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EL GERENTE EDUCATIVO Y EL TRABAJO EN EQUIPO EL PROBLEMA O LAS INTERROGANTES El gerente educativo no lleva a cabo sus funciones de manera individual,

sino en conjunto con un equipo de trabajo los cuales llevan a cabo actividades con un objetivo y responsabilidad comn, lo cual permite combinar y complementar las habilidades de cada uno de sus miembros en beneficio del trabajo a realizarse. Al respecto, se hace necesario que el gerente adquiera y desarrolla determinadas habilidades que faciliten la consolidacin junto con sus colaboradores para avanzar en un mismo sentido y alcanzar con mayor xito y la menor cantidad de recursos los objetivos que ste se plantee. Ante lo planteado surge la siguiente interrogante El gerente educativo utiliza estrategias para gestiona de manera eficiente su equipo de trabajo? SNTESIS TERICA Ser gerente, explica Hoffmann (2012), implica trabajar con otras personas y facilitar el logro de metas, motivo por el cual, desempearse como un gerente educativo exitoso pasa por saber ser miembro, lder y facilitador de los procesos de un equipo de trabajo. Al respecto Berry (2002), afirma la importancia de que tantos los gerentes como los empleados tomen conciencia que una mentalidad individual, la falta de cooperacin, retrasan en logro de los objetivo o pero an, conducen al fracaso. Especficamente en relacin con los problemas educativos, explica Cano (2005), deben abordarse globalmente, no slo a partir de la interaccin de todo el profesorado que trabaja con un determinado colectivo, sino de otros agentes implicados, siendo el caso de las escuelas los equipos de asesoramiento pedaggico, centros de atencin primaria, servicios sociales, entre otros. Por ello, de acuerdo a Hellriegel (2005), un gerente que tiene una buena competencia para el trabajo en equipo los disea de forma apropiada, crea un ambiente de apoyo y lo administra eficientemente. Sin embargo, expone Abell (2007), el trabajo en equipo puede ocasionar lentitud as como el surgimiento de tensiones entre sus miembros, algunos pueden querer no participar, por ello, el gerente educativo debe ser competente al momento de formar equipo con otras personas as como de establecer relaciones interpersonales satisfactorias y resolver conflictos. Equipos de Trabajo de Alto Desempeo Un equipo de trabajo de alto desempeo es definido por Garca (2002), como un nmero de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartidas, asegurando resultados oportunos, previsibles y de calidad, por los cuales los miembros se hacen mutuamente responsables. Estos presentan las siguientes caractersticas: Se generan intercambios de ideas, se decide, pero no se delega, cada miembro hace el trabajo de manera independiente. Cada quin responde ante el equipo por la realizacin de su actividad. De esta forma, se asegura interdependencia y logro del propsito comn. Se realizan reuniones muy productivas de trabajo, bajo un esquema de funcionamiento bien especifico. Las reuniones son mucho ms productivas, en la medida en que cada persona agrega ms valor a la solucin del problema, o a la elaboracin de una propuesta. La manera de agregar valor, es a travs de la incorporacin de aportes individuales y no de simples intervenciones. El Trabajo en Equipo en Instituciones Educativas La capacidad para trabajar en equipo es, comenta Ma (2009), es una de las competencias ms valoradas cuando se trata de hacer crecer una organizacin. Un centro educativo es una de las organizaciones que requiere del trabajo compartido entre sus miembros, a fin de alcanzar, con la ayuda de todos, altos ndices de calidad. Al respecto, se hace necesario hacer una diferenciacin entre equipo de trabajo y trabajo en equipo. El primero es el conjunto de personas asignadas de acuerdo a sus habilidades y competencias especficas para cumplir una determinada meta. Mientras tanto, el trabajo en equipo se refiere a la suma de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr metas propuestas. En este tipo de labor siempre hay responsabilidades que se comparten. Al momento de organizar el trabajo en equipo con los maestros de un centro educativo, los directivos del mismo deben hacerles notar que quien va solo va ms rpido, pero quien va en equipo llega mucho ms lejos, de modo que todos los docentes interioricen el hecho de que no se trata de correr en forma individual sino de alcanzar metas. En este sentido, Licha (2002), afirma que el directivo debe tomar en cuenta las siguientes pautas a la hora de conformar los equipos de trabajo: Buscar personas que se renan en torno a sus habilidades, antes que por las relaciones sociales que las unen.

Identificar las fortalezas y debilidades de los miembros. Juntar la diversidad, pues los resultados sern ms ricos y facilitarn el trabajo. De nada sirve formar un equipo con personas que tienen las mismas fortalezas y las mismas debilidades. La clave est en que, juntos, sean capaces de enfrentar los distintos retos que se les presenten en el camino. Ser claro acerca de las responsabilidades de los miembros. Recordar que todos los integrantes del equipo son responsables de los resultados. El trabajo en equipo permite a los profesores sentirse parte del centro educativo y, por ende, aumenta su iniciativa y sus deseos de colaborar en los proyectos planteados, as como en el trabajo cotidiano, en beneficio de toda la comunidad (alumnos, directivos y docentes). No es un fin sino un medio y, como tal, coadyuva para que la institucin se beneficie del aporte conjunto de sus maestros. Sin embargo, as como conseguir que los alumnos aprendan a trabajar en equipo de manera efectiva conlleva ciertas dificultades, el alcanzar un nivel ptimo de trabajo en equipo con los maestros implica determinados obstculos que deben ir resolvindose en el camino. Quien dirija el centro educativo debe tener muy en cuenta qu tipo de tarea puede ser desarrollada en equipo. Por ejemplo, la generacin de ideas para mejorar la metodologa que permita ensear a los alumnos a razonar, la creacin de polticas para conseguir que los alumnos cumplan las tareas, maneras para incentivar la participacin de los estudiantes en las actividades deportivas, sistemas que ayuden a desarrollar la creatividad, programas en los que se facilite la participacin de todos mediante la aplicacin de las inteligencias mltiples, entre otros. Los equipos de trabajo, afirma Nusche (2009), deben constar de unos seis a ocho miembros. Se aconseja que tengan siempre un nmero reducido de personas. Dentro de cada grupo debe haber un lder, el mismo que nunca ser impuesto, sino que saldr del consenso general. El mejor lder es aquel que se erige dentro del grupo, pues tiene las caractersticas innatas para desempear dicho papel y es capaz de moldear y dar forma a la estructura de cada grupo. Sus caractersticas sobresalientes son la capacidad de organizacin, de comunicacin y de motivacin hacia los dems miembros. Deber ayudar a la integracin de todos y a la resolucin de conflictos. Cabe mencionar que el trabajo en equipo requiere de un tiempo de adaptacin y de aprendizaje para aceptar las diferencias individuales y crecer en tolerancia hacia los dems. Mientras ms diversidad haya entre los miembros, mejores resultados se obtendrn del trabajo final en lo que respecta a propuestas y soluciones creativas. Los directivos deben saber motivar a todos los grupos para que sientan que se confa en ellos y que sus propuestas van a ser tomadas en cuenta. Es importante procurar un ambiente de trabajo armnico, para que los maestros puedan desenvolverse con mayor seguridad en s mismos. La comunicacin es un elemento clave. sta deber existir entre los directivos y los equipos de trabajo, as como entre los miembros de cada grupo. Para trabajar en equipo, lo primero que se debe hacer, una vez que se conformen los grupos, es identificar el o los problemas. Una vez identificados, se sealarn los procedimientos pertinentes para enfrentarlos. Los grupos de trabajo deben tener normas o reglas bsicas. stas pueden referirse a horarios, puntualidad, forma de participacin de los miembros, cumplimiento cabal de las responsabilidades asignadas, entre otros. Ahora que dicho concepto ha sido desarrollado y explicado, se hacen evidentes algunas ventajas del trabajo en equipo, las cuales a continuacin expone Semprun (2004) La tensin disminuye cuando se comparten las responsabilidades. El compromiso de buscar soluciones desde diferentes puntos de vista es tambin compartido. Las decisiones tomadas en grupo tienen mayor aceptacin. Cada integrante del equipo siente la satisfaccin de un trabajo bien hecho. Las ventajas para las organizaciones se refieren a: Aumento de la calidad del trabajo. Se refuerza el compromiso con la organizacin. Se reducen los tiempos de investigacin y estudio. Surgen nuevas formas de abordar el problema. Se comprenden mejor las decisiones. As como existen ventajas, es posible identificar algunas desventajas que deben mantener alerta al directivo de un centro: Las decisiones podran ser tomadas de manera prematura. Uso excesivo del tiempo en discusiones triviales. Posible dominio de unas pocas personas. Responsabilidad ambigua. Falta de cohesin y manifestaciones de indiferencia.

Poco compromiso, ausencias y, finalmente, desercin. Afn de sobresalir como individuo. Los directivos debern estar atentos para que las desventajas se minimicen. Ellos sern los motivadores de cada equipo. La mejor motivacin es el ejemplo, de tal manera que si se desea conseguir compaerismo, solidaridad, responsabilidad, puntualidad, generosidad, entre otros, los directores de los centros debern vivir estas virtudes. Un aspecto muy importante para que un centro educativo permita que todos sus maestros participen y se involucren dentro de la institucin es la presencia no slo fsica de los directivos, sino tambin su participacin en cada una de las tareas que se realizan dentro del centro educativo. El director distante poco lograr en lo que a motivacin se refiere. Las ideas planteadas por los directivos deben ser claras; los trabajos que se pidan, lgicos y proporcionados; las exigencias y plazos, justos. Si no se consigue que la gente haga suya la idea, ser muy difcil que el trabajo en equipo resulte efectivo. Finalmente, el directivo debe crear un clima de confianza, conocer a sus maestros, hablar con ellos no solo del trabajo que hacen sino de sus intereses y preocupaciones personales, brindarles amistad y apoyo. Saber escuchar y aceptar sugerencias tambin resulta de vital importancia, as como tener flexibilidad y la disposicin de sacar adelante el proyecto educativo. Procesos Administrativos Descentralizados Una de las tendencias administrativas de mayor auge en los ltimos aos, comenta Boyle y otros (2004), es la de descentralizar las instituciones educativas. Con la misma, se realizan esfuerzos para otorgar mayor autonoma a las escuelas y a las unidades, respectivamente. Este proceso conlleva el permitirle tomar decisiones orientadas hacia el logro de objetivos y metas a los miembros del personal docente y administrativo para que asuman una participacin ms activa en todos los procesos gerenciales y en la toma de decisiones relacionada con los aspectos docentes, administrativos y fiscales. Esta descentralizacin provoca una gerencia de base y estimula a los miembros de la escuela a compartir las responsabilidades y el ejercicio del liderazgo para desarrollar las estrategias gerenciales adecuadas que les permitan desarrollarse al mximo. En este movimiento se parte de la premisa de que al descentralizar los aspectos gerenciales, la institucin se vuelve ms eficiente. La descentralizacin no es slo un cambio en estructura sino tambin en los procesos que se llevan a cabo en la escuela. En la misma se crea una estructura diferente en la cual se descentraliza el poder hacia la escuela. Los procesos se llevan a cabo mediante la participacin democrtica de los diferentes componentes de la comunidad escolar. Por su parte, Gore (2006), afirma que todos los miembros de la comunidad escolar deben tener libertad de decisin, con la capacidad para que cada cual haga lo que tiene que hacer y tome las decisiones requeridas en el nivel que le corresponde, tomando como base el bien comn y reconociendo que la organizacin es responsable de demostrar su productividad. Esto significa que hay que aunar esfuerzos para lograr la toma de decisiones compartidas y participativas y generar un ambiente adecuado de apoyo y confianza entre todos los miembros de la comunidad escolar. Por esta razn, el estilo colaborativo es el ms adecuado para introducir los cambios y aumentar la productividad. Por otro lado, explica Graffe (2002), el lder administrativo en una escuela tiene que proveer al equipo de trabajo, la informacin interna y externa y los recursos que stos necesitan para hacer su trabajo. Este deber utilizar su autoridad para distribuir adecuadamente las tareas, el tiempo, las instalaciones fsicas, los recursos fiscales, los materiales, la tecnologa y cualquier otro recurso que se necesite para lograr los objetivos. Adems, debe proveer la seguridad, el apoyo, la confianza y la motivacin que necesita el equipo de trabajo para sentirse respaldado en las tareas que realiza. El equipo de trabajo necesita tener un propsito comn que le d sentido a la escuela y que mantenga a sus miembros trabajando unidos en una misma direccin. Por eso, el director-administrador es responsable de que todos en la escuela conozcan la visin y la misin que les permita mantener el impulso para lograr los objetivos que se propongan. Adems, es responsable de llevar a cabo la investigacin y el anlisis exhaustivo de las situaciones y las oportunidades que se presentan y de utilizar las tcnicas, prcticas y modelos con suficiente creatividad y flexibilidad para identificar aquellos que se ajusten y adapten mejor a las necesidades cambiantes de la institucin. Para esto, el director necesita ejercer un liderazgo audaz, asertivo, comprometido y sobre todo, creativo. En la medida en que busque alternativas diferentes, implante el uso de tcnicas y prcticas que permitan una operacin ms eficiente y efectiva, en esa medida, lograr las metas y objetivos de la escuela. Liderazgo y Trabajo en Equipo Robbins (2005), establece que la gestin directiva definida como la misin orientadora, requiere de un liderazgo claro y compartido para dirigir al equipo humano en el diseo, implementacin y apropiacin del horizonte institucional: visin, misin, valores y principios institucionales. Para la formulacin de las metas; la articulacin de planes, programas y proyectos. Para la definicin de una cultura organizacional que incida en el logro de los

objetivos institucionales y para lograr la apropiacin del direccionamiento estratgico y el horizonte institucional por parte de la comunidad educativa. Un elemento caracterstico de la funcin directiva hoy es el liderazgo, proceso inherente y necesario para una gestin eficaz. Desde esta dimensin, el directivo es entendido como un lder que orienta las acciones de la institucin y el trabajo en equipo entre sus colaboradores, para el logro de propsitos comunes. El lder es quien orienta, gua, marca un norte y tiene la capacidad de alinear a los miembros para alcanzar de manera conjunta unos objetivos, metas y visin compartida. Un directivo, en palabras de Maduro (2010), adems de lder, posee unos rasgos caractersticos, adems de una serie de habilidades y conocimientos que le otorgan la capacidad de influir positivamente en los otros. Es quien coordina las actividades y tareas de los equipos de trabajo, fortalece las relaciones entre sus miembros, crea un vnculo de unin entre ellos y mantiene motivada a la gente para lograr un buen desempeo. En el mismo sentido, el liderazgo es un servicio que facilita el trabajo de los otros para que tengan buenos resultados y crezcan profesionalmente. En concordancia con lo anterior, los lderes funcionan como agentes de cambio, y es precisamente en este sentido que los directivos deben actuar en sus instituciones, como orientadores del cambio organizacional a travs del ejercicio del liderazgo y la participacin. Lo anterior permite inferir que liderazgo y direccin van de la mano, son funciones complementarias y cada vez ms necesarias para las organizaciones modernas, pues se requiere que los gestores educativos sean lderes de sus propias instituciones, aunque vale la pena anotar que no necesariamente todo directivo es un lder. En este sentido, el liderazgo es la capacidad de orientar, de dar un rumbo a un grupo de personas a partir de un propsito comn. Un lder es quien conoce o intuye los caminos que conducen al xito y disea las estrategias para conseguirlo, lo cual da seguridad al personal. Es capaz de compartir el liderazgo con sus colaboradores creando equipo para comprometerlos con los procesos clave, tiene capacidad para motivar a sus colaboradores e implicarlos en su proyecto de visin de futuro y de simbolizar las normas y valores que mantiene unidos a sus seguidores. Lo anteriormente expuesto evidencia la necesidad, por parte del gerente educativo, de manejar competencias que lo capaciten para el trabajo en equipo en virtud de que la labor educativa exige la interrelacin con diferentes actores; si bien es cierto que algunas personas pueden preferir llevar a cabo sus funciones de manera individual, es precisamente la puesta en prctica de un liderazgo participativo por parte del gerente educativo lo que permitir una armoniosa colaboracin del grupo de trabajo en funcin del alcance de los objetivos trazados. SNTESIS METODOLGICA Estableciendo el hecho de que el gerente educativo lleva a cabo sus funciones en coordinacin con colaboradores, se hace necesario que el mismo tenga la capacidad de liderazgo y trabajo en equipo, por ello se hace necesario determinar cuales aspectos involucran esta competencia para poder reforzarlos a travs de la prctica o mediante programas de formacin. Para ello se hizo una consulta de diferentes autores para determinar los elementos a ser considerados. HALLAZGOS Tomando en cuenta que el gerente educativo lleva a cabo sus actividades en conjunto con sus colaboradores, se hace necesario que el mismo cuente con competencias que lo capaciten en liderazgo y trabajo en equipo, las cuales involucren conocer las opiniones de su grupo de trabajo para definir con ellos la misin y objetivos educativos, generar confianza en los mismos, hacerles reconocimiento de sus acciones, motivarlos, generarles entusiasmo, as como tambin capacitarlos a travs de programas de desarrollo profesional. El gerente Educativo, debe desarrollar habilidades y destrezas para entender y dirigir a sus trabajadores, para lograr sacar de cada uno de ellos lo mejor de sus capacidades, que les permitan conformar equipos de trabajo eficientes, para enfrentar los grandes retos que exigen los cambios vertiginosos de la globalizacin en todos sus contextos. Adems, debe propiciar ambientes favorables de comunicacin, que permitan un proceso de transformacin del trabajador, crendole sentido de pertenencia, valorando as sus sentimientos y opiniones que puedan emitir, orientado al logro de equipos de trabajo ms fuertes y cohesionados, donde sus integrantes sean los entes innovadores, generando ventajas competitivas, para que organizacin sea sostenible en el tiempo en beneficio de sus clientes y los mismos integrantes. Por otro lado, implementar un programa sistemtico, en funcin de poder regular y mejorar los procesos de seleccin para la integracin de equipos de trabajo en los institutos y colegios universitarios, es decir, para cualquier dependencia en particular, en toda la administracin pblica existente, ya que, desafortunadamente, muchos de los aspectos que se han abordado en este estudio, no son tomados en cuenta en las prcticas

derivadas de la administracin pblica, razn por la cual la diferencia entre las instituciones privadas y las gubernamentales resulta ser abismalmente alarmante. Asimismo, considerar la implementacin de talleres de capacitacin, en resolucin de problemas y manejo de conflictos, mediante la combinacin de conceptos y de herramientas que permitan al lder del equipo de trabajo, asimilar los contextos y procesos de cambio que experimenta la organizacin, afectando el desarrollo de sus programas y pueda enfrentar adecuadamente los desafos de sus prcticas laborales cotidianas. Esta accin, vendra a mejorar el nivel de desempeo de los miembros de los equipos de trabajo, garantizando su xito en busca de mejoras significativas para la organizacin. La capacitacin de los equipos de trabajo, debe estar no slo enfocada en las necesidades presentes y futuras de la empresa, sino tambin debe formar parte del plan de desarrollo personal y trayectoria de los individuos en su ciclo de vida dentro de la organizacin. Con ello no slo se apunta a que la empresa posea las capacidades intelectuales y de conocimientos necesarios para su desarrollo, sino tambin cubrir las expectativas y necesidades de autorrealizacin y crecimiento del personal en la organizacin. REFERENCIAS Abell, L. (2007). El Desarrollo de Competencias Docentes en la Formacin del Profesorado Berry, L. (2002). Un Buen Servicio Ya No Basta: Cuatro Principios del Servicio Excepcional al Cliente. Colombia: Editorial Norma. Boyle, M.; Jeffrey, B. y Troman, G. (2004). La Reestructuracin de las Escuelas. Espaa: Ediciones Akal, S.A. Cano, E. (2005). Cmo Mejorar la Competencia de los Docentes. Espaa: Editorial Gra de Irif, S.L. Garca, N. (2002). La Administracin Escolar para el Cambio y el Mejoramiento de las Instituciones Educativas. Costa Rica: Universidad de Costa Rica. Gore, E. (2006). Aprendizaje y Organizacin. Argentina: Ediciones Granica, S.A. Graffe, G. (2002). Gestin Educativa para la Transformacin de la Escuela. Venezuela: Universidad Central de Venezuela Hellriegel, D. (2005). Administracin: Un Enfoque Basado en Competencias. Mxico: Thomson Editores. Hoffmann, W. (2012). Herramientas de Coaching para Gerentes. Espaa: Bubok Publishing. S.L. Licha, I. (2002). Gerencia Social en Amrica Latina: Enfoques y Experiencias Innovadoras. Estados Unidos: Banco Interamericano de Desarrollo Maduro, I. (2010). Competencias del Gerente Educativo en el Desarrollo de la Prctica Pedaggica del Docente de Educacin Bsica. Venezuela: Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn. Ma, J. (2009). Manual Bsico de Direccin Escolar. Espaa: Narcea, S.A. Nusche, D.; Pont, B. y Moorman, H. (2009). Mejorar el Liderazgo Escolar. Estados Unidos: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico. Robbins, S. (2005). Administracin. Mxico: Pearson Educacin Semprun, Y. (2004). La Calidad de Gestin del Gerente Educativo y el Desempeo Laboral del Docente en la I y II Etapa de Educacin Bsica: Venezuela: Universidad Dr. Rafael Belloso Chacn.