Libro V Jornadas Full

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Nota metodolgica
Este quinto nmero de la Coleccin Andaluca Promocin Audiovisual recoge en forma de artculos las ponencias desarrolladas en el marco de las V Jornadas Profesionales Plan de Negocio en las Empresas del Sector Audiovisual en Andaluca, que tuvieron lugar los 13 y 14 de junio de 2006, en el Saln de Usos Mltiples de la sede de la Radio y Televisin de Andaluca (RTVA) en Sevilla, grupo al cual pertenece la Fundacin Audiovisual de Andaluca. Estas pginas contienen las ponencias presentadas por los profesionales invitados y las preguntas y respuestas que se produjeron durante el transcurso del debate que sigui a las intervenciones. Desde el punto de vista de la edicin de los contenidos, se ha querido dar a esta publicacin una redaccin propia, respetando en todo momento el tenor literal y el sentido de las ideas expresadas, con la intencin de evitar las redundancias y reiteraciones que suelen producirse en el lenguaje oral.Tambin se han incluido como material de apoyo distintos programas empresariales, organigramas y enlaces de inters. En esta publicacin, que no tiene nimo de lucro y que persigue la divulgacin con fines docentes o de investigacin, se recopilan ideas que puedan resultar tiles para todos los profesionales del sector, empresas, estudiantes de reas afines y personas interesadas por el medio audiovisual. Su objetivo surge del inters por difundir documentos que promuevan una mayor especializacin profesional del sector, adaptada a las necesidades actuales de las empresas y del mercado audiovisual.
Indice
Presentacin
May Silva Ortega Directora de la Fundacin Audiovisual de Andaluca 9
Captulo 1 Plan de Negocio en la empresa

Jos Manuel Pelez Director de Creara Fundacin San Telmo 1.1. La aventura empresarial no es una ciencia 1.2. Para qu sirve el Plan de Negocio? 1.3. Anlisis de oportunidades de negocio 1.3.1. Anlisis de la industria y de la cadena de valor actual 1.3.2. Anlisis de la competencia 1.3.2.1 El valor 1.3.3. Anlisis de los clientes 1.3.4. Identificacin de las necesidades no satisfechas 1.3.5. Eleccin de los segmentos de mercado objetivo 1.3.6. Definicin de la propuesta de valor 1.3.7. Evaluacin de la oportunidad 1.3.8. Decisin:To Go or Not to Go 1.4. Qu es un Plan de Negocio? 1.4.1. Estrategia de presentacin del Plan de Negocio 1.4.1.1. El resumen ejecutivo 1.4.1.2. El cuerpo del Plan de Negocio 1.4.1.2.1. La industria: propuesta de valor 1.4.1.2.2. La empresa 1.4.1.2.3. Plan de marketing 1.4.1.2.4. Plan de operaciones 1.4.1.2.5. Plan financiero 1.4.1.2.6. Equipo 1.4.1.2.7. Plan de actuacin 1.4.1.3. Anexos 1.5. Debate con el pblico
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Captulo 2 Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Salud Reguera Asesora jurdica en el mbito audiovisual 2.1. Situacin del mercado audiovisual 2.2. Anlisis D.A.F.O. 2.2.1.Debilidades del sector audiovisual 2.2.2. Amenazas del sector audiovisual 2.2.3. Fortalezas del sector audiovisual 2.2.4. Oportunidades del sector audiovisual
V Jornadas Profesionales Plan de Negocio en las Empresas del Sector Audiovisual en Andaluca
2.3. Caracterizacin del sector audiovisual en Andaluca para la elaboracin del Plan de Negocio 2.4. Un ejemplo prctico: coste de la produccin de un DVD 2.5. Viabilidad del producto en el sector audiovisual 2.6. Partes que forman el Plan de negocio audiovisual 2.7. Elementos del sector audiovisual 2.7.1. Los derechos 2.7.2. Los derechos de explotacin de las obras audiovisuales 2.8. La financiacin de las obras audiovisuales 2.9. Debate con el pblico
Captulo 3 Casos prcticos de un Plan de Negocio

Caso I. Grupo ZZJ S.A. Construccin de un Plan de Negocio en el sector audiovisual. Jos Mara Zafra Consejero delegado del Grupo ZZJ S.A. 1. Presentacin de la compaa 2. Diseo del Plan de Negocio 2.1. Criterios del Plan de Negocio 2.2. Introduccin al Plan de Negocio 2.3. La competencia 2.4. Balance y cuentas de explotacin provisionales 2.5. Los objetivos empresariales 2.6. Mercados Caso II. Barataria y Andalucine, S.L. Incorporacin del Plan de Negocio a la empresa. Beatriz Prez Martn Gerente de Producciones Barataria y Andalucine, S.L. 1. Introduccin 2. Cmo nos ha ayudado la elaboracin del plan de negocio? 2.1. Estudio de mercado 2.2. La empresa: propuesta de valor 2.3. El plan de marketing 2.4. Plan de operaciones 2.5. Plan financiero 2.4. Plan de actuaciones Caso III. Estudios Alcine Aplicacin del Plan de Negocio en el sector servicios. Modelo integral de Estudios Alcine. Jos Luis Garrido Gerente de Estudios Alcine 1. Aplicacin del Plan de Negocio en el sector servicios. Modelo Integral de Estudios Alcine 2. Principios de Alcine 3. Imagen de la marca 4. El camino 5. Debate con el pblico
Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual
Captulo 4 Casos prcticos de la implantacin de un sistema de gestin

Caso I. Cedecom Implantacin de un sistema de gestin con arreglo a la norma ISO 9001. El principio de un camino necesario. Experiencia prctica de Cedecom. Ignacio Gallego Director de Cedecom 1. Cedecom 2. Punto de partida 3. Segunda etapa 4. Tercera etapa 5. Cuarta etapa 6. Manual de calidad Caso II. Background 3D Implantacin del sistema de gestin de calidad en una productora audiovisual Yolanda Rodrguez Background 3D 1. Experiencia prctica. Implantacin del sistema de gestin de calidad en una productora audiovisual. 2. Qu es Background? 3. Cmo empec a hacer el Plan de Negocio en mi empresa? 4. Los primeros problemas 5. Las apreciaciones 6. Prueba con la base de datos 7. Concepto de calidad 8. Sistema de calidad basado en procesos 9. La documentacin 10. Debate con el pblico
Captulo 5 Apndice fotogrfico Captulo 6 Material de apoyo
Presentacin
Presentacin
El Plan de Negocio es un paso fundamental que debe dar cualquier empresario, con independencia de su actividad mercantil, para evaluar todos los aspectos de la factibilidad econmica de su iniciativa comercial. En un momento clave de maduracin empresarial de la industria audiovisual en Andaluca, la Fundacin Audiovisual de Andaluca, en su compromiso por favorecer la formacin continuada de los profesionales y el desarrollo de las empresas andaluzas, organiz en el ao 2006 las V Jornadas Profesionales basadas en el Plan de Negocio, que se desarrollaron los das 13 y 14 de junio en el Saln de Usos Mltiples de la Radio Televisin Andaluza (RTVA) en Sevilla. Esta nueva publicacin, que recoge las distintas ponencias de los profesionales del sector audiovisual andaluz, viene a continuar con unos encuentros ya clsicos y consolidados entre los productores y empresarios del audiovisual que comenzaron en el ao 2002 con las I Jornadas Profesionales, dedicadas a los aspectos relativos a la comercializacin.Tras esta primera experiencia, se pusieron en marcha en 2003 las segundas jornadas, centradas en este caso en la financiacin y los aspectos legales del audiovisual; las terceras jornadas, en 2004, en las que se analizaron temas tcnicos de la produccin; las cuart a s , en 2005, en las que se expusieron destacadas cuestiones sobre marketing audiovisual; y finalmente en 2006 se programaron estas V Jornadas basadas en el Plan de Negocio, cuyas reflexiones estn contenidas en esta publicacin. Los temas elegidos en cada una de las diferentes Jornadas, se han ajustado a los intereses demandados por el sector audiovisual andaluz y han tratado siempre de dar respuesta a las inquietudes y necesidades demandadas a travs de nuestros cuestionarios de evaluacin, as como de los contactos establecidos a lo largo de todos estos aos de trabajo con las empresas y profesionales que conforman la industria audiovisual de nuestra Comunidad. Esta actividad no slo aporta conocimiento, sino que, atendiendo a uno de los objetivos de la Fundacin AVA, trata de poner en contacto a los profesionales que asisten a las diversas ponencias, ofreciendo la posibilidad de establecer relaciones personales favorables para los negocios, puesto que el audiovisual, adems de cultura, tambin es industria.
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May Silva Ortega Directora de la Fundacin Audiovisual de Andaluca
Conforme a estas premisas, y con el fin de hacer llegar toda esa informacin a aquellos interesados que no pudieron asistir, ya sean profesionales andaluces como de otras Comunidades Autnomas, la Fundacin AVA lanz al mercado en 2003 la Coleccin Andaluca Promocin Audiovisual, una coleccin que recoge en forma de publicaciones anuales las ponencias y debates generados en cada una de las Jornadas Profesionales celebradas. Este ao 2007 ve la luz el quinto nmero de esta Coleccin, un libro que trata de analizar tanto de forma terica como prctica un tema de destacada actualidad empresarial como es el Plan de Negocio, a travs del saber y la experiencia de expertos de reconocido prestigio y responsables de empresas audiovisuales andaluzas como son Jos Manuel Pelez, director de Creara, entidad perteneciente a la Fundacin San Telmo; Salud Reguera, directora de la agencia dedicada a la prestacin de servicios de consultora y asesoramiento jurdico en materia audiovisual y com unicacin ESE&ERRE Asociados; Jos Mara Zafra, consejero delegado del grupo ZZJ S.A.; Beatriz Prez, gerente de Producciones Barataria y Andalucine S.L.; Ignacio Gallego, director de Cedecom; Yolanda Rodrguez, de Background 3D, y Jos Luis Snchez Garrido, gerente de Estudios Alcine. A todos ellos debo agradecer sus aportaciones, ya que compartieron generosamente con los asistentes sus experiencias y conocimientos sobre la elaboracin de Planes de Negocio y sobre las aplicaciones de dichos Planes en sus empresas dentro del sector audiovisual, haciendo especial hincapi en sus dimensiones jurdicas y en las particularidades de nuestro sector en cuestiones de derechos, as como importantes claves para su aplicacin en proyectos y empresas de la industria audiovisual andaluza. El avance cualitativo y cuantitativo en los ltimos cinco aos de la industria audiovisual ha dado un paso en Andaluca muy importante, y creo que nos tenemos que felicitar por ello tanto las entidades pblicas -desde la Consejera de Cultura al Programa Media, Extenda, la Consejera de Innovacin, etc.-, como los propios agentes del sector y la iniciativa privada. Se trata, sin duda, de un esfuerzo conjunto, pero no hay que quedarse en las complacencias y seguir trabajando en la necesidad de formacin y de colaboracin, dejando al lado los individualismos, porque es la nica posibilidad que tenemos de existir y crear una industria competitiva y con proyeccin en el panorama nacional e internacional. No quisiera dejar pasar la oportunidad de dar las gracias a travs de estas pginas a las personas que participaron e intervinieron en las Jornadas enriqueciendo su contenido, algunos de ellos profesionales y empresarios, y otros estudiantes relacionados con la Comunicacin Audiovisual que, sin duda, sern los responsables del desarrollo del tejido industrial audiovisual andaluz.
Plan de Negocio en la empresa
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Jos Manuel Pelez

Director de Creara. Fundacin San Telmo
Diplomado en Alta Direccin de Empresas de la cadena agroalimentaria Adeca por el Instituto Internacional San Telmo de Sevilla, Mster de Economa y Direccin de Empresas por el Instituto Internacional San Telmo de Sevilla e ingeniero agrnomo por la Universidad de Crdoba y el Unive rsity Collage of Dublin. Desde 2003 es director de Creara, Centro de Innovacin y Creacin de Empresas de la Fundacin San Telmo, entidad encargada de la formacin y asesoramiento para el lanzamiento y desarrollo de empre s a s innovadoras con alto potencial de crecimiento.

La formacin de empresarios, cuando comenz su andadura la Fundacin San Telmo en los aos 80, sobre todo en Andaluca, era algo que no se tomaba en serio. Antiguamente se pensaba que un empresario posea habilidades innatas. Es cierto que hay personas que cumplen ese perfil, pero no es menos cierto que las capacidades empresariales se pueden potenciar, e incluso desarrollar desde cero, mediante el conocimiento de herramientas y la prctica de habilidades de gestin, para lograr de esa manera que un negocio crezca ms y produzca mayor riqueza. Estos fueron los objetivos fundacionales de esta institucin: Formemos a la clase empresarial del Sur de Espaa con el fin de que esas empresas creen mayor riqueza y que la sociedad se desarrolle mejor. La Fundacin San Telmo (www.santelmo.org) se dedica desde 1981 a la formacin de empresarios en el Instituto Internacional San Telmo y desde 1998 a la creacin de nuevos empresarios en Creara (www.creara.org). En octubre de 2006 celebr el XXV aniversario de su constitucin y desde entonces han pasado por sus aulas ms de 5.000 antiguos alumnos, que son actualmente altos directivos de empresa -empresarios, ejecutivos de distintas corporaciones y entidades-.
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Creara organiza anualmente el Concurso 50K, un proyecto cuya misin es fomentar y potenciar la innovacin, el desarrollo de nuevos productos o servicios, y fundam e n t a l m e n t e, la creacin de empresas innovadoras en Espaa. Se trata de un programa de lanzamiento de siete meses de duracin, que sirve como punto de partida tanto a los emprendedores como a las Pymes para analizar la viabilidad de nuevas ideas, la formacin de equipos, el desarrollo de los planes de negocio, y, fundamentalmente, el lanzamiento real de nuevas empresas y proyectos. Para todo ello, con 50K se proporcionan los recursos crticos (formacin, asesoramiento, mentorizacin, acceso a fuentes de financiacin,..) necesarios para que el promotor del proyecto los aplique a su caso particular y le saque el mayor potencial posible. De esta manera se mantiene siempre fiel la filosofa y el espritu del emprendedor. Es decir, que 50K no te dicta lo que tienes que hacer, sino que te ensea a que seas capaz de decidir por ti mismo lo que es mejor para tu idea de negocio. En definitiva, 50K transforma las ideas de negocio en proyectos empresariales serios, maduros y con perspectivas de futuro.
Los dos aspectos que esta entidad siempre ha cuidado, y que desde Creara se ofrece a los emprendedores, son formarlos en capacidades empresariales y orientar adecuadamente sus Planes de Negocio, y en segundo lugar proporcionarles los contactos necesarios para se abran camino en sus proyectos empresariales, ya sean contactos de inversores, primeros clientes, proveedores, socios, puesto que la vida de la empresa se basa en relacionarse con las personas ms adecuadas para conseguir desarrollar el proyecto.
1.1. La aventura empresarial no es una ciencia

Hablar de Plan de Negocio es hablar del ncleo, el sentido o los objetivos que tiene una aventura empresarial en concreto. Se puede asociar, sobre todo ltimamente, a empresas de nueva creacin, entre otras cosas porque las instituciones que conceden subvenciones exigen un Plan de Negocio para entregar el dinero inicial; sin embargo, es imprescindible tanto en empresas que arrancan como en aquellas que llevan veinte aos en el mercado. Se suele denominar Plan de Negocio al documento escrito, a veces de veinte pginas, a veces de doscientas pginas; a veces lo hace una persona, a veces se encarga realizar, con muchos nmeros y tablas de Excel. Lo destacable es el proceso de cmo se llega a obtener ese documento. En definitiva, se trata de reflexionar sobre la actividad empresarial y el mercado que hay que hacer para tener, ms o menos claro, los objetivos a alcanzar con la empresa. En referencia a la aventura empresarial, siempre se procura tenga ms de empresarial que de aventura. Cuando una persona se embarca en una empresa, tanto en la ms slida; por ejemplo, Telefnica o General Motors, como en la ms pequea, no tiene nada garantizado. Y por qu no existen teoras o metodologas que garanticen absolutamente nada? Pues porque la incertidumbre va siempre unida a la prctica empresarial, y el mundo de la empresa est ms relacionado con el trato con personas que con dominar tcnicas o sistemas. En los aspectos de la empresa -externos e internos-, todo tiene que ver con la relacin entre las personas y la confianza que se establezca en torno a un proyecto. se es el ncleo de la incertidumbre de la empresa: no se puede dar nada por supuesto o previsto. Otra de las cuestiones es qu sentido tiene realizar proyecciones o conjeturas de cmo va a ser la empresa el prximo ao, o cmo queremos que sea dentro de cinco aos? Verdaderamente no hay ninguna seguridad de que dentro de cinco aos la empresa se ajuste a las previsiones iniciales, probablemente no va a ser as, pero el valor reside en haber trazado una trayectoria y saber hacia donde se quiere llegar, aunque no exista una seguridad plena. Eso es lo que diferencia al empresario que triunfa del que acaba siendo arrastrado y fracasando en el mundo de los negocios.
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Por tanto, si la aventura empresarial no es una ciencia, y no tiene nada que ver son metodologas o teoras; y teniendo en cuenta que lo que caracteriza a la ciencia es el mtodo, qu puede caracterizar a la empresa y al empresario? Sueo Intuicin Confianza Conocimiento del sector y del entorno Independencia Perseverancia Capacidad de organizacin Tolerancia al riesgo nimo de lucro Creatividad Capacidad de comunicacin Capacidad de visin (en una empresa existen dos mbitos de actuacin: gestin empresarial, que debe existir en todas las empresas, aunque no siempre es verdad, y tecnologa o conocimientos para producir. En el sector audiovisual en concreto hace falta creatividad y comunicacin). Un empresario, sea su empresa o de un tercero y l sea gerente, necesita todos estos atributos expuestos. La aventura empresarial se parece ms al arte y los empresarios son unos artistas; al igual que el msico conoce ciertas tcnicas, el empresario domina tcnicas de negociacin, de contabilidad, sin embargo, tambin aplica la sensibilidad. El empresario que nace con capacidades empresariales, las potencia mucho y el que nace sin ellas, o carece de alguna, las desarrolla. En definitiva, debe ser una opcin profesional como otra cualquiera y no existe garanta de xito ni de fracaso el ser empresario vocacional o forzado por las circunstancias.
1.2. Para qu sirve el Plan de Negocio?

Un Plan de Negocio cumple dos objetivos: uno interno y otro externo. El primero es un documento de reflexin que est vivo y no acaba nunca, que se utiliza para convertir la idea en empresa, analizar sus aspectos y tachar todas las previsiones conforme se avanza e ir corrigindolas. El segundo cumple la funcin de carta de presentacin y sirve para captar nuevos clientes o proveedores, encontrar socios estratgicos o financiacin, atraer personal clave,... Cuando se inicia un proyecto, o se asume un proyecto empresarial con una trayectoria, llega un momento en que se formula la pregunta: cmo potencio esta idea empresarial? Este desconcierto que se produce es un factor comn en todos los casos. El empresario o el emprendedor ve el futuro muy negro, no porque sea pesi-
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mista, sino porque no ve nada y se dice as mismo:Me pueden aparecer cosas buenas o malas, pero qu es lo que debo hacer?. Hay personas que actan intuitivamente y reaccionan en el da a da, pero existe la posibilidad de poner cierto concierto y metodologa de trabajo, que ir aclarando las cosas internamente y arrojar un poco de luz sobre cmo gestionar el futuro de una empresa. Un Plan de Negocio es, sobre todo, el proyecto de la persona que dirige la empresa, que debe procurar que sea lo ms viable posible. Sirve de esqueleto de la empresa y bsicamente acaba definiendo determinadas cuestiones: - Qu se va a hacer: descripcin de la empresa, del mercado, de sus productos. - Cmo lo va a hacer: plan de marketing y operaciones. - Cundo y dnde lo va a hacer: Plan de actuacin (ubicacin, ritmo temporal). - Cunto va a costar hacerlo y cunto se va a ganar: plan financiero. - Quin lo va a hacer: descripcin del equipo.
A la hora de redactar y desmenuzar un proyecto empresarial, se distinguen dos fases: la primera sera el paso que va de la idea de negocio inicial a la oportunidad de negocio.
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Y la segunda, la que va de la oportunidad de negocio a la empresa en s misma y sus recursos.Todo ese camino sera lo que ira dejando huella en el documento que se ir constituyendo como Plan de Negocio.
Todo este procedimiento aporta las pistas necesarias para saber Tipologas de empresa: qu tipo de empresa constituir o qu recursos debe tener para des- Empresario Individual (autnomo), Comunidad de Bienes, Sociedad arrollar el proyecto.
1.3. Anlisis de oportunidades de negocio

Los aspectos que habra que analizar para comprobar si una idea tiene realmente una oportunidad de negocio, seran la industria y la cadena de valor actual -en este caso ser el sector audiovisual-, la competencia, los clientes, las necesidades no satisfechas, los segmentos de mercado objetivo, la propuesta de valor, la valoracin de la oportunidad (anlisis de valor, competitivo, econmico y de equipo) y la decisin To Go or Not to Go.
Civil, Sociedad Responsabilidad Limitada, Sociedad Limitada Nueva Empresa, Sociedad Annima, Sociedad Laboral (Limitada o Annima), Sociedad Cooperativa, Sociedad Colectiva y Sociedad Comanditaria.
1.3.1. Anlisis de la industria y de la cadena de valor actual

Toda idea nace en el seno de un sector, en el que se desarrolla actualmente un sistema de valor determinado; por ejemplo, una idea de negocio en el tema audiovisual puede ser una oportunidad en este sector ya que existen proveedores, clientes, colaboradores, A esto se le denomina la cadena del sector, que va desde el origen hasta el consumidor final; de eslabn a eslabn se va incrementando el valor; por ejemplo, un agricultor que cultiva tomates (stos tienen un valor); el siguiente paso es la industria conservera (aade a la lata de tomate frito ms valor); le siguen los distribuidores, que se encargaran de transportarlo a todas las capitales de provincia del pas (se sumara el valor del servicio de transporte) y, finalmente, los comercios de cada provincia (le aade valor).
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El punto de arranque del anlisis de la oportunidad es la cre e ncia de que un sistema de valor puede ser mejorado o reinventado, para ello hay que definir brevemente el sector y el segmento de m e rcado en el que se cree que hay una oportunidad, presentar la cadena de valor actual con los distintos agentes que interviene (prove e d o re s , distri bu i d o res, transformadores, intermediarios,...) y analizar la estructura de costes del sector y el modelo de negocio de los distintos actores.
Actualmente las cadenas de valor de los sectores no son tan sencillas, sino que son ms complejas porque la Sociedad del Conocimiento hace que se desglosen y suele haber, adems de una cadena de bienes y servicios, una cadena de informacin por la que se paga; es decir, hay personas que lo nico que poseen son los contactos de clientes, proveedores, y se convierten en intermediarios que aaden valor.
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1.3.2. Anlisis de la competencia

Analizar la competencia es el primer paso que se debe realizar si se va a lanzar algn producto o servicio al mercado, puesto que si no existe lo ms probable es que no haya clientela. Es importante desterrar la idea de que para montar una empresa es necesario encontrar un hueco donde no haya competencia. Si la hay, mejor, ya que significa que el mercado est creado y el nico hueco a buscar es el de los propios clientes, adems de ofrecer mejor servicio que los otros. Si no existe competencia o hay muy poca, la situacin es bien distinta: se tratara de mercados que normalmente estn naciendo. La ventaja reside en ser los primeros, pero dicha ventaja puede convertirse en una travesa del desierto hasta que el consumidor utilice el producto y le compense pagar por ello. En resumen, para analizar la competencia es necesario: -Definir los competidores actuales en el sector elegido. -Analizar puntos fuertes y dbiles (DAFO) de los principales competidores. -Analizar su propuesta de valor actual: clientes, productos, posicionamiento, etc. -Intentar visualizar el mapa del sector y cmo se posicionan los competidores en dicho mapa. -Analizar posibles competidores potenciales que podran entrar en un futuro cercano. Para poder realizar todo este anlisis, hay que acudir a fuentes de informacin genrica (estudios de sectores y estadsticas) y a fuentes directas de las empresas (memorias, folletos, webs, asumir el papel de clientes, etc.).
INFORMACIN COMPLEMENTARIA DAFO es un acrnimo de: D: debilidades. A: amenazas. F: fortalezas. O: oportunidades.
En los anlisis DAFO, las debilidades y fortalezas pertenecen al mbito interno de la empresa, al realizar el anlisis de los recursos y capacidades; este anlisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de produccin, mrketing, financiacin, generales de organizacin, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo sta superarlas o aprovecharlas, anticipndose a las mismas. Aqu entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa. Si desarrollamos ms concretamente cada una de ellas: Debilidades: tambin llamadas puntos dbiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organizacin y deben, por tanto, ser controladas y superadas.
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Fortalezas: tambin llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. Amenazas: se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantacin de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantacin, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Oportunidades: es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.
Fuente: Muiz, R. (2001): Marketing en el siglo XXI, Madrid, Centro de Estudios Financieros. Anlisis DAFO Anlisis Interno Fortalezas Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivacin del personal Amenazas
Oportunidades Anlisis Externo
Nuevas tecnologas Altos riesgos Debilitamiento de competidores Cambios en el entorno Posicionamiento estratgico
1.3.2.1. El valor El objetivo de toda empresa es crear un producto o servicio valioso para su cliente, pero eso no es suficiente ya que adems debe ser capaz de proteger ese valor de manera sostenible frente a la competencia1, realizar cosas que los otros difcilmente puedan imitar y, sobre todo, extraer parte de ese valor; es decir, que el cliente pague por ello. El consumidor adquiere un bien cuando entiende que el valor que recibe es mayor que el precio que paga por el mismo, puesto que si sucede al contrario no se produce la transaccin comercial. Hay otros factores que intervienen en esta ecuacin: -En la parte positiva se sita el producto, los resultados del servicio que el cliente va a recibir y la calidad del proceso por el cual lo recibe. -En la otra parte, restando, se encuentra el precio que debe pagar al que se suma la incomodidad y la incertidumbre. En empresas de servicios como es el caso del sector audiovisual, cuando un empresario realiza un proyecto puede asegurar los resultados (vende un gran proyecto que cumple sus expectativas), la calidad del proceso (realiza el proyecto rpido y bien, as como informes semanales sobre el avance del mismo), el precio, la incomodidad, pero tropieza con el tema de la incertidumbre en muchas ocasiones, sobre todo en empresas de nueva creacin, ya que el cliente no confa en que sea capaz de hacerlo.
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1.3.3. Anlisis de los clientes

En esta cadena, por un lado estn compitiendo una serie de empresas que se estn disputando el mercado y por otro estn los clientes que existen, y hay que definir su tipologa, sus necesidades, su proceso de compra y, fundamentalmente, sus motivaciones: qu compra, cul es su proceso de compra (muchas veces este proceso es clave, sobre todo en empresas de servicios) y por qu compra. En definitiva, hay que estudiar al detalle el cliente y sus circunstancias, todo lo que es quin decide y quin no, cuntos tipos de decisin hay en el interior de un cliente (hay una parte tcnica que tiene que evaluarlo, una parte presupuestaria, otra poltica,), etc.Y en la medida que se pueda, ayudar, sobre todo si el sector es un poco complejo, segmentar a los clientes respecto a variables significativas: crear grupos homogneos y diferentes entre s (por volumen, motivaciones de compra, procesos de compra, tipo de empresa, etc.). En esta etapa es muy importante acudir directamente al mercado, hablar con clientes actuales y clientes potenciales con el objetivo de filtrar una informacin que puede resultar muy valiosa porque ofrece pistas que normalmente no se suelen apreciar. En cuanto a mercados emergentes, si no se percibe competencia es muy probable que sea por falta de clientes, ante lo cual es posible prever que no se cubran gastos durante un periodo de tiempo. Adems, los clientes llamados early adopters2 rara vez constituyen masa crtica suficiente para que la empresa alcance el punto muerto. Asimismo, en mercados maduros hay que luchar con competencia y lanzar ofertas mejores y quitarles as clientes y analizar sus reacciones.
La ecuacin del valor es especialmente importante a la hora de estudiar la competencia que acta en cada cadena. 2 Early adopters, en espaol clientes innovadores o ms coloquialmente noveleros, son aquellos clientes que se sienten atrados por todos aquellos productos o servicios novedosos que aparecen en el mercado.
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1.3.4. Identificacin de las necesidades no satisfechas

Una vez definido el campo de juego, hay que redisear la idea original. En este punto comienza a vislumbrarse la verdadera utilidad del Plan de Negocio: ir tachando las ideas para modificarlas en funcin de la informacin obtenida a travs del estudio del sector, la competencia y los clientes; el anlisis de los presupuestos solicitados a la competencia, De esta manera, se podrn identificar qu necesidades no estn satisfechas o cules pueden satisfacerse mejor con una nueva propuesta de valor3. Hay que tener en cuenta diversas cuestiones a la hora de identificar dichas necesidades: -Qu hacen actualmente lo clientes de manera no satisfactoria? Es importante resear la inercia al cambio. Cada cliente tiene su forma de trabajar, sus servicios, sus productos, y aunque se le ofrezca algo mucho mejor objetivamente, le produce pereza cambiar y se resiste a abandonar sus usos tradicionales. Es una reaccin humana y es por ello que hay que preparar una transicin lo ms beneficiosa posible y al final, si lo necesita, el cliente evidentemente se adapta y lo adquiere. -Qu necesidades podran satisfacerse an mejor? En esta fase deben descubrirse tanto las necesidades no servidas, como las servidas de manera no satisfactoria, e incluso las latentes que el propio cliente desconoce. Hay que tener cuidado con la ceguera de los creadores, hay que ser lo ms objetivo posible con tu propia criatura.
1.3.5. Eleccin de los segmentos de mercado objetivo

Identificar los clientes en los que se enfocar la empresa de manera prioritaria, ayudar a definir una propuesta de valor que responde exactamente a sus necesidades. Para ello es importante definir: -El segmento o segmentos prioritarios para la empresa: caractersticas y tamao. -Su comportamiento actual, su proceso de compra, sus motivaciones y sus necesidades concretas. Por ltimo, habra que analizar la mejor forma para acceder a dichos segmentos de mercados prioritarios.
1.3.6. Definicin de la propuesta de valor

Una vez descubierta una oportunidad de mercado, se deber definir la propuesta de valor de la empresa, determinada por lo que
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La creacin de valor se basa en hacer un gran trabajo en el anlisis de las necesidades de los clientes, y un gran espritu de servicio para satisfacerles.
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sta puede ofrecer a dichos clientes potenciales para cubrir sus necesidades no satisfechas o para mejorar las que nos estn siendo servidas adecuadamente, adems de cmo se desea que perciban los clientes la misma. Igualmente, es imprescindible definir qu actividades realizar la empresa para ofrecer ese valor y conseguir ese posicionamiento, las capacidades y recursos que se necesitan para ello, y el modelo de ingresos. La empresa debe tener la seguridad de ofrecer algo diferencial al cliente que le permitir ganar a sus competidores.
1.3.7. Evaluacin de la oportunidad

La oportunidad se puede evaluar a travs de los siguientes anlisis: Anlisis de valor: Cmo es el beneficio que pretendemos vender al cliente? -Le resuelve un problema -Le permite disminuir los costes -Le permite aumentar los ingresos -Tiene inercia al cambio -Est dispuesto a pagar por ello Anlisis competitivo (frente a la competencia y los clientes) -La necesidad (producto) es clara y definida? -Se puede ganar a los competidores existentes o por venir? Cmo? -Qu competidores (actuales o futuros) pueden tener posiciones dominantes? Cmo contrarrestarlo? -Nuestra ventaja competitiva es sostenible en el tiempo? Anlisis econmico -Inversin necesaria -Tamao del mercado objetivo: valor econmico -Mrgenes que pueden obtenerse y posible beneficio para la empresa Anlisis de equipo -Qu formacin y experiencia debe tener el equipo promotor? -Se tienen los contactos y conocimiento necesario del sector? -Hay un compromiso de tiempo, esfuerzo y recursos?
1.3.8. Decisin: To Go or Not to Go

Llegados a este punto, se tiene toda la informacin necesaria para describir ampliamente la oportunidad, evaluar su atractivo, estratgico, tcnico, econmico y, finalmente, decidir si se cuenta con un equipo capaz de hacerla realidad. Si existe una gran oportunidad (necesidad + potencial de beneficio), y sta encaja con las capacidades del equipo, se est en condi-
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ciones de seguir hacia delante con la redaccin del Plan de Negocio y, por tanto, en el lanzamiento real de la empresa. Aunque si no fuera as, es mejor no gastar tiempo, esfuerzo y recursos en esta oportunidad, y seguir buscando otra mejor.
1.4. Qu es un Plan de Negocio

No slo basta con haber analizado la oportunidad de negocio a la hora de crear una empresa y diseado un buen modelo empresarial, adems hay que contar con las personas y el capital necesario para hacerlo realidad a travs de un plan de accin y un calendario de actuacin, y eso es lo que debe regir el Plan de Negocio, puesto que tiene que poner en consonancia la idea y diseo de empresa, la estrategia, el capital necesario y el plan de actuacin para ir trazando un mapa de carreteras hasta construir el proyecto.
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Es ese mapa del sector donde se sitan los distintos competidores, clientes, etc., pero la pregunta que hay que hacerse ahora es: Qu vamos a producir?, cmo? y cunto va a costar? Es fundamental proteger el hueco logrado para que la nueva competencia, o la que ya est, no nos arrebate esa parte del pastel.
1.4.1. Estrategia de presentacin del Plan de Negocio

El Plan de Negocio es fruto de un proceso de reflexin y de conocimiento profundo de un mercado, que no debera relegarse a ninguna consultora, sino que debe ser obra del director o responsable de la empresa. Desde el punto de vista formal, el Plan de Negocio se divide en tres partes: un resumen ejecutivo, un cuerpo del Plan de Negocio y unos anexos. En estos ltimos se incluir la investigacin de mercado, las previsiones financieras, los currculos de los miembros del equipo y otros documentos tcnicos. El documento ha de ser breve, de unas 20 pginas, debe contener un ndice, estar correctamente estructurado (organizado de forma simple y lgica), ser comprensible (escrito en lenguaje empresarial y conciso, y sin faltas de ortografa) y exacto (informacin contrastada y veraz) y, adems, con nmeros que cuadren. Se trata, sin duda, de un trabajo valioso, que esconde una especie de obsesin por cuantificar, calcular nmeros que, aunque son falsos, ya que no podemos determinar cuntos clientes hay en un mercado, ni cunto satura la competencia, son necesarios tenerlos de referencia por todo el proceso de reflexin que conlleva esta accin. 1.4.1.1. El resumen ejecutivo El resumen ejecutivo es de vital importancia si se trata de buscar inversores, ya que tiene que responder a sus necesidades. No es una
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introduccin ni una coleccin aleatoria de datos, sino un Plan de Negocio en miniatura, concretamente de dos pginas, que analiza todas las partes del negocio: miembros del equipo, cul es el mercado, cul es la estrategia, mercado, producto, estrategia, inversin, expectativas de ganancias y ventaja competitiva. Es una sntesis de los puntos fundamentales de las claves de un negocio, que deber estar hecho de la forma ms atractiva posible.
1.4.1.2. El Cuerpo del Plan de Negocio El Plan de Negocio presenta un cuerpo de desarrollo que debe tener un hilo conductor y que englobara ocho captulos.
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1.4.1.2.1. La industria: propuesta de valor Significa sentar las bases o cimientos donde se va a introducir la empresa, en qu sector y comprobar cul es la competencia que existe en el mismo. Normalmente se tiene un conocimiento de la industria, pero es una labor que nunca se acaba, ya que continuamente se abren empresas y surgen nuevas iniciativas; por lo que es necesario obtener informacin sobre las caractersticas del sector y los diferentes nichos, as como conocer el grado de madurez de la industria y sus tendencias4. No obstante, a la hora de disear un Plan de Negocio, es imprescindible renovarse con las innovaciones que salen al mercado diariamente y poner de manifiesto la existencia de una necesidad o hueco de mercado. 1.4.1.2.2. La empresa Se basa en el conjunto de decisiones que el empresario adopta, basndose en la visin personal que tiene del mercado, tanto del presente como del futuro del mismo, as como las tendencias que percibe en un posible cambio; del comportamiento del cliente y los productos que va a producir para intentar satisfacerlo y que le diferencien del resto de competidores. En definitiva, a travs de este captulo se conforma un modelo de empresa, definiendo los objetivos a medio plazo, diseando el modelo de negocio que se pretende construir, describiendo los productos y servicios (lneas de ingreso), as como las ventajas competitivas frente a la competencia5 y las alianzas estratgicas que ayudarn a reforzar la posicin de la empresa. Algunos consejos para elaborar la propuesta de valor son hacer nfasis en la innovacin y la ventaja competitiva sostenible frente a la competencia, y explicar claramente cul es la idea de negocio, sin rodeos ni introducciones. 1.4.1.2.3. Plan de marketing El plan de marketing nace de la necesidad de priorizar, ya que es fundamental no dispersar los objetivos. Lo primero que hay que hacer es un Anlisis STP (Segmentacin, Target6 y Posicionamiento7) que determine los clientes ms receptivos de todo el mercado. Una vez definido el segmento al que dirigirse, hay que
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Sera conveniente utilizar un anlisis de la industria como el de las cinco fuerzas de Porter y analizar mltiples fuentes de informacin: Consultas a asociaciones sectoriales y revistas especializadas, visitas a ferias de muestra especializadas, anlisis de sitios web de empresas del sector y llamadas y visitas a empresas competidoras. 5 La empresa cubrir la necesidad o hueco de mercado encontrado. 6 Tipos de clientes que existen en un mercado y clientes objetivo. 7 Cmo quiere el empresario que los clientes perciban la empresa.
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establecer cmo nos presentarse delante del cliente; es decir, no es lo mismo venderle un programa a Canal Sur que ofrecer un servicio a una productora, probablemente las exigencias de Canal Sur sern mucho mayores que las que pida la productora. Una parte fundamental del Posicionamiento es el Anlisis 4P (Marketing Mix): Producto, Precio, Promocin y Plays o canal de distribucin. La clave de estas 4P, que surgen del Posicionamiento de la empresa, radica en que han de ser coherentes entre s, puesto que un mensaje inconsistente puede transmitir falsedad (no se puede vender un producto como de excelente calidad y ofrecerlo a un precio muy bajo). El plan de marketing debe reflejar gran parte de la estrategia de la empresa y establecer unos objetivos de venta, cuotas de mercado y presupuestos comerciales para lograrlas. Es necesario cuantificar y cumplir una regla de oro en el mundo de la empresa: Lo que no se mide, no se puede gestionar. Para poder hacerlo hay que tener indicadores, ser capaz de medirlos y comprobar la evolucin.8 Para definir si es una oportunidad de negocio, se puede recurrir al Modelo de las 5 fuerzas de Porter.Tras reconocer el mapa del mercado al que pertenece la empresa, hay que centrarse en el eslabn donde se ubica y analizar cinco fuerzas, segn Porter: Interna: Rivalidad de la competencia. Hay sectores ms agresivos que otros, porque hay ms competencia y los precios estn ms ajustados. En un sector donde hay mucha rivalidad, las empresas compiten y abaratan sus precios, stos se van acercando a los costes de produccin y produce un balance negativo para todos. En un mercado donde la rivalidad y la competencia no es tan acusada, probablemente los precios son ms altos porque existe un entendimiento general. No hay una regla general para establecerlo, sino que cada sector o cada eslabn de la cadena tiene sus propias circunstancias y hay que conocerlas. Proveedores: hay sectores donde los proveedores son muy potentes y hay que aceptar sus condiciones; hay otros en los que esto no ocurre y se caracterizan por ofrecer un mayor nmero de opciones que permiten recurrir a las empresas que mejor lo hagan y al precio ms econmico. Clientes: hay sectores en los que unos pocos clientes tienen la llave del mercado. En ese caso hay que valorar mucho y conocer a los clientes y cmo van a presionar a la hora de desarrollar el negocio. Nuevos entrantes: se da en sectores poco desarrollados o no desarrollados todava demasiado. Si se descubre un negocio, va a surgir competencia. Tambin se pueden dar los productos sustitutivos, es decir, se trata de la nica empresa que lo ofre8
Estas estimaciones sern luego la primera lnea del captulo financiero.
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ce y puede que los clientes estn resolviendo sus necesidades con otro producto que no sea exactamente lo mismo. Todos estos elementos descritos son una buena sntesis para pensar en el sector en el que nos interesa introducirnos. Hasta ahora todos los puntos expuestos se pueden sintetizar en cuatro principales: el valor que se ofrece al cliente, la capacidad de competir que va a tener la empresa, un anlisis econmico y un anlisis de equipo. Estos factores hay que cuantificarlos. En una tabla habra que situar el valor que ofrece la empresa si responde a una necesidad clara o no, cmo responde a la frmula del valor, los competidores existentes, el tamao de mercado, el nivel de beneficio, la rivalidad de la competencia y el equipo (gran parte de esta iniciativa reside en l). Y en este punto, hay que tomar la decisin: Sigo adelante o no? Si la respuesta es positiva, pasamos a la segunda parte: el diseo de la empresa.
Un caso prctico sera, por ejemplo, establecer una estrategia de empresa y establecer un determinado Target, como son las cadenas de televisin, guindome por la evolucin del mercado. Zapeo por las cadenas y compruebo que de toda su programacin externa, el 15% son concursos fa m i l i a re s , en los que se gastan 15 millones de euros. Tras llegar a esta conclusin, pienso en las cadenas a las que tengo acceso, que son cuatro, y les presento un p royecto y un presupuesto. Solamente una accede a la contratacin de un paquete de 500.000 euros y entre las otras el re s t o. stos seran mis objetivos de ventas, que se elevaran a 1.000.000 de e u ros en el ao. En este plan de marketing lo que se definen son los supuestos o criterios para determinar los objetivos de venta en el ao, que definen solamente los ingresos brutos de la actividad comercial.
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En definitiva todos los supuestos, decisiones y estrategias en referencia al mercado, teniendo en cuenta la necesidad absoluta de cuantificar unos objetivos mensuales, se establecen con las estimaciones de objetivos de venta, cuotas de mercado para conocer la evolucin de la competencia y el crecimiento de mercado, y los p resupuestos comerciales para lograrlas, ya que para vender es fundamental gastar. 1.4.1.2.4. Plan de operaciones La empresa debe contar con los recursos internos necesarios (humanos, tcnicos y materiales) para poder producir los servicios prometidos a los clientes. Es por ello que se deben describir las operaciones internas para despus cuantificar el nmero de personas necesarias y sus correspondientes salarios, los presupuestos que necesitan determinadas producciones,... todo lo que es la logstica de operaciones para generar los servicios. Las operaciones internas seran las siguientes: -Secuencia de actividades para la produccin del producto o servicio -Actividades crticas en el proceso de produccin -Tecnologa que sustenta los procesos de la empresa -Procesos subcontratados -Logstica de entrada y salida de productos de la empresa -Aspectos tcnicos especiales (capacitacin del personal, equipo, instalaciones, localizacin de la actividad productiva, etc.) En este captulo no conviene ser demasiado tcnico, pues no se debe olvidar que las personas que leern el Plan de Negocio no tienen por qu conocer el sector o la tecnologa. Adems, es necesario hallar el equilibrio entre el detalle y la simplicidad a la hora de explicar las complejas tecnologas de fabricacin y proceso, y dejar claro cules son las cuestiones crticas en las operaciones y cmo las va a resolver la empresa. 1.4.1.2.5. Plan financiero Su primera lnea son los objetivos de venta, los ingresos y los gastos comerciales (lo que ha costado poder vender), los gastos de produccin (lo que ha costado poder producir lo que se ha vendido) y los gastos generales.Y al final dar un beneficio, un resultado positivo. Por lo tanto, debe contener un resumen del plan de ventas y de las previsiones financieras a tres-cinco aos, un anlisis del punto muerto (escenarios pesimista, neutro y optimista), una inversin necesaria (fuentes de financiacin alternativas) y la rentabilidad ofrecida a posibles inversores. El plan financiero ha de ser absolutamente coherente con todo el Plan de Negocio, y en concreto con el plan de marketing y el
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calendario de actuacin propuesto; por ejemplo, si planificamos una venta de 1.000.000 de euros, debe estar reflejado 1.000.000 de euros de ingresos. Los nmeros reflejados en s mismos son falsos, no van a responder a la realidad, lo que s deben ser es coherentes y que hayan surgido de un razonamiento slido. 1.4.1.2.6. Equipo A la hora de buscar financiacin, el equipo es clave. El proyecto puede ser genial, rompedor, la revolucin en el sector, pero, quin lo va a hacer realidad? Es necesario que el empresario confe en las capacidades (experiencia + formacin) de las personas que componen su equipo porque si le genera dudas, no invertir. En el Plan de Negocio lo que se pone de manifiesto es por qu estas personas del equipo son las mejores o qu aportan al proyecto, y hay que hacer una descripcin de puestos clave que hace falta cubrir para consolidar el equipo directivo. En lugar de dos meses que se necesitan para conocer el Plan de Negocio, se puede dilatar hasta seis para conocer mejor al equipo con el que embarcarse en una aventura empresarial. Otras claves seran no tener miedo a mostrar necesidades de personal clave, ya que demuestran la solidez y seriedad del Plan de Negocio, y contactar con profesionales de prestigio en la industria que puedan acceder a formar parte del Consejo de Administracin de la empresa o convertirse en asesores del equipo fundador porque dar mayor credibilidad al proyecto empresarial. 1.4.1.2.7. Plan de actuacin El plan de actuacin es un captulo sometido a muchos cambios, se trata del resumen general y contiene: el estado actual de desarrollo del proyecto de la empresa, el plan de actuacin previsto (a corto y medio plazo), los hitos importantes a cumplir (concretos y cuantificables), los posibles riesgos asociados al proyecto y el plan de contingencia. Todas estas tareas que sirven para planificar la empresa, hay que cuantificar en tiempo, para ello es necesario realizar un cronograma y un calendario de actuacin creble (todo tarda ms de lo que se piensa inicialmente) en el que sealar especialmente los puntos crticos; por ejemplo, si en este mes no llevo a cabo un contrato con Canal Sur, debo establecer un plan B; es decir, un plan de contingencia. Adems, es importante llegar a acuerdos con socios estratgicos y con grandes clientes, de forma que el proyecto tenga un grado de desarrollo mucho mayor.
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1.4.1.3.Anexos
En este captulo se adjunta toda la documentacin que no aparece en el documento principal. Normalmente, contiene los estudios de mercado, el anlisis de la competencia, las decisiones de marketing, las cuentas detalladas del plan financiero, los currculos de los miembros de equipo, los contratos con clientes, documentos tcnicos (patentes), etc. Con todo ello saldrn unos anexos de muchas decenas de pginas para consultar que respaldarn los apartados desgranados en el documento principal. En definitiva, el Plan de Negocio debe generar confianza a otras personas, a inversores, a socios, a profesionales que incorporar en el equipo, a clientes, pero, sobre todo, convencerte a ti.
1.6. Debate con el pblico

Intervencin del pblico: Cuando voy al banco y presento un Plan de Negocio para financiar mi propio proyecto, el Plan de Negocio debe presentarse en 20 pginas ms otras 500 de anexos? Jos Manuel Pelez: Debe ser as, el que va a leerlo lo agradece mucho, es decir, ya lo predispone a una resolucin favorable. Cuando te encuentras con un Plan de Negocio de 500 pginas, todo mezclado, slo tienes ganas de echarlo a la papelera. El cuerpo debe presentarse de forma sencilla y clara, y todo lo dems ubicado en anexos. Intervencin del pblico: Estamos abriendo un camino de mercado nuevo a nivel provincial y nacional, pero hay muchos clientes que son reacios a comprar algo que no conocen, aunque les invites a ver tu empresa, a comprobar la calidad de tus productos, la nueva tecnologa que aplicas Hay algunos que se tiran a la piscina, terminan satisfechos y vuelven a repetir, pero otros que han trabajado contigo toda la vida, no quieren dar el paso. No existe ninguna clave de mercado que nos aconseje en cuanto a la venta de cara al cliente? Jos Manuel Pelez: Existe una serie de clientes que dan el paso y otros que no, de hecho hay un porcentaje muy pequeo a los que los que les gusta todo lo nuevo y se les nombra como los early adopters. La gran masa de clientes tiene un mismo patrn de comportamiento: conforme se vaya haciendo ms comn esa prctica o ese producto, ir aumentando. Al final estarn los conservadores, quienes hasta que no tengan ms remedio, no lo van a cambiar. En ese proceso tambin existen algunos que s estn cambiando pero que no consiguen dar el paso. Probablemente esto puede ser porque al final al cliente en su cuenta de resultados no le suponga hoy por hoy un impacto importante y con lo anterior est cmodo. Cuando el producto o servicio se vaya generalizando, porque va por modas tambin, a lo mejor s logras pasar a esta fase, pero ahora
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mismo el anlisis importante que hay que hacer es si verdaderamente es una novelera para el cliente o realmente tarde o temprano va a ayudarle en su negocio, dejando aparte efectos de moda. Si eso es as, y estis convencidos, simplemente tenis que esperar a que pase este tiempo. Intervencin del pblico: No se puede estipular un determinado tiempo para ese cambio? Por ejemplo, si t evalas la empresa y ves que ese salto dentro de tu provincia no lo das, y pasa un tiempo y fuera s, estableces dos vas de mercado? Jos Manuel Pelez:Tambin geogrficamente hay diferencias y en los mercados de las grandes capitales a lo mejor el efecto moda o innovacin tienen ms impacto, y en otras provincias hay que esperar a que ms adelante te lo pidan. Intervencin del pblico: El mercado es 3D, sistema inmersivo y es muy complicado. Jos Manuel Pelez: Tambin tendrs diversos tipos de clientes y para algunos de ellos eso sea mucho ms valioso que para otros, a los que les puede resultar algo anecdtico o colateral. Hay que abandonar la visin del producto y centrarse en el cliente: en qu consiste su negocio, para que le ayuda mi producto, Hay que estudiar verdaderamente sus necesidades para descubrir muchas claves que te pueden ofrecer respuestas. Intervencin del pblico: En el caso de las productoras de cine, el hueco de mercado es el ocio, pero no hay una necesidad muy amplia. Jos Manuel Pelez: Cuando se utiliza la expresin de hueco de mercado de mala manera, se asocia a la connotacin de algo nuevo que se descubre. Intervencin del pblico: En el caso de esas empresas de produccin, el hueco de mercado es realmente cubrir esas necesidades de ocio. Jos Manuel Pelez: Efectivamente, el negocio de los contenidos se est desarrollando mucho en los ltimos aos, cada vez hay ms formatos y ms tiempo libre. En ese caso, a lo mejor habra que afinar en este tipo concreto de contenidos, utilizando estos soportes, pues creo que existe una carencia que aprovechar. Intervencin del pblico: Comentabas con respecto al audiov isual que tenemos muy claro que el tipo de producto est destinado al ocio. A veces los profesionales del audiovisual nos cerramos mucho a que es lo nico que podemos ofrecer, pero hay muchos otros pro d u ctos como consecuencia del lenguaje audiovisual en nuestra sociedad, que no estn cubiertos y que conformaran un campo magnfico. Se podra hablar de la formacin, la salud, que son otros nichos de mer-
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cado que an no estn cubiert o s . Adems, uno de los problemas del audiovisual es que los productores nos centramos en los productos y nos olvidamos que lo hay que buscar es un cliente. Jos Manuel Pelez: Hay profesionales de productoras de contenido ms tradicionales que piensan que el sector est en crisis, que deberan levantar la cabeza y ver las oportunidades de negocio. Por ejemplo, en este sentido, y tomando como referencia el sector textil, os podis imaginar el drama que puede suponer para muchos de los productores la invasin de productos de China. En Alemania han sobrevivido perfectamente legando la produccin textil a tapiceras para coches. La diferencia ante una amenaza o una oportunidad est muchas veces en el conocimiento que se tenga del entorno. Si te centras en tu empresa, seguramente dejars pasar las oportunidades, ya que stas se buscan fuera. Cuesta mucho, pero no necesariamente hay pegar el cerrojazo, sino que hay que tener tambin creatividad. Intervencin del pblico: Aparentemente todo lo que expones est muy claro, lo que ocurre es que hoy da cualquier tipo de proyecto, cuando se presenta a un posible inversor, socio o cliente, en un porcentaje importante, te lo copian para drselo a personas que estn mucho ms cercanas a ese inversor, socio o cliente. Hay alguna frmula para poder evitar precisamente este mercadeo? Jos Manuel Pelez: Si ests convencido de que tu equipo es el ideal para realizar el proyecto por sus experiencias, conocimientos, relaciones para desarrollar el Plan de Negocio,... debers convencer a la otra parte hablndole claramente desde el principio. Pero si esa ventaja ya no es tan clara, si se trata de un proyecto donde prima la idea y luego lo puede elaborar cualquiera, tienes que buscar la manera de ir incorporando gente a tu equipo, dar los primeros pasos en solitario para ir ganando en el proceso de crear la empresa, ir contactando con los clientes para lograr ventaja competitiva, establecer contactos; en definitiva, reforzar tu postura. En el caso de que el inversor o el socio tenga preferencia por otras personas, habra que convencerle de que no le compensa entregar el proyecto a otro, debido a una serie de ventajas que t le puedes ofrecer que hacen que al final se vaya contigo: conocimientos, relaciones, experiencias, etc. Intervencin del pblico: Entonces habra que hacer un anlisis de quines son tus inversores, conocer a quines les presentas el proyecto. Jos Manuel Pelez: Claro, se podra hablar tambin de quin es tu mejor inversor o de cmo elegir a los inversores, pero eso es otro tema. Intervencin del pblico: Hay alguna manera de proteger tus Planes de Negocios o existe algn plan de patentes comerciales?
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Jos Manuel Pelez: No, adems piensa que en cuanto salgas al mercado ya ests expuesto a eso, tienes la ventaja de que te reconocen y has sido el primero en crear una marca, y si eso es negocio, qu impide que salga otro? Intervencin del pblico: Cerrando contrataciones con terceros. Jos Manuel Pelez: Con todo el mundo vas a firmar un contrato? Y quin te va firmar un documento en blanco? Te pondrn condicionantes, ten en cuenta que si te pones en el sitio del otro Intervencin del pblico: Se tratara de tcnicas de captacin previa de clientes o servicios gratuitos y luego, al cabo del tiempo, consolidarlo como cliente y tenerlo ya en una bolsa. Obviamente, saliendo el primero haramos la captacin de clientes. Jos Manuel Pelez: No hay ningn tipo de proteccin legal, al menos que tengas una tecnologa que se encuadre dentro de un tipo de proteccin legal. Una vez que lanzas el producto al mercado, el modelo de negocio no se puede proteger y competencia va a haber si es negocio.
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Salud Reguera Garca

Asesora jurdica en el mbito audiovisual
La sevillana Salud Reguera, licenciada en Derecho por la Universidad de Sevilla, es experta en Derecho Audiovisual y desde 1999 dirige la agencia dedicada a la prestacin de servicios de consultora y asesoramiento jurdico en materia audiovisual y comunicacin ESE&ERRE Asociados.

El prometedor mercado del audiovisual est teniendo una respuesta desigual. Mientras que para ciertos productores Internet no est siendo nada rentable, paralelamente hay una ola de empresas productoras que estn produciendo para la Red, para las cuales s es rentable dada su situacin: normalmente se trata de empresas que parten de cero, y a los que Internet les ofrece las ventajas de unos costes ms bajos y ms posibilidades de recuperacin de la inversin a partir de la publicidad o de plataformas, etc. Otro mercado emergente es el de la telefona mvil. Las nuevas generaciones de telfonos van a permitir que podamos ver teleseries, informativos o recibir en tiempo real noticias a travs de nuestros telfonos mviles. En este sentido ya hay profesionales que estn trabajando en esto y empresas que se dedican a ello.
2.1. Situacin del mercado audiovisual

Basndonos en los datos del ICAA (vase fig.1) del perodo de mayo de este ao, podemos destacar algunos datos: en Espaa hay
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808 cines y 4.007 pantallas. En comparacin con el ao 2003, se ha incrementado el nmero de pantallas, si bien ha bajado el nmero de cines; de lo cual podemos deducir un aumento en los multicines en detrimento de las salas individuales de una sola pantalla.
Fig. 1 Datos ICAA mayo 2006
Respecto a los datos de las pelculas exhibidas, en total se han hecho 882, lo que supone tambin una aumento con respecto a 2003. Dentro de estos datos podemos apreciar una diferencia abismal entre las pelculas espaolas y las pelculas extranjeras (tanto americanas como europeas). En lo que se re f i e re a las recaudaciones, aunque las pelculas espaolas han dado 24 millones de euros, tambin podemos ver el desfase con las pelculas extranjeras que han alcanzado los 219 millones. En cuanto al nmero de espectadores, podemos ver que aunque ha habido aos en que el consumo de cine espaol ha sido ms alto que ahora, en conjunto la gente consume mucho cine. Por parte de las telev i s i o n e s , la inversin en pelculas para su emisin no es tan elevada como se deseara, aunque se mantiene un elevado nmero de espectadores de cine tambin a travs de la telev isin. Las diferencias de cuota de mercado (vase fig.2) que tienen las pelculas espaolas y de Estados Unidos sitan a las espaolas en un 10,12% con respecto al total de pelculas, mientras que las estadounidenses se llevan el 75%. El resto de la cuota se reparte entre pases de la Unin Europea, como Alemania, Francia, Dinamarca, Irlanda, Italia, o Reino Unido.
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Fig. 2 Datos ICAA mayo 2006
El desfase entre las pelculas europeas y las norteamericanas es muy acusado, es decir, las pelculas espaolas junto a las europeas suman alrededor del 25% frente al 75% que son todas pelculas norteamericanas. Esta diferencia tiene que ver fundamentalmente con la forma de distribucin tan contundente que tienen y con cmo est estructurado el mercado de la distribucin. Respecto a las provincias con mayor recaudacin, de las provincias andaluzas, Mlaga se sita en quinto lugar con respecto a las 25 primeras provincias, mientras que Sevilla ocupa el sexto y Cdiz en el decimosegundo puesto. El resto de las provincias andaluzas estn a partir del nmero 25 en ese ranking. Segn los datos de ICAA, en Mlaga hay actualmente 166 salas, 135 salas en Sevilla y 128 en Cdiz, lo que implica un incremento muy grande de salas en los ltimos aos, puesto que hace 5 6 aos Sevilla poda tener entre el 30% y el 40% de esa cifra. Respecto a los datos de facturacin, empleo, etc. realmente no hay muchos datos. Podemos basarnos en los datos que ofrece F.A.P.A.E, que se supone que aglutina a la mayora de los productores de cine. De todas maneras estas cifras son bajas para lo que yo creo que en realidad se ha hecho. Estas cifras estn sacadas de los registros mercantiles y de las cuentas que las empresas llevan all, que sabemos que no tienen porque ser reales. En 2002, por ejemplo, F.A.P.A.E. aporta datos segn los cuales se facturaron 1.533 millones de euros, y que de empleo directo se generaron 7.692 empleados (vase fig. 3), lo cual es pobrsimo si estamos hablando de empleo directo. Si a eso le aadimos las televisiones, sobre todo las locales, y otras empresas del audiovisual, en puestos
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directos e indirectos, estamos hablando de que esa cifra se multiplicara por 4 5. Si tomamos como referencia el ltimo estudio que hizo el I.F.A. en Andaluca, en 2001 se hablaba de 6.000 puestos slo en Andaluca, por lo que podemos pensar que, realmente, hay mucha ms gente viviendo de este sector.
Fig. 3 Datos FAPAE 2002
2.2. Anlisis D.A.F.O. general Evolucin del ao 1999 a 2003

Si vemos la distribucin de la facturacin en el sector de la produccin por Comunidades Autnomas, observamos que Andaluca est en tercera posicin y adems tambin con mucho desfase, es decir, Madrid y Barcelona hoy por hoy son las ciudades donde ms produccin audiovisual se hace. Respecto a la televisin, hay que decir que todos los cambios estn afectando a la produccin de contenidos. Actualmente se est detectando una vuelta a lo local; lo cual no significa que se est sustituyendo la televisin en abierto generalista o las cadenas importantes slo por lo local, sino que se estn fragmentando los hbitos de los espectadores a la hora de ver televisin. Esta vuelta a lo cercano, a lo prximo est generando que muchas empresas productoras pequeas se estn especializando en generar contenidos para canales o televisiones de mbito local.
Vase tambin el captulo de Jos Manuel Pelez en pp. 16
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Viendo un poco este panorama, es muy importante conocer el mercado. Mercedes Medina, profesora de la Universidad de Navarra, establece un anlisis D.A.F.O. del sector de la produccin. El anlisis D.A.F.O.1 es muy importante para estudiar las debilidades, amenazas, fortalezas y las oportunidades en nuestro plan de negocio, ya sea aplicado a una empresa que queramos montar o aplicado al sector de la produccin audiovisual. Actualmente el resultado del D.A.F.O. nos revelara resultados cercanos a estos:
Fig. 4 Anlisis DAFO del sector de la produccin. Mercedes Medina (Universidad de Navarra)
2.2.1. Debilidades del sector audiovisual La concentracin. Cuando hay muchos grupos que copan sectores de produccin, podra hablarse de monopolio o de oligopolio. La dependencia de las audiencias: Tambin denominada como la esclavitud de las audiencias. Es decir, stas son realmente las que marcan que un producto est o no en antena, est o no en el mercado. Por regla general, los emisores tienen muy poca paciencia y dejan poco tiempo los productos cuando no responden a sus expectativas, de manera que, por ejemplo en el caso de productos ms innovadores, los consumidores no pueden habituarse. En definitiva, las audiencias marcan inexorablemente la presencia de los productos audiovisuales en el mercado. Estructuras dbiles:Vivimos en un sector en el que las empresas que tenemos en la mayora de los casos son empresas pequeas, PYMES que en ocasiones tienen un solo emplea-
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do. Es una estructura que, por una parte, est bien para algunas empresas, al minimizar costes y estructuras, pero son un impedimento a la hora de demostrar su capacidad de crecer y de desarrollar el producto con garanta y calidad a pesar de la debilidad de su estructura. En definitiva, aunque hay profesionales que tienen pocos elementos humanos en su empresa y son capaces de desarrollar un producto audiovisual desde el principio hasta el final, y hacerlo con xito, la mayora de las estructuras de las empresas que tenemos en Andaluca son estructuras dbiles, que no estn bien dimensionadas. Dificultades para vender en el exterior: Como empresa de produccin o como pro d u c t o re s independientes tenemos que saber, como en el mbito del deporte, donde jugamos, porque a lo mejor nuestra misin no es jugar en el exterior; puede que la vocacin de nu e s t ros productos no sea salir a los mercados internacionales. Aunque, si hablamos de cine y en algunos casos de la telev i s i n , lo ideal es que nu e s t ro producto nazca con una vocacin amplia, digamos universal, para que la cadena de distri bucin y comercializacin sea lo ms larga en el tiempo y lo ms amplia desde el punto de vista territorial. Las dificultades para vender en el exterior tienen que ver, por un lado, con la falta de recursos econmicos; y por otro lado, con la falta de formacin. Hay muchos productores que slo saben hablar espaol y eso es un problema para salir al extranjero. Esta es una problemtica que se est solucionando progresivamente con las nuevas generaciones, que suelen incluir idiomas en su formacin, aunque siguen teniendo dificultades al no conocer el entorno fuera y no saber manejarse en el exterior. El acceso a las empresas de distribucin (distribuidoras o agentes de venta). Este problema est asociado a la dificultad anteriormente mencionada; los productores no saben qu hacer con sus productos. Esto tiene que ver con el desarrollo del bussiness plan o plan de negocios, en el cual, desde la fa s e de desarrollo y pre-produccin del producto ya se puede ir hablando con distribuidoras o con agentes de venta para implicarlos desde el principio, de manera que, cuando se dirijan a los mercados puedan ir avanzando informacin sobre la pro d u ccin. Si esperamos al final, es probable que no encontremos los canales de distribucin adecuados para nuestro producto. 2.2.2. Amenazas del sector audiovisual La propia capacidad de produccin de las cadenas. Las cadenas tienden, como es lgico, a ahorrar costes. Tambin
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hay muchas cadenas de televisin, muchas empresas de produccin pblica que tienen capacidad de produccin, y eso quita mercado, quita posibilidades de negocio a la produccin independiente.Aunque es cierto que si analizamos las cadenas de televisin y vemos las parrillas de programacin, hay mucha produccin independiente. Sin embargo, eso puede convertirse en una amenaza si las cadenas empiezan a actuar de forma endogmica, es decir, nosotros lo producimos, nosotros lo emitimos. La compra de programas y formatos. Es decir, que no se invierta en produccin, sino que directamente se compren ya los formatos, las producciones terminadas listas para su emisin. Ese es un riesgo que tambin est ah. De hecho, las parrillas de algunas cadenas son as, no tienen casi ninguna produccin propia, y eso puede suponer una amenaza para el sector de la produccin en general. La prdida de creatividad y de talento. El producto audiovisual es un producto especial, peculiar, que para poder comercializarlo hay que hacerlo desde un punto de vista industrial, de gestin empresarial. Pero todos los proyectos nacen de una idea, de una creacin, de una manera diferente de afrontar un tema o de contar una situacin. En este sentido existe la posibilidad de esa prdida de creatividad. Hay productos que se repiten muchas veces si han tenido xito. Le cambian alguna cosa simplemente y lo ofrecen como una presunta novedad creativa hecha por gente que presuntamente tambin tiene talento. Esa prdida de creatividad puede, de igual modo, suponer una amenaza, aunque el elemento de la creatividad no necesariamente tiene que estar en un producto para que funcione, de hecho muchas veces es, sorprendentemente, al contrario. Ha habido productos muy novedosos que se supone que han sido muy innovadores y que han fracasado. 2.2.3. Fortalezas del sector audiovisual El crecimiento. En los ltimos aos se est produciendo una ampliacin de formas de emisin, de formatos y un desarrollo creciente de las nuevas tecnologas. Esto est generando un aumento de la demanda: si hablamos de formas de televisin tenemos los canales abiertos, los generalistas, los temticos,el pay per view, la televisin digital terrestre, Es decir, el crecimiento se est dando y eso es una de las fortalezas de este sector. La profesionalizacin. Los empresarios de produccin estn formndose, estn adquiriendo habilidades, herramientas de gestin y esto supone algo bueno para el sector de produccin.
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Las fusiones y alianzas entre las empresas. Incluso se da entre empresas de produccin independiente que tambin estn uniendo sus esfuerzos para ser ms fuertes y tener una presencia mayor en el mercado. Por ejemplo, Estudios Alcine resulta de la alianza entre un grupo de empresas que han unido sus esfuerzos para poder tener una presencia ms fuerte en el caso de la produccin, post-produccin y sonorizacin. Si vemos el panorama de empresas estamos viendo tambin muchas uniones como Mediapro, Globomedia, La Sexta. La integracin con televisiones. Se estn dando casos de productoras que estn trabajando casi en exclusiva para una cadena o para dos cadenas, y esa integracin en algunos casos se puede convertir en algo favorable para las empresas de produccin. 2.2.4. Oportunidades del sector audiovisual La aparicin de la televisin digi t a l. En la nu eva Te l evisin Digital con un canal habr varios programas a la vez y por tanto hay ms posibilidades de distri bu c i n , de seleccin y ms control tambin por parte de los propios abonados. La integracin vertical con las televisiones. Est como fortaleza y como oportunidad la posibilidad de que algunas empresas se conviertan en proveedores directos de determinadas televisiones y cadenas. La aparicin de los nuevos soportes de las nuevas formas de comunicacin, los contenidos. Estn apareciendo contenidos que hace un tiempo no habran tenido ningn xito, y que gracias a la aparicin de esos nuevos formatos y tambin, por otra parte, al cambio de los hbitos o las apetencias de los consumidores, se estn extendiendo. Son contenidos relacionados con el comercio, con la formacin, con la educacin, con el entretenimiento. Los mensajes que nos enviamos por mvil se han convertido tambin en un elemento de contenido para estos soportes. Explosin de los nuevos canales. Debido a la amplia oferta que hay ahora mismo en la televisin en Espaa, y sobre todo a la aparicin en el ao 2010 de nuevos canales fruto de la digitalizacin. Ampliacin de las televisiones autonmicas. Nuevas ofert a s y ampliaciones como el caso de la televisin de Extremadura. En el caso de las locales, el tema todava no esta cerrado porque no se sabe cuntas van a quedar, pero tambin se conve rtir en un campo importante para la produccin independiente.Y las televisiones por cable, satlites, etc. se estn revelando como nuevos soportes que generan nuevos contenidos.
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2.3. Caracterizacin del sector audiovisual en Andaluca para la elaboracin del Plan de Negocio
El crecimiento del conjunto de las actividades cinematogrficas de vdeo y de televisin en Andaluca ha sido realmente inferior al resto de Espaa en trminos relativos. Respecto a la estructura empresarial, es un sector dominado por la microempresa, es decir, empresas de menos de diez trabajadores. Hay muy pocas empresas, slo el 0,4 que tengan ms de 250 trabajadores. Lo que caracteriza a Andaluca son empresas pequeas de produccin y de servicios auxiliares a la produccin. O sea, que hay muy pocas empresas que puedan hacer un producto final y que no necesitan servirse de otras auxiliares que le presten servicios como efectos especiales, etc. La mayora son pequeas empresas de produccin de televisin y vdeo, la actividad est concentrada en Sevilla, Mlaga y Cdiz, y destaca la gran actividad desarrollada por parte de las televisiones locales. La forma jurdica que abunda es la sociedad limitada, siendo muy pocas sociedades annimas, y muchsimos empresarios individuales o autnomos. Hay algunos casos de sociedades civiles, algunas comunidades de bienes y muy pocas cooperativas. Realmente el andaluz es un sector muy atomizado, de excesivo individualismo y carente hoy por hoy de elementos asociativos que cohesionen al sector de manera potente. Es cierto que tenemos asociaciones, lo cual para algunos es sntoma de que el sector est muy dinmico y muy vivo, mientras que para otros es signo de que tampoco hay mucha cohesin y mucha unin de esfuerzos entre el propio sector. En este contexto, el emprendedor tiene que conocer profundamente su entorno y saber cmo funciona el mercado, desde lo ms cercano a lo ms general. Hay que saber dnde estn los agentes que deciden en el sector y quines son nuestros competidores directos o indirectos. Hay que conocer si realmente hay un mercado para nuestra idea y hay que producir pensando en ese cliente potencial, porque eso nos va a condicionar probablemente la orientacin de nuestra idea y nos va a decir realmente si hay posibilidades de xito para nuestro pro d u cto. De esta forma, cada proyecto tiene un plan de negocio; no es lo mismo producir un formato para televisin, un documental, una serie, cine Es decir, cada producto audiovisual necesita de un plan de negocio propio. Por eso no es fcil hacer un estndar de cada pro d u cto, ya que su esquema de financiacin tambin va a variar. Por otra parte, a la hora de planificar, hay que tener claros aspectos como las preferencias personales adems de los objetivos empresariales. Yo recomiendo a los productores que reflexionen sobre lo que quieren hacer. El mercado les va a marcar la pauta, pero tambin ellos tienen que decidir hacia dnde quieren orientar su trabajo, ya que supone un elemento muy importante en un sector como ste.
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La mayora de los productores no son simples empresarios, sino tambin creadores, tienen pasin por el mundo de la produccin, y es muy importante que reflexionen realmente sobre lo que ellos quieren hacer. La necesidad de minimizar riesgos es muy importante para todas las empresas pero en el caso de las productoras audiovisuales es todava ms alta. Hay que intentar tambin que la produccin no sea un fin en s mismo, la mejor opcin es que esa produccin sea el elemento principal del cual arranquen ms beneficios. Por ejemplo, cuando alguien piense en hacer una pelcula o serie de animacin, lo ideal es que no se quede en hacerla nada ms, sino que ese sea el elemento de enganche para desarrollar una lnea de merchandising, soportes publicitarios, una buena banda sonora, o para crear otro producto a partir de se. Y ese criterio, esa opinin se puede extender a otras series de productos audiovisuales, es decir, hay que intentar que la produccin vaya ms all de la esta en s, y que d pie a otras lneas de producto que ayuden a recuperar esa inversin. Est claro que todos los productos no pueden desarrollar esas lneas, pero hay muchos que s.Adems hay otros que se desarrollan pensando ya en el marketing y en la recuperacin de la inversin. En todo esto es importante la formacin y la experiencia de los promotores, que se consigue nicamente trabajando en el sector. Por ello, es necesario hacer el bussines plan o plan de negocio de esa produccin abarcando todas las fases de la produccin: desde que alguien tiene la idea, hasta que llega al consumidor final tiene que estar planificado, es decir, las fases de pre-produccin, produccin, pos-produccin, distribucin y comercializacin tienen que quedar recogidas en ese documento. Un factor clave que tiene que estar presente en la organizacin del plan de negocio es la organizacin de los derechos. Porque aunque una produccin est muy bien hecha, si no estn bien organizados los derechos no va a salir al mercado. Hemos vivido la experiencia de buscar un comprador a una serie de Andaluca a un productor independiente y cuando hemos ido a cerrarlo no tena la cesin de uno de los autores.Y eso paraliza fsicamente la produccin despus de haber gastado mucho dinero y haber implicado a mucha gente. Por eso es tan importante que desde el principio tengamos claro cul va a ser el esquema de obtencin de derechos. En eso la figura clave es el tema del contrato, y es muy importante porque podramos decir que al final, una produccin es una larga sucesin de relaciones contractuales.
2.4. Un ejemplo prctico: coste de la produccin de un DVD

Actualmente el coste de la produccin de un DVD es muy poco; pero cul es el verdadero valor de esa produccin? Pues la capaci-
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dad que tiene de generar derechos: para todo el mundo o no, para todo tipo de territorios o para algunos, por el mximo plazo de tiempo o por un tiempo limitado, si permite formas de explotacin mltiple, si puede ser puesto en la tele, en mbito domstico y adems lo puedo pasar por Internet, etc. Esta es la capacidad demostrada por producciones que han conseguido ser muy rentables en el tiempo, como el caso de series de animacin como Heidi o de documentales como los de Flix Rodrguez de la Fuente. El secreto, muchas veces no es necesariamente la calidad de la produccin o el nivel de los actores, sino la capacidad de ceder unos derechos, de recuperarlos, volverlos a ceder y volverlos a re c u p erar. Porque realmente los derechos de las producciones se ceden durante un tiempo, no se venden ni se compran en sentido estricto. Pero esa capacidad de organizar, de gestionar los derechos de una produccin, es lo que puede hacer que sean re n t a bles durante mucho tiempo, hay producciones que se amortizan con una primera venta y hay otras que tardan ms tiempo. Por ejemplo, hay documentales que no los compra nadie en abierto, pero hay canales temticos de pago como Viajar o Discovery Channel donde se venden y se saca un poquito de dinero, pero muchos poquitos pueden hacer que una produccin est durante aos pasndose en distintas ventanas de explotacin, con distintas posibilidades de emisin. Por todo esto es muy importante insistir en la parte jurdica, porque, aunque la parte artstica y cre a t iva sean fundamentales, as como la parte industrial y de gestin del negocio, la parte jurdica tambin es realmente importante y hay muchas personas que ni lo piensan, y es fundamental que se tengan papeles para defender las cosas. Las cadenas, por ejemplo, no suelen invertir en nada que no venga con su hoja de inscripcin en el registro y con todos los derechos garantizados; sino habra que cerrar el negocio. En este sentido, el productor tiene mucha responsabilidad a la hora de vender sus producciones.
2.5.Viabilidad del producto en el sector audiovisual

Tras encontrar una oportunidad de negocio, debemos comprobar con el plan de negocio que la puesta en marcha del producto es viable, y que desarrolla los elementos necesarios para llevarlo a cabo. En este sentido, un elemento que debemos destacar es el concepto de viabilidad. Un plan de negocio puede desarrollarse, viendo las inversiones, la fianza del local, el acondicionamiento del mismo, las instalaciones, el mobiliario, etc. Rellenar superficialmente un modelo de plan de negocio es relativamente fcil, y si con esos nmeros vemos que obtenemos beneficios, podremos decir que esta empresa es viable. Pero en el sector audiovisual, el concepto de negocio viable debe ser ms amplio.
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Una empresa es viable no solamente porque le cuadren las cuentas, sino porque tiene otra serie de elementos que la conforman, que hacen que esa empresa o ese producto sea viable. Por ejemplo, la experiencia de los promotores; el contenido de la produccin; el formato de la produccin. A veces la seleccin de los temas no se hace desde le punto de vista comercial, sino que yo quiero hacer algo sobre la hormiga en frica y quedo muy bien, pero eso no es viable. Es decir, te salen los nmeros, en la produccin pero no desde el punto de vista de comercializacin. O el hecho de que te quieras embarcar en una superproduccin y seis cuatro personas, pues a lo mejor te salen los nmeros, pero el concepto de viabilidad es ms amplio. El Concepto de viabilidad tiene que ver con la idea, con los medios de produccin, con los recursos que quieres emplear y con el mercado en definitiva, no solamente con los nmeros. Hay gente que no se ha gastado mucho en produccin y sin embargo han tenido xito, han hecho unas previsiones pobres y sin embargo han visto crecidas sus expectativas, y viceversa, unos planes de negocio muy buenos y luego se han quedado casi en nada. O sea, vuelvo a reiterar, que el concepto de viabilidad no hay que reducirlo al tema del dinero. Cuando tengamos ese plan de negocio conseguiremos dos cosas: 1. A nivel interno: vamos a ver si ese proyecto es coherente en todas sus partes. Habindolo analizado, habremos reducido ese riesgo de su puesta en marcha y de su introduccin en el mercado; despus habremos marcado esos objetivos, es decir, en ese plan de negocio tendremos que temporalizar las acciones, fijar las estrategias Por ejemplo, en la fase de desarrollo y produccin es donde hay que invertir mucho esfuerzo y dinero, y eso hay que plasmarlo tambin en el plan de negocio. Despus, hacer evaluaciones de ese proceso, podremos adelantarnos a posibles cambios que sean necesarios para que no se quede colgada la produccin. 2. A nivel externo: nos ayudar hacer ese documento de presentacin para buscar instrumentos de financiacin, porque luego cuando veamos cmo se construye o constituye el plan de financiacin hay una parte que siempre habr que pedir. Por ejemplo, nadie tiene dos millones de euros para hacer un largo o 300.000 euros para una serie documental. Habr que pedir, bien a travs de ayudas pblicas, bien a travs de entidades financieras, o entidades bancarias, o bien a travs de otras frmulas de financiacin, o sea inversores privados que quieran poner dinero en nuestro proyecto. Y eso slo lo vamos a conseguir si tenemos un documento y un plan de negocio organizado, aunque sea estimativo, de calendarios, recursos, personas, plan financiero, etc.
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2.6. Partes que forman el Plan de negocio audiovisual

El plan de negocio audiovisual tiene que contemplar todas las etapas de produccin. No se gestiona lo que no se conoce desde el punto de vista cuantitativo; tenemos que establecer prioridades, es decir, qu es lo ms importante? Esto depender del producto que queramos sacar, a lo mejor lo ms importante es buscar un buen guionista, o adaptar un buen texto literario, o buscar un buen msico o un buen director, etc. Cada uno sabr, dependiendo del tipo de produccin, lo ms importante, y tendremos que ver cmo vamos a empezar. Los pasos a seguir que se proponen seran los siguientes: 1. Pensar la idea, gestar el proyecto. 2. Dependiendo del tipo de producto, establecer nuestras prioridades 3. Definir los objetivos finales, qu quiero con esta produccin? Lo quiero vender a Canal Sur o en el Canal Arte? Pero esos objetivos deben ser ms amplios. 4. Establecer criterios de identificacin de los logros. Es decir, cuando hayamos establecido en esas etapas de produccin cules son esas prioridades, pongamos dentro de esa larga sucesin de cosas por hacer, cules son las que ya se han realizado. Cuando tengamos la idea original, tenga el argumentista y tenga el guin, ya eso suponen un logros y a partir de ah, ya habr cerrado la etapa de creacin.Y empezar otra: voy a buscar un director, los actores, etc. y tendremos que ir estableciendo cules son esos logros que van a ser como los peldaos para ir subiendo hasta conseguir nuestro fin. 5. Identificar las oportunidades. El productor desde que tiene la idea hasta que llegue al consumidor final tiene que tener identificadas las oportunidades que le van a ir saliendo, como el establecimiento de alianzas, la coproduccin, practicar el product placement, la colocacin de productos en televisin, el desarrollo de un proyecto que yo no pensaba, etc. 6. Implicar a quienes van a participar en la elaboracin de la produccin. La primera persona que tiene que estar presente en el plan de negocio es el propio productor evidentemente, junto a los juristas, los asesores econmicos, tcnicos o los encargados del tema de vestuario, etc.Y procurar que haya una part i c i p acin real de cada una de las persona. Eso se puede traslucir a la hora de contratar con ellos, por ejemplo, cada vez es ms frecuente que un director perciba su contraprestacin en dinero y derechos. Eso es una forma tambin de implicarse en la produccin y de identificarse con el proyecto. 7. Prever las dificultades y establecer medidas para paliarlas. Hay que tener presente el esquema de seguros en una produccin.
Partes de un Plan de Negocio: Estudio de mercado Plan de produccin Plan de rodaje o grabacin Plan de financiacin Plan de distribucin Plan de publicidad y marketing Plan de ventas Presupuestos Flujos de caja Objetivos a corto, medio y largo plazo Situacin del mercado Productos Ventas Marketing Competencia Directivos Recursos humanos Proveedores de servicios Plan de inversiones Presupuestos Fuentes de ingresos Crditos Equilibrio financiero Sistemas de informacin Equipos tecnolgicos Contratos Alianzas, convenios
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Contenido bsico Introduccin Historia de la empresa Objetivo principal de la empresa: qu quiere hacer la empresa y para quien. Se puede aadir: Sinopsis de la obra Propuesta de diseo de la produccin Casting Localizaciones Storyboard Depende de la produccin, trailer, piloto, presentacin para pitching A modo de anexo pueden incluirse, entre otros: Balance y cuenta de resultados CV Personal Cartas de intencin de compra Contratos suscritos Documentacin administrativa oficial Listado de clientes potenciales Presupuestos Estimaciones de ventas Adems, forman parte del Plan de negocio: Plan de distribucin Plan de marketing
Si ocurren accidentes laborales durante el proceso de grabacin, o que un actor enferme y se tenga que ir, hay que sustituirlo, o que un equipo se queme o roben el vestuario, etc. 8. Ser claros y concisos en el bussines plan. Nada enrevesado, sencillamente expresado, dando facilidades para que este pueda ayudar a poner en marcha tu proyecto. Al igual que los contratos, donde es fundamental la claridad y la sencillez, que no se preste a la interpretacin y eso responder a la claridad y precisin del que quiera vender o del que quiera comprar. A la hora de planificar hay que desbrozar las ideas. 9. El contenido de este plan de negocio se tiene que adaptar a cada empresa, a cada producto o a cada obra audiovisual. Cada uno tendr que hacer el suyo con relacin al producto que quiere hacer o a la empresa que quiere crear. 10. Hacer el estudio de mercado es fundamental. Debemos, ver e identificar dnde estn situados tus clientes, los perfiles, los hbitos, etc. 11. El plan de produccin: cules son los recursos, los medios, las condiciones, el plan de rodaje, etc. 12. El plan de financiacin: se debe tener claro de dnde va salir el dinero que se va a invertir en la produccin. 13. El plan de distribucin: no debe improvisarse. Debe estar desde un principio en el plan de negocio o bussines plan, para que uno sepa y estudie por dnde va a llevar su producto. Esto depender de la naturaleza del producto, del formato del producto, de la duracin del producto, de la produccin, etc. 14. Ver las formas de publicidad en general: tcnica del product placement, de las sobreimpresiones, promos, trailer, etc. depende del producto que te interese realizar. 15. Plan de ventas. Van a ser los presupuestos, que van a variar muchsimo dependiendo de la naturaleza, de las condiciones, de las caractersticas de nuestro producto, etc. Hay modelos de presupuestos que pueden orientarnos y hay que meter en ellos todo, no slo la pre-produccin, produccin, los actores, sino tambin un asesores jurdicos, literarios, etc. 16. Los flujos de caja, es decir, la tesorera. Es un problema frecuente en todas las empresas de produccin, que la liquidez no se produce, los proveedores quieren cobrar y los clientes pagan ms tarde. Entonces hay que contemplar tambin tener un dinero a mano para las cosas que hay que ir afrontando conforme la produccin va avanzando. 17. Una sinopsis de la obra, una propuesta de diseo de la produccin o el csting, o las localizaciones Es decir, todo lo que pueda aportar ms informacin sobre lo que queremos llevar a cabo va a apoyar ese plan de negocio. Dependiendo de la produccin veremos si podemos hacer un trailer, un
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piloto o un pitching (presentacin ante un inversor). Todos esos elementos ayudan a la hora de presentar el plan. 18. Los recursos humanos, son muy importantes, cules van a ser los tcnicos, los asesores de la produccin, etc. Tambin indicar cules van a ser nuestros proveedores, para as saber cubrirnos a la hora de contratar o comprar los equipos, porque eso sigue aportando informacin positiva a la hora de conseguir la financiacin. Tambin habra que aadir el balance de cuentas y resultados, el currculum personal, las cartas de intencin de compra y despus documentacin administrativa oficial, de cara a subvenciones o inversores privados, por ejemplo, si tenis constituida una sociedad mercantil, pues la escritura de constitucin, los poderes de quienes la representan. Probablemente os pidan certificado de estar al corriente con Seguridad Social o con Hacienda, tambin un listado de clientes potenciales y luego unas estimaciones de venta.Todo lo que podamos aportar al plan de negocio como anexo est bien. Tambin forman parte del plan de negocio el plan de distribucin y el plan de marketing.
2.7. Elementos del sector audiovisual

2.7.1. Los derechos: Actualmente la Ley que regula toda la Propiedad Intelectual es el Real Decreto 1/1996 12 de abril, en el que queda muy claro el hecho generador: La propiedad intelectual de una obra literaria, artstica o cientfica corresponde al autor por el solo hecho de su creacin. (Art. 1 Ley Propiedad Intelectual). O sea, que cualquier persona que tenga esa idea o genere esa obra, tiene el pleno dominio con respecto a la propiedad intelectual de esa obra. La propiedad intelectual est integrada por derecho de carcter personal y de carcter patrimonial.2 Hay unos que son de contenido moral, es decir, el autor es el que tiene el derecho de decidir si quiere que su obra se divulgue o no y es el que tiene el derecho a impedir que alguien la toque o la modifique o la publique por partes, tiene derecho a proteger la integridad de su obra. Esto es el derecho moral, que no tiene contenido dinerario. Luego hay una serie de derechos que le dan contenido econmico a la propiedad intelectual, que son los derechos de explotacin. stos nacen con la creacin, pero s pueden ser cedidos a los productores para que el producto pueda ser comercializado con garantas. En el caso de la obra audiovisual, es definida en el artculo 86 de la Ley: Las obras audiovisuales son creaciones expresadas mediante una serie de imgenes asociadas con o sin sonorizacin incorporada que estn destinadas esencialmente a ser mostradas a travs de apara-
Ley Propiedad Intelectual, Art. 2. Contenido La propiedad intelectual est integrada por derechos de carcter personal y patrimonial, que atribuyen al autor la plena disposicin y el derecho exclusivo a la explotacin de la obra, sin ms limitaciones que las establecidas en la Ley. (BOE nm. 97, 22 abril 1996)
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Ley Propiedad Intelectual, Art. 102.2. (BOE nm. 97, 22 abril 1996). 4 Ley Propiedad Intelectual, Art. 87. Autores. Son autores de la obra audiovisual en los trminos previstos en el artculo 7 de esta Ley: 1. El director-realizador. 2. Los autores del argumento, la adaptacin y los del guin o los dilogos. 3. Los autores de las composiciones musicales, con o sin letra, creadas especialmente para esta obra. (BOE nm. 97, 22 abril 1996)
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tos de proyeccin o por cualquier medio de comunicacin pblica de imagen y sonido con independencia de la naturaleza de los soportes materiales de dichas obras. Esta es una redaccin del ao 96, hace 10 aos no haba Internet, no haba mvil, no haba DVD, no haba CD interactivos, y sin embargo, entraran perfectamente en esta definicin. La obra audiovisual, primero, es creacin. La generacin de la obra audiovisual presupone la existencia de la creacin, es decir, de lo original.Todo lo que no sea creacin, estara fuera de que eso generara propiedad intelectual. Si yo copio una obra, no hay un elemento de creacin, pero si luego le introduzco elementos que la hacen diferentes s habr incorporado el elemento de creacin. Es lo que ocurre con pelculas con el mismo argumento pero distinto enfoque y caractersticas. La definicin recogida alude a que la obra audiovisual est expresada mediante una serie de imgenes asociadas. Esto quiere decir que las imgenes tienen un porqu, tienen normalmente relacin con la anterior y con la posterior, y eso significa que una obra audiovisual no es lo mismo que una grabacin audiovisual. Si yo quiero ilustrar una noticia y me voy a la calle y grabo una serie de planos, cuando hablo de la noticia y detrs se estn emitiendo esos planos, son imgenes para ilustrar, pero no hay un porqu, no hay un guin, no hay una asociacin. La obra audiovisual s presupone la existencia de guin. El que la obra audiovisual tenga sonido o no, no importa, puede ser con o sin sonorizacin incorporada; pero tienen que estar destinadas esencialmente a ser mostradas, o bien en aparatos de proyeccin, (el cine), o cualquier otro medio de comunicacin pblica de imagen y sonido, como el PC, mviles, Internet, vdeo, teatro, concierto al aire libre, etc. Debe ser mostrada con independencia de la naturaleza de los soportes materiales, es decir, que tambin tienen consideracin de obra audiovisual aquellas apoyadas en soportes electrnicos, informticos, etc. Por tanto, esta definicin establece diferencias entre la obra cinematogrfica, la obra audiovisual y la grabacin audiovisual. La figura del productor tambin viene recogida en la Ley de Propiedad Intelectual3, donde se dice:Se entiende por productor de una grabacin audiovisual la persona natural o jurdica que tenga la iniciativa y asuma la responsabilidad de dicha grabacin. Es el que pone todos los recursos econmicos, financieros, tcnicos, etc. para llevar a cabo la obra audiovisual. Los derechos que obtiene son el de reproduccin, comunicacin pblica y distribucin, que surgen cuando el productor produce la obra, pero con anterioridad tiene que obtener la cesin de derechos de los autores. El concepto de autora segn la ley es un listado cerrado, y aunque hay otras muchas personas que puedan intervenir a la hora de
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hacer la obra, no tienen esa consideracin de autor, con lo cual los contratos que firmemos con ellos no re c ogern necesariamente la clusula de cesin de los derechos. A modo de resumen voy a explicar quienes tienen la consideracin de autores en la obra audiovisual: Director-realizador: es el que tiene la mxima responsabilidad, la mxima autoridad de la parte artstica y tcnica de la obra, desde que se prepara hasta que se obtiene la primera copia, y debe de tener total subordinacin a la empresa productora porque las decisiones que se toman unilateralmente por parte de stos suelen conllevar algunos cambios de tipo econmico. Por tanto, es muy importante que el director tenga con el productor siempre una buena relacin para poder consensuar diversos aspectos. En la prctica es la persona que tiene ms libertad y ms competencia en el rodaje, pero su labor es inseparable de la obra. El corte final suele ser cosa del productor, pero de acuerdo con el director, aunque esto depende de las producciones. Puede ser una sola persona, pero ya hay muchas producciones que tienen por un lado el director y por otro el realizador. Estas dos personas son autores de la obra audiovisual, es decir, que cuando contratemos un director o realizador, adems de establecer las condiciones de trabajo o econmicas, tiene que haber una clusula en la que el director-realizador ceda al productor todos los derechos que genera por su intervencin en la obra audiovisual. Argumentistas, adaptadores, el guin y los dilogos: el argumento es la idea que da pie al guin. Suele servir de base para la elaboracin del guin. En muchas productoras el argumentista realiza la adaptacin, el guin y los dilogos, ya que no existe la especializacin en este sentido. Tanto si son personas distintas, como si alguien aglutina esas cuatro facetas, son consideradas autores de la obra audiovisual. La adaptacin hace alusin al hecho de que partiendo de una obra ya existente, y que no es adecuada por su configuracin para pasarla a imgenes, se hace la adaptacin. Lo ms frecuente son las adaptaciones literarias, es decir, partiendo de un texto literario se hace la adaptacin al cine teniendo en cuenta que los lenguajes literario y cinematogrfico no son los mismos, y tiene que haber ese proceso de adaptacin. O bien, adaptacin de cine a televisin o de televisin a cine, ha habido algunas series de televisin que se han adaptado para la gran pantalla, y viceversa, pelculas de xito que despus se han pasado a la televisin. El guionista es el profesional que, partiendo de ese elemento literario previo que es el argumento, hace la gua tcnica, pasa a imgenes el argumento. Encontrar buenos guionistas es de las
Quines son considerados autores de la obra audiovisual? El artculo 87 de la Ley de Propiedad Intelectual4 h a bla de d i re c t o r, re a l i z a d o r, a u t o res del argumento, adaptacin, guin y dilogos y de los autores de composiciones musicales, con o sin letra, creadas especialmente para esa obra. Es decir, un director de escena o de fotografa no podrn ser los autores, desde el punto de vista legal son slo los que quedan recogidos aqu. Los otros tendrn derechos, pero no podrn ser considerados autores de la obra audiovisual.
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cosas ms difciles, porque son ellos los que marcan el paso a los directores-realizadores. Los dialoguistas surgen a partir de los guionistas. En series como Siete vidas es fundamental el guin. Una de las primeras series de xito de la televisin Mdico de familia tena un equipo de guionistas para cada personaje individualmente. Todas estas personas tambin son autores de la obra audiov isual, y aparte de su implicacin con la obra audiovisual en todos los aspectos, tiene que haber una clusula de cesin de derechos de estas personas al productor. Los derechos que hablbamos anteriormente no tienen por qu cederse todos a la vez, sino que se pueden autorizar unos u otros, es decir, depende de la naturaleza del producto y del tipo de uso o comercializacin que se vaya a hacer se negociarn estos derechos.Y esa cesin ha de tener un mbito temporal y territorial, es decir, los derechos se ceden por un tiempo, para unos territorios y para unos determinados usos.Yo deber acotar la cesin de mis derechos si soy yo la guionista ya que podr negociarlos de otra manera, por ejemplo, con una editorial dispuesta a elaborar el guin en papel. Sera absurdo que el productor se quedara con mis derechos si no va a hacer uso de la obra en papel. Si soy, en cambio, la productora audiovisual intentar tener el mximo nmero de derechos posibl e, por el mayor tiempo posible y en el mayor nmero de territorios, es el caso de Canal Sur en el ao 89-90 que cuando compraba una produccin adquira todos los derechos posibl e s , aunque fueran derechos para emitir por satlite o cabl e. Hace una dcada era impensabl e, sin embargo, ahora han hecho bien y emiten va satlite. No tuvieron una visin a doce o quince aos, sino que era la forma en que se compraba. Hoy da sera impensable hacer eso. Los autores de las composiciones musicales con o sin letra que se crean especialmente para la obra: es decir, un coordinador musical de una serie no es un autor. El autor es el que hace la partitura o compone una sintona, una msica de fondo o cualquier tema para alguna produccin o serie. Esos msicos son considerados autores de las composiciones musicales, y en sus contratos tiene que haber tambin una clusula de cesin en la que el autor especifique los derechos que cede. Por ejemplo, cesin nicamente para cine o slo televisin o para todo. Si soy yo el productor intentar que la cesin sea lo ms amplia posible, para todos los soportes, para todas las formas de emisin o comunicacin, por el mximo
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tiempo posible. Sin embargo, esto cada vez se da menos. Es muy importante que cedente y cesionario elijan correctamente las condiciones de la cesin, sobre todo el mbito territorial y temporal. 2.7.2. Los derechos de explotacin de las obras audiovisuales Derecho de reproduccin5: es la fijacin de la obra en un medio que permite su comunicacin y que permite la obtencin de copia. Derecho de distribucin: Segn el Art. 19.1 por distribucin se entiende por distribucin la puesta a disposicin del pblico del original o copias de la obra mediante su venta, alquiler, prstamo o de cualquier otra forma. Derecho de comunicacin pblica6: supone que es la presentacin de la obra o el acceso de una pluralidad de personas a esa obra, pero sin tener copia. Por ejemplo, ver una pelcula en el cine es un acto de comunicacin pblica, ver una pelcula en la tele o una serie es un acto de comunicacin pblica, eso s, no hay copias. La transformacin7: procesos por los que a partir de una obra ya creada, se crean otros posteriores, como la traduccin, la adaptacin y cualquier otra modificacin que presuponga que nace una segunda obra. Todos estos derechos tienen que ser autorizados y cedidos por los autores a los productores.
Ley Propiedad Intelectual, Art. 18. Reproduccin . Se entiende por reproduccin la fijacin de la obra en un medio que permita su comunicacin y la obtencin de copias de toda o parte de ella.(BOE nm. 97, 22 abril 1996). 6 Ley Propiedad Intelectual, Art. 20.1 Comunicacin pblica. Se entender por comu n i c a c i n pblica todo acto por el cual una pluralidad de personas pueda tener acceso a la obra sin previa distribucin de ejemplares a cada una de ellas. No se considerar pblica la comunicacin cuando se celebre dentro de un mbito estrictamente domstico que no est integrado o conectado a una red de difusin de cualquier tipo. (BOE nm. 97, 22 abril 1996). 7 Ley Propiedad Intelectual, Art. 21.1 Transformacin. La transformacin de una obra comprende su traduccin, adaptacin y cualquier otra modificacin en su forma de la que se derive una obra diferente. (BOE nm. 97, 22 abril 1996).
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Fig. 5 Comercializacin de obras audiovisuales
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Hay otros derechos como el de r e mu n e racin por copia privada. Por ejemplo, cuando uno compra un DVD virgen o un aparato de re p roduccin cualquiera, en ese precio que nosotros pagamos estamos pagando un canon (el canon de copia privada) que luego va a las entidades de gestin, y les llega tanto a productores como a a u t o re s , intrp retes Posteriormente se hace un reparto de ese canon. Y luego cuando hay exhibicin pbl i c a , por ejemplo, las pantallas de cine, del dinero que nosotros pagamos una parte tambin va a las entidades de gestin. Esos son derechos que duran toda la vida del autor, ms 70 aos, y cuando se extinguen pasan a una situacin de dominio pblico en el que son obras que pueden ser utilizadas por cualquiera siempre que se respete la autora y la integridad de la obra. Por ejemplo, cuando empezaron muchas t e l evisiones locales los paquetes de pelculas que compraban solan ser casi todas de dominio pblico porque era mucho ms barato que pagar la licencia de emisin de pelculas que estaban ms actuales.
2.8. La Financiacin de las obras audiovisuales

Para inmensa mayora de las empresas de produccin es muy difcil conseguir dinero para financiar una produccin audiovisual, y mucho ms si se trata de cine. El riesgo de hacer una produccin audiovisual est ms en el desarrollo que en la parte de produccin y rodaje. En la fase de pre-produccin es donde realmente se debe invertir bastante dinero, hay empresas que se llegan a gastar entre 90.000 y 120.000 euros slo en esta fase. Y ese proceso o fase puede durar 6 meses o incluso hasta 3 aos. Hay pelculas que pueden tardar 5 aos en ver la luz y a lo mejor, el desarrollo y la pre-produccin tardan 3. Entonces, en esa fase primera es donde tienen que estar recogidos y previstos todos los aspectos creativos, jurdicos, econmicos, humanos e incluso hacer un plan estratgico donde se sepa todo el proceso que va a llevar esa produccin hasta que realmente salga a flote. Hoy en da, muchas instituciones y empresas que se estn convirtiendo en socios financieros de determinadas producciones, y es muy importante darles retornos intangi bles a quienes invierten en nuestra produccin. Es decir, para determinadas corporaciones, instituciones, empresas pbl i c a s , etc, es muy re n t a ble invertir en arte, en cultura o en produccin audiovisual porque les da ese re t o rno intangi bl e . Hay que tener un esquema amplio para ver de dnde vienen los recursos, lo que no quiere decir que tengamos que obtenerlos todos, ni que a nuestra produccin les hagan falta todos.
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Fig. 6. Focos de financiacin
Focos de financiacin (ver figura): Recursos propios: el que piense que puede hacer una produccin slo con subvenciones, est equivocado. A veces ocurre, pero hay que ver la calidad que tienen las producciones, la comercializacin que tendrn luego, etc. El emprendedor, productor o empresario tiene que asumir el riesgo para tener xito. De lo que se va a gastar, el 25% 30% lo pone el productor, de patrimonio propio, de su familia o de los activos de su empresa. Ayudas y subvenciones: Es una parte muy importante. Aqu en Andaluca se obtienen de distintas fuentes; a partir de la Consejera de Cultura, el antiguo IFA, la Consejera de Innovacin, Ciencia y Empresa, el programa MEDIA o el ICO o el programa Races. Hay distintas entidades que prestan ayudas en la financiacin de parte de la produccin. Hay ayudas al desarrollo, a la coproduccin. Para obtener subvenciones tambin hay que tener cierta solidez como empresa. Los empresarios autnomos por ejemplo no pueden acudir a estas ayudas, tienen que tener una forma mercantil. Pre-ventas con televisiones: Ahora mismo el sector de la televisin est muy diversificado, tenemos televisiones de pago, abierto, autonmicas, locales, por cable, satlite, canales temticos, etc. Por eso, la cuestin es intentar hacer pre-ventas con televisiones. Esto significa obtener adelantos econmicos sobre los productos que les van a interesar a la hora de ser distribuidos. En la fase de pre-produccin y desarrollo hay que intentar hacer gestiones ya para despertar el inters de posibles canales, posibles compradores y posibles clientes. Por ejemplo,
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Canal Sur suele practicar en ocasiones pre-ventas, para que cuando el producto est terminado, obtener derechos, pero ya inician la financiacin con cierto porcentaje. Contratos con los distribuidores: cuando empecemos a mover una produccin, (documental, cine o televisin), hay que entrar en contacto con los distribuidores porque ya en esa fase les interesa ir moviendo el proyecto. Incluso hay distribuidoras que suelen poner dinero en algunas producciones, para luego participar en mayor grado de las posibles ventajas de la comerc i alizacin.Tambin es verdad que hay muchas distribuidoras que son tambin productoras, creativos, es decir, que han cerrado el proceso entero. No obstante, las distribuidoras ms pequeas suelen estar interesadas.Adems es bueno localizar a una distribuidora que le encaje el producto determinado. Co-produccin: el concepto naci en el cine, pero se ha trasladado a todo tipo de producto audiovisual, debemos plantearnos unirnos a otra compaa y compartir ese riesgo y costes con el consiguiente reparto de derechos. La co-produccin supone llevar en comn un proyecto por motivos econmicos o por motivos de especializacin. La frmula de la co-produccin es muy interesante porque minimiza riesgos, ampla los recursos y a la hora de la distribucin tambin abre posibilidades. La co-produccin debe plasmarse en un documento contractual donde se establecen las aportaciones de los socios, y el reparto de los derechos y territorios a la hora de distribuir. Recursos ajenos: crditos, prstamos bancarios, lneas de financiacin flexibles que pueden sumarse. Hay una parte del presupuesto donde se puede pedir un crdito a una entidad bancaria concreta, tambin hay otras que estn invirtiendo en estos sectores. Ventas internacionales: son muy difciles pero no imposibles. Hay productores independientes que van a los mercados o que se a grupan en un stand conjunto. Por ejemplo, la Fundacin Audiovisual de Andaluca ha facilitado la presencia en los mercados a travs de la colaboracin de Extenda. Son productores independientes que por el hecho de ir a un mercado, estar en ese stand, tener personas que le pueden facilitar contactos, p u eden provocar una venta internacional. Antes era ms complejo, pero ahora hay instrumentos de apoyo. El Catlogo de obras es otro instrumento donde se pueden volcar las producciones. Si alguien quiere vender fuera, deber dotarse de instrumentos de promocin y de comercializacin; puede bastar con una promo, un folleto, una ficha tcnica, artstica, dossier, etc. que debern move rse a travs de los contactos.
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Patrocinio y publicidad: dependen del tipo de producto. Hay determinados productos que ya pueden venir esponsorizados por una sola marca, por un solo patrocinador, y luego hay otros productos que permiten la publicidad. Cuando hagamos productos para la televisin, los formatos debern ir pensados para i n s e rt ar bloques de publicidad y permitir que las televisiones puedan asumir parte de esos costes a travs de la contratacin de la publicidad.Tambin, utilizando la tcnica del product placement, que consiste en que en el desarrollo de una serie, se colocan productos de forma activa o pasiva, se est conv i rt i e ndo en una tcnica publicitaria muy comn.Y es alegal, es decir, no es ilegal, porque no es encubierta, pero cada vez se acude ms a ella. Es una forma que permite, al anunciante seleccionar mejor a su pblico potencial. Para las cadenas tambin es interesante, ya que lleva una contraprestacin econmica. Lneas de merchandising: es el desarrollo de productos en torno a esa produccin. Sobre todo en temas infantiles, de animacin, ciertas producciones de teleseries, tv movies, determinados productos que permiten esa lnea de merchandising: de ocio, textil, alimentario, etc. Bandas sonoras: cada vez ms se hace la produccin musical de una pelcula porque la banda sonora se convierte en un producto ms dentro de todos los productos que puede generar la obra audiovisual, y es forma de ingreso que puede tener una comercializacin paralela muy interesante. La propia Televisin Espaola tiene su lnea musical. Lnea editorial: hay determinadas obras audiovisuales que han tenido su paso a papel impreso, o productos editoriales que han nacido tras el xito de una obra audiovisual. Los tres primeros focos de financiacin seran los ms destacables de toda esta posible lista, pero depende del producto. Para finalizar, decir que los aspectos jurdicos los tengis muy presentes, porque al final, una obra audiovisual es la combinacin del arte, la buena idea, la gestin empresarial y tambin la gestin de los derechos.
2.9. Debate con el pblico

Intervencin del pblico: El tema de la utilizacin de msica de libreras cmo se regula con respecto a los derechos de autor. Salud Reguera: La msica de librera es una msica por cuya utilizacin la productora paga una licencia. Es decir, las productoras que usan msicas de librera contratan con empresas y obtienen de ellas la licencia. Se trata de obtener la autorizacin por el uso de obras musicales ya que sin consentimiento de los autores no se puede meter ninguna msica en ningn producto audiovisual.
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Intervencin del pblico: Esa es la diferencia entre utilizar msica de libreras y msica de autor? Salud Reguera: La msica de librera, si vas a usar mucha msica te trae ms cuenta que ir seleccionando temas que normalmente sern muy conocido y por tanto el canon por uso mas caro comparativamente. Intervencin del pblico: En el tema de los derechos de autor o copyright, por qu vemos producciones en televisin que tienen el copyright de la productora y al final acaba Televisin Espaola poniendo el copyright? Salud Reguera: Claro, porque todo esto al final es un negocio. La cadena que financia la produccin, si se trata de una produccin por encargo, obtiene todos los derechos de esa produccin. Hay otro tipo de producciones en los que se financia parte de la produccin, entonces de los derechos que nacen pertenecen una parte a la cadena, por lo que aparece el nombre de la productora que es la que ha hecho el programa, pero el copyright probablemente es compartido. Intervencin del pblico: lo digo porque he visto el programa de 60 minutos que viene de Francia y que tiene su copyright de la productora tal y al mismo tiempo sale el copyright de Canal Sur o Televisin Espaola o quien corresponda, entonces me pregunto que si los que lo han producido son los de la productora, y eso se ha emitido en otros pases, entonces, cmo ha intervenido ah Canal Sur o Televisin Espaola?. Salud Reguera:Tambin est el reconocimiento moral de la productora, es decir, eso lo ha producido tal productora para la cadena, pero aparece su copyright porque conserva parte de esos derechos, es decir, cuando t cedes los derechos de tu produccin para emisin en televisin no quiere decir que de pronto desaparezca tu nombre y tu rastro de la produccin, simplemente que t has cedido los derechos durante un tiempo para unos uso y aparece tambin el copyright de la cadena. Incluso a veces son programas que estn insertos en un container en el que esa produccin es una parte, pero los derechos del programa son de la cadena. Intervencin del pblico: Por ltimo decirte simplemente quin puede poner en sus producciones todos los derechos reservados? Salud Reguera: Los que tengan de verdad todos esos derechos de la produccin. Por ejemplo, si hay una cadena que ha emitido como produccin propia un programa, todos los derechos que genera ese programa son de la cadena o de este emisor o de quien sea, es decir, todos los derechos significan el derecho de reproduccin, el de distribucin, de comunicacin pblica, de transformacin. En fin, todo lo que pueda generar ese programa es de un solo propietario,
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eso significa todos los derechos reservados. Un programa que tiene por ejemplo una marca, no sera propiedad intelectual, sino que se rige por el derecho de patentes y marcas, es decir, si alguien te quiere copiar el nombre no lo puede hacer, porque lo tienes registrado como marca. Todos los derechos reservados significa no slo los de propiedad intelectual, sino que si hubieran derechos de marca, tambin estaran incluidos. Intervencin del pblico: Quera saber si se planteaba considerar en un futuro a los autores como por ejemplo los coregrafos, y si eso tendrn carcter retroactivo, es decir, si yo hago una pelcula musical con un coregrafo que no se considera autor si dentro de 5 aos esa pelcula se emite en abierto, qu ocurrira? Salud Reguera: La Ley de Propiedad Intelectual no solamente regula los derechos de autor, stos no son ms que una parte de los derechos de la propiedad intelectual. Un coregrafo no es autor de obra audiovisual, pero s genera unos derechos de propiedad intelectual y en tu contrato tambin se deber reflejar eso. Hay entidades de gestin que velan por los derechos de este tipo de personas. Intervencin del pblico: Has estado hablando de acotar los derechos de la obra audiovisual y he podido entender que es cuando la obra ya est un poco constituida, hecha, que ya se sabe que va a tener una compra, una distribucin, Pero, qu sucede con acotar los derechos del proceso de creacin de una idea suponiendo que un grupo de trabajo est generando una idea y se sabe que de aqu a 12 meses no va a tener una salida, cmo se puede guardar esa idea, esa creacin? Salud Reguera: Por un lado, habra que protegerla legalmente, inscribindola en el registro de la propiedad intelectual, que es un registro pblico en el que hay que depositar las obras. Es una forma de proteccin, pero que tampoco es definitivamente fiable, que se puede reforzar con otras acciones como el depsito notarial. Otra forma de proteccin es contratando lo antes posible con quien vas a producir. Intervencin del pblico: Esa es la cuestin, ests trabajando pero no sabes muy bien las expectativas de aqu a unos meses. Salud Reguera: Pues lo mejor es que lo tengis claro entre vosotros, es decir, primero quines sois autores, y registrarlo todo., Luego hacer un acuerdo interno entre vosotros para ver realmente, cuando eso se comercialice, qu papel va a tener cada uno en esa cesin, porque la nica proteccin es ante el registro de la propiedad intelectual. Tambin lo podis hacer ante notario, y luego entre vosotros determinando quines sois los autores. La cuestin de la idea es otra cosa, la idea no se protege, sino que se protege la forma o las estructura que t le das a esa idea, entonces mientras no tengas desarrolla-
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da esa idea no podrs registrarla. El nico sentido del registro es protegerlo frente a plagios, y cuanto ms definido tengas lo que quieres hacer, ms evitars que te lo copien.Ahora si dices que se trata de un programa de media hora en el que los concursantes tienen este perfil determinado y se repartir dinero, etc. y lo defines todo en 20 lneas, pues el riesgo de que te copien es altsimo, porque basta que cambien algunos aspectos para que ya sea otro programa. Por eso, cuanto ms aportes t sobre esa idea, ms fcil ser demostrar que eso es tuyo y que si alguien lo hace igual pues se ha copiado. La lnea entre lo que t registras y la posibilidad de que alguien te copie es muy fina, pero an as hay sistemas que por lo menos dificultan que alguien copie una idea entendida como proyecto, no como idea. Recuerdo un litigio entre Jos Frade y Globomedia con la serie Mdico de familia, que era muy similar. En la serie ste era mdico y viudo, el otro era abogado y separado, y las problemticas eran muy similares. Al final lo gan Globomedia porque pudo demostrar que el desarrollo de su serie era anterior al del otro. Intervencin del pblico: En el caso de que el productor no consiga que los autores le cedan los derechos y decidan cobrar una cantidad por su trabajo y otra por los derechos, o renuncian a la cantidad por su trabajo y solamente contraten esos derechos, cmo se medira o se repartira ese porcentaje entre el argumentista, el adaptador, etc.? Salud Reguera: Depende del tipo de produccin, del presupuesto, de las expectativas de comercializacin y venta que tenga el productor, del currculo que tenga ese personal. El reparto no est establecido de una forma concreta. Intervencin del pblico: Pero entre ellos, cmo repartiran ese porcentaje en funcin de esa aportacin? Salud Reguera: Es que deberamos tener la referencia del presupuesto para hacer un clculo. Un guionista puede obtener alrededor de un 5% 6% del presupuesto. Pero nunca se me ha dado el caso, es decir, que t tengas que repartir entre tres profesionales la partida. Adems este mercado es libre, yo puedo ofrecerle ms dinero al guionista que al adaptador porque yo piense que la vala o el cach de ese guionista es mayor y hay gente que prefiere cobrar menos y luego coger derechos de las producciones. Intervencin del pblico: En el tema de la correspondencia de derechos que genera de unas entidades de gestin ante una compra de una cinta virgen que reparten luego entre autores, cmo se mide ese reparto? Salud Reguera: Las entidades de gestin tienen establecidas unas cantidades por hora de grabacin. Os recomiendo que visitis las paginas web de estas, especialmente de SGAE y EGEDA.
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Intervencin del pblico: Pero se reparte para los autores, no? Salud Reguera: Claro, cada entidad de gestin gestiona para sus representados. SGAE, supone el colectivo ms grande y rene a realizadores, directores, guionistas, etc. Dependiendo de las obras que ellos tienen registradas en su repertorio, dependiendo de los derechos de explotacin que se hayan llevado a cabo con respecto a esa obra, as perciben luego. No es lo mismo Alejandro Sanz, por ejemplo, que un cantante que tenga dos canciones. Intervencin del pblico: O sea que va en esa proporcin realmente. Salud Reguera: Claro, va segn los derechos de explotacin que se hayan ejercitado en un ao. A ms comunicacin pblica o a ms reproduccin o a ms distribucin, pues ms canon por emisin, por comunicacin, copia privada, etc. Intervencin del pblico: Esos derechos pueden ser luego irreales en funcin del uso que se haga, no? Salud Reguera: Esas son ya las propias entidades de gestin las que tienen establecidos su mecnica respecto a los derechos. Intervencin del pblico: El tema de los derechos de la Propiedad Intelectual, cmo se cuantifican todas esas categoras profesionales? Hasta qu punto tienen que conseguir la cesin de esa propiedad para cualquier movimiento que quiera hacer el productor? Salud Reguera: Es que si un autor no te quiere ceder los derechos, es mejor que no trabajes con l. Intervencin del pblico: Me refiero a cmo se cuantifican esos derechos? Salud Reguera: Muchas veces, cuando se establece la contraprestacin, hay veces que se puede desglosar ese dinero entre cesin de los derechos y remuneracin por su trabajo. O sea, una persona va a cobrar tanto dinero, y se desglosa una parte por la cesin de los derechos y una parte por el trabajo realizado, o se puede indicar que ese dinero incluye la cesin de los derechos. Necesariamente tiene que haber esa clusula. Otra cosa que quera decir era que cuando hablbamos de derechos de propiedad intelectual no hay que confundirlos con los derechos de imagen. Por ejemplo, los actores, los intrpretes, los ejecutantes, generan derechos de propiedad intelectual por su interpretacin o por su intervencin, pero no hay que confundirlos con los derechos de imagen, que son otros. Los derechos de imagen los tenemos todos aqu, porque tienen que ver con la reproduccin, la captacin, la grabacin de nuestra imagen fsica. Las personas son las nicas que tienen derechos de imagen, un actor o un cantante cuando hace una gala y se graba, hay que contratarlo por un lado, desde el punto de
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vista de la propiedad intelectual, pero la autorizacin para su reproduccin fsica tambin la tiene que facilitar, y stos seran los derechos de imagen. Sobre todo en el caso de producciones donde se van a hacer fotos, vdeos a los actoresTambin para hacer merchandising por ejemplo, tienes que obtener necesariamente los derechos de imagen. Intervencin del pblico: En el caso del documental y referido al derecho de imagen, dnde est el lmite? Porque lo que es muy complicado y no se hace es pedir derechos de imagen a todos los que aparecen en el documental. Salud Reguera: Con la ley en la mano, a toda persona que intervenga en una obra audiovisual o en una grabacin audiovisual, se le tiene que pedir su consentimiento para que salga. Es decir, vas por la calle y quieres hacer un reportaje sobre algo, a las personas que entrevistes en teora tienes que pedirles la autorizacin y esa persona tiene que saber que ese programa va a ser editado, emitido, etc. Lo que pasa es que en la prctica, se supone que alguien que contesta a unas preguntas con una cmara delante, sabe que tendr un uso posterior. Cuando hay un elemento informativo, se diluye un poco el tema de pedir autorizacin, pero cuando hay un elemento final lucrativo, cuando haces un documental y grabas a gente, es totalmente recomendable obtener la cesin de los derechos de imagen de esas personas. Intervencin del pblico: Qu tipo de comunicacin empresarial o de documento te cubre las espaldas a la hora de una cesin gratuita para utilizar por ejemplo una cancin? Salud Reguera: Un documento cualquiera, incluso a modo de carta. Lo suyo es un contrato de cesin en toda regla de los derechos de esa cancin. H ay que especificar los usos, el tiempo determinado,el carcter gratuito en este caso, y si las dos partes estn de acuerdo y lo firman, eso es suficiente. Intervencin del pblico: En concreto son discogrficas anglosajonas y mis maneras de contactar con ellas han sido el email,puede servir? Salud Reguera: No es lo ideal por seguridad jurdica, pero si te contestan y hay constancia de ello, y los mails vienen identificados y firmados por alguien, y con la fecha y el da indicados, antes que nada, podra tener valor probatorio.
Construccin de un Plan de Negocio en el sector audiovisual
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Jos Mara Zafra

Consejero Delegado del grupo ZZJ, S.A. Asociado
Licenciado en Derecho por la Universidad de Sevilla, Master en Derecho Bancario por la Universidad de Sevilla y por el BBVA, y Premio al joven empresario del ao otorgado por la Asociacin de Jvenes Empresarios de Sevilla en 1984. Actualmente es Consejero Delegado del grupo ZZJ, S.A. Asociados.
Caso I. Construccin de un Plan de Negocio en el sector audiovisual

Enhorabuena, el Consejo de Administracin en su reunin celebrada en el da de ayer aprob por mayora simple su nombramiento como Consejero delegado del Grupo ZZJ. En dicho Consejo tambin se decidi la presentacin, estudio y aprobacin en su caso de un nuevo Plan de Negocio para la compaa, que deber ser redactado y definido por usted en el prximo Consejo, a celebrar el 15 del mes que viene. Atentamente, el Secretario del Consejo. A modo de ejemplo, esta comunicacin es el punto de arranque para asumir el reto de elaborar el Plan de Negocio de esta compaa. En cualquier tipo de escrito, entrevista o conversacin, siempre se puede deducir otra informacin que no es la directa, y en esta fra comunicacin del Secretario del Consejo, llama la atencin el uso del trmino mayora simple. Se trata de un dato relevante, ya que significa que no ha habido unanimidad en el nombramiento del Consejero Delegado, por lo que tendremos que intentar transmitir la suficiente confianza a aquellos Consejeros que no creen en nuestra capacidad para elaborar un Plan de Negocio.
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En primer lugar habr que distinguir a los miembros del Consejo ms afines, de aquellos otros que no han votado el nombramiento. No se trata de iniciar una caza de brujas, muy al contrario, se trata de identificarlos para estudiar sus perfiles y analizar por qu no han apoyado lo que en teora debera haber sido un nombramiento por unanimidad. -intenta siempre tener el mayor nmero de apoyos entre los miembros del Consejo-. Adems, en este comunicado resulta llamativo el plazo de entrega, se puede redactar un Plan de Negocio en slo 30 das? La respuesta depende de mltiples factores: de la fuerza con la que nos encontremos, de la situacin real de la propia compaa, de que los cauces de informacin dentro de la compaa fluyan bien, de si vamos a tener acceso a los distintos directores que nos puedan volcar sus inquietudes...etc. Situndonos en este caso, presuponemos que vamos a configurar en el periodo de tiempo exigido el Plan de Negocio del Grupo ZZJ. Para comenzar a elaborar el mismo, es necesario conocer la compaa en profundidad, puede resultar obvio pero es indispensable. Realmente, a la hora de redactar un Plan de Negocio no hay que o l v i d a rs e de contar con la ayuda del mayor nmero de personas de la organizacin,ya que un Plan de Negocio que no nace de dentro, sera un Plan de Negocio impuesto, teniendo por tanto muchas menos posibilidades de triunfar que si es consensuado. Es importante esforzarse en entender a todos los que trabajan en la compaa y no aislarse en re uniones con directivos, descuidando mandos intermedios o tcnicos.
1. Presentacin de la compaa
La empresa est constituida como un Grupo, el accionariado es slido, regional, estable y de ella cuelgan distintas compaas. Tiene su sede central en la Isla de la Cartuja.
Construccin de un Plan de Negocio el sector audiovisual
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ZZJ Televisin, es la productora de televisin especializada en la creacin de formatos originales de entretenimiento (buque insignia del Grupo). Desde esta compaa se han diseado, creado y producido programas de entretenimiento como Nmeros rojos, que cancelaba deudas de la gente y que se ha producido no slo en el resto de Espaa, sino tambin en el resto del mundo. Reparto a domicilio, un prime-time que se ha estado emitiendo en TeleMadrid y se ha hecho tambin adaptacin en Francia. El Padrino, otro espacio de entretenimiento de prime-time que se ha producido en sindicacin con las autonmicas. Eurovisin Jnior, que se ha producido en la temporada 2005 y 2006 para TVE. Flashback, un programa de hipnosis regresiva que se produjo sindicado con TeleMadrid, Canal9,TVCanarias, Canal Sur Televisin y ETB. Actualmente est en emisin en Estados Unidos Habla hispana para el Canal de Cable de Disney. Doble juego, programa que fue presentado por Carlos Sobera que se emiti sindicado en Forta, y que se ha producido tambin en Turqua y en Grecia. Menuda noche, formato que se emite actualmente en el primetime de Canal Sur, y que ha sido adaptado para la Televisin gallega (Pequeo Gran Show), y para la Televisin vasca (Ordu Txikitan), internacionalmente ha sido adaptado por TV Azteca de Mxico, y arranca ahora en Turqua. Matrcula, que es un tira diaria que se ha producido de sindicado en las autonmicas y de manera independiente en Canal Sur2 Andaluca. Gente de Primera, emitida en el prime-time de los sbados de TVE, y que se est exportando a otros pases. (El primero en estrenarlo ser Polonia). Gran Parchs Televisin se hizo de forma sindicada en los operadores regionales, con exclusin de Canal Sur Televisin. Bienaventurados, que se emite actualmente en Canal Sur Televisin. Piano, piano, emitido en el access prime time de Canal 9. ZZJ es proveedora de contenidos de Sony y de CBS a nivel internacional, siendo ste uno de sus grandes valores, los formatos licenciados por ZZJ son el peaje que las multinacionales piden cuando venden sus paquetes de cine. (Si el operador quiere adquirir un paquete de cine, es invitado a comprar tambin algn formato). Esto hace que la compaa tenga una presencia activa en los ms importantes mercados internacionales, disponiendo adems de un departamento dedicado en exclusiva a la venta de esos formatos y al asesoramiento de contenidos y produccin para su puesta en marcha en cualquier territorio.
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Asimismo, ha producido ms de 7.000 horas de entretenimiento para las cadenas autonmicas y nacionales espaolas, y en la presente temporada 2005-2006 tiene en produccin y/o emisin de programas como Gente de Primera,Eurovisin Jnior,Matrcula, La memoria del viento (documental vendido a TVE),En el aire (serie de ficcin que se empieza a emitir en Canal9 este verano), Floricienta (en emisin los sbados y domingos por las maanas en TVE), Bienaventurados, Menuda noche y Odiosas (en el latenight de los jueves en TVE). Las empresas filiales de ZZJ son: Createle, sociedad radicada en Valencia. Ficciones del Sur, ubicada en Madrid y dedicada exclusivamente a la produccin de ficcin. Ha abordado la produccin de Cine, TV Movies (El secreto del hroe para TVE) y est en una lnea de produccin de documentales de prestigio con altsimo presupuesto, es el caso de La Memoria del Viento (TVE/SOGECABLE). Asimismo, desde Madrid se coordina la produccin especfica del mercado nacional e internacional. ZB Argentina, que es productora en ese pas y que sirve tambin como lanzadera para Latinoamrica. Mundovisin, proveedor en exclusiva del servicio de subtitulados para Antena3 Televisin, La Sexta, Canal Sur Televisin, Canal9 Televisin, la Televisin Autonmica de Canarias, Disney Channel, MTV, etc. Tiene una cuota de mercado del 48,6% a nivel nacional, est radicada en la Isla de la Cartuja y es lder en este servicio en Espaa. Esta compaa est implicada en un proyecto de I+D+i muy ambicioso, cuyos socios son Telefnica I+D, Sandetel, la Universidad Carlos III de Madrid, dos Escuelas de Ingenieros, tanto de Mlaga como de Sevilla, Canal9 y Canal Sur Televisin. ZZJ Estudios, aglutina en la sede social de Dos Hermanas todos los medios tcnicos de la matriz: plats, salas de edicin, grafismos, etc. Audiodescriptores S.A., produce y comercializa audio bajo el sistema de la versin audiodescrita, que consiste en introducir una voz en off en la banda sonora de la obra cinematogrfica aprovechando los espacios libres entre dilogos. La prdida de informacin nunca es superior al 12%. Lo que pretende lanzar al mercado es el Cd-Audio de las pelculas que se han distribuido en cine, tambin en televisin y en DVD. Para ello, est adquiriendo derechos de emisin, distribucin y transformacin de todo tipo de cintas interesantes para el pblico general para explotarlas de esta manera. La empresa ha firmado un acuerdo con Sony, y se ha quedado con los derechos en versin audiodescrita de Los Lunnies, el espacio infantil de TVE. Iphone Media S.A. compaa de suministro de contenidos para telefona mvil de 3G.
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QBS S.A., es la compaa discogrfica del grupo, desde la que se ha lanzado al mercado los CD de Antonio Jos, ganador de Eurovisin Junior, y segundo de Europa en el Festival;Gente de primera, el recopilatorio de TVE del programa; el recopilatorio de Eurovisin Junior, el lanzamiento del CD de Mara Jimnez, Bienaventurados,Manuel Lombo, adems de otros artistas y productos musicales que han salido de los programas de televisin de ZZJ, como Mara Figueroa o Floricienta.
2. Diseo del Plan de Negocio

Antes de iniciar el diseo, hay que pensar que el Plan de Negocio es como tu casa, ya que es donde vas a vivir empresarialmente en los prximos aos. Es una cuestin crtica que el Consejo de Administracin apruebe el Plan de Negocio por unanimidad, ya que una vez conseguido, te encuentras dotado de una ventaja competitiva esencial: dotar a la compaa de agilidad. Si un director, te presenta una accin, y no tienes el Plan de Negocio aprobado por unanimidad, te vers obligado a contemporizar la decisin; de acuerdo, me lo estudio, deja que consulte con el Consejo de Administracin y te cuento, (el directivo abandona tu despacho con cierto desasosiego). Por el contra, si el Plan de Negocio lo tienes aprobado por unanimidad, puedes decidir sobre la marcha y dar luz verde al directivo;de acuerdo, me parece fantstico, quizs si introduces este matiz, (le haces una pequea aportacin), la accin se acerca ms al propio Plan de Negocio de la compaa, (el directivo abandona tu despacho con plena operatividad). En definitiva, hay que redactar siempre, el Plan de Negocio con el objetivo de conseguir la unanimidad del Consejo de Administracin.
2.1. Criterios del Plan de Negocio

Antes de elaborar el Plan de Negocio se deben establecer los criterios aplicables al mismo: Periodo temporal: cunto va a durar el Plan de Negocio. Un periodo de tres aos es muy razonable. Si se trata de un periodo de cinco aos resulta muy contundente, ya que ests enviando un mensaje al Consejo de Administracin de que quieres quedarte. Si es a diez aos, es muy temerario, porque nadie puede ni conocer ni proyectar el mercado audiovisual a tan largo plazo. Por ejemplo, no era prev i s i ble un cambio de Gobierno (PP/PSOE) que legislara a favor de un grupo de comunicacin concreto, autorizando la conversin de una seal codificada, en abierta (Canal+/Cuatro), y mucho menos que se otorgara una nueva licencia en abierto de un canal en anal-
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gico (La Sexta). Por lo tanto, dentro del periodo temporal, y teniendo en cuenta este abanico de posibilidades, quizs donde estemos ms cmodos sea en los tres aos. -El Plan de Negocio no es un plan comercial, pero s debe tener un marcado peso de las polticas comerciales. -Claridad y simplificacin en el establecimiento de los planes de accin para la consecucin de los objetivos empresariales: cuanto ms claros seamos, mucho mejor, ms fcil ser para la organizacin el entender y ejecutar el Plan. -El Plan es un elemento dinmico con plena capacidad de adaptacin a la situacin del mercado. No es un monolito rgido, la realidad es cambiante y nosotros y el Plan, debe transformarse con ella. -El Plan de Negocio es un documento sujeto a variacin, hasta que se logre la unanimidad del Consejo, el encargado de realizarlo deber abrirlo y cerrarlo al tomar decisiones y debe imprimirle sentimiento, sino fracasar. -Tampoco es una simple recogida de datos. Si introducimos elementos no comunes ser excelente. -Asimismo, hay que buscar el equilibrio entre lo creble y lo paranoico, si por ejemplo, introduzco en el apartado Expansin:ZZJ quiere montar la primera empresa de servicios audiovisuales en la Luna seguramente el Consejo de Administracin proponga mi cese, yo no me atrevera nunca a incluir eso en el Plan de Negocio, aunque reconozco que es una realidad cercana. -Si alguien se gasta ms de 1.000.000 de euros en hacer el viaje a la Luna de ida y vuelta, por qu no va a invertir 12.000 euros en el vdeo de ese viaje-. Ah hay mercado; sin embargo, recomiendo no incluirlo en el Plan de Negocio.
2.2. Introduccin del Plan de Negocio

En la introduccin del Plan de Negocio debemos ser nosotros mismos y escribir algo en lo que creemos, es necesario emocionar a los que lo van a leer. En este espacio, podemos afirmar: que hemos analizado la compaa, describir la ilusin del equipo, describir los nuevos retos, etc... y que por eso presentamos ante el Consejo de Administracin, de forma muy animosa este Plan del que somos firmes defensores, simplemente porque creemos firmemente en l.
2.3. La competencia
Existe un debate sobre si se debe incluir o no en los Planes de Negocio el anlisis de la competencia.Mi opinin personal es que si conocemos a la competencia S, pero si no la conocemos, es mejor NO.
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Es necesario preocuparse por conocer a la competencia porque del anlisis que se realice salen reflexiones que orientan tu propio negocio, nutriendo las estrategias y objetivos empresariales. Por ejemplo, cuando estudiamos el ranking de las 50 productoras ms importantes por nivel de facturacin, se detecta que las siete primeras manejan un volumen de facturacin de 45 millones de euros, despus hay un tremendo escaln hasta la siguiente (con un volumen de 18 millones de euros) y finalmente se encuentran todas las que difcilmente llegan al milln de euros. La diferencia entre el primer escaln y el segundo es slo una, que producen ficcin. Por tanto, de ese anlisis de la competencia, al final surge una reflexin: si queremos pegar un salto cualitativo en facturacin, hay que prestar una especial atencin a la ficcin y ah es cuando, por ejemplo, se detecta la necesidad de, en el caso de ZZJ, crear Ficciones del Sur.
2.4. Balance y cuentas de explotacin provisionales

Es el componente financiero que todo Plan de Negocio debe tener. Se basa en el balance de la propia compaa y lo realizan los economistas, que son los que estudian (o al menos eso dicen), las reservas, los gastos, las inversiones, etc. y lo proyectan con una hoja de clculo al plazo que desees. Es conveniente que sea un balance sensato, para despus resolver si con este texto incluimos las conclusiones basadas en expectativas, que no son garantas de cumplimiento futuro, ya que los resultados pueden diferir significativamente de las estimaciones mostradas.
2.5. Los objetivos empresariales

Es la parte sustancial del Plan de Negocio y recopila los objetivos que vamos a hacer nuestros para despus llevarlos a cabo: -Umbral de rentabilidad: Hay que evitar cometer el grave error de no identificar como primer objetivo algo relativo a la rentabilidad de la compaa; al fin y al cabo lo que interesa son los resultados econmicos y as conseguiremos el mximo apoyo de los accionistas y miembros del Consejo de Administracin. Un factor importante es que defina una rentabilidad clara, concisa y objetivable. Es necesario no equivocarse en este punto e incluir objetivos que realmente cumplamos ao a ao, y no empezar con describir lo que vamos a vender, la diversificacin, etc. Si la rentabilidad de la compaa es menor a la del ejercicio anterior, debemos fijarnos en otros aspectos, como buscar la rentabilidad en la produccin, en un territorio, etc. -Posicionamiento de la compaa: Dnde va a situar este Plan de Negocio a la compaa?
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Podemos elegir entre el mercado autonmico, el nacional o el internacional, aunque es complicado la definicin que queramos hacer de la posicin de la compaa, dicha eleccin, conduce al tpico debate de si preferimos ser pez grande en la alberca, -esto significara que no nos comen, que mandamos nosotros, que nos da un tamao que nos permitir una posicin de dominio importante-, o si decidimos un modelo de pez pequeo en el ocano, -es ms divertido, pero a priori, ms arriesgado-. Los dos modelos tienen sus riesgos: el primero puede hacernos sentirnos tranquilos, pero de repente puede esfumarse el agua y morir.Yo centrara el debate en una posicin mixta: por qu no elegir ser pez grande en la alberca en unos determinados territorios o reas, y pez pequeo en el ocano en otros? Realmente es preferible un modelo mixto no comprometido.
2.6. Mercados
-Mercado autonmico: Si queremos ser lderes en el mercado autonmico, tenemos que conocerlo en profundidad, y no slo a nivel directivo, sino de medios de produccin, competencia, cadenas, etc. -Mercado nacional: El mercado nacional tambin exigir un anlisis, ya que habr que tener en cuenta que se necesitan una serie de atributos (creatividad) que te permitan abrirte hueco entre las grandes que controlan dicho mercado, y eso obliga a mimar las herramientas que creas necesarias para abrirte camino. Si las pensamos bien y con tiempo, podran incluirse en el Plan de Negocio. -Mercado internacional: En este mercado no se tienen opciones, si sales, saldrs siendo pequeo, no hay nadie que sea pez grande en la alberca cuando su dimensin es mundial. Debemos asumir la condicin de peces pequeitos y es por ello que debemos realizar un plan de actuacin que se adecue a esa realidad. Dicho plan de actuacin, debe sintetizarse en un plan de marketing plurianual, con definicin de las acciones comerciales: Presencia en los mercados internacionales, misiones comerciales directas y acciones de promocin. En definitiva, todo un apasionante reto, que hace que este negocio sea uno de los ms bonitos del mundo. Ningn da es igual a otro.
Incorporacin de Plan de Negocio a la empresa: Andalucine
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Beatriz Prez Martn

Gerente de Producciones Barataria y Andalucine, S.L.
Licenciada en Imagen y Sonido por la Facultad de Ciencias de la Informacin. Curs Estudios Superiores de Derecho y Publicidad por la Universidad de Sevilla. Ha orientado su carrera hacia el mbito del cine y la fotografa en el panorama audiovisual andaluz, y ha trabajado con distintas empresas nacionales e internacionales, hasta que en el ao 2000 crea, junto con otros socios, Andalucine S.L. Desde septiembre de 2003, es miembro de la Junta Dire c t iva de la Asociacin de Empresarias de Sevilla, asimismo, desde septiembre de 2005 es miembro de la Junta Dire c t iva de la Plataforma de Empresarios y Creadores del Audiovisual Andaluz.
Incorporacin del Plan de Negocio a la empresa: Andalucine

1. Introduccin
Andalucine S.L. surge como empresa, en el ao 2000. En un principio, la empresa se crea para suplir una carencia que, a nuestro entender, como productores cinematogrficos y publicitarios (mbito del que provenimos dos de sus promotores), exista en el mbito de la promocin de nuestra regin en Internet, dadas las cualidades y calidades de Andaluca para desarrollar en ella producciones audiovisuales. Los promotores de Andalucine, a partir de su trabajo en distintas producciones, haban acumulado, hacia 1999, unas quince mil fotografas de todo el territorio andaluz, y en el mercado no haba ningn programa (software) que permitiera gestionarlas de manera eficaz, lo que nos motiv para emprender el reto de desarrollar una
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herramienta informtica que permitiera la gestin, clasificacin y consulta, por criterios, de las fotografas que habamos acumulado y seguamos generando. As pues, nuestra primera intencin fue construir una herramienta, para Internet, que ofreciera un buscador de imgenes de Andaluca a personas interesadas en venir a rodar, o simplemente, interesadas en encontrar un decorado determinado para su pelcula o spot. Lo que en un principio iba a suponer 6 meses, a lo sumo un ao de desarrollo, poco a poco y, en base a nuestra constante exigencia en cuanto a la calidad de la herramienta, se convirti en largo proceso de desarrollo; tenemos que tener en cuenta que este proyecto iba creciendo junto con la propia tecnologa (Internet) por lo que constantemente adaptbamos nuestro desarrollo a nuevas opciones, siempre utilizando software libre ya que de otro modo hubiese sido imposible.As pues, la inversin realizada tras cuatro aos, nos exiga encontrar el modo de rentabilizar econmicamente nuestro desarrollo, lo que nos hizo, en septiembre del 2005, presentamos a la VII edicin del programa de lanzamiento de empresas 50K organizado por Creara, fundacin dependiente del Instituto internacional San Telmo de Sevilla. Fuimos seleccionados y finalistas de esta edicin, lo que nos permiti desarrollar el plan de negocios de filmlocationstrore.com; portal de localizaciones (decorados para rodajes y reportajes fotogrficos) a nivel mundial. Proceso que, a continuacin detallar. En el momento actual estamos en la bsqueda de financiacin para la puesta en marcha del proyecto, que requiere de una adaptacin tecnolgica de Image Store System al modelo de negocio desarrollado, adquisicin de maquinarias de hosting, as como labor de difusin para la captacin de contenidos y posterior ventas.
2. Cmo nos ha ayudado la elaboracin del Plan de negocio?

Al poner en marcha un proyecto tan innovador como el que nos planteamos: consista en la incorporacin de las nuevas tecnologas (Internet) y las posibilidades que ofreca, al proceso de produccin audiovisual, concretamente en su fase inicial: la fase de localizacin, nos cost identificar el modelo de negocio, es decir cmo ganamos dinero? Qu vendemos, cmo lo vendemos y por cunto lo vendemos? Tenamos claro que el software desarrollado facilitaba, abarataba y, en general, mejoraba considerablemente el proceso de encontrar el decorado para un rodaje, sin embargo no ramos capaces de encontrar el modo de hacer sostenible nuestra propuesta. A modo de ejemplo: sabamos que los productores encontraban muy atractiva nuestra herramienta: nuestros propios clientes (en la productora) valoraban enormemente el mtodo de trabajo que les pro p o-
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namos y tras utilizarlo nos felicitaban en todas las ocasiones, aunque detectamos, por otro lado, que el productor no consultaba sistemticamente nuestra Web para encontrar el decorado ya que nuestra oferta se limitaba a un territorio concreto:Andaluca; por lo general (siempre depende del presupuesto) un productor/jefe de produccin que busca ubicar un decorado determinado no se limita a buscarlo en un territorio concreto sino que piensa globalmente: cuando busca playas no slo quiere ver las de Andaluca, aunque finalmente se decida por venir aqu. Por tanto la limitacin geogrfica de nuestra oferta era un inconveniente para la expansin del negocio. Al igual que este factor, a medida que avanzbamos en la elaboracin del Plan, a la vez bamos adquiriendo conocimientos del sector y del mercado en el que nos movamos. El anlisis de estos conocimientos y la consiguiente bsqueda de soluciones fue lo que nos llev a encontrar el modelo de negocios final. Hemos podido comprobar que la correcta identificacin del modelo de negocio es un factor condicionante de su buena marcha ya que determina las acciones a seguir. As pues, nuestro negocio acab siendo un portal Web de encuentro entre location managers, conocedores y tcnicos de la localizacin, y productores/jefes de produccin necesitados de decorados donde ubicar el rodaje de su proyecto, y todo ello a nivel mundial, de forma que se ofrezca al tcnico local la posibilidad de ofertar sus localizaciones a las productoras de todo el mundo, o viceversa, que las productoras de todo el mundo puedan elegir la ubicacin de sus rodajes a partir de la eleccin de una zona geogrfica, o a partir de la preferencia paisajstica, lumnica, cultural sin necesidad de pasar horas buscando en la Red entre las distintas Web locales que ofrecen fotografas de decorados.
2.1. Estudio de mercado

Fue el primer paso que acometimos a la hora de elaborar nuestro Plan. Se trataba de analizar nuestro producto, en este caso servicio, la competencia si es que la haba y el contexto general en el que nos moveramos: el nmero de producciones estimadas que se hacen por pases, el nmero de localizaciones que requieren cada uno de ellos Todos estos datos condicionaran nuestra estrategia por tanto era esenciales para los siguientes pasos. El primer pro blema con el que nos encontramos era la absoluta ausencia de datos del sector, no encontramos datos, ni cuantitat ivos ni cualitativos, y pocos que encontrbamos diferan absolutamente en sus contenidos. Este fue quiz el mayor esfuerzo que debimos realizar, era fundamental para nosotros y para conocer la p o s i ble marcha econmica del negocio, el volumen de produccin existente por pases: p roduccin de cine, pelculas para televisin y
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publicidad. Para cada tipo de produccin debimos utilizar una fuente difere n t e : la produccin de cine la obtuvimos de los datos p u blicados por el Ministerio referidos a las pelculas que haban obtenido ayudas, para las de televisin a estudios realizados en universidades y para la publicidad tuvimos que tirar de nu e s t ros contactos personales y llamadas a productoras directamente ya que hay una ausencia total de datos. Finalmente conseguimos hacer una estimacin del mercado, siempre con criterios de mxima prudencia, de forma que los erro res siempre fuesen para mejor y no para peor. El estudio de la competencia nos ayud enormemente para afianzar y afinar en el modelo de negocio as como para confirmar la excelencia del softwa re desarrollado, lo cual es muy satisfactorio en estos casos de incertidumbre.Tan slo haba y, al da de hoy hay, una propuesta similar a la nu e s t r a , aunque con un modelo de negocio distinto, a nu e s t ro entender errneo ya que todos los usuarios deban pagar por el uso de la misma (slo la consulta ya costaba dinero) y con un desarrollo de software muy inferior, en cuanto a o p e r a t iv idad y usabilidad. El estudio de la competencia nos ha servido tambin para conocer a los location manager, esenciales en este proyecto, sus necesidades y sus inquietudes. La vocacin de este proyecto es servir, dar servicio tanto a los location manager como a las empresas de produccin, por lo que el contacto directo con ambos y el estar abiertos a sus sugerencias es fundamental para la buena marcha del portal. La ubicacin de location manager y de productoras o ncleos ms destacados, tanto en espacio como en el nmero nos ayud a definir la estrategia de comunicacin y marketing; labor comercial.Tambin definimos en base al nmero estimado de producciones, location manager y empresas las necesidades tecnolgicas en cuanto a transferencias de datos (fotografas). Por ltimo, la poltica de precios tambin se defini en base a los conocimientos que fuimos adquiriendo de las empresas a partir de las entrevistas realizadas.
2.2. La empresa: propuesta de valor

En este apartado se trata de identificar para potenciar los rasgos diferenciadores de nuestro producto o servicio. La identificacin de los elementos diferenciadores de la empresa de alguna manera determinan la estrategia a seguir. En nu e s t ro caso, partamos de un conocimiento, a partir de la propia experiencia, del sector tanto desde la produccin como desde el tcnico location manager , ya que habamos trabajado en muchas ocasiones para pro d u c t o res de fuera de Andaluca. Nuestra experiencia, adems, era en los distintos segmentos de la pro d u c-
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cin (cine/TV y publicidad) lo que an nos favoreca ms, aunque este conocimiento y experiencia es tambin compartido por otros compaeros de la profesin, lo que nos distingua era la capacidad de haber detectado cmo las nu evas tecnologas podran favorecer y mejorar el proceso de localizacin, en definitiva era un vocacin de mejora hacia nu e s t ro sector lo que nos distingua. Esta ha sido pues nuestra premisa: poner nu e s t ros conocimientos en conjuncin con la tecnologa para ofrecer al sector audiovisual una nu eva forma de superar la fase de localizacin, es decir, una nu eva metodologa de trabajo. Aunque parezca un dato ms de nuestra empresa o de nuestras motivaciones, como ya he mencionado, el tener clara la vocacin de cada negocio es otro de los factores determinantes del propio funcionamiento y condiciona tanto las operaciones como las actuaciones siguientes.
2.3. El plan de marketing

En el plan de marketing debamos definir todas y cada una de las acciones que ibmos a poner en marcha para dar a conocer nuestro servicio. En nuestro caso debamos primero segmentar el mercado objetivo ya que nos debamos dirigir a dos segmentos distintos: location manager para que utilizasen la herramienta, subiendo as sus localizaciones al portal, y las empresas de produccin para que consulten la Web en la bsqueda de sus localizaciones. Una vez segmentado el mercado debamos analizar todas las posibles variables de ambos: cmo contactar? cmo comunicar/tipo o soporte de publicidad? Fases, ritmo de incorporacin de localizaciones al portal: cmo controlar esos ritmos?... Una vez ms el anlisis de todas estas variables nos determinaban las actuaciones, las ventas, el presupuesto y nos aportaban seguridad y viabilidad.
2.4. Plan de operaciones

La descripcin del plan de operaciones completo, es decir, el proceso productivo desde el inicio hasta la venta, a nosotros nos resulta de gran utilidad ya que todo el proceso se produce a partir de la Web, es decir, no hay comunicacin directa con el usuario y por tanto todos los pasos tanto de subida de localizaciones como de compra de las mismas deben estar minuciosamente estudiados y detallados para ofrecer un servicio de calidad y fiable. Al desmenuzar el propio proceso, nos surgieron inconvenientes, referidos casi todos a posibles usos que no habamos tenido presente antes de este proceso, usos que de una forma u otra perjudicaban al negocio, al comprado o location manager. Esto nos oblig a pensar, una
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vez ms, en soluciones posibles, a descartar servicios por presentarse incompatibles con algunos de los intereses El conocer a la perfeccin el proceso productivo mejora indiscutiblemente la calidad final del mismo y su rentabilidad. Es fundamental tambin, conocer los cuellos de botella, es decir, las limitaciones en cuanto al nmero y ritmo de produccin con los recursos disponibles. En nuestro caso esta limitacin es tecnolgica (capacidad en cuanto a transferencia de datos) y conocer nuestras capacidades es fundamental para mantener la calidad del servicio y hacer las previsiones presupuestarias necesarias.
2.5. Plan financiero

Lo ms complicado en nuestro caso a la hora de realizar el plan financiero, sobre todo la previsin, era hacer una estimacin de las ventas, ya que nuestra estimacin del volmen del mercado haba costado tanto y se haba realizado a partir de fuentes cualitativas (opiniones y entrevistas) ms que cuantitativas ya que no existen. Nuestro mayor esfuerzo se centr en obtener cifras fiabl e s , nos importaba, s o b re todo, que la base sobre la que estimamos las ve ntas fuese 100% re a l , por lo que decidimos reducir en todos los casos la estimacin y contemplar slo datos compro b a bl e s , lo que nos oblig a desestimar las posibles ventas que se podran pro d ucir en elaboracin de proyectos y nos limitamos slo a los proyectos ya en marc h a , es decir, p roducciones que se realizan anu a l m e nt e, sin incrementar nada el crecimiento de las mismas anual que, de hecho se produce (entre un 20 y un 30% anual segn distintas fuentes). El plan financiero es siempre una estimacin pero es fundamental para usarlo de gua, sobre esta estimacin vas modificando los datos segn se van produciendo lo cual aporta, nuevamente, conocimiento de tu negocio. Por otro lado, es fundamental para comprobar si el negocio que se plantea es verdaderamente interesante o no lo es.
2.6. Equipo: organigrama empresarial

Personalmente, cuando tuvimos que enfrentarnos a la elaboracin de este punto concreto del plan de negocio, pens que era intil ya que conocamos bien las funciones a desempear y las personas que estbamos desempendolas. Sin embargo, pronto me d cuenta que cuando analizas el equipo, las personas necesarias para el funcionamiento de la empresa, estas analizando tambin las propias funciones que cada uno realiza y detectando las carencias tanto en personal como form a t ivas todos los que trabajamos en ella. Si se analizan las distintas ocupaciones del equipo y los tiempos que
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dedican a cada una de ellas, te das cuenta con mayor facilidad de las cualidades que debe tener cada uno y de las funciones que cada uno debe asumir. El conocer bien tu tarea y saber lo que se espera de uno, en mi opinin, es fundamental para el desarrollo de la actividad laboral y contribuye a una mejora de la calidad, no slo en lo que a resultados se refiere sino en lo que, en mi opinin, es ms importante; en el estado de nimo de la persona que desempea su funcin: cumplir con hitos y ser conscientes de que se han cumplido es una fuente constante de satisfaccin.
2.7. Plan de actuaciones

Este es el punto ms dinmico, junto con el plan financiero, del plan de negocios, al menos en nuestro caso. Establece el calendario de actuaciones y est absolutamente abierto a los cambios del mercado. En este punto confluyen todas las actuaciones a desempear, en filmloctionstore.com son: -Acciones de comunicacin. -Acciones comerciales/Atencin clientes. -Desarrollo tecnolgico. -Inversiones tecnolgicas. -Desarrollo de contenidos. -Revisin y seguimiento. Se ha de elaborar un calendario preciso que, siempre, est sujeto a cambios. A partir del plan de actuaciones se marcan los hitos que deben ir cumplindose (en fecha a ser posible) para el buen funcionamiento del negocio y, son, el incumplimiento de estos hitos y sus causas, los factores que condicionan el cambio de estrategias a seguir. Tambin en este apartado, se analiza el punto muerto, es decir, cunto tengo que vender para ser sostenible; para no dar prdidas. Este dato es muy importante porque te indica la cuota de mercado que debes alcanzar para llegar a ese punto, lo que te da una idea de la viabilidad y riesgo de tu negocio.
Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector servicios
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Jos Luis Snchez Garrido

Gerente de Estudios Alcine
De la misma manera, Jos Luis Snchez Garrido se ha incorporado como gerente de Estudios Alcine. Es sevillano, simultane sus Estudios de Filologa Inglesa en la Unive rsidad de Sevilla, con sus primeros trabajos en la Cadena Ser Radio. En los ltimos 5 aos ha residido en Barcelona e j e rciendo como director gerente de Warner LusoMundo Sog e c a bl e, S.A, empresa dedicada al sector de la exhibicin cinematogrfica. En marzo de 2006 regresa a la ciudad hispalense para hacerse cargo de la gerencia de Agrupacin de Inters Econmico de Estudios Alcine, donde participan las empresas ArtSonora, Background 3D, JaleoFilms y LZProducciones. Ha sido, adems, tercer premio en el II Concurso de Relatos de la ciudad de Alcobendas.
Caso III. Estudios Alcine

1. Aplicacin del Plan de Negocio en el sector servicios. Modelo Integral de Estudios Alcine
Si algo hay que destacar de Alcine, por encima de todo, y por encima de las importantes cifras invertidas de alrededor de dos millones de euros, en casi 1.000 metros cuadrados con la ltima tecnologa, es sin duda la cooperacin y sinergia de cuatro empresas, en este caso, cuatro empresas andaluzas, eso es lo realmente complejo, y se es realmente el mrito que hay detrs de este gran proyecto. Las empresas que conforman la agrupacin han sido a su vez impulsoras de este Guadara, proyecto pero contamos tambin con un socio estratgico: el Ayuntamiento de Alcal de cuyos excelentes tcnicos estos aos han ido guiando el proyecto, e intermediando en las difciles negociaciones durante el proceso de agrupacin. El dinero al final no deja de ser nmeros traducidos en crditos, hipotecas, con plazos de devolucin, la dificultad estriba en la capacidad de superar los conflictos, las posiciones enfrentadas y los desencuentros.
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De ah que, la inauguracin de Estudios Alcine supusiera una inmensa alegra tras tanto esfuerzo invertido. Las cuatro empresas que forman Estudios Alcine son:Arte Sonora, Background 3D, Jaleo Films y La Zanfoa. Con un amplio recorrido profesional y reconocidas en el sector audiovisual Para lograr lo deseado, tanto en los negocios como en la vida misma, hay que tener los objetivos definidos. Sin un objetivo, sin una meta concreta se desvanecen muchos pasos durante el camino. En el caso concreto de Estudios Alcine, el objetivo ha estado siempre bien definido. Los socios de la agrupacin tenan claro que era necesario crear en Andaluca un estudio integral de postproduccin. Un estudio integral ofrece al cliente la oportunidad de realizar en las mismas instalaciones todo el proceso de postproduccin: edicin, montaje, infografa, animacin, captura de movimiento, etalonaje, efectos sonido y mezclas. Esto implica un mayor control sobre el producto final, un ahorro de tiempo y permite adems abaratar costes. Tres pilares que garantizan el sostenimiento de este proyecto hoy convertido en realidad. Queremos crear y hemos creado, por primera vez en Andaluca, un estudio integral de postproduccin con los ltimos adelantos tcnicos y los mejores profesionales capaces de dar soluciones creativas. Era, asimismo, necesario lograr que las cuatro empresas independientes en su origen , cuando se agruparan no perdieran la identidad jurdica y econmica.Y se opt por una AIE, una agrupacin de inters econmico. Esta opcin permite a cada empresa salvaguardar su identidad, es decir la agrupacin de inters econmico constituye una forma jurdica con la finalidad de centrar los esfuerzos de las empresas all donde tienen intereses comunes conservando un alto grado de independencia. En el seno de Estudios Alcine, , Arte Sonora, Background 3D, Jaleo y La Zanfoa mantienen su identidad cultural empresarial bajo la marca de Alcine. Cada empresa puede y debe funcionar perfectamente como vena hacindolo cumpliendo con las obligaciones contradas con la agrupacin.
2. Principios de Alcine
Unos principios bsicos, unas reglas de base mnimas, deben velar por el buen entendimiento de las empresas agrupadas. La labor del gerente pasa primordialmente por mimar el inters general de la agrupacin, marcando la independencia jurdica y econmica de las empresas; mantener una autonoma en la toma de decisiones que afecten a las empresas, es decir, si una empresa quiere contratar dentro de Alcine a un empleado puede hacerlo libremente, no siendo necesario por el consenso del resto de las empresas; la solidaridad y ayuda mutua es otro de los principios que rigen el proyecto; la coordinacin de las actuaciones; la lealtad entre las
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empresas; la especializacin de cada empresa y la continuidad de la agrupacin. Estas sencillas reglas tienen un trasfondo importante, de manera que cuando nos encontramos con conflictos o problemas debemos volcarlos en estos principios y dar la solucin respetando los mismos Cada empresa est especializada en un proceso concreto de la post-produccin; de esta forma, Arte Sonora le corresponde el campo del sonido; Background 3D se encarga de la infografa y de los efectos especiales; LZ de la edicin, montaje y el etalonaje; y Jaleo Films es un socio de carcter comercial captador de proyectos. Cada uno tiene una labor y una misin muy concreta. Es necesario puntualizar que cada empresa funcionaba de forma independiente y que no hacan exclusivamente estas tareas. Es decir, ha existido un esfuerzo de especializacin para entrar en Estudios Alcine. Dicho as suena muy fcil, la realidad es ms cruda. Es normal que cualquier empresa sea reticente a perder rea de negocio. Es por ello que ste esfuerzo sea tan meritorio y que las empresas de Estudios Alcine hayan entendido perfectamente que esto era necesario para un proyecto de esta envergadura. Desde el punto de vista gerencial adems de velar por la peculiaridad de lo expuesto no deben olvidarse la importancia de definir la estrategia, determinacin del mercado y cliente, objetivos a medio, corto y largo plazo, plan de marketing global, imagen de la marca, plan de inversiones, etc.
3. Imagen de la marca
Una forma de trabajar, un mensaje al cliente, una identidad propia en el quehacer diario, una imagen. Una historia que nos defina: Hace muchos aos, en la Antigua Roma, los escultores que esculpan las esculturas cuando erraban con el cincel, tendan a recubrir con un poquito de cera las hendiduras que tiene una textura similar al mrmol, cuando el propietario adquira la escultura y al estar expuesta a la intemperie, el sol, la lluvia dejaban al descubierto las imperfecciones que se haban cometido durante el proceso de modelacin, eso motiv que el gobierno ordenara colocar al pi de cada estatua una leyenda que rezaba: Sin Cera de ah proviene el origen de la palabra sinceridad, es decir, algo que no tiene cera no oculta engaos, y esto lo hemos querido trasladar a nuestro trabajo. Pretendemos que nuestro esfuerzo sea muy metdico debido a la complejidad tcnica, que sea, honesto y paciente como el de aquellos artesanos la Antigua Roma que firmaban con un sincera..
4. El camino
Estudios Alcine se crea para afrontar retos de alta gama. Este es nuestro mercado. La inversin realizada, el esfuerzo, las empresas
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agrupadas, la creacin de las instalaciones, el servicio integral, la ltima tecnologa, los profesionales reunidos, todos los ingredientes necesarios para competir desde Andaluca sin complejos. Si tradicionalmente sta ha sido una tierra de software, de ingenio y creatividad, hoy hemos puesto el hardware. Estudios Alcine ha creado un sistema de protocolos para firmar los proyectos de alto nivel con las exigencias de calidad mximas. Sin embargo todos los trabajos pueden ser llevados a cabo en nuestras instalaciones, en tanto las empresas por cuenta propia pueden aceptar proyectos que no son del objetivo general de la agrupacin En el modelo econmico se respetan los principios de la agrupacin, primando el reparto de la especializacin. Con respecto a nuestra poltica de recursos humanos no pretendemos que los trabajadores de Alcine hagan lo que tienen que hacer, sino que quieran hacer lo que tienen que hacer. La empresa piramidal de antao, severa y rgida ha caducado. La democratizacin ha llegado a la empresa y es parte vital de la integracin y la motivacin En Estudios Alcine bsicamente damos soluciones a problemas, como consecuencia de esto se venden procesos de postproduccin. Al cliente hay que pedirle que entre, se siente y se ponga cmodo. Para todo lo dems ya estamos nosotros.
5. Debate con el pblico

Intervencin pblico: Si econmicamente cada empresa puede trabajar por separado,cmo se le puede decir a una empresa no coja a un cliente determinado? Jos Luis Snchez: Un cliente puede elegir el cliente o proyecto que desee, otra cosa diferente es que el resultado lleve la m a rca Alcine. Los trabajos bajo la marca Alcine deben cumplir con unos parmetros de calidad excelentes y rigurosos en todos los niveles. Si el trabajo es considerado de baja gama una de las empresas puede llevarlo a cabo firmndolo en su nombre y no en el de la agrupacin. Intervencin pblico: Alcine se va a dedicar exclusivamente a la postproduccin o tambin va a producir largometrajes? Yolanda Rodrguez: En el cuadro que ha hecho Jos Luis, que ha explicado muy bien cmo funcionamos, pone Clientes excepto producciones propias. Es decir, al ser una empresa de servicios sabis que la produccin propia tiene unos riesgos que no podemos asumir el resto de empresas como grupo al no ser el objeto de nuestra agrupacin. Las empresas de manera individual pueden acometer producciones propias pero Alcine se dedicar exclusivamente a la postproduccin de servicios Intervencin pblico: S, pero que no usaran la marca Alcine.
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Yolanda Rodrguez: Efectivamente una empresa no puede usar la marca Alcine para una produccin propia como si fuera una productora, s como empresa de servicios que ha acometido un proyecto.. Existen precios de transferencias internos que nos hacen ms competitivos. Nos interesa ms hacer por ejemplo un documental en Alcine, sobre todo porque encontramos un servicio integral, ese es el valor diferencial de Alcine, que es la nica empresa en Espaa en la que todo est en el mismo espacio fsico, por lo que por ejemplo un director de la pelcula puede estar a la vez supervisando los efectos especiales, montando la pelcula y doblando o haciendo las mezclas finales de sonido. Intervencin pblico: Pero, por ejemplo, yo consigo interesar a lvaro o a Gervasio en un proyecto mo. No la estara produciendo Alcine, la estara produciendo Jaleo o LZ respectivamente, aunque se estuvieran usando las instalaciones de Alcine, no? Yolanda Rodrguez: Efectivamente, es decir, Alcine es empresa de servicios, no empresa productora. S podemos ofrecer a un client e, un servicio de produccin para un spot, un video institucional...etc. Intervencin pblico: S, pero es que creo que el propio Ayuntamiento de Alcal tiene un concepto errneo, porque ellos estn muy contentos porque entienden que tienen una productora nueva. Yolanda Rodrguez:Te puedo asegurar que el Ayuntamiento lo tiene clarsimo, porque ha sido el padre que ha dado forma a este proyecto. Alcine ofrece servicios no slo de postproduccin sino tambin de produccin cuando el cliente desea un servicio integral. Intervencin pblico: S, s, algunos lo tendrn claro. Yolanda Rodrguez, Estudios Alcine no acomete el riesgo de una produccin propia, lo hacen el resto de los socios, donde participa Alcine como empresa de servicios, no como coproductor. Intervencin pblico:Y la otra duda que tena era: realmente en qu ha colaborado el Ayuntamiento de Alcal? Jos Luis Snchez Garrido: El Ayuntamiento de Alcal de Guadaira apuesta por las ideas, y esta es una idea magnfica ,aportaron el acondicionamiento de las instalaciones, cuyo coste debe ser devuelto por las empresas. Esta devolucin tiene unas ventajas que de otra forma no hubiese sido posible. Se ha llegado a un acuerdo para que parte de la deuda pueda ser devuelta en especia, es decir, con trabajos que emanen del mismo Alcine. Esto facilita que las empresas puedan digerir esta deuda y acometer nuevas inversiones en equipamiento. Pero como comentaba antes, , por encima de las cifras o los nmeros, est la magnfica labor de los tcnicos del Ayuntamiento cuya profesionalidad y entrega ha permitido que Alcine sea una realidad.
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Yolanda Rodrguez: Totalmente de acuerdo con lo que ha dicho Jos Luis. Es importante el que nos hayan cedido el suelo, que ellos hayan acometido la obra, la infraestructura, el acondicionamiento; las inversiones las hemos hecho nosotros, pero lo que realmente es importante, aparte de lo econmico es el socio estratgico que nos hemos encontrado sin esperarlo, y que es un equipo de trabajo humano, unos tcnicos, que no solamente nos han ayudado en la gnesis del proyecto, sino en todo el proceso. Desde el apoyo en la seleccin del cliente, la implantacin del sistema de gestin de calidad en algunas empresas, el reglamento interno, la tramitacin de ayudas y subvenciones, asesoramiento individual a las empre s a s . . .V aloramos sobre todo el apoyo estratgico que nos han ofrecido. Intervencin pblico: La implantacin del sello de calidad en Background ha tenido alguna relacin con el hecho de que se fuera constituir Alcine o ha sido independiente? Yolanda Rodrguez: Fue la carencia formativa que tena como gerente lo que me hizo buscar una sistematizacin,Y sobre todo la todo la visin por parte de los tcnicos de la Agencia de Desarrollo Local del Ayuntamiento de Alcal de que nos iba ayudar, y as fue. Intervencin pblico: El hecho de que cada empresa siga funcionando de forma independiente, no sera un lmite en el momento en que a lo mejor, Background llegue a crecer de tal forma que necesite ms puestos de trabajo y ms espacio, pero el resto de las empresas no, qu ocurrira? Yolanda Rodrguez: La propias necesidades creadas en torno a los servicios que ofrecemos sern las que marquen un ndice uniforme de crecimiento para las empresas del grupo. Intervencin pblico: has comentado que slo es una declaracin de intenciones, bueno sera lgico desde el punto de vista, que cuando una empresa tenga que contratar el servicio de otra, pues que se haga, pero lo que me ha resultado curioso es que entonces no est como una obligacin dentro de la sociedad, es decir, la exclusividad. Por ejemplo, si yo tengo que sonorizar no voy a ir a buscar otra empresa, porque eso puede desmembrar en cuanto el mercado ste es muy competitivo. Jose Luis Snchez: No es una obligacin en tanto existen situaciones que permiten subcontratar servicios fuera de la propia agrupacin. Por ejemplo al existir un colapso de trabajo. Intervencin pblico: En la unin de las cuatro empresas supongo que a la hora de los trabajos con la marca o sin la marca, al final, por ejemplo, Background coge un trabajo no de alta gama, se supone que coge los servicios de Alcine y al final de todo, cobra l el trabajo? Se lleva una comisin y Alcine tambin se lleva otra?
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Jose Luis Snchez: En este caso no.Volviendo al tema de antes, Alcine se monta con estas dimensiones para ir hacia un objetivo muy claro, la alta gama. Todo lo que no sea esto se descarta de la naturaleza propia de Alcine, pero permite que las empresas asociadas puedan, aplicando el principio de independencia econmica y jurdica, hacerlo cuando lo crean conveniente. Si para eso tienen que subcontratar tambin a otras empresas tienen plena libertad cuando las empresas socias no puedan prestarle el servicio demandado, teniendo siempre presente, que ese trabajo no nacer con la marca Alcine, ni debe mermar la capacidad para el desarrollo de productos de alta gama que se estn produciendo paralelamente. Intervencin pblico: Pero mi duda es: lo cobra luego Background? Jose Luis Snchez: Lo cobra quien lo realiza, efectivamente Intervencin pblico:imagnate que os sale proyecto de alta gama y necesitis ya los aparatos, las necesidades, supongo que habr una parte de sonorizacin que sean muchsimo ms caro, de efectos especiales que sean muchsimo ms caros, entonces, cada empresa asume los gastos por separado? Yolanda Rodrguez: Cada empresa asume las inversiones de la actividad por la que se especializa, esto nos hace ser ms competitivos.Te explico, yo antes como empresa productora que estaba ubicada en el Polgono Pisa y tena que tener mi edicin, mi locutorio, mis puestos de infografa, mis equipos de posproduccin, haca que yo tuviera que diversificar mis inversiones en productos de media gama pero que tocara todas las reas de la produccin y la posproduccin; sin embargo, ahora todos mis recursos econmicos y renovacin de equipos se orientan a una sola fase de producto que es posproduccin e infografa, 3D y la captura de movimiento, entonces, esto me permite ser mucho ms competitiva. Lo mismo ocurre con el resto de las empresas Intervencin pblico: Respecto a lo que acaba de decir, la labor de Jaleo que es la de captar clientes no? Ah no hay una inversin directa de equipo tcnico. Jose Luis Snchez: Exactamente, Jaleo no participa en los procesos de potsproduccin como tal, sino que tiene una labor estratgica, muy importante, como captador de posibles proyectos. Jaleo es una productora muy consolidada, con mucho movimiento que se beneficia, como el resto de los socios de unas tasas de transferencia econmicas. Jaleo es parte de esta agrupacin con una funcin ms comercial. Yolanda Rodrguez: Esto es lo que hablbamos antes de que lo intangible es a veces ms importante que lo tangible, es decir, lo que aporta Jaleo al proyecto no son mquinas, ni son nuevas tecnologas,
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ni son equipos, ni procesos. Son ideas, guiones, proyectos, creatividad e incluso redes. O sea, que eso tiene un valor que es intangible: los contactos, las redes, la labor comercial, la labor de generacin de proyectos, Jaleo yo creo que ha producido en este ltimo ao dos o tres pelculas y varias de ellas internacionales, como la ltima de Subiela es una coproduccin con Argentina, eso es un valor incuestionable, que no es tangible, pero tiene mucho ms valor que una mquina o un proceso. Intervencin pblico: En cunto ha calculado el volumen de negocio ahora en los primeros aos? Jose Luis Snchez: Para marcarlos en trminos de proyectos hablamos de conseguir la postproduccin de entre dos y tres pelculas y en torno a diez spots publicitarios y postproduccin para televisin. Intervencin pblico: Pero para hacer este proyecto habris pensado cunto va a crecer el sector andaluz, no? Porque todo est basado en eso, en el crecimiento del sector andaluz porque si no, no se arriesgaran. Yolanda Rodrguez: El sector audiovisual en Andaluca est creciendo, tenemos ejemplo como el xito de 7 Vrgenes, es una produccin realizada entre Tesela y LZ Producciones, y ha conseguido tener ms de un milln de espectadores, y su protagonista Juan Jos Ballesta gan la Concha de San Sebastin a mejor actor, y su coprotagonista gan el Goya a mejor actor revelacin, creo que estamos en un buen momento del cine andaluz, no solamente por la calidad del producto, sino por el volumen de produccin que va creciendo. Andaluca est llena de talentos, como deca el alcalde de Alcal de Guadara, es una comunidad de software, no de hardware, pero esos talentos se fugan a otras ciudades por la falta de industria, si hay talento, hay cliente potenciales, hay capacidad de trabajo, por qu no apostar por un tejido productivo? Intervencin pblico: De todas formas es que el mercado que estis pensando no es slo el mercado andaluz, supongo que lo que hay que intentar captar que esas cientos de pelculas que se hacen al ao, el 90% se terminen haciendo en Andaluca. Yolanda Rodrguez: Por supuesto, nuestro mercado no es slo el regional, ni slo el nacional, optamos por el mercado internacional tambin. Actualmente tenemos clientes que traen proyectos de coproduccin internacional y nos interesa no slo abrir mercado en Europa sino tambin en Latinoamrica y en otros pases.
Implantacin de un sistema de gestin con arreglo a la norma ISO 9001
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Ignacio Gallego Jimnez

Director de Cedecom, S.L.
Licenciado en Derecho por la Universidad de Granada. Ha producido numerosas series de televisin, documentales, espectculos, vdeos institucionales y spots. Ha ejercido como productor ejecutivo en todos los trabajos de Cedecom, entre los que cabe destacar algunas series de televisin, el programa Tesis en la internacional, Tesis y La odisea del voluntariado (de Canal 2 Andaluca), as como diferentes documentales Latido Latino, El reverso de la Realidad, Al Andalus en el Espejo, Historias del Baloncesto en Mlaga y otras.Tambin ha producido conciertos, espectculos, spots y distintos vdeos institucionales.
Implantacin de un sistema de gestin con arreglo a la norma ISO 9001. El principio de un camino necesario
Experiencia prctica de Cedecom 1. Cedecom
Cedecom es una productora que se dedica fundamentalmente a la produccin de contenidos audiovisuales. Se constituye hace 10 aos y actualmente se encuentra ubicada en Mlaga, en concreto en el Parque Tecnolgico de Andaluca. Son cuatro las lneas de negocio de Cedecom:
1. 1. Formatos o programas de televisin

Desde hace siete aos producimos para Canal 2 Andaluca el programa Tesis que versa sobre el mundo universitario y su entorno. En nuestro programa participan las diez universidades pblicas andaluzas. El programa es de emisin semanal, actualmente todos los sba-
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dos a las 10.30 horas.Y en verano la duracin es de 15 minutos y se emite a diario con un remix todos los sbados. Tesis es un formato que intenta contar a los espectadores la trascendencia y las consecuencias de la actividad universitaria en la sociedad civil. Tambin para Canal 2 Andaluca y Documana produjimos La Odisea del voluntariado. Fue esta una serie de 49 captulos que hicimos en coproduccin con una fundacin belga, Prospectiva Internacional. 21 jvenes procedentes de 21 pases formaron 7 equipos. A estos equipos se les doto de material audiovisual. Todos los equipos visitaron los cinco continentes filmando acciones de voluntarios en el mundo entero. El programa se complet con un making off y 49 piezas de acciones de voluntarios andaluces.
1.2. Documentales
Son 10 los producidos hasta la fecha. Algunos de ellos han tenido un exitoso recorrido al ser premiados internacionalmente en certmenes como el de Biarritz o ser adquiridos por cadenas como HBO, Discovery Channel, Canal Once, RFO, TVE, Canal Sur, EITB, Televisin de Aragn.
1.3. Espectculos musicales en directo

Fundamentalmente Flamenco y World Music. Los comercializamos en DVD y vendemos los derechos de emisin a las televisiones. En la actualidad tenemos DVD licenciados en Argentina, Chile y Mxico. Nuestro mercado internacional incluye estos pases adems de USA, Canad, Portugal, Francia, Blgica, Alemania, Luxemburgo, Japn y otros.
1.4. Audiovisual Corporativo y Publicidad

Entre nuestros clientes se encuentran entre otros Sotogrande, Consejera de Innovacin Ciencia y Empre a s , U n iversidad Internacional de Andaluca, Unicaja, Expoliva o la Re de Espacios Tecnolgicos de Andaluca. Como elemento diferenciador con respecto a otras productoras destacara el esfuerzo que desde hace cinco aos venimos haciendo en todo lo que est relacionado con la gestin. A pesar de haber implantado un sistema y haber obtenido la certificacin de calidad con arreglo a la norma ISO 9001 somos conscientes que an nos queda mucho camino por andar en lo que se refiere a conseguir una situacin ideal en lo que a gestin de empresa se refiere. Hagamos un breve recorrido por nuestra historia para entender verdaderamente el porqu llegamos a la conclusin de que no haba alternativas posibles a la buena gestin.
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2. Punto de partida Origen de Cedecom. Composicin accionarial. Ubicacin

Cedecom se constituye hace ya casi 10 aos en Jan. Un grupo de amigos sin demasiada experiencia en este sector deciden montar una productora que se iba a dedicar a producir contenidos audiovisuales. La forma jurdica elegida fue la constitucin de una sociedad limitada. Se constituye igualmente un Consejo de Administracin formado por los accionistas de la empresa y la gestin del da a da se deja en manos de un gerente. Es importante destacar que no hubo proceso de seleccin propiamente dicho. El primero de los candidatos, que ni siquiera recuerdo bien cmo lleg, ocup el puesto. Fue este el momento en que inicialmente nos dotamos de infraestructura o lo que es lo mismo de recursos tcnicos. Tuvimos que decidir qu equipos comprbamos desde la inexperiencia mas absoluta. El resultado fue el de comisin de errores que nos lastraron desde el principio En cuanto a los recursos humanos, nuestras posibilidades eran bastante limitadas, no solo por inexpertos sino tambin por posibilidades econmicas. Al final la plantilla se constituy con jvenes profesionales prcticamente sin experiencia en el campo audiovisual. La accin comercial prcticamente no exista. Los rganos de administracin supusieron que desde la gerencia se hara una buena gestin de los recursos. No fue as.
3. Segunda etapa
Cambio en la gerencia. Incorporacin de un profesional de la direccin y la realizacin a la gerencia de la empresa. Experiencia contrastada en la realizacin de documentales y videos institucionales. Los recursos humanos y tcnicos siguen siendo los mismos. Ausencia de experiencia del nuevo gerente en la gestin de empresas audiovisuales. Nada se planifica. Se improvisa cuando surgen las necesidades. No hay programacin exhaustiva para los recursos humanos y tcnicos. No hay accin comercial diseada ni se reclama por parte de la gerencia. Empezamos a obtener productos con un excelente acabado final que nada tienen que envidiarle a otros existentes en el mercado. Se consiguen premios en el mbito internacional y se realizan ventas a cadenas americanas como HBO. En nuestro entorno no existe cultura audiovisual y nuestra produccin a los potenciales clientes les resulta buena pero excesivamente cara.
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En esta etapa somos excesivamente autocomplacientes. Nos justificamos en el acabado final y entendemos o damos por hecho que con estos productos finales el xito est garantizado. Grave error. En las producciones se sabe cuando se empieza pero no cuando se acaba. Nadie se ruboriza, sino todo lo contrario, al responder:no se esto cuando estar listo.....eso es imposible de saber En esta segunda etapa la suerte nos sonrie. Se constituye el segundo canal de la Televisin Pblica Andaluza (Canal 2 Andaluca) y conseguimos colarnos en la parrilla con una serie de programas (13 capitulos) . Nos encontramos en el sitio exacto a la hora exacta
4. Tercera etapa
Seguimos produciendo pero la empresa sobrevive gracias a la existencia de un cliente estratgico. Negra perspectiva. Implicacin de la propiedad en la gestin directa. Los nuevos gestores no son profesionales del audiovisual. Se intenta desde el principio hacer cambios. Desde un primer momento se adquiere conciencia de que todo es mejorable y que hay que romper con el esto hay que hacerlo de una determinada forma ya que siempre se ha hecho as... En nuestro entorno no hay un sector consolidado ni una industria del audiovisual. Generalmente profesionales, directores realizadores, etc, que reciben encargos y que montan estructuras espordicas que desaparecen una vez la produccin concluye. Se llega a la conclusin que hay que establecer un modelo de gestin que no deje nada a la improvisacin. Para tomar decisiones hay que tener datos, y estos han de generarse a travs de procedimientos previamente establecidos. Es en este momento en el que decidimos implantar un sistema de gestin con arreglo a la ISO 9001. Nunca buscamos la marca, desde el principio nos intereso el estar organizados y rentabilizar nuestros recursos.
5. Cuarta etapa
Largo proceso en el que la primera de las decisiones es la de gastar una cantidad considerable de dinero en la contratacin de profesionales que te asesoren y te guen en la implantacin del sistema. Del total de lo gastado, unos 18.000 , obtuvimos una subvencin del I.F.A. del 30% de nuestra inversin. Una consultora nos ayud en la tarea. Despus de horas y horas de reuniones conseguimos ordenar y racionalizar nuestras actividades y recursos. Es ste un un proceso muy reflexivo que nunca acaba. Dificultades: -Definir actuaciones y diferenciarlas de las dems que suelen ser muy similares. -Definicin indicadores.
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-Esfuerzo intelectual por parte de algunos recursos humanos de la empresa. El proceso duro aproximadamente un ao transcurrido el cual estbamos en disposicin para ponernos en marcha y en el convencimiento de que aquello seguro funcionara. En el 2003 implantamos el sistema y CEDECOM fue certificada por TV con arreglo a la ISO 9001. Aclarar simplemente que esta norma ISO 9001 no es sino un estndar de gestin recogido en una norma que muchos pases han dado por bueno y que determina lneas generales de actuacin, que una vez te acoges a ellas, se da por hecho gestionas con calidad.
6. Manual de Calidad
Podramos definirlo como una serie de documentos en los que se refleja una sistemtica con respecto a la forma en que ha de procederse en la empresa para cualquier actuacin que tenga que ver con el ejercicio de su actividad. El manual de calidad en definitiva refleja esa filosofa al establecer: -procedimientos para ejecutar cualquier actividad en el ejercicio de la que es propia en la empresa. -generar registros en el propio ejercicio de la actividad que determinen si todo se ha hecho como estaba previsto. -y por ltimo concluir en base a la informacin generada por el sistema si el procedimiento preestablecido es acorde, o bien las circunstancias exigen un cambio en el planteamiento.
CAPITULO 0 SUBCAPITULO 0.0 SUBCAPITULO 0.1 SUBCAPITULO 0.2 SUBCAPITULO 0.3 SUBCAPITULO 0.4 SUBCAPITULO 0.5 SUBCAPITULO 0.6 CAPITULO 1 CAPITULO 2 CAPITULO 3 INTRODUCCIN NDICE DEL MANUAL OBJETO, ALCANCE Y REVISIONES DEL MANUAL CEMC 0 CEMC 0.0 CEMC 0.1
PRESENTACIN DE LA EMPRESA CEMC 0.2 POLTICA DE LA CALIDAD GESTIN DEL MANUAL PROCESOS CEMC 0.3 CEMC 0.4 CEMC 0.5
DOCUMENTACIN DEL SISTEMA CEMC 0.6 RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN GESTIN DE LOS RECURSOS PRESTACIN DE SERVICIOS DE COMUNICACIN AUDIOV. CEMC 3 MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA CEMC 4 CEMC 1 CEMC 2
CAPITULO 4
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A continuacin intentar dar a conocer los aspectos que entiendo pueden ser esenciales en cada uno de estos captulos, aclarando que los contenidos que en este momento analizamos son el fruto de una reflexin sesuda que se vivi y se vive a diario en el seno de la empresa y que no es sino el resultado de la aplicacin mas elemental de la lgica. Pienso que lo verdaderamente importante es adquirir esa conciencia de poner negro sobre blanco nuestra decisin previa de cmo hacer las cosas y decidir igualmente el ser disciplinado y controlar a travs de registros escritos todo lo que pasa en la empresa.
Objeto, alcance y revisin del manual

En la que se define la poltica de calidad, responsabilidades, cmo se organiza la empresa, y cales son los sistemas de control que se establecen. En lo que se refiere al alcance es aplicable a todos los miembros o personas que desempeen su actividad en el mbito de Cedecom . Se declara expresamente que el manual no es una declaracin de intenciones sino la expresin de lo que la direccin ha decidido implantar y que se trata de un sistema vivo.
Poltica de calidad
Cedecom SL. considera la Calidad como un factor estratgico fundamental para conseguir que los servicios de comunicacin audiovisual que presta lo sean con la ms alta calidad, con el mnimo de errores y al menor coste. Para conseguirlo emplea todos sus recursos tcnicos y humanos disponibles. En este sentido, concede especial importancia a la formacin y la actualizacin de los conocimientos de su personal, en lo relativo a los aspectos de calidad y tecnolgicos. Corresponde a la Direccin la aprobacin del plan en el que se definen los objetivos concretos en materia de calidad para cada ao. Este plan se encuentra dentro de un plan de mejora ms amplio que se ir concatenando con los de aos sucesivos, entrando as en la dinmica de la mejora continua.
Gestin del Manual

El Manual de la Calidad es redactado por el Responsable de la Calidad y aprobado por el Administrador nico despus de someterlo al proceso de estudio preceptivo para todos los documentos del Sistema de Gestin de la Calidad. El Manual de la Calidad est formado por captulos independientes con control propio de sus diferentes ediciones. Junto a un captulo introductorio sealado como Capitulo 0 (con subcaptulos
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0.0.,0.1, etc.) se establecen 4 captulos ms formando, por lo tanto, un total de 5 captulos. Captulo 0 Introduccin Captulo 1 Responsabilidades de la Direccin Captulo 2 Gestin de los recursos Captulo 3 Gestin de los procesos de realizacin de los servicios Captulo 4 Medicin, anlisis y mejora La pgina de portada del Manual de la Calidad seala la revisin del mismo que acoge a las diferentes ediciones de los captulos que lo componen segn se especifica en la hoja de portada del Manual, as como la firma aprobacin preceptiva por parte del Administrador nico. El Manual de la Calidad se emite en revisin nmero 00, la cual va aumentando correlativamente a medida que se realizan sucesivas revisiones. Para ser vlido debe estar revisado por el Responsable de la Calidad y aprobado por el Administrador nico, con indicacin de la fecha desde la que es aplicable. Cada ao, si no existe antes algn motivo de urgencia, se realiza la revisin del Manual de la Calidad para introducir las modificaciones que se hayan considerado necesarias, o para constatar que sigue siendo vlido en su redaccin actual. En este ltimo caso no se modifica el nivel de revisin del Manual. Dado que cada captulo es independiente de los dems, puede ser modificado de manera autnoma. Cualquier modificacin de alguno de los captulos implica una nueva revisin del Manual. Dado que el conocimiento del Manual de la Calidad es bsico para que el Sistema de Gestin de la Calidad se entienda y se aplique en la organizacin se difunde ampliamente segn se indica en la lista de distribucin del Manual. A decisin de la Direccin se considerar la elaboracin, con carcter informativo, de una versin reducida y no controlada de este manual. Se conserva un archivo histrico de las distintas ediciones del Manual.
Documentacin del sistema

El Sistema de Gestin de la Calidad de Cedecom est documentado por: 1. El presente Manual de la Calidad cuyo control est reflejado en el propio Manual, en el que se incluye la Poltica de la Calidad con los objetivos generales de la organizacin, y en el procedimiento de Control de los documentos CEPO 01.01.
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2. Procedimientos operativos documentados requeridos por la norma UNE-EN ISO 9001:2000 y otros procedimientos que describen los procesos para llevar a la prctica las actividades descritas en este Manual y que estn sometidos a los procedimientos de Control de los documentos CEPO 01.01. 3. Instrucciones de trabajo en la medida que sean necesarias para aquellas actividades en las que su no existencia posibilitara errores y/o para conseguir la mejora continua del Sistema de Gestin de la Calidad. 4. Planes de mantenimiento que reflejan la planificacin del mantenimiento preventivo de los equipos de trabajo empleados y que se confeccionan en la medida que su no existencia llevase a debilitar el Sistema de Gestin de la Calidad. 5. Los registros de la calidad requeridos por la norma UNEEN-ISO 9001:2000 para proporcionar la evidencia objetiva que el Sistema de Gestin de la Calidad implantado en Cedecom, funciona correctamente segn se indica en el procedimiento Registros de la Calidad de CEPO 01.02 en las que estn identificados y definidos. -Objetivos del sistema -Procedimientos operativos documentados -Instrucciones de trabajo -Planes de mantenimiento -Registros
CAPITULO 1.- Responsabilidad de la direccin

1.1 Compromisos de la direccin Liderar la implantacin, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestin. Para ello, transmite a la organizacin la importancia de satisfacer los requisitos del cliente as como respetar las normas legales y reglamentarias que puedan ser aplicables como se recoge en la Poltica de la Calidad 1.2 Enfoque al cliente Cedecom es una empresa enfocada a sus clientes. Cedecom busca dar el trato ms personalizado posible a cada uno de ellos empleando para ello un personal cualificado y con experiencia en los servicios de comunicacin audiovisual. 1.3 Poltica de calidad Que consiste en tener al cliente como centro de las actividades de la organizacin, fomentar la formacin y la participacin de las personas mediante una adecuada motivacin y establecer los mecanismos que posibiliten la mejora continua
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1.4 Planificacin 1.4.1 Objetivos (determinacin de los mismos) 1.4.2 Planificacin del Sistema de Gestin de la Calidad: (para llevar a cabo esta implantacin) Ha identificado, descrito y aplicado los procesos necesarios para el funcionamiento eficaz del Sistema de Gestin de la Calidad de CEDECOM as como su aplicacin a travs de toda la empresa. Ha determinado los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la realizacin como el control de estos procesos sean eficaces. Ha asegurado la disponibilidad de una adecuada infraestructura. Ha establecido los medios de seguimiento, medicin y anlisis necesarios para los procesos de la organizacin. Ha considerado el control de la calidad de las subcontrataciones. 1.5 Responsabilidad, autoridad y comunicacin 1.5.1 Organigrama 1.5.2 Representante de la direccin en el Director de Calidad. (coordina la puesta en marcha del Sistema de Gestin de la Calidad. Asimismo tiene la tarea de la sensibilizacin del personal sobre el cumplimiento de los requisitos del sistema) 1.5.3 Comunicacin interna (hay que transmitir internamente las expectativas y necesidades del sistema al interior de la organizacin) 1.6 Revisin por la direccin Como mnimo anualmente, la adecuacin del Sistema de Gestin de la Calidad a los requerimientos de la norma internacional y a las directrices prescritas en este Manual de la Calidad. En esta reunin tambin se revisa si los recursos disponibles (infraestructura, materiales, humanos, etc.) son los adecuados para conseguir los Objetivos de Calidad establecidos 1.7 Referencias CEPO 01.01.Control de los documentos CEPO 01.02 Registros de la calidad. CEPO 01.03 Comit de la Calidad y revisin del sistema por la direccin. CEPO 01.04 Organizacin y responsabilidades.
CAPITULO 2.- Gestin de los recursos

2.1 Provisin La Direccin de Cedecom, en base a las propuestas de las diferentes reas de la empresa, identifica las necesidades de recursos para el cumplimiento de los Objetivos de Calidad establecidos
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2.2 Recursos humanos Se establece la sistemtica para que todos los miembros de la organizacin cuya actividad incida en la calidad de los servicios de comunicacin audiovisual que presta la organizacin, tengan las habilidades y experiencias apropiadas para desempear dichas actividades y/o reciban la formacin, educacin y el adiestramiento adecuado para ello. 2.3 Infraestructura Cedecom, determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para el desarrollo de sus actividades necesarias para la ejecucin de proyectos audiovisuales 2.4 Ambiente de trabajo Cedecom ha determinado las condiciones del ambiente necesarias para lograr la conformidad con los requerimientos de los servicios que presta y ha establecido las condiciones de mantenimiento necesarias, principalmente, puesta a punto de sus equipos de trabajo para conseguir dicha conformidad.
CAPITULO 3.- Gestin de los procesos de realizacin de los servicios

3.1 Planificacin de la realizacin de los servicios Cedecom tiene establecida una sistemtica para la planificacin de la realizacin de los servicios acorde a: -los requisitos del sistema de gestin, -los servicios de produccin audiovisual que presta, -procesos de apoyo a esos servicios (mantenimiento de equipos y plan de formacin). 3.2 Procesos relacionados con el cliente 3.2.1 Determinacin de los requisitos relacionados con los servicios: -emisin de oferta,(cmo y quien redacta una oferta?) -aceptacin de oferta, (por parte del cliente) -contrato,(en caso de que el cliente prefiera hacer su propio contrato) -pedido interno (el cliente es Cedecom) 3.2.2.Revisin de los requisitos -Los requisitos de la oferta estn bien definidos, (hay que estar seguros de la prestacin a la que nos comprometemos y que somos capaces de ejecutar sta en la forma en que nos comprometemos)
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-Hay que estar preparados para resolver las discrepancias con el cliente referentes a estos requisitos, 3.2.3 Comunicacin con los clientes Por la experiencia se revela como fundamental. No solo hay que saber interp retar perfectamente la idea del cliente sino que tambin hay que ser lo suficientemente hbil para objetivizarla y dejar constancia de las instrucciones concre t a s . ( a n e c d o t a s G u a d a l h o rce) 3.3 Diseo y desarrollo Cedecom ha definido una sistemtica adecuada para la revisin, verificacin y validacin de cada uno de los proyectos de comunicacin audiovisual que realiza como se indica en el procedimiento CEPO 03.03 Planificacin y desarrollo de proyectos. 3.4 Compras La Direccin de Cedecom se asegura que todas las compras, bien de productos o subcontrataciones, que tengan incidencia en la calidad de los servicios que suministra Cedecom se realicen de manera controlada 3.5. Prestacin del servicio. 3.5.1 Control de las operaciones del servicio. 3.5.2 Validacin de los procesos de prestacin de los servicios. (administrador nico) 3.5.3 Identificacin y trazabilidad (Todos los servicios realizados por Cedecom estn trazados mediante un nmero de proyecto asignado que figura en los documentos utilizados durante el desarrollo del proyecto con lo que se puede reconstruir la historia de un proyecto al estar todos los registros generados claramente identificados) 3.5.4 Bienes del cliente. 3.5.5 Preservacin de los productos. 3.6 Control de equipos y medicin y seguimiento En la medida que se requiera el uso equipos de medicin y seguimiento para el desarrollo de los proyectos, CEDECOM establecer una sistemtica que garantice que dichos equipos son los adecuados para las comprobaciones o mediciones que se requiera realizar. 3.7 Referencias CEPO 03.01 Requerimientos de los clientes CEPO 03.02 Proceso de determinacin requisitos cliente CEPO 03.03 Planificacin y desarrollo de proyectos
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CAPITULO 4.- Medicin, anlisis y mejora

4.1 Generalidades Cedecom dispone de una sistemtica de medida y anlisis para demostrar la conformidad de sus servicios de comunicacin audiovisual y asegurarse la mejora continua de la eficacia del sistema. 4.2 Medicin y seguimiento 4.2.1 Satisfaccin del cliente (Para ello, Cedecom desarrolla un plan sistemtico de recogida de la informacin sobre la satisfaccin de sus clientes) 4.2.2 Auditoria Interna (sistemtica recogida de datos para realizar auditorias peridicas de modo que se logre verificar que todas las actividades relativas al Sistema de Gestin de la Calidad cumplen con las condiciones definidas) 4.2.3 Medicin y seguimiento de los procesos ( Cedecom aplica mtodos apropiados para el seguimiento y medicin de los procesos de su Sistema de Gestin de la Calidad ) 4.3 Control del servicio y producto no conforme Cedecom tiene establecida una sistemtica para el control de los servicios detectados como NO CONFORMES. 4.4 Anlisis de datos Cedecom tiene establecidos mecanismos para recopilar la informacin necesaria para comprobar la eficacia del sistema: -Proceso de compras -Reclamaciones de clientes -Satisfaccin de clientes -No conformidades -Indicadores y objetivos Anlisis de datos por el comit de calidad. 4.5 Mejora 4.5.1 Continua 4.5.2 Acciones Correctivas (pretenden eliminar las causas de las no conformidades) 4.5.3 Acciones Preventivas 4.6 Referencias CEPO 04.01 No conformidades y reclamaciones de clientes. CEPO 04.02 Acciones correctivas, acciones preventivas y de mejora. CEPO 04.03 Satisfaccin de los clientes.
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Yolanda Rodrguez
Background 3D
Licenciada en Ciencias de la Imagen Visual y Auditiva por la Facultad de Comunicacin de la Universidad de Sevilla. Obtuvo la suficiencia investigadora por un trabajo muy interesante sobre estrategias de produccin y financiacin de una serie de animacin infogrfica en el marco de la televisin andaluza. Ha sido Presidenta de la Plataforma de Creadores y E m p re s a rios Audiovisuales Andaluces ( P E CA A ) , colaboradora honoraria del Departamento de Com unicacin Audiovisual, Periodismo y Literatura de la Facultad de Comunicacin y miembro del grupo de investigacin en Teora y Tecnologa de la Comunicacin de la Universidad de Sevilla. Es socia fundadora de la Agrupacin de Inters Econmico Estudios Alcine y de la empresa de produccin de vdeo y televisin Background 3D. En la docencia ha desarrollado su actividad como profesora de Ciclos Formativos en la Familia Profesional de Comunicacin, Imagen y Sonido.
1. Experiencia prctica. Implantacin del sistema de gestin de calidad en una productora audiovisual
En la anterior intervencin, Ignacio Gallego ha explicado perfectamente la implantacin del sistema de gestin de calidad en su productora. Es por lo que voy a centrar mi explicacin en cmo surge la idea y la necesidad en nuestra empresa de implantar dicho sistema, y sobre todo incidir en los problemas y dificultades que nos hemos encontrado a la hora de la certificacin. Al final de mi intervencin plantear algunas reflexiones, ideas, preguntas que sirvan para que todos los asistentes que lo deseen puedan intervenir y entre todos establezcamos un debate y lleguemos a conclusiones sobre un concepto que me parece muy importante: la gestin del conocimiento,
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que creo que est muy vinculado con la gestin de calidad y la optimizacin de los recursos en una empresa.
2. Qu es Background?
Background es una productora audiovisual. Desde sus orgenes mantiene dos lneas de negocio: la produccin de servicios y la produccin propia. La produccin de servicios atiende a las necesidades de clientes del mbito de la publicidad, cine, vdeo y televisin. Nuestra empresa est especializada en servicios de postproduccin e infografa como efectos especiales para cine, animaciones, segmentos de continuidad para televisiones, promos, escenarios virtuales, parques temticos, recreaciones virtuales aplicadas a la arquitectura, urbanismo, promotoras, arqueologa, astronoma, medicina, cartografa, demostraciones cientficas... Por otro lado, en la produccin propia desarrollamos proyectos de cortometrajes, largometrajes, documentales, series de animacin... Son dos lneas de negocio distintas pero complementarias, porque las producciones propias son un riesgo que se puede sustentar gracias a una produccin de servicios que dan una estabilidad y continuidad a la actividad diaria de la empresa. Ante de crear Background, estudiamos el mercado y descubrimos como una de las debilidades del sector era la atomizacin de pequeas productoras y la dependencia de stas a un nico cliente como es la televisin autonmica lo que crea cierta dependencia e inestabilidad. Es por lo que nu e s t ro objetivo desde la creacin fue el de ofrecer un servicio o producto diferenciador, la infografa. Es nu e s t ro producto estrella, nuestra marca es la infografa: todo lo que ofertamos en relacin a la produccin de servicios se caracteriza e incluye el valor aadido de la imagen creada por ordenador. La infografa aplicada a la publ i c i d a d , al cine, a la animacin y a la televisin.
3. Cmo empec a hacer el plan de negocio en mi empresa?

Conoca el sector audiovisual tanto por mis estudios como por mi experiencia trabajando durante aos en distintas productoras y tambin como docente, pero no tena ni idea de gestin de una empresa audiovisual. Por ello, para constituir y crear el plan de negocio de Background, acud a la agencia de desarrollo local del Ayuntamiento de Alcal de Guadara, a la Unidad de Emprendedores, los tcnicos que me asistieron me explicaron cmo hacer un plan de negocio y nos introdujeron en el concepto de gestin de calidad. Nos pusieron en contacto con el Centro de Apoyo a la Calidad de la misma Agencia y nos informaron sobre la posibilidad de contar con un tc-
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nico que nos asesora durante todo el proceso de certificacin de nuestra empresa.
4. Los primeros problemas

Son muy pocas las empresas de nuestro sector que deciden implantar el sistema de calidad y certificarse. En el momento que iniciamos el proceso de implantacin encontramos una explicacin muy razonable y no es otra que las caractersticas de nuestros productos, que no son productos estndar, es decir, no son productos que se puedan hacer en cadena, como los zapatos, las puertas, etc...que tienen unos patrones, calibran y se puede tener un proceso de control de calidad porque siempre se repiten las mismas pautas. En el caso de una productora audiovisual, cada producto es nico e irrepetible, cada producto es prcticamente un prototipo que posiblemente luego no se repita, exceptuando captulos de series que sigan siempre la misma estructura. Cada producto puede tener procesos de produccin similares pero diferentes, por lo que implantar un sistema de calidad se hace algo ms complicado. Pero la verdadera dificultad est en la sistematizacin y control del diseo, resulta an ms difcil implantar una sistemtica a los creativos, diseadores y realizadores de nuestros productos que no estn acostumbrado a planificar, ni controlar, ni burocratizar su proceso creativo. Las verdaderas dificultades llegaron no slo con el control del diseo sino sobre todo con el control y registro de todas aquellas modificaciones que requiere cada producto en el proceso de produccin, que en nuestro sector son continuas buscando siempre la satisfaccin del cliente.
5. Las apreciaciones
En cuanto a la gestin del conocimiento, existen mltiples definiciones de este concepto, pero bsicamente consiste en la capacidad de generar nuevos conocimientos a partir de datos y experiencias de la empresa y organizar, distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes. La funcin principal de la gestin del conocimiento es que una empresa no tenga que pasar dos veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, es decir, que sepa abordarlo utilizando la informacin guardada en otras ocasiones, lo que supone un ahorro de tiempo y de recursos. Esto parece muy sencillo, pero no lo es. Imaginad una empresa en la que hay 13 14 personas, o tomemos el ejemplo de Estudios Alcine, donde somos ya ms de 30 personas, en el que cada departamento est condenado a entenderse con los dems porque la pre-produccin depende de la produccin, la produccin de la postproduccin y de la comercializacin del pro-
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ducto, de la entrega al cliente, y de la emisin o la difusin. Debe existir un continuo flujo de comunicacin y verdadera eficiencia en la gestin del conocimiento entre departamentos vinculados a distintas fases del proceso. Esa eficiencia se encuentra en compartir experiencias y conocimientos que cada operador cuando se enfrente a un problema y lo solucione no atesore y guarde ese conocimiento sino que la transmita para que otro operador cuando se encuentre con ese mismo problema sepa solucionarlo con mayor rapidez y eficiencia. Se trata de algo importantsimo y los verdaderos resultados se consiguen una vez que toda esa informacin se canaliza y se distribuye, porque se ahorra no solamente tiempo, sino sobre todo dinero y esfuerzos. Por ejemplo, puede pasar que un documento, archivo o proyecto se guarde y no se sepa despus dnde, entonces se establece un protocolo para saber exactamente cmo vamos a archivar dicho documento y as no perderlo y no tener que rehacerlo de nuevo. Puede que ests haciendo una postproduccin de un plano y te encuentres con un problema que tardas dos das en resolver. Al final, lo resuelve el operador, pero sino refleja la solucin en ninguna parte, al da siguiente otro operador se encuentra con el mismo problema y vuelve a tardar dos das en solucionarlo. Si salvamos esa informacin y creamos un protocolo para que esto no ocurra, no solamente gana la empresa, sino tambin el propio operador que se enriquece de la experiencia de su compaero. La gestin del conocimiento trata de crear en la empresa una cultura de colaboracin que haga a la plantilla compartir experiencias. Es cuestin de organizar y optimizar personas, procesos y tecnologa para compartir y ganar competitividad, o dicho de otra manera, haciendo llegar el conocimiento a quien lo necesita. Para ello es necesario prestar especial atencin al procedimiento y protocolos de comunicacin interna de la empresa, de este modo nos garantizamos que ese conocimiento es transferido, compartido y optimizado.
6. Prueba con la base de datos

Background 3D tiene un proyecto o maqueta de base de datos interrelacionable que ayuden a la optimizacin de nuestros recursos y como elemento de comunicacin entro los recursos humanos que forman parte de todo el proceso. Nuestra empresa se dedica sobre todo a servicios, por lo que una de las cosas ms importantes para nosotros es tener un control exhaustivo de la situacin y progresos de cada trabajo, pero no solamente por nosotros, sino tambin por el cliente. El objetivo de esta base de datos, que en el futuro esperamos se convierta en un sistema de gestin integral, no es otro que medir la rentabilidad de cada proyecto y que a la vez se convierta en una
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herramienta de apoyo a la gestin de todos nuestros recursos. Hemos conseguido cuantificar las horas estimadas de trabajo por proyecto, las horas finales dedicadas, el estado del proyecto durante todo el proceso, la distribucin por operadores del trabajo, las modificaciones y desviaciones presupuestarias. Contamos con una presentacin dentro de la base de datos de una barra de estado de progreso, la idea en el futuro es que sea una barra de estado en movimiento que este colgada en un servidor de manera que el cliente directamente pueda saber en qu estado est su trabajo consultando con sus propias claves nuestra FTP o nuestra pgina web. Del mismo modo encontramos datos relacionados tambin con la prioridad y el desglose del trabajo, si dentro de la postproduccin tiene elementos de 3D, efectos mecnico, motion capture, limpieza de plano...etc; es decir, este desglose nos permite poder dividir un mismo proyecto entre varios operadores. Lo importante aqu es que los operadores se comuniquen, porque viendo la base de datos saben en qu estado, qu es lo que estn haciendo, incluso hay un campo de observaciones en el que se puede aadir cualquier dificultad o problema. La idea es que esto sea una base de datos interrelacionable y que en ella se encuentre un sumario y pueda por ejemplo buscar en otras bases de datos otras informaciones necesarias para completar el proyecto. Los operadores adems deben completar el parte de trabajo donde el operador indica en qu puesto ha estado trabajando (maana o tard e ) , el proyecto, la descripcin, las horas dedicadas, es decir, una serie de cuestiones que formaran parte de la base de datos y que nos ayuda a organizar toda la informacin. Pero adems, hay una hoja de recepcin de trabajo que nos ayuda a tener informacin genrica de lo que es el proyecto: n o m b re del cliente, el contacto, la fecha de inicio y de finalizacin, el nmero de jornadas previstas (que no suelen ser las finales, siempre suele haber desviaciones), n o m b re del trabajo, descripcin, la documentacin recibida (una de las cosas ms importantes es controlar toda la documentacin que ha aportado el cliente, la que se ha re c l a m ado), servicio subcontratado porque tambin hay que tener un control de la calidad de los servicios que subcontratas, luego el visto bueno del re s p o n s a bl e de produccin y de calidad, el nmero del p resupuesto para tener identificado exactamente cul es la partida presupuestaria y si se ha aprobado o no el presupuesto, adems de las modificaciones del mismo. Tambin son fundamentales las copias y formatos de salida, para tenerlo todo controlado. Como planteamos en al inicio de nuestra intervencin, los problemas a la hora de controlar la calidad en una empresa de nuestro sector, los encontramos en el procedimiento de Diseo, es decir en el control del planning de diseo y seguimiento de su desarrollo. El
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principal problema que hay es que quien disea es un creativo y a stos les cuesta mucho encorsetarse en averiguar cunto han tardado o en cmo disean, es muy difcil cuantificar y sistematizar un trabajo como el de la creatividad. Hemos intentado simplificarla lo mximo y simplemente se trata de un registro de los datos de entrada que te da el cliente, sus pautas, un breafing, unas ideas, pero eso se tiene que materializar, y se hace un storyboard, una animatica, un boceto. Se introducen los datos de entrada del diseo, cules son las pautas del cliente y las fases en las que se ha ido haciendo esa parte del diseo. Adems de la fecha de inicio y fin.Aparte, los datos de salida, una vez que ya est aprobado y validado, se verifica el diseo, se valida el diseo por parte del cliente y se da el visto bueno. El sistema de calidad se aplica, no slo a la postproduccin, sino a otros procesos. Nosotros, por ejemplo, acabamos de adquirir un sistema de captura en movimiento que consiste en unos nodos donde se coloca a un actor que al moverse produce unos movimientos que se implementan a un software especfico que hace que ese pers o n a j e pueda luego integrarse en una mascota virtual o en cualquier otro entorno virtual y tener la animacin tal cual la tiene el personaje real. Esto aporta un nivel de realismo en la animacin que no se puede conseguir cuando se realiza frame por frame o fotograma a fotograma. Es importante tener control de todas las capturas que se tienen. En este caso concreto, se trata de una base de datos hecha para la captura en movimiento que colgamos en nuestra pgina FTP.Aqu cada operador va informando de cul es el estado en el que est, entonces vemos quines son los responsables, se describe la captura, el nmero de tomas que se han hecho, se pone aqu el r e n d e r,la referencia del vdeo, y luego vemos el listado para saber cul es el estado a fecha actual. Estas son las herramientas fundamentales para la gestin de una empresa. Las nuevas tecnologas que estn a nuestro servicio y tenemos que aprovecharlas, ya que sirven para almacenar, recuperar, publicar y comunicar la informacin entre todos los elementos y departamentos de una empresa. Una buena gestin parte de la idea de que en una economa cada vez ms competitiva es fundamental aprovechar cualquier conocimiento y sistematizacin de la informacin y de los procesos de produccin de una empresa, adems no podemos olvidar el valor aadido de la competitividad, una buena gestin puede llevar a la empresa y a sus empleados a ahorrar costes y tiempo, lo que puede t r a d u c i rs e en un mayor aumento de la productividad y un valor a tener en cuenta si consideramos que Espaa es uno de los pases de la Unin Europea que ms horas dedica al trabajo, pero donde hay menos ndices de productividad. Eso nos hace reflexionar que no es cuestin de echar ms horas, sino de organizar mejor la informacin y el tiempo, y en este sentido, la gestin del conocimiento y la gestin de calidad son fundamentales. Esa es la diferencia entre eficacia y eficiencia.
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Los expertos coinciden en afirmar que en el pasado el conocimiento tena el mismo significado que tiene ahora, aunque no se le daba tanto valor porque haba otros elementos tangibles que primaban sobre ese intangible. Esto es fundamental, la idea de qu se considera un valor aadido en una empresa, valores tangibles y valores intangibles. Los valores tangibles son lo que en el plan general de contabilidad se valoran, todo lo que se puede contabilizar; los intangibles que son el verdadero valor de una empresa, especialmente en nuestro sector, no se cuantifican. Se trata de la creatividad, del staff, su gente, no solamente las personas sino tambin la acumulacin de conocimiento que tienen esas personas, la capacidad para resolver problemas y las sinergias que se crean a la hora de trabajar en equipo. Pero hay muchsimos ms intangibles que se nos escapan, y uno de ellos es la marca. Ms all del grado de satisfaccin del cliente esta la imagen que tiene de tu empresa; es decir, es muy importante que funcione perfectamente todo el proceso para que el producto sea impecable y que el cliente se sienta satisfecho, pero hay algo ms importante que el resultado y eso es la imagen de tu empresa o lo que se imagina el cliente que es tu empresa, eso en muchas ocasiones vale ms que el resultado. Un cliente puede llegar a un grado de satisfaccin total, pero vale ms lo que imagina que es tu empresa, que lo que es realmente tu empresa. La marca pertenece al mundo de lo imaginario, y a un pro d u cto de servicios sin marca le falta exactamente la mitad de su valor, pero a un producto o servicio hay que echarle imaginacin, es decir, por ejemplo, vemos una imagen de una empresa, t puedes conocer cmo es la empresa, pero vale ms lo que t te imaginas que es esa empresa. Es fundamental que todos los recursos de la empresa gi ren en torno a esa imagen, por lo que es muy importante la imagen que se le da al cliente y quin habla con l. No slo h ay que ser los mejores, sino tambin pare c e r l o. No slo la marc a , sino tambin el valor del equipo humano, su conocimiento y experiencia acumulada, la creatividad, las relaciones de fiabilidad con el cliente y de confianza y tambin las redes de comunicacin que tienen que fluir, no slo internamente sino tambin externamente. Cada vez que nosotros conseguimos informacin de cualquier Administracin, de cualquier cliente, todo eso es el ve rd a d e ro valor intangi ble de la empresa. Eduardo Punset desarrolla esta idea en uno de sus libros y la sinteriza diciendo: en el universo, en la evolucin y en los negocios la realidad invisible, no slo es mayor que la visible, sino tambin la ms importante, y eso es lo que ocurre con nuestras empresas, es decir, lo que no es tangible, lo que no podemos cuantificar es lo ms importante que tenemos, que es el talento, la creatividad, las sinergias, el trato al cliente y la satisfaccin de ste.
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7. Concepto de calidad
Despus de haber hecho esta reflexin en torno a la gestin del conocimiento, vamos a profundizar en el concepto de calidad. Hay muchas definiciones de calidad, pero hay una que segn nuestro criterio es ms interesante y dice que la calidad es la filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa, segn la cual, todas las personas en la misma estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad. Esta definicin habla de todas las personas de la empresa. Lo verdaderamente importante en relacin a la hora de implantar un sistema de calidad en una empresa es que todos los elementos humanos que la integran se impliquen.Y la calidad no solamente se refiere a los procesos, sino tambin a todas las actividades. Hay que considerar no solamente la calidad del producto/servicio, sino la de todas las actividades de cualquier tipo que se realizan en la empresa, como las formativas, en la que se debe medir con indicarores si ha tenido o no resultados visibles. El factor humano es fundamental para conseguir la calidad total. Slo con personas que tengan los conocimientos precisos para la funcin que realizan, es decir, con la formacin adecuada, que dispongan de medios apropiados para ejecutar el trabajo, instalaciones y mquinas, y con motivacin; ser posible obtener resultados con calidad. Es importante la participacin, informacin y comunicacin. Son condiciones bsicas para que todo funcione de manera armnica y organizada. La actitud de prevencin de los errores debe tener prioridad frente a la correccin, es decir, vamos a poner las prevenciones antes de que volvamos a cometer los mismos errores. Adems, en la calidad total se pone nfasis en que no slo la calidad tiene que ser inmediatamente al cliente, sino que la pers ona que est trabajando tiene que pensar en el compaero que va a recibir ese proceso, es decir, los que integran las fases de pre - p roduccin tienen que pensar en los de produccin y stos en los de post-produccin. Esto es lo que crea realmente sinergias y lo que resulta del trabajo bien hecho. La calidad es dinmica y no esttica, es decir, es un concepto en continua transformacin y hay que poner el nfasis suficiente en definir y entender las pautas que guan todo el proceso. Existen cinco grandes pilares que nos llevaran a conseguir la calidad: -Centrarnos en el cliente. -Un compromiso total con el sistema de calidad. -Las medidas. -El apoyo sistemtico. -La idea de mejora continua. La idea es que toda empresa tiene que mejorar la productividad, y para eso es importante no confundir la rentabilidad econmica con
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la disminucin de la calidad del producto. Es un concepto para trabajar a largo plazo y realmente conseguir la calidad del producto a travs de la organizacin de los procesos que nos hagan ser ms productivos, ms operativos, para hacer lo mismo con una mejor calidad. Esto nos va a ayudar a decrecer los costes, va a mejorar la productividad, se llega a conquistar el mercado y cada vez va a haber una entrada de trabajo ms continua, creando as un cliente fiel y al final, una imagen de marca.
8. Sistema de gestin de calidad basado en procesos

Los procesos se pueden definir como una secuencia de actividades que van a ir aadiendo valor mientras se produce un determinado producto, es decir, yo voy trabajando en fases, y cada vez que voy haciendo una fase, voy a ir mejorando la calidad del producto. Tienen que identificarse y gestionarse numerosos procesos interrelacionados que interactan.A menudo el resultado de un proceso constituye el elemento de entrada de ese proceso. Si yo tengo una pre-produccin slida, sta ayudar a que la produccin y el rodaje vayan sobre la marcha. Si tengo una mala pre-produccin, esos procesos van a impedir que la produccin vaya relajada. No se puede dejar la calidad para el final del proceso, se debe hacer en todas las fases.
9. La documentacin
- Registro: Es la evidencia de que el sistema de calidad est implantado. - La informacin: Aquellos datos que tienen un significado de relevancia. - El documento: El medio o el soporte en el que vamos a crear esa transmisin de informacin, puede ser en papel, base de datos, soporte informtico, o una nota, etc. Es importante tener un control de esos documentos y conseguir que lleguen no slo a los empleados, sino a todas las fases del proceso. Hay una serie de guas para implantar el sistema de calidad y hay que hacerse una serie de preguntas para poder actuar: Qu procesos? En principio, hay que hacer una definicin de los procesos de un audiovisual. Hay que desglosar las fases.Y luego, una vez que sepamos lo que hay que hacer, hay que decir quin debe hacerlo, es decir, un responsable que asuma esas fases del trabajo. Luego tenemos que preguntarnos: Cmo hacer bien lo que hay que hacer? Es decir, normalizarlo; cunto hay que hacer para hacerlo bien? Es decir, medirlo, cuantificar las horas; cmo mejorarlo? O cmo innovar?
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Los principios bsicos para certificar el sistema de calidad son: -Ser sinceros y decir lo que se hace. Cada ao se hace una auditora para renovar el sello, y se puede mentir una vez, pero al ao siguiente te das cuenta de que si lo sigues haciendo, no te sirve para nada. -Hacer lo que se dice. Cosa complicada, es decir, vamos a hacerlo, y luego poderlo demostrar. Cuando te llegue tu auditor, puedas demostrar que ests llevndolo a cabo. -Ver qu productos y procesos vas a certificar. Qu es lo que debemos o no certificar: la parte de pre-produccin, produccin, post-produccin o diseo. -Identificar los clientes, descubrir cules son las necesidades y traducirlas. Es la parte ms compleja, se trata de ponerte de acuerdo con el cliente y saber identificar lo que l quiere. Una vez que est traducido, hay que establecer unas unidades de medida, decir voy a establecer las jornadas que voy a tardar en crear un determinado efecto y le enseas el presupuesto al cliente. Posteriormente, se empieza a desarrollar el producto y se desglosa cules van a ser las caractersticas del mismo. Se optimiza el diseo del producto, se crean los objetivos y se desarrolla el proceso. Ahora empezara todo el proceso de optimizacin y capacidad, y una vez acabado surge el proceso para transferir las operaciones.Y una vez transferido, el proceso est listo para producir. Con este mapa de carreteras podemos ver cules son esos procesos y esos protocolos de trabajo que tenemos que seguir en cada una de las fases de nuestro producto. Posteriormente, se puede hacer tambin una reflexin sobre el coste de la calidad. Es decir, la calidad tiene un coste, y hay dos formas de verlo, lo que se hace y cmo se hace. Existen dos categoras, se puede hacer de forma adecuada o no adecuada, y a su vez, se puede hacer bien o mal, combinando incluso algunos modelos para poder llegar a las siguientes conclusiones: El objetivo final es hacer bien lo adecuado, lo que se espera de nosotros, y para ello lo primero que tenemos que hacer es definir lo que debo hacer, es decir, tener muy claro lo que tengo que hacer y compararlo posteriormente con lo que hago. O sea, yo tengo un modelo y una vez que lo he hecho, compruebo si realmente esas medidas se corresponden con lo previsto anteriormente. Lo ms difcil es ver si realmente hay o no calidad que valorar. Si no hay calidad entonces hay que ver en qu hemos fallado e intentar controlar la situacin.
10. Debate con el pblico

Intervencin del pblico: A su empresa, cunto le ha costado hacer un plan de calidad? Y, en cunto tiempo se piensa amortizar si se va a amortizar, o econmicamente no lo mirasteis?
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Yolanda Rodrguez: Nuestro caso es especial, ya que nos acogimos como he explicado anteriormente a un proyecto coordinado por el Centro de Apoyo a la Calidad, dentro de la Agencia de Desarrollo Local del Ayuntamiento de Alcal de Guadara. Por lo que durante todo el proceso de implantacin y certificacin contamos con la ayuda de un tcnico hasta llegar a la auditora de certificacin y posteriormente las de renovacin, esta colaboracin y la adhesin a este proyecto supuso un coste por debajo de lo habitual. Hay que tener en cuenta que el coste de implantacin y certificacin de una empresa depende tambin de su dimensin, complejidad y alcance de la certificacin. En relacin a si pensamos amortizar la inversin, por supuesto. El sistema de implantacin de calidad nos ha ayudado a organizar los procesos y sistematizar la gestin de nuestra empresa, es decir, desde como hacer un organigrama, a cmo se organizan las fases de trabajo, a cmo hay que hacer un presupuesto, una factura, un parte de trabajo...Todo ese tipo de cosas que parecen tan evidentes y de sentido comn, pero que el da a da te hacen olvidar y te impiden profesionalizar y rentabilizar tu empresa. Intervencin del pblico: Aparte de esa ventaja, hay algunas ventajas para trabajar en mercados internacionales o mercados europeos? Yolanda Rodrguez:Yo te voy a ser muy sincera. El sello te da muy buena imagen, y ms en un sector, creo, donde muy pocas empresas lo tienen. En nuestro sector no es como en la construccin o la ingeniera, donde s te exigen el sello para hacer un contrato con la administracin pblica o con grandes empresas, en nuestro sector no te lo demandan, pero s te digo que cuando lo ven, les llama la atencin. Cuando t sabes que una empresa tiene un sello de calidad te da cierta seguridad, y ms en el extranjero. Das una imagen de empresa seria que intenta hacer las cosas de una manera sistemtica y organizada.Y yo creo que el verdadero valor del sello es se. Intuyo que se va a convertir en unos aos en una necesidad y en una obligacin, y del mismo modo que se ha regulado en otros sectores aqu se acabar regulando y se obligar y se aconsejar para que la administracin pblica o RTVA te contrate. Algo parecido ocurre en el sector de la formacin no es una obligacin, pero ya la Consejera de Educacin est fomentado la implantacin del sistema de gestin de calidad en centros pblicos y privados de enseanza.
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Apndice fotogrfico
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Captulo 1 Plan de Negocio en la empresa

Captulo 2 Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Captulo 3 Casos prcticos de un Plan de Negocio

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Captulo 4 Casos prcticos de la implantacin de un sistema de gestin

Captulo 5 Apndice fotogrfico Captulo 6 Material de apoyo

May Silva Ortega Directora de la Fundacin Audiovisual de Andaluca

Plan de Negocio en la empresa

Jos Manuel Pelez

Plan de Negocio en la empresa

1.1. La aventura empresarial no es una ciencia

Plan de Negocio en la empresa

1.2. Para qu sirve el Plan de Negocio?

Plan de Negocio en la empresa

1.3. Anlisis de oportunidades de negocio

1.3.1. Anlisis de la industria y de la cadena de valor actual

Plan de Negocio en la empresa

1.3.2. Anlisis de la competencia

Oportunidades Anlisis Externo

Plan de Negocio en la empresa

1.3.3. Anlisis de los clientes

1.3.4. Identificacin de las necesidades no satisfechas

1.3.5. Eleccin de los segmentos de mercado objetivo

1.3.6. Definicin de la propuesta de valor

Plan de Negocio en la empresa

1.3.7. Evaluacin de la oportunidad

1.3.8. Decisin: To Go or Not to Go

1.4. Qu es un Plan de Negocio

Plan de Negocio en la empresa

1.4.1. Estrategia de presentacin del Plan de Negocio

Plan de Negocio en la empresa

Estas estimaciones sern luego la primera lnea del captulo financiero.

Plan de Negocio en la empresa

Plan de Negocio en la empresa

1.6. Debate con el pblico

Plan de Negocio en la empresa

Plan de Negocio en la empresa

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Salud Reguera Garca

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

2.1. Situacin del mercado audiovisual

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Fig. 2 Datos ICAA mayo 2006

2.2. Anlisis D.A.F.O. general Evolucin del ao 1999 a 2003

Vase tambin el captulo de Jos Manuel Pelez en pp. 16

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

2.4. Un ejemplo prctico: coste de la produccin de un DVD

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

2.5.Viabilidad del producto en el sector audiovisual

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

2.6. Partes que forman el Plan de negocio audiovisual

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

2.7. Elementos del sector audiovisual

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Fig. 5 Comercializacin de obras audiovisuales

2.8. La Financiacin de las obras audiovisuales

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual

Fig. 6. Focos de financiacin

Aplicaciones del Plan de Negocio en el sector audiovisual