Valenti, Remo Andrs Teora de la Organizacin

Trabajo Prctico Unidad N 5

1) Enuncie cuatro de las definiciones que hemos estudiado de poder. Max Weber define al poder como las posibilidades de un individuo o de un grupo de realizar su voluntad en una accin comn con la resistencia de otros individuos que participan en esta accin. Henry Mintzberg define al pode como la capacidad de causar efecto en el comportamiento de las organizaciones. Tener poder es tener la capacidad de conseguir que determinadas cosas se hagan como uno quiere. Gareth Morgan define al poder como el medio a travs del cual los conflictos de intereses son resueltos en ultima instancia. Poder es la capacidad de ciertos miembros para inducir o influir sobre otros para lograr que cumplan sus directivas. Un individuo ejerce poder cuando controla determinados recursos que otro individuo valora y que no puede obtener de otra manera, condicionando su conducta a cambio del suministro de dichos recursos fsicos, materiales o simblicos. Hobbes define al poder como el conjunto de medios presentes para asegurar un bien cierto y futuro. Amitai Etzioni analiza las organizaciones desde la ptica del poder, afirmando que el xito de una organizacin depende en gran medida de su capacidad para controlar a sus participantes. En toda relacin de poder hay dos posiciones bsicas: los que dan las ordenes y los que las obedecen. El aspecto central del poder radica en ser una funcin de dependencia. Cuanto ms grande sea la dependencia de B respecto de A , mayor poder tendr A sobre B. Alguien puede tener poder sobre nosotros solo si controla algo que queremos o necesitamos. Para que se de el fenmeno es necesario que alguien controle lo que es percibido como importante. Hay otra relacin fundamental en el fenmeno: la relacin entre escasez y dependencia y la dependencia insustituibilidad . Es decir, que cuanto menos sustituto tenga un recurso, mayor poder tendr quien lo detenta. Por tanto, al aspecto central del poder radica en la funcin de dependencia y sta aumenta cuanto ms importante, escaso e sustituible es el recurso controlado por un individuo.

2) Tome dos de las definiciones de Poder, comprelas y de dos ejemplos. Tomando las definiciones de Weber y de Morgan se puede ver que ambas plantean al Poder desde perspectivas diferentes. Por un lado Weber argumenta que en el ejercicio del poder aquel que impone su voluntad frente a la resistencia del resto de los individuos es quien domina la relacin entre ambos. El aspecto fundamental o central es la resistencia de una de las partes que es doblegada por el poder de la otra. En cambio, en la concepcin de poder de

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Morgan, la capacidad de inducir a otros para que cumplan las directivas es el aspecto central y por tanto despoja a la relacin de poder entre dos partes dela resistencia planteada por Weber en su concepcin de Poder. Morgan da una visin del poder orientada a una relacin entre individuos que mutuamente se vuelcan a la misma en tanto obtienen algn provecho de ella. En cambio, Weber habla de una relacin unidireccional en donde un individuo se impone sobre el otro en tanto ste ltimo se ve obligado a aplicar la voluntad del primero. 3) Cuales son las fuentes de poder enunciadas por Gareth Morgan? Las fuentes de poder enunciadas por Gareth Morgan son: a) Autoridad Formal b) Control de los recursos escasos c) El uso de la estructura , reglas y reglamentos de la organizacin d) Control de los procesos de decisin e) El control del conocimiento y la informacin f) Control de jurisdicciones g) Capacidad para hacer frente a la incertidumbre h) El control de la tecnologa i) j) l) Alianzas interpersonales, redes y control de la "organizacin informal" Control de las contraorganizaciones Sexo y direccin de las relaciones de sexos

k) Simbolismo y direccin de pensamiento m) El poder que ya se tiene 4) Brinde un ejemplo de "control de conocimiento e informacin" Un ejemplo de control de conocimiento e informacin fue el que tuvieron las personas que, anticipndose al "corralito" de Domingo Cavallo en Diciembre de 2001, pudieron retirar el dinero que tenan depositado en los bancos y de esta forma evitar que los mismos queden atrapados dentro del destruido sistema financiero. Al obtener informacin que no era de acceso pblico y conocimiento de las reglamentaciones que se iban a instrumentar por parte del gobierno de turno, estas personas obtuvieron un poder que les permiti hacerse de beneficios econmicos que de otra forma no hubiesen percibido. 5) Qu es la autoridad formal?

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Segn Morgan, la Autoridad Formal es la primera y ms evidente fuente de poder en una organizacin. Es una forma de poder legitimado que es respetada y reconocida por aquellos en los que obra recprocamente. Este tipo de autoridad est asociada a la posicin o puesto jerrquico que se ocupa dentro de la organizacin. 6) Qu es la coalicin interna? Para Mintzberg, los grupos de la coalicin interna son las partes de la configuracin organizativa: pice estratgico, lnea media, ncleo de operaciones, tecnoestructura y staff de apoyo. La coalicin interna comprende seis grupos de agentes de influencia: 9 9 9 9 Altos directivos Operarios: producen los productos y servicios de la empresa Directivos por debajo del jefe Analistas de la tecnoestructura: disean y realizan los sistemas de planificacin y control 9 Personal de asistencia: ayuda a los operarios y al resto de la organizacin

9 Finalmente, la ideologa de la organizacin, el conjunto de creencias compartidas por

los agentes internos, que la diferencias de otras.

7) Qu es la tecnoestructura? De un ejemplo. A medida que una organizacin va creciendo, se torna cada vez ms importante implementar la estandarizacin como un medio de coordinar el trabajo. La responsabilidad por mucha de esta estandarizacin recae sobre un grupo de gente que se suele denominar como

Los Analistas. Su tarea principal es desempear tareas administrativas, pero de naturaleza

distinta a las que puede desempear un gerente, a menudo llamadas Staff. stos analistas forman lo que llamaremos la Tecnoestructura, fuera de la jerarqua de autoridad de lnea, es la segunda divisin de trabajo administrativo entre aquellos que efectan o supervisan el trabajo y quienes lo estandarizan. En la Tecnoestructura encontramos a los analistas y su staff de empleados de apoyo que sirven a la organizacin afectando el trabajo de otros, pueden disearla, planearla, cambiarla o entrenar gente para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de control de la tecnoestructura sirven para llevar a cabo ciertas tareas de estandarizacin en la organizacin. Cuanto ms estandarizacin use la organizacin, ms confa en su tecnoestructura. Podemos distinguir tres tipos de analistas de control que corresponden a las tres formas de estandarizacin:

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1. Analistas de estudio de trabajo: Tales como ingenieros industriales, quienes estandarizan los procesos de trabajo. 2. Analistas de planeamiento y control: Tales como analistas de largo alcance, ingenieros de control de calidad, programadores de produccin y contadores, quienes estandarizan producciones. 3. Analistas de personal: Incluyen entrenadores y reclutadores, quienes estandarizan destreza, aunque la mayor parte de esta estandarizacin tiene lugar fuera de la organizacin, antes de que los trabajadores sean contratados. En una organizacin totalmente desarrollada la tecnoestructura puede desempearse en todos los niveles de la jerarqua.

8) Qu es la coalicin externa? La coalicin externa estar formada por grupos de individuos con intereses en la organizacin que justifican una participacin ms limitada en la organizacin, por lo que prestan menor atencin a la misma. En la coalicin externa hay 5 grupos con influencia sobre la organizacin. 9 9 9 9 Propietarios: poseen el ttulo oficial de la propiedad Asociados: proporcionan los recursos Asociaciones de empleados: sindicatos y asociaciones profesionales Distintos pblicos de la organizacin: pueden dividirse en tres clases:

a) grupos generales (familias) b) grupos con intereses especiales (instituciones locales) c) el gobierno en todas sus facetas Otro grupo de influencia, en realidad est formando por agentes pertenecientes a alguno de los cuatro anteriores, son los directores, una especie de coalicin formal Contrariamente a lo que sucede con la coalicin interna, el establecimiento de los grupos de la coalicin interna (que forman el entorno inmediato de la organizacin) es ms complejo y depende fuertemente el tipo de organizacin de que se trate. La intervencin de la coalicin externa en la organizacin variar tambin de una organizacin a otra. Mintzberg distingue tres estados de la coalicin externa, en lo que se refiere a la intervencin en la organizacin:

Pasiva: los miembros de la coalicin externa prestan relativamente poco inters a la

organizacin. En este caso, el control del entorno sobre la organizacin es escaso, y sta acta en gran medida como un sistema cerrado.

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Dominada: la coalicin externa esta dominada por una persona activa o un cierto grupo de
personas que actan concertadamente. En muchas ocasiones este grupo domina a su vez a la coalicin dominante, que tpicamente estar formada por muy pocos miembros

Dividida: es aquella situacin en que grupos diferentes tratan de imponer presiones a la

organizacin. Puede suceder que las luchas polticas de la coalicin externa se transmitan a la coalicin interna, y viceversa. 9) Desde el punto de vista de la organizacin cul es el centro de su sistema de poder? Desde el punto de vista de la organizacin es el esfuerzo de la coalicin interna el factor determinante de que la organizacin funcione y pueda determinar sus objetivos, y por lo tanto es el centro del sistema de poder de la organizacin. 10) Qu son los objetivos organizativos? Podemos diferenciar dos caractersticas bsicas de los objetivos en la organizacin: la consistencia y la intencionalidad del comportamiento de la misma, es decir, la existencia de unas preferencias que se atiendan constantemente. Estas preferencias u objetivos pueden ser mltiples, ya que no necesariamente las organizaciones persiguen un slo objetivo. Mintzberg afirma que los objetivos organizativos se formaran a partir de los individuales, segn el poder de los individuos en la organizacin. Segn Cyert y March, las organizaciones no "tienen" objetivos, sino hombres que los fijan. Como las organizaciones no tienen una existencia independiente de la actividad de sus miembros, al afirma que las mismas poseen un objetivo o varios, estamos dando por supuesto que la organizacin es una entidad capaz de reflexionar, de decidir, de actuar por s misma y que se produce un intercambio de opiniones dentro de la misma acerca del objetivo y de los medios que se deben poner en prctica para alcanzarlo.

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