2, 3 e 4 de Julho de 2009 ISSN 1984-9354

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA DE FOLLOW-UP DE NO CONFORMIDADES DE FORNECEDORES

Sara Freire Dias Facesm/Fapemig Edmar Oliveira Duarte Facesm Elvis Magno da Silva Facesm/Fapemig Vladas Urbanavicius Jnior Facesm/Uninove

Resumo O presente trabalho visa descrever um sistema de follow-up com respostas mais rpidas e eficientes para uma no conformidade devido ao no cumprimento dos requisitos estabelecidos. Hoje qualidade fundamental para satisfazer os clientes, porm, para atender as necessidades dos consumidores, cada vez mais exigentes, as empresas esto cobrando qualidade total de seus fornecedores. Quando isto no ocorre, elas se vem em dificuldades e passam a cobrar aes atravs de relatrios de no conformidade, que quase sempre no so respondidos de imediato. O estudo foi realizado atravs de acompanhamento de algumas no conformidades, utilizando as ferramentas de qualidade como o ciclo PDCA, 5W+2H e cinco Por qus. Feito teste prtico, pode-se observar uma melhoria no tempo de resposta e que o trabalho deve continuar para que cada vez mais, se possa ter mais garantia de satisfao dos usurios. Palavras-chaves: Qualidade, No-conformidade, Follow-up

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

1. INTRODUO
A melhoria contnua da qualidade um processo dinmico que visa o aprimoramento das tarefas, dos processos e principalmente das pessoas. Segundo Campos (1999 p.2), qualidade poder atender de forma confivel, acessvel, segura e no tempo certo as necessidades dos clientes no desenvolvimento de um produto ou servio. Segundo Prazeres (1996, p. 182), um sistema de follow-up um processo de verificao do cumprimento de todas as aes corretivas para eliminao ou reduo de deficincias detectadas durante uma avaliao da qualidade. Segundo Harrington (1997), as organizaes devem transformar as mudanas em melhorias, pois toda melhoria uma mudana, mas nem todas as mudanas geram melhorias. O processo de aprendizagem permite que o conhecimento seja utilizado como uma ferramenta para se criar o futuro, identificando problemas e apontando solues para melhoria contnua. O objetivo deste trabalho ser desenvolver e analisar um sistema de follow-up, com respostas rpidas e melhores para um sistema no estabelecido de qualidade em uma empresa. Pretende-se ento com este trabalho responder a pergunta: Como possvel desenvolver um sistema de follow-up com respostas rpidas e melhores para um sistema no estabelecido de qualidade em uma empresa? Sero abordados na primeira seo os conceitos de qualidade, no conformidade, relao de parcerias entre cliente e fornecedor e descrio das ferramentas da qualidade. Em seguida, na segunda seo ressaltaremos a indstria.automobilstica: Surgimento, condies atuais e a apresentao da empresa Fnia, na qual ser implantada o estudo em questo. Na terceira seo sero mostradas as fases da metodologia Fnia para solues de problemas. Concluindo o trabalho observaremos os resultados atingidos confrontando com o resultado esperado, mostrando as contribuies do trabalho para desenvolvimentos futuros.

2. METODOLOGIA
Para o seguinte trabalho foi utilizado o mtodo de pesquisa-ao, que segundo Vergara (2000, p.49) Pesquisa-ao um tipo particular de pesquisa participante que supe interveno participativa na realidade social. Quanto aos fins , portanto, intervencionista.

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

Ainda Barros e Lehfeld (1986, 95-96), comentam que para realizar este tipo de pesquisa o papel do pesquisador desempenhado como participante ativo para a resoluo dos problemas. Promove aes para depois avali-las juntamente com a populao envolvida. O trabalho se enquadra na adaptao das ferramentas da qualidade, abaixo discriminadas, no processo para se chegar causa raiz de uma no conformidade, devido a uma falha no sistema produtivo do fornecedor. Logo ser feito uma abordagem terica das ferramentas bsicas da qualidade, que so as seguintes: Ciclo PDCA, que segundo Werkema (1995), uma ferramenta essencial utilizada para a realizao de melhoramento e garantia de um processo. Cinco Porqus, que segundo Stadler (2007), uma tcnica que faz um processo de realizaes de anlise visando identificar a causa raiz de um determinado defeito ou problema. 5W + 2H, que segundo Stadler (2007), a ferramenta utilizada para planejamento e implantao de solues para um determinado defeito ou problema.

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

3. FUNDAMENTAO TERICA 3.1. CONCEITOS DE QUALIDADE

Apesar do conceito de qualidade j ser conhecido h sculos, foi a partir do final do sculo XIX e incio do sculo XX que grandes estudiosos e grandes empreendedores como Ford, Taylor, Juran, Deming e outros, passaram a mostrar a importncia do termo qualidade. Os conceitos de qualidade e qualidade total vm sendo utilizados no mundo da administrao empresarial com significado muito especfico, referente melhoria contnua, conformidade com os requisitos e adequao ao uso, observando critrios como custos, controles internos e prazos, dentre outros. Ao longo do tempo, o conceito de qualidade evoluiu e ampliou-se, tornando possvel sua aplicao em vrias reas de trabalho e da vida em sociedade. Segundo Deming (1990, p.2), qualidade est relacionada com a percepo do cliente e s pode ser definida por quem avalia. Ela pode ser entendida como tudo aquilo que feito para melhorar o produto do ponto de vista do cliente. Deming observa que o aprimoramento da qualidade eleva a produtividade. De acordo com Juran (1991), qualidade a adequao para o uso. O sentido da palavra pode ser denominado basicamente por dois significados: primeiramente, qualidade consiste em atender as caractersticas do produto conforme as necessidades dos clientes. Para Juran, qualidade a dever da ausncia de falhas. Ishikawa (1993), diz que a qualidade a rpida percepo e satisfao das necessidades do mercado, adequao ao uso e homogeneidade dos resultados do processo. Atravs da qualidade possvel desenvolver, projetar, produzir e comercializar produtos mais econmicos, mais teis e principalmente mais satisfatrios para o consumidor. J para o autor Oliveria (1996), a qualidade colocada como sendo uma correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda uma srie de fatores relacionados com projetos, engenharia, produo e manuteno, que exercem influncia sobre a busca da total satisfao do usurio. A qualidade , portanto, uma maneira de se gerenciar os negcios da empresa e s pode ser alcanada com a participao de todos os envolvido Para Campos (1999, p.2), qualidade se apresentar um produto ou servio de qualidade que atenda perfeitamente, de forma confivel, acessvel, segura e no tempo certo, s

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

necessidades do cliente. Diante disto, para que as empresas possam sobreviver necessrios que desenvolvam novos produtos que sejam melhores, mais baratos e mais seguros. Para produzir estes produtos so necessrios novos processos (mais fceis, mais rpidos, mais baratos). Este processo de inovao contnua se faz necessrio para a garantia da sobrevivncia da empresa no mercado. O verdadeiro critrio de boa qualidade a preferncia do consumidor. isto que garantir a sobrevivncia de sua empresa: a preferncia do consumidor pelo seu produto em relao ao concorrente, hoje e no futuro. Mas sabe-se que a busca pela qualidade tornou-se consenso em qualquer atividade humana, tais como o trabalho, a escola, a produo de bens, a prestao de servios ou mesmo em casa. Qualidade , portanto, um pr-requisito para o sucesso de uma empresa. Quanto melhor, mais alta e com ausncia de deficincias, melhor ser. Dessa forma, programas de qualidade so, acima de tudo, programas de transformaes de indivduos e de processos e devem desenvolver-se num ambiente onde as pessoas possam crescer, expandindo sua capacidade criadora.

3.2. RELAES DE PARCERIA CLIENTE FORNECEDOR

No cenrio de competitividade, a necessidade de se ter um foco no estreitamento dos laos de parceria entre cliente - fornecedor vem se tornando a cada dia uma das maiores preocupaes das empresas. Para um relacionamento duradouro no suficiente fornecer produtos ou servios com qualidade, necessrio desenvolver experincias formando sinergicamente a criao conjunta de produtos e servios que sero aceitos no mercado. O Cliente a razo da sobrevivncia, porm, a cadeia produtiva formada pelo cliente e fornecedor. Quanto maior o relacionamento, maior sero as chances de sucesso das organizaes. Segundo Juran (1992), o objetivo principal criar um relacionamento que garanta que o produto e/ou servios satisfaa s necessidades de adequao ao uso com um mnimo de inspeo de recebimento e ao Corretiva. As atividades principais so: Definir o produto e especificar os requisitos de qualidade. Avaliar fornecedores alternativos.

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

Selecionar fornecedores. Realizar planejamento conjunto da qualidade. Cooperar com o fornecedor durante a execuo do contrato. Obter prova de conformidade com requisitos. Homologar fornecedores qualificados. Realizar programas de aprimoramento de qualidade conforme necessrio. Criar e utilizar classificaes da qualidade do fornecedor.

Juran (1992), diz que tambm deve existir uma srie de atividades para o relacionamento Cliente - Fornecedor: Planejamento da Aptido do fornecedor. Avaliao do Fornecedor. Custo Total de uma Compra. Planejamento Conjunto. Cooperao com Fornecedor durante a execuo de contrato. Logo, pode-se dizer que o relacionamento Cliente Fornecedor, alm de melhorar o desempenho dos resultados e aumento dos lucros da empresa, possibilita parcerias que auxiliam tambm na implantao de melhorias de qualidade e produtividade.

3.3. NO CONFORMIDADES
Macedo (2007), Componente, material de fabricao ou produto acabado fora de especificaes, antes ou aps a sua distribuio . Deficincia em uma caracterstica, especificao de produto, parmetro de processo, registro ou procedimento, que torna a qualidade de um produto inaceitvel, indeterminada ou fora de requerimentos estabelecidos. O processo de no conformidade nada mais que o no cumprimento de requisitos especficos, abaixo ser citado formas de constatao de uma no-conformidade: Auditorias internas de qualidade / Auto-inspeo (1 parte), Auditorias externas de 2 parte (Clientes e fornecedores), Auditorias de 3 Parte (Matriz, rgo governamental e rgo de certificao),

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

Auditorias de acompanhamento (follow-up), Desvios relacionados a fornecedores / prestadores de servios, Inspees e ensaios de rotina em produtos / processos (controles em processo), Resultados de anlises de produto, Reconciliao de lote de produto, Reclamaes, Devolues, Resultados de Indicadores de Desempenho, Resultados da anlise crtica do SGQ pela Alta Direo.

O gerenciamento das no-conformidades, muito alm de ser uma exigncia da legislao em vigor, um fator crtico de sucesso do Sistema de Garantia da Qualidade. O objetivo de qualquer Sistema de Gesto atuar de forma reativa, para evitar a reincidncia de no-conformidades e de forma pr-ativa, para prevenir a ocorrncia das mesmas. Cada ao implementada eficaz (corretiva, preventiva ou de melhoria) representa um passo adiante na busca do aprimoramento contnuo do Sistema de Qualidade. A excelncia em termos de Qualidade Total determina que toda e qualquer oposio com relao a procedimentos, instrues ou normas estabelecidas, seja adequadamente investigada e registrada, em conjunto com as aes corretivas, preventivas ou de disposio, que se faam necessrias. Entretanto, cada empresa tem a sua Poltica de Qualidade, que estabelece as suas prprias diretrizes com relao ao registro das no-conformidades. De qualquer forma, fundamental o registro, investigao e tratamento adequado das noconformidades que impactam significativamente sobre a qualidade dos produtos.

3.4. CICLO PDCA

Segundo Werkema (1995, p.24-28), o ciclo PDCA um mtodo gerencial para tomada de deciso, e representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas possam ser atingidas. Neste mtodo, poder ser feito o uso de outras ferramentas visando um melhor resultado para a coleta, o processamento e a disposio das informaes necessrias para a conduo das etapas do PDCA. Estas ferramentas so as seguintes: Estratificao.

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

Folha de Verificao. Grfico de Pareto. Diagrama de Causa e Efeito. Histograma. Diagrama de Disperso. Grfico de Controle.

Segundo Werkema (1995, 24-28), esta ferramenta utilizada para coletar, processar e dispor as informaes necessrias para o giro do Ciclo PDCA, a fim de manter e melhorar os resultados. Estas ferramentas podem ser utilizadas separadamente, mas se forem utilizadas juntas, o poder para soluo de problemas ser maior. Para um melhor atendimento sobre o uso das ferramentas dentro do ciclo, deve-se destacar o resultado (metas) que alcanado por meio do mtodo PDCA. Quanto mais informaes, dados e fatos forem agregados ao mtodo, maior ser as possibilidades de se alcanar a meta. Para melhor entender o funcionamento do ciclo PDCA, deve se conhecer os dois tipos de metas: Metas para manter: so especficas de clientes internos e externos da empresa e so denominadas metas padro, ou seja, metas a serem mantidas. Metas para melhorar: Surgem de acordo com os desejos do mercado (cliente) por produtos cada vez melhores a um custo mais baixo e pronto entrega. Para que esta meta seja atingida, deve-se modificar a forma de trabalhar, ou seja, toda a empresa deve ser flexvel de acordo com as exigncias do mercado.

3.4.1. CICLO PDCA NAS MELHORIAS E MANUTENO

Segundo Werkema (1995, 24-28), o ciclo PDCA uma ferramenta essencial para a realizao de melhoramento e garantia de que os benefcios dele continuem. O conceito do mesmo algo que est presente em todas as reas, seja profissional, particular, e deve ser usado continuamente, seja formal ou informal, consciente ou inconscientemente em tudo o que se faz, no importando p grau de complexidade a ser realizada. Segundo Campos (1994), o ciclo PDCA Surgiu no Japo e foi divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na gesto da qualidade. dividido em quatro etapas:

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

Plan (planejamento): Nesta etapa se estabelece a misso, a viso, os objetivos (metas), os procedimentos e os processos (metodologias) necessrios para o atendimentos dos resultados. Do (execuo): etapa para realizar e executar as atividades. Check (verificao): etapa para monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, com os objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao) : etapa para agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas. A figura 1 apresenta o ciclo PDCA:

Figura 1 - Ciclo PDCA (Campos, 2004)

ACT

PLAN

CHECK
3.5. CINCO PORQUS

DO DO

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

Segundo Stadler (2008), a ferramenta cinco porqus uma tcnica que faz parte de um processo de realizao de uma anlise visando identificar a causa raiz de um defeito ou problema. Consiste em se fazer seqencialmente a pergunta: Por que isto est acontecendo? esperado que no 5 porqus a causa raiz j tenha sido devidamente encontrada, porm, no obrigatrio executar as cinco perguntas, caso j se tenha chegado causa raiz. Esta ferramenta muito usada na rea de qualidade, mas na prtica se aplica em qualquer rea. Inclusive pode ser muito til em seu dia a dia. A figura 2 apresenta o esquema dos cinco por qus.
Figura 2 Esquema de aplicao dos cinco porqus

Definir Causa Raiz

Por qu?

Por qu?

Por qu?

Por qu?

Por qu?

Causa Raiz Definida

Fonte: Stadler (2008).

3.6. FERRAMENTA 5W + 2H
Segundo Stadler (2008), uma ferramenta da Qualidade utilizada para planejamento e implantao de solues de um determinado problema. uma tcnica que define uma ao para todas as etapas de anlise e melhoria de processos. 5W+2H so perguntas que tem o objetivo obter respostas aos problemas a serem resolvidos e/ou organizar as idias na

resoluo de problemas. Deriva das iniciais das palavras em ingls para as perguntas conforme descriminadas abaixo:

10

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

O QUE (WHAT): O que deve ser feito? QUANDO (WHEN): Quando deve ser feito? POR QUE (WHY): Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? ONDE (WHERE): Onde a ao ser desenvolvida (abrangncia)? COMO (HOW): Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUEM (WHO): Quem ser o responsvel pela sua implantao? QUANTO (HOW MUCH): Quanto ser gasto?

Segundo Campos (1994), o 5W + 2H uma ferramenta poderosa que est a disposio de todos os colaboradores da organizao, pois aps, as etapa onde foram relacionadas as causas provveis, com visualizao das mais significativas (por ocorrncias, volume e importncia), pode-se estabelecer aes corretivas e prioridade para o desenvolvimento e implementao dos trabalhos. A figura 3 apresenta uma representao grfica de um plano de ao exemplo.
Figura 3 Representao grfica de um plano de ao exemplo O que fazer?(What) Onde? (Where) Por qu? (Why) Quando? (When) Quem? (Who) Como? (How) Quanto? (How Much)

Treinar operadores

No turno 01/A

responsvel por 60 %

A partir 02.11

Superviso Industrial

Atravs de Instrues

---

4. INDSTRIA 4.1. INDSTRIAS AUTOMOBILSTICAS NO BRASIL

Araujo (2004, 223-227), a meta da indstria automobilstica mundial era ampliar seus negcios, aps a primeira guerra mundial implantando unidades montadoras em vrios pases. O Brasil pelo imenso territrio e considervel populao consumidora, foi tido como um bom mercado a receber investimentos.

11

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

Pelas dificuldades de transportar um automvel de um pas para outro, Ford desenvolveu um novo sistema de montagem denominado CKD (Completely Knocked Downcompletamente desmontado). Em 1919 instalou-se em So Paulo sua primeira unidade montadora de CKD. Em 1925, a General Motors instalou-se no Brasil copiando a estratgia da Ford e se instalou no Brasil com mesmo sistema CKD. De 1920 para 1930, a frota nacional passou de 30 mil para 250 mil veculos envolvendo marcas como a Fiat, Alfa Romeo, Renault, GM, Ford entre outras. Na verdade o sistema CKD foi uma experincia para a formao do parque industrial automobilstico brasileiro e para a produo de carros, caminhes, furges e nibus nacionais. Em 1959 a Volkswagem implantou uma unidade fabril no nosso pas, para a produo do fusca que cresceu a todo vapor. Em 1973 a Fiat chegou ao Brasil, que foi se desenvolvendo e a partir da o Brasil estourou na indstria automobilstica.

4.2. EMPRESA FNIA

A Fnia uma empresa do setor automobilstico, que atua no mercado desde 1961, instalada na cidade de Itajub no sul de Minas Gerais. Como fabricante de cabos no Brasil, a Fnia est preparada para competir de forma rentvel e socialmente responsvel no exigente contexto global do segmento automotivo, pois busca focalizar a melhoria contnua, a inovao e as novas tecnologias. Com isso, vem conquistando assim, a excelncia da qualidade no desenvolvimento e fabricao de seus produtos e no aprimoramento constante de seus processos. A Fnia foi fundada em So Paulo, voltados para o segmento automotivo, atuando no mercado de autopeas e motopeas com produtos que atendem a qualidade e a exigncia das montadoras. Em 1973 inaugura a unidade em Itajub. uma das indstrias pioneiras, contribuindo para o desenvolvimento da regio.

5. APLICAES DA SISTEMTICA 5.1. METODOLOGIAS FNIA PARA SOLUES DE PROBLEMA

12

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

A metodologia composta de quatro fases, sendo que a figura 4 apresenta a metodologia Fnia para solues de problemas.
Figura 4 Metodologia Fnia para Solues de Problemas

1a fase: Resposta rpida: Nesta etapa definido o problema e quais as aes imediatas devem ser tomadas. Normalmente estas aes adotadas so de conteno 100 % das peas que se encontram no fornecedor, na empresa e/ou trnsito, para dar total proteo ao cliente, garantindo a ele que o problema encontrado, no mais problema neste momento. 2a fase: Anlise: Nesta etapa definido o programa para a resoluo do problema: qual ser a equipe responsvel para procurar as causas razes tanto para a ocorrncia com o tambm para a no deteco. Definidas as causas razes, montar plano de aes com responsveis e prazos para concluso.

13

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

3a fase: Controle: Nesta etapa feito o controle da eficcia das aes e se necessrio fazer a padronizao e generalizao das aes para produtos similares. 4a fase: Monitoramento: Nesta etapa so feitos os controles e as verificaes do monitoramento das aes implantadas.

6. CONCLUSO
Com o desenvolvimento deste trabalho e das pesquisas a ele relacionado, pode-se observar que a aplicao das ferramentas da qualidade ciclo PDCA, 5W + 2H e os cinco Por qus, do grande auxlio na resoluo dos problemas que podem acontecer durante o processamento de um produto. Com uma equipe de pessoas envolvidas maiores sero a chances de chegar a uma soluo mais rapidamente, pois as tarefas so distribudas. Alm do controle das etapas a serem realizadas mais efetivamente, pois cada pessoa tambm responsvel pelo monitoramento de suas atividades. Aps a implantao da metodologia, foi possvel verificar uma melhora no sistema de follow-up, pois as respostas foram encontradas com menos dificuldades, pois o foco principal das ferramentas utilizadas o trabalho em equipe. Como sugestes para futuros trabalhos importante salientar que ainda h uma srie de outras ferramentas da qualidade que podem ser relacionadas ao tema apresentado neste trabalho. Para tanto necessrio um melhor estudo e aprofundamentos para se conhec-las e estar verificando a possibilidade de suas aplicaes nesta metodologia de auto-gesto descrita no trabalho aplicado, bem como aperfeioar o processo avaliado.

REFERNCIAS
ARAJO, Marco Antonio de. Gestores, Gurus e Gnios. Editora Qualitymark Ltda. Rio de Janeiro, 2004. BARANTE, L. C. Qualidade total. Uma viso brasileira. Editora Campos, Rio de Janeiro, 1998.

14

V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELNCIA EM GESTO

Gesto do Conhecimento para a Sustentabilidade
Niteri, RJ, Brasil, 2, 3 e 4 de julho de 2009

CAMPOS, V. F. Controle da qualidade total (No estilo japons) . Editora de Desenvolvimento Gerencial EDG; Rio de Janeiro; 1999. CAMPOS, V. F. Gerenciamento da rotina. Fundao Christiano Ottoni, Belo Horizonte, 1994. DEMING, W. Edwards. Qualidade: A revoluo da administrao. Editora Marques Saraiva S. A., Rio de Janeiro, 1990. HARRINGTON, H. J. Gerenciamento total da melhoria de desempenho. Editora Makron Books, So Paulo, 1997. ISHIKAWA, K. Controle da qualidade total: A maneira Japonesa. Editora Campus, Rio de Janeiro- RJ, 1993. JURAN, J.M. Controle da qualidade. Editora Makron Bokks, So Paulo, 1991. JURAN, J.M. Controle da qualidade. Editora Makron Books; So Paulo, 1992. MACEDO, Marisol Marrafa; O gerenciamento das no- conformidades na rea de produtos para a sade. (2007). Disponvel em http://www.igtf.com.br/home/artigo.asp?>. Acesso em 26-03-2009. OLIVEIRA, S. T. Ferramentas para o aprimoramento da qualidade. Editora Pioneira; So Paulo, 1996. PRAZERES, Paulo Mundin; Dicionrio de Termos da qualidade. Editora Atlas. So Paulo, 1996. STADLER, H. Sistemas de Avaliao e Qualidade. Editora Grfica Fotolaser, Curitiba, 2007. WERQUEMA M.C.C. Ferramentas estatsticas bsicas para o gerenciamento de Processo. Fundao Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1995. WHITE, A. A melhoria contnua da qualidade. Editora Record, Rio de Janeiro, 1998.

15