Mster en Direccin de Operaciones-MDOP Mster en Direccin de e-Business Mster en Direccin de Sistemas y Tecnologas de la Informacin

v Luis Sols, director del rea de Direccin de Operaciones y Tecnologa del IE.

Empresa Excelente es una publicacin del Instituto de Empresa Instituto de Empresa Depsito legal: M-23444-1997

SUMARIO N. 16

Los sistemas ERP o cmo resolver el dilema

Como un punto crucial en la evolucin de la automatizacin de los procesos de negocio, los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning Systems) se concibieron originalmente como un software modularizado de aplicacin universal (one size fits all) para la gestin de la mayora de las actividades clave de la empresa.

Editorial Pg. 2 . . . . . . . . . . . . . . . Entrevista con Enrique Maspons,

Area Manager de Information, Communication & Technology de Heineken Espaa, S.A.

Pg. 3 . . . . . . . . . . . . . . .
ERP: retos post-implantacin Pg. 4 . . . . . . . . . . . . . . . Caso prctico: Gastn y Daniela: implantacin de un ERP Pg. 6 . . . . . . . . . . . . . . . Seccin informativa Pg. 7 . . . . . . . . . . . . . . . Foro on-line: Gestin del conocimiento: ms all de la simple relacin comercial Pg. 8 . . . . . . . . . . . . . . .

oy las empresas utilizan estos sistemas para las actividades de planificacin del producto, compras, logstica, gestin de inventarios, produccin, gestin de los proveedores, servicio al cliente, finanzas, recursos humanos y muchas otras actividades bsicas de las organizaciones. Adems, pueden utilizar otros sistemas considerados superiores para ciertas aplicaciones en necesidades especficas, los cuales deben ser integrados para trabajar con el sistema central ERP. Creados con el fin de proporcionar la conectividad y los modelos de datos comunes necesarios para unir y coordinar los silos funcionales aislados dentro de la organizacin, los sistemas ERP y las aplicaciones de soporte han contribuido en la ltima dcada a una reduccin significativa de los costes y a un incremento de la productividad en diferentes reas de la empresa. Las implantaciones tpicas han requerido una formacin intensa del personal y la

creacin y adopcin obligatoria de nuevos y estrictos procedimientos de trabajo o procesos, que han hecho necesaria la adaptacin del negocio al software. Una gran cantidad de empresas ha podido comprobar cmo la implantacin del sistema especialmente en lo que respecta a su impacto cultural ha sido, de hecho, ms difcil que lo referente a sus aspectos tcnicos.

Ms difcil todava
Por supuesto, los proveedores de sistemas ERP han introducido cierta flexibilidad dentro de sus soluciones. Sin embargo, si una organizacin no se ajusta a esa relativa personalizacin, los resultados pueden llegar a ser decepcionantes. Muchas empresas se enfrentan hoy a un dilema no ganador: efectuar una reingeniera de sus procesos internos para ajustarse a los requerimientos de las aplicaciones de su sistema ERP o invertir fuertemente en la conectividad y soluciones de integracin necesarias para hacer

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Editorial

os ERP o ES, Enterprise Systems son mucho ms que sistemas de informacin: han contribuido de manera significativa a la integracin de procesos y a la competitividad de la mayora de las grandes empresas.

Sin embargo, son tambin frecuentemente infrautilizados y pueden constituir motivo de decepcin en algunas organizaciones. La clave de esta paradoja est en los mltiples matices que presenta la implantacin de estos sistemas. Es este ltimo proceso, asignatura pendiente en muchas organizaciones, el encargado de garantizar la transformacin de la organizacin y, por tanto, el cumplimiento de los objetivos del ERP y la utilizacin efectiva de toda su potencialidad. Una empresa puede conducir la difusin de varias maneras. Puede instalar un paquete comercial o

construir un sistema propio a partir de mdulos (Best of Breed). Puede encargar la implantacin y parametrizacin del sistema a un tercero, su administracin o, incluso, su posesin. Esta ltima alternativa, a travs de los ASP (Application Servers Providers), destaca como una solucin interesante para las pequeas y medianas empresas, que encuentran grandes barreras a la introduccin de los ERP y disfrutan de pocos de sus beneficios. La utilizacin del ERP puede limitarse a actividades transaccionales o extenderse a actividades analticas. Finalmente, los procesos cubiertos tradicionalmente por los ERP ya no se limitan al mbito de la empresa y se extienden a actividades de relacin entre organizaciones (APS y SRM) o con los clientes (CRM). Este nmero de Empresa Excelente est dedicado a examinar estos temas. s

que el sistema ERP y las aplicaciones de soporte funcionen como una empresa de verdad. Complicando an ms la situacin anterior, las empresas estn transformndose a s mismas desde estructuras tradicionales y verticalmente integradas, hacia organizaciones multiempresa enfocadas hacia las distintas actividades clave del negocio. Una buena parte de esas complejas organizaciones es hoy el resultado de estrategias de fusin o adquisicin; otras provienen de las crecientes interdependencias entre socios, proveedores y alianzas con clientes. Estas relaciones business-to-business emergentes, en las que las empresas asociadas mejoran sus eficiencias gracias a una mayor sincronizacin de sus sistemas y procesos internos, pronto podran ocasionar la obsolescencia tanto de la arquitectura como de las capacidades implantadas de muchos sistemas ERP.

Esas complejas organizaciones pronto podran ocasionar la obsolescencia tanto de la arquitectura como de las capacidades implantadas de muchos sistemas ERP
nas enfocadas a la planificacin de recursos hacia un modelo ms integrado y dirigido externamente, muchas de ellas buscan soluciones que van ms all de la idea tradicional de lo que es el sistema ERP y su forma de trabajar. Reconociendo esta situacin, la industria de las tecnologas de la informacin ha comenzado a responder con el desarrollo de nuevas suites de aplicaciones para inte-

gracin, conocidas como messagingdriven, as como con la siguiente para muchos prematura generacin ERP, denominada ERP II. Los proveedores de sistemas ERP han buscado la solucin del problema de integracin diseminando tuberas muy elaboradas de mensajera y de adaptadores entre aplicaciones. Sin embargo, a pesar de estos esfuerzos, muchas empresas descubren que es muy difcil, si no imposible, construir procesos de principio a fin uniendo diferentes aplicaciones con soluciones centradas en los datos o en los mensajes. Hoy da estn surgiendo nuevos enfoques a los problemas de integracin, como la Orquestacin de Sistemas de Negocio (BSO), que seguramente cambiarn la arquitectura tecnolgica que sustenta los actuales sistemas ERP. De la solucin a estos problemas de integracin depender en gran medida que las empresas puedan alcanzar los beneficios superiores atribuidos a los modelos competitivos basados en estructuras de redes. s

Nuevos enfoques
En la medida en que las empresas evolucionan desde aplicaciones inter-

v Entrevista con Enrique Maspons, Area Manager de Information, Communication & Technology de Heineken Espaa, S.A.

Integracin como respuesta a la complejidad

Fruto de la fusin de dos grandes cerveceras espaolas, Heineken elabora y comercializa varias de las primeras marcas de cerveza del mercado espaol. La solucin tecnolgica adoptada por la empresa permite integrar toda la actividad de la empresa, desde produccin hasta servicio al cliente.
Miguel Costa, director de Mrketing del Instituto de Empresa.

Pregunta: Podra describirnos brevemente la estructura de Heineken? Respuesta: Heineken Espaa, S.A. surge en el ao 2000 como resultado de la fusin de dos grandes empresas cerveceras espaolas, Grupo Cruzcampo, S.A. y S.A. El guila. Con una cuota de mercado del 38%, es la empresa lder del sector cervecero espaol y elabora marcas de primera lnea, como Cruzcampo, Heineken, Amstel-guila o Buckler, a las que se aade una amplia cartera de especialidades. En el ao 2001 tuvo una facturacin de 814 millones de euros y un beneficio neto de 7 millones de euros. La estructura productiva de Heineken Espaa cuenta con fbricas en Sevilla, Madrid, Valencia, Jan y Arano (Navarra). Comercialmente, cuenta con direcciones regionales de venta, de las que dependen las estructuras comerciales de provincia. P.: Cmo se soluciona la necesaria flexibilidad e integracin de esta estructura? R.: A travs de su comit de direccin, Heineken Espaa obtiene la integracin y coordinacin necesarias, que, junto con los sistemas de informacin, dan la flexibilidad que exige el comportamiento de los mercados. P.: Qu lugar ocupa en la estrategia de la compaa la gestin de los procesos, aguas arriba, con los pro-

veedores y, aguas abajo, con los distribuidores y clientes? R.: La complejidad de la actividad de una compaa como la nuestra requiere una precisa gestin de todos los procesos, desde el abastecimiento de las materias primas hasta la llegada del producto terminado al consumidor, pasando por el impacto ambiental de nuestra actividad productiva. La gestin de tales procesos est desde hace tiempo avalada por las certificaciones de calidad de acuerdo con las normas ISO. El lugar que ocupa en la estrategia es muy alta. Tras nuestra fusin, se han creado con este propsito y objetivo tanto el rea de Planificacin de la Cadena como el rea de Atencin al Cliente, ambas bajo la misma direccin de servicio al cliente. P.: Qu solucin tecnolgica soporta esta relacin? R.: Todas las reas funcionales de la empresa se encuentran bajo sistemas ERP concretamente, SAP, implantados en sus diversos mdulos desde mediados de los noventa. Tras la fusin de Cruzcampo y El guila, quedaron plenamente integrados y hoy son objeto de constante optimizacin para explotar todo su potencial. En concreto, la solucin que se est implantando pasa por cubrir la planificacin de la demanda con el mdulo APO-DP (ya implantada), seguida de la planificacin de la produccin y distribucin con el mdulo de APO-SNP (implantndose), para finalizar con la planificacin de detalle (scheduling) de produccin con el

mdulo de APO-PPDS. De esta forma soportamos el rea de Planificacin de la Cadena. En cuanto al rea de Servicio al Cliente, estamos implantando SAP-CRM, con lo que hacemos ya realidad la cobertura de nuestras necesidades de call-center, el soporte a nuestros servicios tcnicos de instalacin y reparacin, y la gestin de incidencias. P.: Dnde se encuentran las claves del xito de esta gestin integradora? R.: En primer lugar, en la reorganizacin e implantacin de una gestin y una ejecucin completamente orientadas a la cadena de suministro y ligadas con el servicio al cliente; en segundo lugar, en la capacidad que van teniendo los sistemas para integrar toda la actividad de la empresa. P.: Qu evolucin o retos futuros prev en la gestin de los procesos de la empresa? R.: El principal reto puede ser mantener una alta capacidad de adaptacin y flexibilidad de los sistemas que permitan afrontar los cambios que impongan los mercados y demanden nuestros clientes y consumidores. Los sistemas deben soportar la evolucin hacia la horizontalidad de los procesos. Deben proporcionarnos de forma sencilla y precisa los indicadores de medida (KPI) que nos permitan la mejora continua y, adems, deben ser fcilmente adaptables para permitir la actualizacin de los procesos en respuesta a esta mejora continua. s

ERP: retos post-implantacin

Despus de que la mayora de las grandes empresas industriales del mundo ha instalado al menos un grupo de funcionalidades de un sistema ERP, han comenzado a surgir para ellas nuevos retos y preguntas: cul ha sido el retorno de la inversin?, cmo puedo explotar las capacidades de estos sistemas?, qu inversin debo realizar ahora?, debo implantar un data warehousing, invertir en aplicaciones para el front-office o insertarme en una cadena de suministro?

Oswaldo Lorenzo, profesor del rea de Direccin de Operaciones y Tecnologa del IE.

e esta manera, estos nuevos retos y oportunidades han sido situados por algunos especialistas en una etapa post-ERP, mientras que otros los describen como una caracterstica de los sistemas ERP que podra denominarse evolucin.

Lamentablemente, parece que no todas las organizaciones que se han sumergido en un proyecto de ERP han tenido la apreciacin real de la magnitud del proyecto y las necesidades a largo plazo que presenta. Como consecuencia, despus de dos o tres aos existen empresas con sistemas ERP parcialmente implantados y con varias versiones desactualizadas. De esta manera, la preocupacin de la direccin se ha estado moviendo en los ltimos tiempos hacia la satisfaccin de necesidades a ms largo plazo. Estas necesidades pueden situarse en alguna de las siguientes siete categoras (vase la figura 1): Mantenimiento y actualizacin de la aplicacin: como cualquier otro activo importante de la organizacin, un sistema ERP requiere mantenimiento y actualizaciones peridicas con el objetivo de proteger e incrementar la inversin. Los proveedores lanzan nuevas versiones que corrigen problemas de versiones anteriores o contienen nuevas funcionalidades que complementan la integracin dentro y fuera de las fronteras de la organizacin (por ejemplo, las recientes funcionalidades de optimizacin y gerencia de la cadena de suministro). Soporte al usuario y entrenamiento continuo: un sistema ERP es una compleja innovacin tecnolgica que presenta retos de aprendizaje particulares. La empresa debe dedicar recursos y tiempo para la asimilacin del paradigma de integracin y la asimilacin de los nuevos modelos de negocios subyacentes en un ERP. La mejor estrategia es desarrollar personal interno para ejecutar la funcin de coaching. Mejora continua del sistema y adaptaciones organizacionales: debido a los mismos retos de aprendizaje, las primeras instalaciones del sistema podran haber re-

gistrado errores de concepto a la hora del diseo del modelo de negocio y su posterior configuracin. De esta forma, el sistema y la organizacin podran requerir ajustes una vez que se est usando el sistema (por ejemplo, reconfiguraciones del sistema y cambio de roles en la organizacin). Tambin es posible realizar ajustes menores al sistema; por ejemplo, desarrollo de reportes. Difusin del sistema a travs de toda la organizacin: muchas organizaciones comienzan proyectos de ERP con la idea de instalar slo algunas de sus funcionalidades. Debido a que en este tipo de innovacin trabaja el clsico ejemplo del efecto network (el valor del ERP es proporcional al nmero de personas y partes de la organizacin que lo usen), la organizacin debe continuar la implantacin (rollout) del sistema en departamentos, divisiones y regiones adicionales, ms all de la primera instalacin, para alcanzar los beneficios esperados de la integracin. Evaluacin e implantacin de productos complementarios: como parte de la evolucin de los sistemas ERP, sus proveedores estn continuamente lanzando nuevos productos complementarios (o permiten fcilmente la interconexin con productos de terceros proveedores) que permiten ampliar el valor de la innovacin; por ejemplo, aplicaciones de inteligencia del negocio, de automatizacin de la fuerza de ventas o de optimizacin de la cadena de suministro. La organizacin debe estar preparada para evaluar e implantar, cuando sea recomendado, estas nuevas funcionalidades. Uso del sistema al mximo potencial: muchos tenemos la percepcin de que los sistemas ERP estn siendo infrautilizados dentro de las organizaciones, lo cual atenta contra la obtencin del retorno de su inversin. Una de las principales recomendaciones es entender y asimilar las capacidades que un ERP posee para ejecutar ciertas funciones organizacionales. Algunas de las capacidades son las siguientes: automatizacin de transacciones (sta es la ms fcilmente alcanzable), coordinacin entre reas

Figura 1. Siete necesidades a largo plazo para un sistema ERP

2. Soporte al usuario y entrenamiento continuo 1. Mantenimiento y actualizacin de la instalacin

3. Mejora continua del sistema y adaptaciones organizacionales

ERP
Retos post-implantacin
7. Materializacin de los beneficios esperados 6. Uso del sistema al mximo potencial

4. Difusin del sistema a travs de toda la organizacin

5. Evaluacin e implantacin de productos complementarios

funcionales o diversas regiones, apoyo al proceso de toma de decisiones, monitorizacin del desempeo del negocio, automatizacin de procesos gerenciales, y servicio al cliente. Materializacin de los beneficios esperados: la organizacin debe monitorizar el desarrollo de su sistema ERP para garantizar que se est justificando la inversin. Para medir el retorno de la inversin en un ERP, se utilizan diferentes ecuaciones. Indistintamente de cul sea utilizada, se alcanzar el mayor retorno en la medida en que las organizaciones den respuesta a las seis necesidades de largo plazo anteriormente mencionadas. Como ocurre en las primeras etapas de la implantacin de un ERP, estas siete necesidades de largo plazo tambin estn caracterizadas por la participacin de un gran nmero de stakeholders, la asimilacin de gran cantidad de conocimiento y el desarrollo de destrezas adicionales en los usuarios. El cumplimiento de estos retos post-implantacin slo es posible a travs de la creacin de una organizacin de soporte que tenga como responsabilidad esta misin. Este equipo debe ser visto como responsable de una importante funcin de negocio y sus miembros deben dedicarse a tiempo completo a esta misin. No debe ser parte del departamento de sistemas y tecnologas de la informacin debido a las mismas razones por las que no ha sido as en las primeras etapas de implantacin. Este equipo debe hacerse tambin responsable de la modelacin y monitorizacin de los procesos de negocio claves de la compaa y

Algunos especialistas describen estos nuevos retos y oportunidades como una caracterstica de los sistemas ERP que podra denominarse evolucin

asumir la responsabilidad de otros proyectos tecnolgicos tales como aquellos asociados al business-to-business. Finalmente, podra eventualmente evolucionar hacia un centro de competencias permanente que reportara a un directivo o vicepresidente, o al comit de gerencia o direccin de la organizacin. Las organizaciones deben considerar los sistemas ERP y las tecnologas complementarias que pueden ser integradas a stos como proyectos de innovacin a largo plazo con un alto impacto en los procesos de negocio. Una vez reconocido este hecho, la alta gerencia debe crear una organizacin responsable de esta misin y proporcionar los recursos necesarios para el cumplimiento de los objetivos. s

CASO PRCTICO
v Fernando Aparicio, Profesor del rea de Sistemas y Tecnologas de Informacin del Instituto de Empresa.

Gastn y Daniela: implantacin de un ERP

Cuando Gastn y Daniela, S.A., empresa lder en el sector de la decoracin textil, tom la decisin de implantar un sistema ERP, an era ajena a las dificultades que entraaba el proceso, aunque era consciente de que la situacin de obsolescencia de sus sistemas de informacin era un peligro para el mantenimiento de su situacin competitiva en el mercado.

astn y Daniela, S.A. es una empresa que, en la actualidad, cuenta con ms de cincuenta puntos de venta, entre tiendas propias y franquicias, en territorio nacional y con ventas internacionales en ms de cuarenta pases; adems, representa en exclusiva en Espaa a las grandes firmas internacionales del sector y cuenta con dos divisiones de servicio a hoteles y edificios pertenecientes al Patrimonio Nacional. Esta situacin de liderazgo dentro del sector demandaba, en consecuencia, unas mayores exigencias por parte, sobre todo, de los clientes internacionales, que exigan un servicio ms eficiente y un acceso ms fiable a la informacin. Desde el punto de vista de los sistemas de informacin, algunos problemas requeran una atencin urgente: la gestin del gran nmero de proveedores de Gastn y Daniela era una fase crtica de su cadena de valor. Los precios se negocian en funcin del volumen manejado por cada proveedor y de la rotacin de las colecciones, que se produce dos veces al ao (enero y septiembre). Esta renovacin continua de la gama de productos aporta un gran valor al mercado al que sirve Gastn y Daniela, permanentemente actualizado gracias a esta rotacin, pero eleva su stock final de productos ofrecidos a ms de 40.000 referencias.

tructurada en entornos informticos autnomos, sin ningn grado de integracin entre s, lo que provocaba que las diversas aplicaciones (contabilidad, comercial, costes, clientes, etc.) recogieran datos en mltiples lugares y para usos parecidos. El Departamento de Proceso de Datos era el encargado de actualizar la informacin de la empresa y de cuidar de que fuera uniforme en todas las aplicaciones.

informacin fiable, lo que ocasionaba graves trastornos al departamento comercial y a la atencin al cliente. Estas deficiencias propiciaron la decisin de implantar un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que se puede definir como un software que permite a una empresa automatizar e integrar todos o la mayora de sus procesos de negocio, compartir datos, producir y acceder a la informacin en tiempo real. Esta informacin se encuentra accesible en todos los puntos de la empresa de una manera rpida e interrelacionada. Los mdulos de los que consta un sistema ERP tienen la caracterstica de que estn interconectados entre s, es decir, ofrecen informacin en tiempo real y permanentemente actualizada a todas las reas de una organizacin. Una vez implantado de forma satisfactoria, el sistema ERP enlaza los sistemas financieros, de produccin, de distribucin y ventas, de recursos humanos, de gestin de pedidos, etc. en un nico sistema estrechamente integrado, con datos compartidos y una visin de la panormica global del negocio. Adems de sus ventajas potenciales (estratgicas, tcnicas y operativas), lo que un sistema ERP ofrece es la capacidad de ver y gestionar la empresa ampliada con los proveedores, partners y clientes como un conjunto integrado, en un concepto que viene a denominarse ERP extendido y que viene facilitado en gran medida por el

La nueva implantacin permita realizar previsiones fiables de compra y servicio de ventas a clientes
Por ejemplo, al no existir un sistema centralizado, el control de existencias de almacn se llevaba a cabo por medio de las etiquetas de salida adosadas a cada paquete, control fsico que no era actualizado hasta uno o dos das despus de la salida, cuando las respectivas facturas llegaban a la oficina central. Con ello existan graves descuadres en la situacin de los stocks y, por tanto, las consultas a stos no reflejaban una

Situacin de partida
Para lidiar con esta gestin automatizada, Gastn y Daniela estaba es-

Figura 1.
ERP: enfoque a la eficiencia interna

NOTICIAS
Nuevo Centro de Investigacin, IMRC. El Instituto de
E-business: enfoque a la eficiencia externa
Accionistas

FInanzas Fabricacin

INTERNET
Finanzas
Investigadores y desarrolladores

Recursos humanos

GESTIN
DEL CONOCIMIENTO

Clientes

Logstica Ventas
Proveedores

Fabricacin Recursos humanos GESTIN

DEL CONOCIMIENTO

Proveedores de servicios

Logstica

Partners
Asesores

Ventas
Distribuidores

cada vez mayor uso de Internet como herramienta de gestin y comunicacin empresarial. Los sistemas ERP no destacan por su facilidad de diseo e implantacin; por el contrario, son procesos costosos econmica y humanamente, y acarrean por definicin un nuevo modelo de organizacin empresarial que choca en muchas ocasiones con la cultura habitual de la empresa. La gestin del cambio cultural interno es un factor clave del xito de la implantacin de un ERP: si el usuario final no est persuadido del cambio, va a mostrarse, por lo general, reacio al aprendizaje de un nuevo sistema cuyas ventajas estratgicas para la empresa no resultan, en muchos casos, tan evidentes en su tarea cotidiana. Con todos estos condicionantes previos, a finales de 1998 se procedi en Gastn y Daniela a formar un comit informtico, compuesto por el consejero delegado de la compaa y por los directores de los distintos departamentos, en el que se planteaba la resolucin de cuatro grandes necesidades: el cambio informtico, las ventajas de esta nueva implantacin, el anlisis de las alternativas y, finalmente, la eleccin de la marca proveedora.

cin de empresas consultoras con experiencia en implantacin de un determinado software ERP. El coste medio de implantacin de un sistema ERP (incluidos licencias de software, hardware, consultora y horas de personal interno) puede llegar al 2% 3% de la facturacin de una empresa y prolongarse durante un perodo medio de uno a dos aos, tiempo en el que todos los integrantes de la empresa ven redoblado su nivel de estrs debido a las propias exigencias del proceso de implantacin. En el caso de Gastn y Daniela, uno de los criterios de eleccin del proveedor ERP fue la posibilidad de implantacin directa por parte del propio distribuidor del software, el cual, formando equipo con el personal interno de la compaa, elimin los costes aadidos de las grandes empresas consultoras que suelen acompaar a las implantaciones de mayor envergadura. Tras el proceso de implantacin, el nuevo sistema permite en la actualidad que cualquier dato introducido en cualquier parte del sistema forme parte de un todo unificado, de modo que la informacin de la empresa se encuentre permanentemente actualizada y disponible en tiempo real. Este flujo eficiente de informacin permite, asimismo, constituirse en punto de partida para cualquier estructura coherente de e-business. s

Empresa y Accenture han creado el Information Management Research Center (IMRC), un centro de excelencia en investigacin sobre la gestin de la informacin y su potencial empresarial. En su primer ao de actividad, la labor de investigacin estar enfocada en tres grandes reas temticas: el Observatorio Espaol de Tendencias en la Direccin de Sistemas de Informacin, que estudiar la relacin entre los sistemas de informacin y el desarrollo organizativo de la empresa espaola; el Proyecto CRM (Customer Relationship Management), que analizar cmo las compaas espaolas transforman y mejoran la relacin con sus clientes; y el Proyecto SRM (Supplier Relationship Management), que estudiar las modalidades de integracin de la empresa con sus proveedores y socios de negocio.

Visita a Mixer and Pack.

Fabricante de los perfumes de marcas tan prestigiosas como Loewe, Jess del Pozo, Roberto Verino, Tous y ngel Schlesser, entre otras, la empresa Mixer and Pack ha abierto sus puertas a la visita organizada por el Mster en Direccin de Operaciones y la Asociacin de Antiguos Alumnos del IE, en la XI Jornada de Visitas a Empresas. La visita ha dado la ocasin de conocer los procesos de recepcin de materias primas, laboratorio, produccin y almacenamiento de los perfumes, listos para su comercializacin.

Convenio con la BBS.

Proceso de implantacin
En general, el proceso de implantacin se lleva a cabo con la participa-

El Instituto de Empresa ha firmado un convenio con la BBS (Bordeaux Business School) con el objetivo de establecer vnculos de cooperacin e intercambio de alumnos entre los programas Mster en e-Business del IE y el Master in Technology Management del BBS.

FORO ON-LINE v www.ie.edu/foroempresaexcelente

Gestin del conocimiento: ms all de la simple relacin comercial

st claro que la gestin del conocimiento es una fuente a la que hoy hay que ir a buscar la tan necesaria ventaja competitiva. En este momento de globalizacin, en el que la competencia est a un solo click de ratn, la diferenciacin viene por la capacidad de las organizaciones para alinear en un esfuerzo comn a todos los agentes de la cadena de valor. As opina Pedro Martnez Jimnez, director de organizacin del Banco Urquijo, quien hace hincapi en que el producto o servicio debe integrar un valor aadido que vaya ms all de la pura transaccin comercial. En este sentido, la globalizacin ofrece hoy da una oportunidad, segn Soizic Chantrel, del departamento de compras de Ikea, abriendo nuevas oportunidades de relacin proveedor-cliente y permitiendo el desarrollo del famoso ganar-ganar. A los actores del negocio afirma no les queda ms remedio que ajustar su relacin comercial a la velocidad del mercado, por lo que cada da se trabaja ms en el sentido de integrar todos los eslabones de la cadena de suministro.

tervienen en la cadena de valor. Incluso, a escala de grupo, en LVMH Fashion Group, en el que se incorporan 15 marcas de moda y accesorios de lujo, se ha puesto en marcha una intranet de compras en la que las diferentes marcas pueden compartir conocimiento. Jadraque reflexiona tambin sobre cmo la gestin del conocimiento apalanca la ventaja competitiva de las empresas en su capacidad de aprendizaje, creatividad y transferencia de conocimiento.

Fidelizacin
El objetivo es, como aade Martnez Jimnez, anticiparse a las necesidades del cliente aprovechando la experiencia existente en la organizacin para darle la mayor calidad de servicio, lo que garantiza no slo el beneficio a corto plazo, sino algo mucho ms valioso: su fidelizacin. Precisamente sobre esta idea, Chantrel afirma que es necesario que el proveedor conozca al mximo al cliente de su cliente (previsin de ventas, tiempos de entrega, condiciones de distribucin, etc.), al tiempo que el cliente debe conocer mejor las condiciones de produccin de los proveedores de sus proveedores (orgenes, limitaciones, calidad y fiabilidad del servicio recibido, etc.). Yendo un paso ms all, Chantrel afirma que debe existir un empeo mutuo en el que los problemas de ayer se conviertan, incluso, en una nueva oportunidad de negocio. Todo un reto que, desde luego, difcilmente se puede emprender en solitario. s

Creatividad y aprendizaje
Numerosas organizaciones estn incorporando a su gestin del conocimiento todos los puntos de la supply chain. El director de compras de Loewe, Manuel Jadraque, explica cmo su empresa est trabajando en la direccin de que la informacin se comparta entre todas las personas que in-

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