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Abril 2013 | Nmero 2

OpEx
Review

Una Publicacin de TBM Consulting Group

La Reinvencin de Productos y Procesos Genera Crecimiento


en Glatfelter
Por Tonya Vinas
Mientras que la compaa de 149 aos contina su transformacin de ser un simple molino de papel a un proveedor global de materiales de ingeniera basada en fibras, los lderes siguen impulsando la mejora continua a dems de aprovechar las mejores prcticas en toda la compaa.
Pregunte a la gente por nombres de compaas innovadoras, posiblemente no los escucharamos decir Glatfelter, una compaa que cotiza en bolsa de York, Pennsylvania dedicada a manufacturar materiales de ingeniera basada en fibras. Pero si la necesidad es la madre de los inventos, entonces Glatfelter es el patriarca de la reinvencin. La compaa es una estrella brillante en una industria de economa antigua, no solo por sus estrategias de desarrollo de producto generadas a partir de la demanda, sino porque los lderes estn impulsando sus programas de Mejora Continua a un nivel ms alto de maduracin de Excelencia Operativa a travs de toda la organizacin. Al moverse de la fase de herramientas a la fase 1 de sistemas, Glatfelter espera que sus esfuerzos de Mejora Continua generen ms ahorro en costos y un incremento potencial de ganancias. El crecimiento es un factor clave. De 2005 a hoy, Glatfelter ha crecido de $500 millones de dlares en ingresos a cerca de $1,700 millones a travs de una serie de adquisiciones estratgicas para expandir su lnea de productos.
(contina en la pgina 3)

TAMBIN EN ESTE NUMERO:


2| Pensamientos de Liderazgo: Manteniendo un Control en los Costos 6|  Panorama General: Resultados del Estudio de CFOs 8| Nuevos Productos: ConMed, Procesos Ms rpidos con Menor Riesgo 10| Caso de Estudio: Respondiendo a la Demanda de Redes Sociales 13|  Reubicando: Plan de Crecimiento de Pacific Handy Cutter

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Pensamientos de Liderazgo

Una Revista de Negocios para Lderes que Adoptan la Excelencia Operativa Abril 2013 | Nmero 2

Amplifique sus mrgenes manteniendo un control en los costos


Es matemtica simple. En un ambiente de crecimiento todo lo que haga para mantener los costos bajos amplifica sus mrgenes. Digamos que sus mrgenes promedio han estado en un rango promedio entre el 30 y el 35 por ciento. Durante los seis, nueve o incluso doce meses que tendr crecimiento de ventas sin incrementos proporcionales en gastos generales, los mrgenes de producto para tal crecimiento incremental pueden exceder fcilmente el 50 por ciento. Para capturar tales ganancias, los lderes senior empresariales no pueden permitir que los costos crezcan pegados a las ventas. Aun disfrutando actualmente de fuertes ganancias y crecimiento de volumen, el Director Ejecutivo de una compaa multimillonaria con la cual TBM trabaja, recientemente ahuyent requisiciones que solicitaban 100 nuevas contrataciones de sus departamentos financiero y de cadena de suministros. Su respuesta que despus de todo se trataba de proteger esos mrgenes de ganancias- fue que sus gerentes tendran que ser ms creativos y encontrar cmo gestionar los recursos existentes antes de que l estuviera dispuesto a autorizar ms contrataciones. Mantener un control en los costos y mejorar la productividad al tiempo que las ventas se incrementaban son tan solo dos de las preocupaciones de los ejecutivos nivel C al da de hoy, de acuerdo a los resultados de la reciente Encuesta Sentiment CFO, llevada a cabo por The CFO Alliance en sociedad con TBM. Tal y como se anuncia en esta edicin de OpEx, algunos de los retos principales identificados en el estudio son la necesidad de mejorar la productividad, impulsar mejoras de calidad y reducir los tiempos de entrega con la finalidad de agilizar el ciclo de tiempo del pedido al pago as como preservar el capital de trabajo. Esos objetivos son especialmente importantes en una economa voltil que crece pero aun de acuerdo a los resultados de la encuesta- es altamente incierta debido a la amenaza de la inflacin y otros riesgos polticos. Para lograr vencer tales retos y detener el crecimiento de los costos SG&A al tiempo que las ventas se incrementan- los Directores Financieros y lderes de operaciones deben trabajar juntos para asegurarse que las actividades de Excelencia Operativa estn dirigidas hacia donde generarn los mayores retornos. Hacer esto requiere una conexin clara y a la vista entre las prioridades de la gerencia y los proyectos que generarn el impacto financiero necesario as como otros objetivos de negocio.

Editor: Anand Sharma: asharma@tbmcg.com Editor Ejecutivo: Angela Scenna: ascenna@tbmcg.com Editores Asociados: David Drickhamer Jon Katz Tonya Vinas Colaboradores: Ashwin Badve Ken Koenemann Beth Morrison Bill Remy Eduardo Spina Direccin de arte y Diseo: Crossbow Group crossbowgroup.com

Bill Remy Presidente y Director Operativo TBM Consulting Group, Inc. bremy@tbmcg.com
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(contina de la pgina 1)

Al tiempo que adquirimos diferentes entidades tambin heredamos un gran cmulo de conocimiento sobre mejora continua y capacidades, comenta Chris Astley, Vicepresidente de Estrategia Corporativa. Dante Parrini, nuestro Presidente y Director Ejecutivo, decidi que le pareca muy sensato impulsar pequeas clulas de prcticas de Mejora Continua particularmente en nuestra Unidad de Negocio de Papeles Especializados y englobar todo eso en un programa completo e integral que pudiramos llamar Programa de Mejora Continua Glatfelter. Astley comenta que un enfoque mucho ms estandarizado podra acelerar la adquisicin de conocimientos y aprendizaje de modo que los esfuerzos de Mejora Continua generen beneficios ms rpidamente. Nuestro objetivo es crear un entorno en el cual todos hablemos ms o menos el mismo lenguaje. No queremos individuos perdiendo el tiempo tratando de reinventar la rueda mientras trabajan para implementar una metodologa de Mejora Continua en toda la compaa.
Glatfelter remonta su historia a la compra de su primera planta, una fbrica de papel, en York, Pensilvania, en 1864.

La necesidad de ser ms rpidos y ms exitosos con la aplicacin del Programa de Mejora Continua se ha convertido en un objetivo comn para compaas como Glatfelter que se han vuelto expertas en el manejo de una serie de herramientas y prcticas de Mejora Continua con el paso de los aos, pero ahora necesitan resultados an mejores para ser ms competitivos.
Agregar la metodologa de resolucin de problemas, Gestin para la Mejora Diaria (MDI) a un nivel de supervisin, de modo que los equipos con funcin especfica en la planta puedan resolver los problemas rpidamente y de forma independiente Crear un almacn de mdulos de capacitacin para inculcar un entendimiento y lenguaje comunes de Mejora Continua, desde los niveles ejecutivos hasta los talleres

ProblemA
Despus de aos de operacin continua y mltiples adquisiciones, Glatfelter obtuvo resultados poco consistentes de un millar de programas de Mejora Continua. Los ejecutivos determinaron que la compaa necesitaba acelerar el logro de beneficios significativos de Mejora Continua.

SOLUCIN
Despus de un periodo inicial de evaluacin, Glatfelter involucr a TBM para apoyar el desarrollo de un programa de Mejora Continua. Los esfuerzos iniciales se enfocaron en lo siguiente: Creacin y despliegue de la hoja de ruta concepto de Mejora Continua Desarrollar una visin clara de lo que un modelo de Mejora Continua sera, incluyendo: Anlisis de Potencial Total, Gestin para Mejora Diaria, Despliegue de Estrategia y un Sistema de Management de KPI estrategias de escalonamiento y alineacin as como objetivos de desempeo en el punto de accin

ResultADOS
Los resultados finales expresados en porcentajes de ventas netas para 2012 excedieron el objetivo corporativo en ms de un 50 por ciento El lanzamiento de una planta modelo en Europa como piloto para dar a conocer un set entero de herramientas de Mejora Continua Una generacin inicial de managers y operadores entrenados en los mdulos de Mejora Continua La Gestin para la Mejora Diaria desplegada en las tres unidades de negocio Aumento continuo de la habilidad para crear valor a travs de la adquisicin gracias al uso de la Mejora Continua

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GLT Crecimiento del Precio de las Acciones

Especializados comenz un programa mucho ms agresivo de Mejora Continua en respuesta a la presin de la competencia dentro de un mercado altamente cambiante. Una vez ms, Glatfelter continu la prctica de muchas otras compaas en ese momento de vincular los resultados de Mejora Continua con los objetivos anuales de ventas. El programa estaba principalmente enfocado en lo que yo llamara proyectos estratgicos, explica Astley. En vez de que la Mejora Continua estuviera en el taller, se enfoc en proyectos que involucraban mucho ms personal y que le permitiran a la compaa lograr los objetivos de presupuesto o proveer un poco de colchn si acaso suceda cualquier complicacin durante el ao. Pero entonces una serie de adquisiciones le agregaron ms variedad y complejidad a los programas de Mejora Continua en Glatfelter.

En Marzo18, 2013, Small Business Newswire (SBWire.com) nombrado Glatfelter (NYSE:GLT) un Hot Stock. El precio de las acciones ha crecido cerca del 68 por ciento de $13.89 en Marzo de 2008 a $23,38 dlares el 27 de marzo de 2013, eclipsando a $ 1 billn en capitalizacin de mercado por primera vez en ms de dos dcadas. Fuente: www.stockcharts.com

El Vicepresidente de TBM, Ken Koenemann describe esto como la maduracin en Excelencia Operativa de la etapa de herramientas. En esta etapa, las mejoras de procesos son obvias al caminar por la planta mismas que van desde reducciones dramticas de inventario y mejoras de productividad hasta mayor limpieza si se enfatiza el 5S, comenta Koenemann. Sin embargo estos esfuerzos no siempre han creado un impacto significativo en las declaraciones de P&L, al menos no an. Tal y como lo hicieron muchos manufactureros durante la dcada de los noventa y el dos mil, Glatfelter us algunas herramientas de Mejora Continua de modo selectivo, tales como kaizen y SMED, sin embargo no adopt, como compaa, una estrategia generalizada de Mejora Continua. Luego, a mitad de la dcada del dos mil, la unidad de negocio ahora conocida como Papeles

Todava hasta hace dos o tres aos, la Mejora Continua no estaba particularmente coordinada a nivel corporativo, dice Astley. Era diferente en cada planta. Parrini, quien en ese entonces era Vicepresidente Ejecutivo y Director de Operaciones, comenz los esfuerzos de coordinacin al contratar a Astley en 2010 y ponerlo a cargo del desarrollo de la estrategia global corporativa y de Mejora Continua. Al mismo tiempo, Glatfelter invirti en contratar a un Director Global de Mejora Continua, que le reportaba a Astley. Despus de un perodo inicial de evaluacin, se involucr a TBM para apoyar el desarrollo de un amplio sistema de Mejora Continua. Los esfuerzos iniciales se enfocaron en una implementacin de una herramienta de Mejora Continua, la hoja de ruta, lo cual desarroll una serie de mdulos de capacitacin sobre el tema y la evaluacin de los mritos de implementar un Programa de Gestin para la Mejora Diaria (MDI). Cuando pensamos en Mejora Continua, pensamos en ella desde el taller hasta

Recientemente, hemos hecho ms nfasis en el nivel de supervisin en taller a travs de la Gestin para la Mejora Diaria, que est diseada para que el personal a nivel operativo se enfoque en la resolucin de problemas da a da y hora a hora.
- Chris Astley Vicepresidente de Estrategia Corporativa en Glatfelter

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Enfocarse en los Productos de Alta Demanda


La estrategia continua de Glatfelter para contrarrestar el decremento en el uso del papel tradicional se ha enfocado en el nicho de papeles especializados (aplicaciones para uso alimenticio, envolturas de dulces y charolas para hot dogs as como aplicaciones en empaques de alimentos con color y calidad superiores como cosmticos y perfumes), materiales de ingeniera (materiales inyectados por chorro de aire para productos sanitarios) y fibras compuestas (como el papel empleado en filtros de caf, bolsas de t tradicionales y la base no tejida de tapices). La compaa emple ambas adquisiciones y el desarrollo agresivo de nuevos productos y nuevos negocios para ofrecer una variedad de productos en el mercado creciente.

Desde la parte superior izquierda a la inferior izquierda: los cosmticos y perfumes, productos de limpieza desechables, productos personales sanitarios, y las vainas de caf de un solo servicio.

la oficina ejecutiva, explica Astley. En pocas ms recientes, hemos hecho ms nfasis en un nivel de supervisin a nivel taller con Gestin para la Mejora Diaria, con la intencin de lograr que los empleados a nivel operativo se enfoquen en la resolucin de problemas en el da a da o incluso en el hora por hora. Antes de la Gestin para la Mejora Diaria no tenamos una capacitacin rigurosa a nivel operativo que incluyera los elementos de Mejora Continua como ahora. Un aspecto evolutivo de la transformacin de Glatfelter es cmo se establecen los objetivos y se mide el desempeo. Tradicionalmente, Parrini establece un objetivo a nivel compaa de Mejora Continua expresado en un porcentaje de ventas netas. Pero Astley dice que existe un cambio de pensamiento respecto a la madurez de los esfuerzos de Mejora Continua. Mientras que nuestra forma de pensar an contina en evolucin, estamos empezando a considerar estrategias como el despliegue estratgico para impulsar los objetivos estratgicos de alto nivel y que permeen a las unidades de negocio y a las plantas. Como parte de eso, la compaa ha elegido a una de sus plantas europeas como modelo de este programa de Mejora Continua, en donde podrn identificar por completo el potencial de la planta y luego desarrollar un programa de Mejora Continua que cumpla dicho potencial. Si tiene xito, Astley espera ser capaz de extender ese programa a otras plantas, creando as la infraestructura para desplegar los objetivos a nivel estratgico a travs de la Mejora Continua. Astley dice que, si sale bien

el despliegue estratgico, puede volverse una alternativa muy atractiva para establecer un objetivo de ahorros netos, debido a que es ms transparente y ms fcilmente transferible del nivel ejecutivo a los dems niveles de la compaa. Tenemos mucho trabajo por hacer, afirma. Esto es apenas el principio, pero estamos creando un progreso consistente y significativo. Y aunque apenas es el inicio de este viaje, creemos que hay una creacin muy importante de valor a futuro para todos los integrantes de Glatfelter.

Para obtener detalles ms precisos del Modelo de Progresin Lean, consulte el Centro de Recursos en la pgina de TBM (www.tbmcg. mx) y haga click en la seccin de Resmenes Ejecutivos.

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Vea Resmenes Ejecutivos: El Modelo Progresivo Lean: Maximizar los Retornos Provenientes de sus Esfuerzos de Mejora Operativa a Largo Plazo por Ken Koenemann, disponible en resmenes Ejecutivos en www.tbmcg.mx

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Panorama General

Opinin Financiera de Negocios


Un estudio escrito por TBM Consulting Group revela los principales retos al crecimiento en 2013 de acuerdo a los Directores Financieros de Estados Unidos
POR Bill Remy Acerca de la Alianza CFO

El enfoque est orientado al crecimiento A pesar de la incertidumbre generada por el continuo tira y afloja sobre la poltica fiscal en Washington, el panorama econmico de los directores financieros ha permanecido relativamente sin cambios desde el ao pasado, de acuerdo a la Encuesta Sentiment CFO 2013 llevada a cabo por The CFO Alliance en conjunto con TBM. La incertidumbre es siempre un factor cuando hablamos de la confianza en los negocios, afirma Nick Araco, Director Ejecutivo y Presidente de The CFO Alliance. Todava es un asunto sin resolver, pero los directores financieros ya no se encuentran renuentes a tomar decisiones debido a ello.
Figura 1

Araco seala a 2008-2011 como un perodo de limpieza desde el punto de vista del management financiero y capital. El ao pasado, despus de que muchos negocios se vieron en la necesidad de generar un poco de espacio para respirar y tenan un flujo de efectivo relativamente sano, an no estaban listos para enfocarse en el crecimiento. Lo plano se convirti en la moda, afirma. Empezando en 2012 y luego durante 2013, ahora se estn enfocando en el crecimiento, principalmente de clientes ya existentes, al tiempo que no le quitan la vista de encima a la rentabilidad. (Ver Figura 1)

La Alianza CFO es una comunidad de 4,000 Directores Financieros y lderes financieros senior, primordialmente de medianas compaas, las cuales, ayudan a los lderes financieros a establecer redes y compartir conocimiento a travs de eventos frecuentes vivenciales, interaccin virtual y una amplia base en conocimiento.

Los cinco principales desafos operacionales de los CFOs para el 2013

IMPULSAR EL CRECIMIENTO

INCREMENTAR EL MARGEN NETO

MEJORAR LA CAPACIDAD DE RESPUESTA Y CUMPLIR LAS EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES

MEJORAR EL EBITDA

GENERAR FLUJO LIBRE DE EFECTIVO

La rentabilidad y el crecimiento, sobre todo de nuevos clientes, son las principales dificultades operacionales para los CFOs para 2013. 6 | OpEx Review | Abril 2013 | www.tbmcg.mx

Desconexin de Mejora de Procesos Una sana mayora de Directores Financieros afirman que sus compaas tienen programas formales de Mejora Continua y tres de cada cuatro reportan que existe al menos cierto alineamiento entre los proyectos de mejora y los objetivos financieros. A pesar de tales creencias, existe una evidencia contradictoria en el estudio que los programas de Mejora Continua de la gran mayora de las compaas al menos las que estn creciendo- no estn logrando los beneficios financieros a plenitud. Mientras que dos tercios de los Directores Financieros anticipan ganancias en ingresos este ao, solamente el 37 por ciento (Ver figura 2) anticipan mrgenes de mejoras tambin, un claro indicador de que las actividades de mejora de negocio no estn alineadas con los objetivos financieros. Cuando hablamos del reto constante de reducir el gasto general y administrativo, los Directores Financieros han identificado un buen nmero de barreras, incluyendo 1) una falta de tiempo y recursos, 2) resistencia organizacional y 3)la ausencia de un enfoque estandarizado para gerencia de costos G&A. El desempeo siempre se trata de la gente Cuatro de los cinco asuntos principales internos que estn impactando los presupuestos este ao giran primordialmente alrededor de temas de recursos humanos, de acuerdo a las respuestas de los Directores Financieros (Ver Figura 3) Durante nuestras recientes mesas redondas, muchos Directores Financieros citaron su habilidad para retener talento top como un factor principal que influenciara el desempeo futuro, nota Araco. Ahora estn tomando las decisiones de inversiones para mantener al mejor personal. Adicional a refrescar sus
Figura 3 Figura 2

LOS INGRESOS ESTN CRECIENDO MS RPIDAMENTE QUE LAS GANANCIAS

PREDICE ANTICIPA UN ESPERA ESPERA INGRESOS CRECIMIENTO EN INCREMENTAR MEJORAS EN MS ALTOS LA RENTABILIDAD EL GASTO LOS MRGENES
Mientras que dos tercios de los directores financieros anticipan un crecimiento de los ingresos, una proporcin menor espera ganancias en los mrgenes o un crecimiento de la rentabilidad.

66%

52%

51%

37%

planes de compensacin, estas inversiones incluyen darle a los empleados con alto potencial ms oportunidades de carrera al re desplegarlos hacia nuevas reas de negocio.
Para ms conocimientos de Directores Financieros La Encuesta Sentiment CFO 2013 encuest a un grupo diverso de Directores Financieros tanto del sector privado como pblico sobre temas que iban desde el gasto G&A y planeacin de sucesin hasta desempleo y reforma del sistema de salud. Lea ms sobre el tema en el blog de The CFO Alliance o regstrese (de forma gratuita) para leer el reporte completo.

LA GENTE PUBLICA EL PRESUPUESTO PARA EL DIRECTOR FINANCIERO Y LOS RETOS DE PLANEACIN

ENCONTRAR Y RETENER TALENTO

39%

REFORMA DE SALUD/ COSTOS DE SALUD

31%

INOVACIN

27%

COMPENSACIN LABORAL Y PROGRAMAS DE DESEMPEO

21%

DESARROLLO Y CAPACITACIN DE EMPLEADOS

19%

Encontrar y retener personal, programas de salud, prestaciones y desempeo y el desarrollo de empleados encabezan los asuntos de inters tanto de presupuesto como planeacin.

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DESARROLLO DE NUEVOs PRODUCTOs

Acaso tasas ms elevadas de xito y la velocidad con la que llega un producto al mercado pueden ayudarle a su negocio a crecer ms rpido?
De ser as, quiz es tiempo de integrar las prcticas de Diseo para LeanSigma en sus procesos de ingeniera y desarrollo de nuevos
Reiteraciones de Diseo

productos.

DLS (3LP) LeanSigma Fase de Desarrollo de Nuevo Producto

Fase de Desarrollo Tradicional de un Nuevo Producto

Viabilidad del Mercado

Fase de Preparacin de Concepto

Fase de Preparacin del Diseo

Fase de Post-lanzamiento Preparacin y Vigilancia de Produccin de Marketing

Figura 1: DLS reduce reiteraciones de diseo de la ltima etapa y agiliza el lanzamiento de productos.

Caso de Estudio: ConMed Corporation De acuerdo a la definicin de nuevo los observadores estiman que entre dos tercios y el 90% de los lanzamientos de nuevos productos y nuevos servicios fallan en lograr las ganancias esperadas o el retorno de costo de capital. Para reducir el riesgo de fracasar, muchas compaas siguen un proceso deliberado y a veces elaborado para evaluar la viabilidad de nuevos productos, desde la generacin de la idea hasta el lanzamiento y el proceso de seguimiento. A veces funciona. A veces no. Al integrar a los procesos ya existentes la inteligencia de mercado, diseo para manufactura y diseo para ensamblaje al tiempo que se mejora la comunicacin entre reas funcionales en todas las etapas- el Diseo para LeanSigma (DLS) agiliza el ciclo de desarrollo de nuevo producto y reduce el riesgo de fallas en el mercado. ConMed Corporation (Nasdaq: CNMD) ha empleado la metodologa DLS por ms de una dcada para acortar el tiempo de sus ciclos de desarrollo y reducir el riesgo de fallas. Ubicados en Utica, Nueva York, ConMed manufactura y mercadea un rango de productos y servicios mdicos. Report ventas netas en 2012 por $767 millones de dlares. Nuestos objetivos primarios (con DLS) han sido y continan siendo: mxima satisfaccin del cliente, mayor velocidad de introduccin al mercado y mnimo riesgo de diseo, afirma Bill Mazurek, el Director de Mejora Continua de ConMed. Las ventajas totales varan de acuerdo a la complejidad del producto, pero en promedio, al usar Design para LeanSigma, nuestra velocidad de introduccin al mercado se ha reducido de un 15 a un 45 por ciento versus un proceso autnomo y lento.

(Ver Figura 1).

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Figura 2

LAS 5 ETAPAS DE DISEO DE LEANSIGMA PARA CONMED CORP.

1.

VIABILIDAD DEL MERCADO

2.

PREPARACIN DEL CONCEPTO

3.

PREPARACIN DEL DISEO

4.

PREPARACIN DE LA PRODUCCIN

5.

POST-LANZAMIENTO Y VIGILANCIA DE MARKETING

LOS BENEFICIOS MS IMPORTANTES


CUMPLIMIENTO SUPERIOR DE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Determinar lo que el cliente desea de manera radical y las aportaciones que vayan de lo crtico a la calidad desde el inicio, reestructuran el ciclo de desarrollo del diseo al reducir la necesidad de repeticiones de diseo. MAYOR RAPIDEZ DE LLEGADA AL MERCADO Aplicar un anlisis estructurado y cuantitativo para determinar qu tan bien cumplen las propuestas de diseo los requerimientos tanto del cliente como del negocio, logrando as evaluar rpidamente las iteraciones. RIESGO REDUCIDO Ciclos de desarrollo ms cortos, menos repeticiones de diseo y tomas de decisiones cuantitativas reducen la fuga de recursos de efectivo durante el desarrollo del producto.

ConMed comenz a aplicar y adoptar la metodologa DLS en 2000 dentro de su divisin Conmed Linvatec y desde entonces la ha implementado a la corporacin entera. El enfoque DLS combina los principios clave de manufactura lean y las herramientas SigSigma con el proceso 3P (Preparacin de concepto, Preparacin de diseo y Preparacin de producto). La compaa aplica DLC como parte de un proceso de cinco fases que enfatiza soluciones de ingeniera colaborativa para reunir aportaciones de accionistas relevantes. (Ver Figura 2) Las fases buscan reforzar un enfoque multidisciplinario que reemplace la tan frecuentemente usada mentalidad de tralo todo por la borda. Al generar silos departamentales, Conmed ha sido capaz de optimizar actividades de diseo a travs de organizaciones de servicio, calidad, manufactura, ingeniera y desarrollo. Y en un nivel an ms fundamental, DLS reemplaza la toma de decisiones visceral, que siempre se han hecho del mismo modo con una metodologa cuantitativa basada en equipos que produce soluciones que satisfacen ms las demandas de los clientes empleando recursos de la compaa de forma ms efectiva. DLS no reemplaza los procesos de nuevos productos ya existentes. Ms bien provee un marco de trabajo que mejora la toma de decisiones a lo largo de la organizacin, estableciendo esencialmente una cadena de valor de desarrollo de producto lean. Otra caracterstica que hace que el proceso DLS sea poderoso y prctico es que puede ser hecho a la medida de las necesidades especficas de cada negocio. Un cambio en un simple producto o un proceso, por ejemplo, no requerir de todas las fases de preparacin, mientras que un producto nuevo ms complejo o un proceso nuevo requerirn de la validacin que usualmente se

Al usar Diseo para LeanSigma, nuestra velocidad de introduccin al mercado se movi de un 14 a un 45 por ciento versus un proceso autnomo y lento.
- Bill Mazurek Director de Mejora Continua, ConMed Corporation

necesita para cualquiera de las tres fases de preparacin (concepto, diseo y produccin) as como de herramientas analticas. El Diseo para LeanSigma tambin establece una estructura comn y una caja de herramientas que todos dentro de la organizacin pueden usar y tener como referencia, aade Mazurek. En suma, DLS reduce el diseo itinerante y mejora la calidad inicial al enfocar el proceso de desarrollo en las necesidades claras del cliente y la manufacturabilidad, identificando y eliminando incertidumbre y optimizando las aportaciones de diseo a los indicadores claves de desarrollo crticos en un negocio. Para una visin ms detallada sobre cmo ConMed usa Diseo para LeanSigma, vaya al Centro de Recursos en el website de TBM (www.tbmcg.mx) y haga click en los Resmenes Profesionales.
(Disponible en inls)

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caso de estudio

Las Redes Sociales Redefinen los Requerimientos de Calidad


Cmo Scholle Packaging utiliz Sigma Kaizen para lograr estndares de calidad mucho ms all de Six Sigma con un cliente del perfil de Bebidas y Alimentos ClientE
Scholle Packaging provee empaques para alimentos y es el principal productor de los sistemas de empaque bag-in-abox: una bolsa que contiene al producto y una vlvula que sobresale por fuera de la caja para despachar el producto.

SoluCion

RETO

Durante un ao, un cliente de una marca reconocida de Scholle recibi treinta clientes insatisfechos de cajas que presentaban fugas. A pesar de que representaban un porcentaje mnimo de los treinta millones de sistemas bag-in-a-box enviados y un nivel de calidad sin duda muy alejado de los estndares Six Sigma, el cliente quera que Scholle corrigiera rpidamente el problema para evitar reseas negativas en sitios de redes sociales.

El equipo desarroll la hiptesis de que una parte estaba fallando despus de que el consumidor despleg la vlvula. Ya que el defecto no suceda de manera constante, el equip supuso que la variacin en el proceso de inyeccin de moldeado estaba causando el defecto. Cada planta llev a cabo un Diseo de Experimentos para determinar los ajustes ptimos de la maquinaria necesarios para producir la pieza con un mucho menor margen de error, aceptable.

ResultADOS
Scholle mejor las capacidades de mejora de proceso en cada una de sus plantas. Los niveles Cpk ahora se encuentran en un rango entre 1.5 y 3.8.1. El posteo de quejas relacionadas con vlvulas con fuga en sitios de redes sociales se ha detenido y la confianza del cliente fue recuperada.

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Los comentarios de redes sociales estn cambiando drsticamente el concepto de calidad en la industria de Alimentos y Bebidas, incluso en compaas con altos estndares de calidad. Considerando la publicidad negativa que PepsiCo recibi en enero gracias a una peticin online con ms de 200,000 firmas solicitando la eliminacin de un ingrediente en su bebida Gatorade, mismo que la industria de bebidas ha usado legalmente como emulsionante desde la dcada de los treinta. Scholle Packaging experiment un problema similar cuando un nmero relativamente pequeo de quejas de consumidores llam la atencin de uno de sus clientes ms grandes en la industria de empaque de alimentos. Los consumidores individuales ahora son capaces de comentar su experiencia con un producto casi de manera instantnea, explica el Ingeniero de Procesos de Scholle Global Martin P. Malloy.Tanto Scholle como sus clientes (cuyos nombres estn impresos en los productos terminados) son extremadamente sensibles a cualquier defecto en el campo, incluso si la tasa de fallas sea muy baja debido a que las quejas compartidas en internet explotan de manera exponencial en diferentes comunidades web. El sistema de empaque bag-in-a-box de Scholle es muy popular para productos comerciales y al menudeo del ramo de alimentos y bebidas. La compaa produce cerca de 95 millones de sistemas anualmente. Su cliente de marca reconocida recibi 30 quejas sobre contenedores con fugas en un ao.

A pesar de que los defectos fueron uno en 30 millones de oportunidades (un nivel Sigma 6.25), el cliente quera una respuesta rpida debido a que las quejas fueron publicadas en redes sociales. A pesar de que las quejas reflejaron la percepcin de la calidad, ms que un problema de calidad con base en parmetros estadsticos reconocidos, el cliente de Scholle quera un arreglo rpido para evitar ms comentarios negativos en internet. Scholle ya estaba usando prcticas lean, pero se necesitaba algo ms Las herramientas SigmaKaizen identifican la causa raz SigmaKaizen combina el proceso DMAIC (Definir-MedirAnalizar-Mejorar-Controlar) utilizado para resolucin de problemas en Six Sigma combinado con el paso rpido del mtodo kaizen para mejora de procesos. La herramienta resultante es ideal para proyectos en donde hay muchas fuentes de variacin en el proceso y el dueo del mismo busca resultados rpidos. SigmaKaizen puede acortar el marco de tiempo desde el punto de Definir hasta Controlar de varios meses hasta varias semanas. SigmaKaizen es una gran herramienta para la industria de alimentos y bebidas debido a que tienen que realizar numerosas pruebas y hay una gran variacin sobre cmo suceden dichas pruebas, de acuerdo a Beth Morrison, Consultora Senior de TBM Consulting Group y mentora del proyecto bag-in-a-box.

Six Sigma: Entre 6 y 8 meses

De nir, Medir, Analizar y Mejorar

Control

De nir y medir
1 SEMANA

Recoleccin de Informacin
4 A 6 SEMANAS

Analizar y mejorar
1 SEMANA

Control
1 SEMANA

SigmaKaizen: Entre 68 semanas


SigmaKaizen rene la precisin del mtodo de resolucin de problemas DMAIC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar) con la velocidad de los eventos de mejora de procesos kaizen. Durante un proyecto SigmaKaizen el equipo multidisciplinario usualmente pasa una semana definiendo y midiendo: de cuatro a seis semanas recolectando informacin, una semana mejorando y analizando y una semana controlando. Tradicionalmente la metodologa DMAIC emplea de seis a ocho meses. OpEx Review | Abril 2013 | www.tbmcg.mx | 11

caso de estudio

DOE identifica los ajustes ptimos de moldeado El equipo us Diseo de Experimentos (DOE por sus siglas en ingls), un mtodo estadstico que prueba de manera simultnea mltiples variables, para determinar cul debe ser ajustada dentro del proceso de produccin con la finalidad de reducir la variacin. Despus de una ronda de experimentos, el equipo fue capaz de determinar los ajustes ptimos para producir componentes con las caractersticas deseadas. Tal y como haban planeado originalmente, el equipo luego intent replicar la mejora en otras plantas al aplicar los ajustes ptimos pero los resultados iniciales fueron desilusionadores. El equipo decidi investigar y se dio cuenta que era necesario regresar un paso atrs dentro del proceso: en vez de replicar los parmetros ptimos de moldeado por inyeccin, deba replicar la tcnica de resolucin de problemas. Las diferencias en el equipo y la herramienta provocaron suficientes variaciones dentro del proceso, de modo que el DOE necesitaba repetirse en cada planta. Ello resultara en parmetros ptimos para la maquinaria que seran nicos en cada instalacin. Una vez que el trabajo estndar para el DOE se desarroll, se implement en diferentes plantas. Hoy, cada planta, empleando diferentes herramientas y diferente equipo, puede producir un componente con caractersticas similares dentro de una banda bastante justa de tolerancia. Seguir el proceso, emplear un equipo multidisciplinario y asegurarse que el equipo tuviera algo para medir que pudiera reflejar el desempeo futuro fueron factores que una vez sumados se transformaron en un mejor productor para el consumidor. Y las quejas se detuvieron. La metodologa de SigmaKaizen se percibi como un proceso lento y difcil de manejar, pero yo creo que esto se debi a la gran inversin inicial de recursos, cuenta Malloy. Al final Scholle atendi un asunto que haba sido una piedra en el zapato tanto de nuestros clientes como nuestro por muchos aos. Logramos esto en materia de meses.

Scholle replicar una tcnica de resolucin de problemas DOE basada en cada planta para determinar la configuracin ptima de la mquina para eliminar las vlvulas con fugas.

El primer paso para Scholle fue el anlisis de datos. La planta que produca la gran mayora de las unidades para el cliente se convirti en el sitio beta. Las mejoras que se desarrollaron ah se pudieron apalancar en otras plantas que hacan componentes similares. Como parte del proceso SigmaKaizen un equipo multidisciplinario en esa planta comenz a trabajar arduamente para obtener la causa raz. Usando una combinacin de componentes devueltos, lluvia de ideas y anlisis de efectos en modo falla, el equipo fue capaz de enfocar sus esfuerzos en un componente individual, moldeado por inyeccin. Realizaron una hiptesis que sugera que las diferencias en los parmetros de moldeado podan provenir de un componente con caractersticas de comportamiento que variaban no solo de planta en planta, sino tambin dentro de una misma ubicacin. El equipo se enfrent entonces a esta pregunta: Qu caractersticas del componente se podran medir y funcionar a la vez como indicativo del desempeo del sistema completo? Siguiendo el proceso DMAIC, el equipo desarroll un sistema de medicin repetible que emulara al componente de tal forma que podra predecir su desempeo futuro. El equipo tambin comenz a investigar las fuentes potenciales de variacin para determinar los parmetros que podran dar un componente consistentemente producido.

Para una versin extendida de este artculo vaya al apartado Centro de Recursos de la pgina de TBM (www.tbmcg.mx) y despus haga click en Casos de Estudio

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Cpk es una medida de capacidad de procesos. Mientras ms alto el Cpk menor ser la probabilidad de que produzca defectos un proceso. Un Cpk de 2 es igual que una capacidad de proceso de Six Sigma.

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REUBICANDO

Un manufacturero de herramientas manuales regresa a casa una lnea clave de productos, con ganancias
El proceso rediseado de produccin y la colaboracin de proveedores le permitieron a Pacific Handy Cutter cortar costos y reducir dramticamente la longitud y complejidad de su cadena de suministro.
Pacific Handy Cutter Inc. (PHC) sigui un buen camino en 2005 cuando subcontrat la produccin de su cutter de seguridad S4 a un manufacturero en Jiangsu, China. Pero cuando lleg el momento de lanzar sus cutters de cartn de siguiente generacin, serie S8, para reemplazar al s4, los ejecutivos de PHC determinaron que manufacturar en los Estados Unidos sera una mejor opcin. Costos laborales cada vez ms altos, mayores tiempos de produccin y problemas con la calidad los orillaron a tomar la decisin de volver a casa. Queramos mejor control sobre el proceso de manufactura y creamos que podramos hacer el producto de forma ms rpida aqu en los Estados Unidos a diferencia de todo el jaloneo que tuvimos con los manufactureros chinos, dice Mark Marinovich, Presidente y Director Ejecutivo de PHC. Adems del ahorro de costos, PHC cuenta tambin con el crecimiento de ingresos derivado de la preferencia del cliente por adquirir herramienta hecha en los Estados Unidos. Marinovich dice que ese sentir podra incrementar las ganancias de PHC sobre la lnea del cutter hasta en un 10 por ciento anual. Y ve un potencial de crecimiento de hasta el 20 30 por ciento si PHC logra atraer a algunos clientes grandes. Ubicada en Irvine, California, PHC manufactura herramientas de corte, incluidas las de corte de seguridad, cuchillos utilitarios y cuchillos de gancho. El grupo de capital privado American Capital es dueo de PHC. Su producto emblema, el S4, es un cutter de seguridad diseado ergonmicamente, empleado en abarrotes, menudeo y bodegas.

Un empleado de la APS prueba un dispensador de dos tubos diseados para entregar las piezas directamente al punto de reunin.

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REUBICANDO
Para poder mantener a la lnea de producto S8 dentro de un costo ms bajo que su competidor chino, PHC determin que necesitaba un tiempo takt de -3.5 segundos con no ms de dos empleados por clula de trabajo. El cutter que en ese momento se produca en China requera cerca de doce empleados. PHC le pidi a TBM que le ayudar a identificar las oportunidades para alcanzar su objetivo de produccin si se regresaba la produccin a los Estados Unidos. Con la ayuda de TBM, PHC dise maquinaria automatizada con caractersticas nicas de entrega de material junto a un sistema de abasto kanban apoyado por una red de proveedores locales. El Involucramiento Local es Crucial El compromiso por parte de proveedores, operadores y constructores de maquinaria es clave para el xito de un proyecto, comenta el Jefe de Finanzas de PHC Joe Garavaglia. La ubicacin o regionalizacin de la base de proveedores es necesaria para que PHC pueda lograr regresar la manufactura de productos a casa y que sea factible desde el punto de vista financiero, de acuerdo a Eduardo Spina, Consultor Senior de Management para TBM. La compaa que produce las mquinas automatizadas para el S8 est a tan solo dos millas de distancia de PHC. Los proveedores de la compaa tambin se encuentran cerca. Los proveedores de componentes se encuentran dentro de un radio no mayor a 25 millas y sus tres proveedores de empaques estn a una distancia de 10 millas. La estrategia de reshoring (regresar la manufactura a hacerse de nuevo dentro del pas) debera eliminar o reducir de manera significativa los retos y falta de inventario que PHC ha experimentado con su proveedor chino. En diciembre, PHC prcticamente se qued sin su producto emblema debido a una huelga que dur ocho das en los puertos de Long Beach y Los Angeles, comenta Garavaglia. Ubicar la produccin en territorio nacional puede ayudar a lidiar con interrupciones de la cadena de suministro, mismas que le costaron a las compaas norteamericanas de productos industriales cerca de 2mil doscientos millones de dlares durante 2011, de acuerdo a un estudio hecho por Pricewaterhouse Coopers. Tales demoras son inaceptables para clientes importantes de PHC, como minoristas de alto volumen. Para poder alcanzar los objetivos de entrega, la compaa involucr a proveedores locales y a su maquinaria en un evento kaizen de cuatro das de duracin que se llev a cabo a principios de octubre. La automatizacin bsica minimiza los movimientos del operador Los ejecutivos de PHC se percataron de que los trabajadores de ensamblaje necesitaban realizar muchas tareas al mismo tiempo para lograr el tiempo takt deseado utilizando el proceso de flujo de una sola pieza, ayudado por la mquina de automatizacin. A Spina y el equipo de PHC se les ocurrieron siete opciones de proceso de ensamblado durante el evento kaizen. Al final eligieron un modelo con dos tubos grandes de irrigacin situados a cada lado del operador con la finalidad de que los componentes fueran entregados directamente al punto de ensamblado. Ello le permiti al operador tomar simultneamente el cuerpo plstico del cutter con la mano derecha y el canal de la navaja con la izquierda para poder conectar las dos partes. Las partes se movieron entonces
Un equipo kaizen APS trabaja en conjunto para disear la celda de trabajo automatizado que va a producir el nuevo cortador de S8.
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Somos capaces de producir un producto de alta calidad pequeas herramientas manuales destinadas a la produccin asitica aqu en los Estados Unidos con el mismo objetivo que yo tena cuando entr al negocio hace 30 aos: incrementar la rentabilidad.
Mark Marinovich
President and CEO, Pacific Handy Cutter Inc.

en sentido de las manecillas del reloj a travs de un proceso automatizado de ensamblado hacia las siguientes cinco estaciones antes de entrar a la fase de ensamblado final y empacado. El proceso requiri solamente de dos trabajadores y una araa de agua que cargara las partes en la mquina. Durante la prueba, la compaa fue capaz de alcanzar su meta de ensamblado de 3.5 segundos por producto. A este ritmo, PHC espera producir 7,714 cutters por da. La compaa tambin realiz ajustes para reducir los costos de empaque en un 30 por ciento. PHC emplear bolsas en rollo perforadas que sern selladas de manera automtica con calor y liberadas en una caja de 12 empaques. Las bolsas perforadas y el proceso de sellado por calor eliminarn la necesidad de utilizar goma o materiales de encuadernacin as como operaciones secundarias para doblar y sellar los empaques, afirma Garavaglia.

Nuevas Oportunidades de Ingresos y Marketing PHC esperaba comenzar la produccin del S8 en abril de 2013 y lograr producir ms de 7,000 unidades por da una vez que todos sus clientes se hubieran mudado del S4 al S8. Una vez que la produccin tome su rumbo, los ejecutivos de PHC esperan poder hacer nuevos negocios con compaas que tienen la conviccin de comprar cosas hechas en Estados Unidos. Por ejemplo, Wal-Mart, un cliente de PHC, dio su palabra el pasado mes de enero de trabajar con proveedores estadounidenses durante los prximos 10 aos por una cantidad total de 50 mil millones de dlares. PHC espera poder cerrar esos negocios adems de otros provenientes de clientes que tienen sindicatos fuertes que prefieren utilizar productos Hechos en Amrica, comenta Marinovich. Nos encontramos en un punto clave del resurgimiento de la marca Hecho en Estados Unidos, afirma Marinovich. Vimos que estaba sucediendo e inmediatamente quisimos ser parte de ello.

COMO EL REDISEO DE UN PROCESO DE ENSAMBLE PERMITIR A Pacific Handy Cutter, HACER PRODUCTOS DE MEJORA CALIDAD POR MENOS EN ESTADOS UNIDOS
Pacific Handy Cutter utiliza tres mtodos clsicos lean para reducir los costos de produccin en una proyeccin del 30 por ciento y que sea econmicamente viable para traer su principal linea de productos de regreso a Estaods Unidos desde China.

30%

REPUESTO
un kanban de reposicin 3. Disear y completar el proceso con proveedores para minimizar inventario con instalaciones en Kansas City, Mo.; Concordia, Mo.; and El Dorado, Ark.

1.

Reducir trabajadores de 12 personas a 2 con un nuevo diseo de una clula de flujo de trabajo

2.

Reducir costo de empaque un 30 por ciento por unidad utilizando nueva tecnologa que elimina la necesidad de pegamentos

Puntos Destacados Reubicacin de mano de obra del ensamble de series de nuevos productos # empleados por clula de trabajo

Situacin Futura Mover lnea de produccin de China a Estados Unidos Reduccin de empleados de 12 a 2 Proveedores de partes y empaque ubicados de 15 a 40 km de distancia del PHC Reducir tiempos de espera 45 das Implementar la tecnologa de sellado con calor Aumento de un 10 por ciento

Beneficio Disminuir las interrupciones del suministro de la cadena mediante la localizacin de la produccin

Ahorro de mano de obra

Distribuidores

Reducir costos de transporte y eliminar la escasez de inventario

Tiempos de espera

Ser capaz de cumplir de forma fiable los requisitos de entrega de grandes clientes Reducir el costo de empaque un 30 por ciento Ms grandes empresas distribuidoras enfocadas en Hecho en USA OpEx Review | Abril 2013 | www.tbmcg.mx | 15

Costo de empaque Aumento esperado en Ventas

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