de negocios, de tal forma que un emprendedor lo primero que hace es escribir su plan. Esto tiene algunas consecuencias negativas, ya que es posible que el plan de negocios no sea el ms adecuado por falta de una visin integral de la empresa potencial y su mercado econmico. Por ejemplo, un emprendedor tiene la idea de poner una cadena de restaurantes en aeropuertos ya que ha identificado que en Mxico se estn construyendo y/o expandiendo los aeropuertos del interior del pas. Lo que no sabe exactamente es que tipo de restaurante puede funcionar, ya que est pensando entre comida tradicional mexicana o comida oriental, entre restaurantes para ejecutivos de negocios que implican mayor servicio y mayor precio o restaurantes para el pblico en general que implican autoservicio y menor costo, entre establecer un modelo de negocio de restaurantes
5

El concepto de planeacin estratgica descrito en este libro ha sido desarrollado entre Fernando Fabre y Richard Smith.

41

propios con socios inversionistas o en un modelo de franquicias, y finalmente entre enfocarse a la zona centro sur del pas o centro norte para iniciar los primeros tres aos de operacin. Cmo escribir un plan de negocios con todas estas alternativas? Hace falta antes desarrollar un plan estratgico. Los emprendedores buscan el riesgo pero no lo hacen de forma desmedida. Los mejores emprendedores son aquellos que identifican una oportunidad de negocio, detectan los riesgos y elaboran planes de accin para disminuir los riesgos y capitalizar la oportunidad. Esto significa que un emprendedor debe dedicar tiempo considerable a detectar riesgos y maneras de disminuirlos. Esto es en otras palabras un proceso de planeacin estratgica, ya que las estrategias se disean para capitalizar las oportunidades minimizando los riesgos que conllevan. Concretamente, una adecuada planeacin estratgica exige dos anlisis secuenciales. Primero se deben detectar todos los riesgos del negocio y despus se deben disear planes de accin. Una vez realizado este proceso, el plan de negocios determina como se van a implementar los planes de accin. En los ltimos cinco aos hemos desarrollado una metodologa para simplificar el proceso de planeacin estratgica. Lo que hemos logrado es una combinacin de herramientas que van desde el anlisis de Porter descrito arriba hasta herramientas de anlisis estratgico en mltiples dimensiones del negocio. El resultado de este esfuerzo se concentra en las siguientes pginas.

42

Qu significa estrategia?
La palabra estrategia est ltimamente sobre usada, ya que se utiliza para describir todas las decisiones que se toman a diario. En muchas ocasiones hemos escuchado empresarios decir que tuvieron que tomar una estrategia al decidir correr al chofer porque llegaba tarde. Tambin es comn escuchar que en una empresa hay reuniones semanales estratgicas, o bien juntas diarias para definir la estrategia del da. Para empezar una estrategia, o una toma de decisiones estratgicas difieren de las decisiones cotidianas, de lo semanal e incluso de lo mensual. Las decisiones estratgicas se toman muy de vez en cuando y tienen tres caractersticas: no son cotidianas, son de costosa implementacin, y son generalmente irreversibles. Por ejemplo, decidir integrar a la empresa verticalmente adquiriendo al proveedor principal es una decisin estratgica, ya que no es una decisin que se toma todos los das, es costosa, y si nos arrepentimos despus de ejecutar la decisin ser muy difcil meter reversa. Correr al chofer se puede hacer todos los das, no es costoso, y desde luego no es irreversible para los resultados de la empresa. Las estrategias solucionan factores crticos dentro de una organizacin. Los factores crticos son aquellos que deciden el futuro de la misma, por lo que se puede pensar en que las estrategias o bien la toma de decisiones estratgicas son en realidad respuestas para solucionar los principales retos, o riesgos, de una empresa. Cmo vamos a crecer al 15% anual? Cmo vamos a poder asegurar la calidad y precio de los insumos en el futuro? Cmo vamos a poder negociar trminos con los clientes grandes? Qu hacemos si la inflacin supera nuestras expectativas? Qu hacemos si el distribuidor nos sube los precios? En fin, miles de preguntas como estas son retos y riesgos para las empresas, y dar soluciones efectivas conlleva un proceso de planeacin estratgica.

43

Las cinco dimensiones estratgicas:

ia teg a r n t Es de aci z i n ga or

Es tra te M de gia er ca do

ia ateg Estr el d rno ento

Planeacin Estratgica

Estr ateg de ia re cu hum rsos ano s

Estrategia de financiamiento

Todo emprendimiento debe de comenzar con un anlisis en cinco dimensiones estratgicas: la estrategia de organizacin, la estrategia de mercado, la estrategia de recursos humanos, la estrategia del entorno y la estrategia de financiamiento. La estrategia de organizacin se refiere a los procesos de la cadena productiva de la empresa, es decir, desde los insumos fundamentales, los procesos productivos, la distribucin, los canales de venta y el punto de venta final. La estrategia de organizacin entonces define como se va a integrar verticalmente la empresa. La integracin es vertical cuando una empresa hace de manera propia diversos procesos dentro de la cadena productiva, por ejemplo, Bimbo que tiene molinos, hornos, y canal de distribucin; comparado con Walmart que es simplemente un punto de venta y en algunas ciudades

44

son tambin centros de distribucin. Una cadena de cines no se dedica a la produccin de pelculas, una tienda de dulces de chile no se dedica a la produccin de los dulces, etc. La estrategia de mercado se refiere a como vamos a comercializar el producto, porqu el cliente lo va a querer comprar, y como van a reaccionar nuestros competidores. Esta estrategia involucra mercadeo, precios, diferenciacin de productos, promociones y todo lo relacionado a ventas. Bimbo es una empresa lder no solo por la forma en que est integrada verticalmente sino tambin por el mercadeo de la empresa, sus promociones y publicidad, y la lealtad de sus clientes. La estrategia de recursos humanos se refiere al talento necesario para emprender un negocio exitoso. Esta estrategia determina el personal requerido para la empresa, las formas de atraerlo y compensarlo, y las formas de alinear los intereses del personal ms importante con los objetivos de la empresa. Los inversionistas en Estados Unidos decan durante la burbuja de internet, y lo siguen diciendo hoy, que lo que mas importe para tomar la decisin de invertir en una empresa son cuatro cosas: people, people, people and product. (Gente, gente, gente y producto). Los inversionistas invierten en la gente, no en los productos. Las empresas venden tambin no gracias al super producto sino gracias a la gente. La estrategia del entorno define la manera en que la empresa va a sacar provecho del medio ambiente en el que se encuentra. Esta estrategia hace referencia a la supervivencia del ms apto, ya que no sobreviven los fuertes, los grandes, sino los que se adaptan. El entorno se refiere a la situacin macroeconmica, social y cultural de la regin donde hacemos negocios. Tenemos un negocio de exportacin de productos mexicanos a Argentina, y el peso argentino se devala 40% en un ao. Qu le va a pasar a nuestras

45

ventas de exportacin? Seguramente se vern afectadas negativamente. Otra empresa produce artculos de lujo en Mxico. El peso se devala, la inflacin sube al 25% anual, y la gente deja de comprar bienes de lujo. Otra empresa quiere producir casas de madera, y compra hectreas de bosques en una zona rural, para darse cuenta que al poco tiempo los campesinos de la zona han tomado los terrenos y el gobierno est de su lado proponiendo expropiar los terrenos. Cmo podemos cubrir estos riesgos del entrono? La estrategia de financiamiento define la manera en que vamos a dotar a la empresa de gasolina. Lanzar una empresa es como lanzar un transbordador espacial a la luna. Los transbordadores usan diversos mecanismos de impulsin. Primero se impulsan con dos cohetes de propulsin a los costados externos que se alimentan del combustible de un tanque central, despus se impulsa con cohetes de propulsin dentro del transbordador alimentndose del mismo tanque externo central, y finalmente se impulsan con un sistema de propulsin con combustible dentro del transbordador. Adems el transbordador puede pasar a recargar combustible en la estacin espacial parta continuar su impulso, y aprovechar la energa solar para cumplir su misin. Una empresa requiere de recursos internos y externos para financiarse. Para empezar requiere generalmente recursos externos porque no genera utilidades suficientes para auto-financiarse, pero una vez que se consolida en el mercado puede reinvertir utilidades o emitir su propio papel comercial y/o bonos para seguir creciendo. (Ver captulo xxxx)

46

Henry Ford y el Modelo T.6 Muchos creen que Henry Ford es famoso por inventar la produccin en serie, pero 200 aos antes a Ford, Adam Smith en la Riqueza de las Naciones ya hablaba de la necesidad de especializarse en pocas actividades para producir en serie de manera eficiente. Ford es en realidad famoso por aplicar el concepto de produccin en serie a la industria automotriz. A principios de 1900 existan cientos de marcas de automviles en el mundo. Pocos aos despus el modelo de Ford hizo que quedaran tres marcas solamente. Ford desarroll exitosamente una planeacin estratgica en cinco dimensiones de la siguiente manera: Estrategia de organizacin: Ford inici la empresa que dio vida al Modelo T siendo una empresa de ensamblaje. No produca ninguna de las partes requeridas. Es decir, compraba a los proveedores las llantas, el motor, las puertas, los asientos, el acero moldeado, etc. Adems Ford no quera ser distribuidor, para eso busc que inversionistas construyeran sistemas de distribucin de automviles. Esto le permiti a Ford tener una empresa cero integrada, es decir, una empresa que nada mas reciba las partes de diversos proveedores, las ensamblaba en el menor tiempo posible, y entregaba el producto a los distribuidores. Estrategia de mercado: Ford quera simplemente lo siguiente: que todo americano pudiese adquirir un automvil confiable. Esto significaba dos cosas: haba que hacer muchos coches buenos y haba que hacerlos baratos. A diferencia de los dems automviles fabricados en ese entonces, que eran hechos a la medida, a mano, con detalles individualizados y mucho lujo, Ford busc

La informacin de Ford y el Modelo T se obtuvo principalmente del libro Entrepreneurial Fianance, de Janet Smith y Richard Smith, Ed Wiley, pp.XX

47

una diferenciacin de producto que tuviera acabados simples, todos iguales y sin lujos. Por ejemplo, el slogan de Ford era que podas pedir el Modelo T en el color que quisieras, siempre y cuando fuera negro. Un solo tipo de vestiduras, un solo motor. Era un producto menos lujoso que el resto de los automviles, pero era ms econmico, como se puede ver en otro slogan de aquellos tiempos: te lleva para all y te trae para ac, nada ms. Cuando un auto se venda por $2 mil dlares, Ford logr vender el Modelo T en $850, y 15 aos despus en $300. El mercado lo noto de inmediato sin la necesidad de hacer muchas campaas de medios. Este producto resolva una necesidad imperante de los consumidores para trasladarse en una poca en donde los caballos comenzaban a ser un problema de higiene y las distancias eran ms grandes para recorrerlas a pie o en bicicleta. Estrategia de recursos humanos: Ford quera a los mejores trabajadores posibles, y quera que pusieran el 100% en su trabajo. Adems tena el reto de que el trabajo en una lnea de ensamble es muy montona, los trabajadores se aburran rpido, a tal grado que Ford tuvo una retencin promedio al inicio de 1 mes. Para solucionar esto Ford sigui simplemente una estrategia de pagar ms. Ford contrat personal de otras plantas manufactureras pagndoles ms, y vendindoles el sueo de que si trabajaban duro podran tener los recursos suficientes para adquirir un automvil. Dise un esquema de compensacin en el que dependiendo de la productividad los empleados tenan descuentos para adquirir su propio auto. Adems Ford aprovech sus contactos para atraer a los mejores negociadores posibles, lo que le permiti hacer transacciones con los proveedores de autopartes y los distribuidores.

48

Estrategia del entorno: En 1896, cuando Ford inici su empresa, la economa de Estados Unidos era fuerte, y se estaba desarrollando una clase media enorme que no tena acceso a productos y servicios de calidad. No existan todava sindicatos fuertes, el mercado determinaba prcticamente todo, y el gobierno se limitaba a regular ciertos aspectos impositivos. Este ambiente favorable le permiti a Ford durante 30 aos (hasta la gran depresin) no preocuparse demasiado por el entorno. Estrategia de financiamiento Ford necesitaba dinero para construir una planta de ensamble en lnea, para pagar a sus trabajadores al inicio de las operaciones y para adquirir los componentes para ensamblar. La planta de ensamble no era como lo es al da de hoy. Hay que imaginarse la tecnologa disponible hace 100 aos, no haba robots, taladros elctricos ni computadoras, haban herramientas como martillos, desarmadores, llaves, pinzas y similares, y algunas estructuras que servan como gras para cargar componentes pesados. El rea de ensamble tampoco tena en un principio dimensiones grandes, era ms bien como una gran bodega llena de gente con herramientas ordenados de cierta forma que hacan las cosas ms eficientes. Entonces el financiamiento para la planta no fue demasiado. El principal activo de la planta eran los trabajadores, y fue en este rubro en donde Ford utiliz sus recursos personales y de inversionistas externos, que a pesar de que en un principio se negaron a invertir, al ver la estrategia integral de Ford se convencieron. El reto principal era financiar los componentes para ensamblar los autos. Lo que hizo Ford fue negociar con proveedores de autopartes lneas de crdito para pagarles en 30, 60 y 90 das a cambio de adquirir grandes volmenes. Esto significaba que el da que Ford

49

reciba los componentes no los tena que pagar, sino que tena en promedio 45 das para hacerlo. Esto 45 das eran claves, ya que Ford tena entonces el reto de ensamblar los autos en menos das y venderlos. Para esto fue que Ford aprovech a las distribuidoras de autos ya que les venda de contado a cambio de importantes descuentos. En otras palabras, Ford compraba todos los componentes a crdito, ensamblaba lo ms rpido posible y venda los automviles a las distribuidoras de contado. La planta en 1908 poda producir un automvil en 1.5 horas. Los proveedores estaban contentos ya que el costo del crdito que otorgaban era justificado por el alto volumen de ventas, los distribuidores estaban contentos porque obtenan descuentos de hasta 20% del valor del auto lo que representaba un margen de utilidades al momento de venderle el auto al cliente final muy atractivo. Finalmente Ford estaba contento porque este mecanismo de financiamiento le permita crecer sin lmites y sin necesidad de adquirir financiamiento de otros. Podemos ver en este ejemplo que la estrategia multidimensional de Ford fue lo que hizo posible tener la empresa ms grande de automviles hace 100 aos, y seguir al da de hoy como uno de los lderes automotrices en el mundo, a pesar de que hubo muchos problemas para Ford entre 1930 (la depresin) y hasta el final de la Segunda Guerra Mundial.

Las cinco dimensiones estratgicas de la empresa se deben analizar con mucho detalle, siempre teniendo en cuenta que se detectan riesgos en cada dimensin y se plantean soluciones a cada riesgo. A continuacin se da una explicacin detallada de este proceso.

50

Planeacin Estratgica: Cmo empezar una empresa que necesita en los prximos 5 aos ms de $300 millones de dlares de inversin inicial? El caso de Amazon.com.
La forma en la que Jeff Bezos fund esta empresa es similar a lo que hizo Henry Ford. Amazon sera un punto de venta y centro de distribucin, con inventarios mnimos y contratos con las casas editoriales para pedirles libros y que los entregaran al centro de distribucin lo ms rpido posible, teniendo controles en tiempo real sobre los inventarios de cada casa editorial. La distribucin al consumidor final sera a cargo de alianzas con empresas de distribucin como Fedex y UPS. En cuanto al mercado, Bezos quera algo simple, vender libros ms barato que los dems y hacerlo en poco tiempo, haciendo una campaa masiva en medios electrnicos asegurando que tenan todos los libros del mundo disponibles. Para financiar las operaciones, Bezos logr que las casas editoriales dieran a Amazon el mismo trato que una librera tradicional, es decir, 60 das de crdito para pagar el libro vendido, lo cual es estndar en la industria. Amazon vende el libro en lnea recibiendo pagos electrnicos con tarjeta de crdito, lo que se traduce en ventas a contado, recibe el dinero de los clientes al da siguiente que se hace la compra. Esto significa que la empresa cuenta con 60 das para pagar el libro al proveedor. Al igual que Ford, esta estrategia de financiamiento le permiti a Amazon crecer sin lmites de dinero, el nico lmite es cuantos libros puedes vender. Las inversiones fuertes de Amazon en un principio fueron en el centro de distribucin, en sistemas y en publicidad. Las inversiones no fueron demasiado altas al comenzar las operaciones, ya que entre junio de 1994 y diciembre de 1995, la empresa se financi con $365 mil dlares, y en ese periodo de tiempo factur ms de $500 mil dlares. Pero Bezos saba que los gastos de publicidad requeran de millones de dlares de inversin. Ya con resultados de facturacin de medio milln de dlares, entre diciembre del 95 y mayo del 96 la empresa logr levantar capital por un milln de dlares con una facturacin cercana a $4 millones en este periodo. Entre mayo del 96 y mayo del 97, la empresa levant otros $8 millones con una facturacin en el periodo de $15 millones. Finalmente, en el 97 y 98, la empresa pudo emitir una oferta inicial pblica de acciones en Estados Unidos y levant ms de $300 millones (en parte por la burbuja de internet del periodo). Moraleja: Se puede iniciar una empresa de esta magnitud con buena planeacin estratgica sin mucho dinero. $365 mil dlares para empezar a ser el lder de un mercado no es demasiado.

51

Estrategia de organizacin:
ia te g a n tr Es de aci z i n ga or

Es tr a te d M e gia er ca do

ia ateg Estr el d rno ento

Planeacin Estratgica

Estr ateg de ia re c u hum rsos ano s

Estrategia de financiamiento

Todas las empresas del mundo tienen una cadena productiva. Las mejores empresas en el mundo son aquellas que cuentan con una cadena productiva competitiva, ya sea porque los eslabones de cada cadena son mercados competitivos o bien porque la empresa es duea del mismo eslabn y lo hace mejor que el mercado. La estrategia de organizacin abarca precisamente a) el anlisis de la cadena productiva, b) la deteccin de los riesgos de cada eslabn, y c) el plan a seguir para enfrentar dichos riesgos.

a) Anlisis de la cadena productiva:


Los componentes generales de toda cadena ordenados en una lnea de produccin eficiente son los proveedores de insumos, administracin de inventarios, la produccin, la distribucin del producto final y los canales de comercializacin. Una empresa que se dedica a la produccin y venta de computadoras debe preocuparse por encontrar los mejores proveedores de los insumos, tales como chips, cables, plstico moldeado, y diversos componentes. Adems debe pensar en cmo ensamblar los componentes y

52

definir lo que debe producir por cuenta propia. Debe pensar en como distribuir los equipos terminados a las tiendas y debe pensar en que tiendas se puede vender el producto. Una empresa de consultora en recursos humanos tiene una cadena distinta, pero no deja de pensar en los mismos principios: quienes son los mejores proveedores del equipo necesario para dar el servicio, tales como proveedores de informacin, bases de datos de conocimiento de recursos humanos, sistemas de hardware y software, y algunos otros. Adems debe producir un modelo de consultora adecuado y efectivo, que sea integral y que se pueda aplicar a distintas empresas, con diferenciadores de los competidores. Despus debe pensar en como distribuir el servicio, es decir, que canales utilizar para llevarles el servicio a sus clientes corporativos; y finalmente debe pensar a que clientes corporativos desea atender. En otras palabras, la empresa de servicios de consultora tiene una cadena productiva que incluye proveedores, produccin, distribucin y comercializacin. El concepto de la cadena productiva es el mismo que el concepto de industrias relacionadas que vimos en el Diamante de Porter.

b) Deteccin de los riesgos de la cadena productiva:


Una forma prctica de hacer un anlisis de riesgos es contestando cuestionarios acerca de los componentes de cada eslabn de una cadena productiva. La evaluacin se debe hacer de manera cualitativa y cuantitativa, es decir, se determinan las cualidades de dicho componente y se les asigna un valor numrico. Por ejemplo, un eslabn de la cadena productiva son los proveedores, y un componente de dicho eslabn son las relaciones pblicas que se tienen con dichos proveedores. Para evaluar este componente es

53

necesario hacer un anlisis cualitativo de la calidad que el emprendedor tiene para relacionarse con cada proveedor importante, es decir, su experiencia dentro de la industria y su lista de contactos. Una vez analizada cualitativamente la calidad de las relaciones pblicas se les puede asignar un valor dentro de un parmetro definido previamente. Si el parmetro es que la calificacin numrica es del 1 al 6, donde 1 refleja nulas relaciones pblicas, 2 refleja malas relaciones, 3 refleja algunas relaciones, 4 refleja varias relaciones, 5 refleja relaciones con los principales proveedores y 6 refleja las mejores relaciones pblicas con todos los proveedores, podemos entonces asignar el valor que objetivamente creemos que se tiene. Para cada eslabn dentro de una cadena productiva hemos desarrollado una lista de los principales componentes que deben evaluarse y una tabla con los parmetros para asignar valores. La tabla x.x muestra el eslabn, los componentes y los criterios de evaluacin. Los eslabones se pueden observar con fondo gris claro, los componentes con fondo blanco.

54

Tabla xxx
Estrategia Organizacional: Cadena productiva Nivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Proveedores Poder de negociacin del proveedor (Alto=1, Bajo =6) Nmero de proveedores (Pocos=1, Muchos=6) Canal de distribucin de proveedores (Complejo=1, Sencillo=6) Financiamiento de los proveedores (Inaccesible=1, Accesible=6) Relaciones pblicas con proveedores (Malas=1, Muy buenas=6) Volatilidad del precio de insumos (Alta=1, Baja=6) Produccin Dominio de tecnologa (Poco=1, Mucho=6) Uso de informacin tiempo real (Importante=1, No importante=6) Complejidad del proceso (Complejo=1, Sencillo=6) Inversin requerida (Alta=1, Baja=6) Logstica (Compleja=1, Sencilla=6) Inventarios Costos (Altos=1, Bajos=6) Logstica de inventarios (Compleja=1, Sencilla=6) Merma (Alta probabilidad=1, Baja=6) Robo (Alta probabilidad=1, Baja=6) Distribucin a consumidores Costos (Altos=1, Bajos=6) Poder de negociacin del distribuidor (Alto=1, Bajo=6) Nmero de distribuidores (Pocos=1, Muchos=6) Logstica (Compleja=1, Sencilla=6) Incumplimiento (Alta probabilidad=1, Baja probabilidad=6) Comercializacin Poder de negociacin del comerciante (Alto=1, Bajo =6) Nmero de establecimientos (Pocos=1, Muchos=6) Adaptabilidad de producto al comerciante (Baja=1, Alta=6) Competencia in situ (Alta=1, Baja=6) Costo de vendedores (Alto=1, Bajo=6) Capacidad de vendedores (Baja=1, Alta=6) Calificacin

Anlisis de cada componente: Proveedores: Para este anlisis se considera que la evaluacin involucra a los principales proveedores de insumos, es decir, de aquellos dos o tres insumos fundamentales para la produccin. El anlisis asume que existe un solo insumo principal, pero se puede pensar en el promedio de dos o tres insumos al mismo tiempo y evaluarlos en su conjunto.

55

Poder de negociacin del proveedor (Alto=1, Bajo =6): Se refiere a que tanto poder

tiene un proveedor para imponer sus condiciones. Por ejemplo, si el proveedor pone sus condiciones podran ser tales como pago en efectivo de contado, sin descuentos, y el cliente recoge el producto en la planta del productor. Si el proveedor no tiene mucho poder de negociacin, entonces quiz el emprendedor puede pedir compras a crdito, mejores precios, mejores trminos de entrega, y otros factores competitivos. La forma de calificar este componente es del 1 al 6, donde 1 refleja que el proveedor tiene demasiado poder de negociacin y ser imposible imponer las condiciones del emprendedor, mientras que 6 refleja que es el emprendedor quien puede fcilmente imponer sus condiciones ya que el proveedor no tiene manera de presionar trminos en el contrato ce compra-venta. El poder de negociacin del proveedor est directamente relacionado al nmero de proveedores que existen. Nmero de proveedores (Pocos=1, Muchos=6): Muchos proveedores de un mismo

insumo significa que el emprendedor tiene de donde escoger por precio y calidad y que los proveedores competirn entre ellos para ofrecer los mejores tratos, mientras que uno o pocos proveedores del insumo es malo para el emprendedor porque significa que hay un riesgo alto de no conseguir buenos trminos y de que el proveedor decida no vender el insumo o bien vendrselo a la competencia. Uno o pocos proveedores debe tener una calificacin de 1, mientras que muchos proveedores competitivos debe tener una calificacin de 6. Canal de distribucin de proveedores (Complejo=1, Sencillo=6): Imaginar por

ejemplo que el proveedor es una empresa que manufactura chips para computadoras. El problema es que el proveedor est en China, y slo vende por contenedores, mientras

56

que el emprendedor slo desea adquirir 1,200 chips para su produccin. La distribucin de dichos chips desde la planta del proveedor en China hasta la planta de ensamble del emprendedor puede ser muy costosa. Otro ejemplo similar es el caso de Bimbo que debe adquirir trigo en Canad, lo que significa que desplazar los contenedores de trigo (que se pueden echar a perder en el camino y perder humedad) es complejo y caro. De nuevo la calificacin que se debe aplicar a este componente depende de la situacin especfica de dicho proveedor. Si la distribucin es compleja y cara debe calificarse con 1, y si es sencilla y el proveedor nos entrega en la puerta de la empresa debe calificarse con un 6. Financiamiento de los proveedores (Innaccesible=1, Accesible=6): Es comn

escuchar esta lnea de venta de un proveedor: si paga de contado se le hace un descuento del 5% sobre el pecio de venta, si paga a crdito le doy 30 das sin intereses. Esto en principio suena como un buen trato, ya que podemos adquirir el insumo en 30 das sin pagar cargos financieros, sin embargo hay que tener cuidado con lo que realmente significa. Si el precio de lista del insumo dice $100, lo podemos pagar de contado por $95 o bien en 30 das por $100. El precio real del producto entonces no es el precio de lista, sino el precio de contado porque a final de cuentas ese precio deja contento al proveedor, le cubre sus costos y le da el margen de utilidad deseado. Entonces si el precio real es de $95, y el emprendedor puede pagar $100 en 30 das, implica un pago de intereses de $5 sobre un prstamo de $95 en 30 das, lo que representa un cargo del 5.2% mensual, es decir, una tasa de inters del 85% anualizada. Sin duda un trato bastante malo. Existen adems tratos peores, como por ejemplo que no hay ningn tipo de financiamiento, de hecho existen proveedores que piden cargos de intereses adicionales a la diferencia de precio de lista y precio de contado, pero tambin hay proveedores que

57

dan muy buenas opciones. Si no existe financiamiento alguno la calificacin debe ser de 1 y si existe buen financiamiento y barato debe ser de 6. Relaciones pblicas con proveedores (Malas/nulas=1, Muy buenas=6): Las

relaciones pblicas pueden disminuir el poder de negociacin del proveedor si son buenas. Malas relaciones pblicas simplemente empeoran todo y hacen muy difcil conseguir buenos trminos de compra para el emprendedor. Volatilidad del precio de insumos (Alta=1, Baja=6): Si el principal insumo de la

empresa es el petrleo, es evidente que la volatilidad de los precios es un riesgo importante para el emprendedor (los precios de petrleo varan mucho todo el tiempo) ya que no es posible hacer presupuestos anuales de compras, se dificulta la administracin de flujos de efectivo y en general dificultan toda la operacin. Por el contrario, si el insumo principal es de baja volatilidad en el precio, lo que significa que es muy constante en el tiempo, el riesgo es bajo. Si la volatilidad del precio es alta, se debe calificar con 1, si es baja con 6.

Produccin: Para este anlisis se asume que la empresa todava no decide si la produccin la har de manera propia o si prefiere mandar a hacer la produccin con terceros (outsourcing). Esto implica que para la empresa es posible contratar a terceros, aunque el supuesto puede modificarse fcilmente y asumir que es imposible hacerlo de otra manera que no sea produccin propia. El anlisis va a detectar los riesgos del proceso de produccin para despus poder tomar decisiones de cmo minimizar dichos riesgos. Dominio de tecnologa de produccin (Poco=1, Mucho=6): Un emprendedor que no

sabe como se produce lo que vende no puede tener xito. Si el emprendedor y su equipo

58

no cuentan con experiencia previa en la tecnologa del proceso productivo, el riesgo de no poder producir es alto. Mientras ms tecnologa se requiera para el proceso productivo, mayor ser el riesgo si el emprendedor y su equipo no tienen experiencia previa. Por el contrario si el emprendedor cuenta con mucha experiencia entonces el riesgo de producir es bajo. Uno de los beneficios que se obtuvieron de la industria maquiladora de bajo valor agregado de componentes elctricos en Mxico durante los 90s fue que algunos directores de las plantas de produccin de dichas maquilas aprendieron los procesos complejos y pudieron abrir sus propias plantas de produccin de electrnica con mayor valor agregado. Este fenmeno se conoce como el efecto derrame del conocimiento, y en parte explica porqu a pesar de que China cuenta con mano de obra ms barata, algunas maquilas de alto valor agregado se mantienen en Mxico, ya que la curva de aprendizaje del proceso productivo es lento. Uso de informacin tiempo real (Importante=1, No importante=6): Imaginar a una

empresa de consultora financiera para cuentas de inversiones de grandes corporativos, cuya principal funcin es brindar informacin constante sobre movimientos de los mercados financieros en tiempo real. Si no cuenta con un sistema confiable que provea dicha informacin o se descompone su sistema, la empresa estara en gran riesgo. Por el otro lado, si se trata de una empresa que no necesita enterarse al segundo de lo que pasa con el mercado y puede tomar decisiones a pesar de que la informacin llegue tarde, entonces el riesgo es bajo. Generalmente empresas en el sector financiero tienen alto riesgo de sistemas porque el negocio depende de tener informacin e tiempo real de mercados de valores, de divisas, etc. Empresas de manufactura pueden enterarse en uno o dos das del precio de los insumos, lo que significa que el tiempo real no es importante.

59

Complejidad del proceso (Complejo=1, Sencillo=6): Los procesos productivos

complejos son aquellos en los que hay muchos elementos que deben funcionar bien al mismo tiempo, como una lnea de produccin en serie. Mientras ms complejo es el proceso, mayor es el riesgo de que algo salga mal, ya que pueden ocurrir cuellos de botella. Los proceso productivos sencillos son aquellos en los que pocas personas y poca maquinaria hacen el trabajo. En la planta de una manufacturera muy reconocida de corbatas el proceso productivo depende de mano de obra (gente) que corta, cose y dobla la tela. En esta planta en particular hay cerca de 300 personas laborando prcticamente sin mquinas complejas. El nico riesgo es que falte el personal a trabajar, por lo que se puede observar en la puerta de la planta a decenas de personas sentadas afuera esperando a que algn trabajador no llegue a su lugar de trabajo para que sean contratados de inmediato como trabajadores temporales. Esto significa complejidad del proceso baja. Inversin requerida (Alta=1, Baja=6): El emprendedor debe conocer el concepto de

escala eficiente de produccin, que se refiere a la inversin requerida para alcanzar el punto de equilibrio entre los costos y los ingresos, es decir, el punto donde las utilidades son cero. Si la empresa puede llegar a punto de equilibrio con poca produccin (y por tanto ventas bajas), la escala eficiente es baja y lo mismo pasa con la inversin, mientras que si para llegar a punto de equilibrio la produccin debe ser alta (ventas altas), entonces la escala eficiente y por tanto la inversin debe ser alta. Por ejemplo, si la empresa es de transporte y distribucin y requiere como principal activo camiones y contenedores, es probable que requiera una inversin alta en activos para alcanzar contratos de venta que le permitan ser rentable. En otras palabras, es necesario que la

60

empresa tenga muchos camiones y muchas rutas para tener buenos contratos y por tanto utilidades, por lo que debe invertir mucho antes de poder generar ingresos. Otro ejemplo de empresas que deben tener una escala de produccin alta son las empresas de venta o renta de espacios publicitarios urbanos. Estas empresas deben invertir mucho en espacios urbanos (por ejemplo paradas de autobuses, espacios en supermercados, botes de basura en las calles, pantallas en edificios corporativos, etc) para que una empresa anunciante se interese en comprar la publicidad, ya que lo que la empresa anunciante quiere son muchos impactos. No se podra vender nada de publicidad si la empresa que vende tiene una escala de produccin baja, por ejemplo empezando con dos o tres espacios pblicos para colocar anuncios, porque ninguna empresa anunciante estara dispuesta a pagar por pocos impactos. Tambin hay ejemplos de empresas que requieren una escala eficiente baja, como por ejemplo las empresas que tienen alto margen de utilidades, empresas de servicios, empresas con procesos productivos simples, y muchas otras. La escala eficiente de produccin determina entonces la inversin requerida, y si esta es alta, entonces el riesgo para el emprendedor es alto, mientras que si es baja, entonces el riesgo ser bajo. Logstica (Compleja=1, Sencilla=6): La logstica de produccin se refiere al proceso

mismo de transformar insumos en el producto final, lo que significa que es necesario considerar la complejidad de tener los insumos en el lugar y en la hora adecuada, que la planta de produccin est funcionando correctamente en este periodo, y tambin es necesario considerar que el producto final tenga un destino ya sea en inventarios o en el consumidor final en el mismo periodo. Mientras ms complejo sea el proceso de

61

produccin, ms complejo es la logstica de insumos, personas, maquinaria, inventarios e informacin requerida.

Inventarios: El anlisis de inventarios aplica exclusivamente para empresas que requieren administrar insumos o productos finales en almacenes. El riesgo de los inventarios tiene que ver principalmente con el costo de mantener los productos en el almacn, la logstica de movimiento de los productos dentro y fuera del almacn, el costo del almacn, la posibilidad de que el producto se eche a perder dentro y la posibilidad de robo de la mercanca.

Costos (Altos=1, Bajos=6): Los costos de inventarios se refieren tanto al costo de

tener el almacn de depsito como al costo de tener la mercanca dentro del almacn. Mientras ms alto sea el costo, mas riesgo para que el emprendedor tenga xito. Logstica de inventarios (Compleja=1, Sencilla=6): La logstica se refiere al proceso

de entradas y salidas de la mercanca, y tiene que ver con aspectos como la cualidad perecedera del producto, las ventas de la empresa, la logstica de produccin, y desde luego la necesidad de implementar o no inventarios de entradas y salidas just in time, first in first out, o cualquier otro esquema de administracin de inventarios. Merma (Alta probabilidad=1, Baja=6): Si el producto en almacn es sensible al

clima, a la humedad, a la luz, si el producto es o no perecedero, y otros aspectos que pueden destruir mercanca son a final de cuentas aspectos que determinan la probabilidad y la cantidad de merma, es decir, de desperdicio de mercanca en el

62

almacn. Mientras ms probabilidad de merma, ms riesgo de desperdiciar mercanca y afectar negativamente los flujos de efectivo de la empresa. Robo (Alta probabilidad=1, Baja=6): Una persona tiene bodegas de equipo de

cmputo y es robada por lo menos dos o tres veces por semana. Otra persona tiene bodegas para guardar carnes fras y algunas verduras y nuca ha sufrido un robo. Ambas bodegas estn en la misma calle. La probabilidad de robo afecta a la empresa ya que complica la administracin eficiente de inventarios y lo puede hacer muy caro.

Distribucin a consumidores: La distribucin es uno de los procesos ms importantes en toda empresa, de productos o servicios, y sin embargo es uno de los elementos que muchos emprendedores olvidan mencionar en sus planes de negocio. Ya sea distribuir computadoras a una tienda o distribuir el servicio de consultora financiera al cliente, el proceso debe ser muy efectivo y econmico para generar rentabilidad. Qu sera de una empresa como Bimbo (distribuye pan), Amazon (distribuye libros), Dell (distribuye computadoras) o Price Waterhouse Coopers (distribuye consultora y conocimiento) sin un sistema eficiente de distribucin? Costos (Altos=1, Bajos=6): El principal problema de la distribucin de productos y

servicios es el costo. Transportar pan de un centro de produccin a una tienda que est a 135 kilmetros sin carretera es un problema. Distribuir un software de ms de 60 megabytes a clientes que no cuentan con banda ancha es un problema. Distribuir consultores a empresas que estn lejos de las oficinas corporativas de la empresa de consultora sin acceso a tecnologas a distancia es un problema. Todos estos problemas

63

se resuelven con centros de distribucin propios, o bien a travs de la contratacin de distribuidores externos. El costo determina que es lo que se debe hacer. Poder de negociacin del distribuidor (Alto=1, Bajo=6): Si la distribucin se hace

por fuera, es decir, por externos, es necesario determinar que tanto poder de negociacin tiene el distribuidor, ya que si es alto, los costos de la distribucin sern altos, exigir fechas de entrega ser difcil, y el riesgo de la empresa ser alto. Por el contrario si el poder de negociacin es bajo, entonces el riesgo tambin es bajo. En algn momento Bimbo intent convertirse en distribuidor de productos ajenos a la empresa, ya que en sus ms de 10,000 unidades de transporte el sobraba espacio y podra llevar otros productos de consumo a las mismas tiendas donde ya reparta pan. La oferta para un productor pequeo era extraordinaria, ya que de un da para otro se le abra la posibilidad de vender en todos los rincones de Mxico. Uno de los principales problemas sin embargo era el precio, ya que como productor independiente se saba que el poder de negociacin del distribuidor era enorme y por tanto el precio que podan cobrar en cualquier momento sera elevado. Nmero de distribuidores (Pocos=1, Muchos=6): El poder de negociacin de los

distribuidores est vinculado directamente con el nmero de distribuidores que existan. Tambin el nmero de distribuidores depende de los lugares a donde se quiere distribuir y la complejidad del proceso. Walmart en Mxico anunci recientemente que cerrara las operaciones de su sistema de distribucin de productos perecederos refrigerados, lo que prcticamente destruy a varios proveedores de estos productos, ya que la distribucin refrigerada es costosa y por tanto hay muy pocos distribuidores con cajas refrigeradas.

64

Logstica (Compleja=1, Sencilla=6): Si se est distribuyendo una computadora a una

tienda en zonas con ms de 100,000 habitantes, por decir, en un Office Depot, la distribucin es sencilla. Sin embargo si se quieren distribuir computadoras a zonas semiurbanas y rurales donde no hay ni carreteras, puertos o aeropuertos ni tiendas donde venderlas sera muy costoso. Si la distribucin se debe hacer a cientos de puntos de venta en distintas regiones geogrficas la logstica es compleja y el riesgo es alto. La logstica de distribucin tiene elementos como la infraestructura de transporte, la necesidad de informacin en tiempo real (GPS o cualquier otra forma de tracking), el nmero de puntos de venta, etc. Incumplimiento (Alta probabilidad=1, Baja probabilidad=6): El incumplimiento de

entregas es un problema fuerte ya que los consumidores no tienen paciencia. Es posible que el distribuidor, propio o externo, no pueda entregar el producto o servicio por cualquier razn, y no hay pretextos para decirle al cliente. Especialmente el problema es fuerte si los clientes pagan por adelantado y esperan el producto en cierta fecha. La posibilidad de incumplimiento tiene que ver con la capacidad instalada de distribucin, con las rutas, la cantidad de productos o servicios que se deben entregar, la urgencia de los pedidos, y muchas otras razones.

Comercializacin: A diferencia de los consumidores finales, el canal de comercializacin o punto de venta se refiere al lugar donde los consumidores adquieren el producto o servicio. El consumidor de pan Bimbo no adquiere el producto en la tienda Bimbo, sino en la tienda de la esquina o en el supermercado. El cliente de computadoras Dell adquiere el producto en la pgina de internet de la empresa, lo que evita tener canal de

65

comercializacin y se sustituye por canal de distribucin. El consumidor del EPR o CRM de la marca X adquiere generalmente el producto y servicio a travs de un canal de comercializacin de empresas de consultora como EDS, Accenture, o Deloitte. Los factores que determinan la competitividad o riesgo de un emprendedor para comercializar su producto son el nmero de comercializadores y su poder de negociacin, el costo, la logstica, la competencia dentro del punto de venta, y otros factores que veremos a continuacin:

Poder de negociacin del comerciante (Alto=1, Bajo =6): Si el punto de venta del

producto o servicio es una empresa como Walmart, Office Depot, EDS, o similares, el poder de negociacin del comerciante es muy alto lo que significa que se impondrn sus condiciones de precio, calidad, entregas, polticas de descuentos, etc. Este poder de negociacin del comerciante disminuye en funcin del tamao del proveedor, ya que si por ejemplo el proveedor es un emprendedor que apenas inicia operaciones, las condiciones para que se venda su producto en Walmart sern muy difciles de cumplir, pero si se trata de un proveedor ya avanzado y consolidado, el poder de negociacin se equilibra, por ejemplo, como se espera de la relacin entre Walmart y Bimbo. El poder de negociacin con el comerciante se puede resumir como el porcentaje del precio que cada parte se queda y las condiciones del pago. Generalmente un poder de negociacin del comerciante alto significa que el pago al emprendedor se har hasta que se venda el producto, lo que no se venda se regresa, y el porcentaje de la venta que se queda el comerciante ser elevado. Walmart por ejemplo no paga nada por adelantado, paga a los 30, 60 y 90 das, y lo que no se vendi se le regresa al productor. Adems Walmart tiene

66

la capacidad de determinar el precio al que paga el producto y no permite casi nunca aumentos en el precio. Para vender el producto o servicio en un canal as es necesario tener muchos recursos para sostener a la empresa al inicio de operaciones. Nmero de establecimientos (Pocos=1, Muchos=6): El poder de negociacin del

comerciante se incrementa si existen pocos comerciantes especializados y disminuye si hay muchos. Para seguir el ejemplo de Bimbo, cerca del 60% de sus ventas se hace a tiendas pequeas en la esquina y el 40% en cadenas de supermercados, y el precio de los productos en la tienda de la esquina son mayores que en el supermercado ya que las tiendas no tienen poder de negociacin porque hay miles, mientras que las cadenas tienen todo el poder porque hay pocas. Adaptabilidad de producto al comerciante (Baja=1, Alta=6): No es lo mismo vender

pan en Walmart que vender computadoras, a pesar de que ambos productos se venden en la tienda. El pan se adapta mucho mejor a la tienda que la computadora por el tipo de cliente que visita la tienda. Lo mismo pasa con un canal de comercializacin que se especializa en sistemas de EPR o CRM pero que ahora va a vender el producto del emprendedor que es un sistema de nminas. El producto se adapta al canal pero no al 100% ya que este canal tiene experiencia relevante en otro tipo de sistemas. Competencia in situ (Alta=1, Baja=6): Suponer que queremos vender pan de caja en

Walmart. Dentro de la tienda nos vamos a encontrar con al menos 4 marcas distintas de pan de caja que no estn contentas con la idea de que entremos a su territorio, adems de que el consumidor tiene de donde escoger. Esto es competencia en el sitio, es decir, en el canal de comercializacin. Lo mismo pasara si queremos abrir una tienda de ropa en un centro comercial, si queremos vender un software de ERP para PyMEs a travs de un

67

canal como EDS, o bien si queremos vender computadoras en Office Deppot. Alta competencia in situ tendra una calificacin de uno ya que es un riesgo elevado para el emprendedor. Costo de vendedores (Alto=1, Bajo=6): No es lo mismo vender pan de caja, donde un

vendedor que pongamos dentro de las tiendas es relativamente barato a vender un software de administracin para corporativos donde el vendedor tiene que ser una persona experimentada que resulta ms caro. Si en promedio el costo de tener vendedores es alto representa un riesgo para el emprendedor. Capacidad de vendedores (Baja=1, Alta=6): Existen productos y servicios que

requieren de alta especializacin para venderse. Por lo general, una empresa de servicios requiere a vendedores mas especializados, y no siempre es fcil encontrarlos. Por ejemplo, un emprendedor se dedica a la instalacin, monitoreo y reparacin de turbinas elctricas para aviones. El vendedor en este caso es el mismo emprendedor ya que pocos entienden lo que hace, sin embargo no tiene capacidad de escalar el negocio porque no puede vender ms que en una empresa cada tres meses, que es el ciclo de venta tradicional en este negocio. Esto significa que durante tres meses el emprendedor est dedicado al 50% en obtener la venta y el otro 50% en administrar el negocio y a su equipo de instaladores, mantenedores y reparadores de turbinas. Tiene el dinero para contratar a otro vendedor como el, pero no encuentra a nadie que tenga la experiencia para hacerlo. Si los vendedores de la empresa (o los vendedores que se requieren en la empresa) tienen baja capacidad o capacidad limitada, o bien son difciles de contratar porque no conocen a fondo el mercado y los que si lo conocen son caros, entonces es un riesgo elevado para el emprendedor y se debe calificar con un uno.

68

c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos:


La idea central de la planeacin estratgica es que las ideas de negocios se convierten en oportunidades rentables. Para esto se detectan los riesgos y despus se analiza la mejor manera de resolver dichos riesgos. Si no se puede disminuir algn riesgo detectado entonces la idea pierde brillo, es decir, deja de convertirse en una gran oportunidad. Por lo tanto la planeacin estratgica consiste en encontrar maneras creativas para minimizar los riesgos. La escala de riesgo que se utiliza para el anlisis de riesgo de los componentes de cada estrategia tiene los siguientes parmetros: 1 = Riesgo Muy Alto. 2 = Riesgo Alto. 3 = Riesgo Medio Alto. 4 = Riesgo Moderado 5 = Riesgo Bajo 6 = Riesgo Muy Bajo Lo ideal para una empresa o idea de negocios es que las calificaciones asignadas a cada componente sean de cinco o seis puntos, pero esto ser casi imposible, por lo que se deben detectar aquellas reas de riesgos altos y moderados para determinar estrategias para minimizar dichos riesgos.

La tabla x.x muestra algunas de las recomendaciones estratgicas que se pueden hacer para cada componente de la estrategia de organizacin:

69

Estrategia Organizacional: Cadena productiva Nivel de riesgo Proveedores


Poder de negociacin del proveedor (Alto=1, Bajo =6) Nmero de proveedores (Pocos=1, Muchos=6) Canal de distribucin de proveedores (Complejo=1, Sencillo=6) Financiamiento de los proveedores (Innaccesible=1, Accesible=6) Relaciones pblicas con proveedores (Malas=1, Muy buenas=6) Volatilidad del precio de insumos (Alta=1, Baja=6) Produccin Dominio de tecnologa (Poco=1, Mucho=6) Uso de informacin tiempo real (Importante=1, No importante=6) Complejidad del proceso (Complejo=1, Sencillo=6) Inversin requerida (Alta=1, Baja=6) Logstica (Compleja=1, Sencilla=6) Inventarios Costos (Altos=1, Bajos=6) Logstica de inventarios (Compleja=1, Sencilla=6) Merma (Alta probabilidad=1, Baja=6) Robo (Alta probabilidad=1, Baja=6) Distribucin a consumidores Costos (Altos=1, Bajos=6) Poder de negociacin del distribuidor (Alto=1, Bajo=6) Nmero de distribuidores (Pocos=1, Muchos=6) Logstica (Compleja=1, Sencilla=6) Incumplimiento (Alta probabilidad=1, Baja probabilidad=6) Comercializacin Poder de negociacin del comerciante (Alto=1, Bajo =6) Nmero de establecimientos (Pocos=1, Muchos=6) Adaptabilidad de producto al comerciante (Baja=1, Alta=6) Competencia in situ (Alta=1, Baja=6) Costo de vendedores (Alto=1, Bajo=6) Capacidad de vendedores (Baja=1, Alta=6)

Qu Hacer?: Recomendaciones Estratgicas de Org Calificacin entre 1 y 2 Calificacin entre 3 y 4 Riesgo Muy Alto y Alto Riesgo Medio alto y Moderad
Integracin vertical o alianzas. Integracin vertical o alianzas. Integracin vertical o negociar trminos de entrega. Buscar crdito externo, just in time y ventas a contado. Contratar a Dir de Compras con buenas relaciones Integracin vertical o contratos de cobertura. Contratar a un experto o outsourcing Invertir en sistemas Contratar a un experto o outsourcing Outsourcing o buscar financiamiento largo plazo Contratar a un experto o outsourcing Just in time Contratar a un experto o outsourcing Controles de calidad, just in time Invertir en sistemas Outsourcing Distribucin propia o contratos a largo plazo Distribucin propia o contratos a largo plazo Invertir en sistemas Controles de calidad, contratar por entrega cumplida Invertir en canal de comercializacin propio Invertir en canal de comercializacin propio Buscar ms canales, vendedores propios dentro de canal Vendedores propios en canal, bajar precios, diferenciar. Programa de incentivos por comisiones Invertir en capacitacin

Alianzas, contratos a largo plazo. Alianzas, contratos a largo plazo. Negociar trminos, buscar distribuidor expe Alianzas, contratos a largo plazo. Desarrollar relaciones. Contratos de precio a largo plazo. Contratar a un experto Invertir en sistemas Contratar a un experto o outsourcing Buscar crdito corto plazo Invertir en sistemas Disminuir inventarios Invertir en sistemas Controles de calidad Invertir en sistemas Outsourcing Desarrollar relaciones, alianzas Desarrollar relaciones, alianzas Invertir en sistemas Controles de calidad, contratar por entrega

Mezcla de canal propio y outsourcing Mezcla de canal propio y outsourcing Colocar vendedores propios dentro de cana Vendedores propios dentro de canal, revisa Programa de incentivos por comisiones Invertir en capacitacin

Como ejemplo usaremos a un emprendedor que quiere hacer una empresa que produzca computadoras marca ACME y las comercialice. Asumiendo que el emprendedor hace el anlisis de riesgos anterior, veamos sus resultados del ejercicio en la tabla x.x:
Estrategia Organizacional: Cadena productiva Nivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Calificacin Proveedores Poder de negociacin del proveedor (Alto=1, Bajo =6) 2 Nmero de proveedores (Pocos=1, Muchos=6) 3 Canal de distribucin de proveedores (Complejo=1, Sencillo=6) 5 Financiamiento de los proveedores (Innaccesible=1, Accesible=6) 1 Relaciones pblicas con proveedores (Malas=1, Muy buenas=6) 2 Volatilidad del precio de insumos (Alta=1, Baja=6) 5 Produccin Nivel de riesgo: Alto Medio Alto Bajo Muy Alto Alto Bajo

71

Dominio de tecnologa (Poco=1, Mucho=6) Uso de informacin tiempo real (Importante=1, No importante=6) Complejidad del proceso (Complejo=1, Sencillo=6) Inversin requerida (Alta=1, Baja=6) Logstica (Compleja=1, Sencilla=6) Inventarios Costos (Altos=1, Bajos=6) Logstica de inventarios (Compleja=1, Sencilla=6) Merma (Alta probabilidad=1, Baja=6) Robo (Alta probabilidad=1, Baja=6) Distribucin a consumidores Costos (Altos=1, Bajos=6) Poder de negociacin del distribuidor (Alto=1, Bajo=6) Nmero de distribuidores (Pocos=1, Muchos=6) Logstica (Compleja=1, Sencilla=6) Incumplimiento (Alta probabilidad=1, Baja probabilidad=6) Comercializacin Poder de negociacin del comerciante (Alto=1, Bajo =6) Nmero de establecimientos (Pocos=1, Muchos=6) Adaptabilidad de producto al comerciante (Baja=1, Alta=6) Competencia in situ (Alta=1, Baja=6) Costo de vendedores (Alto=1, Bajo=6) Capacidad de vendedores (Baja=1, Alta=6)

5 5 4 2 4 1 3 2 2 2 3 3 4 5 3 5 5 2 3 4

Bajo Bajo Medio Bajo Alto Medio Bajo Muy Alto Medio Alto Alto Alto Alto Medio Alto Medio Alto Medio Bajo Bajo Medio Alto Bajo Bajo Alto Medio Alto Medio Bajo

72

La tabla anterior muestra los resultados del anlisis de riesgos que hizo el emprendedor. Ahora veamos lo que segn la Tabla x.x son las Recomendaciones Estratgicas de Organizacin:
Estrategia Organizacional: Cadena productiva Calificaci n Estrategia a seguir: Proveedores Poder de negociacin del proveedor (Alto=1, Bajo =6) 2 Integracin vertical o alianzas. Nmero de proveedores (Pocos=1, Muchos=6) 3 Alianzas, contratos a largo plazo. Canal de distribucin de proveedores (Complejo=1, Sencillo=6) 5 Outsourcing Financiamiento de los proveedores (Innaccesible=1, Accesible=6) 1 Buscar crdito externo, just in time y ventas a contado. Relaciones pblicas con proveedores (Malas=1, Muy buenas=6) 2 Contratar a Dir de Compras con buenas relaciones Volatilidad del precio de insumos (Alta=1, Baja=6) 5 Outsourcing Produccin Dominio de tecnologa (Poco=1, Mucho=6) 5 Produccin propia o outsourcing Uso de informacin tiempo real (Importante=1, No importante=6) 5 No hacer nada Complejidad del proceso (Complejo=1, Sencillo=6) 4 Contratar a un experto o outsourcing Inversin requerida (Alta=1, Baja=6) 2 Outsourcing o buscar financiamiento largo plazo Logstica (Compleja=1, Sencilla=6) 4 Invertir en sistemas Inventarios Costos (Altos=1, Bajos=6) 1 Just in time Logstica de inventarios (Compleja=1, Sencilla=6) 3 Invertir en sistemas Merma (Alta probabilidad=1, Baja=6) 2 Controles de calidad, just in time Robo (Alta probabilidad=1, Baja=6) 2 Invertir en sistemas Distribucin a consumidores Costos (Altos=1, Bajos=6) 2 Outsourcing Poder de negociacin del distribuidor (Alto=1, Bajo=6) 3 Desarrollar relaciones, alianzas Nmero de distribuidores (Pocos=1, Muchos=6) 3 Desarrollar relaciones, alianzas Logstica (Compleja=1, Sencilla=6) 4 Invertir en sistemas Incumplimiento (Alta probabilidad=1, Baja probabilidad=6) 5 No hacer nada Comercializacin Poder de negociacin del comerciante (Alto=1, Bajo =6) 3 Mezcla de canal propio y outsourcing Nmero de establecimientos (Pocos=1, Muchos=6) 5 Outsourcing Adaptabilidad de producto al comerciante (Baja=1, Alta=6) 5 No hacer nada Competencia in situ (Alta=1, Baja=6) 2 Vendedores propios en canal, bajar precios, diferenciar Costo de vendedores (Alto=1, Bajo=6) 3 Programa de incentivos por comisiones Capacidad de vendedores (Baja=1, Alta=6) 4 Invertir en capacitacin

De acuerdo con la calificacin de riesgos que hizo el emprendedor, y de acuerdo con la Tabla x.x con las Recomendaciones Estratgicas de Organizacin, el emprendedor tiene las siguientes alternativas para cada componente de la estrategia organizacional:

73

Estrategia de Proveedores: Tiene una calificacin de 2, que se explica porque los insumos principales de una computadora son los chips y los monitores, y hay pocos proveedores en el mundo que hagan estos insumos de buena calidad (Intel, AMD, ViewSonic, etc). Para disminuir el riesgo del poder de negociacin alto del proveedor el emprendedor puede integrarse verticalmente, es decir, convertirse en su propio proveedor invirtiendo en una fbrica de insumos, o bien puede hacer una alianza con uno o varios proveedores clave que eliminen este poder de negociacin. La alianza puede incluir un porcentaje de utilidades o acciones que el emprendedor ofrece a los proveedores a cambio de que no utilicen su poder negociador y le den buenos trminos de precio, calidad y fechas de entrega. Para disminuir el riesgo de que hay pocos proveedores, las alternativas son hacer alianzas estratgicas con los proveedores clave y hacer contratos de compra a largo plazo para evitar que otro competidor adquiera a todos los proveedores del mercado y nos quite el acceso a los insumos. El riesgo de canal de distribucin de los insumos desde la planta del proveedor hasta la planta del emprendedor es bajo, ya que el transporte de chips, cables y fierros es sencillo y barato, por lo que la mejor alternativa es contratar a un externo o pedirle al mismo proveedor que haga la entrega a domicilio. No existe de acuerdo al anlisis de riesgos la capacidad de obtener financiamiento de los proveedores, o bien es muy limitado, (en el ejemplo Intel o AMD no ofrecen financiamiento) por lo que las nicas alternativas que tiene el emprendedor son contratar crditos de otros, por ejemplo de un banco, o bien hacer produccin just in time, donde los insumos llegan y de inmediato se transforman en producto final y se venden a contado

74

lo ms rpido posible (esta es la estrategia de las computadoras Dell). En otras palabras adems de un crdito para sostener las compras de insumos se debe producir muy rpido y tratar de vender lo ms posible de contado para poder hacer los pagos de insumos de inmediato. Las relaciones pblicas con los proveedores no son buenas, por lo que la alternativa es contratar a un director de compras con muy buenas relaciones. Este director adems ser responsable de conseguir las alianzas necesarias con los proveedores. La volatilidad del precio de los insumos es baja, los insumos de computadoras de hecho son cada vez ms baratos por el incremento tecnolgico, lo que significa que el emprendedor no se debe preocupar por este riesgo, y puede incluso pensar en adquirir los insumos por fuera, siempre y cuando resuelva antes los problemas de poder de negociacin, nmero de proveedores y financiamiento. Los resultados finales muestran entonces que la estrategia que debe seguir el emprendedor en cuanto a proveedores es la de decidir comprar los insumos a terceros, contratar a un director de compras experto, hacer alianzas con los proveedores clave, buscar un crdito de capital de trabajo, tratar de producir con los insumos muy rpido y vender a contado lo ms posible. En caso de que el emprendedor sea incapaz de hacer las alianzas estratgicas con los proveedores, su nica alternativa ser la de integrarse verticalmente para ser su propio proveedor de insumos, para lo cual debe antes conseguir los recursos para invertir en su fbrica.

75

Si esta otra alternativa tampoco se puede conseguir por falta de financiamiento para la inversin, entonces el emprendedor no puede disminuir el riesgo de proveedores y su idea de negocios no podr avanzar.

Estrategia de Produccin:

El dominio de tecnologa requerida para la produccin (en este caso sera una planta de ensamble) por parte del emprendedor es alto, suponiendo que es un emprendedor que sabe exactamente todas las piezas que componen a una computadora, quien las hace, como se hacen, etc, por lo que puede hacer la produccin el mismo o bien puede subcontratar la produccin a terceros y puede monitorear fcilmente este proceso externo. El uso de informacin en tiempo real no es un factor relevante, por lo que no es necesario hacer nada al respecto. El proceso de produccin, independientemente de la tecnologa requerida es moderadamente complejo, por lo que ser necesario contratar a un director de produccin especializado si se decide hacer la produccin propia o subcontratar a un tercero para que se encargue de toda la produccin. La inversin requerida para poner la planta de ensamble es alta lo que representa un riesgo alto para el emprendedor a no ser que consiga financiamiento a largo plazo para construir la planta de produccin o bien que pueda subcontratar toda la produccin a un tercero. Finalmente la logstica de produccin es moderadamente compleja por lo que ser necesario invertir en sistemas de administracin de la produccin.

76

En este caso la estrategia de produccin que debe seguir el emprendedor depende de su capacidad para obtener financiamiento a largo plazo. En caso de que pueda conseguirlo, el emprendedor debe hacer su propia planta de produccin (ensamble), contratando a un experto en lneas de produccin e invirtiendo en sistemas de logstica y monitoreo. En caso de no ser posible conseguir financiamiento, la mejor estrategia es subcontratar la produccin a un tercero, es decir, hacer la produccin por fuera (outsourcing).

Estrategia de Inventarios: Los costos de tener inventarios son altos, representando un riesgo alto porque el emprendedor puede no tener el efectivo disponible para mantener sus bodegas llenas de productos, por lo que es indispensable que establezca una poltica de just in time, lo que significa que debe producir y enviar al canal de comercializacin lo ms rpido posible para no tener inventarios o en su defecto tener los menos inventarios posibles (de nuevo, esta estrategia la utiliza Dell). La logstica de inventarios es compleja, ya que tiene una calificacin de riesgo medio alto, por lo que ser necesario invertir en sistemas de control de inventarios. La probabilidad de merma, es decir de desperdicio de producto en inventarios es alta, con un riesgo igualmente alto para el emprendedor, por lo que adems de implementar una poltica de just in time descrita arriba, ser necesario establecer estrictos controles de calidad que disminuyan el desperdicio. (Ver por ejemplo literatura sobre 6 Sigma)

77

La probabilidad de robo tambin implica un riesgo alto, por o que ser necesario invertir en sistemas de seguridad de inventarios. (Analizar por ejemplo la tecnologa de RFID) La mejor estrategia a seguir para el emprendedor en cuanto a sus inventarios es manejar una poltica de cero inventarios o los menos posibles, y cuando se tengan inventarios obligados entonces establecer polticas estrictas de logstica de entradas y salidas de productos, controles de desperdicio y de seguridad en las bodegas.

Estrategia de Canal de distribucin a consumidores (al punto de venta): Los costos de distribuir el producto al punto de venta son altos, por lo que se les asign una calificacin de 2 e implica un riesgo alto. Una alternativa para evitar estos costos altos es subcontratar si es posible a una empresa de distribucin, es decir, distribuir por outsourcing. El poder de negociacin de las empresas de distribucin es medio alto, por lo que ser necesario desarrollar las relaciones con uno o varios distribuidores y explorar la posibilidad de que otorguen los mejores trminos y condiciones de distribucin. Existen adems segn el anlisis pocos distribuidores, lo que complica an ms la situacin para el emprendedor, y ser necesario desarrollar estas relaciones con los pocos distribuidores que existen, sabiendo que los competidores del emprendedor estn probablemente haciendo lo mismo. Quiz sea necesario pensar en alianzas estratgicas. La logstica de distribucin en este ejemplo es moderada, lo que significa que no tiene mucho riesgo para el emprendedor, quien puede adquirir un sistema de monitoreo de distribucin o buscar que al hacerlo por outsourcing el distribuidor tenga los mejores sistemas en mano.

78

El riesgo de incumplimiento es bajo por lo que no es necesario hacer nada. La mejor estrategia para el emprendedor en este caso es que en lugar de tener su propio sistema de distribucin dedique recursos a desarrollar las relaciones con los distribuidores actuales, hacer alianzas con algunos de ellos, e invertir en sistemas de monitoreo en tiempo real con el distribuidor contratado.

Estrategia de Canal de comercializacin: El poder de negociacin del comerciante, es decir de la tienda o canal donde los clientes adquieren las computadoras es medio alto (Office Max, tiendas departamentales, tiendas de cmputo, etc), lo que implica un riesgo igual para el emprendedor. Se recomienda entonces tener un canal propio al mismo tiempo que se trata de colocar el producto en canales externos. El canal propio puede ser una tienda virtual en internet como hace Dell, o bien tiendas pequeas en ciertos centros comerciales y ventas casa por casa y oficina por oficina con vendedores. El nmero de comercializadores del producto es alto, hay muchas tiendas y canales de venta que se dedican a vender computadoras, lo que seguramente ayudar a negociar los mejores trminos con algunos de ellos, a pesar de que el punto anterior seala que el poder de negociacin es alto. Sin embargo con buenas relaciones pblicas se podra fcilmente vender en estos canales. El producto se adapta bien al canal externo de comercializacin, por lo que no es necesario hacer algo para tratar de que se adapte mejor. La competencia dentro del canal de comercializacin es alto, hay muchos competidores vendiendo su producto similar al del emprendedor en el mismo punto de venta, por lo que

79

se recomienda tener vendedores propios dentro del canal, bajar los precios lo ms posible y se debe invertir en investigacin para diferenciar el producto lo ms posible. El costo de contratar vendedores del producto es medio alto, por lo que es necesario establecer una poltica de sueldos variables en funcin de las ventas, es decir, ofrecer a los vendedores una parte mnima de sueldo fijo y una parte variable que puede ser grande en funcin de sus ventas por comisiones. La capacidad de los vendedores es moderada, lo que significa que ser necesario implementar polticas (no muy extensas) de capacitacin del personal. La mejor estrategia en este caso para el emprendedor es tener vendedores propios que hagan la venta por su propio canal y hacer acuerdos con canales externos para colocar los productos en sus tiendas, contratando tambin vendedores dentro de esas tiendas. Se debe adems hacer una poltica de reduccin de precios al cliente final y a los vendedores se les debe pagar una parte fija baja y una parte variable alta segn sus ventas, adems de que se les debe capacitar algunas veces.

Para concluir con el ejemplo de estrategia de organizacin, repasemos como queda organizada la empresa: Proveedores: el emprendedor buscar contratar a un director de compras experto que le va ayudar a hacer alianzas estratgicas con proveedores para que le garanticen buenos trminos en precio, calidad y entregas, adems de que buscar financiamiento de capital de trabajo. De no ser posible hacer alianzas, el emprendedor buscar financiamiento para poner su propia fbrica de insumos.

80

Produccin: el emprendedor buscar primero financiamiento para establecer su propia planta de ensamble, y solo si no lo consigue entonces desarrollar alianzas con productores externos para hacer toda la produccin por outsourcing, por lo menos hasta que alcance un nivel de utilidades que le permita tener su propia planta. En ambos casos el emprendedor debe invertir en sistemas de control y monitoreo. Inventarios: El emprendedor seguir una poltica de just in time, con la mnima cantidad de inventarios, y establecer polticas estrictas de entradas, salidas, desperdicios y seguridad. Distribucin a puntos de venta: el emprendedor buscar contratar a empresas de distribucin expertas, e invertir en sistemas de monitoreo remoto de la mercanca en trnsito. Canal de comercializacin: el emprendedor buscar tener vendedores propios que usan sus propios canales, dndoles buena capacitacin y comisiones altas segn su desempeo, adems buscar vender el producto en todos los canales de comercializacin externos posibles, colocando a sus propios vendedores en cada canal, e intentar ofrecer el precio ms bajo del mercado.

81

Estrategia de Mercado:
ia te g a r n t Es de aci z ni ga or

Es tr a te M de gia er ca do

ia ateg Estr el d rno n e to

Planeacin Estratgica

Estr ateg de ia re c u hum rsos ano s

Estrategia de financiamiento

La estrategia de mercado se refiere a reacciones que deseamos crear entre todas las personas y empresas que conocern nuestro producto o servicio. Por ejemplo, la reaccin que esperamos de los clientes es que sea una reaccin de compra, porque el producto servicio que ofrecemos tiene ms calidad, mejor precio, mayor diferenciacin con respecto al resto. La reaccin que esperamos de los competidores es que sea lenta y poco eficiente ante nuestras estrategias. La estrategia de mercado abarca a) el anlisis de los determinantes del mercado, b) la deteccin de riesgos de cada determinante del mercado y c) plan a seguir para minimizar los riesgos del mercado.

82

a) Anlisis de los determinantes del mercado:


El mercado de clientes potenciales del negocio est dividido entre toda la oferta de los competidores en la industria, por lo que los dos determinantes del mercado son los clientes y los competidores. Los clientes pueden tener poder de negociacin, y este poder significa que debemos ofrecer calidad y precio mejor que el resto de competidores. Este poder de negociacin est fuertemente correlacionado con el nmero de clientes potenciales y el nmero de productos sustitutos. Adems hay otros factores a considerar como por ejemplo la capacidad de compra, el impulso de compra, y la imagen que el cliente tenga de nuestro producto. Por otro lado, los competidores pueden ya tener productos y servicios similares al nuestro o bien pueden reaccionar rpidamente para competir. Ningn competidor se va a dejar ganar la batalla, y el ganador ser aquel que desarrolle las mejores estrategias de venta y de marketing frente a los clientes. Tomemos como ejemplo las cafeteras. En automtico al pensar en una cafetera se piensa en Starbucks. Sin embargo hay muchas otras que compiten por un mercado estimado en unos $100 mil millones de dlares anuales en el continente americano. Entre los competidores estn por ejemplo Gloria Jeans, The Italian Coffee, Caf Punta del Cielo (en Mxico) y algunas otras. La pregunta es porqu Starbucks va al frente y que estn haciendo otras cafeteras para no desparecer? El producto que venden todas las cafeteras para fines prcticos es el mismo, caf mas o menos bueno y caro, panes de distintos sabores y algunos otros productos muy similares. El servicio tambin es mas o menos el mismo, un punto de venta agradable, vendedores amigables, sillones cmodos, y otras cosas. El gasto en publicidad, al menos entre

83

Starbucks y Gloria Jeans fue hace tiempo el mismo, y sin embargo a pesar de todas estas similitudes Starbucks va ganado la batalla. Cmo le hacen? El verdadero negocio de las cafeteras no es el caf, el servicio, los productos complementarios, es mas bien el negocio de bienes races. Imaginar que un asiduo fantico del caf est cmodamente sentado en el silln de su sala, en pijama y sin zapatos, viendo una pelcula en la televisin, con un paquete de palomitas de maz al lado un domingo a las 7 de la noche. De repente siente un enorme antojo por un caf y piensa sus alternativas: me voy a vestir, tomo el coche y me voy por un caf a Starbucks que est a seis cuadras de mi casa, o me quedo en pijama, me voy a la cocina y preparo un caf en mi propia cafetera? Cul alternativa ganar? Seguramente el coche se quedar estacionada hasta el lunes porque el asiduo tomador de caf no se va a mover se su casa. Lo que en realidad pasa es que lo que mueve al negocio (el driver del negocio) de todas estas cafeteras de moda es el impulso de compra. Vas caminando por la calle y de pronto te encuentras con un Starbucks a la mitad de tu camino y decides entrar a comprar un caf. Si no pasas enfrente o cerca del Starbucks lo ms seguro es que no te detengas a comprar un caf. Es el impulso de compra lo que te lleva a entrar y ese impulso se genera en el momento en que estas enfrente del producto o servicio. Por ejemplo, esto no pasa con otros productos y servicios, como el de comprar un coche. Cuando pasas enfrente de una distribuidora de automviles nuevos no piensas de inmediato voy a entrar a comprar uno. Esta decisin de compra no es por impulso, es mucho ms planeada y se lleva bastante tiempo, lo que explica porqu los vendedores de autos son mejor pagados que los vendedores de caf en Starbucks, simplemente tiene que trabajar ms para conseguir la venta. Tambin esto explica porqu en la televisin no vemos anuncios de Starbucks

84

(ni de ninguna cafetera de marca) y si vemos muchos anuncios de automviles, no tiene sentido que una cafetera se anuncie en televisin ya que el impulso de compra se da en la calle y no en la sala viendo el programa favorito. Volviendo a las cafeteras, entonces si el drive del negocio es el impulso de compra, la mejor cafetera ser la que est mejor ubicada, es decir, la que est localizada en un punto por el cual circule mucha gente, como un centro comercial, el centro de una ciudad, avenidas importantes de comercio y tursticas, y otras localidades de alta concentracin de personas. En esto Starbucks va ganando, porque entendieron que el verdadero negocio de las cafeteras no es el producto en s sino la localizacin de la tienda, es decir, el negocio de bienes races. La nica manera de mantenerse competitivos ante Starbucks es tener cafeteras en las mejores ubicaciones posibles. Haciendo un examen de conciencia, imaginarse que en una avenida turstica en Madrid, por ejemplo, vemos una cafetera tradicional espaola y al lado un Starbucks. A cual entra? Un emprendedor en Mxico que antes tena la representacin exclusiva de Gloria Jeans, se dio cuenta de que el negocio no era la marca Gloria Jeans sino el establecimiento, por lo que decidieron crear su propia marca y ofrecer un caf de mejor calidad que el de Starbucks, lo que les ha dado extraordinarios resultados. La marca es Caf Punta del Cielo, con caf de altura hecho en Mxico, y con establecimientos en las mejores zonas en cuanto a trnsito de personas se refiere en Mxico, por lo que sus tiendas estn llenas, a pesar de que el Starbucks de al lado tambin est lleno. En cambio las cafeteras en la siguiente calle, por donde no pasa mucha gente estn vacas y no durarn mucho tiempo en el mercado.

85

b) Deteccin de los riesgos del mercado:


Al igual que con el anlisis de riesgos de la estrategia de organizacin descrita arriba, la tabla x.x muestra los componentes y eslabones de la estrategia de mercado: Tabla x.x
Estrategia de Mercado Nivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Clientes Poder de negociacin de cliente (Alta=1, Baja=6) Nmero de clientes (Bajo=1, Alto=6) Necesidades actuales (Satisfechas=1, No satisfechas=6) Sofisticacin (Baja=1, Alta=6) Crecimiento de mercado de clientes (Bajo=1,Alto=6) Capacidad adquisitiva (Baja=1, Alta=6) Impulso de compra (Bajo=1, Alto=6) Relaciones pblicas con clientes (Baja=1, Alta=6) Competidores Poder de mercado de competidores (Alto=1, Bajo=6) Precio en relacin al nuestro (Bajo=1, Alto=6) Calidad (Alta=1, Baja=6) Imagen (Alta=1, Baja=6) Capacidad de reaccin (Alta=1, Baja=6) Marketing (Caro=1, Barato=6) Calificacin

Anlisis de cada componente: Clientes: Los clientes del producto final son el principal determinante en el xito o fracaso de una empresa. A pesar de que existan riesgos de organizacin en la empresa, como por ejemplo pocos proveedores, malos canales de distribucin y otros, si los clientes demandan el producto o servicio generalmente los dems problemas tienden a desaparecer. Como cliente entendemos a la persona, ya sea que para consumo privado o corporativo, o para cualquier uso que se le quiera dar, toma la decisin final de compra, por ejemplo el ama de casa que decide que pan de caja comprar, el estudiante que decide

86

a que universidad ir, el comprador de automviles, el director de finanzas que decide que software de administracin comprar, el director de compras que decide a que proveedor comprarle, etc. Poder de negociacin del cliente (Alto=1, Bajo =6): Se refiere a que tanto poder

tiene el cliente para la toma de decisiones. Este poder es ms alto si existen pocos clientes y muchas alternativas de oferta de productos y servicios, y disminuye si hay muchos clientes y poca oferta. Por ejemplo, una empresa que se dedica a la manufactura de cables para fibra ptica tiene pocos clientes, como las grandes empresas de telefona tradicional, lo que significa que el cliente tiene todo el poder de negociacin si es que existen muchas alternativas de productores de cable, y tiene cero poder de negociacin si hay un solo proveedor del producto. Un cliente que est parado enfrente de dos cafeteras contiguas podra parecer que tiene todo el poder de compra, pero no es tan significativo si las cafeteras estn en una zona donde hay cientos o miles de personas cruzando la calle. Si el poder de negociacin del cliente es alto, puede imponer el precio que quiere y las condiciones que considere mejores, lo que implica un riesgo elevado para el emprendedor. Nmero de clientes (Bajos=1,Alto=6): El nmero de clientes est directamente

relacionado con el poder de negociacin, pero independientemente de esto este nmero es crucial para las empresas. Mientras ms clientes potenciales mejor. El nmero de clientes debe hacer referencia a todos los clientes potenciales dentro y fuera de la regin o pas, es decir, debe incorporar la posibilidad de clientes en el exterior. Si el nmero de clientes es bajo, los competidores entrarn en una batalla por un mercado pequeo lo que implica riesgo para el emprendedor.

87

Necesidades actuales (Satisfechas=1, No satisfechas=6): Si las condiciones actuales

del mercado del producto o servicio especfico que quiere vender el emprendedor indican que hay un alto grado de cobertura de las necesidades de los clientes, el emprendedor tendr problemas en colocar su producto, ya que los consumidores estn en su punto de confort. Por el otro lado, si las necesidades no estn del todo cubiertas, significa que hay nichos de oportunidad y puede ser un gran negocio. Sofisticacin del cliente (Baja=1, Alta=6): El grado de sofisticacin de un cliente es

generalmente malinterpretado como clientes adinerados que toman decisiones de compra, pero la sofisticacin no se refiere a que tan educado y adinerado es una persona, ms bien se refiere a que tanto conoce el cliente del producto o servicio que se le ofrece. Por ejemplo, un director de finanzas de una de las empresas ms grandes del mundo puede ser muy adinerado, educado e inteligente, pero si se le quiere vender un software que hace clculos de ISR va ASP con plena conectividad al ERP y en lenguaje XLM, compatible con los servidores en Linux, Uns y Windows, y el director no entiende que le estn hablando, la venta ser casi imposible. Lo mismo pasara con una ama de casa que es la primera vez que va al supermercado y no sabe que existen diversas marcas de pan de caja, no compara precios entre productos en un mismo pasillo, y desde luego no compara el valor nutricional del pan de caja del emprendedor que es muy superior al de la competencia, probablemente no compre el producto. Crecimiento del mercado de clientes (Bajo=1, Alto=6): Este concepto es muy

sencillo ya que se refiere al porcentaje mensual, semestral o anual que crece el mercado potencial, ya sea por crecimiento demogrfico de la poblacin o bien por crecimiento de la demanda por el producto o servicio. Lo que resulta muy difcil de calcular es cual es la

88

tasa de crecimiento del mercado de nuevos demandantes del producto. Por ejemplo, cmo estimar el nmero de usuarios nuevos del servicio que ofrece Amazon.com? Cmo estimar el nmero de usuarios que decidan que el telfono celular con cmara integrada es mejor que el telfono celular sin cmara integrada? Capacidad adquisitiva (Baja=1, Alta=6): El poder adquisitivo no se refiere a si una

persona o una institucin tiene o no dinero, ms bien se refiere a que tanto dinero tiene el cliente destinado para adquirir el producto o servicio que le vende el emprendedor. Lo mismo da si se trata de un cliente que va a comprar un litro de leche a un cliente corporativo que va a comprar computadoras. El presupuesto asignado por cada cliente para comprar un determinado producto o servicio es fundamental para todas las empresas. De hecho, si hay pocos clientes pero con mucho poder adquisitivo destinado especficamente para comprar el producto, el emprendedor tiene un buen nicho de oportunidad, pero si hay muchos clientes pero con bajo poder adquisitivo asignado paras el producto entonces no habr mucho que vender. Por ejemplo, si el emprendedor va a vender leche en comunidades marginales es probable que piense que el poder adquisitivo general es bajo, lo cual es cierto, pero el poder adquisitivo destinado para la compra de leche es alto, lo que le ofrece buenas oportunidades al emprendedor. Bajo poder adquisitivo destinado especficamente al producto que se quiere vender merece una calificacin de uno. Impulso de compra (Bajo=1, Alto=6): El impulso a comprar es determinante en el

xito o fracaso de una nueva empresa ya que a mayor impulso de compra, menor el tiempo que el emprendedor debe dedicar a cerrar la venta, mientras que un menor impulso de compra obliga al emprendedor a dedicar mucho esfuerzo para cerrar la venta.

89

El tiempo que se tarda en cerrar una venta se llama el ciclo de ventas, y es un concepto que todo inversionista quiere or en una presentacin de un plan de negocios. Como en el ejemplo de las cafeteras, el impulso de compra es alto, lo que significa que el ciclo de venta es bajo, pero para vender automviles el impulso de compra es bajo y por tanto el ciclo de venta es alto. Empresas que producen software para corporativos, equipo electrnico, bienes de capital intensivo, generalmente tienen ciclos de venta altos y por tanto alto riesgo de que no se logre vender nada al principio de operaciones, mientras que empresas que se dedican a la venta de consumibles tiene ciclos de venta rpidos y pueden dedicar tiempo a otras actividades. Este concepto es fundamental para todo emprendedor, ya que ciclos de venta altos implican mayor necesidad de recursos en efectivo para cubrir las operaciones en lo que se logran cerrar contratos de venta. Relaciones pblicas con los clientes (Bajas=1, Altas=6): Este concepto se refiere a

que tanto conoce el cliente a nuestro producto o servicio, que tanto se identifica y le es leal a la marca y que imagen tiene de la empresa y del emprendedor. Bimbo por ejemplo est tranquila sabiendo que su reconocimiento de marca es muy alto, pero para eso tiene que hacer campaas de promocin y mercadeo muy grandes y caras. Starbucks no tiene que hacer grandes campaas de medios para darse a conocer, pero si tuvo que crecer muy rpido para ocupar los mejores sitios de trnsito de personas para que los clientes se identifiquen con la marca y calidad del producto. Las relaciones pblicas con los clientes son fundamentales para todo emprendedor ya que debe dar una imagen nueva de calidad y servicio, lo cual implica mucha mercadotecnia detrs.

90

Competidores: Los competidores siempre estn presentes y no existe una sola empresa en el mercado que no tenga al menos un competidor. Es posible que una empresa saque al mercado un producto que es nico, pero el competidor va a hacer lo imposible por sacar el mismo producto pero mejorado lo antes posible. Por ejemplo, en Mxico los bancos decidieron empezar una batalla campal para ver quien sacaba ms productos financieros para los clientes. En una ocasin, un banco decidi sacar al mercado una tarjeta de dbito de la mitad de las dimensiones que una tarjeta normal con el pretexto de que era tan pequea que se poda usar de llavero. Nunca en mi vida haba escuchado un producto ms ridculo, y sin embargo a las pocas semanas otro banco competidor sac la misma tarjeta mini. No importa si el producto es bueno o malo, alguien va a hacer lo mismo que el emprendedor tarde o temprano. Un efecto similar se vive todos los das en las televisoras, un da una televisora hace un reality show y al da siguiente todas las dems hacen lo mismo. Tambin un da Microsoft saca un nuevo software para servidores y al da siguiente todos los competidores sacan un nuevo software para servidores con las mismas caractersticas y al mismo precio. Coca Cola lanza al mercado un nuevo sabor vainilla (no tengo idea porqu) y al da siguiente Pepsi hace lo mismo y viceversa. Poder de mercado de los competidores (Alto=1, Bajo=6): Este componente de la

estrategia de mercado se refiere a la participacin de mercado, o tambin llamada concentracin del mercado que existe, y este poder de concentracin se explica tanto por el nmero de competidores que existen como el tamao de los mismos. Por ejemplo, siguiendo el caso de los refrescos, hay por lo menos en Mxico ms de 50 marcas distintas de refrescos y similares, entre Coca Cola y Pepsi dominan prcticamente el

91

90% del mercado de sodas, dejando apenas un 10% para ser peleado por todos los dems. En este caso para poder entrar a este mercado es necesario hacer una estrategia que primero elimine a los competidores ms pequeos que se pelean el 10% para despus pelear por el otro 90%, como lo hizo la empresa Big Cola, que con su innovador sistema de distribucin de refrescos en las ciudades (un sistema donde una persona cualquiera puede ser contratado como distribuidor de la empresa si tiene su propio vehculo, y si no se lo pueden financiar) ha logrado eliminar a los competidores pequeos y ya est peleando a Coca Cola y a Pepsi por algunos puntos del resto del mercado. Precio del competidor en relacin al precio del emprendedor (Bajo=1, Alto=6): No

importa cuantas cualidades magnficas tenga el producto o servicio del emprendedor comparado con el de los competidores, a final del da si el competidor es ms barato va a ganar. Esta es una regla de oro y casi nunca se rompe (por lo general solo se rompe en mercados de alto diseo como moda y joyas, en mercados de software y algunos otros). Pensar que el cliente tarde o temprano se va a dar cuenta que lo barato sale caro, que si compra mi producto aunque se ms caro a la larga le conviene, el cliente no lo va a pensar as nunca salvo en contadas ocasiones. BMW crea que la gente saba que un automvil de esta marca era mucho mejor que un Lexus, y que por tanto podan cobrar ms caro, sin embargo no pas mucho tiempo para que la empresa se diera cuenta que la gente compraba ms Lexus que BMWs porque a final del da el Lexus no era tan malo comparado con el BMW pero costaba mucho menos, hasta que tuvieron que bajar sus precios. Hoy la empresa hace coches que vende por $20 mil dlares, cuando hace 10 aos el BMW ms barato costaba cerca de $40 mil.

92

Calidad del competidor vs el emprendedor(Alta=1, Baja=6): El precio no siempre es

todo, y desde luego la calidad cuenta. Lexus nunca le hubiera ganado terreno a BMW si la calidad de sus automviles hubiese sido mala. Mientras mayor calidad tenga el emprendedor sobre el competidor, y siempre y cuando mantenga precios similares, el emprendedor va a ganar la batalla. Imagen (Alta=1, Baja=6): La imagen que un cliente tiene de una empresa es muchas

veces el nico factor de compra importante. Por ejemplo, en el mercado de software ERP (software para empresas que les ayuda a administrar y controlar mejor los procesos operativos) hay miles de competidores, y es muy frecuente encontrar emprendedores que aseguran que su ERP es mejor que el de SAP, Oracle, IBM y otros titanes en la industria, lo cual puede ser cierto, pero an as los clientes se quedan con las marcas reconocidas. Este fenmeno de la industria de software se ah analizado mucho, y la razn de porqu los grandes siempre ganan con buenos o malos productos comparados con otros mejores ms baratos es muy simple, y es que el que toma la decisin de compra, en este caso un director de finanzas est arriesgando su puesto con su decisin, ya que un ERP es caro, puede estar en los cientos de miles de dlares para empresas medianas y grandes. La forma de pensar del director de finanzas es la siguiente: si compro un ERP de IBM que me cuesta $400 mil dlares y este falla, no me corren porque a final de cuentas compre lo que la gente cree que es lo mejor, la culpa es de IBM, pero si compro el ERP de Juan Prez Inc. que me cuesta $200 mil dlares y este falla me corren, porque la gente cree que Juan Prez Inc. es mala empresa, la culpa es del director. La buena imagen es clave. Capacidad de reaccin (Alta=1, Baja=6): Se refiere a la capacidad que tienen los

competidores de reaccionar ante una innovacin en un producto o servicio, en este caso

93

del emprendedor. Si los competidores pueden reaccionar rpido entonces el emprendedor tiene alto riesgo de no conseguir una escala suficiente en poco tiempo y podra fracasar. Hay un mito circulando el mundo emprendedor que dice que las empresas grandes son muy lentas para reaccionar, generalmente haciendo referencia a que son burocrticas, estn muy cmodas en su posicin actual, y tambin se dice que son arrogantes y por eso evaden y minimizan en lugar de reaccionar. Esto es completamente falso, la verdadera razn de porqu parece a veces que las empresas grandes vacilan o se tardan en reaccionar es muy simple, y es que para que arriesgar con dinero propio cuando se puede observar a que otros arriesguen su propio dinero. Lanzar un nuevo producto o servicio al mercado requiere inversiones en dinero y tiempo y lleva mucho riesgo de que el mercado lo acepte. Para los grandes corporativos es ms barato esperar a que alguien ms arriesgue su dinero y tiempo en el lanzamiento, si el lanzamiento es exitoso entonces el corporativo grande puede estar seguro de que si entra al mercado el riesgo es bajo y se justifica la inversin para entrar con toda la fuerza, pero si el lanzamiento fracasa el corporativo est seguro que no hay mercado y no arriesg un solo centavo. La capacidad de reaccin es ms alta cuando los competidores son grandes. Costo del marketing: Hay industrias donde el marketing y promocin de los

productos y servicios es muy alto, como en la industria automotriz, y hay otras industrias donde el costo es muy bajo, como el de las cafeteras. Tambin hay formas creativas de hacer promocin sin gastar fortunas en industrias donde tpicamente el gasto es altsimo, como es la ropa. Una empresa en Mxico muy famosa de ropa de moda no ha gastado ni un solo peso en publicidad y marketing, y sin embargo es una de las marcas ms

94

reconocidas. Se trata de la empresa NaCo, haciendo referencia a la palabra naco, que en Mxico representa despectivamente a una persona de baja educacin, generalmente de bajo nivel socioeconmico, y que gusta de productos poco sofisticados y que no estn de moda. Una de las playeras estrella de la empresa es una T-Shirt muy simple de algodn con un logotipo que dice Estar Guars, haciendo referencia a la manera en que un supuesto naco escribira el nombre de la pelcula Star Wars. Esta estrategia de hacer negocio con los defectos de una sociedad ha logrado que muchos artistas en Mxico y Hollywood utilicen las playeras de NaCo, lo que les ha dado una fama espectacular, gratis.

c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos:


Siguiendo con el mismo anlisis que en el caso de la estrategia de organizacin, se presenta a continuacin la tabla x.x con algunas recomendaciones estratgicas a seguir para enfrentar los riesgos de cada componente de la estrategia de mercado:

95

Estrategia de Mercado Clientes Poder de negociacin de cliente (Alta=1, Baja=6) Nmero de clientes (Bajo=1, Alto=6) Necesidades actuales (Satisfechas=1, No satisfechas=6) Sofisticacin (Baja=1, Alta=6) Crecimiento de mercado de clientes (Bajo=1,Alto=6) Capacidad adquisitiva (Baja=1, Alta=6) Impulso de compra (Bajo=1, Alto=6) Relaciones pblicas con clientes (Baja=1, Alta=6) Competidores Poder de mercado de competidores (Alto=1, Bajo=6) Precio en relacin al nuestro (Bajo=1, Alto=6) Calidad (Alta=1, Baja=6) Imagen (Alta=1, Baja=6) Capacidad de reaccin (Alta=1, Baja=6) Costo del Marketing (Caro=1, Barato=6)

Qu Hacer?: Recomendaciones Estratgicas de Mercado Calificacin entre 1 y 2 Calificacin entre 3 y 4 Calificacin entre 5 y 6 Riesgo Muy Alto y Alto Riesgo Medio alto y Moderado Riesgo Bajo y Muy Bajo Contratar a director de ventas experimentado Contratar a director de ventas experimentado No hacer nada Nuevos nichos de mercado, nuevos productos. Nuevos nichos de mercado, nuevos productos. No hacer nada Innovar para crear necesidad nueva Promover la diferenciacin del producto. Campaa de medios Capacitar al cliente va campaas de medios. Capacitar al cliente va campaas de medios. No hacer nada Nuevos nichos de mercado, nuevos productos. Nuevos nichos de mercado, nuevos productos. No hacer nada Bajar precios, ofrecer financiamiento. Vender por partes, ofrecer financiamiento. No hacer nada Contratar vendedores, disminuir el ciclo de venta. Contratar vendedores, disminuir el ciclo de venta. No hacer nada Contratar agencia de relaciones pblicas Contratar director marketing Mantener imagen en medios. Innovar, campaas de medios Bajar precio Mejorar calidad Contratar agencia de relaciones pblicas Innovar constantemente Buscar financiamiento, medios creativos baratos Innovar, campaas de medios Mantener precio Mejorar calidad Contratar director marketing Innovar constantemente Gastar recursos propios Innovar, campaas de medios Mantener precio Mantener calidad Mantener imagen No hacer nada Gastar recursos propios

96

Tomando como ejemplo a la empresa que quiere manufacturar computadoras ACME y comercializarlas, el emprendedor hace el anlisis de riesgos de mercado siguiente:
Estrategia de Mercado Nivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Clientes Poder de negociacin de cliente (Alta=1, Baja=6) Nmero de clientes (Bajo=1, Alto=6) Necesidades actuales (Satisfechas=1, No satisfechas=6) Sofisticacin (Baja=1, Alta=6) Crecimiento de mercado de clientes (Bajo=1,Alto=6) Capacidad adquisitiva (Baja=1, Alta=6) Impulso de compra (Bajo=1, Alto=6) Relaciones pblicas con clientes (Baja=1, Alta=6) Competidores Poder de mercado de competidores (Alto=1, Bajo=6) Precio en relacin al nuestro (Bajo=1, Alto=6) Calidad (Alta=1, Baja=6) Imagen (Alta=1, Baja=6) Capacidad de reaccin (Alta=1, Baja=6) Costo del Marketing (Caro=1, Barato=6) Calificacin 2 5 4 4 3 3 2 2 2 5 4 1 2 3 Nivel de riesgo Alto Bajo Medio Bajo Medio Bajo Medio Alto Medio Alto Alto Alto Alto Bajo Medio Bajo Muy Alto Alto Medio Alto

Ya con esta evaluacin de riesgos, la siguiente tabla muestra las Recomendaciones Estratgicas de Mercado descritas en la Tabla x.x:
Estrategia de Mercado Calificacin Clientes Poder de negociacin de cliente (Alta=1, Baja=6) Nmero de clientes (Bajo=1, Alto=6) Necesidades actuales (Satisfechas=1, No satisfechas=6) Sofisticacin (Baja=1, Alta=6) Crecimiento de mercado de clientes (Bajo=1,Alto=6) Capacidad adquisitiva (Baja=1, Alta=6) Impulso de compra (Bajo=1, Alto=6) Relaciones pblicas con clientes (Baja=1, Alta=6) Competidores Poder de mercado de competidores (Alto=1, Bajo=6) Precio en relacin al nuestro (Bajo=1, Alto=6) Calidad (Alta=1, Baja=6) Imagen (Alta=1, Baja=6) Capacidad de reaccin (Alta=1, Baja=6) Costo del Marketing (Caro=1, Barato=6) 2 5 4 4 3 3 2 2 2 5 4 1 2 3 Estrategia a seguir: Contratar a director de ventas experimentado No hacer nada Promover la diferenciacin del producto. Capacitar al cliente va campaas de medios. Nuevos nichos de mercado, nuevos productos. Vender por partes, ofrecer financiamiento. Contratar vendedores, disminuir el ciclo de venta. Contratar agencia de relaciones pblicas Innovar, campaas de medios Mantener precio Mejorar calidad Contratar agencia de relaciones pblicas Innovar constantemente Gastar recursos propios

De acuerdo con la calificacin de riesgos que hizo el emprendedor, y de acuerdo con la Tabla x.x con las Recomendaciones Estratgicas de Mercado, el emprendedor tiene las siguientes alternativas para cada componente de la estrategia de mercado:

Estrategia de Clientes: Los clientes de esta empresa tienen alto poder de negociacin, lo que implica que tienen distintas alternativas para comprar cualquier marca de computadora. En el ejemplo, los clientes tienen un poder de negociacin alto que se califica como un riesgo alto para el emprendedor, por lo que la mejor estrategia recomendada es contratar a un director de ventas especializado que sea capaz de disear una estrategia de ventas atractiva para los clientes. La idea detrs de la contratacin de un director de ventas es que adems de que tiene experiencia que el emprendedor puede no tener, es capaz de armar a toda la fuerza de ventas de una empresa de acuerdo con la estrategia de ventas planteada. En cuanto al nmero de clientes, la calificacin es de 5, lo que implica que hay suficientes clientes que compran computadoras en la regin en la que se encuentra el emprendedor como para que el emprendedor tenga un riesgo bajo, por lo que no es necesario hacer nada para incrementar este nmero. Las necesidades actuales de los clientes estn moderadamente satisfechas, lo que explica el porqu estos mismos clientes tienen alto poder de negociacin. Sin embargo, el hecho de que la evaluacin sea que las necesidades estn moderadamente satisfechas significa que hay espacio para satisfacerlas completamente. El supuesto es que los clientes ya tienen una computadora pero es vieja y lenta. La estrategia recomendada es dar a conocer a los clientes a travs de campaas creativas las diferencias de las computadoras ACME

99

frente a los competidores y sustitutos, de forma que el cliente tenga conocimiento de que sus necesidades pueden ser cubiertas mejor. La sofisticacin del cliente es moderada, lo que significa que conoce el producto, sabe que lo necesita, conoce a los competidores, los precios y algunas de las diferencias entre cada uno, pero no es experto en todas las bondades de cada producto. Esto tambin representa un riesgo moderado para el emprendedor pero puede aplicar una estrategia de capacitacin a los clientes para asegurarse que su nivel de sofisticacin aumente y pueda comparar mejor al producto ACME con el resto. (La sofisticacin de los clientes que compran computadoras es moderada, conocen el producto, saben lo que necesitan, conocen diversas marcas, precios y algunas diferencias entre algunas marcas, pero no saben exactamente que necesitan un procesador Pentium o un AMD, memoria RAM de 1.4 Ghz o uno de 2.0 Ghz, con opciones multimedia, Office, etc.) La capacitacin a los clientes se puede hacer en el punto de venta o mediante seminarios, foros, exposiciones, folletos, etc. El crecimiento en el mercado de clientes, es decir el crecimiento de la demanda tiene una calificacin de 3, lo que significa que es un riesgo medio alto para el emprendedor, ya que el mercado crece muy poco o se est consolidando. Una estrategia recomendable para mercados consolidados es la constante innovacin de producto con mejoras significativas y explorar nuevos nichos en el mercado, por ejemplo, una empresa que manufactura computadoras puede hacer mejoras para incentivar al mercado a seguir cambiando de equipo cada dos aos, y tambin puede explorar nuevos nichos con otros productos relacionados como impresoras, dispositivos USB, y algunos otros.

100

La capacidad adquisitiva de los clientes es baja, lo que representa tambin un riesgo medio alto para el emprendedor. La gente quiere comprar computadoras buenas, bonitas y baratas. Una estrategia para resolver este problema es adems de ofrecer precios bajos vender a plazos con planes de financiamiento para los clientes. El impulso de compra es bajo, los clientes tardan en tomar la decisin de comprar una computadora. Se puso una calificacin de 3, que es un tiempo medio alto en decidir la compra, si fueran automviles la calificacin hubiera sido de 1,y si fuera pan de caja la calificacin hubiera sido de 6. En este caso, la estrategia a seguir para acelerar el impulso de compra es contratar a vendedores que estn listos para responder a todas las dudas de un cliente potencial, y desarrollando esquemas para disminuir el ciclo de venta, por ejemplo, si la compra hoy le regalan una impresora, se la llevan a la casa u oficina, y un tcnico se la va a instalar hoy mismo. Las relaciones pblicas que el emprendedor y su marca de computadoras tiene con los clientes es baja, tanto el emprendedor no conoce a los clientes como los clientes no conocen al emprendedor. En este caso es necesario contratar a una empresa especializada en relaciones pblicas, que es ms caro que contratar a un director de relaciones pblicas, pero da mejores resultados. La agencia se va a encargar de poner al emprendedor con su producto en los medios de comunicacin ms adecuados, le van a ayudar a dar el mensaje ms efectivo, y le van a ayudar a promover una imagen de calidad. La mejor estrategia de clientes que puede seguir el emprendedor es primero contratar a un director de ventas que le ayude a disear una estrategia integral de ventas, ofrecer informacin del producto en los puntos de venta, en los medios de comunicacin y con folletos, organizar programas de capacitacin donde le ensean a

101

los clientes las ventajas del producto, explorar otros productos complementos a las computadoras como impresoras, USBs y otros, vender a plazos (debe conseguir financiamiento externo), contratar a vendedores que atienden al cliente potencial y le ofrecen beneficios si compra e ese momento como la instalacin incluida el mismo da, impresoras gratis, etc, y contratar a una agencia de relaciones pblicas para que le ayuden a mejorar su imagen con los clientes.

Estrategia de competidores:

El poder de mercado de los competidores es alto, el emprendedor se enfrenta a empresas como Dell, Compaq, IBM y otras. La nica manera de enfrentar este riesgo es mediante innovacin en el producto, por ejemplo, vendiendo computadoras que solo tienen lo que el cliente usa (yo nunca he usado ms de 20 Gigas de memoria y mi computadora tiene 80), mejorar el diseo del producto tanto interno como externo, y haciendo campaas en los medios adecuados. El precio que ofrecen los competidores comparado con las computadoras ACME es alto, es decir, esta es una gran oportunidad para el emprendedor, su riesgo en este componente es bajo, y puede ser competitivo con su producto si este tiene las caractersticas que lo hagan similar o mejor que los competidores. El emprendedor debe esforzarse para mantener precios bajos. La calidad que ofrecen los competidores frente a las computadoras ACME es ligeramente superior, por lo que el emprendedor da una calificacin de 4. Es decir, el riesgo de que la

102

calidad de los competidores sea mayor a la calidad ACME es moderado. La nica estrategia para disminuir este riesgo es aumentar la calidad del producto. La imagen que tienen los competidores comparado con la imagen de ACME es altsima. No hay forma de ser competitivo en este componente a no ser que el emprendedor est dispuesto a invertir fuerte en una agencia de medios y de relaciones pblicas para que le hagan una fuerte campaa. Para esto el emprendedor deber ser capaz de conseguir los recursos y ser muy creativo para gastar lo menos posible, pero las agencias son generalmente muy caras, sobretodo si se desea a la mejor agencia posible. Este quiz sea el principal riesgo que tiene el emprendedor, y si no logra resolverlo, toda la idea de hacer computadoras ACME puede no servir para nada, sin importar que la estrategia de organizacin, la estrategia de clientes y todo lo dems est funcionando bien. Si los clientes no tienen una muy buena imagen de las computadoras ACME pero si tienen una buena imagen de los competidores, ACME nunca ser competitiva y fracasar. La capacidad de reaccin de los competidores es alta, cualquier mejora que haga ACME en el producto ser imitada en el corto plazo por todos los competidores fuertes. La nica manera de mantenerse en la batalla es innovar constantemente, por lo que el emprendedor requiere invertir en investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas, nuevas ventajas, etc. El costo del marketing dentro de la industria de computadoras es medio alto. Por ejemplo, si se compara el gasto en marketing que hace IBM o Compaq contra el gasto Starbucks, la diferencia es muy grande, IBM gasta mucho ms, pero si se compara el gasto que hace Compaq contra el gasto que hace Ford para la venta de automviles, Ford gasta muchsimo ms. El hecho de que el emprendedor est entrando en una industria donde para ser competitivo hay que invertir fuerte en marketing es un riesgo medio alto. La

103

nica manera de competir es utilizando la mayor cantidad de recursos de la compaa en este gasto, para no tener que estar requiriendo financiamiento externo. Es obvio que mientras ms recursos se puedan obtener para ese concepto mejor, as es que tambin debe el emprendedor de buscar recursos externos aunque sea en el corto plazo.

La estrategia frente a competidores debe entonces enfocarse fuertemente a contratar a una agencia de medios y relaciones pblicas, lanzar campaas agresivas de comunicacin y promocin, mantener precios bajos, mejorar la calidad al mximo, invertir en investigacin y desarrollo de nuevas tecnologas y utilizar la mayor parte de recursos generados por la empresa para cubrir un gasto fuerte en marketing. Adems, el emprendedor tiene que buscar financiamiento externo suficiente para contratar a la agencia de medios y cubrir los costos de marketing en el corto plazo. De no ser posible conseguir los recursos para estos gastos, el emprendedor no tiene una estrategia clara y su idea de hacer computadoras puede fcilmente fracasar.

En resumen, la estrategia de mercado que debe seguir el emprendedor, asumiendo que puede conseguir los recursos es la siguiente: Clientes: Contratar a un director de ventas que le ayude a disear una estrategia integral de ventas, organizar programas de capacitacin donde le ensean a los clientes las ventajas del producto, vender a plazos (debe conseguir financiamiento externo), contratar a vendedores, y contratar a una agencia de relaciones pblicas para que le ayuden a mejorar su imagen con los clientes.

104

Competidores: Contratar a una agencia de medios y relaciones pblicas para lanzar una campaa agresiva de imagen frente a los competidores, bajar precios, aumentar calidad, innovar en nuevos productos y utilizar la mayor cantidad de recursos en marketing.

Si no consigue los recursos para estas estrategias, la mejor alternativa es no emprender el negocio de computadoras ACME.

105

Estrategia de Recursos Humanos

ia te g a n tr Es de aci iz an g or

Es tr a te M de gia er ca do

ia ateg r t s E del rno ento

Planeacin Estratgica

Estr at e g de ia recu hum rsos anos

Estrategia de financiamiento

La estrategia de recursos humanos puede ser la estrategia ms importante de todas. Es sabido por los expertos que lo que hace la diferencia entre una empresa exitosa y una empresa que fracasa es la calidad y el talento del equipo de trabajo. El reto es el siguiente: si el emprendedor no tiene todo el talento necesario, no cuenta con los recursos suficientes para contratar al mejor personal y no puede hacer todo a la vez, cmo emprender un negocio con el equipo necesario? Cmo atraer y contratar al mejor director de ventas, de finanzas, de compras, de marketing si no se cuenta con los recursos necesarios? Todava una pregunta ms importante es la siguiente: debe el emprendedor ser el director general? Las respuestas a estas preguntas se analizan a continuacin.

106

Los 10 mandamientos de recursos humanos:


1. No contratars a nadie de tu familia, bajo ninguna circunstancia. Esto generalmente es difcil de aplicar, pero tener a familiares trabajando en la empresa y problemas de personal son sinnimos. Pensar en lo siguiente: puedo contratar a mi hermano como director de ventas, lo cual me resuelve el problema de que no tengo recursos para contratar a alguien ms. Pero qu pasara si mi hermano no da resultados? Cmo y cuando lo despido? 2. Respetars las decisiones del director general (sea quien sea). El director general es el que define la estrategia a seguir de la empresa y se encarga de que sea ejecutada. Sus decisiones deben ser acatadas, y de no ser posible, se debe de informar al director y en su caso intentar corregir el rumbo con la autorizacin expresa del mismo. 3. No codiciars el puesto de director general. Hay emprendedores que no nacieron para dirigir una empresa, nacieron para analizar oportunidades de negocio, buscar inversionistas, vender, y otras cosas. Un emprendedor puede ser el socio mayoritario de la empresa y tener un puesto bajo, mientras que un director general puede no tener acciones de la empresa pero tomar todas las decisiones importantes. 4. Ofrecers sueldos competitivos y en tiempo y forma. No hay nada peor para un emprendedor que no tener dinero para pagar la nmina. Pero no hay nada peor para una empresa que un empelado enojado y desmotivado por no recibir su cheque a tiempo. 5. No robars triunfos ajenos. Es muy fcil sobretodo cuando se inicia una empresa, querer tener el mrito de absolutamente todo lo que se hace. Vend yo, compre yo, decid yo, consegu financiamiento yo, estas actitudes destruyen el trabajo en equipo y desmotivan. 6. No discriminars. Es una falta de civismo, cultura, educacin y adems es ilegal discriminar por sexo, raza, o religin. Est mal y se debe evitar. Lo que no est mal, de hecho est bien, es discriminar por capacidad del personal. Si una persona no cumple el perfil porque no est bien preparada, as sea un miembro de la minora ms afectada en el planeta no se le debe contratar. 7. No matars a la iniciativa individual. Es muy fcil al emprender un negocio querer tomar todas las decisiones y siempre tener la razn (al menos creer que se tiene). Esto tiene consecuencias negativas para el resto del equipo ya que su creatividad la guardan para otras cosas. Un emprendedor debe siempre consultar con su gente las decisiones ms importantes y retarlos a proponer mejoras. 8. Recompensars el desempeo individual. La medicin del desempeo es clave para el buen funcionamiento de cualquier empresa. Se debe medir cuanto vendi, cuanto ahorr, cuanto produjo, cuanto gan y cuanto trabaj a todo el personal todo el tiempo, y se debe hacer pblica la informacin de los resultados cada semana, cada mes, cada ao. Adems, se deben trazar metas de desempeo y fijar bonos de compensacin segn las mismas. 9. Ofrecers mnimo una junta semanal. No se puede dirigir un negocio si no hay al menos una junta a la semana entre el personal clave, estableciendo un orden de la junta, con todo respeto a los tiempos y a las opiniones, y con un fin muy claro. 10. Respetars los das de descanso (y los horarios). Nunca hay que abusar de la gente, de su tiempo, de su ocio, de su descanso, de su familia. Tampoco se debe creer que nadie se puede ir de la oficina o de la planta antes que el director general. Las emergencias deben ocurrir mximo una vez al trimestre, donde el trabajador se queda quiz hasta las 3 de la maana resolviendo al emergencia, pero no ms de eso. 107

La estrategia de recursos humanos incluye, al igual que con las otras dimensiones estratgicas, a) un anlisis de los componentes de la estrategia de recursos humanos, b) la deteccin de riesgos de la estrategia y c) la planeacin de estrategias para disminuir dichos riesgos.

a) Anlisis de los riesgos de recursos humanos:


Un emprendedor dise un aparato auditivo para personas que sufren de distintos grados de sordera el cual no distorsiona el sonido, regula perfectamente las distintas modulaciones de los sonidos ambientales, es muy discreto, usa bateras comunes (el aparato es una caja que se cuelga del cinturn conectado a un audfono inalmbrico muy pequeo que se coloca en la parte interior de la oreja), y lo mejor de todo es que cuesta alrededor de $300 dlares, comparado con otros productos que cuestan ms de $1,000 dlares. Este emprendedor es un ingeniero en sistemas con maestra en ingeniera mecatrnica y doctorado en ingeniera de materiales. Evidentemente el saba que no tena la menor idea de cmo hacer negocio con el producto, as es que le pidi a su hermano que se integrara a su equipo como director general, mientras que el emprendedor se quedara con el puesto de director de produccin. El hermano acept el reto a cambio del 20% de las acciones de la empresa, por lo que el emprendedor se qued con el 80% restante. El director general se dio cuenta al poco tiempo que la empresa necesitaba conseguir a un socio capitalista que pusiera por lo menos $50,000 dlares. Consiguieron al inversionista y este acept aportar los recursos a cambio del 20% del negocio, de forma que el emprendedor tena ahora el 64% y el director general el 16%. Con esos recursos

108

pudieron contratar de inmediato a un equipo de ventas, y la empresa dio sus primeros pasos. La empresa empez a dar resultados satisfactorios, pero necesitaban ms inversin de capital, por lo que solicitaron a otro inversionista una cantidad de $700,000 dlares, a lo que el inversionista acept a cambio del 50% de las acciones y la constitucin de un consejo de administracin. Con estos porcentajes, el emprendedor tena el 32%, el director general el 8%, el inversionista original el 10% y el inversionista final el 50%. La empresa ya tena en ese entonces una valuacin de $2,000,000 de dlares, por lo que todos estaban contentos con estos porcentajes (el emprendedor originalmente tena el 100% de una idea de negocio que no vala nada, en ese momento tena el 32% de $2,000,000 de dlares). El consejo de administracin tomaba todas las decisiones importantes, y autorizaba la estrategia que el director general propona. Al poco tiempo la empresa empez a dar resultados pobres, las ventas no fueron lo que se esperaba, y el consejo de administracin decidi despedir al director general y contratar a uno nuevo. El emprendedor se opuso, ya que el director era su hermano, sin embargo no hubo manera de revertir la decisin del consejo, y efectivamente despidieron al director. El ex director le pidi a su hermano (al emprendedor) que renunciara en seal de protesta, pero el emprendedor prefiri quedarse en su puesto. Hoy los porcentajes accionarios siguen igual, el ex director general tiene el 8% de las acciones de la empresa pero no participa en ella. El nuevo director general, que es alguien que no tiene nada de acciones y no es hermano de nadie conocido est dando muy buenos resultados. Era el director general de una empresa transnacional que se dedicaba a la venta de equipo mdico, pero lo despidieron apenas cumpli 55 aos de edad, con el pretexto de que la empresa iba mal. Estuvo buscando trabajo durante 18 meses y no

109

encontr nada, hasta que se top de frente con esta empresa de aparatos auditivos. Aqu lo contrataron como socio industrial, es decir, bajo un contrato en el que a cambio de su trabajo le pagan un porcentaje de las ventas de la empresa, adems de un sueldo fijo relativamente bajo. Si no vende no gana, as de simple. La empresa ya vale ms de $4,000,000 de dlares, lo que significa que el emprendedor tiene el 32% de esta cantidad, pero est peleado a muerte con su hermano, no se pueden ver ni en pintura, y no se ve la forma en que se reconcilien. Esta historia es cierta, excepto por el producto y los nmeros, pero analizndola cuidadosamente abarca muchos conceptos fundamentales de la estrategia de recursos humanos. Primero se explica como es que un emprendedor puede en efecto ser emprendedor sin ser el director general. Despus explica que es comn invitar a familiares a ocupar puestos dentro de la empresa, lo que puede resultar un error. Explica tambin como funciona un consejo de administracin, y explica como se puede contratar a personal altamente calificado con gran experiencia sin gastar muchos recursos. Estos son los componentes de la estrategia de recursos humanos.

b) Deteccin de los riesgos de recursos humanos.


Siguiendo la misma metodologa previa para detectar riesgos, la tabla x.x muestra los componentes y eslabones de la estrategia de recursos humanos: Tabla x.x

110

Estrategia de recursos humanos Nivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Equipo de emprendedores Capacidad para definir el organigrama ideal (Poca=1, Mucha=6) Experiencia en direccin general de una empresa (Poca=1, Mucha=6) Recursos disponibles para contratar personal clave (Pocos=1, Muchos=6) Gobierno Corporativo (Nulo=1, Alto=6) Experiencia en contratacin de personal (Poca=1, Mucha=6)

Calificacin

Anlisis de cada componente: Capacidad para definir el organigrama ideal (Poca=1, Mucha=6): Parece mentira

pero hacer un organigrama adecuado puede ser una tarea determinante para toda empresa, nueva o no. Es muy comn ver planes de negocio que plantean un organigrama ideal dentro de algunos aos pero que en realidad no justifican las razones por las cuales se disea de tal forma. En lugar de pensar en un organigrama tpico, analizaremos la vida de los recursos humanos y su organigrama terico desde otra perspectiva, en un diagrama concntrico y evolutivo como sigue, con un ejemplo ficticio muy generalizado: Etapa de inicio: El emprendedor hace de todo, y tiene un vendedor, un encargado de produccin, y a un contador.

Emprendedor

Ventas Contable

Produccin

111

Etapa de crecimiento inicial: El emprendedor contrata a ms personal, todos con el mismo nivel de autoridad, todos le reportan al emprendedor.
RR HH

Finanzas

Marketing

Emprendedor Asistente Ventas

Contable

Produccin

Etapa de crecimiento acelerado: El emprendedor decide ceder parte del control a reas distintas lideradas cada una por un director independiente. Este director le reporta al emprendedor. Cada director forma su propio equipo de trabajo.

Director de ventas Director de marketing Director de RR HH

Director de finanzas

Emprendedor

Director de operaciones

Director de compras Director de Servicios a clientes

Director legal

112

Etapa de consolidacin: El emprendedor decide dejar la direccin general en manos de un experto, y se contrata como el director de nuevos proyectos, el presidente de la empresa, o algo similar. Los directores interactan entre todos, el organigrama se convierte en una unidad viva por si sola.

Emprendedor

Director General

c
c

Si el emprendedor tiene la capacidad de ver este organigrama evolutivo para su empresa, y definir exactamente que puestos y ms importante que perfiles de puesto requiere, debe poner una calificacin de 6, y si no cuenta con la capacidad de hacer este anlisis debe poner una calificacin de 1, lo que significa un riesgo ya que la empresa puede no funcionar debido a que no se contrate a la gente adecuada. Experiencia en direccin general de una empresa (Poca=1, Mucha=6): De acuerdo

con los diagramas anteriores, el emprendedor debe tener la capacidad para dirigir a una empresa desde el punto de vista de la direccin de personas. En caso de que el

113

emprendedor no tenga esta experiencia la empresa tiene un riesgo elevado de no funcionar. Recursos disponibles para contratar personal clave (Pocos=1, Muchos=6): A final

de cuentas la diferencia entre tener a la gente adecuada o no puede tener que ver con el simple hecho de que el emprendedor tenga o no los recursos monetarios para contratar lo que es deseable o contratar para lo que alcanza. Si no hay recursos suficientes para contratar lo deseable, la empresa tiene alto riesgo. Gobierno Corporativo (Nulo=1, Alto=6): El concepto de gobierno corporativo es

complejo para explicarlo en pocas palabras, pero haremos el intento. Se refiere a un rgano superior al director general, al emprendedor, y a cualquier persona que labore para la empresa con las responsabilidades de hacer auditorias en todas las reas estratgicas de la empresa y a ser leales apoyando a la direccin con decisiones estratgicas, contactos, y relaciones pblicas. El rgano mximo de toda empresa sera el Consejo de Administracin, el cual es un rgano integrado por un nmero determinado de personas que son responsables legales ante los inversionistas, por lo que representan los intereses de los mismos, y pueden decidir cambiar de estrategias y despedir a personal de la empresa, incluyendo al director general, si consideran que este no est creando valor apara los dueos de la empresa. El Consejo de Administracin asegura transparencia y efectividad de las empresas, tiene voz y voto en todas las decisiones de las mismas. Por otro lado, existen rganos de gobierno que tienen voz peor no votos, como es el caso de los consejos consultivos. Un consejo consultivo tiene la responsabilidad de asesorar a la direccin sobre decisiones estratgicas, pero no tiene la responsabilidad de hacer auditorias, y no tiene voto para despedir a nadie. El consejo

114

consultivo puede ser convocado por el director general para tener a gente de experiencia que le apoyen con sus estrategias. Si el emprendedor piensa tener un consejo de administracin, la calificacin en este rubro debe ser 6, ya que la empresa tendr muy poco riesgo, si plantea tener un consejo consultivo la calificacin debe ser de 4, riesgo moderado, y si no piensa tener a ningn tipo de consejo la calificacin debe ser de 1, ya que hay mucho riesgo para una sola persona que lleva toda la responsabilidad. Experiencia en contratacin de personal (Poca=1, Mucha=6): Contratar personal es

fcil. Contratar a personal malo es ms fcil. Contratar al personal adecuado es muy difcil. La entrevista de personal debe ser seria y profesional, se deben hacer preguntas complejas, se debe explorar si en verdad la persona cumple el perfil, si sabe hacer lo que dice en su currculum, y si va a dar los resultados esperados. Se debe adems negociar el salario y prestaciones, y si el emprendedor no tiene experiencia puede acceder a un contrato muy caro para la empresa. Si el emprendedor no tiene experiencia en contrataciones el riesgo es muy alto de que la empresa contrate a personal inadecuado.

c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos:


Siguiendo con el mismo anlisis anterior, se presenta a continuacin la tabla x.x con algunas recomendaciones estratgicas a seguir para enfrentar los riesgos de cada componente de la estrategia de recursos humanos:

115

Tabla x.x.
Estrategia de recursos humanos Equipo de emprendedores Capacidad para definir organigrama (Poca=1, Mucha=6) Experiencia en direccin general (Poca=1, Mucha=6) Recursos para contratar personal clave (Pocos=1, Muchos=6) Gobierno Corporativo (Nulo=1, Alto=6) Experiencia en contratacin de personal (Poca=1, Mucha=6) Calificacin entre 1 y 2 Riesgo Muy Alto y Alto Contratar consultor especializado Contratar un CEO y/o armar consejo Ofrecer acciones, socios industriales. Contratar consejo consultivo Contratar a head hunter Qu Hacer? Calificacin entre 3 y 4 Riesgo Medio alto y Moderado Revisar organigrama con experto Buscar asesores internos y externos. Ofrecer acciones, subcontratar personal Contratar consejo de administracin Contratar director de recursos humanos Calificacin entre 5 y 6 Riesgo Bajo y Muy Bajo Definir organigrama propio Ser el CEO Contratar al mejor equipo Retener a consejeros No hacer nada

116

Asumir que para el ejemplo de Computadoras ACME, el emprendedor hace el siguiente anlisis de riesgos:
Estrategia de recursos humanos Calificacin Equipo de emprendedores Capacidad para definir el organigrama ideal (Poca=1, Mucha=6) Experiencia en direccin general de una empresa (Poca=1, Mucha=6) Recursos disponibles para contratar personal clave (Pocos=1, Muchos=6) Gobierno Corporativo (Nulo=1, Alto=6) Experiencia en contratacin de personal (Poca=1, Mucha=6) 4 2 1 1 1 Nivel de riesgo: Medio Bajo Alto Muy Alto Muy Alto Muy Alto

De acuerdo a estas calificaciones, las estrategias recomendadas segn la Tabla x.x. seran las siguientes:
Estrategia de recursos humanos Calificacin Equipo de emprendedores Capacidad para definir el organigrama ideal (Poca=1, Mucha=6) 4 Experiencia en direccin general de una empresa (Poca=1, Mucha=6) 2 Recursos disponibles para contratar personal clave (Pocos=1, Muchos=6) 1 Gobierno Corporativo (Nulo=1, Alto=6) 1 Experiencia en contratacin de personal (Poca=1, Mucha=6) 1

Estrategia a seguir: Revisar organigrama con experto Contratar un CEO y/o armar consejo Ofrecer acciones, socios industriales. Contratar consejo consultivo Contratar a head hunter

Veamos cuales son las estrategias a seguir:

El emprendedor considera que tiene la capacidad suficiente para definir el organigrama, pero an as es conveniente que lo revise con un experto. Este organigrama es similar al organigrama que consigue de la empresa lder de computadoras a nivel mundial. El emprendedor no tiene experiencia en dirigir empresas, quiz antes de ser emprendedor tena un puesto de gerencia en alguna empresa, o quiz trabajaba como consultor, pero nunca ha dirigido a personal. En este caso ser muy importante que el emprendedor sea capaz de reconocerlo y contratar a un director general o bien armar un consejo consultivo que le asesore especficamente en la direccin de la empresa. Este consejo sera

117

nombrado el comit de direccin general, con experiencia en el sector industrial de computacin, ventas y finanzas , y tendra la responsabilidad de reunirse al menos una vez a la semana para asesorar al emprendedor. Otra estrategia, aunque menos clara, es que el emprendedor contrate a un director de operaciones para que asuma la responsabilidad de tratar con distintas reas de la empresa mientras que el emprendedor, asumiendo e puesto de direccin general, disea, implementa y revisa estrategias. Dicho director de operaciones debe tener experiencia en la industria de computacin. Adems el emprendedor no tiene dinero para contratar a personal adecuado, por lo que la estrategia recomendada es que ofrezca acciones a los puestos clave, quiz al director general en su caso, o al director de operaciones, al de ventas y al de finanzas. Adems tiene la estrategia de en lugar de ofrecer acciones, buscar socios industriales, que son personas que se integran a la empresa invirtiendo su tiempo y su talento, a cambio no de acciones y dividendos sino de un porcentaje de las ventas o de las utilidades de la empresa. Este perfil de socio industrial es especialmente til con personas mayores que tienen amplia experiencia pero que por su edad (generalmente personas mayores de 50 aos, con 30 aos o ms de experiencia laboral en puestos directivos) estn retirado a la fuerza, no por voluntad, y no encuentran trabajo digno. Son personas que no quieren arriesgar su dinero, porque es lo nico que les queda para s retiro, pero que si estn dispuestos a arriesgar su tiempo, porque eso les sobra, y aportar su talento, el cual tras aos de experiencia es vasto y til para cualquier emprendedor. Para encontrar a estas personas con este perfil es tambin til acercarse a empresas que se dedican a head hunting o bien a outplacement, en internet es fcil dar con ellas, y se dedican exactamente a colocar personal experimentado.

118

El emprendedor al hacer este anlisis es la primera vez que se topa con el trmino gobierno corporativo. No tiene inversionistas ni socios, de forma que no hay un consejo de administracin. La alternativa es armar un consejo consultivo de personas con mucha experiencia que le dedican a la empresa al menos 5 horas la mes, en una reunin en la cual el emprendedor se obliga a entregarles un reporte con la situacin general de la empresa, y discute las estrategias a seguir. Este consejo aporta su conocimiento sin trabajar directamente para la empresa, y al ser cada miembro un consejero asesor, debe recibir un pago, que puede ser en la forma de acciones o mejor an una combinacin de acciones (quiz el 1% a cada uno, para un consejo de 6 o 7 personas) ms un pago por cada reunin a la que asisten, para empresas que facturan menos de $100 mil dlares anuales un pago de $300 dlares por reunin por consejero, entre $100 y $500 mil, $500 a cada uno, entre $500mil y dos millones, $1,000 dlares por reunin, etctera. Por ltimo el emprendedor no tiene experiencia en contratar personal, por lo que se le recomienda hacer toda contratacin clave a travs de empresas que se dedican a colocar personal y ayudan a filtrar y evaluar. Empresas como OCC Mundial.com, Monster.com, o bien head hunters ms avanzados son ideales, pero cuestan. Se deben obtener recursos para contratar a empresas que a su vez contraten al personal de la empresa.

En resumen la estrategia de recursos humanos para iniciar o expandir una empresa es la siguiente: El emprendedor disear el organigrama ideal y lo revisar con un experto consultor para definir el organigrama final. Adems analizar si debe o no ser el director general y tomar una decisin, para luego contratar ya sea al dicho director o bien a un

119

director de operaciones. Adems el emprendedor buscar a travs de agencias de colocacin expertas a personal clave y directivo, para proceder a su contratacin ofrecindoles adems de el sueldo que sea capaz de pagar en ese momento, acciones de la empresa a cada uno, o bien buscar hacer contratos de socio industrial con personas de amplia experiencia. Finalmente, el emprendedor deber formar un consejo consultivo de 5 a 6 personas que se reunir de preferencia una vez a la semana y mximo una vez al mes, al cual le entregar en cada reunin un reporte de la situacin general de la empresa y discutirn las mejores estrategias a seguir. Dicho consejo recibir un pago inicial de $300 dlares cada uno por cada reunin, y este pago se incrementar segn respondan las ventas y utilidades de la empresa, adems de que cada consejero tendr el 1% de la empresa.

120

Estrategia del Entorno:

ia te g a n tr Es de aci iz an g or

Es tr a te M de gia er ca do

ia ateg Estr el d rno ento

Planeacin Estratgica

Estr a te g de ia r ec u hu m rsos ano s

Estrategia de financiamiento

La estrategia del entorno se refiere al mbito econmico en el que se desenvuelve la empresa. El mbito econmico tiene un efecto sobre la empresa de acuerdo a movimientos de las variables ms importantes de la macroeconoma, es decir, movimientos del tipo de cambio, inflacin y tasa de inters. Sin embargo, las tres variables son en realidad una misma cuando se entiende que si por ejemplo el peso mexicano se devala un 20%, en ese mismo ao se esperara que la inflacin en Mxico sea similar al 20%, y si la inflacin es del 20%, la tasa de inters de referencia en el mercado estara tambin muy cercana al 20%. Esto se vio durante la crisis del 95 en Mxico, la del 2000 en Argentina, y prcticamente en todas las crisis financieras de los ltimos aos. En Mxico en el 94 el peso se devalu 14%, la inflacin fue del 12% y las

121

tasas de inters estaban alrededor del 15%, la devaluacin del peso en el 95 fue de casi 50%, la inflacin en ese ao fue del 55% y las tasas de inters estuvieron en promedio en un 60%. Esta relacin de las variables macroeconmicas nos permiten concentrarnos en una sola variable ancla para entender todos los riesgos macroeconmicos a los que se enfrenta una empresa, y esa variable es el tipo de cambio. Por ejemplo, si vendemos productos hechos en Mxico que se venden en Argentina, y el peso argentino se devala, las ventas se vern afectadas negativamente porque los argentinos ya no podrn comprar el producto. Pero si importamos productos hechos en Argentina para venderlos en Mxico y el peso argentino se devala, habr un efecto positivo en el margen de utilidades de la empresa porque los costos sern menores. Por otro lado si el peso mexicano se devala un 30% y el emprendedor manufactura productos con insumos 100% hechos en Mxico y vende dichos productos solamente a mexicanos, se podra pensar que no le va afectar la devaluacin, sin embargo sabemos que por la relacin entre las variables macroeconmicas al devaluarse el peso el 30% la inflacin de ese ao ser cercana al 30%, lo que seguramente afectar al bolsillo de los clientes mexicanos e incrementar el costo de los insumos. Nadie est a salvo de los movimientos del tipo de cambio local aunque no se exporte o no se importe nada. La estrategia del entorno abarca a) el anlisis de los determinantes del entorno, b) la deteccin de riesgos de cada determinante del entorno y c) plan a seguir para minimizar los riesgos del entorno.

a) Anlisis de los riesgos del entorno


Durante la crisis de 1995 y 1996 en Mxico, hubo un caso muy famoso de una empresa transnacional que estuvo al borde de desaparecer, que fue la empresa Sidek. Sidek era un

122

conglomerado (una holding o grupo empresarial) que tena tres lneas principales de negocio, la primera (Situr A) era la venta de terrenos fraccionados y con la mejor infraestructura de calles, luz, drenaje y accesos en playas mexicanas. La segunda (Situr B) era la administracin de hoteles en zonas tursticas en playas mexicanas, y la tercera (Simec) era la produccin y venta de acero para construccin. Situr A tena como principales clientes a residentes mexicanos de nivel socioeconmico alto que compraban terrenos en marinas (Ixtapa, Baja California, Huatulco, Playa del Carmen, etc). Los precios de los terrenos estaban fijados en dlares, por ejemplo, en 1994 un terreno de 400 m2 costaba US$100,000 en Playa del Carmen, que equivala aproximadamente a Mx$250,000. Sin embargo los clientes de Situr A, al ser mexicanos con ingresos en pesos, perdieron poder de compra al devaluarse su moneda, ya que ahora tena que pagar Mx$500,000 para comprar el terreno de US$100,000. Por supuesto las ventas de Situr A se desplomaron. En el caso de Situr B, la administradora de hoteles, la historia fue distinta, ya que con la devaluacin del peso los turistas extranjeros inundaron las playas mexicanas ya que les costaba muy barato venir al pas. Este negocio dio muy buenos resultados a pesar de la crisis. En el caso de Simec, la empresa de produccin de acero para construccin, el efecto de la crisis tambin fue positivo ya que pudieron exportar prcticamente el 100% de su produccin a Estados Unidos aprovechando que el peso estaba muy barato. A final de cuentas, Sidek tuvo problemas muy fuertes en Situr A pero tuvo beneficios en Situr B y Simec por causa de la devaluacin del peso. La empresa termino en quiebra porque prcticamente el 50% de sus ingresos antes de la crisis provenan de Situr A,

123

adems de que el 90% de sus pasivos estaban financiados en dlares antes de la crisis, lo que le aument su costo financiero en un 80% de la noche a la maana. Qu hubiera pasado con Sidek si hubieran hecho un buen anlisis de los riesgos del entorno y una buena estrategia a seguir antes de la crisis? Seguramente no hubieran adquirido tanta deuda en dlares, hubieran disminuido su participacin en venta de bienes races e incrementado su inversin en hoteles y produccin de acero, entre otras cosas. Una empresa como Bimbo, que compra el trigo en Canad, una devaluacin del peso le afectara negativamente, a no ser que pueda incrementar el precio del pan de caja en la misma proporcin en la que se le incrementan sus costos de insumos. Pero si sube el precio es probable que el mercado de clientes deje de comprar pan y lo sustituya por tortillas. A esto se refiere la estrategia del entorno.

b) Deteccin de riesgos del entorno:


Siguiendo la misma metodologa previa para detectar riesgos, la tabla x.x muestra los componentes y eslabones de la estrategia del entorno: Tabla x.x
Estrategia del entorno Nivel de riesgo (1 al 6, 6 = Riesgo Bajo, 1 = Riesgo Alto, 0 = No aplica) Macroeconoma Probabilidad de una devaluacin (Alta=1, Baja=6) Capacidad y experiencia en administracin de riesgos (Baja=1, Alta=6) Calificacin

Anlisis de cada componente: Probabilidad de una devaluacin (Alta=1, Baja=6): Los costos de una empresa

dependen de diversos factores, pero el principal es el precio al que la empresa debe pagar sus insumos, su nmina, y el resto de los gastos que debe realizar para poder

124

producir y vender. Una empresa que importa productos de Estados Unidos para venderlos en Mxico tiene un riesgo alto, ya que si el peso se devala el precio al que la empresa debe pagar sus insumos se elevara, Por ejemplo, si una empresa X compra televisores a un proveedor en California para venderlos en una tienda en Mxico, y cada televisor cuesta US$100 dlares, al devaluarse el peso la empresa tendra que pagar ms pesos para adquirir los televisores. De igual manera, si existiera un competidor Y que tambin vende televisores en Mxico pero en lugar de comprar televisores a un productor en California los produce localmente con insumos 100% nacionales podra pensar que la devaluacin del peso no le afecta, sin embargo hay que recordar que a una devaluacin de la moneda le sigue casi de manera inmediata una inflacin proporcional, lo que significa que si el peso se devala un 10%, la inflacin esperada ser de un 10%, y por lo tanto el precio de los insumos locales para producir los televisores se incrementara cerca de un 10%. La empresa X y la empresa Y estn en la misa circunstancia, aunque al parecer la empresa Y tiene cierta ventaja porque la inflacin puede tardar en aparecer. Si existiera un competidor Z que produce televisores en Guatemala y los vende en Mxico, el efecto sera el mismo que en el caso de la empresa X, porque el peso est devalundose ante todas las monedas, no nada ms frente al dlar. Cada empresa tiene una sensibilidad distinta al tipo de cambio, pero a todas les afecta de manera directa o indirecta. Si la probabilidad de una devaluacin es alta, la empresa tiene un riesgo alto, y si la probabilidad de devaluacin es baja, entonces tiene un riesgo bajo.

125

Capacidad y experiencia en administracin de riesgos (Baja=1, Alta=6): Las

coberturas se refieren a la posibilidad de disminuir los riesgos asociados a precios y costos. Hay diversas maneras de hacer coberturas, por ejemplo, si a la empresa que compra televisores en California le preocupa que el peso se devale, podra negociar con el proveedor un precio por los televisores en pesos en lugar de en dlares, o bien podra comprar (asumiendo que tiene los recursos) por adelantado un lote grande de televisores a un precio menor, y tambin podra pensar en usar contratos de futuros del tipo de cambio. Los contratos de futuros se refieren a la posibilidad de asegurar un tipo de cambio futuro del peso frente al dlar. Por ejemplo, hoy puedo adquirir en el mercado de derivados en Mxico un contrato que me asegura la compra de US$100,000 dlares en 9 meses a un tipo de cambio asegurado de MX$11.03 pesos por cada dlar. Si en 9 meses el tipo de cambio es de Mx$13 pesos por dlar, gracias a mi contrato de futuros tendra que pagar solamente Mx$11.03 pesos por cada dlar. Otra forma muy distinta de cubrir el riesgo de esta empresa sera que pudiera de alguna manera comprar los televisores en California y venderlos en cualquier parte fuera de Mxico, por ejemplo, comprarlos en California y venderlos en Guatemala, o incluso venderlos en Nueva York. Si el peso se devala, la empresa no podr vender muchos televisores en Mxico pero si podra venderlos en un pas distinto el cual no sufra en ese mismo momento de una devaluacin. La tarea de administrar riesgos es muy compleja, y solamente personas con mucha formacin acadmica financiera y econmica y con buena experiencia acumulada pueden administrar efectivamente dichos riesgos.

126

c) Plan a seguir para enfrentar los riesgos:


Siguiendo con el mismo anlisis anterior, se presenta a continuacin la tabla x.x con algunas recomendaciones estratgicas a seguir para enfrentar los riesgos de cada componente de la estrategia del entorno:

127

Tabla x.x
Estrategia del entorno Calificacin entre 1 y 2 Macroeconoma Riesgo Muy Alto y Alto Probabilidad de una devaluacin (Alta=1, Baja=6) Cubrir costos y ventas. Capacidad en administracin de riesgos (Baja=1, Alta=6) Contratar consultor de riesgos Qu Hacer? Calificacin entre 3 y 4 Riesgo Medio alto y Moderado Garantizar precios de insumos, exportar Contratar a un director de riesgos Calificacin entre 5 y 6 Riesgo Bajo y Muy Bajo Evaluar constantemente Evaluar constantemente

128

Usando el ejemplo de la empresa ACME que se dedica a la manufactura y comercializacin de computadoras, asumir que el emprendedor hace el siguiente anlisis de riesgos del entorno:
Estrategia del entorno Calificacin Nivel de riesgo: Macroeconoma Probabilidad de una devaluacin (Alta=1, Baja=6) Capacidad y experiencia en administracin de riesgos (Baja=1, Alta=6) 3 1 Medio Alto Muy Alto

De acuerdo con estas calificaciones, las estrategias recomendadas segn la tabla x.x seran las siguientes:
Estrategia del entorno Calificacin Macroeconoma Probabilidad de una devaluacin (Alta=1, Baja=6) Capacidad y experiencia en administracin de riesgos (Baja=1, Alta=6) 3 1 Estrategia a seguir: Garantizar precios de insumos, exportar Contratar consultor de riesgos

La empresa tiene un riesgo medio alto de que se devale la moneda local. Lo que en realidad le preocupa es que con una devaluacin el costo de los insumos claves (chips de computadora, monitores) que compra en el extranjero ser ms elevado, adems de que los clientes de computadoras al devaluarse su moneda tendrn menor poder adquisitivo y seguramente reducirn su presupuesto destinado para comprar computadoras. La estrategia que se recomienda es que la empresa ACME logre asegurar precios de insumos en pesos, o por lo menos garantizar que con una devaluacin podr obtener algn descuento temporal para continuar con el negocio. Esto implica probablemente que la empresa requiere hacer algunas alianzas estratgicas con los proveedores para prevenir en caso de una devaluacin. Adems, la estrategia recomendada es buscar la exportacin del producto, con lo que puede disminuir el efecto negativo que tendra la demanda del

mercado local. Exportar cuando existe una devaluacin de la moneda local es relativamente sencillo, ya que si por ejemplo se decide exportar a Estados Unidos, ser muy competitivo en precio contra productores de ese pas, aprovechando que algunos costos de ACME estn en pesos por lo que en el corto plazo, antes de que se produzca un efecto inflacionario, las computadoras de ACME tendrn un precio menor que sus competidores en moneda extranjera. Adems, el emprendedor est considerando que tiene un riesgo muy elevado porque no tiene capacidad y experiencia necesaria para administrar e riesgo del entorno, por lo que se le recomienda antes de iniciar operaciones contratar a un consultor experto en la administracin de riesgos, por ejemplo, para que le consiga algunos contratos de futuros del tipo de cambio, le apoye en realizar la estrategia de alianza con los proveedores, y le apoye para definir mercados a los que podra exportar en caso de una devaluacin para evitar que sus ventas se vean afectadas negativamente al desplomarse la demanda local.

En resumen, el emprendedor debe de contratar a un analista de riesgos del entorno experto (un buen economista y financiero), disear una estrategia basada en escenarios de tipo de cambio, aliarse con proveedores para que le garanticen un precio fijo en moneda local o bien un precio menor en moneda extrajera en caso de una devaluacin, buscar mercados alternativos donde podra vender sus computadoras en caso de que en su pas local se devale la moneda, y siempre debe estar muy pendiente del horizonte econmico.

131

132