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DISEO DE SISTEMAS DE PRODUCCIN

Introduccin a la ingeniera Industrial INTRODUCCIN


Un sistema de produccin es el proceso de diseos por medio del cual los elementos se transforman en productos tiles. Esta caracterizado por la secuencia insumos-conversinresultados, la misma que se aplica a una gran variedad de actividades humanas. El diseo, el anlisis y el control son fases del estudio de un sistema. El estudio puede principiar con cualquier fase. Durante un periodo, las fases tienden a repetirse cclicamente. La finalidad de las tareas de diseo, anlisis y control es suministrar las bases para una decisin. Las malas decisiones pueden ser el resultado de aplicar los mtodos analticos al objetivo equivocado, de emplear datos no confiables o de interpretarlos o implementarlos de manera incorrecta al curso de accin indicado . Siendo ahora el sistema de los negocios todo una ciencia, pues se necesitan hacer diseos de produccin, ya que este es una herramienta, la cual nos ayuda a lograr nuestros objetivos, y cuales son nuestros objetivos?. El objetivo principal es llevar a cabo una buena produccin con el mnimo costo posible, teniendo mayor productividad. El diseo de sistema de produccin inicia con el diseo del producto para ser manufacturado. Los ingenieros del producto son aquellos individuos que organizan la manufactura y tambin los que tienen la funcin de un producto y de los clientes, cambiando las necesidades relativas al producto. El diseo de un sistema de produccin empieza con el anlisis de la adquisicin de la propiedad; la construccin de instalaciones; la adquisicin de mquinas y la provisin de fuentes de energa. La red de flujo de mquinas, instalaciones y energa en el esquema de sistemas precedente, ilustra la relacin de esta red de flujo de recursos por el concepto de sistema.

ANTECEDENTES

Para adentrarnos en los que es los diseos de sistemas de produccin tenemos que saber un poco de historia de los negocios, para saber cuales fueron los comienzos. Adems, es importante saber que todo empez cuando el hombre se vuelve sedentario y empieza a practicar la agricultura. Es ah cuando el hombre empez a cobrar por su esfuerzo de una manera significativa, es decir, dando un servicio y recibiendo otro. As fueron pasando los aos, despus en la edad media todo era mas avanzado y hasta que llegamos a la poca contempornea Las empresas se han desarrollado lentamente; sin embargo, el ndice de evoluciona ha aumentado de manera significativa. Hoy en da, la tasa de cambio en los negocios es alta: una de las pocas variaciones fundamentales de la historia empresarial esta ocurriendo en la actualidad. Si se comprende la naturaleza del cambio actual, se podr discernir como emplearlo en los negocios durante este periodo de transformacin. Nadie puede decir cuando comenz el hombre a estudiar la produccin. Si nos basamos en pruebas escritas, la fecha debe establecerse ya bien avanzada la historia, pero seguramente algunos de los primeros directores ponderaron mejores formas de producir ruedas rudimentarias, utensilios y ladrillos. Quiz los egipcios tenan su propia versin del PERT-Piramid ERection Technique. (Tcnica para la Ereccin de Pirmides). En busca de la evidencia documental, debemos pasar por alto las maravillosas construcciones del Imperio Romano, las obras maestras del arte de la Edad Media, as como el desarrollo de los oficios en los gremios de esa poca. Durante este ltimo periodo, la produccin se caracteriz por la actividad individual y el uso de la energa muscular en lugar de la mecnica. En los aos 1700 las condiciones cambiaron rpidamente con el empleo de la energa suministrada por el vapor, la cual reemplaz a la muscular; el invento de mquinas y herramientas que realizaban gran parte trabajo manual y un sistema de fabricacin que haca hincapi en la intercambiabilidad de las piezas manufacturadas. Tales fueron los inicios de la revolucin industrial y de muchos dolores de cabeza que an aquejan en la direccin moderna. Al principio del siglo XIX las condiciones prevalecientes en una fbrica cualquiera eran deprimentes en comparacin con las normas actuales. Las actitudes de la direccin eran tratar a los hombres como si fueran mquinas, implantar las polticas de reduccin de costos por medio de la fuerza bruta. A pesar de esta falta de conciencia social, los conceptos sobre la produccin incluyeron ideas tan avanzadas como la disposicin de la planta en departamentos, la divisin de la mano de obra para el entrenamiento y el estudio de trabajo, un flujo ms ordenado de los materiales, procedimientos mejorados para el registro de

costos y planes de incentivo en los salarios. Debido a los diversos acontecimientos ocurridos a principios del siglo XX, se afianzaron los fundamentos de los estudios sobre la produccin al hacerse ms compatibles con las actitudes mecanicistas de las ciencias fsicas. Los experimentos significativos que llev a cabo Frederick W. Taylor, eran caracterstico de nuevo enfoque cientfico. l dirigi y analiz miles de pruebas para identificar las variables relativas a la produccin. A partir de estas observaciones empricas, dise mtodos de trabajo en donde el hombre y la mquina eran una unidad, una unidad operante compuesta por un hombre inspirado por el incentivo del salario del para dar servicio eficientemente a una mquina, de acuerdo con instrucciones exactas. Estableci la diferencia entre la planeacin de las actividades y su implementacin y la ubic en el rea de la direccin profesional. Los crticos pronosticaron que los puntos de vista mecanicistas, apoyados por los expertos en eficiencia, deshumanizaran completamente la industria, pero otros lo consideraron como la lgica aplicada a uuna nueva rea comprometedora. Henry L. Gantt. Desarroll mtodo para establecer la secuencia de las actividades de la produccin, los cuales aun se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las operaciones hombre-mquina y los conceptos atractivos de organizacin y motivacin a la teora inicial de Taylor. El pensamiento orientado hacia las operaciones tom nuevo vigor de la unin de la ingeniera y la psicologa unin que se logr tanto en el sentido literal como figurado, gracias al trabajo en equipo de los esposos Frank y Lillian Gilbreth. Juntos mostraron que los patrones de movimiento humano bsico son comunes a muchas situaciones de trabajo diferentes. Su anlisis de los micro movimientos para mejorar las operaciones manuales iniciaron los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de pelculas en el diseo del trabajo. Los aos 40 tambin presenciaron el nacimiento de la computadora electrnica. En la actualidad su influencia es clara en toda la industria. Muchos empleados de oficina temen que traiga una segunda revolucin industrial que, otra vez, les afectar a ellos. A fin de esclarecer algunas nociones confusas acerca de la computadora conviene concentrase en lo que se ha logrado y en lo que queda por hacer. Por supuesto, debe lograse que los problemas sean programables, es decir, estructuralmente adaptables a los clculos de la mquina. En ello estriba la funcin que le toca al hombre en la moderna sociedad hombre - mquina.

DISEO DE SISTEMAS DE PRODUCCIN.

SISTEMAS DE PRODUCCIN. Para nuestros estudios diremos que la produccin es el acto intencional de producir algo til. De ninguna manera limita el mtodo por el cual algo se produce, pero elimina la generacin accidental de productos. La definicin de produccin se modifica para incluir el concepto de sistema, diciendo que un sistema de produccin es el proceso especfico por miedo del cual los elementos se transforman en productos tiles. Un proceso es un procedimiento organizado para lograr la conversin de insumos en resultados. Una unidad de produccin normalmente requiere de varios tipos de insumos. En un proceso industrial los insumos dan cuenta de la mayor parte del costo variable de produccin. Los medios de conversin estn asociados con el costo fijo, y la produccin con los ingresos. La utilidad depende de la relacin de los costos variables y fijos, con respecto a los ingresos, es decir, de la interaccin de costos de insumo y de conversin con los ingresos obtenidos a base de la produccin. Cualquier sistema es una coleccin de componentes interactuales; el objetivo de un sistema podra ser producir un componente que se va a ensamblar con otros componentes para alcanzar el objetivo que es un sistema mayor. Modelos De Sistemas De Produccin. Un modelo es una rplica o abstraccin de las caractersticas esenciales de un proceso. Muestra las relaciones entre causa y efecto, entre objetivos y restricciones. Problemas que no se pueden resolver por medio de soluciones directas debido a su magnitud, complejidad o estructura, a menudo se pueden manejar, buscando una solucin aproximada por medio de modelos de simulacin. La naturaleza del problema indica cules de los siguientes tipos de modelos es el mas apropiado. a) Modelo fsico. Son modelos que derivan su utilidad de un cambio en la escala. Los patrones microscpicos pueden amplificarse para su investigacin, y las enormes estructuras pueden hacerse a una escala ms pequea, hasta una magnitud que sea manipulable. Los problemas de flujo en una planta modelo se estudian fcilmente con las estructuras y mquinas hechas a una escala pequea, haciendo cambios que no podran duplicarse con partes reales debido al costo, confusin o inconveniencia. Necesariamente, algunos detalles se pierden en los modelos. En las rplicas fsicas, sta prdida puede ser una ventaja, cuando la consideracin clave, es un factor, tal como la distancia, pero puede hacer intil un estudio si la influencia predominante se devirta en la construccin del modelo.

b) Modelo esquemtico. Las grficas de fluctuaciones en los precios, los diagramas simblicos de las actividades, los mapas de rutas y las redes de eventos regulados, todos representan el mundo real en un formato dirigido y diagramtico. Los aspectos grficos son tiles para pronsticos de demostracin. Algunos ejemplos que se encuantran comnmente incluyen los diagramas de la organizacin, diagramas de flujo del proceso y grficas de barras. Los smbolos sobre tales diagramas, pueden arreglarse fcilmente

para investigar el efecto de la reorganizacin. Una experimentacin semejante en el lugar real de trabajo podra ser daino. c) Modelo matemtico. Las expresiones cuantitativas, es decir, los modelos ms abstractos, generalmente son las ms tiles. Cuando un modelo matemtico puede construirse para representar en forma exacta la situacin de un problema, suministra una poderosa arma para el estudio; es fcil de manipular, el efecto de las variables interactuantes se aprecia claramente y, sobre todo, es un modelo preciso. Por lo general, cualquier deficiencia debida al empleo de los modelos matemticos se origina por algn error cometido en las suposiciones bsicas y en las premisas sobre las cuales estn basadas. En contraste con los otros tipos de modelos, es ms difcil decidir lo que se va a emplear que cmo se va a emplear. Que ventajas tienen disear los sistemas de produccin?

El diseo de sistemas de produccin es algo esencial en la empresa, ya que maneja todos los departamentos de esta, as llevando un control de costos, control de inventarios, control de la produccin, control de procesos, control de calidad. Los diseos de produccin deben utilizarse siempre, es decir, no solamente durante la implementacin de los mismos, para luego destacarlos, ni archivarse en un estante para que acumulen polvo y se vuelvan obsoletos. Los costos del proceso de reingenieria son demasiado altos y los diseos demasiado valiosos. Los diseos y los modelos de reingeniera se utilizan obviamente para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una iniciativa de calidad total, la compaa necesitara cambiar sus procesos sobre una base comn cuando las mejoras se implanten. Como una medida de control, estas actividades deben desarrollarse siguiendo los mtodos de reingeniera y toda la documentacin debe actualizarse. Los diseos contienen informacin que puede ser til en la toma de decisiones operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control del desempeo laboral.

Que visin del futuro les da a las empresas los diseos de sistemas de produccin?

.Le da la habilidad de que entrar al mercado junto con otras compaas. .Habilidad de los proveedores para ejercer una presin sobre los costos de los competidores el mercado. .La habilidad de los clientes para influir en los competidores, por ejemplo, si son sensibles a los precios, los clientes forzaran la competencia precios. .La habilidad de las alternativas para presionar al mercado. .Las actividades competitivas de las compaas ms rivales.

ALGUNOS DE SISTEMAS DE PRODUCCIN. Sistemas empujar Los sistemas empujar, tienen una componente tcnica, al igual que los conceptos administrativos esenciales. La componente tcnica se refiere a la manera en que se mandan los trabajos al sistema de produccin y su flujo a travs del sistema. Se determina una fecha de entrega para cada trabajo, ya sea a partir de mercadotecnia de su siguiente operacin. Los trabajos se mandan a una fecha de inicio, que es la fecha de entrega menos el tiempo de entrega. Se hace notar que el tiempo de entrega es un parmetro de planeacin determinstico. El tiempo de flujo es un tiempo real que toma el material en atrvesar el sistema de produccin; es variable y se quiere reducir esa variabilidad cuanto sea posible. Una vez enviado el trabajo, fluye de una operacin a otra a traves del sistema de produccin sin importar lo que pase delante de l. De aqu el trmino empujar para este mtodo; se empujan los trabajos a traves del sistema de produccin. Otro nombre para los sistemas de empujar, es sistemas basados en el programa, ya que el programa empuja la produccin. Sistemas Jalar. De la misma manera que los sistemas empujar, los sistemas jalar tienen una componente tcnica y un concepto administrativo. La cmponente tcnica es un derivado de una tcnica de control de la produccin desarrollada en Toyota Motor company en Japn, a principios de los sesenta. La tnica se dio a conocer como el sistema de produccin Toyota. El objetivo es proporcionar una tcnica de control sencilla que reduzca el tiempo de entrega y el trabajo en proceso. Kanban, la palabra japonesa para tarjeta, es la herramienta original que se uso para lograe estos objetivos. Este enfoque resalta la habilidad de Toyota para cumplir con la demanda de sus clientes de los diferentes modelos de automviles con un retraso mnimo. Existe una diferencia sutil entre los sistemas empujar y los sistemas jalar. Un sistema empujar controla el envo de las rdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar controla la planta. Para ser ms especficos, los sistemas empujar controlan la produccin y miden el trabajo en proceso mientras que los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso y miden la produccin. Al pasar el tiempo, la tcnica jalar evolucion a un concepto administrativo mucho mas amplio. Con frecuencia se le da el nombre de justo al tiempo JIT o sistema JIT integrado. Este ya no es un sistema de produccin para fabricar el tipo de unidades necesarias, en el tiempo necesario y en las cantidades necesarias, nmas bien es un concepto que debe adoptarse. Abarca no slo a los sistemas de produccin, sino a los clientes y los proveedores junto con el control de calidad y del flujo del trabajo. El alcance se amplia para incluir del desperdicio de cualquier tipo o forma como inventarios, productos defectuosos, entregas retrasadas, tiempos de entrega largos y ms. Esto hace que el JIT integrado sea una parte de una estrategia de negocios corporativa. Sistemas Kanban En un sentido mas amplio es una seal de comunicacin de un cliente a una

productor. Como tal es un sistema de informacin manual para controlar la produccin, el transporte de materiales y el inventario. Sistemas de tarjeta dual El sistema tiene dos ciclos de control. Un ciclo para controlar la operacin de la clula, y un ciclo para controlar la transferencia de material entre los centros de trabajo. Sistema de una sola tarjeta Un sistema de una tarjeta es una combinacin del control de empujar para la produccin y un control de jalar para las entregas. Tal vez el inventario sea mas alto en este sistema, ya que la produccin esta controlada por el programa. Estos sistemas operan bien cuando el tiempo de produccin es corto, y es posible crear un programa de produccin detallado. Modelos CONWIP CONWIP viene de trabajo en proceso constante (constant working process). Este es un enfoque de sistemas jalar. Los sistemas Kanban funcionan mejor con un flujo uniforme, una caracterstica muy estable para el desarrollo de un sistema que posee los beneficios de un sistema jalar, pero se pueden usar en una gran variedad de sistemas de manufactura. Para describir CONWIP, se supone una sola lnea de produccin, donde las partes se mueven en contenedores y cada uno de ellos contiene prcticamente la misma cantidad de contenido de trabajo. Esto asegura que el tiempo de procesado en cada estacin de trabajo ser mas o menos el mismo. Igual que el Kanban, CONWIP se basa en una seal de informacin (por tarjetas, electrnica o con los mismos contenedores). La tarjeta se fija al contenedor al principio de la lnea y viaja con l hasta el final. En ese punto , se quita la tarjeta del contenedor al principio de la lnea y viaja con l hasta el final. En este punto se quita la tarjeta del contenedor y se regresa a una lnea de espera o cola de tarjetas al principio de la lnea . Eventualmente , la tarjeta dejar la cola, tambin llamadas lista de faltantes y se fijar a otro contenedor de partes , con el fin de viajar por la lnea de produccin otra vez.

INGENIERA DE MTODOS Un texto tpico en la ingeniera de mtodos cubre el estudio de mtodos y la medicin el trabajo. El estudio de mtodos est encaminado con el diseo y medicin del trabajo con el control. Estudio de Mtodos Se encarga del estudio de diseo detallado de estaciones de trabajo y de disminuir las relaciones entre cada estacin de trabajo. En el estado de planeacin una estimacin es hecha o se basa en el tiempo en el que un empleado comn haga el trabajo en una

determinada estacin. Despus, cuando el empleado halla aprendido el proceso y las condiciones y se halla establecido con el manejo de herramientas, materiales y mtodos que estn disponibles y que son constantemente aplicadas. Normalmente la administracin requiere de un reestudio detallado del trabajo. Mediante la observacin y el anlisis un ingeniero industrial o tcnico define y documenta el mtodo estndar y determina el tiempo estndar para la realizacin del trabajo, incluyendo circunstancias no productivas. Este tiempo es administrado por un oficial de benchmark y cunto tiempo tomar un empleado el ser entrenado en una tasa normal de actividad para la realizacin de la operacin, por unidad de producto.

Para una mejor comprensin del tema, el Diseo de Sistemas de Produccin se dividir en dos grandes ramas: Diseo del proceso y Diseo del producto

DISEO DEL PROCESO.


DISEO DE INSTALACIONES DE PRODUCCIN
LA DECISIN SOBRE LA UBICACIN DELA PLANTA
Los sistemas de produccin estn vitalmente influenciados por la ubicacin de la planta en dos amplias reas: la ubicacin d la planta tiene una influencia directa sobre los costos de las operaciones de produccin y sobre la efectividad de la mercadotecnia; y, una vez que se ha decidido sobre la ubicacin de la planta, por lo general, la compaa permanece en ese sitio durante muchos aos. Por tanto, los errores en la decisin en el campo de la ubicacin de la planta suelen conducir a problemas a largo plazo, que son muy difciles de solucionar. CONSIDERACIONES REGIONALES, LA UBICACIN DE MERCADOS El ubicar las plantas cerca de los mercados para sus productos y servicios es de capital importancia en la decisin sobre la ubicacin de la planta. S los costos de transporte asociados con el movimiento del producto de la planta a los mercados es un gran porcentaje del costo total del producto, entonces puede ser conveniente construir la planta cerca de los mercados. En algunas industrias -pasteleras, lecheras y negocios de frutas y verduras frescas-, lo perecedero del producto terminado requiere que la planta est situada cerca de los mercados. Si el producto

terminado es frgil y la compaa no puede arriesgar grandes embarques, es importante estar cerca de los mercados. Otros productos, que aumentan en volumen, peso o fragilidad durante el proceso de fabricacin, deberan ser manufacturados cerca de sus mercados. La mayora de las ciudades tienen plantas locales que abastecen productos embotellados, como en el caso de los refrescos; el proceso abarca el uso de materias primas compactas, como azcar y jarabes para elaborar productos voluminosos, pesados y frgiles por la adicin de agua y botellas. Los fabricantes de cartones, cajas, latas y barriles voluminosos suelen ubicar sus plantas cerca de sus mercados, ya que se requiere mucho espacio para los embarques. La ubicacin de materiales Los insumos de los sistemas de produccin incluyen muchos tipos de materiales: materia prima, suministros, artculos semiterminados, partes, equipo y herramientas. Para muchas compaas, la ubicacin de estos materiales es un factor importante en las decisiones sobre la ubicacin de la planta. Muchas compaas se mudan a reas industriales bien desarrolladas para estar cerca de los proveedores, casas de repuestos, proveedores de equipo nuevo y usado, y proveedores de herramientas. Sin embargo, estas consideraciones generalmente se presentan cuando una compaa est tomando la decisin en relacin con determinada comunidad o sitio dentro de ella. En la seleccin de una regin general en la cual la planta pueda ser ubicada, la principal consideracin material comprende las fuentes de materia prima y de artculos semiterminados. Instalaciones de transporte Instalaciones adecuadas de transporte son necesarias para la operacin econmica de los sistemas de produccin. Por lo general, se dispone de estas instalaciones en todo el pas y, por tanto, no tienen una funcin tan importante como la que tenan en alguna poca en la seleccin de un rea o regin general para la planta. Sin embargo, un transporte adecuado es an crtico para seleccionar el local. Mano de obra Uno de los principales insumos en los sistemas de produccin es el potencial humano. Cuando una empresa considera una nueva ubicacin, necesita contestar a varias preguntas relacionadas con la mano de obra: de cuantos trabajadores potenciales se dispone? Cules son los niveles de destreza y preparacin? Qu tan productiva es la fuerza de trabajo? Cul es la naturaleza de las relaciones entre la empresa y los trabajadores y el grado de sindicalismo? Cules son los costos por mano de obra y que prestaciones adicionales estn comprendidas? Cul es el patrn de ausentismo y de rotacin en la zona? Cul es el costo de la vida respecto a los costos de la mano de obra. Clima Existen dos claras necesidades de las compaas en trminos de clima. Primera, el clima debe ser lo bastante benigno para que los trabajadores permanezcan en determinada

regin. Los climas en trminos de calor o fro, no han fomentado el establecimiento de plantas en ciertas partes del pas (EUA), sencillamente porque no podran atraer trabajadores ni mantenerlos ah. El rpido desarrollo industrial del oeste y suroeste se debe en parte al clima favorable para trabajar del que disfrutan los empleados. LA ELECCIN DE LA COMUNIDAD El paso siguiente comprende la eleccin de una comunidad en particular dentro de la regin elegida. Los factores que afectan a tal decisin incluyen los descritos con anterioridad, considerados a nivel de la comunidad, adems de los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Preferencias administrativas. Instalaciones de la comunidad. Actitudes de la comunidad. Gobierno e impuestos de la comunidad. Disponibilidad de locales. Atractivos financieros.

LA ELECCIN DEL LOCAL Hemos examinado los factores que afectan a la seleccin de las regiones y la seleccin de una comunidad en particular. La decisin final sobre la ubicacin se refiere a la eleccin de un local en particular dentro de una comunidad. Al elegir un local, deben investigarse los factores siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Tamao del local. Drenaje y condiciones del suelo. Suministro de agua. Servicios pblicos. Eliminacin de desperdicios y consideraciones ambientales. Medios de transporte. Costos del terreno y del desarrollo.

LA DISTRIBUCIN DE LAS INSTALACIONES Uno de los aspectos ms importantes del diseo de los sistemas de produccin es la distribucin de las instalaciones. Implica la determinacin del arreglo de mquinas, materiales, personal, instalaciones de servicio, etc. Esto constituye un aspecto un tanto complejo del diseo del sistema de produccin, ya que comprende conceptos relacionados con campos tales como ingeniera, arquitectura, economa y administracin de negocios. Es necesario un enfoque amplio e integrado para asegurarse de que el sistema fsico de produccin resultante funcione con uniformidad. Existen varias razones del porqu deben tomarse decisiones sobre la distribucin de las instalaciones. La ms obvia -discutida anteriormente-, es el resultado de la construccin

de una nueva planta. Ahora los gerentes modernos se dan cuenta de que una vez que se ha seleccionado el sitio es mejor proceder a la distribucin y construir el edifico de acuerdo con ste, en vez de construir primero el edificio y luego tratar de ajustar la distribucin. Aun cuando se haya construido la nueva planta alrededor de lo que se determin como la mejor distribucin, el problema de la distribucin de la planta no ha quedado resuelto por completo. Varios otros factores afectan a la eficiencia y economa de la distribucin al correr del tiempo. DISTRIBUCIN DE LOS PROCESOS INTERMITENTES Se recordar que en las operaciones intermitentes, el patrn de flujo es desordenado debido a que existen distintos productos o clientes que fluyen a travs de la instalacin a lo largo de trayectorias distintas. Desde el punto de vista de distribucin, la operacin intermitente se denomina distribucin de procesos ya que se agrupan juntas, por departamento o centro de trabajo, por los procesos con equipos o habilidades similares de los trabajadores. Cada producto o cliente que se procesa fluye entonces a travs de algunos departamentos y evita otros, dependiendo de las necesidades del proceso. En el problema de la distribucin de instalaciones para el flujo intermitente es probable que el flujo entre algunos departamentos vare mucho mientras que el flujo entre otros sea muy ligero. Por ejemplo, en un hospital el flujo de pacientes entre los departamentos de ortopedia y rayos X puede ser muy intenso debido a que las fracturas de huesos con frecuencia requieren de una radiografa antes de su tratamiento. Existen otros departamentos, como pediatra y geriatra, que pueden tener muy poco flujo de pacientes o de mdicos entre ellos. Debido a dichas diferencias en los volmenes de flujo, es posible obtener un flujo de trfico econmico ubicando los departamentos con un flujo intenso y que sean adyacentes entre s mientras que los que tienen un trfico ms ligero se colocan ms separados. Para decirlo en pocas palabras, la decisin sobre la distribucin para el flujo intermitente determina la ubicacin relativa de los centros de procesamiento (departamentos) para adoptar un criterio de toma de decisiones establecido dentro de ciertas restricciones de la distribucin Los ejemplos de criterios para la toma de decisiones relacionadas con la distribucin incluyen el hecho de minimizar el costo de manejo de materiales, disminuir la distancia que recorren los clientes, reducir el tiempo de transporte de los empleados e incrementar la cercana de los departamentos relacionados. Las restricciones ms comunes incluyen limitaciones de espacio, necesidad de mantener ubicaciones fijas para ciertos departamentos (por ejemplo, embarques y recepcin), lmites en la capacidad de soporte de peso de algunas reas del terreno, reglamentos de seguridad, reglamentos contra incendios y necesidad de pasillos. El problema es encontrar la mejor distribucin o, por lo menos, una que sea satisfactoria y cumpla con todas las limitaciones aplicables. Los problemas de distribucin de flujo intermitente caen en dos categoras bsica; 1) los que se refieren a los criterios cuantitativos para la toma de decisin y 2) lo que se refieren a los criterios cualitativos. Los problemas de criterios cuantitativos exigen decisiones que pueden expresarse en trminos medibles tales como costo de manejo de materiales, tiempo de transporte de los clientes o distancias. En 1as decisiones sobre diseo

con criterios cualitativos quiz no sea posible identificar ti flujo de materiales, de clientes o de empleados medible y especfico. En lugar Cl esto, deben indicarse criterios cualitativos. Por ejemplo, podra ser muy deseable mantener los departamentos de soldadura y pintura separados por razones cl seguridad contra incendios, los departamentos con un alto nivel de ruidos deben mantenerse lejos de las reas silenciosas. Estas relaciones cualitativas no puede manejarse con los mismos mtodos que se utilizan para resolver problemas cuantitativos.

Criterios cuantitativos Es posible formular varios tipos de problemas de distribucin intermitente con criterios cuantitativos. Estos criterios incluyen la reduccin de costos de manejo de materiales en las fbricas y bodegas y la disminucin del tiempo de transporte d los empleados o los clientes en las operaciones de servicio. Por supuesto, la seleccin de criterios requiere de una decisin sobre los objetivos de la operacin; por ejemplo es ms importante disminuir el tiempo de transporte de los doctores o de los pacientes en un hospital o debe disminuirse la suma de ambos tiempos?
Criterios cualitativos

Los problemas de diseo que involucran los criterios cualitativos se presentan cuando las relaciones entre los departamentos de instalaciones con flujo intermitente se especifican en trminos cuantitativos (por ejemplo, qu tan deseable es ubicar un departamento cerca o lejos de otro).En algunos casos estos criterios cualitativos pueden obtenerse con mayor facilidad o ser ms apropiados que los criterios cuantitativos. El problema de la ubicacin cualitativa ha sido estudiado en profundidad por Muther y Wheeler que han propuesto un mtodo para formular y solucionar estos problemas que se denomina SLP (systeinatic layout planning o planeacin de la distribucin sistemtica, por sus siglas en ingls). De acuerdo con el enfoque de Muther y Wheeler, se califica qu tan deseable es ubicar un departamento dado cerca de otro de acuerdo con los siguientes trminos: "absolutamente necesario", "especialmente importante", "importante" cercana normal est bien", "no im-portante" e "indeseable". Estas calificaciones cualitativas pueden basarse en consideraciones de seguridad, comodidad para los clientes o flujos aproximados entre los departamentos. Por ejemplo, podra ser deseable ubicar el departamento de alimentos infantiles cerca del departamento de leche en un supermercado para comodidad de los compradores; tambin podra ser deseable colocar los artculos pesados cerca de la puerta del supermercado para reducir la distancia de transporte y los artculos costosos quiz deberan ir cerca de las cajas registradoras para reducir los robos. Estos tipos de relaciones cualitativas pueden especificarse utilizando SLP. Ntese la manera en que se arreglan las relaciones en un formato de matriz similar al del problema de diseo cuantitativo. Despus de especificar las relaciones cualitativas. Es necesario encontrar la manera de resolver el problema. Simplemente se intenta ubicar todos los departamentos absolutamente esenciales cerca uno del otro. Las relaciones especialmente importantes tambin se satisfacen mediante departamentos adyacentes, si es posible, o con

departamentos que estn a una distancia de separacin de un departamento y as sucesivamente hasta cumplir con las relaciones de departamentos indeseables que se colocan lo ms lejos posible. Una vez que se han determinado las relaciones, an falta resolver el problema do distribucin. Esto se debe a que normalmente la distribucin completa debe estar dentro de una forma geomtrica rectangular o de otro tipo. En el caso de problemas ms grandes, la solucin no puede obtenerse mediante inspeccin sino que debe depender de mtodos computarizados que intenten considerar todas las relaciones especificadas y llegar a una solucin ptima (o satisfactoria). Estos mtodos requieren que las relaciones cualitativas se conviertan a una escala numrica, despus se resuelve el problema resultante mediante un algoritmo matemtico. Debido al proceso de conversin, la solucin obtenida podra no reflejar con exactitud las relaciones cualitativas que se especificaron originalmente. En este caso de debe ajustar la solucin de acuerdo con lo anterior. A continuacin se describirn algunos de estos mtodos computarizados. La formulacin de distribucin cualitativa ha sido aplicada a muchos tipos de situaciones, incluyendo fbricas, bodegas, oficinas y operaciones de servicio. Este mtodo puede utilizarse para cualquier problema de distribucin debido a que las relaciones cualitativas entre los departamentos siempre se pueden especificar. Los problemas de distribucin cualitativa se encuentran con frecuencia en las industrias de servicio, en donde los clientes interactan con las instalaciones. En este caso la preferencia de los clientes por la ubicacin relativa de las instalaciones se convierte en una consideracin importante de tipo cualitativo.
PLANEACIN DE LA DISTRIBUCIN COMPUTARIZADA

La planeacin de distribucin computarizada para las instalaciones de procesos intermitentes ha evolucionado desde 1963 cuando se desarroll CRAFT, el primer programa prctico. Hoy en da, segn el catlogo del Center for Environmental Research, se dispone aproximadamente de 80 programas de computadora. Se examinarn dos programas conocidos: CRAH, para lo criterios cuantitativos y ALDEP para los cualitativos. CRAFT (Computerizad Relative Allocation of Facilities - Asignacin relativa de instalaciones computarizada-. CRAPT fue desarrollado por Armour y Bufla y despus perfeccionado por ellos mismos y Vollmann. Utiliza una formulacin de distribucin por criterios cuantitativos y puede resolver problemas de hasta 40 departamentos o centros de actividad. Los datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una de distribucin inicial. La matriz de costos unitarios es el producto de las matrices Tij y Cij antes descritas. El plan de distribucin inicial puede ser uno existente o uno inicial arbitrario. Despus, mediante el uso de la distribucin inicial que se le proporcional la computadora determina las distancias entre los centroides de los departamentos.

El siguiente paso del programa es calcular el costo de la distribucin inicial mediante el uso de la matriz de costo unitario y de las distancias calculadas en la distribucin inicial. El programa CRAFT determina entonces si el costo total inicial puede reducirse mediante el intercambio de departamentos en pares. Cada posible par de departamentos se cambia y se calcula el costo, ya sea en incremento o en disminucin y se almacena en la memoria de la computadora. Una vez considerados todos los pares de intercambio, se selecciona el intercambio con el menor costo y se cambian estos departamentos en el diseo inicial. Si se reduce el costo, se imprimen el costo resultante y el diseo nuevo y se repite el procedimiento para un segundo intercambio de departamentos. Se imprime un nuevo diseo y costo inferior en cada ronda sucesiva de intercambios hasta que ya no se obtenga reduccin de costos adicional. Con frecuencia, la solucin final a la que llega CRAFT depende de loS datos del diseo inicial. Es decir, para reducir el efecto de las desviaciones se deben seleccionar varios diagramas iniciales diferentes. CRAFT no proporciona una solucin de costo mnimo. CRAFT es un programa heurstico que da una solucin muy buena aunque no una solucin que se garantice como la ptima. Sin embargo, en la prctica la falta de una solucin verdaderamente ptima, no es una limitacin muy seria (cualquier mejora sobre la distribucin presente o sobre otros mtodos de distribucin resulta til). CRAFT fue aplicado en la prctica a un gran nmero de distintos problemas de diseo diferente. De acuerdo con Buffa, lo han utilizado cuatro plantas constructoras de aeronaves, dos de las compaas automotrices ms grandes, dos operaciones de fabricacin de computadoras, un fabricante de productos farmacuticos, una empacadora de carne, una tienda de mquinas de precisin, un estudio cinematogrfico y un hospital. Como el programa tiene amplia circulacin, no es de dudarse que se haya utilizado tambin para otras aplicaciones. ALDEP (Automated Layout Design Prograin - Programa de diseo de la distribucin automatizado-. ALDEP lo desarroll IBM en 1967 y fue originalmente descrito por Seehof y Evans (1967). El programa ALDBP solamente maneja problemas de distribucin con criterios cualitativos. Los datos para ALDEP incluyen una matriz de relaciones y limitaciones como tamao del edificio, ubicaciones fijas para departamentos, escaleras, etc. El programa ALDEP comienza por seleccionar al azar un departamento y lo coloca en el plan de distribucin. En el segundo plan se revisan todos los departamentos restantes y solamente se selecciona al azar uno que tenga una calificacin de relacin de alta cercana (como A o E) y se coloca en la distribucin cerca del primer departamento. Si no puede encontrar una calificacin de alta cercana, se selecciona un departamento al azar y se coloca en la distribucin. Este proceso de seleccin contina hasta que se han colocado todos los departamentos en el plan de distribucin. Se calcula entonces una calificacin total para el diagrama mediante la conversin de cada relacin de cercana a una escala num-rica y sumando los valores de estas relaciones en el plan de distribucin. Se repite varias veces todo el proceso y como primer paso en cada ocasin se comienza con un departamento diferente que es seleccionado al azar. Cada interaccin da como resultado la generacin de un plan de distribucin.

El programa ALDEP es til para generar un gran nmero de buenas distribuciones para su revisin. El programa puede controlarse para que solamente se impriman las distribuciones que tengan una calificacin especificada o mayor a sta. Esta tiene el efecto de reducir el nmero de diagramas que se tienen que revisar. Aunque ALDEP es un programa heurstico til para generar buenos diseos, slo produce soluciones ptimas por accidente. ALDEP ahorra mucho del trabajo tedioso que implica la distribucin, sin embargo, an se requiere un juicio para llegar a la solucin final. El programa ALDEP esta diseado para manejar hasta 63 departamentos y un edificio de 3 pisos.
DESICIONES SOBRE LA DISTRIBUCIN

Se ha estado enfatizando el aspecto analtico de las decisiones sobre la distribucin Sin embargo, tambin se deben tomar en cuenta los factores conductuales. Los modelos de distribucin ubican a la gente que se basa en criterios cuantitativos o cualitativos que da muy poca consideracin a los factores humanos, como el contacto social, grado de privacidad y sentido de propiedad. Sin embargo, la distribucin afecta la conducta de la gente y su percepcin sobre el trabajo afectando en ltima instancia el rendimiento en el trabajo, la motivacin y la satisfaccin. "Se puede reorganizar una estacin de trabajo de manera tal que sea tericamente muy eficiente, sin embargo, en realidad se har menos trabajo si el usuario no disfruta el estar ah y aprovecha cada oportunidad para dejar la estacin. De acuerdo con un estudio hecho por Schuler, Ritzman y Davis (1981) los factores, conductuales ms importantes en la distribucin son la privaca y la cercana con otras personas que trabajan en tareas parecidas. La privada es importante, puesto que permite que una persona regule el control de las interacciones interpersonales. La proximidad con otras personas con las que se trabaja se facilita mediante arreglos apropiados en el espacio. El tener un acceso ms fcil a otras personas ahorra tiempo de recorridos y mejora las comunicaciones, con lo cual se incrementa el rendimiento del trabajo.) Los resultados del estudio de Schuler, Ritzman y Davis apoyan la idea de que las decisiones sobre la distribucin deben basarse no slo en las consideraciones relacionadas con la eficiencia, sino tambin en la ubicacin relativa de las personas que dependen entre s y del grado de control que la gente tenga sobre sus propias interacciones con los dems. Las decisiones sobre la distribucin sern ms efectivas cuando tomen en consideracin el efecto sobre la conducta de la gente, su motivacin y su rendimiento. El documento de Stone y Luchetti (1985) sugiere alguna formas en que pueden tomarse en consideracin los factores humanos en las decisiones sobre la distribucin. DISTRIBUCIN DE LOS PROCESOS EN LNEA La distribucin de los procesos en lnea difiere mucho de la distribucin de los procesos intermitentes. Las diferencias surgen debido a que la secuencia de actividades de procesamiento en los procesos en lnea est fijada por el diseo del producto, puesto que ste se fabrica secuencialmente de un paso al siguiente a lo largo de una lnea de flujo.

Aunque la distribucin de los flujos de lnea no afecta la direccin de flujo del producto, s afecta la eficiencia de la lnea y los puestos asignados a los trabajadores individuales. El clsico caso de Operaciones de flujo lineal es una lnea de ensamble en movimiento. Esta forma de produccin da como resultado una gran eficiencia. Al mismo tiempo, la lnea de ensamble parece tener graves efectos secundarios en trminos de aburrimiento con el trabajo, ausentismo y rotacin de personal. Por lo tanto, el diseo de las lneas de ensamble y las alternativas para la lnea de ensamble tradicional deben ser estudiadas cuidadosamente por la administracin. En la primera parte de esta seccin se supuso que se utiliza una lnea de ensamble en movimiento tradicional y se considerar el problema de asignacin de tareas (operaciones) a los trabajadores a lo largo de la lnea de ensamble para que el trabajo quede distribuido uniformemente entre ellos. Este es el problema clsico de balanceo de lneas de ensamble.
Alternativas a las lneas de ensamble tradicionales

El estudio de Chase tambin proporcion cierta informacin sobre el efecto de las lneas de ensamble en la fuerza de trabajo. En el estudio se indica que la rotacin de personal tiene un promedio de 28.9% anual con un rango de 3.5 a 46.3% dependiendo de la compaa. El nmero promedio de quejas formales por cada 100 trabajadores al ao es de 51.9. Esto es una prueba del considerable descontento por parte de al menos algunos trabajadores de la lnea de ensamble. Corresponde a la administracin, por lo tanto, estudiar alternativas a las lneas de ensamble rgidamente llevadas. Las alternativas que deben considerarse son las siguientes: 1) Varias lneas de ensamble que producen el mismo producto cada una con tiempos de ciclo mayores y por lo tanto mayor variedad de actividades que en una sola lnea. 2) Lneas de ensamble que permiten la organizacin de grupos y el trabajo en equipo, permitiendo as una mayor interaccin social entre los trabajadores mientras trabajan. 3) Lneas de ensamble que permiten una mayor autonoma para determinar el paso de trabajo mediante colchones de materiales entre las estaciones de trabajo. El producto en este caso no se fija rgidamente a la lnea de ensamble, sino que se mueva a lo largo de ella con velocidades variables. 4) Las lneas de ensamble de modelos mixtos en donde los trabajadores no siempre producen el mismo producto. En estos pasos, el modelo A viene seguido por el modelo B, despus el modelo C y as sucesivamente

DISTRIBUCIN DE PROYECTOS

Los proyectos son actividades que se realizan una sola vez y que ofrecen un

producto nico. El hecho de que el producto sea nico es una de las razones primordiales que hacen que los diseos de proyectos difieran de las distribuciones en lnea o intermitentes. Como primer paso podra ser til revisar algunos ejemplos de problemas de distribucin de proyectos. Despus de revisar estos ejemplos se resumirn los principios clave de la distribucin de proyectos. Una categora de proyectos es la construccin de edificios, carreteras, dique. etc. En los proyectos de construccin el costo de manejo de materiales es un consideracin importante, por lo tanto, se da mucha atencin a una distribucin eficiente y a la disposicin de los materiales durante la construccin. Casi siempre se hace el intento de ubicar los materiales con alto nivel de uso cerca del lugar de 1 construccin y los materiales con menor nivel a distancias mayores. Este problema de manejo de materiales se puede formular de manera similar al modelo CRAFT que se utiliza para las distribuciones intermitentes. Otro factor importante para determinar las distribuciones en los proyectos d construccin es el orden (precedencia) tecnolgico. Los materiales que se distribuirn de acuerdo con el momento de su uso, antes o despus, en el proyecto. Este factor es especialmente importante cuando existen limitaciones de espacio. Un factor relacionado con lo anterior es la programacin que tambin determina el momento de las actividades del proyecto y as establece la base para distribuir la instalacin de construccin. Una segunda categora de proyectos sera la manufactura en una posicin fija. Casi siempre los productos grandes se manufacturan de esta manera, incluyendo los barcos, aeronaves, locomotoras y vehculos espaciales. En este tipo de proyecto con frecuencia los materiales se ubican en crculos concntricos con el producto e el centro. En los anillos internos del circulo se encuentran los artculos que se usas con mayor frecuencia -como ribetes, birlos o seguros- mientras que los artculo nicos se ubican ms lejos del centro. Este principio de los crculos concntricos 5 utiliza en proyectos tanto de construccin como de manufactura en posicin fija para reducir los costos de manejo de materiales. La tercera categora son los proyectos mltiples que se realizan en el mismo lugar Ejemplos de stos son los proyectos de las agencias de publicidad, los departamentos de investigacin y desarrollo y lotes de pelculas. Cada uno de los proyectos que ejecutan estas operaciones es nico, sin embargo, se repite el mismo tipo de proyecto mediante un proceso intermitente. Por ejemplo, los lotes de pelcula se organiza por taller de vestuarios, taller de escenarios, taller de accesorios y as sucesivamente. El problema de la distribucin de proyectos mltiples se puede considerar similar al de la produccin intermitente con un tamao de lote de una unidad. Por lo tanto pueden aplicarse los principios de la distribucin de procesos intermitentes par este caso. Sin embargo, existir la dificultad de pronosticar el flujo de materiales debido a que el proyecto es nico.
REVISIN DE LA DISTRIBUCIN

La mayor parte de las mquinas existentes deben reemplazarse, y los sistemas para el manejo de materiales deben volverse a disear. En breves palabras, el problema de la redistribucin en una situacin as, requiere aproximadamente la misma cantidad de anlisis que la que se necesita para distribuir las instalaciones en una planta nueva. Las compaas con sistemas electrnicos para procesamiento de datos se enfrentan con frecuencia a este

tipo de problema: como se estn desarrollando tan rpidamente nuevos sistemas de computacin, los ya existentes resultan obsoletos rpidamente, haciendo necesaria la redistribucin de instalaciones de computacin cada pocos aos. Los factores humanos en los sistemas de produccin suelen crear la necesidad de cambiar la distribucin de las instalaciones. Los trabajadores pueden encontrar que el arreglo conduce a operaciones incmodas o no eficientes. El calor, el fri, la humedad, el ruido y otros factores, afectan el nivel de produccin de los trabajadores. Pueden presentarse ciertos peligros que conduzcan a accidentes industriales. En estos casos, una redistribucin puede dar como resultado un mejor desempeo del trabajador y operaciones ms seguras. Otra necesidad de hacer la redistribucin se deriva del hecho de que los gerentes comerciales se esfuerzan constantemente por reducir los costos. Las reducciones de costos pueden dar como resultado cambios en los mtodos de trabajo, en los patrones de manejar los materiales, en los procesos de produccin, en las mquinas, y en las materias primas, los que pueden estar acompaados por una revisin de distribucin. De hecho, la misma revisin de distribucin puede contemplarse como una fuente para la reduccin de costos. En resumen, la necesidad de analizar la distribucin de las instalaciones se puede originar por las ubicaciones de la nueva planta, por cambios en el nivel de la demanda, por la introduccin de nuevos productos, por variaciones en el diseo del producto, por la obsolescencia de procesos o mquinas, por problemas del personal, por los peligros de los accidentes industriales y por la necesidad de reducir los costos.

OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIN DE INSTALACIONES El principal objetivo de la distribucin de la planta es optimizar el arreglo de mquinas, hombre, materiales y servicios auxiliares, para maximizar el valor creado. Adems, la distribucin debe satisfacer las necesidades del personal asociado con el sistema de produccin. Despus de estos objetivos generales, varios objetivos especficos son incluidos en el desarrollo de una buena distribucin. Minimizacin del manejo de materiales Una buena distribucin debe minimizar tanto los costos como el tiempo requerido para mover los materiales a travs de los procesos de produccin. En algunas compaas, el uso de mquinas de transferencia slo requiere que se alimente la materia prima por un extremo del sistema de produccin y que los productos terminados sean retirados por el otro extremo. Ejemplos de esto incluyen el maquinado de monoblocks de motores, la fabricacin de latas y el procesamiento de productos qumicos y alimenticios. En el proceso de la fabricacin de latas, las lminas de metal se alimentan por un extremo y son formadas, soldadas, unidas a las tapas, probadas por filtraciones, apiladas y puestas en plataformas antes de ser nuevamente manipuladas. En muchas plantas para procesamiento de productos qumicos y alimenticios, se han ideado sistemas para el manejo de materiales de manera que el producto no requiere ser manejado manualmente mientras pasa por el proceso de

produccin. La industria lechera es un buen ejemplo, puesto que los procesos estn arreglados de tal manera que verdaderamente la leche va de la vaca al consumidor, sin ser tocada por manos humanas. Reduccin de los peligros que afectan a los empleados En trminos de salud, esto puede comprender el suministro de adecuados ductos de escape para la eliminacin del polvo, rocio de pintura, u otras partculas del aire. En trminos de peligros para la seguridad, deben tomarse medidas para guardavas, espacios entre los trabajadores y la maquinaria en movimiento, protecciones para las herramientas de corte y sierras, y docenas de otras provisiones. Equilibrio en el proceso de produccin Distribuyendo el nmero de mquinas adecuado en la posicin correcta en una planta, el analista de distribucin puede lograr el equilibrio en el proceso de produccin y evitar cuellos de botella. Esto es necesario para operar eficientemente un proceso de produccin, para evitar la acumulacin de inventarios excesivos de artculos en proceso, y para evitar prdidas y malas colocaciones de los productos semiterminados. Minimizacin de interferencias delas maquinas Las interferencias de las mquinas asumen muchas formas en las operaciones de produccin, incluyendo ruido excesivo, polvo, vibracin, emanaciones y calor. Estas interferencias afectan adversamente al desempeo de los trabajadores. Por tanto, el analista del arreglo trata de minimizarlas; cuando esto no es posible, puede aislar a las mquinas problema. Esto es una prctica comn cuando se emplea una serie de martillos decada libre. Estas mquinas hacen tanto ruido y crean tanta vibracin que afectan adversamente el desempeo de los trabajadores y la precisin con que otros procesos deben ser ejecutados. Otro ejemplo, de la industria mueblera, implica las operaciones de lijado y acabado. Es necesario separar estas dos operaciones, ya que el aserrn en el aire puede arruinar el acabado de los muebles. Incremento en la moral de los empleados Una buena distribucin de la planta debe crear un ambiente favorable para la formacin de una moral elevada. En algunas ocasiones unos sencillos cambios en la distribucin pueden lograrlo. En una fbrica de muebles, los que lijaban las sillas fueron colocados de espaldas a las ventanas y muy retirados para que no pudieran conversar. Al girar 90 grados las estaciones de trabajo les fue posible dejar de trabajar con sus propias sombras y, colocndolos ms juntos, les fue posible conversar en tanto ejecutaban un trabajo un tanto montono. Utilizacin del espacio disponible Los edificios de la planta representan una gran inversin As pues, debe usarse en su totalidad el espacio disponible para elevar al mximo el rendimiento sobre esa inversin. Puesto que el espacio representa un gasto fijo, sea que se use o no, de todas maneras tienen

que pagarse los costos de espacio. Los analistas de distribucin, por tanto, al disear los arreglos de la planta intentan reducir al mnimo la cantidad del espacio de piso y de espacio superior que no se utilice. Utilizacin efectiva de la mano de obra Una buena distribucin de planta debe proporcionar una efectiva utilizacin de la mano de obra. Los trabajadores no debern tener excesivo tiempo ocioso, o tener que recorrer grandes distancias por sus herramientas, plantillas u otros suministros. El personal de mantenimiento debe tener fcil acceso a las mquinas para repararlas, servirlas y limpiarlas. Los supervisores debern estar situados en donde puedan mantenerse en contacto con las operaciones de produccin. Los mezzanines para oficinas suelen ser tiles a este respecto. El personal de oficinas encargado de proporcionar herramientas, partes, suministros y documentacin debe colocarse de manera de reducir al mnimo el costo y el tiempo requerido para ejecutar sus funciones. Flexibilidad Como se hizo observar con anterioridad en este captulo, existen varias razones para revisar una distribucin. Como estas revisiones son virtualmente inevitables a la larga, pueden disminuirse los costos de una redistribucin si se disea el arreglo original teniendo en mente la flexibilidad. Puesto que un gerente de produccin est comprometido con un conjunto dado de mquinas, hombres, materiales, procesos, productos, espacio de piso y muchos otros factores, suele serle difcil lograr una solucin ptima y flexible. No obstante, las tcnicas para distribucin de la planta que se presentan en este capitulo proporcionan informacin til para el gerente al tomar las complejas decisiones implicadas en el arreglo original de nuevas plantas y el rearreglo de las ya existentes. ANLISIS DE INVERSIN DE CAPITAL Una vez que la ubicacin de instalaciones y los planes de distribucin se han desarrollado, es indispensable evaluar las alternativas de adquisicin de flujo de dinero disponible para la organizacin. En el esquema de sistemas a la izquierda, ilumina la relacin de esta red de flujo de recursos al concepto de sistemas. En este capitulo exploraremos primero las variables del costo en la inversin de capital: costos fijos, costos variables, vida esperada del equipo y su relacin con las decisiones de inversin, obsolescencia, valor de rescate, costos intangibles y costos de oportunidad. Estos trminos deben entenderse claramente para usar las tcnicas analticas de inversin de capital. El impacto de la depreciacin en el anlisis de inversin se desarrolla enseguida, al estudiar cuatro mtodos: lnea recta, balance decreciente, suma de los dgitos de los aos y depreciacin por uso. Como punto relacionado se explora crditos de inversin.

Determinar el valor de los activos, fundamental para un anlisis efectivo, se basa en un entendimiento del valor en libros y valor de mercado. Las tasas de inters y los conceptos de valor presente y anualidades tambin se tocan. Con los trminos y conceptos desarrollados, podemos evaluar inversiones alternativas usando tres tcnicas: mtodo de pago, el mtodo del valor presente y el mtodo de tasa interna de rendimiento. Debemos considerar tambin factores no financieros. El resultado de tales anlisis es un diseo del sistema de produccin ms eficiente, enfocado hacia una adquisicin, asignacin y disposicin efectivas del dinero en la Red de Flujo de Dinero. COSTOS FIJOS Los costos fijos, como se expusieron en el Cap. 4 bajo el anlisis de punto de equilibrio, son aqullos que no cambian con los cambios en el volumen producido de productos y servicios. Se incluyen impuestos sobre propiedad, pagos fijos de renta, los salarios de quienes deben permanecer en la fuerza laboral sin considerar las fluctuaciones en las salidas, seguros, y (hasta cierto grado) calor, luz y fuerza. El instalar una nueva pieza de equipo puede resultar en un incremento en algunos de los costos que deben considerarse. Una vez que se ha tomado la decisin de adquirir una mquina, los costos vuelven a ser fijos. Adems, si comprende un prstamo, los intereses se considerarn como un costo fijo (aunque decreciente) durante la vida del prstamo. Los gastos por depreciacin difieren considerablemente al emplear mtodos de depreciacin diferentes. Algunos costos de mantenimiento tambin se pueden considerar fijos, ya que el ignorar el mantenimiento rutinario y peridico puede llevar a descomposturas prematuras. Finalmente, el costo de poseer o rentar un edificio para mltiples propsitos existir sin importar el tipo del equipo instalado en l; este tipo de costo resulta inaplicable para la decisin y no debe tomarse en consideracin. COSTOS VARIABLES Los costos variables se modifican con los cambios en el volumen resultante de productos o servicios. Principalmente los costos de materiales y mano de obra directa, aunque algunos costos de mantenimiento aumentan cuando se ha usado ms el equipo. Adems, los costos de energa aumentarn al incrementarse las unidades producidas. La ventaja de la mayora del equipo nuevo sobre el equipo viejo est en el rea de costos operativos: el nuevo equipo puede estar diseado para rendir mayores salidas por hora. Puede tener aspectos automticos que reducen el nmero de personas o el nivel de habilidad requerida. Puede disearse para operar durante ms tiempo con menos mantenimiento. Todos estos aspectos sirven para bajar el costo variable, lo que hace la adquisicin ms atractiva. Debe tenerse en mente que las personas de ventas hacen gran nfasis en el ahorro de costos variables que resulta de la compra del nuevo equipo. Sin embargo, en una sociedad que experimenta inflacin, los precios del equipo han aumentado sustancialmente. Para mantener estos precios bajos, se toman ciertos "atajos" y se usan materiales de inferior calidad. Esto significa que el equipo nuevo puede no durar tanto como el equipo viejo, que a

pesar de ser ms lento, est mejor hecho. Este punto, desde luego, enfoca a otro punto analtico -la prediccin de la vida esperada del equipo. VIDA ESPERADA DEL EQUIPO La vida esperada del equipo es una proyeccin de cunto tiempo el equipo servir a sus propsitos. Para impuestos, se han elaborado listas de vida esperada del equipo para ayudar a los gerentes a calcular la depreciacin. La depreciacin comprende el eliminar una proporcin dada del costo original del activo durante su vida til hasta que queda solamente un valor de rescate. La forma ms simple de depreciacin, la lnea recta, se calcula restando el valor de rescate del costo y dividiendo esta diferencia entre el nmero de aos de vida til para determinar la depreciacin anual. Por ejemplo, un activo con un costo de $6000, un valor de rescate de $1000 y una vida de cinco aos, tendra una depreciacin de $1000 anuales. Otros enfoques al clculo de depreciacin resultan en la deduccin de sumas mayores en los primeros aos y cantidades menores en los ltimos aos de vida til del activo. Estos mtodos de depreciacin se conocen generalmente como depreciacin acelerada e incluyen el mtodo de balance decreciente y la suma de los dgitos de los aos, que se exponen posteriormente en este captulo. En muchos casos, como en la depreciacin de autos y camiones, estos mtodos de depreciacin acelerada reflejan con mayor exactitud la declinacin real en el valor de mercado que el mtodo de la lnea recta. Tambin la depreciacin acelerada da la ventaja de una rpida eliminacin del activo para cuestin de impuestos. Este concepto de vida til se usa en las tcnicas analticas (a ser expuestas posteriormente) y en el clculo de la depreciacin. Sin embargo, debe ser intuitivamente claro que la nocin de vida til es un poco ficticia. Una mquina vieja puede estar "totalmente depreciada" y llevada en los libros con su valor de rescate, y puede an proporcionar un buen servicio y estar mejor construida que las mquinas actuales. Puede considerar su propio auto viejo como ejemplo. Ms an algunas mquinas tienen una "vida til integrada", ya que estn diseadas para operar a travs de un nmero dado de ciclos y entonces volverse intil. Una rasuradora es un ejemplo. Hasta los automviles parecen algunas veces tener la calidad de obsolescencia integrada o un punto en el que parecen caerse a pedazos. OBSOLESCENCIA La obsolescencia es otro factor a considerar. En algunas industrias -computadoras y electrnica son buenos ejemplos- la obsolescencia afecta notablemente el reemplazo de equipo. Un nuevo diseo o aspecto del producto lo hace muchsimo mejor que el modelo anterior, que resulta ya intil. Los estudiantes ya no usan reglas de clculo, ni quieren usar calculadoras rotatorias en los laboratorios de estadstica. Las calculadoras de bolsillo han convertido estos otros productos en obsoletos. Este fenmeno ocurre regularmente en el campo de la computacin, donde a una "generacin" de sistemas de computacin la sucede otra que la supera en velocidad, tamao, capacidad y costo de operacin. Al tomar las

decisiones sobre la adquisicin de equipo capital, la estimacin del potencial de obsolescencia es critico. Muchas mquinas nuevas se adquieren porque sencillamente las viejas no son tan eficientes -aun cuando su valor en libros sea an alto y les quede mucho de vida til. VALOR DE RESCATE l valor de rescate es la cantidad de dinero que puede ganarse a travs de la venta del activo. Normalmente, esto es el valor del activo al final de su vida til en trminos del mtodo de depreciacin usado. As, s se espera una vida de cinco aos, el valor de venta del activo al final de los cinco aos es estimado. En el caso de obsolescencia tecnolgica, el valor de rescate puede cambiar notablemente s un producto o preceso procede a otro; en tanto que con otros tipos de equipo, la vida til puede en realidad acabar con el equipo de manera que slo tenga un valor de desperdicio. Este tambin, se considera como valor de rescate. COSTOS INTANGIBLES Los costos intangibles son aquellos que no deben afectar una decisin de inversin de capital. Son importantes y se deben reconocer para que el tomador de decisiones no los ncluya inadvertidamente en el anlisis. Un ejemplo clsico de costos intangibles son los costos efectuados en el pasado y que no son recuperables: el dinero se ha gastado y, en todos los casos, se ha ido. Se puede lamentar el gasto, pero no debe tener ninguna influencia en inversiones futuras. COSTOS DE OPORTUNIDAD Los costos de oportunidad comprenden la prdida de una ganancia potencial al no proseguir con un curso de accin dado. Por ejemplo, el invertir sus ahorros en un auto nuevo puede evitar que los use en la compra de muebles, un equipo de sonido u otro activo. Los negocios se enfrentan a un problema similar en cuanto a que tienen cantidades limitadas de dinero para invertir y deben tasar las oportunidades disponibles de inversiones particulares. As, el costo de oportunidad al invertir en un tipo de equipo es el no poder invertir estos fondos en otro tipo de equipo. MTODO PARA EVALUAR INVERSIONES ALTERNATIVAS Este mtodo se enfoca en el lapso de tiempo que requiere una inversin para pagarse. Mientras ms rpido pueda una inversin recobrar su costo, mejor, ya que el retorno sobre inversin ser ms alto, y los fondos se podrn invertir en inversiones adicionales.

EJEMPLO: Adquisicin de Equipo La compaa Melasta Machining est considerando la compra de una lnea de corte automtica de $2 000 000 para reemplazar sus cuatro lneas manuales actuales. Las lneas actuales trabajan tres turnos diarios, cinco das a la semana; la nueva lnea de corte trabajar dos turnos al da, cinco veces a la semana, y producir la misma cantidad. La nueva mquina reducir los costos de mano de obra al reducir el nmero de trabajadores de diez a seis por turno y al eliminar el turno de meda noche propenso a accidentes. El supervisor del turno de media noche se transferir a otra parte de la planta a reemplazar a alguien que se retirar. El salario promedio de los trabajadores de turno es de $15 000 anuales (ms $5000 en prestaciones) y el salario anual del supervisor es $22 000 (ms $7000 en prestaciones. La nueva mquina aumentar el nivel de ruido en 20%, pero esto debe estar ms que compensado por una disminucin del 70% en heridas fsicas graves. La vida til esperada de la nueva lnea de corte es de 10 aos; tiene un valor de rescate neto de $80 000. La nueva Lnea tendr preferencia inmediatamente para una deduccin de impuestos del 10%. La compaa usa depreciacin en lnea recta para todo el equipo. Las antiguas lneas de corte tienen un valor de $200 000 cada una, y un valor de rescate estimado de $25 000 cada una en diez aos, pero podran venderse ahora en el mercado de equipo usado por $100 000 cada una. La compaa tiene una tasa de impuestos del 60% y requiere un retorno despus de impuestos del 14%. SE REQUIERE: a. Calcular la inversin neta inicial. b. Calcular los ahorros despus de impuestos en los costos de salarios. c. Calcular los ahorros despus de impuestos a partir del aumento en depreciacin. d. Calcular la reduccin en el valor de rescate de la lnea vieja a la nueva. e. Aplique los factores de valor presente desde a hasta d. f. Tome la decisin.

DISEO DEL SISTEMA DE FLUJO DE MATERIALES Una vez que los puntos de instalaciones, maquinaria y energa se han evaluado tcnica y financieramente, se debe prestar atencin al flujo de materiales a travs del sistema. Los materiales deben adquirirse y entonces transformarse en productos durante el proceso de produccin. La Red de Flujo de Materiales a la izquierda en el esquema de sistemas se relaciona con el concepto de sistemas. Los riesgos de un manejo ineficiente de materiales se ilustran al inicio del captulo, seguidos por una delineacin de los principios del manejo de materiales. Se describen dispositivos para el manejo de materiales: el tipo de sistema de produccin; los tipos de productos; el tipo de edificio dentro del cual fluirn los materiales y los costos de los varios dispositivos para el manejo de materiales. Las redes de flujo de materiales se describen detalladamente a travs de un anlogo

mecnico. Se elaboran los conceptos de retroalimentacin y prealimentacin en el diseo del sistema. El concepto de diseo de patrones de convergencia-divergencia tambin se elabora. Una vez que los conceptos estn establecidos, nuestra atencin se vuelve al diseo de redes de flujo de materiales. Se describen la planeacin y control de inventarios y sus interfases principales se desarrollan en una red de flujo operando. Las interfases incluyen la funcin del monitoreo del estado del almacn en inventaro, la funcin de compra y la funcin logstica. Finalmente, se exploran un sistema logstico para seguir las tasas de flujo del sistema y un sistema de monitoreo del estado del almacn para seguir los volmenes del sistema. PRINCIPIOS DEL MANEJO DE MATERIALES Todas las situaciones industriales son al menos un tanto diferentes. Incluso dentro de una industria, las compaas hacen las mismas cosas de manera distinta. En consecuencia, los problemas del manejo de materiales varan en distintas empresas. Las soluciones tambin varan y, por lo general, se encuentran siguiendo sugerencias especficas. Como el espacio no permite un extenso tratamiento sobre la forma de solucionar problemas especficos en distintas firmas, se describen principios generales. El primer principio es que el material debe moverse sobre las distancias ms cortas posibles, debido a que los movimientos cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos. Esto se aplica al transporte de materiales a varias millas entre plantas, al transporte de materiales dentro de la planta o a trasladar materiales de una posicin a otra en una mquina. Otro principio es que el tiempo en la terminal debe mantenerse lo ms corto posible. El objeto del manejo de materiales es mover materiales. En consecuencia, es ineficiente demorar en las terminales el equipo para el manejo de materiales para propsitos de recoger y entregar. Un desarrollo que hace resaltar este principio es el servicio de transferencia de los ferrocarriles y lneas camioneras. Con este sistema se cargan camiones remolques que son arrastrados de la planta al ferrocarril. Despus se colocan los remolques en carros plataforma y se despachan a la ciudad de destino. Una vez que han llegado, los remolques nuevamente son arrastrados al punto de destino. Las cargas tiles deben transportarse en ambos sentidos en los viajes de manejo de materiales siempre que sea posible, en otras palabras, no debe hacerse un viaje de vaco. Con frecuencia esto no es posible; debe enviarse un camin a un punto distante para recoger algo. El viaje a ese punto no lleva una carga til, en tanto que en el viaje de regreso si la lleva. El costo de mover un camin a un punto y regresarlo es aproximadamente el mismo, sea que lleve una carga til en una direccin o en ambos sentidos. En consecuencia, pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden disear sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga til. Otro principio es evitar cargas parciales. Algunos carros de mano manejan cargas de unos 100 Kg.; Algunos camiones de tipo pickup manejan una tonelada; algunos de los ms grandes camiones manejan 10 ton. El costo de operacin del carro de mano, pickup o camin grande, es ms o menos el mismo sea que lleven la carga completa para la que estn diseados o slo una carga parcial. En consecuencia, suele ser un desperdicio de dinero no

usar el equipo a su capacidad. Evtese el manejo manual cuando se disponga de medios mecnicos que puedan hacer el trabajo en forma ms econmica. Este principio es el resultado del continuo crecimiento de los dispositivos mecnicos. En una poca en la que las amas de casa pueden abrir latas elctricamente e incluso limpiarse los dientes con cepillos mecnicos, encontramos una infinidad de aparatos elctricos disponibles para el manejo de materiales en la industria. La gravedad es casi la fuente ms barata de fuerza que se conoce. Debe usarse para mover materiales siempre que sea posible. En el manejo de materiales se emplea la gravedad mediante el uso de tolvas, tubos, transportadores de rodillos, rampas, ductos y muchos Otros dispositivos. Tambin es uno de los ms rpidos y no requiere de partes movibles para trabajar. Adems, a diferencia de la electricidad, la gasolina u otras fuentes de energa, nunca falla. Siempre est presente y ejerce una fuerza predecible. Como tomamos la gravedad por concedida, a menudo nos olvidamos de su utilidad. En el diseo de sistemas para el manejo de materiales es uno de los factores ms importantes que deben tomarse en cuenta. Otro principio es usar lneas rectas cuando sea posible. Existen muchas excepciones a este principio debido al diseo de mquinas y al diseo de edificios. Sin embargo, el manejo de materiales en trayectorias rectas es generalmente ms barato que manejarlos en trayectorias curvas o en zigzag. Adems, este principio est de acuerdo con el principio presentado: puesto que una recta representa la distancia ms corta entre dos puntos, se desprende que si los materiales se mueven en lnea recta se estar utilizando la ruta ms corta. El principio de unidad de carga es til en el diseo de un sistema eficaz de manejo de materiales. La idea es que los productos que se van a mover se agrupen en lotes grandes y consistentes. Considrese el caso de un trabajador que tiene que mover 1000 cajas de productos enlatados a una distancia de 500 m. Si lleva las cajas una por una, habr viajado 500 km. Si coloca las cajas sobre plataformas, puede mover el mismo nmero con un camin levantador y viajar slo 5 km. Puede hacer el mismo trabajo en una fraccin del tiempo, con una fraccin de la energa y viajar slo una fraccin de la distancia utilizando el principio de la unidad de carga. Este principio tambin es til en el almacenamiento de materiales: con lotes de carga consistentes, pueden apilarse y desapilarse rpidamente las plataformas de materiales. Pueden moverse en la bodega y emplearse intercambablemente con otras unidades de carga. Si se hacen convenios con los proveedores o los clientes sobre la devolucin de plataformas, las unidades de carga tambin pueden usarse intercambiablemente entre varias plantas. En un caso as, un proveedor podra despachar materias primas sobre plataformas. Estas materias primas seran transformadas en productos terminados empleando plataformas. Finalmente, seran despachados al cliente tambin sobre plataformas. Esto ahorra tiempo a todos los relacionados con el manejo de materiales y se solucionan los problemas de almacenamiento y embarque. Un ltimo principio es que los materiales debern estar marcados con claridad o etiquetados. Sin esto, es fcil colocar mal o perder los artculos. En un almacn grande es posible descuidar algunos artculos s no estn marcados con claridad. En las producciones

de operacin es fcil colocar las cosas en lugares equivocados por no estar bien identificadas. Toma algn tiempo y esfuerzo etiquetar los materiales que se mueven, pero suele convenir en trminos de evitar prdidas y confusin en las comunicaciones y en la produccin.

DISPOSITIVOS PARA MANEJO DE MATERIALES El nmero de tipos de dispositivos para manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado grande para describir cada uno de ellos en detalle. En consecuencia, se describirn brevemente los cinco tipos de dispositivos de uso ms comn, As como algunas de sus aplicaciones. Estos incluyen transportadores, gras, ductos, camiones y los tradicionales vasos de seguridad -dispositivos diversos. Transportadores Un transportador es un aparato relativamente fijo diseado para mover materiales entre dos puntos fijos. Uno de los tipos ms comunes es el transportador de rodillos, que consiste en una serie de rodillos en un marco. Los materiales que se van a mover se colocan sobre los rodillos y, o bien ruedan haca abajo en un plano inclinado, se empujan en un plano horizontal, o suben en un plano inclinado si tienen fuerza motriz. En esta clase se encuentran el transportador de banda, de costillas, de cubetas y de cinta. En estos casos, el material que se va a mover est soportado por una costilla, un reborde, un cubo, una barra o una banda, y se mueve con ella desde el punto en que se coloc sobre el transportador hasta que llega a su destino. Gras Las gras y los malacates representan una clase de equipo para manejo de materiales que lo levanta y los baja. En el caso de algunas gras y malacates, el levantamiento se hace con un dispositivo que se mantiene en posicin fija; en Otros casos, se mueven sobre ruedas, vas o rieles. As, es posible tanto el movimiento vertical como horizontal. Excepto por las gras movibles, la mayora de ellas tienen limitados sus movimientos horizontales a las vas construidas dentro de la planta. Existe una gran variedad de gras y malacates que son operados con energa mecnica, elctrica o neumtica

Camiones Una gran variedad de camiones se usan en la industria, los que se pueden agrupar en subclases. El mayor grupo de vehculos se mueve por gasolina o por diesel, hechos para transitar en carreteras. Sus tamaos varan, desde el tipo pckup hasta los grandes camiones

de remolque con las mximas dimensiones exteriores legales respecto a largo, ancho y altura. Algunas compaas cuentan con camiones an ms grandes, especialmente las industrias madereras y de construccin, que circulan por caminos particulares, en donde no existen restricciones legales de tamao o peso.

FACTORES HUMANOS EN EL DISEO DEL SISTEMA La consideracin de los requisitos de mano de obra y el diseo de un ambiente de trabajo efectivo es fundamental para el diseo del sistema de produccin. Las consideraciones de diseo incluyen el ambiente de trabajo fsico, los aspectos psicolgicos del diseo de la tarea y las reglamentaciones gubernamentales recientes que afectan la adquisicin y ubicacin de la mano de obra. La Red de Flujo de Mano de Obra en el esquema de sistemas a la izquierda bosqueja la relacin de este flujo de recursos en el concepto de sistema. Exploramos los factores psicolgicos que afectan el diseo del sistema, seguidos por los factores que afectan el ambiente de trabajo fsico, incluyendo ruido, iluminacin y color. La atencin se desva entonces a la relacin entre el hombre y la mquina en el ambiente de trabajo. Se explora una tcnica que incorpora mejoras en la actuacin generadas por los trabajadores al diseo de sistemas, conocida como curvas de aprendizaje. Se enfatiza la importancia de la seguridad asociada con el desempeo del trabajador, y se exploran los costos y peligros de accidente. La influencia de las reglamentaciones gubernamentales en esta rea queda desarrollada a travs del estudio del Acta de Salud y Seguridad Organizacional (OSHA). Finalmente, se describen factores humanos asociados con igualdad de oportunidad en el empleo-particularmente las reglamentaciones que afectan las discriminaciones por sexo, edad y raza. ASPECTOS PSICOLGICOS DEL DISEO O DEL SISTEMA En muchas organizaciones, especialmente aquellas asociadas con lneas de ensamble y trabajo de escritorio rutinario y repetitivo, los trabajadores desarrollan un sentido de apata, aburricin y frustracin sobre su trabajo. A pesar de que algunos trabajadores parecen acomodarse a estas condiciones, otros, especialmente los trabajadores jvenes pierden el inters por estos trabajos, haciendo la tarea del gerente cada vez ms difcil. Para contrarrestar esto, varias consideraciones psicolgicas deben mantenerse en mente en el diseo del sistema y la estructura del contenido del trabajo.

Incremento de trabajo

Los trabajos deben tener alguna variedad. El incremento en el trabajo enfatiza la expansin del contenido de la tarea para aadir reto y variedad. La percepcin de lo que es interesante y reto debe verse desde el punto de vista del trabajador, no del gerente. Un ejemplo de un enfoque no apropiado se refiere a la tarea de unir las tuercas de las llantas y flecha a un auto mientras pasa por la lnea de ensamble. En un punto, imagine a un trabajador que aprieta una tuerca mientras el auto pasa. Este es un trabajo bastante inspido. Dejando que el trabajador apretara las cinco tuercas podra experimentar el colocar completamente la llanta, y posiblemente disfrutar de un sentimiento de artesana. Tiene algn sentido este razonamiento? Escasamente. El incrementar un trabajo inspido por repeticin slo dar cinco trabajos inspidos... no un sentimiento artesanal. Debe idearse variedad para que el trabajador encuentre la tarea interesante y retadora. Debe anotarse que hay limites para esta gua de accin: el trabajador puede creer que la tarea es muy compleja y muy exigente si se idea demasiada variedad en ella. Desarrollando interacciones entre las tareas Es til en el diseo de tareas el evaluar cmo la contribucin de un trabajador cabe en la produccin del servicio o producto completo. Muchos trabajadores se sienten como dientes en una rueda gigantesca y nebulosa. Hay varias formas de resolver esto. Pueden usarse programas educativos para mostrar al trabajador cmo su tarea entra en el "gran cuadro". Las excursiones en la planta, para nuevos empleados, tambin revela cmo todos los trabajos llevan a un producto terminado. La rotacin de tareas entre los empleados es otra forma; cada trabajador puede aprender cmo el producto de un trabajador es el insumo de otro. ste sentido de interrelacin de tareas es fundamental para el enfoque de sistemas en el diseo de tareas. Participacin del trabajador en el diseo del contenido del trabajo El trabajador debe ser capaz de participar en el desarrollo del contenido del trabajo y cmo ser ejecutado; la exclusin puede llevar a la enajenacin. Una solucin es el uso de un sistema de sugerencias efectivo para premiar significativamente las sugestiones de los trabajadores por mejoras en productos y procesos. Un premio nicamente en dlares por lo general mata un sistema as o genera sugerencias bobas de unos cuantos trabajadores cada vez que necesitan dinero extra. Un premio significativo seria un porcentaje de los ahorros logrados. En muchas compaas, esto asciende a varios miles de dlares por sugerencias tiles. Otra alternativa en esta rea es dar oportunidad a los trabajadores de reunirse para planear su trabajo, discutir niveles de aceptacin de ejecucin y fijar normas entre ellos. Esto genera participacin y establece presin de grupo para asegurar una actuacin adecuada de cada miembro. Enfrentando las necesidades sociales de los trabajadores La mayora de las personas necesitan ser aceptadas por los grupos con los que estn

afiliados. Las estaciones de trabajo diseadas para inhibir la interaccin eliminan esta posibilidad. En ocasiones, las reglas de trabajo tambin prohben o limitan la conversacin y la interaccin social. Generalmente esto ocasiona un efecto negativo. Una mejor alternativa es el proporcionar lugares de trabajo donde las personas puedan comunicarse e interactuar socialmente mientras se ejecutan los trabajos. Si los trabajadores dependen uno de otro para completar la tarea, esta proximidad dar la oportunidad a cada uno para entender las relaciones de apoyo. Tambin puede engendrar algunas actitudes positivas sobre el trabajo en grupo e iniciar una etapa de un sentido de unificacin dentro del grupo. Satisfacer las necesidades del ego de los trabajadores Las necesidades del ego son de dos tipos: la necesidad del respeto merecido de los dems y la necesidad de sentir estima y valor personal. La necesidad de respeto de los dems puede lograrse al dar oportunidades en el trabajo para que el individuo logre normas de calidad y normas de ejecucin que sean juzgados favorables por compaeros, superiores y los receptores del producto o servicio. Esta retroalimentacin debe ser frecuente y reflejar exactamente la actuacin del individuo. La retroalimentacin poco frecuente genera un sentimiento de "a nadie le interesa". La retroalimentacin poco exacta puede resultar en cargas en desigualdad, injusticias y favoritismos. La satisfaccin del ego individual es un poco ms fugaz. Los gerentes pueden establecer la frecuencia y contenido de las retroalimentaciones para los subordinados con alguna certidumbre de las reacciones generales del grupo. En una base individual, sin embargo, hay una gran variedad de necesidades -"diferentes tonos para diferentes individuos" Las necesidades directas del ego del tipo personal incluyen la necesidad de sentir que el trabajo ejecutado es valioso e importante. Curiosamente, diferentes personas ejecutando el mismo trabajo tendrn puntos de vista muy diferentes sobre su valor e importancia. Adems, el valor del trabajo no se juzga slo en trminos de las metas de la organizacin, sino tambin en los trminos de las metas del individuo. A pesar de que las metas de la organizacin pueden establecerse clara y consistentemente, las metas individuales varan mucho y pueden no ser claras para el gerente, o tal vez, ni siquiera para el trabajador. Dar flexibilidad en las horas de trabajo En el diseo de trabajo, hemos visto algunas ventajas sobre la libertad de los trabajadores sobre cmo ejecutar sus tareas; es a veces valioso el dar laxitud respecto a cundo ejecuten sus tareas. Uno de estos sistemas se conoce como horario flexible, en el que los horarios de trabajo son flexibles con un "tiempo central" comn donde todos estn presentes. Un patrn comn de tiempo centrales de 10:00a.m. a 3:00p.m; suponiendo un da de ocho horas, los trabajadores pueden llegar desde las 7:000 salir tan tarde como a las 6:00. La "gente madrugadora" puede empezar temprano y acabar temprano; la "gente trasnochadora" puede dormir hasta tarde y trabajar tarde. Este sistema tambin da flexibilidad para el da, cuando

las oficinas estn abiertas ASPECTOS FSICOS EN EL DISEO DEL SISTEMA TEMPERATURA El elemento humano en un sistema de produccin est mucho ms restringido que muchas mquinas en trminos de las temperaturas a las cuales pueden trabajar con efectividad. Los empleados que ejecutan trabajos fsicos que requieren el gasto de una gran cantidad de energa, tienden a ser menos productivos cuando la temperatura aumenta a ms de 80 0F (22.7 0C). Incluso los empleados que no ejecutan tareas fsicas pesadas tienden a ser menos efectivos a temperaturas por arriba de los 90 0F (32.2 0C). En tanto los empleados que hacen trabajos fsicos tienden a experimentar aumento de fatiga y son ms lentos, los empleados dedicados a trabajos mentales tienden a cometer ms errores en su trabajo. El cuerpo humano tiene la notable facilidad de mantener una temperatura homeosttica corporal de 98.6 0F (37 0C), pero se requiere de cambios fisiolgicos: en ambientes fros se gasta mucha energa para mantener el cuerpo caliente. En ambientes muy calientes, el sudor aparece para enfriar el cuerpo, y el individuo tiende a mantenerse inactivo. Estos cambios en la condicin normal del ser humano que est a una temperatura "agradable'', le restan efectividad como componente de un sistema de produccin. En consecuencia, los gerentes de produccin encuentran conveniente desarrollar dispositivos adecuados para controlar la temperatura en el ambiente de trabajo.

El ruido El ruido puede definirse como un sonido no deseado y puede crear problemas humanos en las operaciones de produccin. Aun cuando distintas personas reaccionan en forma diferente a varios niveles de ruido, se han hecho muchos estudios que revelan los efectos generales del ruido sobre el desempeo de los trabajadores y la prdida de la audicin. Decibles Actividad 130 Se aproximan al umbral del dolor 130 Motro a chorro a 30 m 120 Aviones en propulsin de hlice 110 Cepillo, sierra circulares 100 Punzanadoras 80 Tornos, trfico pesado 70 Departamentoe mecanogrfico 60 Oficina tpica, conversacin 40 Oficina tranquila 20 Conversacin en voz baja Iluminacin Es difcil determinar la cantidad de luz que resulte adecuada, ya que distintas personas

requieren diferentes cantidades de iluminacin para desempear su trabajo eficazmente. Sin embargo, se han desarrollado muchas recomendaciones de intensidad de luz para varios tipos de trabajos. Estas intensidades estn expresadas en una medida estndar llamada candela-pie, que representa la intensidad de luz proyectada sobre un tablero de un pie cuadrado a una distancia de un pie de una vela estndar. Color Los colores usados en el ambiente de trabajo tienen efectos sobre el desempeo de los empleados. Son aconsejables los colores claros para paredes y techos ya que stos reflejan mejor la luz y, por tanto, mejoran el nivel de iluminacin. Algunas empresas usan colores pastel claros en varias combinaciones en sus plantas para agregar variedad a lo que en otra forma sera una gran rea estticamente aburrida. Los colores han demostrado tener efectos notables sobre el comportamiento humano. Existen importantes diferencias entre la gente en relacin con sus reacciones especficas, pero para la mayora, los verdes y los azules -los "colores frescos"- y el beige, son colores sedantes y no enfadosos en tanto que el rojo y anaranjado -los "colores clidos"- son colores que atraen la atencin, excitan e inducen eventualmente la fatiga cuando se emplean en grandes superficies de edificios.

EL HOMBRE Y LA MAQUINA EN EL DISEO DEL SISTEMA Para disear los puestos con eficacia es necesario estudiar el trabajo que el hombre debe ejecutar, el trabajo que las mquinas deben hacer y lo que debe hacerse conjuntamente por hombres y mquinas. Con demasiada frecuencia se utiliza al hombre para desempear funciones mecnicas. Este desperdicio de los recursos humanes es tan comn en la industria que vale la pena dedicar algn tiempo para examinar la forma de evitarlo. Los hombres y las mquinas son similares en algunos aspectos y distintos en otros. Tanto las mquinas como los hombres pueden ejercer fuerza. Sin embargo, el hombre no puede igualar la enorme o prolongada fuerza ejercida por las mquinas. En consecuencia, cuando se trata de fuerza, deben emplearse los mtodos mecnicos con el hombre en el puesto de control. Si el trabajo es de rutina, suele ser posible programar la mquina para que funcione automticamente, de manera que admita el trabajo, ejerza sobre l la fuerza prescrita y la despida. En otros casos, cuando el trabajo es variable, el hombre puede ejercer fuerza indirectamente que haga que la mquina lo aumente; un simple ejemplo sera el "diablo" (carretilla levantadora). En la asignacin de puestos en esta categora, es importante disear las palancas y engranajes de manera que la mayora de los trabajadores puedan operarlos con poca dificultad. En demasiados casos, las palancas de las mquinas requieren tanta fuerza humana, que muchos hombres, y la mayora de las mujeres, no pueden accionarlas. Esto quiere decir un mal diseo de maquinaria rediseando la maquina con palancas que proporcionan ms ventaja mecnica, el esfuerzo se transfiere del hombre a la mquina, a donde ste pertenece.

LA ADAPTACIN DE LA MAQUINA AL HOMBRE Durante la Revolucin Industrial hubo muchos cambios en la industria respecto a la fabricacin de mquinas que hicieran el trabajo anteriormente ejecutado por hombres. Con el tiempo, esto condujo al desarrollo de mquinas cada vez ms grandes, las cuales fueron diseadas sin tener mucho en cuenta a sus operadores humanos. A medida que las mquinas aumentaron en tamao, potencia y velocidad, los trabajadores con frecuencia se vean expuestos a muchos peligros. Tambin tenan que hurgar entre las mquinas para observar si estaban funcionando con propiedad. La lubricacin de las mquinas tomaba muchas horas, ya que los ajustes estaban colocados en lugares difciles de localizar y alcanzar. En las ltimas dos dcadas se ha invertido esta tendencia. Ahora se disean las mquinas no slo para que ejecuten los trabajos, sino tambin para que se ajusten a las necesidades de los operadores. Una de tales mejoras es que la lubricacin corra desde los cojinetes hasta una posicin central, en donde todos los ajustes estn unidos para una lubricacin rpida y fcil. Otra mejora se refiere al uso de calibradores de control, cartulas y luces ubicadas cerca de los trabajadores de manera que puede hacerse rpidamente la sobre vigilancia de la operacin. Las palancas y volantes estn diseados para que los operadores puedan alcanzarlos con facilidad. La fuerza que se requiere para operarlas esta dentro de las capacidades humanas. Donde se exiga demasiada fuerza las mquinas ahora estn equipadas con servomecanismos mecnicos, elctricos, neumticos o hidrulicos. Finalmente, los peligros y dificultades que presentan las maquinas se han minimizado por medio de aislamientos y guardias. Sin embargo, la prctica de disear las mquinas para que se ajusten a la capacidad humana no es de ninguna manera universal. An existen muchos tipos de mquinas que estn construidas sobre normas mecnicas, no humanas. Para que se puedan hacer mejoras en estos aspectos, los diseadores de maquinaria deben poseer informacin bsica sobre el cuerpo humano y sobre la forma en que funciona. Se han llevado a cabo investigaciones y se sigue investigando para determinar el alcance de las dimensiones del tronco y de las extremidades en la poblacin laborante. Los estudios de la fuerza que puede ser ejercida en varias direcciones por los distintos miembros del cuerpo proporcionan informacin relativa a los lmites de fuerza con la que pueden disearse las mquinas. La velocidad con la que ocurren las reacciones y la precisin de ellas estn siendo estudiadas ampliamente para proporcionar informacin para el diseo de sistemas de control. Tambin se llevan a cabo investigaciones para determinar la forma en que deben disearse los medidores y cartulas para disminuir los errores humanos. TIPOS DE PELIGROS EN EL AMBIENTE DE TRABAJO Existen dos razones bsicas de que ocurran los accidentes industriales. Primera, existen condiciones de inseguridad respecto a maquinas, arreglo, mantenimiento, manejo de materiales y condiciones generales de la planta. Segunda, las acciones descuidadas de los trabajadores en la planta. OSHA EL ACTA DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

Los problemas asociados con condiciones de trabajo inseguras e insalubres provocaron el paso en 1970 del Acta de Salud y Seguridad Ocupacional, conocida comnmente como OSHA (siglas del ingls Occupational Safety and Health Act). Su propsito es proporcionar un ambiente de trabajo seguro y saludable. Para reforzar estas normas, OSHA emplea a cientos de inspectores que visitan negocios y plantas para buscar peligros y violaciones a las normas. Cuando se encuentran tales peligros y violaciones, puede advertirse o multar al gerente de la compaa hasta que se cumpla con la norma. La repeticin de las violaciones, bajo la ley, puede llevar a la clausura de la empresa y a prisin a los gerentes. Que exista una ley tan severa y amplia refleja el hecho que, durante demasiados aos, los gerentes dieron muy poca importancia a los problemas de seguridad y salud en el lugar de trabajo. Si los hubieran corregido antes, es posible que esta ley no se hubiere requerido. En el momento presente, los gerentes deben estar alertas en los problemas de seguridad y salud y corregirlos mientras buscan cumplir con la legislacin. Muchos gerentes encuentran que el papeleo, la presencia de inspectores en sus compaas y la proliferacin de normas han creado una pesadilla burocrtica. Las contramedidas para eliminar normas absurdas han servido para reducir en parte este problema y el Gobierno Federal ha actuado en consecuencia. En muchos casos, los trabajadores tambin han hecho patente su oposicin a normas, particularmente donde se requiere que usen equipo de seguridad que es incmodo, irritante o reduce su productividad (y por ende su ingreso) si estn trabajando en un sistema a destajo. Este incumplimiento del trabajador puede tambin ocasionar advertencias, multas y prisin -no para el trabajador sino para el gerente-. El acoso sentido por muchos gerentes y trabajadores es evidente en la Fig. 8-3 que muestra a un vaquero diseado para cumplir los requisitos de la OSHA. COMPUTADORAS Y AUTOMATIZACIN EN EL DISEO DEL SISTEMA Un sistema de informacin gerencial debe establecerse para proveer de capacidades de vigilancia sobre las actividades dentro de las redes de flujo de recursos. La gerencia moderna de produccin y operaciones usa ampliamente computadoras y automatizacin en estos sistemas, y la tecnologa y conceptos asociados se desarrollarn en este capitulo. HARDWARE Se ha desarrollado mucha jerigonza en el campo de la computacin; a travs de este captulo, esta jerga se usar y definir al irse sucediendo. El trmino hardware se refiere a los aspectos fsicos de los aparatos o equipos. Los usos del hardware incluyen la conversin de datos primos a una forma aceptable de entrada para la computadora; alimentar los datos a la computadora; transferir los datos e instrucciones de un lugar a otro dentro de la computadora y los instrumentos de control. El hardware incluye a la computadora en s, los aparatos de almacenamiento externo (como cintas, discos y tambores magnticos) y el

equipo de entrada-salida (como las lectoras de tarjetas, impresoras y terminales). UNIDAD CENTRAL DE PROCESO La unidad central de procesamiento (CPU, siglas del ingls: Central Processing Unit) es el corazn del sistema de computacin. Contiene la memoria principal, la unidad aritmtica / lgica y la unidad de control. La memoria principal, en ocasiones un ncleo magntico de memoria semiconductiva, se usa para procesar los datos e instrucciones internamente durante el ciclo de procesamiento. La unidad aritmtica-lgica proporciona la capacidad de clculo y la habilidad de la computadora de ramificarse lgicamente a travs de redes elaboradas de procesos alternativos. La unidad de control controla la entrada y salida, as como la secuencia de clculos y el tiempo durante el Proceso. SOFTWARE En trminos generales, el software puede definirse como el grupo de instrucciones a la computadora, las cuales pueden utilizarse para dirigir automticamente su operacin hacia objetivos especficos. Pueden clasificarse como sigue: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Lenguajes de programacin y compiladoras. Subrutinas. Generadores de programas de reportes. Programas de aplicaciones estndar. Sistemas operativos. Programas de servicio. Programas de conversin.

AUTOMATIZACIN La palabra automatizacin ha tenido un impacto tremendo en nuestra sociedad. Aparece en peridicos, revistas y difusiones, y la usan con frecuencia los hombres de negocios, los lderes sindicales, los polticos y el pblico en general. Se podra pensar que habra un consenso general sobre el significado de esa palabra tan ampliamente empleada, pero lo que sigue representa definiciones de la automatizacin dadas por varias personas responsables: En la Ford hemos definido la automatizacin como "el manejo automtico de partes entre procesos progresivos de la produccin". Es nada ms el resultado de una mejor planeacin, herramientas mejoradas, y la aplicacin de mtodos de fabricacin ms eficientes que aprovechan plenamente de progresos alcanzados por los fabricantes de mquinas-herramienta y equipo. D. J. Davs, VicepresidenteFabricacin Ford Motor Company5

"Automacin and Technological Change", Heariogs, Subcommittee on Economic stabilitation of the joint committee on the Economic Report, Congress of the United States, Octubre, 1955, Pgs. 53-54. La automatizacin es la segunda fase de la Revolucin Industrial... La automatizacin representa un desarrollo totalmente nuevo en el proceso tecnolgico, porque la automatizacin, adems de sustituir la energa humana por energa mecnica, principia a sustituir con criterio mecnico el criterio humano -la mquina principia a sustituir al proceso pensante, que hasta ahora lo haca exclusivamente la mente humana. Walter P. Reuther, Presidente, Congress of Industrial Organizations6 La automatizacin slo es un trmino ms reciente para la mecanizacin, que ha continuado desde que se inici la Revolucin Industrial. No se crea que es un gran tnel en un extremo de la mquina, dentro del cual se coloca la materia prima y por el otro extremo sale un dispositivo completamente armado. . . La automatizacin viene poco a poco y en piezas. Primero es la automatizacin de un solo proceso, y luego gradualmente se unen varios procesos para obtener un conjunto o un subensamble completo. Don G. Mitchell, Presidente de la Ca. y Presidente del Consejo, Sylvania Electric Products, lnc.7 Personalmente, prefiero creer que la automatizacin, en su sentido ms amplio -es una innovacin creada por el hombre para aumentar su produccin; la tecnocracia silo desean. Willam W. Barton, Presidente, W. F. & John Barnes Company9 Tomando el primer aspecto de la palabra, encontramos que en algunas formas la automatizacin significa lo que cada individuo de la calle cree que signifique, ya que en un alto grado es una palabra que produce varias clases de temores en varias clases de individuos. . . En este sentido, la automatizacin no es nada nuevo. . . Tomando el segundo aspecto de la palabra, el aspecto tcnico, encontramos que en forma general la palabra representa un cambio tecnolgico, lo que ciertamente no es nada nuevo. James P. Mitchell, Secretario de Trabajo 9 Para propsitos prcticos en las instalaciones de planeacin de la fabricacin, la General Electric define la automatizacin como "produccin automtica continua", principalmente en el sentido de eslabonar las operaciones individuales sumamente mecanizadas. La automatizacin es una forma de trabajo basada en el concepto de que la produccin es un flujo continuo, en vez de un procesamiento por lotes de trabajo

intermitente. Ralph J. Cordiner, Presidente, General Electric Companyl0 LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA AUTOMATIZACIN EN EL DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN La automatizacin no es un objetivo conveniente para todas las empresas comerciales. Algunas empresas e industrias, tales como las dedicadas a procesos continuos, pueden automatizarse en alto grado. Otras firmas e industrias, en especial las dedicadas a la produccin en pequeos lotes, con gran variedad en su lnea de productos y cambios rpidos en el diseo, es difcil que adopten la automatizacin. Incluso es dudoso si la automatizacin se debiera implantar en alguna de estas firmas. Con el fin de evitar exmenes detallados de las ventajas y desventajas de la automatizacin en cientos de industrias dedicadas a actividades de produccin, centraremos nuestra atencin en algunas ventajas y desventajas generales de la automatizacin en el diseo de sistemas de produccin. Ventajas de la automatizacin La automatizacin tiende a aumentar la productividad, medida en trminos de salida por unidad de entrada de mano de obra. Puesto que son menos los trabajadores que intervienen directamente en las actividades de la produccin en sistemas de automatizacin, es posible aumentar la productividad usando la automatizacin. En donde se usen dispositivos para carga y descarga automtica, equipo automtico para manejo de materiales, y mquinas automticas, las operaciones de produccin por lo general pueden ejecutarse ms rpido de lo que seria posible si se usaran mtodos manuales, mquinas tradicionales y equipo no automtico para el manejo de materiales. Desventajas de la automatizacin Aun cuando la automatizacin ofrece a la administracin ventajas importantes, tambin hay serias desventajas en la instalacin y uso de esos sistemas. La primera de ellas es el elevado costo del diseo y la construccin de sistemas para propsitos especiales, particularmente los mecanismos de control, uno de los cuales puede ser una costosa computadora. Sin embargo, la desventaja de su alto precio est compensada por la rpida recuperacin de la inversin. Otra desventaja es el gran nmero de ajustes que son necesarios al instalar el sistema automatizado en vez del equipo convencional. Debe desecharse el equipo antiguo o dedicarlo a otros usos, debe volverse a hacer el arreglo de la planta. Deben instalarse nuevas lneas para la energa elctrica, calefaccin, refrigeracin, etc., y los cimientos tienen que volverse a disear para que soporten el equipo automtico. Una vez instalado, se presentan problemas de ajuste adicionales en trminos de la correccin de defectos del sistema. La automatizacin reduce la flexibilidad del sistema de produccin en muchas formas. Primero, el sistema est diseado para operar econmicamente a un ritmo determinado. Esto, por lo general, es un alto volumen de produccin, y es difcil de cambiar

para hacer frente a la demanda del consumidor. Esto coloca graves responsabilidades a los encargados de la mercadotecnia, puesto que deben intentar vender la produccin del sistema y tratar de vencer las fluctuaciones en la demanda. Segundo, el diseo del producto afecta al diseo del sistema automatizado, en consecuencia, los cambios en el diseo del producto requieren cambios costosos en el sistema de automatizacin. Tercero, el sistema est diseado para producir un tipo de producto en la mayora de los casos y no puede ser usado para otros, como podra hacerse en mquinas de propsito general. Finalmente, la naturaleza de los materiales usados en el sistema de produccin es inflexible. Un sistema de automatizacin est diseado alrededor de cierto tipo de entradas, y puede no ser posible la sustitucin de otras entradas sin redisear el sistema. Por ejemplo, si se usa aluminio como materia prima para una parte en particular, no sera posible sustituirlo por plstico como materia prima y seguir usando el mismo sistema de automatizacin. Un riesgo inherente en los sistemas integrados a gran escala es el de una interrupcin en cualquier punto del proceso. Si se usan varias mquinas de propsito general, la interrupcin de una no detendra la produccin, ya que el trabajo podra transferirse a otra mquina similar. Sin embargo, con la automatizacin, cada uno de los pasos del proceso est integrado, y una interrupcin en cualquier punto del sistema detendra todo el proceso. Por esta razn debe ponerse ms nfasis en el mantenimiento especializado que en el caso de los sistemas de produccin convencionales.

DISEO DEL PRODUCTO


El diseo del producto casi nunca es responsabilidad nica de la funcin de operaciones, sin embargo sta se ve muy afectada por la introduccin de nuevos productos y viceversa. La funcin de operaciones es el "receptor" de la introduccin de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos productos se ven limitados por las operaciones existentes y la tecnologa. Por lo tanto, resulta extremadamente importante comprender el proceso de diseo de nuevos productos as como su interaccin con las operaciones. El enfoque primordial ser sobre el diseo de productos manufacturados. Sin embargo, es posible definir un producto como el resultado de la funcin de operaciones y esto puede ser un bien o un servicio. Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las reas de toma de decisiones de operaciones. Por lo tanto, las decisiones sobre los productos deben coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse de que esta rea queda integrada con el diseo del producto. A travs de una cooperacin ntima entre operaciones y mercadotecnia, la estrategia de mercado y la estrategia del producto se pueden integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad. La definicin del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia

empresarial. Por ejemplo, la estrategia empresarial podra exigir una lnea de productos completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado, se definirn nuevos productos para completar la lnea de productos. Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos. Al tener una participacin activa desde el comienzo, las operaciones pueden asumir un papel de apoyo externo de etapa 4, en trminos de su estrategia de operaciones y toma de decisiones. El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin, al igual que l pronostico de su volumen. El resultado de la decisin de diseo del producto se transmite a operaciones en forma de especificaciones de producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas que se desea que tenga el producto y as se permite que se proceda con la produccin. Esto se divide en tres partes importantes. Primero se estudia el proceso del diseo de productos nuevo. El enfoque que se presenta es que el diseo del producto tiene una naturaleza interfuncional y requiere de un amplio grado de cooperacin entre las funciones organizacionales. La segunda parte presenta un modelo de interaccin entre el producto y el proceso que enfatiza la importante relacin entre los diseos del producto y del proceso. En la tercera parte se estudian tanto la variedad de los productos como el efecto de tener muchos productos sobre las operaciones.
ESTRATEGIAS PARA LA INTRODUCCIN DE NUEVOS PRODUCTOS

Existen tres maneras fundamentales de enfocar el proceso de introduccin de nuevos productos: se le puede considerar como un impulso del mercado, un impulso de la tecnologa o uno de naturaleza interfuncional. Impulso del mercado. De acuerdo con este enfoque, "se debe fabricar lo que se puede vender". En este caso los nuevos productos quedan determinados por el mercado dando muy poca consideracin a la tecnologa existente y a los procesos de operaciones. Las necesidades del cliente son la base primordial (o nica) para la introduccin de nuevos productos. Se puede determinar el tipo de nuevos productos que se necesitan a travs de la investigacin de mercados o la retroalimentacin de los consumidores. Despus se producen estos productos. Impulso de la tecnologa. Este enfoque sugiere que "se debe vender lo que se puede hacer". De acuerdo con esto, los nuevos productos deben derivarse de la tecnologa de produccin, con poca consideracin al mercado. La tarea de mercadotecnia es la de crear un mercado y "vender" los productos que se fabrican. Este enfoque queda dominado por el uso vigoroso de la tecnologa y la simplicidad en los cambios de operaciones. A travs de un enfoque agresivo en investigacin y desarrollo, y en operaciones, se crean productos de tipo superior que tienen una ventaja "natural" en el mercado. Interfuncional. Con este enfoque, la introduccin de nuevos productos tiene una naturaleza interfuncional y requiere de la cooperacin entre mercadotecnia, operaciones, ingeniera y otras funciones. El proceso de desarrollo de nuevos productos no recibe ni el impulso del

mercado ni el de la tecnologa, sino que queda determinado por un esfuerzo coordinado entre funciones. El resultado debe ser los productos que satisfacen las necesidades del consumidor mientras que se utilizan las mayores ventajas posibles en la tecnologa. El enfoque interfuncional casi siempre produce los mejores resultados (vase Souder [1977]). El enfoque tambin resulta ms difcil de implementar debido a las rivalidades y fricciones nterfuncionales En muchos casos se utilizan mecanismos organizacionales especiales como diseos de matriz o fuerzas de apoyo, con el objeto de integrar distintos elementos de la organizacin.
PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

Independientemente de cul sea el enfoque organizacional que se utilice para el desarrollo de nuevos productos, los pasos que se siguen para el desarrollo de nuevos productos son casi siempre los mismos. Generacin de la idea. Como se hizo notar antes, las ideas se pueden generar a partir del mercado o a partir de la tecnologa. Las ideas del mercado se derivan de las necesidades del consumidor. Por ejemplo, puede existir la necesidad de un nuevo aumento para desayunos que sea nutritivo y sabroso o la necesidad de un nuevo tipo de pintura domstica que no se desprenda de la pared. La identificacin de las necesidades del mercado puede llevar entonces al desarrollo de nuevas tecnologas y productos para satisfacer estas necesidades. Por otro lado, las ideas tambin pueden surgir de la tecnologa disponible o nueva. Cuando Du Pont invent el nylon, se hizo posible tener una amplia gama de productos nuevos. Ejemplos de otras tecnologas que han dado origen a nuevos productos son los plsticos, semiconductores, circuitos integrados, computadoras y microondas. La explotacin de la tecnologa es una fuente muy rica de ideas para nuevos productos. Seleccin del producto. No todas las ideas nuevas deben desarrollarse para convertirlas en nuevos productos. Las ideas para nuevos productos deben pasar por lo menos tres pruebas: 1) el potencial de mercado, 2) la factibilidad financiera y 3) la compatibilidad con Operaciones. Antes de colocar la idea de un nuevo producto en el diseo preliminar, se le debe someter a los anlisis necesarios que se organizan alrededor de estas tres pruebas. El propsito del anlisis de seleccin de productos es identificar cules son las mejores ideas y no el de llegar a una decisin definitiva de comercializacin y produccin de un producto. Despus del desarrollo inicial se pueden hacer anlisis ms extensos a travs de pruebas de mercado y operaciones piloto antes de tomar la decisin final de introducir el producto. De esta manera, el anlisis de seleccin d productos puede tener una naturaleza bastante subjetiva y basarse en informacin ciertamente limitada. Se desarrollaron varios mtodos para ayudar en el anlisis del producto. Uno es un mtodo que utiliza una lista de mercado e involucra el desarrollo de una lista de factores junto con un factor de peso especfico para cada uno. Cada factor se califica de acuerdo con una escala y se calcula una calificacin total balanceada. Si la calificacin total queda por encima de cierto nivel mnimo, la idea del nuevo producto se puede seleccionar para su desarrollo posterior. En forma alterna, puede utilizarse el mtodo para calificar productos en orden de prioridad para su seleccin.

La idea de un nuevo producto tambin puede someterse a un anlisis financiero tpico mediante el clculo de un rendimiento aproximado sobre la inversin. Para hacer esto, es necesario estimar el flujo de efectivo de la inversin, y los ingresos y costos de las ventas del producto en el futuro. En las etapas iniciales del desarrollo del producto puede ser difcil, si es que no imposible, estimar el flujo de efectivo con una exactitud razonable debido a la gran falta de seguridad que habr sobre la aceptacin en el mercado, los volmenes, las utilidades y los costos. Sin embargo, es necesario hacer las estimaciones lo ms pronto posible para poder sentir el potencial financiero de un producto. Estas estimaciones pueden actualizarse si se dispone de mayor informacin. Los mtodos para calcular las tasas internas de rendimiento y los valores actuales a partir de los flujos de efectivo. Diseo preliminar del producto. Esta etapa del proceso de diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta un gran nmero de compensaciones entre costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de producto que resulte competitivo en el mercado y que pueda producir Operaciones. Los objetivos de diseo son, por supuesto, difciles de satisfacer. Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define su esqueleto. El diseo preliminar del producto entonces especifica por completo el producto. Por ejemplo, suponga que se va a disear un nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de seleccin del producto se identific una falla en los productos existentes en el mercado. Se considera que se puede disear un radio con un desempeo superior a un precio medio si se incorporan los nuevos avances en miniaturizacin electrnica. Si se puede construir este radio se dar una considera-ble importancia a los esfuerzos de mercadotecnia. sta es toda la informacin disponible cuando termina la fase de seleccin del producto. Durante el diseo preliminar del radio, se tomarn varias decisiones de comparacin. El radio contendr muchos componentes y cada uno de ellos influye tanto en el costo como en el rendimiento. Ms an, el tamao podra ser un problema si se supone que el radio debe caber a la larga en gabinetes pequeos. Durante el diseo preliminar todas las decisiones de compensacin deben basarse en el objetivo del diseo: un radio con un precio medio cuyo rendimiento sea superior. Como parte del diseo preliminar es probable que se construya este radio en un laborato-rio para probar la integracin y desempeo de los circuitos. Si las pruebas tienen xito, se harn dibujos del diseo preliminar. Construccin del prototipo La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes. Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los automviles nuevos. En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar el servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran escala.

Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonald's, comenz con un restaurante prototipo en San Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de mucha limpieza, con los colores rojo y blanco originales, el men limitado, precios bajos y as sucesivamente. Ray Kroc duplic esta instalacin casi al pie de la letra cuando comenz la expansin de la franquicia de McDonald's. El restaurante original fue, en efecto, una instalacin de servicio prototipo. Pruebas Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea. El propsito de una prueba de mercado es obtener datos cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto entre los consumidores. Tambin se prueba el desempeo tcnico del producto en los prototipos. Por ejemplo, todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. Se pueden construir hasta seis aeronaves prototipo y se les prueba de manera extensa antes de que la administracin apruebe el diseo definitivo del producto. Los cambios de ingeniera que se inician como resultado de las pruebas en los prototipos se incorporan entonces al paquete de diseo final. Diseo definitivo del productor Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseo definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeo del producto final. La atencin se enfoca entonces en la terminacin de las especificaciones de diseo para que se pueda proceder con la produccin. Sin embargo, la investigacin y desarrollo no slo debe desarrollar especificacio-nes de diseo para operaciones. Debe desarrollarse un paquete de informacin para asegurar la factibilidad de producir el producto. Este paquete de informacin debe contener detalles relacionados con 1a tecnologa de proceso, datos de control de calidad; procedimientos de prueba del rendimiento del producto y otras cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseo del producto termine con un juego de especificaciones y nada ms.
ESTUDIO DEL PROCESO DE DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

El proceso de desarrollo de nuevos productos descrito hasta ahora, puede considerarse como un embudo o filtro. Al principio se origina un gran nmero de ideas, sin embargo slo unas pocas se introducen con xito en el mercado bajo la forma de productos. Su estudio de la mortalidad de ideas de nuevos productos en 51 compaas, indica que solamente una de cada 60 ideas de nuevos productos dan como resultado un producto exitoso. La mayor reduccin, sin embargo, tiene lugar antes de iniciarse el diseo preliminar del producto. De esta manera, es necesario dar gran importancia a la fase inicial de seleccin del producto y al anlisis que se relaciona con ella. Debe notarse que el diseo de nuevos productos puede dar como resultado una gran

cantidad de interaccin entre las distintas etapas. Por ejemplo, en la prueba de prototipos se podra requerir un retorno a la fase del diseo preliminar o a la construccin de un prototipo. En la prctica real, el proceso de diseo de nuevos productos no procede como secuencia desde un inicio hasta el final; es posible saltarse algunos pasos y repetir otros varias veces. El proceso de produccin debe disearse en paralelo con el nuevo producto. Esto implica que el diseo del proceso no debe esperar hasta que se termina el diseo del producto sino que debe desarrollarse como parte del proceso de diseo del producto. A veces, en la prctica, el diseo del proceso sigue al diseo del producto. Cuando esto sucede puede obtenerse como resultado un producto costoso o imposible de producir. Esta es una de las razones por las que el personal de operaciones debe estar involucrado en el diseo del producto desde el comienzo. En esta forma, el diseo del producto y el diseo del proceso pueden avanzar de manera simultnea. Si las comunicaciones entre las funciones son efectivas, se disear un proceso de produccin efectivo, eficiente y totalmente flexible para las futuras operaciones. Adems, las buenas comunicaciones deben permitir que el producto entre a produccin ms rpido que con un enfoque de diseo que haga que el diseo del proceso venga despus del diseo del producto. La nueva tecnologa afecta radicalmente el proceso de introduccin de nuevos productos. El diseo ayudado por computadoras (CAD, por sus siglas en ingls) y la manufactura ayudada por computadoras (CAM, por sus siglas en ingls), permitirn que las empresas aceleren en forma dramtica el diseo de los productos y que desde el principio stos sean ms fciles de producir. La nueva tecnologa tambin permitir un proceso de produccin flexible para que se puedan hacer modificaciones con mayor facilidad. Esto permitir que las empresas "fabriquen un poco y vendan un poco" y despus ajusten el producto antes de fabricar un poco ms. Tambin se pueden lograr muchas ms opciones y variedades de los productos a travs de una tecnologa flexible conforme cambian las necesidades del consumidor. Sin embargo, esta tecnologa computarizada no resolver los problemas organizacionales sustanciales que deben resolverse. Estos problemas organizacionales slo se pueden manejar mediante una mayor cooperacin interfuncional o mediante cambios en la estructura organizacional misma, como se describe a continuacin. La competencia internacional tambin afecta al diseo de productos. Hoy en da es necesario disear desde el principio los productos para mercados globales. En el pasado los productos se diseaban para el mercado domstico y despus se modificaban para su exportacin. Los productos de hoy en da, como automviles, equipo electrnico y herramientas, se disean para un mercado global desde el comienzo. Esto significa que las distintas plantas de manufactura de todo el mundo fabricarn el mismo producto. El diseo mundial de los productos se controla desde un solo lugar.
PROCESO DE DESARROLLO DE LA TECNOLOGA

Dorothy Leonard-Barton (1987) identific al proceso de desarrollo de tecnologa como uno que con frecuencia presenta desalineamientos. Sin importar lo excelente de la

planeacin avanzada ni de la tecnologa, resulta muy frecuente que ocurran fallas de alineacin entre el diseo del producto y operaciones. Basndose en su estudio de diez casos completos, Leonard-Barton identifica tres tipos de fallas de alineacin: fallas de alineacin en la tecnologa, en la infraestructura y en los sistemas de compensacin. La falla de alineacin en la tecnologa se presenta cuando operaciones no puede fabricar el producto diseado por investigacin y desarrollo. Esto ocurre cuando las tecnologas son nuevas o no se han comprobado o no se comprenden bien. Operaciones tambin puede tener una infraestructura que no est alineada con el nuevo producto en trminos de habilidad en la mano de obra, sistemas de control, aseguramiento de calidad y organizacin. Por ltimo, los sistemas de compensacin podran reforzar el uso de la tecnologa actual en lugar de los nuevos procesos que se necesitan. Para resolver estos problemas en el desarrollo de la tecnologa, se ha sugerido un enfoque simultneo entre investigacin y desarrollo, produccin y mercadotecnia. El enfoque tradicional pasa por varias etapas o pasos. Se supone que la tecnologa se transferir en etapas, como una estafeta entre investigacin y desarrollo, operaciones y mercadotecnia. Se trata de un proceso secuencial en donde cada una de las funciones termina su trabajo antes de que la siguiente inicie el suyo. Todas las funciones se involucran desde el comienzo, casi siempre mediante la formacin de un equipo de desarrollo de nuevos productos, tan pronto como se inicia el desarrollo. En la primera etapa, investigacin y desarrollo realiza el esfuerzo ms importante, sin embargo, las dems funciones tambin participan. Despus de disear el producto, investigacin y desarrollo reduce sus esfuerzos, aunque no hasta cero, mientras que operaciones asume el papel ms importante. Por ltimo, ventas toma la estafeta cuando el nuevo producto se lanza al mercado. El enfoque tradicional se parece ms a una carrera de relevos mientras que el enfoque simultneo es como el rugby. En una carrera de relevos, cada uno de los corredores toma la estafeta durante cierta porcin de la carrera. En rugby todo el equipo corre por el campo en conjunto, empujando y jalando como grupo para hacer avanzar el baln hacia la meta. Peters y Waterman (1982) han hecho notar que las compaas con un nivel de excelencia no intentan planear y controlar demasiado la innovacin. Tienden a establecer equipos autnomos que tienen independencia y autoridad significativas para alcanzar las metas de nuevos productos que establece la gerencia. A estos equipos se les permite correr riesgos, aprenden sobre la marcha, por ensayo y error. Este enfoque proporciona un amplio grado de tolerancia en ambigedades. Imai, Nonaka y Takeuchi (1984) sealan el importante papel que tienen los proveedores en la transferencia de tecnologa. Los proveedores deben incluirse pronto y se les debe consultar con regularidad en la solucin de problemas de los nuevos diseos. Los proveedores pueden proporcionar valiosos conocimientos con los que la empresa no cuenta. Estos autores consideran adems la transferencia de tecnologa como un proceso de aprendizaje. El aprendizaje debe darse en todas las funciones conforme se introduce el nuevo producto. La forma de actividad dominante es el aprendizaje ms que la planeacin. Adems, la empresa debe deshacerse de sus costumbres anteriores para poder aceptar el

nuevo producto. Operaciones se considera no slo como un sistema de produccin sino como un sistema social y un sistema de aprendizaje. No deben desarrollarse todas las tecnologas por medio de equipos autnomos, Las innovaciones grandes y complejas exigen el uso de una planeacin elaborada del proyecto y de sistemas de control adems del uso de equipos de trabajo. Todava hay participacin para el inventor independiente y para el empresario, en especial en las compaas pequeas en donde una sola persona puede ser la que manda. Los equipos de introduccin de nuevos productos son la mejor herramienta en las compaas de tamao mediano y en las compaas grandes de tipo burocrtico en donde por lo general la cooperacin interfuncional es dbil.

INTERACCIN ENTRE EL DISEO DEL PRODUCTO Y EL DISEO DEL PROCESO

Se ha estudiado el proceso del desarrollo de nuevos productos antes de la produccin inicial. Sin embargo, los productos tambin se desarrollan y sufren cambios durante su ciclo de vida; esto podra llamarse rediseo del producto. En esta seccin se enfocarn los procesos de innovacin de los productos despus de su introduccin iniciar con un nfasis especial en la naturaleza de la interaccin entre los productos y los procesos. Los productos se someten constantemente, en el uso, a rediseos e innovaciones. Algunos buenos ejemplos son los automviles, telfonos y artculos domsticos. William Abernathy estudi el fenmeno de la innovacin de los productos y los procesos. Como resultado de sus estudios, Abernathy y Townsend (1975) sugieren que la innovacin de productos y procesos casi siempre sigue estas tres etapas. Etapa 1. La vida inicial de los productos se caracteriza por un cambio constante ocasionado por la incertidumbre de las condiciones del mercado y de los avances tecnolgicos. El proceso de produccin casi siempre se acopla a un bajo nivel de volumen y tiene una naturaleza "poco coordinada". Casi siempre el producto se hace en equipo genrico, el cual se puede cambiar conforme cambia el producto. Se puede describir la situacin tanto del producto como del proceso como una situacin fluida. Las velocidades de innovacin en el proceso son altas y existe una gran diversidad de productos entre los competidores. El proceso de produccin mismo est muy poco coordinado entre las distintas operaciones. Existen cuellos de botella y exceso de capacidad debido a la falta de un flujo estable en el producto. Las decisiones operativas se orientan hacia la flexibilidad, que es el objetivo de esta etapa. Aunque con frecuencia se piensa en trminos de los productos fsicos, la situacin es similar para los servicios. Por ejemplo, considrese la alta tasa de innovacin inicial en las organizaciones de mantenimiento de la salud, en los seguros automotrices y en las cadenas de alimentos rpidos. En estos casos, tanto el producto como el proceso pasaron inicialmente por una etapa de fluidez. Etapa II. Conforme tiene lugar el desarrollo, la competencia en los precios se vuelve ms intensa. Los administradores de operaciones responden con una mayor conciencia del costo. El resultado es una mejor integracin del flujo del producto, tareas ms

especializadas, mayor automatizacin y ms estricta planeacin y control de la produccin. El proceso se caracteriza mejor en esta etapa mediante el trmino "islas de mecanizacin". Algunos subprocesos pueden volverse altamente automatizados con equipo de proceso muy especifico, mientras que otros siguen dependiendo del equipo genrico. Dicha automatizacin no puede ocurrir, sin embargo, hasta que la vida de los productos sea lo bastante madura como para tener un volumen suficiente y por lo menos algunos diseos de producto estables. Esta etapa podra describirse mejor con la frase "estandarizacin del producto y del proceso con una automatizacin cada vez mayor". Etapa III. Conforme el producto alcanza su madurez, la competencia se vuelve an ms fuerte. Se requiere una mayor estandarizacin y se enfatiza la reduccin de costos, mientras se mantienen estndares aceptables de servicio y calidad. En este punto, el proceso se vuelve altamente integrado y automatizado. Es probable que un cambio en cualquiera de las partes tenga impacto en todo el proceso puesto que el producto y el proceso se vuelven interdependientes y es difcil separarlos. Los cambios adicionales en el producto son extremadamente difciles y costosos. El cambio surge ms lentamente pero puede tambin originarse en alteraciones repentinas en los insumos, reglamentos del gobierno o del mercado. Algunos ejemplos de procesos que se encuentran en esta etapa de desarrollo son las lneas de ensamble de automviles, las plantas qumicas, las procesadoras de alimentos y los servicios de alto volumen como la seguridad social, la medicina social y la compaa telefnica. En tanto la innovacin del producto declina al madurar ste, la innovacin del proceso se incrementa una vez que el producto se estandariza. En la etapa de madurez, ambos tipos de innovaciones caen conforme el producto y el proceso se van entrelazando y se hace ms difcil cambiarlos. Las etapas tradicionales de desarrollo del producto requieren de cierta modificacin para adaptarse a la automatizacin computarizada ms flexible de hoy en da. El CAD/CAM, CIM y la robtica proporcionan una mayor amplitud de cambios en los productos y automatizacin en las tres etapas. Sin embargo, la automatizacin flexible tiene sus lmites y no puede extenderse a todos los volmenes y grados de estandarizacin de los productos. Por lo tanto, las tres etapas se dan, y aun cuando las fronteras entre ellas se difuminan, las etapas pueden ocurrir de manera ms rpida y la automatizacin puede utilizarse en mayor grado en cada una de ellas. ANLISIS DEL VALOR Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los servicios que se producen para seguir siendo competitivos. La innovacin es una necesidad bsica en todo lo que se hace. El anlisis del valor o ingeniera del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovacin, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El anlisis del valor es una filosofa que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la funcin del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. El anlisis del valor tambin es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y tcnicas.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un trmino absoluto que se expresa en pesos y centavos y que mide los recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. El costo frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales y los costos indirectos. El valor, por otro lado, es la percepcin que tiene el cliente de la relacin de utilidad del producto y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto, el valor de un producto se puede mejorar incremen-tando su utilidad para el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. Esto se hace mediante la eliminacin de funciones innecesarias o costosas que no contribuyan al valor. En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos o definiciones: Objetivo: El propsito por el que existe el producto o servicio. Funcin bsica: Una funcin bsica1 si se elimina, hara que el producto dejara de te-ner utilidad en trminos de su objetivo. Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen para apoyar una funcin bsica debido a la manera en que se dise el producto en particular. Por ejemplo, al abrir una lata se puede tener lo siguiente: Objetivo: Sacar el contenido. Funcin bsica: Abrir la lata. Funciones secundarias: Cortar la tapa. Para poder retirar el contenido de una lata es necesario abrirla, por lo tanto "abrir la lata" es una funcin bsica. Sin embargo, existen otras maneras de sellar una lata, que incluyen el uso de una rosca o de una tapa de plstico. En estos casos la funcin secundaria cambiara debido a que se utiliza un enfoque diferente para lograr la funcin bsica. Lo importante del anlisis del valor es identificar las funciones bsicas y secundarias. Como ejercicio trate de identificar las funciones bsicas y secundarias de una engrapadora y una tasa. El anlisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeacin, informacin, diseo creativo, evaluacin e implementacin. La etapa de planeacin comienza al orientar a la organizacin hacia el concepto del anlisis del valor. Se informa a las gerencias alta y media del potencial de anlisis del valor y de los procedimientos involucrados para que puedan dar el apoyo necesario. Despus se forma un equipo de anlisis del valor formado por aquellos afectados por los cambios potenciales. En una organizacin de manufactura esto podra incluir al personal de diseo, ingeniera, ingeniera de produccin, compras, control de calidad y contabilidad. Despus se capacita al equipo y se le da un campo de trabajo para definir qu cambios al producto se tomarn en consideracin y algunos de los resultados que se esperan, por ejemplo una reduccin del 10% en los costos con el mismo rendimiento en los productos. El equipo est ahora listo para iniciar el anlisis. La fase de informacin del estudio comienza al identificarse el objetivo del producto o del servicio, las funciones bsicas y las funciones secundarias. Las funciones se describen

normalmente con dos palabras: un juego de verbo y sustantivo como en el ejemplo anterior. En este caso las funciones que se consideran corno esenciales para la produccin del servicio que da la oficina son la recepcin de las reclamaciones, el procesamiento de las reclamaciones y el pago de las mismas. Tambin se identifican las funciones secundarias pero stas pueden cambiarse o eliminarse si se puede dar un valor mejorado. Como una manera de iniciar el anlisis se determina tambin el costo de cada funcin primaria y secundaria. Despus, el equipo busca la manera de consolidar funciones secundarias, revisarlas o eliminaras mientras se mejora la relacin de valor. La tercera fase del anlisis del valor busca generar opciones creativas, Por ejemplo, podra ser posible reorganizar la oficina de reclamaciones y reducir la necesidad de ordenar el correo o puede comprarse equipo nuevo para automatizar algunas de las etapas de procesamiento. Durante esta fase debe mantenerse una atmsfera abierta y de innovacin en el equipo para no asfixiar las ideas. En la etapa de evaluacin se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la contribucin que dan al valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora del producto o del servicio. El plan resultante lo ponen en operacin los miembros del equipo y la administracin. Por lo general, es mejor formar desde el principio un equipo con la gente que tendr que llevar a cabo los resultados del estudio de anlisis del valor. Esto genera entusiasmo y compromiso en el proceso de implementacin. El anlisis del valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un producto en relacin con su costo. El anlisis del valor es como un presupuesto con base cero en el hecho de que se examina cada funcin del producto en busca de su posible eliminacin o mejora. No se da nada por sentado. Los resultados pueden ser bastante dramticos: casi siempre se obtiene una mejora de valor de ms del 10% y en ocasiones hasta del 50% o ms. VARIEDAD DE PRODUCTOS S han estudiado los problemas de diseo y rediseo de un producto individual. En esta seccin se analizarn las decisiones del diseo del producto en el caso de varios productos. La pregunta clave que se plantea es: Qu tanta variedad de productos resulta suficiente? El tema de la variedad de productos debe considerarse tanto desde el punto de vista mercadotcnico como del de operaciones. En ambos casos existen ventajas y desventajas en el hecho de tener un gran nmero de productos. Desde el punto de vistas de mercadotecnia, la ventaja de tener un gran nmero de productos es la posibilidad de ofrecer ms opciones a los clientes. Con frecuencia, mercadotecnia alega que las ventas pueden caer si la empresa no ofrece tantos productos como sus compren dores. Los gerentes de mercadotecnia tambin pueden pedir una lnea de productos completa para satisfacer casi todas las posibles necesidades de los clientes. Sin embargo, una amplia variedad de productos tambin hace difcil la funcin de

mercadotecnia. Demasiados productos pueden confundir al cliente, que podra no diferenciar productos similares. Se hace ms difcil capacitar a los vendedores y la publicidad es ms costosa y menos enfocada cuando existe tina mayor variedad de productos. Por lo tanto, es posible que una excesiva variedad de productos ocasione una disminucin del incremento de las ventas e incluso una disminucin de las ventas mismas. Sin embargo, los gerentes de mercadotecnia con frecuencia tienden a preferir una mayor variedad de productos. Desde el punto de vista de operaciones, una amplia variedad en los productos se considera como algo que ocasiona mayores costos, mayor complejidad y dificultad para especializar al equipo y a la gente. La situacin ideal para operaciones con frecuencia es aquella en la que existen pocos productos con alto volumen con configuraciones de produccin estabilizadas. Los gerentes de operaciones con frecuencia prefieren menor variedad en los productos. Con base en lo anterior1 es posible formular una teora econmica de la "variedad del producto. Se ha dicho que una amplia variedad del producto puede ocasionar una disminucin de los incrementos en las ventas. Al mismo tiempo, una mayor variedad en los productos ocasiona mayores costos unitarios de produccin, junto con el efecto resultante en las utilidades. Por lo tanto, se puede inferir la teora de que existe una cantidad ptima en la variedad del producto que da como resultado un mximo de utilidades, Tanto el exceso como la falta de variedad en los productos ocasionar menores utilidades. Al utilizar esta teora, uno de los problemas importantes es el anlisis de una lnea de productos dada para determinar si existen o no demasiados productos. Este anlisis hace surgir de inmediato el problema de cmo asignar costos fijos a las lneas de productos. A corto plazo se dice que mientras un producto contribuya a los gastos indirectos y a las utilidades, se le debe retener. A corto plazo, lo nico que se necesita es que el producto cubra sus gastos variables sin cubrir nada de los costos fijos. Aunque este razonamiento es correcto, puede ocasionar la peligrosa prctica de conservar los productos a largo plazo tambin, donde no se aplica el razonamiento del corto plazo. Por lo tanto, con excepcin de circunstancias especiales, es mejor conservar slo los productos que cubran su costo completo, incluyendo los gastos indirectos que se les hayan asignado. Esto es difcil de aceptar para los administradores, debido al efecto inmediato de ajustar un producto que tenga un margen de contribucin positivo para reducir las utilidades. Sin embargo, conforme se reduce el inventario, se cobran las cuentas por cobrar y se reducen los gastos indirectos, y tambin se mejoran las utilidades a largo plazo. El hecho de que los gerentes deseen utilidades a corto plazo con frecuencia origina la existencia de lneas de productos infladas y a la larga, menores utilidades. Herbert Woodward (1976) ilustra el problema con una historia sobre la proliferacin de los productos: Hace algunos aos, una de nuestras compaas en operacin elimin una lnea de mquinas neumticas porttiles de desplazamiento positivo que tena un volumen de ventas anual de aproximadamente 500000 dlares. Aunque la lnea era una compaera natural de otra mucho ms grande y bien establecida de equipo operado por ventiladores, y se haba hecho un esfuerzo prodigioso para hacerla funcionar, no haba producido dinero y sus

perspectivas de xito eran pocas. Por ltimo, se tom la dolorosa decisin de vender la lnea por una cantidad nominal. El comprador fue uno de los empleados, que la estableci como una empresa separada que con el tiempo comprob un xito moderado. Los efectos benficos de la venta en la operacin de la compaa fueron sustanciales y casi instantneos El balance general mejor dramticamente puesto que se cobraron las cuentas por cobrar restantes, se elimin el inventario y -al no comprar ms materialdisminuyeron las cuentas por pagar. Las ganancias mejoraron ms de lo que la eliminacin de esta lnea relativamente menor pareca justificar. La alta gerencia no slo se dio cuenta de la gran cantidad de atencin y esfuerzo que exiga esta actividad de casi todas las personas de la compaa matriz. La lnea de productos tena un costo indirecto desproporcionadamente alto, sin embargo las cifras no lo mostraban. Las ventajas de la simplificacin son difciles de cuantificar, pero son reales. A pesar de todo lo que pueden hacer las computadoras para hacer posible una gama de control ms amplia, no existe mejor camino para la eficiencia que eliminar por completo la complejidad, casi siempre reduciendo el negocio a un tamao ms pequeo y ms manejable.
DISEO MODULAR

El problema de la variedad de productos no slo requiere de un anlisis de las lneas de producto, sino tambin de cierta manera de limitar y controlar el nmero de productos. El concepto del diseo modular es uno de los enfoques para este problema (vase Starr [1965]). El diseo modular hace posible tener una variedad de productos relativamente alta y1 al mismo tiempo, una variedad de componentes baja. La idea fundamental es desarrollar una serie de componentes bsicos para los productos (o mdulos) que se puedan armar en gran nmero de productos diferentes. Para el cliente, aparentemente existe un gran nmero de productos diferentes. Para operaciones existe slo un nmero limitado de componentes bsicos. El control del nmero de componentes diferentes que forman los productos tiene gran importancia para operaciones, puesto que esto hace posible producir con mayor eficiencia para lograr volmenes mayores y tambin permite la estandarizacin de procesos y equipo. Un gran nmero de variaciones en los productos incrementa mucho la complejidad y el costo de las operaciones. El diseo modular ofrece una manera fundamental de cambiar el enfoque de diseo del producto. En lugar de disear cada producto por separado, la compaa disea productos alrededor de mdulos de componentes estndar. Si se hace esto, la lnea de productos debe analizarse con cuidado y dividirse en mdulos bsicos. Los mdulos comunes deben desarrollarse de manera tal que puedan servir a ms de una lnea de productos y es necesario eliminar las sofisticaciones innecesarias en los productos. Este enfoque permitir una gran variedad de productos, pero se reduce el nmero de variaciones innecesarias en los mismos.

La manera normal de desarrollar los productos es disear cada uno de ellos por separado sin poner mucha atencin en los dems productos de la lnea. Se optimiza cada producto pero no se optimiza la lnea de productos como un todo. El diseo modular requiere de un enfoque ms amplio de las lneas de productos y puede exigir cambios en los productos individuales para optimizar la lnea de productos en su totalidad. El enfoque de diseo modular se puede ilustrar mejor con un ejemplo. Un grupo de estudiantes de la universidad de Minnessota estudi las operaciones de un gran fabricante de camas, que tiene una compaa que produce dos mil combinaciones diferentes de colchones. El equipo descubri que el 50% de estas combinaciones significaba slo el 3% de las ventas. Los estudios de mercado demostraron que esta gran variedad de productos no era ventajosa para mercadotecnia. Al mismo tiempo, la variedad haba incrementado los costos. Por lo tanto, se sugiri la produccin modular como una manera de ajustar la lnea de productos. Con base en las ideas del diseo modular, se producira una lnea de productos de colchones con cuatro tamaos bsicos: individual, matrimonial, queen y king size. La construccin interna de los colchones se limitara a unos cuantos acomodos de los resortes y a espesores del recubrimiento. Se utilizara una variedad moderada de forros en los colchones para satisfacer las preferencias de color y tipo de diseo de los consumidores. El resultado sera un nmero de colchones muy reducido en sus componentes pero con una cantidad sustancial de variedad para los clientes. Por ejemplo, con cuatro tamaos de camas, tres tipos de construccin de resortes, tres tipos de espumas plsticas y ocho cubiertas diferentes, sera posible una cantidad de 288 colchones diferentes.
4 X 3 X 3 X 8 = 288 combinaciones

No se produciran todos los colchones, puesto que algunos podran resultar inaceptables para los clientes (por ejemplo, resortes costosos con recubrimientos delgados). Aunque siguen existiendo muchas combinaciones de producto en el ejemplo, se limit el nmero de componentes. El equipo sugiri que mercadotecnia, operaciones e ingeniera se reunieran para definir los componentes bsicos que se fabricaran, as como las combinaciones de producto deseadas. Tambin se sugiri que la compaa se adhiriera rigurosamente a estos componentes una vez que se tomara la decisin, quizs haciendo una revisin peridica una vez al ao. El equipo no slo se enfrent al problema de la proliferacin de productos, sino que al utilizar el concepto de produccin modular conserv las ventajas de la variedad de productos.

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