El cambio

est en tus manos

El cambio est en tus manos

Los diez principios fundamentales para loghr el exito de tu empresa

Esther Fernndez Alvarado Traductora Profesional

PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, S.A. MXICO - NUEVAYORK - BOGOT - LONDRES - SYDNEY PARS - MUNICH - TORONTO - NUEVA DELHI - TOKIO - SINGAPUR RODE JANEIRO - ZURICH

PRESIDENTE DE LA D I V I S I ~ N LATINOAMERICANA DE SIMON & SCHUSTER: DIRECTOR GENERAL: GERENTE DMSIN COMPUTACIN Y NEGOCIOS: GERENTE EDITORIAL: EDITOR DE DMSIN NEGOCIOS: GERENTE DE IMPRESIN: GERENTE DE EDICIONES: SUPERVISOR DE TRADUCCIN: SUPERVISOR DE PRODUCCIN:

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Traducido del ingls de la obra: Taking charge of change Authorized translation from the English Language edition published by Addison Wesley Publishing Company Al1 rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying recording or by any information storage retrieval system, whithout permission in writing from the publisher. Spanish language edition published by Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Copyright O 1996 Traduccin autorizada de la edicin en ingls publicada por: Addison Wesley Publishing Company Copyright O 1996 by Douglas K. Smith Todos lo derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede reproducirse o transmitirse bajo ninguna forma o por ningn medio, electrnico ni mecnico, incluyendo fotocopiado y grabacin, ni por ningn sistema de almacenamiento y recuperacin de informacin, sin permiso por escrito del editor. Edicin en espaol publicada por: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Derechos reservados O 1996
I

Enrique Jacob 20, Col. El Conde 53500 Naucalpan de Jurez, Edo. de Mxico

ISBN 968-880-754-0
Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial, Reg. Nm 1524 Original English Language Edition Published by Addison Wesley Publishing Company. Copyright O 1996 Al1 Rights Reserved

ISBN 0-201-48408-0

b
LITOGRAFICA 1 N G I U M E X . S A DE C.V CENTENO Na. 162-1 COL. GRANJAS ESMERALDA MEXICO 098?0. D.F.

Impreso en MxicoPrinted in Mexico

Para Jennifer, Julia, Lynn, Nancy y Rockport Seven por compartir u n anhelo

Contenido

Agradecimientos Introduccin 1

ix

PARTE 1: PRINCIPIOS
1 Cmo superar un periodo de cambio 17 2 Incorpore a las personas en el desempeo y el cambio: superar la renuencia 45 3 Resultados del desempeo: 71 dirija el vnculo entre el propsito y el cambio 4 Liderazgo: la audacia de vivir el cambio 97

PARTE 11: ESTRATEGIAS

5 Empleados existentes, nuevas conductas: enfrenta usted este desafo? 125 6 Ms all de tomar decisiones y la conciencia para el desempeo y el cambio 147 7 Intercambio, reciprocidad y coordinacin 169 8 Diseo y mejoramiento de estrategias que funcionen

195

PARTE 111: IDEALES

9 Energa y lenguaje significativo: la parte cmo de la visin 223 10 Relacione de nuevo la empresa con las personas, 251 el desempeo y el trabajo 1 1 Personalice su visin del cambio 275 Notas ndice 293 295

Agradecimientos

Mi sincero agradecimiento a todos los que han compartido conmigo las luchas y triunfos durante periodos de cambio fundamental. Sin s u colaboracin, n u n c a s e h a b r a n expresado los principios de administracin, estrategias y visiones descritos en este libro. Todos ellos fueron pioneros; todos descubrieron los riesgos asociados con la actitud de verdaderamente asumir l a responsabilidad del cambio. Agradezco tambin a Bill Patrick, Ellie McCarthy, Tiffany Cobb y sus colaboradores en Addison-Wesley por s u entusiasmo y apoyo. Estoy en deuda con Susan Thornton Rogers por s u invaluable ayuda en el diseo de las ilustraciones. Adems, me gustara agradecer a Carol Amore, Charles Baum, Bill Brennan, Christ Cappy, Obie Charlap, Paul Chung, Megan Cogswell, Paul Cohen, Tom Curren, Steve Dichter, J a n Dillon, Jenna Dorn, Jim Emshoff, Carol Franco, Rita Fritz y "The Three Amigos", Ron Gervais, Don Gogel, Joy Harris, J a n Hillier, Jon Katzenbach, Margaret Lera, J u d Linville, Christina Macy, Mark Maletz, Ann Matthews, Bill Morin, Cheryl Ramrez, Nancy Reardon, Rick Rogers, Jim Rosenthal, Kurt Schmoke, Bob Sicina, Bill Taylor y Jeff Weiss. Por ltimo, gracias a Alena y Eben quienes a su manera me recordaron los lmites del tiempo y a J a n e por ayudarme a cumplirlos.

Introduccin

+ Encabezado: "Ciertas compaas aplican modas administrativas

slo para verlas fracasar." Wall Street Journal.

+ Precaucin: "La mayor parte de las organizaciones que emprenden

un esfuerzo de reingeniera no logran los resultados esperados", escriben Michael Hammer y James Champy en Reengineering the Corporation.

Sstadsticas: Las encuestas constantemente informan que no ms le una quinta a una tercera parte de la aplicacin de programas como .seingeniera, calidad total, capacidades esenciales, reduccin de personal, organizaciones de aprendizaje, estrategias y otros importantes logran mejorar el desempeo y rendimiento.
Este libro est dedicado a usted y a sus colegas. Si quieren continuar desempeando un papel valioso y trascendental en su organizacin deben cambiar sus habilidades, conductas y formas de trabajar. Creo que ahora ms que nunca sern capaces de cumplir con este desafo de manera exitosa, ya que pueden aprender cmo: mpulsar el desempeo en equipo e individual dentro y durante las unciones y procesos. 2uiar a otros y, al mismo tiempo, darles rdenes. romar la direccin y manejarse a usted mismo. l'ener un buen desempeo al mismo tiempo que se cambian las nabilidades, conductas y las relaciones de trabajo necesarias para ese desempeo.

+ Dirigir a cientos y an a miles de personas que deben transformar la

manera en que proporcionan valor a sus clientes, beneficiarios, accionistas, etc. Considero que la mayora de las personas es capaz de alcanzar el xito porque, muy en el fondo, todos saben que no hay otra opcin. Slo buscan una gua confiable que les indique cmo hacer frente al cambio y cmo dirigir a otros d u r a n t e ste. Primero h a y q u e e n f r e n t a r las estadsticas recopiladas h a s t a l a fecha acerca de l a mayora de los esfuerzos de cambio fundamentales. Ms del 80 por ciento de esos esfuerzos fracasaron. Surgieron ms perdedores que ganadores de las t o r m e n t a s de cambio dentro de l a s organizaciones, que s e h a n desilusionado no slo a ellos mismos sino tambin a sus familiares y amigos. Muchsimos se incorporaron a las filas de los desempleados y los subempleados sin aprender las nuevas y diferentes formas de agregar valor. Y los seguirn ms, quiz usted mismo y sus compaeros, a menos que dominen las habilidades, conductas y relaciones de trabajo necesarias. Debemos preguntarnos: "Por qu?" Desde mi personal punto de vista, y tal vez desde s u propia experiencia, la respuesta contundente es que muchos fracasan porque se sienten inseguros acerca de cmo dirigir durante u n periodo de cambio. Por ejemplo, cmo cambiar sus propias habilidades, conductas y relaciones de trabajo si se engaa a s mismo, si cree que alguien ms, alguno de "ellos" -el responsable de otra funcin, el consejo de directores, los gerentes de mandos medios, el departamento de ventas, los subordinados, los proveedores, el director general- son los responsables de su cambio de conducta? Y, puesto que toma tiempo a p r e n d e r l a s nuevas conductas, cmo tomar la responsabilidad de su propio cambio y al mismo tiempo realizar su trabajo s i n seguir alguna serie de principios p a r a a d m i n i s t r a r su propsito, tiempo y esfuerzo? Ms an, cmo usted, un lder de cambio en cualquier nivel de la organizacin, ser capaz de ayudar a los dems a ser responsables si ignora las profundas diferencias entre dirigir el desempeo real, el trabajo real, y a las personas reales que deben cambiar en comparacin con la administracin -por importantes que sean- de l a s teorias del desempeo como l a estrategia, l a s teorias del trabajo como los organigramas y las capacidades esenciales, y las teoras del cambio de habilidades y conductas como es la cultura? Cmo dirigir a quienes deben realizar sus funciones y cambiar a menos que se apegue a una serie de

principios que le ayuden a mantener el nimo para el desempeo y el cambio en usted mismo? Por tanto, mi propsito principal al escribir este libro es compartir una perspectiva y una serie de principios administrativos y gerenciales que mejorarn muchsimo sus posibilidades de aprender nuevas habilidades y conductas en el marco de la organizacin. Como ver, mi manera de pensar se basa en una serie de convicciones inquebrantables:

Slo las personas cambian sus habilidades, conductas y relaciones, y slo en el trabajo real que desempean. No los sistemas, las estrategias o las estructuras; no las fantasas, las culturas o los procesos: slo las personas. Los cambios en la direccin y diseo de la organizacin quiz ayuden a las personas a hacer frente a los cambios, en particular si se desarrollan modelos de cmo se trabajar para procurar valor a los consumidores. Pero las nuevas direcciones slo ayudan cuando los que deben cambiar sus conductas se comprometen comprendindolas y ponindolas en prctica. En el momento en que los directivos consigan que los empleados se desempeen y cambien en el contexto del trabajo real, los elementos de la direccin y diseo de la organizacin as como los razonamientos en torno de ellos permanecern, como arena movediza, como la ilusin del cambio. Nadie -ni un jefe, ni un subordinado, ni un proveedor, ni un cliente- pude tomar l a responsabilidad del cambio de conducta de otra persona. Cada uno de nosotros debe optar por su propio cambio. Y s, la gran mayora de las personas -usted, yo y casi cualquier otro- es reacia a tomar la responsabilidad personal para el cambio. El cambio nos asusta. No obstante, a menos y hasta que la mayora de nosotros tomemos la responsabilidad de nuestro propio cambio, no habr ningn mejor desempeo ni cambio. Casi siempre l a mayora de nosotros cambia mejor las habilidades, conductas y relaciones de trabajo cuando de ello dependen los resultados concretos y especficos del desempeo. Los resultados del desempeo nos ofrecen algo en qu concentrarnos. Nos dicen qu hacer, nos dan algo de motivacin y la medida del control durante un periodo que de otra manera nos llenara de ansiedad y temor. Y, a mayor control sobre el proceso de cambio, mayor disposicin para experimentarlo. Por tanto, si su aspiracin es dirigir durante un periodo de cambio, deber aprender cmo transformar la renuencia en accin y la accin en el cambio, por medio de prestar atencin directa a las personas y a los resultados del desempeo ms importantes.

De manera que, quin es "usted"? Usted es alguien que en su organizacin se enfrenta al desafo de aprender nuevas y diferentes maneras de agregar valor al desempeo. Quiz sea un empleado de primera lnea y deber aprender la filosofa y la prctica de la calidad total, el mejoramiento continuo o el servicio al cliente. Es posible que tenga habilidades en finanzas, ventas, mercadotecnia, investigacin, ingeniera u otra disciplina que deber aprender para contribuir en el armado del equipo. Es posible que sea un administrador de mandos medios que deber instruir y asesorar as como ordenar a otros. Quiz tenga a su cargo la reingeniera de un proceso bsico en la organizacin. Es posible que sea un ejecutivo de alto nivel que necesita transformar una o ms de las capacidades fundamentales de la empresa a fin de garantizar la excelencia. O quiz sea el gerente general, el director administrativo o el director ejecutivo, cuyos proyectos y esperanzas dependen de una buena direccin del cambio en toda la empresa. En otras palabras, usted puede ser cualquier persona en cualquier posicin enfrentada a la tarea de cambiar sus propias conductas o de dirigir el cambio en otros; y ste ser el precio por el xito personal y organizacional continuos. En la actualidad muchos se enfrentan a estos desafos. Si, por ejemplo, se es parte de una oficina gubernamental que t r a t a de reorganizarse completamente, entonces usted y s u s colaboradores deben aprender nuevas habilidades y conductas. Tal vez trabaja para una organizacin de beneficencia que debe aprender tcnicas sofisticadas de mercadotecnia para sobrevivir desde el punto de vista financiero. 0 , en cambio, es posible que est empleado en una compaa del sector privado que, como consecuencia de los cambios en la tecnologa, la estructura de mercado, las polticas gubernamentales, la innovacin o la competitividad se enfrenta al desafo de cambiar de raz. Cualquiera que sean los detalles de su situacin, dado que el cambio fundamental pondr a prueba su organizacin y su papel en ella, ciertamente sentir, como nadie ms, toda una gama de emociones, desde ansiedad hasta el regocijo que motiva cualquier experiencia acarreada por el cambio. No es mi propsito presumir de ser capaz de predecir o describir la cantidad o secuencia exacta de pensamientos, acciones y emociones que deber emplear en su propio contexto especfico. Sin embargo, dediqu muchos aos a pensar y dirigir el cambio de conducta total. Durante este tiempo, particip y observ los resultados de organizaciones y de miles de personas que atraviesan por periodos confusos y de transformacin. Obtuve diversas lecciones importantes que intentar compartir a lo largo de este libro. Permtame destacar algunas de ellas.

Los lderes que hacen la diferencia en las organizaciones actuales son aquellos que, no importa el puesto o nivel, descubren cmo dirigir a los dems durante los perodos de cambio. Hoy da, la mayora de nosotros es capaz de describir las habilidades, conductas y relaciones de trabajo necesarias para tener xito en lo que resta de la dcada de los 90 y aos posteriores. S, necesitamos lderes con visin que nos inspiren con la credibilidad y el atractivo del futuro. Pero muchos de esas visiones permanecern slo como planes a menos y hasta que encontremos lderes - e n todos los niveles de la organizacin- que nos guen durante el periodo de aprendizaje y cambio necesarios para superar los desafos del desempeo especficos implcitos en esas visiones. Con frecuencia se utiliza la resistencia al cambio como una excusa para el fracaso y no como fuerza motriz para el xito. Nadie adopta cambios de conducta todos los das. De hecho, a casi todos nos desagradan, en especial si amenazan nuestra seguridad econmica y bienestar. Sin embargo, esta renuencia tambin constituye una fuerza potencial muy poderosa a favor del cambio: cuando creemos que es necesario. Cuando saben perfectamente que se debe cambiar, algunos se resisten en forma decidida. De hecho, la mayora conseguimos nuestro propsito. La ignorancia acerca de la naturaleza subyacente de nuestra renuencia y lo que somos capaces de hacer con ella, y no la misma renuencia, es lo que acaba con el cambio en las personas y organizaciones. En las organizaciones debe manejarse directamente el cambio de conducta y de habilidades. Nadie puede cambiar las conductas y habilidades de otra persona, los adultos deben aprender por s mismos. No obstante muchos fracasarn, a menos que alguien dirija sus esfuerzos hacia el cambio. Por desgracia, hace algunos aos surgi una teora, y se dispers como reguero de plvora, en la que se deca que los trabajadores slo aprendan en lugares de trabajo democrticos en los que se hubieran liberado de toda direccin e imposicin administrativa. Esto es una tontera. De hecho, en la actualidad muchos empleados estn inmovilizados en su camino al cambio porque sus gerentes se rehsan o no saben cmo dirigirlo. En lugar de crear un contexto que favorezca tanto el desempeo como el cambio, esos administradores producen un vaco que se llena con fracaso, frustracin y ms deberes de lo normal. Se necesita un periodo para aprender nuevas formas de hacer las cosas. Y tambin necesitan y se benefician de administradores que los dirijan, les den oportunidades y energa. En ausencia de cambios obligatorios de desempeo, ni se aprende ni cambia l a manera de trabajar. El primer momento

mgico en el camino de cualquier persona hacia el cambio surge cuando ste es obligatorio por la relacin que existe entre el cambio y su desempeo en el trabajo. Hasta entonces, el cambio slo sern palabras. Considere, por ejemplo, la poca frecuencia con que cualquiera de nosotros pondera la habilidad de caminar sobre una lnea recta. Sin embargo, nos concentramos en ella cuando un oficial de polica detiene nuestro auto. Las circunstancias y desafos amenazadores obligan al desempeo y al cambio con mucha mayor eficacia que las simples oportunidades y buenas intenciones. Pero las oportunidades de hoy se convierten en las amenazas del maana en el mundo competitivo de las organizaciones. Siempre es posible encontrar una consecuencia de desempeo obligatoria, si slo se elige buscarla, comunicarla y dirigirse hacia ella. 4 Las palabras ms valiosas para los desafios de la conducta y la habilidad son "al mismo tiempoly" y "nosotros";las ms nocivas son "ni unalni otra" y "ellos". Todas las capacidades de la organizacin de alto desempeo de la dcada de los 90 y aos posteriores manifiestan un punto de vista de "al mismo tiempoly" del mundo. Desde hace ms o menos 10 aos comprendemos que las organizaciones ya no dependen de las opciones "ni undni otra" como la base de su estrategia (costo bajo o valor alto), o el enfoque del desempeo (la riqueza de los accionistas o de los clientes o los empleados). En la actualidad, para lograr el xito se requiere que las organizaciones den a sus clientes al mismo tiempo valor alto y costo bajo en todas las capacidades organizacionales, al mismo tiempo rapidez y escala as como excelencia al mismo tiempo en una funcin y en varias ("procesos"). Requiere que los miembros de la organizacin sepan al mismo tiempo cmo tomar las decisiones antes reservadas slo para los gerentes y hacer el trabajo real anteriormente asignado a los ltimos subordinados. En la actualidad, todos debemos pensar y actuar, y debemos hacerlo en un contexto cada vez ms dependiente de la responsabilidad al mismo tiempo individual y colectiva. Por desgracia, casi un siglo de conducta y hbito organizacional continan a favor de la forma de tomar las decisiones y acciones ni "undni otra", una postura que acaba con la colaboracin y la decisin de tomar el riesgo necesario para los cambios de la conducta y las habilidades. "Nosotros" debemos hacer estos cambios. Slo "nosotros" somos capaces de enfrentar los desafos del desempeo especfico que nos ofrecen la oportunidad de aprender y cambiar. "Ellos" no pueden hacerlo por nosotros. Si "nosotros"esperamos a que "ellos" nos muestren cmo disear la estrategia, o la serie de caractersticas culturales que deseamos o las

nuevas lneas de mando o las maneras de compensarnos, "nosotros" slo perderemos el tiempo y la oportunidad. En consecuencia, los lderes del cambio no tratan a las personas como algo abstracto, como "ellos" de quienes necesitan obtener algo. No, esta clase de "ellos" transmiten la manera de pensar de la empresa. Los lderes del cambio son parte de "nosotros" que sabemos en lo ms profundo de nuestro corazn que slo "nosotros" -y nadie ms- haremos que ocurra el desempeo y el cambio. +Administrar al mismo tiempo los resultados del desempeo y el cambio de conducta total es diferente y ms difcil que slo hacerse cargo del desempeo. Dirigir las organizaciones hacia su desempeo, bajo cualquier circunstancia, es u n reto difcil. Pero cuando las habilidades, conductas y relaciones de trabajo de los empleados existentes deben cambiar para mantener o revitalizar el rendimiento, el trabajo del administrador difiere fundamentalmente de lo que haba sido antes. Durante la mayor parte del siglo xx, las empresas se preocuparon por seleccionar y aprovechar las oportunidades de crecimiento y aumentaron la capacidad y el personal. De esta manera creci la empresa privada. Lo mismo sucedi en las organizaciones gubernamentales y las de beneficencia importantes. En relacin con la gente, el objetivo era encontrar l a mejor manera de conseguir que nuevos empleados aprendieran lo que los ya existentes hacan muy bien; es decir, las habilidades, conductas y relaciones de trabajo establecidas. Al contrario, en la actualidad el desafo es aprender a conseguir que todo el mundo (con antigedad y nuevos), e n todos los niveles, aprenda nuevas habilidades, conductas y relaciones. Este cambio afecta profundamente el trabajo de la administracin. Los directivos ya no pueden planear las mejores opciones estratgicas y organizacionales sin preocuparse por las capacidades o la destreza de sus trabajadores a fin de instrumentar estas opciones. Y ya no pueden comparar con seguridad las decisiones que han tomado con el hecho de ponerlas en prctica y con el cambio. Dado los riesgos que implica l a direccin del cambio de conducta total, es preferible cualquier otro camino para alcanzar un desempeo permanente. Los directivos cuentan con d i v e r s a s opciones p a r a m e j o r a r el desempeo. Fusiones, adquisiciones, alianzas estratgicas, la fijacin de precios, la introduccin de nuevos productos, economas en las adquisiciones, reducciones de costos y otras que mantendran el desempeo y la ventaja competitiva. Asimismo, los administradores suelen resolver l a s habilidades organizacionales a travs de la contratacin de nuevos empleados en lugar de conseguir que los existentes aprendan y cambien. Ninguna de

EL CAMBIO EST ENTUS MANOS

estas opciones es fcil. Pero la experiencia indica ms posibilidades de que estas opciones tengan ms xito que si se trata de cambiar el desempeo con base en el aprendizaje de nuevas y diferentes habilidades y conductas por parte de los trabajadores de ms antigedad. Por supuesto, en la actualidad, para la mayor parte de las organizaciones de cualquier tamao y gnero, el desempeo permanente depende de la mejor combinacin de las opciones no basadas en la conducta y de aquellas que tendrn xito si la mayora de los empleados con antigedad aprenden nuevas formas de trabajar. Una disciplina que se construye en principios administrativos demostrados puede ayudar a mspersonas y a ms organizaciones a responder de manera satisfactoria el desafo tanto del desempeo como del cambio de conducta total. Los principios que se identifican y explican en este libro quiz logren que usted sea mucho mejor administrador del cambio de conducta y habilidades. Estos principios no le ensearn nada especfico acerca de la calidad total, la reingeniera, el mejoramiento continuo, la asociacin con proveedores, la produccin masiva, la competencia basada en el tiempo, las capacidades esenciales, u otras tcnicas particulares para mejorar el rendimiento de una organizacin. Tampoco le ensearn acerca de las opciones organizacionales u operacionales estratgicas especficas para su propia empresa. No obstante, en la medida que cualquiera de estas iniciativas se encuentre supeditada a que muchas personas desde el nivel superior hasta el inferior y en toda su organizacin aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, llegar el xito o el fracaso de acuerdo con la manera en que usted y los dems sigan la disciplina que en este libro se establece.

GUA PARA LEER ESTE LIBRO

El libro explora la forma en que puede tomarse el mando durante el periodo de cambio. Se divide en tres partes. La parte 1 hace pensar diferente acerca de los principios utilizados para manejar el desempeo y el cambio en usted mismo y en los dems. El captulo 1 describe la razn por la cual los mtodos administrativos tradicionales resultan insuficientes cuando los resultados del desempeo dependen del cambio total basado en la conducta. Tambin le presenta los 10 nuevos principios administrativos importantes para responder a los desafos del desempeo y el cambio basados en la conducta a los que se enfrenta.

El captulo 2 ayuda a evitar el error de confundir la duda y la ansiedad con determinada resistencia al cambio. Pocos disfrutan de la perspectiva del cambio de conducta. Para los que no, es posible hacer un mejor trabajo manejndose a usted mismo y a los dems durante el perodo de cambio si comprende y responde a los orgenes de la renuencia que se identifican en el captulo 2. E n particular, como se analiza en el captulo 3, se manejar mejor el cambio cuando se empleen objetivos especficos para el desempeo, y la experiencia real del cambio para responder a la renuencia y la ansiedad. Concentrarse en los resultados del desempeo ayudarn a relacionar la inspiracin y el propsito a las nuevas habilidades y conductas necesarias para alcanzarlos. Una orientacin del desempeo tambin ayudar a mostrar el valor para el cambio, porque, como se afirma en el captulo 4, su capacidad de liderazgo debe surgir de la vivencia del cambio que desea generar. La Parte 2 contribuir con delinear e improvisar estrategias para dirigir las iniciativas del desempeo y el cambio. El captulo 5 le ofrece herramientas de diagnstico para determinar si los resultados del desempeo de cualquier iniciativa especfica se encuentran supeditados al cambio total basado en la conducta. Si para mejorar el rendimiento no se requiere de un cambio total de conducta, confe en los principios administrativos tradicionales para el xito. Sin embargo, si se enfrenta a un esfuerzo para cambiar, entonces los captulos 6 , 7 y 8 le presentan las estrategias adecuadas para incrementar, de manera continua, la cantidad de personas que tomarn la responsabilidad del cambio. Ninguna organizacin se transformar a expensas de una sola iniciativa. La Parte 3 analiza la manera de utilizar su visin para dirigir organizaciones enteras durante el cambio. El captulo 9 revisa la importancia de expresar una visin de lo que el futuro nos depara y por qu. Sin embargo, es importante sealar que en el captulo 9 tambin se le pide que se forme una visin de la manera de combinar iniciativas mltiples, un lenguaje significativo, nuevas metas organizacionales y acciones personales para crear y dirigir la energa que las organizaciones necesitan durante los perodos de cambio profundo. El captulo 10 insiste en que se utilicen los resultados del desempeo con el fin de guiar sus opciones bsicas en el diseo de la organizacin; adems, describe las disciplinas a seguir para garantizar que esos nuevos diseos se dirijan hacia el trabajo en lugar de las luchas de poder y hacia el autoritarismo para tomar decisiones. Por ltimo, el captulo 1 1les hace ver que ninguno de ustedes -no importa la antigedad- h a aprendido todas las habilidades y conductas necesarias para responder a las realidades de

desempeo y cambio actuales. Lo desafa, como lder, a hacer del cambio una experiencia tanto personal como para los dems. El cambio de conducta se logra mejor a travs de experiencias repetidas, en especial en contextos de desempeo importantes. Es un fenmeno cclico y reiterativo, en el que se regresa a las mismas percepciones una y otra vez; pero, en la siguiente, la apreciacin ser m s profunda y diferenciada. Estructur el libro p a r a ofrecerle una experiencia semejante, particularmente relacionada con los 10 nuevos principios para la administracin. Por favor, observe que analizo estos principios a lo largo del libro, no slo en la Parte 1. No dediqu mecnicamente un solo captulo para cada principio debido a que los 10 funcionan como una disciplina administrativa total. Se refuerzan y se refieren entre s, por tanto, proporcionan el hilo comn que corre a lo largo del libro. De acuerdo con esto, usted quiz elija leer (o volver a leer) el libro de diferentes maneras. Por ejemplo, empiece con el captulo 5 para determinar si para el desafo especifico que ahora enfrenta requiere los 10 nuevos principios administrativos. Si est interesado principalmente 1y10 4. Si quiere en el desafo del liderazgo comience con los captulos 1 descubrir alguna estrategia especfica para lograr que otras personas se comprometan con el cambio, dirjase a los captulos 6 y 7; si est interesado en explorar el poderoso papel de la energa, esfuerzo y nuevos propsitos y lenguajes significativos, empiece en el captulo 9. Por ltimo, si tiene algunas dudas acerca del diseo de la organizacin, revise el captulo 10. Sin embargo, cualquiera que sea el orden en que lea el libro, obtendr ms si adopta una postura de reflexin en lugar de memorizacin. El autodescubrimiento se encuentra e n el corazn del cambio de habilidades y conductas. Cuanto ms compare lo que leer en este libro con sus propios desafos y experiencias, ms adaptar los principios, estrategias y visiones a su propia serie de percepciones y conocimiento. Esto es bueno. Preocpese mucho menos por memorizar la manera especfica en que explico los 10 nuevos principios administrativos que, por ejemplo, hacer que su significado sea trascendente y til para usted. Por ltimo, el libro tambin le presenta algunas experiencias de cambio a travs de casos de personas que se enfrentan a los desafos basados en la conducta. Todos los relatos son reales, aunque algunos estn disfrazados. (Se indican entrecomillados los nombres falsos de las compaas y las personas la primera vez que se mencionan.) Los relatos abarcan los sectores privado, no lucrativo y gubernamental de la

economa. Naturalmente, hay diferencias importantes de un sector a otro. Por ejemplo, dado que la divisin de las responsabilidades en las organizaciones gubernamentales suele estar escrita en leyes y los legisladores que estn en posicin de enmendarlas no tienen que dar cuenta de s u desempeo, el manejo del cambio basado en la conducta en el sector gubernamental presenta dilemas nicos. Sin embargo, las personas e s t n e n el corazn de todos los retos p a r a el cambio y el desempeo. Y, en esencia, no responden de manera diferente al desafo del cambio en virtud del lugar donde trabajan. La disciplina para hacerse cargo del cambio, como se describe en este libro, se aplica a todos los sectores econmicos. Por supuesto, el relato ms importante es el suyo. Al compartir los principios, herramientas y experiencias administrativas y gerenciales de otros, espero motivarlo a pensar mucho y de manera creativa acerca de su desafo y despus a actuar. Gran parte de lo que leer en este libro ser un tema nuevo; otra parte, no. Pero todo esto exige que vuelva a equilibrar sus esfuerzos lejos de abstracciones como son las estrategias, diseos y decisiones a favor de la conservacin del desempeo como el objetivo primordial para el cambio, y que de una manera inflexible consiga el apoyo de las personas cuyos cambios en conducta y habilidad son ms importantes. Estoy convencido de que si se practican los principios establecidos en este libro aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se requieren para s u desempeo en el resto de los noventa y aos posteriores. Ser la clase de lder de quien todos -incluidas nuestras organizaciones- ms dependen a medida que nos adentramos en el tercer milenio. Y ms finales felices se descubrirn cada da respecto al cambio.

PARTE 1

PRINCIPIOS

1. Mantenga los resultados del desempeo como el objetivo primordial del cambio de conducta y habilidad. 2. Incremente de manera continua la cantidad de empleados que toman la responsabilidad de su propio cambio. 3. Asegrese de que cada empleado siempre sepa por qu su desempeo y cambio es importante para el propsito y los resultados de toda la organizacin. 4. Coloque a los empleados e n una posicin e n la cual aprendan mientras trabajan y10 proporcineles oportunamente la informacin y el apoyo necesarios para su desempeo. 5. Acepte la improvisacin como el mejor camino tanto para el desempeo como para el cambio. 6. Cuando sea necesario, utilice el desempeo en equipos para impulsar el cambio. 7. Concentre los planes de la organizacin e n e1 trabajo que se realiza, no en la autoridad que se tenga para tomar decisiones. 8. Genere y concentre energa y lenguaje significativo porque son los recursos ms escasos durante los periodos de cambio. 9. E s t i m u l e y mantenga el cambio basado e n l a conducta armonizando las iniciativas en toda la organizacin. 10. Practique el liderazgo basado en el nimo por vivir el cambio que desea generar.

L o s retos del desempeo ms urgentes, en la actualidad, exigen que aprenda cmo dirigir durante u n periodo de cambio. Ya sabe que debe tener una visin de lo que ser la organizacin despus de haber superado el cambio. Pero esto no es suficiente. Los que se enfrentan al cambio necesitan ms que una interpretacin del final del viaje. Necesitan una gua para saber cmo emprenderlo. Para ofrecerles esto se debe adoptar una nueva serie de principios para la administracin. Los mtodos tradicionales de administracin no funcionan debido a que suponen que la mayora ya posee muchas de las capacidades necesarias para su desempeo. Por consiguiente, los directivos se ocupan slo de tomar decisiones sensatas con u n gran margen de seguridad. S i n embargo, se abandona la ejecucin de estas decisiones cuando muchas de los miembros de la organizacin - d e s d e el nivel superior hasta el inferior- deben aprender nuevas conductas y maneras de trabajar. Entonces, adems de tomar las decisiones, deber aplicar los principios de administracin que vinculan estrechamente el desempeo, el cambio de conducta y la responsabilidad. Cada uno de nosotros debe ser responsable de su propio cambio de conducta. Nadie ms est en posicin de hacerlo por nosotros. No obstante, la mayoria somos renuentes a cambiar cuando al hacerlo arriesgamos una prdida de seguridad econmica, amistad, autoestima y sentido del propsito. Por tanto, es ms probable que la mayora tomemos la responsabilidad personal para el cambio si de eso dependen las consecuencias especficas del desempeo -para nosotros, nuestros compaeros, nuestros clientes, nuestros accionistas y otros. Slo entonces nos arriesgaremos a experimentar el cambio. Y la experiencia directa con el cambio es mucho ms poderosa que las decisiones acerca de la estrategia o la organizacin para ayudarnos a superar nuestra renuencia hacia el cambio. E n realidad, sin consecuencias especficas para el desempeo, la mayoria de nosotros nos volveramos cnicos. Pensaramos que los directivos favorecen el cambio por el cambio mismo. S i n embargo, mantener u n enfoque riguroso en las personas, el , desempeo y el cambio exige valenta. Cuando la organizacin mecnica da lugar al desafo profundamente humano del cambio total basado en onducta, los directivos ya no deben depender de los recursos tr icionales de autoridad o del poder de las decisiones. Adems de aprender nuevas habilidades y poner su propio desempeo en riesgo, aquellos que dirijan a los dems durante u n periodo de cambio deben descubrir u n terreno nuevo y slido para imponer su autoridad. Para

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EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS

esto se requiere audacia. Usted y otros quiz descubran que la audacia de los 10 principios para la administracin hacen la diferencia entre el xito y el fracaso. Quiz encuentre audacia si se concentra con tenacidad en el desempeo y en las personas. Lo ms importante, encontrar audacia dentro de si mismo si vive el cambio que desea generar.

Cmo superar un periodo de cambio

E n la actualidad, el reto ms urgente para el liderazgo ha cambiado a raz de l a s modificaciones surgidas de los sectores privado, gubernamental y no lucrativo. Si ambiciona dirigir, no debe perder tiempo convencindose a s mismo y a los dems acerca de las razones por las cuales sucede un cambio fundamental. Usted y los dems ya saben por qu. Tambin debe evitar perder tiempo en describir las caractersticas culturales de las organizaciones triunfadoras, o las habilidades deseadas, las conductas y relaciones de trabajo de los que trabajan en ellas. Usted y sus colaboradorestambin ya las conocen. Deber modicar el equilibrio y el enfoque de sus esfuerzos. Ahora debe encargase del cambio: dirjase a s mismo y a los dems durante el periodo de cambio; utilice los principios para la administracin diseados especficamente para dirigir las condiciones y los desafos del cambio mismo. Los principios de administracin que utiliz ya no funcionan. Y por qu deberan funcionar? Como demuestra el ndice de fracasos entre organizaciones y personas, dirigir empleados y ejecutivos existentes que debern aprender nuevas capacidades y al mismo tiempo dar un determinado desempeo es muy diferente a dirigir personas que ya tienen las capacidades que se necesitan para el desafo inmediato. En el caso ms comn, el xito se obtiene al tomar buenas decisiones y luego depende de la experiencia administrativa tcnica y funcional para guiar a aquellos a quienes se les pide ponerlas en prctica. Pero esto no funcionar cuando ni usted ni las personas que dirige tienen las habilidades, las conductas y las relaciones de trabajo necesarias para el desempeo y el rendimiento requeridos. Seguro, parte de la nueva respuesta administrativa se

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E L CAMBIO ESTEN TUS MANOS

encuentra en la explicacin de las razones por las cuales es necesario el cambio y cmo deben ser los cambios que se persiguen. Pero ver la cima de la montaa y escalarla son dos cosas diferentes. El cambio, como se dice, es todo un viaje. No le sera de utilidad aprender una serie de principios p a r a guiarse a usted mismo y a los dems mientras se encuentra en ese viaje? Yo digo que s, porque a menos que descubra cmo dirigir a los dems durante el periodo de cambio, todos los propsitos y estrategias, todas las esperanzas y sueos de su organizacin sonarn huecos, si acaso suenan.

USTED YA SABE POR QU OCURREN LOS CAMBIOS

Ya sabe que usted y s u organizacin se van a enfrentar a las fuerzas del cambio. Considere, por ejemplo, lo siguiente:

La tecnologa. La informacin genrica, las telecomunicaciones y los transportes as como la tecnologa ms especializada (por ejemplo, energa, electrnica y biologa) prcticamente obligan a casi cualquier organizacin a repensar el valor de sus productos y servicios, la manera en que darn ese valor a los consumidores y a qu,costo, y los mercados que elegirn p a r a competir. Sustituya l a p i l a b r a "clientes" por "beneficiarios" y el mismo impacto de la tecndloga se aplica a las organizaciones gubernamentales y no lucrativas. La tecnologa pone todo en juego: cualquier cosa a a que su organizacin se dedique, @no lo haga, contra quin compita y a quin busque servir. Denografia. Las 6rganizaciones no existen en u n vaco. Considere la trascendencia de las mujeres que se incorporaron a la fuerza de trabajo remunerado desde los ltimos 15 aos; el carcter multitnico y cultural de la "fuerza laboral del 2,000"; la incidencia de la desintegracin familiar; el crimen, la droga y el abuso del alcohol; la coexistencia en el mercado de los ultracapacitados (por ejwplo, aquellos que manejan computadoras) y los no capacitados (por ejemplb, los que no saben leer o realizar operaciones mate ticas sencillas);-yel cambiante e impredecible papel y poder de los sindic tgs. En mucha~organizacionesalrededor del mundo los que se destacan por s u trabajo simplemente no tienen los mismos hbitos, valores, actitudes y expectativas predecibles que alguna vez tuvieron. S, la mayora todava cree en el contrato laboral bsico para recompensar el esfuerzo. Adems, los mercados laborales ya no son u n simple asunto de distinguir entre empleados de oficina y obreros.

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Polticagubernamental. El cada vez mayor desencanto hacia la asistencia social y las polticas de la administracin econmica han puesto en duda lo que los gobiernos harn y lo que no harn (por ejemplo, la privatizacin) as como los mtodos que utilizarn para hacerlo (por ejemplo, la desregulacin y la re-regulacin). Con cada cambio vienen nuevas oportunidades y riesgos para las organizaciones afectadas. Mientras tanto, y tal vez con mayor sutileza, el lenguaje y el aparato de las democracias legalmente orientadas influyen cada vez ms en la manera en que operan las organizaciones, aun en ausencia de la presin gubernamental explcita (por ejemplo, la diversidad, el hostigamiento sexual, el abuso de drogas y alcohol, la proteccin al consumidor y las nociones de procesos legales y justicia). Mercados financieros. El capital no es el recurso limitado que antes era. S, el acceso al capital no es gratuito ni seguro. Pero en contraste con 20, 40 o 100 aos atrs, el mundo est inundado de fondos y los administradores de esos fondos buscan oportunidades -en todas las industrias, compaas, geografas, culturas y generaciones- para ofrecer a los inversionistas rendimientos superiores. En consecuencia, las barreras competitivas para entrar y salir del mercado caen con ms rapidez que nunca y ponen en gran riesgo de amenaza competitiva y fracaso a las organizaciones con orientaciones internas.

Aunque es posible clasificar o describir esta lista de manera diferente, la esencia es la misma, en trminos tanto de oportunidad como de riesgo. Si se dominan, estas fuerzas pueden reducir el costo base de lo que hace mientras simultneamente aumentan la velocidad y la calidad con las cuales responde a s u s clientes y beneficiarios. Si se comprenden, las variaciones nunca vistas en lo que sus clientes y beneficiarios necesitan ofrecen una fuente inagotable de oportunidad. Si se aprovechan, las recompensas econmicas y emocionales de la empresa humana, individual y colectiva, sern suyas. Sin embargo, como puede apreciar, las mismas fuerzas -ya sea que no se tomen en cuenta o que se administren mal- ocasionarn la reduccin de personal, la desmoralizacin y el fracaso tanto de usted como de s u organizacin.

Tambin ya sabe cmo explicar las modificaciones que s u compaa deber realizar para superar el cambio. Cualquier sector en el que su

organizacin participe -privado, gubernamental, no lucrativo- tendr xito en la medida en que abandone el arquetipo "organizacin -mquina7' que domin el pensamiento y la actividad durante la mayor parte de este siglo. Han pasado algunos aos desde que yo escuch a alguien -de cualquier parte, de cualquier organizacin- defender el enfoque "mquinan y "dar rdenes y controlar". Y cualquier grupo de personas -nuevamente de cualquier parte de cualquier organizacin- se tardar menos de media hora en distinguir los atributos de los perdedores y los de los ganadores. Usted sabe que su organizacin debe seguir el cambio. 1. DESDE la creencia de que las personas son engranes en una maquinaria que se va a utilizar y a controlar, HASTA la creencia de que las personas son quienes pueden y deben proporcionar la base para la diferenciacin y el xito competitivo. 2 . DESDE la dependencia en la responsabilidad y desempeo individuales, HASTA la dependencia tanto de la responsabilidad y desempeo individuales como del equipo. 3. DESDE la bsqueda continua de una perfecta divisin del trabajo para hacer que todos sean especialistas, HASTA el equilibrio de la necesidad tanto de la divisin y la integracin del trabajo con los que deben ser tanto especialistas como tener aptitudes y conocimientos variados. 4. DESDE apoyarse slo en la excelencia funcional, HASTA apoyarse tanto en la excelencia de las diversas funciones como en el proceso. 5 . DESDE el enfoque interno en eljefe, HASTA el enfoque externo en el consumidor. 6. DESDE la organizacin en jerarquas verticales y rgidas en torno de los flujos de decisiones, HASTA la organizacin en redes horizontales y flexibles en torno de los flujos de trabajo. 7. DESDE el empleo de tecnologa de informacin y comunicaciones para vigilar y controlar a los empleados, HASTA el empleo de tecnologa de informacin y de comunicaciones para informar y capacitarlos. 8. DESDE pedirle a los directivos que sean los supervisores de los subordinados poco cooperativos y antagonistas, HASTA pedirles que sean lderes de empleados involucrados y comprometidos. 9. DESDE destacar en el trabajo sabiendo que su nico propsito organizacional es hacer dinero para los accionistas y su nico propsito personal es obtener u n sueldo, HASTA destacar en el trabajo sabiendo que el propsito es trabajar con sus colaboradores para satisfaccin de los consumidores, crecimiento personal y para asegurar el xito financiero de usted y su empresa.

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USTED YA SABE QUE TANTO USTED COMO SUS COLEGAS DEBEN CAMBIAR
Por ltimo tambin ya sabe que el lado "para" de las caractersticas del xito organizacional dependen de l a habilidad y buena voluntad de muchas personas, incluyendlos a usted y a sus colegas, para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Adems, es capaz de describir los cambios muy bien:

Los empleados sin cargo en ventas, mercadotecnia, investigacin, ingeniera, produccin, servicios al cliente, operaciones de apoyo a la oficina y en cualquier otra parte necesitan aprender a resolver problemas, tomar decisiones, a trabajar en equipo y las habilidades interpersonales necesarias tanto para l a autoadministracin como el desempeo en equipo. Deben aprender tantas habilidades tcnicas y funcionales como sea posible en lugar de depender slo de los roles especializados. Deben aprender a ser buenos lderes de equipo. Deben aprender las habilidades y perspectivas que se requieren para identificar y mejorar continuamente los procesos clave de trabajo. Y deben aprender la manera de involucrar a sus jefes y a otros en la resolucin de problemas para sus clientes, ya sea internos o externos. Los gerentes de mandos medios deben aprender a ser buenos instructores y lderes de equipo as como a tomar decisiones y delegar responsabilidades. Deben aprender a compartir la informacin de manera efectiva y a correr riesgos. Tambin deben a d a p t a r s e a tantas habilidades tcnicas y funcionales como sea posible as como a las habilidades y perspectivas necesarias para identificar y mejorar los procesos clave de trabajo. Necesitan aprender a distinguir entre los desafos del desempeo en equipo y los individuales y a adquirir las habilidades para solucionar problemas, tomar decisiones, trabajar en equipo e interpersonales necesarias e n ambos casos. Necesitan aprender a involucrar tanto a sus jefes como a sus subordinados en la identificacin y resolucin de problemas para beneficio de sus clientes ya sea internos o externos. Los empleados de muchas reas, como los de finanzas, planeacin, auditora, recursos humanos y legales, necesitan ajustarse a las polticas y direcciones necesarias adems de vigilar a los dems. Tambin deben aprender las habilidades necesarias para la resolucin de problemas, toma de decisiones, trabajo en equipo e interpersonales tanto para el desempeo en equipo como individuales. Necesitan desempearse como facilitadores,

guiar a otros hacia el autoconocimientoas como proporcionar las respuestas.

Y necesitan aprender la manera de agregar valor al desempeo de su

empresa, y hacerse responsables por ello. Los gerentes y ejecutivos deben comprender lo que constituye el desempeo funcional excelente y cmo obtenerlo ellos mismos y hacer que otros lo obtengan. Adems, deben aprender lo que constituye el desempeo de proceso excelente y como lograrlo ellos mismos y comprometer a otros a que lo logren. Deben entender cmo utilizar la solucin de problemas con base en hechos que apoyen la toma de decisiones realistas, la cesin de responsabilidades, la verificacin y evaluacin. Adems, deben aprender a distinguir los desafos de desempeo individuales de los desafos en equipo, y aprender las diferentes disciplinas que se requieren para cada uno. Deben reconocer las demandas de desempeo en cada uno de sus empleados, y luego darles el poder y conservar a los responsables. Deben aprender a identificar y a eliminar obstculos para el desempeo. Deben aprender a utilizar su propio tiempo, atencin y conducta y, adems, a respaldar a la direccin y al propsito de la comunicacin. Deben aprender la manera de decir la verdad y escuchar.

Usted est consciente de que estos cambios en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo son el combustible actual del cambio y desempeo de la organizacin. Ninguno puede ser rpido o flexible si los administradores no inspiran a las personas a formar parte del "nosotros" que har que ocurra el cambio y el desempeo, en lugar de tratar a las personas como engranes deficientes que deben controlarse. Ninguna organizacin puede dar excelencia en sus funciones y en el proceso si sus miembros, en todos los niveles y funciones, no aprenden las habilidades y relaciones de trabajo necesarias para el desempeo en equipo, o si la mayora de los empleados fracasan en adquirir mltiples habilidades mientras conservan sus capacidades especiales. Y ninguna organizacin puede alcanzar aspiraciones significativas si uno o ms de sus elementos clave -clientes, empleados, accionistas- permanecen alejados porque no se equilibran explcitamente las necesidades entre ellos.

El desafo ms crtico para el liderazgo ha cambiado. Ya no consiste en utilizar su tiempo y esfuerzo para tomar decisiones acerca de lo que va a cambiar o en explicar las diferencias entre el "para" hacia donde usted se

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dirige en comparacin con el "desde" donde se encuentra ahora. No, hoy da la prueba ms importante es aprender cmo guiarse a s mismo durante el periodo de cambio, aprender, en otras palabras, cmo, a partir del "desde," llegar al "para". Compare este novedoso desafo administrativo con los que dominaron la mayor parte del siglo m. Tradicionalmente los directivos y administradores se preocuparon por crecer o debilitarse. Se concentraron en hacer una seleccin y aprovechar las oportunidades de crecimiento mediante la adicin de capacidad y contratacin de personal, as como en sealar a los ms capaces para las nuevas direcciones. O se enfrentaron con la recesin y la adversidad, y tuvieron que reducir los bienes y liquidar a empleados con un dao mnimo para la empresa. Las empresas, especialmentelas grandes y exitosas, crecieron y se redujeron de esta manera, lo mismo que las organizaciones gubernamentales y las de beneficencia importantes. Todas estas oportunidades y exigencias plantearon cuatro asuntos importantes para los lderes:

Dirigir valores y polticas independientemente de las personas. Ciertos test de desempeo se concentraron en la manera en que los lderes manejaban los valores y polticas en lugar de a las personas. Las fusiones y adquisiciones, el capital fijo y el variable, l a fijacin de precios, las economas de escala, las negociaciones, los problemas sindicales, las consolidaciones, la centralizacin y descentralizacin de recursos, stas y otras iniciativas tuvieron mucho que ver para determinar el tamao y la permanencia del desempeo de cualquier organizacin. Cambios? S, pero no fueron ni ecarcter total ni profundamente conductual. Ubicacin de los empleados capaces respecto a las nuevas oportunidades. Los mercados en donde se va a competir, la expansin geogrfica, la bsqueda de canales de distribucin nuevos y diferentes, la colocacin de productos, la expansin de la lnea de productos, l a rentabilidad de l a lnea de servicio y productos, la fijacin de precio, la reduccin de costos y l a organizacin efectiva de los empleados domin las agendas de los lderes que buscaban explotar las capacidades existentes y las relaciones de trabajo con s u personal. De nuevo, decisiones como stas implicaban u n cambio. Pero eran cambios de direccin y de roles, no de habilidades, conductas y relaciones de trabajo fundamentales. La bsqueda y el logro d e que los nuevos empleados aprendieran lo que los existentes ya dominaban. Muchas oportunidades de crecimiento dependan de hacer ms el mismo trabajo en comparacin con hacer el mismo trabajo de manera diferente. Los

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trabajadores tenan que cambiar y aprender. Pero stos eran empleados nuevos que tenan que aprender habilidades, conductas y relaciones de trabajo que ya eran conocidas en la organizacin. A diferencia de lo que pasa hoy da, los empleados que tuvieron que cambiar contaron con una gran cantidad de maestros expertos para guiarlos. Reducir la fuerza laboral con un dao mnimo para la moral y la competitividad. Los directivos tambin tuvieron que enfrentarse con la adversidad y el fracaso. Aun antes de que "reduccin de personal" se volviera un eufemismo muy socorrido, los administradores atravesaron por periodos en los que se les exiga despedir a pequeas y grandes cantidades de personas. Esto implicaba un cambio. Pero la prueba era tratar a los perdedores de manera humana mientras se mantena la moral entre los sobrevivientes, contrario al desafo actual de pedirle a los empleados que aprendan nuevas formas de trabajo incluso cuando ellos y usted teman la posibilidad de perder el empleo.

Al enfrentar desafos como stos, los directivos dependan de su buen

juicio y experiencia prctica a fin de conservar su propia confianza y la de sus subordinados. Lo bueno es que muchos de los desafos para el desempeo actuales todava se ajustan dentro de estas cuatro categoras. Cuando usted las enfrente, puede y debe utilizar los mtodos administrativos tradicionales que conoce bien y en los que puede confiar. No obstante, como tambin sabe, los retos ms difciles a los que ahora se enfrenta son muy diferentes. Dependen de que los empleados con antigedad aprendan nuevas habilidades, conduceas y relaciones de trabajo de manera que la organizacin sea muy buena en algo nuevo y diferente. No pocas veces, tambin requieren que usted como administrador aprenda mtodos que no son parte de su conocimiento tcnico o prctico. As, al considerar la manera de dirigir a los trabajadores durante el cambio, propongo que el lugar para buscar ayuda -y para una nueva base de la confianza administrativa- no es en las prcticas y mtodos adecuados para manejar bienes en lugar de personas, para manejar las decisiones que dependen de las capacidades existentes o para manejar a los nuevos empleados que deben aprender las habilidades establecidas. En cambio, se deben adoptar una nueva serie de principios de administracin que se dirijan especficamente al desafo del desempeo y cambio total basados en la conducta. En realidad, como ilustra el siguiente relato acerca de "Iberian Motors", el fracaso en la adoptcin de un mtodo administrativo diferente no produce ni desempeo ni cambio.

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"IBERIANMOTORS": LA RESPUESTA AL DESAFO DE DAR UN SERVICIO SUPERIOR AL CLIENTE

Iberian Motors era un distribuidor de equipo industrial controlado por dos familias que posean las licencias exclusivas para representar a diversos fabricantes extranjeros en Espaa y Portugal. Los negocios de Iberian eran el resultado de la regulacin gubernamental, ya que Espaa y Portugal haban prohibido a los fabricantes extranjeros distribuir o vender directamente sus productos. En cambio, a estos fabricantes se les pidi hacer convenios de distribucin en exclusiva con compaas locales espaolas y portuguesas. Las dos familias -una espaola y otra portuguesa- fundaron Iberian Motors para aprovechar estas leyes. A travs de los aos, formaron una red de distribuidores y depsitos locales para vender equipo y ofrecer servicio y repuestos. A finales de la dcada de los 80, ambas familias eran multimillonarias, ya que el valor de Iberian Motors se calculaba entre 500 y mil millones de dlares. Cuando la Comunidad Econmica Europea propuso la creacin de un solo mercado europeo abierto a finales de la dcada de los 80, una sombra cay sobre el negocio de Iberian Motors. Si Espaa o Portugal permitan la distribucin directa de los fabricantes extranjeros, el valor de la franquicia de ambas familias disminuira de manera importante. Los ejecutivos de Iberian Motors quiz argumentaran de manera convincente a los fabricantes extranjeros las razones por las que deban continuar con los convenios existentes an en ausencia de los requerimientos gubernamentales. Primero, cualquier compaa extranjera tena que hacer una inversin considerable para igualar la infraestructura de los almacenes, tiendas de distribucin y los servicios de mantenimiento y reparacin de Iberian. En segundo lugar, Iberian Motors tena dcadas de experiencia y conocimientoacerca de las ventas, servicio y reparacin de equipo necesarios para los clientes de las empresas locales. Tercero, los clientes mismos estaban familiarizados con Iberian. Por qu deban cambiar? Como era de esperarse, muchos de los clientes contestaron con rapidez a esta ltima pregunta. Iberian Motors era un monopolio. Al igual que todos los monopolios, se haba concentrado ms en la generacin de riqueza para sus propietarios que en dar valor a los clientes. Los envos de nuevo equipo y an la simple sustitucin de partes y repuestos con frecuencia tardaba meses, en lugar de semanas, das u horas. Aunque la mayora de los empleados crea que propor-

cionaban un servicio bueno y confiable, se comportaban como si fueran los adjudicadores de los escasos recursos a los afortunados clientes en lugar de aumentar cada vez ms la satisfaccin del cliente. Los ejecutivos en Iberian teman que, como mencion uno de ellos, "en realidad, no somos del agrado de la mayora de nuestros clientes". Iberian Motors tuvo suficiente tiempo para solucionar estos problemas. Ni el gobierno espaol ni el portugus haban cambiado las leyes todava. Adems, aun si los mercados fueran abiertos, los fabricantes extranjeros tardaran en decidirse a entrar. Los ejecutivos de Iberian junto con los miembros clave de la familia creyeron que podran convencer a los fabricantes de no instalarse directamente siempre y cuando Iberian Motor~ pudiera probar que proporcionaba un servicio superior al cliente con u n costo ms bajo del que cualquier fabricante pudiera proporcionar. Al hacer esto, los lderes de Iberian saban que necesitaban un periodo de cambio de conducta total porque:
4 La compaa tena que volverse muy buena tanto en el servicio

total al cliente como en la administracin para dar un valor superior a un costo bajo, ninguno de los cuales Iberian Motors haca bien en ese momento. 4 Muchos de los empleados existentes en Iberian Motors tenan que aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo especficas, aun si la compaa tuviera que contratar sangre nueva. 4 Iberian Motors no tena un registro de haber dado un rendimiento superior mientras simultneamente cambiaba las bases de ese rendimiento en nuevas habilidades y conductas. 4 Diversos empleados en Iberian Motors -desde el nivel superior hasta el inferior- carecan de una comprensin clara de lo que tenan que cambiar y10 tenan poco o ningn sentido de la urgencia con la que deberan llevar a cabo el cambio. Convencido de la seriedad de este desafo, el director general de Iberian, con el apoyo de ambas familias, pidi a un equipo de 12 ejecutivos de alto nivel que tomara tres iniciativas importantes:

L Disear y poner en prctica un mtodo administrativo que ayudara a los distribuidores a cambiar su actitud de "adjudicadores de recursos" para concentrarse en la satisfaccin de los consumidores. 2. Buscar una manera mejor de ofrecer servicio y repuestos. 3. Generar una cultura de servicio al cliente y calidad total en la empresa.

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Cuando los 12 ejecutivos se reunieron, reconocieron la necesidad de nuevos niveles de desempeo. Todos estaban tan ansiosos como los dueos y el director general por la posibilidad de la apertura de los mercados. Haban empezado a circular rumores que decan que las familias dueas de la empresa negociaban la venta de la compaa. El director general asegur que los rumores eran falsos. Pero eso no disip la atmsfera de creciente incertidumbre, an entre los 12 ejecutivos. Algunos de los integrantes del equipo queran una promesa explcita por parte de los dueos de que la empresa nunca sera vendida. Otros afirmaban que, a menos que los dueos redujeran sus expectativas de utilidades, Iberian nunca poda cambiar. Pudieron tener una charla informal y abierta. A pesar de todo, despus de aclarar sus dudas, los 12 estuvieron de acuerdo para esforzarse en producir una serie de recomendaciones con el fin cambiar la compaa. Decidieron dividirse en subgrupos en torno de cada una de las tres iniciativas. Y empezaron a trabajar. La iniciativa del distribuidor. Los lderes de la iniciativa del distribuidor rpidamente identificaron a las personas cuyas habilidades y conductas tenan que cambiar: los distribuidores, los informadores directos de los distribuidores y los jefes de zona a quienes los distribuidores tenan que reportarse. El equipo tena firmes ideas acerca de la manera en que todos ellos deban cambiar. Para evitar el mal hbito de actuar como adjudicadores de recursos, ambos grupos necesitaban sumar sus habilidades en mercadotecnia, ventas y servicio al cliente a sus ya de por s fuertes orientaciones en operaciones y costos. Los distribuidores tenan que convertirse en buenos gerentes generales -hombres y mujeres de empresas locales buenas- que supieran cmo equilibrar las perspectivas mltiples y competitivas. Por ltimo, tambin se consider que los distribuidores tenan que modificar sus relaciones de trabajo con sus informadores directos: en vez de darles rdenes y controlarlos deban lograr su colaboracin y trabajar en equipo. Los ejecutivos sospechaban que la mayora de los distribuidores y sus informadores directos se resistiran a realizar estos cambios. De hecho, crean que slo un distribuidor - J o s Muoz, considerado como un pensador futurista y realizador- podra defender el cambio. Otros 6 estaban tan cerca de su retiro que el subgrupo de trabajo estaba convencido que se negaran al cambio. Los 18 restantes probablemente se resistiran por diversas razones. Algunos se rehusaran a creer que los gobiernos abriran los mercados; algunos opinaran que en realidad ellos eran muy buenos para la empresa, y era muy poco probable que

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EL CAMBIO ESTA E N TUS MANOS

algunos tomaran la iniciativa sin una buena direccin explcita desde arriba. Todos dudaran de la seriedad de los dueos y de la administracin de alto nivel en la realizacin de estos cambios, y sealaran que los presupuestos anuales, los planes y los convenios de compensacin continuaban enfocados en las utilidades, no en un mercado compartido o en el servicio al cliente. Por ltimo, en opinin de los lderes de la iniciativa, ninguno de los distribuidores excepto Jos Muoz estaba de acuerdo con el concepto de trabajar con una mayor colaboracin de los informadores directos. Para comprender mejor cmo podan reaccionar mejor los interesados, el equipo decidi realizar entrevistas individuales con algunos distribuidores e informadores directos de los distribuidores. Se sorprendieron al descubrir que la mayora tena una mucho mejor apreciacin de la manera en que Iberian deba responder con xito a las exigencias de los mercados abiertos de lo que el equipo originalmente esperaba. Tambin confirmaron la necesidad de cambios significativos en las habilidades de servicio al cliente, mercadotecnia, ventas y administracin general as como un desempeo ms participativo entre distribuidores e informadores directos. Aunque casi todos los entrevistados preguntaron abiertamente acerca de la seriedad con la que la administracin de alto nivel tomaba los cambios proyectados, la mitad de ellos estaba lista para tratar las cosas de manera diferente tan pronto como la administracin de alto nivel se lo pidiera. Por ltimo, y de manera inesperada, pareca que tres distribuidores adems de Jos Muoz apoyaran los nuevos mtodos para dirigir una distribuidora. La iniciativa del servicio y los repuestos. Esta iniciativa origin una gran discusin dentro del equipo. Durante algunos aos, Iberian Motors haba manejado la funcin de servicio y repuestos de una manera centralizada. Segn opinaban los distribuidores, jefes de zona y otros, el jefe de servicio y repuestos utilizaba mtodos dictatoriales e irresponsables. Aprovecharon la oportunidad para promover la separacin de este jefe de sus funciones, y para proponer un plan descentralizado de gerentes regionales de servicio y reparacin quienes reportaran directamente ante los jefes de zona. Sin embargo, el jefe de servicio y repuestos afirmaba que el plan descentralizado aumentara los costos y reducira la calidad. Con las lneas de batalla claramente definidas, se empezaron a probar los diferentes puntos de vista. Entrevistaron a personas dentro de la compaa e hicieron diversos anlisis econmicos para identificar los costos probables de cada opcin. Durante la realizacin de este trabajo,

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los mltiples casos de desaprobacin por el mal desempeo convencieron al jefe de servicio y repuestos de que su funcin tena que estar ms orientada hacia los clientes y la calidad. Sin embargo, l segua creyendo que la mejor va era una operacin centralizada. El debate entre el jefe de servicio y repuestos y aquellos que apoyaban la descentralizacin tom un giro interesante. Cada lado afirm que, independientemente de la manera en que se organizara Iberian, la nica forma de mejorar el servicio y los repuestos era si se inverta ms dinero en esto, y que para lograrlo tenan que incrementar los precios. De todo esto, estuvieron de acuerdo, se plantearon muchas dudas acerca de la estrategia de Iberian que slo los dueos y el director general podran resolver. La iniciativa del servicio al cliente y la calidad total. Los lderes de la iniciativa del servicio al cliente y la calidad total crean que el xito dependa de los cambios de conducta y habilidades de todos los trabajadores y supervisores en todas y cada una de las funciones de Iberian: contabilidad, repuestos, reparaciones, distribucin, ventas y servicio. Utilizaron una combinacin de entrevistas, focus groups (grupos de encuesta de opinin) y encuestas para descubrir ms acerca de los niveles de disposicin y resistencia de los empleados sin cargo. Con estas acciones aprendieron mucho. Aunque la mayora de los empleados haba escuchado acerca de la calidad total, menos del 10 por ciento tena un conocimiento prctico de la filosofa y herramientas elementales. Sin embargo, ms de la mitad de los participantes en los focus groups y de los que respondieron a las encuestas tenan propuestas especficas sobre la manera en que ellos podan servir mejor a los clientes. Surgieron buenas ideas por parte de los encargados de cada funcin. Con la excepcin de ventas, donde la resistencia pareca particularmente elevada, el equipo encontr una imagen mucho ms optimista de la que esperaban. Calcularon que una cuarta parte de los empleados en otras funciones estaban listos para tratar algo diferente, y que muchos otros tenan ms bien francas reservas, del tipo "har eso cuando mi jefe me lo pida" y "primero me gustara ver cmo funciona esto". Los lderes de la iniciativa crean que si el director general de Iberian pona en claro la prioridad de servicio al cliente y la calidad, podra eliminarse una gran parte de la renuencia al cambio. Despus de tres meses de trabajo arduo, cuando el equipo reuni sus recomendaciones finales, reaparecieron las preocupaciones del principio. Todos estaban ms convencidos que nunca de que al abrirse los mercados Iberian Motors tena que dar un mucho mejor servicio total al cliente y

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EL CAMBIO ESTE N TUS MANOS

u n valor superior al costo ms bajo posible. Pero dudaban de la seriedad de los dueos y de la administracin de alto nivel. Aunque la mayora de los 12 crean que el director general estaba comprometido con el cambio, dudaban de s u disposicin para gastar la cantidad de dinero necesaria para obtenerlo. Y estaban convencidos de que los dueos no le permitiran continuar con estas inversiones. Ms an, cada uno de ellos segua preguntando acerca de las agendas ocultas, especialmente la posibilidad de que en realidad queran vender Iberian. Por ltimo, cuestionaron su propia situacin. Los integrantes del grupo se haban conocido durante aos, y una o dos veces durante el proyecto se preguntaron si estaban bien preparados y contaban con mtodos adecuados para dirigir el cambio. Admitan que no estaban seguros de comprender todas las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitaban aprender. Estos comentarios, sin embargo, fueron muy discretos. S, si las familias dueas de la empresa y el director general aclararan bien el asunto de las nuevas directivas y les pidieran s u apoyo, haran s u mejor esfuerzo. Pero en l a reunin final, los integrantes del equipo no estaban tan seguros de cunto eran capaces de aportar en relacin con s u inversin emocional. La reunin comenz con la propuesta de la contratacin por parte de Iberian de una empresa externa de asesora a fin de establecer el mejor mtodo estratgico para el desafo del servicio y los repuestos. Una vez que contaron con la estrategia, seguira una mejora en la estructura de la organizacin: centralizacin contra descentralizacin. El equipo fue mucho ms especfico en relacin con las otras iniciativas. E n respuesta al desafo administrativo de la distribuidora, hicieron las siguientes recomendaciones a Iberian Motors:

+ Sumar las preferencias del cliente y las evaluaciones de calidad para + +

mejorar l a rentabilidad como medidas clave para el xito de la distribuidora. Redisear los procesos de planeacin y la preparacin de presupuestos para incluir el inters por el servicio al cliente, los objetivos de mercado y los costos de envo. Agregar 20 millones de dlares de nuevas inversiones en mercadotecnia, publicidad y servicio al cliente. Establecer u n nuevo departamento de capacitacin en recursos humanos para el desarrollo de habilidades. Redisear las polticas de compensacin para incorporar nuevos objetivos.

+
+

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+ Comenzar a realizar revisiones mensuales a las distribuidoras para + +

verificar el avance en cuanto servicio al cliente, reduccin de costos y mejores utilidades. Reorganizar l a s zonas de distribucin para crear u n a "zona triunfadora" especial para incluir a Jos Muoz y a los otros tres distribuidores listos para intentar el cambio. Volver a definir el perfil de las nuevas contrataciones en los niveles de distribuidor e informador directo del distribuidor que manifiesten las nuevas habilidades deseadas.

En relacin con el servicio al cliente y la calidad total, propusieron a la compaa:

+ Contratar un nuevojefe de servicio al cliente y calidad, que respondera directamente ante el director general. + Establecer las posiciones de servicio al cliente y calidad en cada funcin +
+
importante, y conectarlas slidamente a los jefes de funciones y con lnea discontinua al nuevo jefe de servicio al cliente y calidad. Establecer un Consejo de Calidad y pedirle que trabaje con el director general y otros lderes de alto nivel en Iberian para establecer una imagen de servicio al cliente y calidad para la compaa. Contratar una empresa externa para capacitar a todo el personal de Iberian, incluyendo la administracin de alto nivel, en la filosofa, herramientas y tcnicas de calidad total.

Los dueos de la empresa y los ejecutivos de alto nivel estaban sorprendidos. Estuvieron de acuerdo en que el asunto del servicio y repuestos tena implicaciones estratgicas importantes, y aceptaron la propuesta de contratar una empresa de asesora. Despus aprobaron todas las recomendaciones en relacin con el servicio al cliente y calidad, aunque advirtieron que el presupuesto para la capacitacin sera modesto. Y tambin respondieron de manera favorable a la mayor parte de las indicaciones. Especficamente, estuvieron de acuerdo en que Iberian necesitaba modificar los objetivos de desempeo para los distribuidores y rehacer los planes de presupuestos y compensaciones. Pero no estaban seguros de que el equipo hubiera dado la mejor respuesta en cuanto al "cmo", y por tanto se les pidi estudiar los temas con ms profundidad. Acordaron la creacin de una zona triunfadora, sujeta a la preparacin del equipo en relacin con la transferencia de informacin y los aspectos organizacionales. Tambin alentaron al equipo a continuar

con los planes de extender las revisiones de desempeo mensuales as como a modificar el perfil de contratacin para los nuevos distribuidores y sus informadores directos. Despus de l a reunin, los integrantes del equipo se sintieron discretamente optimistas. La reunin haba sido mucho ms objetiva y especfica de lo tradicional. Se dieron cuenta, por ejemplo, de que los dueos y los lderes de alto nivel apreciaron el informe detallado acerca de la disposicin y l a resistencia que los equipos haban desarrollado. En particular, la retroalimentacin respecto a que "la administracin de alto nivel en realidad no piensa hacer esto" tranquiliz a todos. A pesar de las pocas objeciones que la administracin de alto nivel y los dueos haban hecho, la mayora de los integrantes del equipo crean que las decisiones tomadas en la reunin representaban pasos concretos hacia el cambio. Tres meses despus de la reunin, haban contratado a un nuevo jefe de servicio al cliente y calidad, las otras posiciones tambin haban sido cubiertas, se haba formado el Consejo de Calidad y funcionaba en un proyecto, y una empresa de capacitacin ya haba realizado tres sesiones concurridas sobre calidad total. Esto era bueno. Lo malo era que el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad tena dificultades en conseguir la atencin de otros lderes de funciones, quienes an se comportaban como si la calidad fuera un asunto secundario. Slo el jefe de servicio y repuestos pareca dispuesto a comprometerse con los objetivos especficos en el presupuesto y plan del ao prximo. De hecho, tantas historias circularon acerca de la ausencia de compromiso con la calidad por parte de la administracin de alto nivel que, para el fin de ao, el nuevo jefe de servicio al cliente argument que necesitaba autoridad de lnea directa, no indirecta sobre todo el personal de servicios al cliente. Mientras tanto, bajo la presin de nuevos acontecimientos, la mayor parte de las dems iniciativas haba perdido s u oportunidad. Seis semanas despus de la reunin se fusionaron dos de los ms grandes proveedores de equipo de Iberian, quienes pidieron renegociar todos los contratos y ocasionaron que diversos lderes de iniciativas, personas clave de alto nivel y otros perdieran mucho tiempo en las negociaciones. Se interrumpi el diseo de los nuevos mtodos para hacer presupuestos, la planeacin y la compensacin. Es interesante sealar que los dos proveedores de equipo expresaron u n marcado inters en la calidad del servicio al cliente de Iberian. Como resultado, la administracin de alto nivel pidi a los empleados de la compaa que desarrollaran e hicieran una presentacin acerca de cun bien Iberian trataba a sus clientes".

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a n medio de las negociaciones contractuales, el gobierno espaol anunci un cambio complicado en la ley tributaria con diversas consecuencias potenciales para las utilidades que los dueos obtendran de la compaa. Un equipo especial de trabajo, formado por abogados internos y externos y contadores empez a trabajar. Decidieron volver a redactar las diversas polticas de contabilidad en Iberian. Despus de varios meses de esfuerzo comunicaron los cambios necesarios. Tambin aparecieron otras sorpresas y obstculos. Todo esto contribuy a que las iniciativas quedaran relegadas. Dieciocho meses despus de haber comenzado a trabajar en ellas slo se haba logrado una pequea cantidad del cambio fundamental necesario en Iberian Motors. Dados los esfuerzos del jefe de servicio al cliente y calidad y al Consejo de Calidad, se haba creado una conciencia acerca de la calidad total y una idea de lo que poda significar para la compaa. Tambin circulaban algunas historias de xito especficas de quienes aplicaron las herramientas de calidad total y lograron mejoras. Sin embargo, en opinin de la mayora, el servicio al cliente y la aplicacin de la calidad total permanecan en el limbo por la ausencia de cooperacin por parte de los jefes de funciones. Las otras dos iniciativas tuvieron el mismo destino. Jos Muoz y sus compaeros en la zona triunfadora haban descubierto una variedad de mtodos tanto para dar un mejor servicio al cliente como para ofrecer costos ms bajos. Sin embargo, sus logros fueron recibidos ms con escepticismo que con optimismo. Era tanta la inquietud entre los distribuidores y los informadores directos de los distribuidores acerca de la manera de enfrentar el desafo de los mercados abiertos, que los xitos aislados de Muoz y sus compaeros parecan demasiado insignificantes para marcar una diferencia. "La dicotoma entre las utilidades y la necesidad a largo plazo de mejorar el servicio al cliente est despedazndonos", dijo un distribuidor descontento. "Esto est peor que nunca", aadi otro. ''Los dueos conservarn esto hasta que todos fracasemos? Las familias dueas de la empresa, el director general y otros ejecutivos de alto nivel continuaron preocupados por la necesidad de cambio -tanto que por ltimo pidieron a una empresa de asesora externa que propusiera una estrategia organizacional para tener xito en los mercados abiertos. Estaban encantados con el progreso en la zona triunfadora, pero no estaban seguros de poder repetirlo. Y enfrentados con la continua queja de que no estaban invirtiendo suficiente dinero para el cambio, perdieron la esperanza de saber si su personal tena o no la

voluntad para alcanzar el xito. Uno de los ejecutivos resumi la situacin as: "no tenemos las personas correctas en los puestos correctos".
QU SUCEDI EN IBERIAN MOTORS?

Por desgracia, el caso de Iberian Motors se repite en muchas organizaciones que se enfrentan con el manejo tanto del cambio total basado e n l a conducta como e n el desempeo. A la mayora de ustedes, por ejemplo, les parecern familiares las siguientes explicaciones que dieron los ejecutivos, distribuidores y otros empleados de Iberian cuando se les pregunt cul haba sido el error:

+ "Las familias dueas de la empresa y la administracin de alto nivel + + + +

nunca estuvieron realmente comprometidas para hacer lo necesario a fin de impulsar el cambio." "Nunca superamos la resistencia a la aplicacin del concepto de calidad total." "Las diversas iniciativas rpidamente se convirtieron en 'slo una cosa ms qu hacer'." "No haba suficientes Jos Muoz para guiarnos a travs de esto." "Los planes eran buenos. Pero muchos acontecimientos inesperados nos desviaron."

Cada afirmacin es parcialmente correcta. Algunos integrantes de las familias y ejecutivos de alto nivel no estuvieron comprometidos con el cambio; la resistencia de ciertos jefes de funciones para la calidad total siempre se atraves en el camino; las iniciativas estuvieron marginadas en la percepcin de los empleados; y los acontecimientos inesperados ocuparon el tiempo de muchos ejecutivos. Sin embargo, los equipos haban identificado a muchos empleados y distribuidores -adems de Jos Muoz y sus compaeros- que estaban listos o slo ligeramente renuentes a t r a t a r los mtodos nuevos y diferentes. El director general s estuvo comprometido; muchos trabajadores estaban dispuestos para intentar la calidad total; algunos, como el jefe de servicios al cliente y calidad, estuvieron completamente centrados en sus iniciativas y otros, como el jefe de servicio y repuestos, con un mal mtodo queran mejorar la calidad. Adems, no todos en Iberian atendan las diferentes distracciones. Ala luz de esto, la compaa debi tener un avance mucho mayor.

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Desde mi punto de vista, las explicaciones de la mala actuacin antes sealadas, aunque vlidas, son demasiado superficiales. El fracaso de Iberian Motors no se debi a los aspectos de compromiso y resistencia, sino debido a l a manera en que las personas se manejaron y dirigieron a otros durante este periodo de 18 meses. Mire bajo la superficie de los comentarios as como del caso mismo, y encontrar creencias familiares respecto a la administracin tan profundamente establecidas que casi sellaron el destino de las iniciativas de cambio desde el comienzo:

+ Los gerentes y directivos, en especial de alto nivel, deben concentrarse ms en tomar las mejores decisiones. + La toma de decisiones en torno de los aspectos de importancia en toda la compaa pertenece al alto mando. + La estrategia, estructura, compensacin y otros elementos de los planes

+
+ + +

de la organizacin -particularmente cuando se refieren al poder de tomar decisiones y a l a efectividad- son los motores esenciales para responder a cualquier desafo importante. La responsabilidad individual impulsa el desempeo, y empieza con el jefe. La experiencia tcnica y funcional, adems de la jerarqua, proporciona la base para la autoridad administrativa. Los empleados aprenden mediante la capacitacin. El dinero y la inversin son los recursos menos importantes del progreso.

Cada uno de quienes desempearon u n papel influyente en las iniciativas -los dueos, l a administracin de alto nivel, los integrantes del equipo de la iniciativa, el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad, los lderes del Consejo de Calidad- se manejaron de acuerdo con estos prejuicios y creencias. Y,por qu no? Son mtodos administrativos vlidos y probados con el tiempo que no estn equivocados, siempre y cuando se ajusten al desafo de desempeo inmediato. Sin embargo, como el caso ilustra, los prejuicios no se ajustaron al desafo de dirigir el desempeo y cambio en Iberian Motors.

PRINCIPIOS PARA DIRIGIR TANTO EL DESEMPEO COMO EL CAMBIO

El caso de Iberian Motors podra haber sido diferente si sus lderes hubieran aplicado la siguiente serie de principios para dirigir el cambio

en el desempeo y en la conducta. Usted encontrar que estos principios se exploran a lo largo de este libro. En este caso slo presento y describo la manera en que los administradores de Iberian se confundieron con ellos. 1. Mantenga los resultados del desempeo como el objetivo primordial del cambio en la conducta y las habilidades. Pocas personas cambian por cambiar, especialmente en las organizaciones. Slo cambiarn cuando de ello dependan los resultados del desempeo de su organizacin y sus propias aportaciones personales. Por tanto, asegrese de que todos pongan atencin constante a los resultados del desempeo de sus esfuerzos por aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. De otra manera, no ocurrir ningn cambio ni mejorar el desempeo. Los ejecutivos de Iberian perdieron mucho tiempo en preocuparse acerca de decisiones y planes, pero no se preocuparon por el desempeo. Ninguna de las recomendaciones del equipo, por ejemplo, indic o se comprometi con ninguno de los objetivos especficos del desempeo en relacin con el servicio al cliente, la calidad, el costo bajo o el tiempo de las reparaciones. E n cambio, el equipo se dedic a disear estructuras de organizacin, mtodos de compensacin, esquemas de presupuestos, planeacin y similares, un patrn administrativo que persisti durante los 18 meses. Por ejemplo, cuando el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad vio frustrados sus esfuerzos, cambi a una solucin de diseo organizacional, no a un anlisis y compromiso decidido con los objetivos especficos del desempeo. 2. Aumente de manera continua la cantidad de personas que lo acompaan en l a responsabilidad del cambio. Nadie puede cambiar las conductas de los dems. Son los dems los que deben tomar l a responsabilidad de s u propio cambio de conducta. Pero usted puede y debe hacer lo que sea posible por incorporar a ms y ms personas en esta responsabilidad. S u objetivo debe ser formar u n grupo unido, un "nosotros" que har que ocurra tanto el desempeo como el cambio. Esto exige atencin constante a aquellos cambios que ms importan; a las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitan aprender; a la manera en que se relacionan con el desempeo; y si se est teniendo un avance. El equipo de Iberian haba hecho un excelente trabajo al identificar a los empleados ms importantes y de entre ellos a los que estaban listos en comparacin con los que eran renuentes al cambio. En realidad, encontraron una mayor disposicin de la que esperaban. Pero no les hicieron caso. El

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nico "nosotros" que apareci en el caso de Iberian fue Jos Muoz y sus compaeros en la zona triunfadora. No es sorprendente, que este "nosotros" impulsara el mayor cambio en el desempeo, trabajo y conducta. Los dems esperaron a que los dueos y los lderes de alto nivel demostraran su compromiso a travs de mltiples decisiones y el gasto de grandes cantidades de dinero. Mientras esperaban, los empleados sin cargo con ideas de mejoramiento en el desempeo, los distribuidores y los informadores directos que deseaban intentar algo diferente, y el jefe de servicio y repuestos que deseaba mejorar la calidad as como muchos otros que estaban listos o slo al margen para aplicar cambios no fueron tomados en cuenta. Ao y medio despus de haber comenzado las iniciativas, muy pocos empleados en Iberian haban tomado la responsabilidad de su propio desempeo y cambio. 3. Asegrese de que cada empleado siempre sabe por qu su desempeo y cambio es importante para el propsito y Los resultados de toda la organizacin. Por qu tengo que pasar por la agona de aprender nuevas conductas en el trabajo a menos que exista algo para m? Y, cmo puedo confiar en tener un papel importante a menos que comprenda la aportacin que estoy haciendo para todo el cambio en general? Si ambiciona dirigir el cambio, debe ayudar a los empleados a conectar sus esfuerzos individuales con las metas de la compaa. Esto significa comprender lo que est en juego para la organizacin y sus elementos clave y lo que est en juego para los individuos que toman la responsabilidad de su propio cambio. Slo manteniendo frescas y bien comprendidastodas las consecuenciasposibles -desde la oportunidad hasta el r i e s g e , usted puede esperar guiarse a s mismo y a los dems durante el duro y ambicioso periodo de cambio. Los ejecutivos de Iberian fracasaron en esta tarea. Enviaban los memorndums obligatorios antes y despus del proyecto. Luego, dejaron que dominara el rumor. En consecuencia, los empleados en toda la compaa -desde los sin cargo hasta los ejecutivos de alto nivelnunca comprendieron por completo las intenciones de los dueos en relacin con la venta potencial de la empresa o lo que los ejecutivos y los dems pensaban que poda hacerse respecto a los mercados abiertos. Ni captaron lo que ellos podan hacer para ayudar. No era sorprendente la existencia de este vaco dado lo poco que comprenda cualquier gerente acerca de su propio papel. Y esto tuvo efectos nocivos. Como seala uno de los administradores de Iberian: "La organizacin estaba completamente desmoralizada. Se les peda que trabajaran cada vez ms fuerte, an sin idea del rumbo hacia donde deban dirigirse."

4. Coloque a los empleados en una posicin en donde aprendan en l a practica y proporcineles l a informacin y el apoyo necesarios y oportunospara su desempeo. El cambio de conducta y habilidades no es algo pasivo. Los adultos aprenden mediante la ejecucin y la bsqueda, el fracaso y el xito. Usted debe crear continuamente los compromisos de desempeo y el contexto que ofrecen la oportunidad de experimentar el cambio. Ms an, debe proporcionar ayuda -informacin, capacitacin, asesora, refuerzo- en especial cuando los empleados la necesitan para cumplir con metas especficas, no antes de haberlas establecido. Nada tan dinmico y provechoso sucedi en Iberian. Por ejemplo, el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad cay en la clsica trampa de invertir demasiado e n capacitacin. Difundi l a filosofa y las herramientas asociadas con la calidad total, pero no logr mucho como resultado. Nadie pidi a los empleados que se comprometieran con los desafos especficos de desempeo o les exigi que utilizaran lo que supuestamente haban aprendido. La mayora olvid lo que aprendieron durante la capacitacin. Hubiera sido mucho mejor aprovechar algunos de los desafos de desempeo especficos, y luego dar la oportunidad de recibir la capacitacin cundo y cmo la necesitaran. 5. Acepte l a improvisacin como el mejor camino tanto para el desempeo como para el cambio. Si ni usted ni nadie ms tiene las habilidades, conductas y relaciones de trabajo existentes necesarias para desempearse, cmo puede esperar a depender exclusivamente de lo que ya sabe? El cambio exige que se renan habilidades, pongan las cosas a prueba, se vea lo que funciona y lo que no funciona, y que se hable mucho entre los miembros del grupo. E n otras palabras, improvisen, acten, improvisen, acten, improvisen! La improvisacin no casa con la legtima cautela en los asuntos administrativos sobre la toma de decisiones, la estrategia, los planes de la organizacin y el acatamiento. Dado que los lderes de Iberian Motors se centraron principalmente en estas cosas, no es sorprendente que muchos empleados se preocuparan ms por obtener permiso que por comprometerse con el desempeo y el cambio. No obstante las ideas claras acerca de la manera en que deban responder a los mercados abiertos, los directivos de Iberian continuaron buscando la serie de decisiones, direcciones, estrategias, planes, polticas y reglas "correctos". Es interesante sealar que los hbitos gerenciales cegaron a los empleados ante el gran alcance del permiso que ya exista. Recuerde que el director general y los dueos haban aprobado casi todas las

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recomendaciones que present el equipo. Haba espacio para que cualquiera se centrara en el desempeo e improvisara una manera para mejorarlo. Jos Muoz y sus compaeros fueron los nicos que tomaron la iniciativa, aunque nadie -ni el director general, ni los dueos, ni otros ejecutivos de alto nivel- desaprobaron nada de lo que Muoz y sus compaeros hicieron. De hecho, constantemente los aplaudieron! 6. Utilice el desempeo en equipo para impulsar el cambio cuando sea necesario. Ninguna unidad es mejor y ms poderosa para favorecer tanto el cambio en el desempeo como el trabajo en equipo. Reconozca, sin embargo, que los desafos del desempeo -no el deseo de pertenecer a un equipo- son los que crean un equipo real. No todo el desafo en el desempeo exige la participacin de un equipo. Es mejor manejar algunos a travs de la asignacin y responsabilidad individual tradicionales. As, si usted desea impulsar el desempeo y cambio total en una organizacin, debe identificar continuamente aquellas oportunidades 'e desempeo en donde los equipos puedan hacer la diferencia y luego ~plotarlas, porque todas son valiosas. En Iberian los integrantes de la iniciativa del distribuidor se dieron uenta de la necesidad de fomentar el trabajo de equipo entre los istribuidores y los informadores directos de los distribuidores. Pero no 3 10 mismo el trabajo en equipo y el desempeo del equipo, lo cual o fue comprendido por los directivos de Iberian. De hecho, la mayora ~ntinu creyendo que el trabajo en equipo era bueno, pero que slo nportaba la responsabilidad individual. Como ms de un ejecutivo de ~erian seal: "Me morir convencido de que no se puede dirigir una mpresa con 'equipos'." Este prejuicio origin problemas. Al crear el nuevo uesto de servicio al cliente y calidad, por ejemplo, la administracin de ~erian alent el concepto entre otros ejecutivos que la calidad era slo n puesto. 7. Concentre los planes de la organizacin en el trabajo que se ~ a l i z ano , en l a autoridad que se tiene para tomar decisiones. uando el desempeo de la organizacin depende de las nuevas ~nductas y habilidades, slo las personas pueden hacer que suceda si imbian la manera de trabajar. Los nuevos planes, particularmente quellos que aplican una visin diferente de la manera de realizar el -abajo,pueden inspirar a los empleados a tomar la responsabilidad del imbio. Sin embargo, algunos directivos desvan la atencin de los nuevos lanes lejos de los propsitos de trabajo con el fin de discutir sobre la utoridad para tomar decisiones. Como consecuencia, los empleados cuyo imbio de conducta es ms necesario no hacen nada, mientras unos

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EL CAMBIO ESTEN TUS MANOS

cuantos se meten en desgastantes y costosas luchas por el poder. Cuando las aguas se aquieten, cualquiera de los nuevos planes que surjan dir mucho ms acerca de las decisiones que del trabajo. Los sistemas eficientes para tomar decisiones ofrecen un poder increble a los esfuerzos de los empleados ya capacitados que consideran nuevas direcciones. Y, por supuesto, las decisiones tambin son importantes para el cambio basado en la conducta. Pero cuando los trabajadores existentes ya no sirven, entonces las decisiones tomadas en conjunto -el trabajo que transforma las decisiones en valor- es lo que importa ms. Hay que centrar los propsitos de diseo en esto. En lugar de comprometer a los empleados a cambiar el trabajo real que hacan, los directivos de Iberian se pasaron la mayor parte del tiempo en la discusin de diseos para hacer el mejor presupuesto y planes, y para tomar las mejores decisiones. De esta manera, por ejemplo, si la funcin de servicio y reparaciones era centralizada o descentralizada importaba menos que disear la manera de ofrecer el servicio y los repuestos ms rpido, con menos errores, y de una manera ms amistosa para los clientes. Fue un error la inversin del tiempo administrativo y la atencin en el diseo de la organizacin orientada a las decisiones, en lugar de ayudar a la gente real y a su manera de trabajar. 8. Genere y centre su energa y el lenguaje significativoporque son el recurso ms escaso durante los periodos de cambio. Es importante el dinero y el talento. Pero cambiar las conductas es un trabajo difcil. Los que deben cambiar esto en el trabajo necesitan enfocar su energa para que suceda. Tambin necesitan la confianza que proporciona el lenguaje, el panorama general, las iniciativas y las acciones personales que usted emplee para describir el propsito y el mtodo. En realidad, el conocido poder de la visin surge tanto del combustible racional como emocional que el cambio ofrece. Los propsitos que inspiran el sigd5cado del qu, por qu, y cmo del cambio ayudan a crear,concentrar y armonizar la energa necesaria para lograr el desempeo y cambio basado en la conducta. El nuevo lenguaje da vida a los propsitos de qu y cmo el cambio puede hacer una diferencia para los empleados y el desempeo. Sin embargo, para hacer esto el nuevo lenguaje debe tener sentido. No es posible, por ejemplo, abusar de las nuevas palabras potencialmente poderosas (como, "reingeniera") y esperar que tengan significado para todos. El demasiado obvio prejuicio entre los directivos de Iberian era el siguiente: "No puede haber cambio a menos que los dueos estn dispuestas a gastar grandes cantidades de dinero." Los presupuestos para la capacitacin, mercadotecnia, publicidad, servicios al cliente,

C~MO S U P E R A R UN PERIODO D E CAMBIO

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calidad y asesora necesitaran elevarse drsticamente. En realidad, sin embargo, el xito de los empleados en aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo depende mucho ms de la energa que inviertan que del dinero que se gaste en su educacin y organizacin, algo que qued demostrado por Muoz y sus compaeros, en quienes no se gast ningn dinero adicional. Por ltimo, las dificultades y acontecimientos inesperados, como la fusin de los proveedores y los cambios en las leyes tributarias, siempre ocurren durante los periodos de cambio. La opcin es no dejarlos de tomar en cuenta, sino descubrir cmo convertir lo inesperado en energa para el cambio. Por ejemplo, los administradores de Iberian podan haber utilizado la presin generada por la fusin de los proveedores para informar de servicios al cliente, como una oportunidad para reforzar las revisiones operativas mensuales de la distribuidora, el trabajo en la zona triunfadora y la iniciativa del servicio al cliente y calidad. Podan haber preguntado, pero no lo hicieron, "cmo utilizar esta situacin para favorecer el desempeo y el cambio adems de cumplir con los objetivos de la negociacin y los programas con los que contbamos?" 9. Estimule y apoye el cambio basado en la conducta a travs de armonizar las iniciativas de toda la organizacin. Ninguna compaa h a ganado empuje a partir del desempeo y el cambio total de conducta sin reforzar u n a serie de iniciativas que se mueven simultneamente de arriba abajo, de principio a fin y a travs de los lmites organizacionales que ya existen. Ms an, ninguna organizacin ha podido ganar empuje sin una serie de iniciativas que permiten a los empleados reales -de manera individual y e n equipos en todos los niveles- contribuir a los propsitos de toda la organizacin y cosechar into inspiracin como recompensa por el trabajo realizado. Esta armona reforzamiento slo suceden si se busca conscientemente alcanzarlos Imo una parte clave del comienzo, interrupcin o modificacin de s programas e iniciativas. Casi todas las iniciativas en Iberian se manejaron de arriba abajo. icluso el trabajo emprendido por el nuevo jefe de servicio al cliente y calidad dependa de la direccin del nivel superior. Los directivos de Ibe: rian perdieron la oportunidad de utilizar la calidad, los equipos npo <,ociadores y el servicio al cliente para generar docenas de desempeos cambios de abajo a r r i b a . Tambin perdieron l a oportunidad 3 emprender la iniciativa de reparaciones con funciones mltiples .ediante el trabajo de reingeniera en lugar de redefinir la estrategia y reorganizar las responsabilidades. Por ltimo, como ya mencionamos,

los lderes de Iberian nunca captaron l a importancia de utilizar las iniciativas para lograr que los empleados reales en todos los niveles, incluso los mismos lderes, tomaran la responsabilidad del desempeo y cambio. 10. Practique el liderazgo basado en el nimo por vivir el cambio que desea generar. El cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica. Los mejores lderes desde el nivel de equipo hasta el nivel superior de la empresa deben delimitar claramente e insistir de manera inflexible en lo que desean convertir a la organizacin. Pero al hacerlo, deben tener claros los principios mediante los cuales se espera que los empleados lo logren, y luego con tenacidad continuar practicando estos principios. P a r a esto es necesario que el lder busque cada posible oportunidad de practicar las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo en las mismas iniciativas y programas por medio de las cuales se espera generar esas conductas. Tambin debe tener el valor de actuar frente a sus propias dudas y temores. E n efecto, si como lder carece de valor para vivir el cambio, cmo puede esperar que lo hagan los dems? Los directivos de Iberian Motors siguieron mtodos ms adecuados para la estabilidad que para el cambio. Como resultado, se centraron mucho ms en las decisiones en lugar de observar a sus empleados; en las estrategias y diseos en lugar del trabajo real; y en practicar habilidades y conductas ya existentes en lugar de intentar renovarlas. Excepto Jos Muoz y s u s compaeros, todos e n Iberian Motors continuaron desempendose como siempre en lugar de buscar nuevas maneras de dirigir tanto s u desempeo como el cambio de conducta total.

Dado s u carcter sencillo, significativo y de mutuo reforzamiento, los 10 principios constituyen una disciplina para dirigir el cambio de conducta total, tanto como la oferta y la demanda determinan la disciplina de la economa, o comer menos y ejercitarse ms define la disciplina para hacer una dieta. Ms an, existe una correlacin directa entre el grado de adhesin a los principios y el xito. Lo bueno es que las personas que practican los principios se dan a s mismas una oportunidad real para cambiar y desempearse. Pero lo malo es que todo esfuerzopara el cambio, como el de Iberian Motors, que se desvi de uno o ms de los principios ha sido frustrante. El patrn emprico solo debe ser razn suficiente para aprender los principios.

CMO SUPERAR UN PERIODO DE CAMBIO

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Algunos principios parecern ms directos que otros; ser ms fcil aceptarlos que aplicarlos. Algunos argumentarn, digamos, el precepto que los resultados del desempeo deben ser el objetivo primordial de los esfuerzos para el cambio. Sin embargo, cuntas veces h a experimentado o escuchado que los esfuerzos para el cambio en la organizacin parecen no tener ninguna relacin con el desempeo? O bien, considere el principio que dice que los individuos deben tomar la responsabilidad de su propio cambio. A pesar de que esto parece obvio, las mismas organizaciones que clara y efectivamente identifican a los diferentes clientes entre una variedad de segmentos de mercado distintos insisten en 'opiniones muy generales acerca de quines en l a organizacin estn listos o renuentes al cambio, por qu, y qu debe hacerse al respecto. Todo esto origina dudas sobre cunto se comprende o practica lo dictado por el sentido comn, como principio para la administracin. Usted sabe que no existen, ni existirn, mtodos sencillos de rpida aplicacin para el cambio fundamental. Es por eso que lograr que las mismas personas alcancen diferentes tipos de desempeo mucho ms altos es el desafo ms difcil que enfrenta. Armado con los 10 principios, podr encontrar el poder de convencimiento necesario para responder a este desafo. No porque estos principios aseguren el xito -no es assino porque mejorarn sus posibilidades en la prctica. Y, lo que es ms importante, le ofrecen una base duradera y comprobada para insistir contra los riesgos y las incertidumbres del cambio basado en la conducta. Vivimos en u n tiempo en el que millones de personas comprenden que adelgazar requiere disciplina, pero en que muy pocos se han dado cuenta de que dirigir durante u n periodo de cambio fundamental exige un mtodo disciplinado; menos an han captado los fundamentos de esta disciplina y cmo difieren de las prcticas de liderazgo anteriores. Si usted quiere dirigir el cambio en su organizacin, no confunda el desafo inmediato con la administracin de bienes, tendencias estratgicas o trabajadores nuevos. Dirigir u n a gran cantidad de empleados con antigedad a travs de u n periodo de cambio lo pondr en una prueba diferente que le promete las esplndidas e incomparables recompensas que slo se obtienen siguiendo los principios del desempeo y cambio con los dems.

Incorpore a las personas en el desempeo y el cambio: superar la renuencia

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E n las organizaciones cuyo desempeo requiere el cambio total basado en la conducta existe una verdad fria e inmutable: a menos y hasta que las personas tomen la responsabilidad del cambio y el desempeo, ninguno de los dos ser posible. Cada uno de ustedes debe tomar la responsabilidad de su propio cambio de conducta y habilidades. Nadie es capaz de hacerlo por ustedes. Ni usted, como lder, lo har por otros. Quiz estimule, persuada, exija, recompense, apoye, capacite, adule, eduque, d6 seguridad, inspire, atemorice y presione. Pero hasta que suficientes personas, incluyndolo a usted, arriesguen alguna combinacin de opcin, accin, reflexin y repeticin, no ocurrir ningn cambio individual ni organizacional. Ni el desempeo se desplazar a un nuevo nivel ms permanente. sta es una observacin sensata. La mayora de las personas somos renuentes a cambiar los hbitos o las conductas que hemos seguido durante largo tiempo. Por ejemplo, cuando se le pregunta a un pblico: ''Cuntos de ustedes han dejado de fumar, han adelgazado, aprendido a tocar piano o a jugar al golf, o han realizado una modificacin semejante en su conducta o habilidad desde que son adultos?", por lo general menos de la mitad levanta la mano. Pero cuando se pregunta: "Cuntos de ustedes lo han hecho dos veces?", por lo comn no ms de 20% de las manos se agitan en el aire. Sin embargo, esto no nos hace un grupo de "perros viejos" incapaces de aprender "trucos nuevos". Aprenderemos habilidades y conductas

diferentes si estamos convencidos de que debemos hacerlo. Todos conocemos a demasiados adultos que han cambiado, pero el ms cnico o derrotado de entre nosotros cree que no seremos capaces cambiar. Ms an, tenemos las capacidades mnimas necesarias para adquirir las habilidades y conductas que se requieren para desempearnos bien frente a los retos de finales de los noventa y en los aos posteriores. Slo que somos renuentes. Llevamos nuestra renuencia al trabajo, donde mucho est en juego. Seguramente ya experiment la serie de motivaciones humanas que se fomentan con el cambio fundamental en las organizaciones. Cuando se propagan los temores de perder la seguridad econmica, las amistades, la dignidad y la realizacin de los propios deseos, no debe sorprendernos observar ansiedad y cautela como respuestas comunes. Claro, casi todos vemos y escuchamos el lado superficial del cambio. Imaginamos el xito, en especial con la ayuda de otros. Pero si nos abandonamos a nosotros mismos, a nuestras imaginaciones y temores, viviremos en la sombra -la sombra en la que el cambio significa riesgo, riesgo significa incertidumbre, incertidumbre significa fracaso y fracaso significa nosotros. De entre estas ansiedades y recelos crece la resistencia. Despus de ms de una dcada de propagacin del cambio, sin embargo, creo que la "resistencia" ha adquirido ms importancia de la que merece. Un anlisis comn acerca de la resistencia quiz lo convenza de que casi todos estn en contra del cambio a cualquier costo. En estos comentarios se favorece el pronombre "ellos", como en: "Esto nunca tuvo una oportunidad porque ellos se resistieron desde el principio." Demasiados lderes ahora utilizan la resistencia como pretexto para explicar su propio fracaso, porque no comprendieron ni supieron llegar hasta las personas que, como sus propios lderes, estn naturalmente renuentes al cambio. Existen los autnticos oponentes al cambio? S, y cuanto ms alto se encuentren colocados en la jerarqua, ms perjudiciales sern para el cambio. Pero en cualquier esfuerzo serio de cambio, por lo general, no se llevar ms que algunos meses ver a los antagonistas autnticos mostrar las uas. Una vez que lo hagan, usted debe alejarlos del camino, dndoles diferentes tareas o, si es necesario, despidindolos. Pero por cada oponente, siempre habr una o ms personas listas para defender el cambio desde el principio. Si consigue su apoyo con efectividad, ellas harn esfuerzos extraordinarios por desarrollar nuevos propsitos y posibilidades. Mientras tanto, la mayora de los empleados -en mi experiencia, entre 60 y 80 por ciento de cualquier organizacin grande- ni se resisten

INCORPORE A LAS PERSONAS EN E L DESEMPEROY E L CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA

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stn dispuestos. Al mismo tiempo, estn ansiosos y renuentes por lo les depara el futuro. Y esta renuencia se convertir en resistencia ie si usted confunde los dos fenmenos. Su trabajo es transformar esa renuencia en buena disposicin, no en resistencia. La renuencia de gente al cambio siempre tiene una o ms causas especficas con las iales usted puede hacer algo, slo con tomarse un tiempo para cucharlos, trabajar con ellos, y especialmente, encontrar alguna iortunidad basada en el desempeo para que experimenten el cambio.

~ RENUENCIA ~ ~O RESISTENCIA? ~ ~

A mediados de 1993, Terry Murphy tom a su cargo la jefatura de "America's Solution Team" de Tandem Computers, una nueva divisin de ventas creada para ayudar a Tandem a hacer un cambio estratgico importante. Al igual que otras compaas que por lo comn venden hardware como IBM, Hitachi, Siemens, Unisys y otros, Tandem tena que desarrollar un mtodo, hacer un desplazamiento "desdehasta": desde concentrarse en la venta de hardware hasta vender tanto hardware como software; y desde slo producir y dar servicio a las mquinas hasta dar soluciones completas a los problemas de los consumidores. Esta transicin estratgica requera que muchas personas en toda la compaa cambiaran sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo especficas. Terry estaba consciente que deba impulsar el cambio en ventas y mercadotecnia. En el captulo 7 analizaremos el enfoque innovador que l y sus colaboradores desarrollaron. Por ahora le ofrezco un perfil de "Joan Yancey", una de las vendedoras que Terry tena que convencer para que tomara la responsabilidad de su desempeo y cambio. Un desafo central era lograr que Joan y otros aprendieran a desplazarse desde la venta de productos de Tandem hasta la venta de soluciones y capacidades de Tandem. Para empezar, Terry emple un da completo de la conferencia de ventas anuales para que los vendedores identificaran lo que implica la venta de soluciones y capacidades, a fin de conocer una nueva manera de realizar su trabajo. La mayora de los presentes en la conferencia, incluso Joan, saban lo importante que era esto para el futuro de Tandem. En un principio tenan sus reservas; pero, a lo largo del da, trabajaron con Terry de una manera productiva. Disearon una descripcin excelente del tipo "desdehasta" sobre los cambios de conducta y habilidades especficos que deban aplicarse. Como se muestra en la Figura de la pgina 50, Joan y sus compaeros

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EL CAMBIO EST E N TUS MANOS

plantearon lo que significaba vender soluciones y capacidades para saber cmo deban reasignar su tiempo, las habilidades y conocimientos especficos que necesitaban y la manera en que deberan modificar sus contactos internos y externos; el papel que desempearan los equipos y cmo se modificaran los criterios de xito personal. Los que participaron en la conferencia de ventas tambin analizaron los asuntos reales que siempre acompaan al cambio fundamental. Despus de ms de una dcada de crecimiento en espiral, Tandem haba atravesado por una reduccin de personal y se esperaba ms. Como casi todos, Joan haba visto la reciente oleada de crticas al director general de Tandem por haber "desviado la vista del objetivo", pues cometa errores estratgicos clave, al no tener en cuenta las fortalezas esenciales de Tandem y a sus clientes, y subestimar un torrente de nuevos competidores que haban duplicado la ventaja tecnolgica tradicional de Tandem. La venta de soluciones ya se haba practicado haca algunos aos, y se saba de uno que otro ejemplo de xito en la compaa. Pero en la conferencia las plticas ms informales dejaban de lado los casos exitosos a favor de la ansiedad, el pnico, el enojo y la falta de confianza. Una mitad de Joan se crea capaz de hacer los cambios necesarios. La otra se escuchaba a s misma y a sus compaeros decir lo siguiente:

+ "La industria h a cambiado muchsimo. Nuestra fortaleza est en

+
+ + + +

nuestros clientes permanentes, y tendramos que hacer algo 'atroz' para perderlos. Pero me temo que los perderemos a menos que hagamos algo para evitarlo." "Hacen demasiados cambios y los lanzan al campo de batalla todos a la vez." "Demasiadas vendedores honestamente sienten que no necesitan utilizar el enfoque del trabajo en equipo." "El director general slo cuida que las acciones se encuentren arriba de 1.30 dlares cada una. Es sa nuestra 'visin'?" "Esto es pasajero. La venta de soluciones slo ser u n programa ms." "No tiene sentido presionarse por los cambios. Para ser sinceros, la actitud esencial de muchos es 'yo no protesto por esta o aquella 'solucin'. Cubrir mi cuota si hago lo que siempre he hecho'." "Nos iremos a l a ruina mientras tratamos de hacer que los de mercadotecnia escuchen. Simplemente no lo hacen. S u actitud es 'nuestra labor es decidir lo que se va a hacer. Su trabajo slo es vender!"'

INCORPORE A LAS PERSONAS EN E L DESEMPERO YE L CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA

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D e regreso a casa, despus de la conferencia, Joan estaba consciente d e que se enfrentaba a un reto personal importante. Segua convencida de que el desempeo dependa de aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo redactadas en la descripcin de puestos con el esquema "desdelhastan. Pero, cuando observaba la grfica de su primer da de trabajo, se preguntaba a s misma: "Qu es exactamente lo que debo hacer? Cundo debo empezar el cambio? Cmo debo prepararme?" La descripcin de puestos "desdehastan no era lo nico que se encontraba sobre su escritorio o en su mente. Otros asuntos incluan un calendario de citas en el que haba:

+ Hacer llamadas y dar seguimiento a clientes especficos. + Reuniones internas que incluan desde asuntos relacionados con las
nuevas tecnologas porttiles que la compaa quera que aprendiera, as como el mtodo para la compensacin y bonos del ao prximo hasta las propuestas de hardware ms recientes que salan al mercado y una explicacin de lo que se esperaba en Tandem respecto a la calidad total. Planes de viajes. Fechas de vencimiento para entregar informes de tiempos y gastos, resmenes de llamadas de ventas y el primer anteproyecto de los planes de ventas del aos siguiente. Asuntos personales no relacionados con el trabajo.

+
+

Tambin pensaba sobre otros factores complejos. Qu haba pasado con su deseo de hacer el First Cabin Club de Tandem para los empleados de alto desempeo? 0, su cuota de ventas del ao actual que, naturalmente, estaba expresada en trminos de cantidad de productos vendidos, no de ventas de soluciones o capacidades? O bien, que en das pasados uno de sus compaeros present a un especialista de Tandem a un cliente slo para darse cuenta que el especialista no ayud mucho a su compaero ni al cliente como se esperaba? Como alguien en la conferencia haba dicho: "Los vendedores no permitirn que los expertos de Tandem se acerquen a sus clientes hasta que estn convencidos de que no los avergonzarn." Joan tuvo que admitir que no estaba segura de saber mucho acerca de las tecnologas y de los expertos que respaldaban las soluciones y capacidades de Tandem, por tanto, se encontraba atemorizada de -a decir verdad- no ser capaz de aprender a vender de la manera en que la descripcin del puesto "desdehastan lo indicaba tan claramente.

Anlisis de puesto "desdelhasta" para "Joan Yancey", vendedora de Tandern Categora Uso del tiempo Desde 50% sola con clientes frecuentes 10% sola con los proyectos 20% con los gerentes de producto de Tandem 20% administracin Vender los productos de Tandem nuevos y mejorados Conocer los productos de Tandem Conocer al cliente y a la industria Experiencia en ventas de productos experiencia Hasta 30% con el equipo de ventas a los clientes frecuentes 20% sola con los clientes frecuentes 20% con el equipo vendedor en los proyectos 10% con los gerentes de producto de Tandem 20% administracin Vender las capacidades, soluciones y productos de Tandem Conocer los productos y capacidades de Tandem, incluso a quienes son los expertos en software y aplicaciones de Tandem En ventas en colaboracin, en equipo y basadas en soluciones Dirigido al cliente Ejecutivos de alto nivel del cliente, incluso los de sistemas de informacin Vendedores de aplicaciones de otras marcas Expertos de la materia en Tandem Gerentes de mercadotecnia y producto

Objetivos del puesto

Habilidades y conocimientos crticos

Estilo Relaciones externas clave

Dirigido a Tandem Ejecutivos de los sistemas de informacin del cliente

Relaciones internas clave

Gerentes de mercadotecnia y producto Repuestos y servicio tcnico despus de la venta Productos vendidos

Criterios para el xito

Productos y soluciones vendidas

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Adivine? Cuando Joan se sent a su escritorio y ponder todo esto, no estaba sola. Los vendedores que haban regresado de la conferencia se sentan igual y se formulaban las mismas preguntas. Cuando lleg el momento de ir a trabajar, que cree usted que Joan eligi hacer? Practicarlas nuevas habilidades y conductas del esquema "desdehasta"? No. Al igual que la mayora de los vendedores, hombres y mujeres de Tandem, concluy que ni ella ni su gerente, clientes, asociados o familia confiaban en que ella supiera cmo, cul o cundo hacer que ocurrieran los cambios. En consecuencia, Joan y la mayora de sus compaeros pusieron el esquema en una gaveta o en un portafolios y continuaron con su siguiente cita. Esto no significa que ese esquema, y todo lo que implicaba, estuviera olvidado o desechado. Por ejemplo, algunos de los compaeros de Joan intentaron aplicar las nuevas habilidades y conductas. Otros, como ella, continuaron preocupados acerca del cambio, porque, como la conferencia lo demostr y los futuros acontecimientos probablemente lo confirmaran, la venta de productos en lugar de soluciones no sera suficiente para mantener a Tandem, y por tanto a ellos mismos en el negocio. Ms an, por todas las razones evidentes en los otros asuntos sobre su escritorio y en su mente, Joan senta que continuar con su trabajo tena ms sentido que perseguir cambios que no haba comprendido por completo y de los que desconfiaba conseguir por s misma. En otras palabras, Joan eligi continuar evaluando los cambios, pero no actuar sino hasta ms tarde.

RENUENCIAY LA RUEDA DEL CAMBIO DEL I N D M D U O

Sin duda, lograr que Joan Yancey aprendiera a vender soluciones y capacidades tomara ms tiempo del que llev reorganizar ventas y el trabajo de un da en una sala de conferencias. Al optar por esperar y ver, sin embargo, Joan no se convirti en una antagonista del cambio. Permaneci ansiosa y renuente. Y por esto, ella representa la prueba clsica para cualquiera que aspire a dirigir el cambio real en las organizaciones: cmo convencer a las Joan Yancey a participar y tomar la responsabilidad de cambio y desempeo? Para tener xito, debe encontrar una manera de identificar y responder a las causas originales de la renuencia en personas como Joan. Como vimos en el caso de Iberian Motors, esto significa prestar ms atencin a las personas que a las descripciones de cosas como la estrategia y el diseo de la organizacin. Esto significa dejar atrs los comentarios

familiares que se escuchan en las organizaciones enfrentadas al cambio total basado en la conducta:
4 "l dice una cosa y hace otra." "Ella no entiende nada." 4 "Nunca saldrn adelante con esto." 4 "Claro, parece dispuesto a intentarlo, pero su jefe no se lo permite." 4 "En realidad ella no cree que alguien tome en serio este asunto." 4 "Ellos lo haran, pero no cuentan con el equipo adecuado y nunca aprobaran su compra." 4 "Todo esto es poltica." "Slo espera a que alguien le diga qu hacer." "Saben que es slo otro capricho. As que, como siempre, slo agachan la cabeza." 4 "No ha cambiado en veinte aos. Por qu debe hacerlo ahora?" 4 "l es un pelele."

+ +

Comentarios como stos y los que se dieron en la conferencia de ventas de Tandem son inevitables. Todos dicen algo acerca de la renuencia o disposicin de "l", "ella" y "ellos" as como del orador. Pero en general, arrojan poca luz acerca de las razones y lo que usted podra hacer para convencer a otros a incorporarse en su esfuerzo para el cambio. Entonces, qu debe hacerse? Si adquiere un libro de autoayuda, o escucha cuidadosamente a los psiclogos o psiquiatras expertos, u observa una reunin de Alcohlicos Annimos o algo semejante, oir diversas explicaciones del porqu los adultos deben cambiar la conducta y cmo hacerlo. Escuchar sobre los "doce pasos", los grupos de apoyo, tener control, y la necesidad de la voluntad y el conocimiento -la mayora de los cuales es en verdad fascinante y til- y algunos, se lo aseguro, pura palabrera. Si, en lugar de esto, se centra en las similitudes en lugar de las diferencias en lo que lee y escucha, descubrir un patrn por el que atraviesan muchos adultos cuando aprenden nuevas habilidades o conductas. Los diagramas en las pginas 53, 54 y 55 representan estas similitudes pues describen tres sistemas comunes para explicar el cambio y la renuencia individuales dentro de las organizaciones. El primero, "Creencias-conductas-realidad, indica que la forma en que nos comportamos est en funcin de lo que creemos; lo que creemos est en funcin de la realidad que percibimos;y que nuestras percepciones de la realidad, a su vez, estn en funcin de la forma en que nosotros y

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Creencias-conductas-realidad

PLAN D E O R G A N I Z A C I ~ N
Estructura organizacional Compensacin Descripciones de puesto Estrategias

Administracin de los sistemas de informacin Carreras profesionales Autoridades e n tecnologa, gastos y tomas de decisiones
I

PLAN DE ORGANIZACI~N

los dems nos comportamos. Entonces, el cambio fundamental depende de la modificacin de todas las partes de la Rueda. Aunque este sistema ayuda a diagnosticar la situacin de cualquier persona, con frecuencia propone un enfoque en los elementos de diseo de la organizacin (estructura, compensacin, trayectorias de carrera, sistemas de informacin y otros) que en gran medida sealan lo que determinada persona percibe como realidad. As, por ejemplo, Joan Yancey crea que Tandem necesitaba hacer la transformacin para vender soluciones en lugar de vender slo productos. Pero tambin perciba que en la "realidad" Tandem haba eludido hasta el momento seriamente el nuevo desafo cuando consideraba el enfoque de la compaa para la compensacin, los presupuestos de desarrollo e investigacin orientados

Elevada

Habilidad

Baja

Baja

Disposicin

Elevada

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'

al hardware, y las estructuras de informacin. En consecuencia, s u conducta hacia el negocio no haba cambiado, como no haba cambiado la de los dems en Tandem. E n el problema del huevo y l a gallina propuesto por esta imagen, muchas personas -como los administradores de Iberian Motors- persiguen la ilusin de slo adaptar los diseos de la organizacin en lugar de lograr que las personas tomen la responsabilidad del cambio mediante la accin basada en el desempeo y la experiencia. En realidad, la falla del sistema creencias-conductas-realidad es que falt por mencionar accin, experiencia o desempeo. El segundo sistema, "voluntadhabilidad", propone que un cambio en la conducta sucede slo si tenemos voluntad y habilidad para hacerlo. Sin embargo, por definicin, las personas renuentes que se enfrentan al cambio basado e n l a conducta carecen tanto de voluntad como de habilidad. As, el sistema slo indica una cosa: dar rdenes. Esto, sin embargo, origina u n problema. En muchos casos, usted, como gerente o director, todava tiene que aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se necesitan para el cambio. Y aunque deba dar rdenes, tambin debe encontrar alguna base para hacerlo de una manera diferente de l a experiencia tcnica y prctica con la que cuenta. Con frecuencia, los que utilizan el sistema voluntadhabilidad suponen que el jefe ya conoce las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se deben aprender. Adems, el sistema voluntadlhabilidad como el de creencias-conductas-realidad, pasa por alto la actividad y experiencia basadas en el desempeo que son tan crticas para lograr que las personas se hagan cargo del cambio. El tercer sistema, al que yo llamo l a "Rueda del Cambio", supera las debilidades de los otros dos sin sacrificar ninguna de sus fortalezas. Con ste, ser capaz de identificar y dirigir los orgenes especficos y manejables de la renuencia que necesita comprometer en el cambio. Y son los siguientes:

+ Desarrollar la comprensin de la necesidad de cambio y el

deseo de hacerlo. Pueden estar en cualquier orden. Pero sin una comprensin de qu y por qu necesitan cambiar as como el deseo de hacerlo, los adultos no tomarn los dems pasos necesarios. Por lo general se desarrolla una comprensin racional e intelectual de la necesidad de cambio con mayor rapidez que el deseo emocional de que esto ocurra. La mayora de nosotros, por ejemplo, estamos de acuerdo con la necesidad de conductas como la resolucin de problemas en 'equipo, escuchar en forma constructiva y la responsabilidad individual durante el desempeo

en equipo, la calidad total, servicio al cliente, reingeniera de procesos y otros. Pero el cambio de conducta es algo que tiene que sentirse en las venas as como en la mente. No lo haremos hasta que nos sintamos emocionalmente obligados a cambiar nuestras conductas -a aprender mediante la prctica, por ejemplo, escuchar de manera constructiva. Nuestras emociones, a su vez, emanan de motivaciones complejas que se mueven entre la seguridad bsica, el sentido de la pertenencia y la dignidad y el propsito, los cuales explican por qu las circunstancias amenazantes como "debemos hacer esto o aquello" provocan que ms adultos cambien ms rpido que si se presentan simples oportunidades de autosuperacin. En efecto, a causa del poder de las emociones y de la motivacin, los que desean cambiar aun antes de comprender el cambio completamente, con frecuencia atraviesan el periodo de cambio con mayor efectividad que aquellos que logran comprenderlo antes de desearlo. Joan Yancey ya comprenda qu y por qu era necesario vender soluciones. Adems, una parte de ella deseaba la oportunidad de hacer los cambios inmediatos. De esta manera, la oportunidad con Joan probablemente resida en cualquier parte de la Rueda, particularmente en encontrar alguna forma de experimentar la venta de soluciones. Tener la mnima capacidad que se requiere para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones. Si usted no es capaz de entonar su Himno Nacional, entonces es muy probable que no se convierta en una estrella de pera, no importa si comprende bien el desafo o cunto desee que esto ocurra. Pero en este caso el nfasis est en el "mnimo". Se debe evitar el error demasiado frecuente de suponer que "l o ella o yo no soy capaz de hacer esto" cuando el problema real es que "l o ella o yo no haremos esto". Tampoco confunda la habilidad o conducta que debe aprenderse con las capacidades mnimas que se necesitan para aprender esa nueva habilidad o conducta. Considere, por ejemplo, el desafio que enfrenta Joan Yancey. Usted ya est enterado que Joan no sabe cmo vender soluciones. La pregunta que debe formularse es si ella tiene las capacidades mnimas para aprender. Por ejemplo, tiene las habilidades mnimas para interrogar y escuchar, necesarias para los aspectos de asesora al vender soluciones?Cuenta con las habilidades mnimas para solucionar problemas, necesarias para trabajar en colaboracin con otros expertos de Tandem? Cuenta con las habilidades tcnicas y administrativas mnimas, necesarias para entender los aspectos econmicos de la venta de soluciones? Lo bueno de esto es que, suponiendo la experiencia comn y los conocimientos bsicos, la mayora de los adultos tiene la capacidad

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EL CAMBIO ESTENTUS MANOS

mnima que se requiere para las habilidades y conductas deseadas tales como resolver problemas en colaboracin, la perspectiva de dominar dos o ms funciones, la responsabilidad mutua y autonoma. Slo en raras ocasiones la falta de capacidad mnima suficiente es un impedimento real para el cambio. Arme algn plan de accin, aunque sea rudimentario. Joan Yancey nunca aprender a vender soluciones sin un plan para convertir la comprensin y buenas intenciones en accin. El plan puede ser tan sencillo como "creo que invitar a u n experto de software en la prxima reunin con el cliente X". O ms elaborado, por ejemplo, un plan de visitas solucin/ventas creado y constituido por un grupo en el que se incluya a Joan y a otros profesionales de Tandem provenientes de reas como mercadotecnia, servicio y tecnologa. Los mejores planes conducen a la accin en un contexto de desempeo y rendimiento. No se debe, por ejemplo, pasar igual cantidad de tiempo en preparar planes. Pero usted sabe tan bien como yo que los miembros de una organizacin suelen utilizar la planeacin como una excusa para desviar la accin en lugar de un instrumento para estimularla. Emprender la accin. Nadie intent aprender a jugar golf sin hacer girar un palo de golf. Nadie h a dejado de beber alcohol sin decir "no" al ofrecimiento de una bebida. Y nadie aprender a dar servicio al cliente sin servir a los clientes; a controlar los procesos estadsticos sin analizar procesos; la disciplina del desempeo en equipo sin ser parte de equipos potenciales; y as sucesivamente. El cambio de conducta y habilidad es un juego que uno debe jugar para ganarlo. Nadie hace ms para la comprensin y el deseo que la misma experiencia del cambio. P a r a convencer a personas como J o a n Yancey a que tomen l a responsabilidad del cambio, usted debe emplear su ingenio y creatividad para improvisar los mecanismos a fin de que ellas experimenten lo que de otra manera seran slo palabras. Como veremos en el Captulo 3, la experiencia ms poderosa surge en un contexto de desempeo especfico con metas que demanden las conductas y habilidades en cuestin. Reforzar despus de la accin. El cambio trata de un ciclo de reforzamiento causa y efecto. Al dirigir a las personas a travs de un periodo de cambio, usted debe prestar atencin cuidadosa a las tres principales fuentes que refuerzan:

L Resultados de desempeo. Reforzar ms poderosamente a travs del desempeo. Por ejemplo, cuando los vendedores como Joan Yancey cierran tratos de negocios con clientes basados en la venta de soluciones

INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPEO Y EL CAMBIO: SUPERAR LA RENUENCIA

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I 1
N

'

1
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y capacidades, progresan a grandes pasos pues desarrollan la comprensin, el deseo, y los planes y acciones que se necesitan para aprender y cambiar ms. 2. Convenios organizacionales. Durante la mayor parte del periodo de cambio fundamental, nada es t a n daino como los sistemas de compensacin y de informacin, las carreras profesionales, las estructuras de informacin, la elaboracin de presupuestos, planeacin y rutinas de revisin, y otras realidades impersonales de la vida organizacional. El problema obvio, con el cual usted est familiarizado, es que los convenios existentes nunca apoyan por completo las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se necesitan para el cambio. As, por ejemplo, Tandem pidi a Joan Yancey que vendiera capacidades en lugar de productos; sin embargo, todava la compensa principalmente por vender productos. Lo que es menos obvio es cmo modificar esos convenios costosos y arriesgados, y que quitan tiempo. Por ejemplo, reestructurar de raz el sistema de compensacin para los vendedores de Tandem habra consumido la mayor parte del ao aun para prepararlo y varios meses ms para comunicarlo y ponerlo en prctica. Adems, no siempre es clara cul sera exactamente la mejor manera de modificar estos convenios organizacionales, antes de saber si las nuevas habilidades y conductas hacen alguna diferencia en el desempeo. Por ejemplo, qu habra pasado si Tandem hubiera modificado drsticamente las compensaciones por la venta de soluciones, slo para descubrir que se careca de suficiente experiencia tcnica, o en mercadotecnia y de l a comprensin de los consumidores para tener xito? Por ltimo, lo que no es obvio acerca de lo engaoso de los aspectos de diseo organizacional se ilustra en el caso de Iberian Motors en el Captulo 1:debido a que los cambios en el diseo de la organizacin -y particularmente en los aspectos de la toma de decisiones- por lo comn han funcionado t a n bien en el logro de personas capaces que persiguen nuevas direcciones y estrategias, muchos directivos ponen demasiada fe, tiempo y esfuerzo en ellas durante periodos de cambio fundamental. No debe dejar de tomar en cuenta los aspectos de diseo; debe, por ejemplo, reconocer cundo los convenios existentes entran en conflicto con los cambios deseados. Pero no debe meterse tan a fondo en arreglarlos que caiga en la trampa de Iberian Motors: manejar decisiones y diseos en lugar de a las personas, los resultados del desempeo y el trabajo. 3. Personas. Adems de los resultados del desempeo, el reforzar ms constructivamente a las personas que atraviesan por u n periodo de

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EL CAMBIO ESTENTUS MANOS

cambio viene de los dems -especficamente, de usted y de cualquier otro que pueda ser parte de "nosotros" y que se hace cargo del cambio. Cuanto ms tiempo est Joan Yancey en compaa de otras personas esforzndose en aprender las habilidades y conductas necesarias para vender soluciones, es ms probable que tanto ella como los otros tengan xito. Y cuanto ms ocurran estas interacciones en el contexto de experimentar la venta de soluciones, hay ms probabilidades de que ella y los dems descubran lo que funciona, lo que no funciona y cmo improvisar para obtener un mejoramiento. S, existen realidades en la organizacin que constrien al personal. Esto podra ser til si la organizacin estuviera orientada para favorecer el cambio. Sin embargo, la realidad del cambio fundamental es que esta orientacin no llegar sino hasta que el cambio se haya completado. Hay demasiadas incgnitas que dependen de la experiencia del cambio en sus propios trminos. As, si desea guiar a los individuos a tomar la responsabilidad de su propio cambio, usted debe dedicar mucho tiempo y atencin a asegurarse de que ellos reciban el apoyo y la evaluacin que necesitan para continuar con sus esfuerzos, especialmente por parte de sus compaeros y de usted.

Responda a c a d a uno de estos posibles orgenes d e l a renuencia una y otra vez hasta que la nueva habilidad o conducta se integre a la vida diaria. Rara vez se aprenden nuevas habilidades y conductas en el primer intento. En cambio, la mayora de las personas contina en la Rueda del Cambio hasta que haya integrado por completo la nueva manera de trabajar en sus esfuerzos cotidianos. Una vez que esto sucede, ya no debe preocuparse acerca del cambio de conducta o de la renuencia, slo del desempeo. Hasta entonces, no ser capaz de dirigir el cambio de conducta y de habilidades en usted mismo o en los dems sin verificar el avance y los aspectos que se desarrollan en cada esfuerzo personal. Cuando lo haga, recuerde los aspectos que pueden aparecer simultneamente de cualquier parte de la Rueda del Cambio. La clave de la Rueda, entonces, no es que le d una receta de cocina para que usted siga una serie de pasos. Se trata de una imagen dinmica por la que tienen que pasar las personas en el camino desde la conducta anterior hasta la nueva. Para ayudar a dirigirlos durante este esfuerzo, necesita conservar todo el proceso en mente, en todo momento, y formularse continuamente las siguientes preguntas y lo que tanto usted como la persona involucrada puede hacer respecto a ellas:

INCORPORE A L A S PERSONAS EN EL DESEMPENO Y EL CAMBIO: S U P E R A R LA RENUENCIA

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Identificar y responder a la renuencia L La persona involucrada comprende la necesidad de cambio, y que las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo importan para el mayor desempeo de la organizacin as como para su propio desempeo personal? u. Comprende las conductas y habilidades especficas que se requieren para el cambio? Es capaz de dar una explicacin del significado "desdel hasta" del cambio para saber cmo invertir su tiempo, las metas y objetivos de desempeo en su trabajo, para qu asuntos debe ser buenos, y con quin necesita interactuar y hacia qu propsito? 3. Est emocionalmente comprometido con el cambio? Siente en sus venas que es esencial aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo? Sabe que es obligatorio cambiar su desempeo pues de esto depende el xito o fracaso tanto para uno mismo como para la organizacin? 4. Tienelas capacidades mnimas que se requieren para hacer el cambio? 5. Ha preparado un plan de accin? Requiere el plan la accin y un compromiso personal para las metas especficas del desempeo en un tiempo especfico adems de capacitacin y toma de conciencia? 6. Ha actuado? Ha experimentado el cambio en un contexto de desempeo en el que se incluyen metas especficas y trascendentes (nuevamente, a diferencia de asistir a la capacitacin o a cursos donde se fomenta la toma de conciencia)? 7. Cmo usted y los dems reforzaron a ese empleado cuando empez a actuar? Cmo reforzara a este empleado cuando acte ms?

'WIREBOARD": CMO DIRIGIR A LOS INDIVIDUOS

A TRAVS DEL CAMBIO Para ilustrar cmo debe utilizarse la Rueda del Cambio junto con un enfoque en el desempeo para dirigir a individuos concretos a travs de la buena disposicin y la renuencia, considere el desafo que enfrent "Wireboard", un fabricante de paneles de circuitos elctricos. Como resultado de un esfuerzo de reingeniera importante, Wireboard fusion cinco plantas productoras en una sola mientras al mismo tiempo eliminaba dos niveles de administracin. De acuerdo con esto, los equipos operativos autodirigidos realizaran todas las actividades desde la recepcin de rdenes hasta el envo mientras que los administradores de

mandos medios se convertiran en los instructores y consejeros de los equipos. Para esto haca falta que los administradores de mandos medios modificaran sus habilidades y conductas de manera significativa:

+ Desde ser u n administrador de departamento que decide, planea y

delega el trabajo en su departamento y se dedica al desarrollo de la habilidad y el desempeo de los operadores individuales dentro de ese departamento, Hasta ser u n instructor y consejero de equipo que emplea su tiempo y atencin en la efectividad con la cual los equipos operativos autodirigidos planean, rinden y desarrollan sus habilidades.

El desempeo de Wireboard dependa del resultado de los equipos operativos nuevos. Esto significaba que cientos de operadores tenan que dominar habilidades tcnicas mltiples (por ejemplo, ya no slo tomaran rdenes o slo ensamblaran o slo enviaran), as como tomar las decisiones y poseer las habilidades interpersonales necesarias para el desempeo de un equipo. Como suele ser el caso en el cambio basado en la conducta, esto tambin significaba que los administradores de mandos medios tenan que trabajar en su propio cambio de conducta y al mismo tiempo trataran de ayudar a los dems en el trabajo de equipo. Durante la preparacin para los cambios propuestos por reingeniera, Wireboard no involucr a todos los administradores de mandos medios. "Donna Davidson" y otros dos s participaron en el proyecto de reingeniara desde su inicio. Pero ni "Tom Kern", "Cindy Downs", ni los otros de mandos medios de Wireboard participaban completa y activamente. La compaa hizo su mejor esfuerzo por mantener a este ltimo grupo informado sobre lo que sucedera y por qu. No obstante, la primera vez que la mayora de ellos confrontaron la realidad del cambio fue despus de la consolidacin. Pngase en la posicin del gerente de planta que debe guiar a los administradores de mandos medios a travs del cambio: de ser gerentes de departamento a convertirse en instructores y consejeros de equipo. Sabe cinco cuestiones importantes. Primero, las plantas se h a n consolidado, los equipos operativos autodirigidos quedaron formalmente organizados, y a los administradores de mandos medios se les indicaron las nuevas responsabilidades. Segundo, cuenta con Dona Davidson y sus dos compaeros de proyecto para defender el cambio. Tercero, el resto de los administradores de mandos medios estn nerviosos. Cuarto,

INCORPORE A LAS PERSONAS EN EL DESEMPENO Y EL CAMBIO: SUPERAR IA RENUENCIA

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el xito requiere que las nuevas plantas consolidadas realicen el trabajo previamente asignado a las cinco instalaciones. Quinto, Wireboard espera que la nueva planta reduzca los tiempos de envo en una tercera parte del que se empleaba antes y adems, lograr cero defectos. Utilice la Rueda para evaluar a los tres gerentes de mandos medios como sigue: Donna Davidson: s u participacin en el proyecto de reingeniera la dej llena de entusiasmo, con buena disposicin y capaz de defender este cambio. Comprende profundamente el tiempo especfico y las metas de calidad que el nuevo proceso busca; lo que los nuevos equipos operativos autodirigidos deben dar; cmo los esfuerzos de capacitacin y de distintas funciones colocarn a los miembros de los equipos para su desempeo; y las diversas maneras e n que ella, como directora e instructora de los equipos, ayudar a desarrollar las habilidades y la confianza que necesitan. De hecho, ya h a hablado con algunos de los integrantes de los equipos operativos para darse una idea de cmo satisfacer sus necesidades. Dona sabe que la transicin tendr sus altas y sus bajas, y que el equipo de reingeniera no resolvi todo por anticipado. Por ejemplo, se dej pendiente determinar si los instructores tendran responsabilidad sobre algn equipo especfico. Pero ella consideraba que la supervivencia de Wireboard dependa de la realizacin de este trabajo y que no habra marcha atrs.

T o n K e r n : Tom s e siente aliviado por haber sobrevivido a l a consolidacin de la planta, a diferencia de algunos amigos y conocidos a quienes despidieron. Ha ledo y escuchado acerca de lo que se espera de l en cuanto a la modificacin e n sus roles. Adems, estuvo en contacto con Dona Davidson y otros en el proyecto de reingeniera. Tiene ideas precisas acerca de las razones por las que Wireboard tom esta decisin, las metas que quiere lograr, y el papel clave de los equipos operativos para alcanzarlas. Pero todava tiene dudas. Nadie le h a dicho exactamente cmo debe emplear s u tiempo o qu debe buscar para lograrlo. Ms an, se siente ansioso por saber cmo ayudar a los miembros de los equipos a aprender todas las nuevas habilidades necesarias cuando ni le reportan a l ni deben acatar sus decisiones. Por ltimo, siempre h a supervisado entre cinco y 20 personas en un departamento. De acuerdo con la nueva estructura de los equipos, la cantidad de personas que requerirn de s u ayuda sera aproximadamente de un ciento. Esto le preocupa.

Cindy Downs:al igual que Tom, Cindy se siente aliviada por haber sobrevivido a la reduccin de personal y ha ledo y escuchado todos los detalles de la reingeniera. Sabe que dirigir a una cantidad cada vez ms grande de personas ser un trabajo difcil, pero considera que desde hace un par de aos est preparada para una promocin y un incremento en las responsabilidades administrativas. Sabe que los equipos operativos tendrn muchas dudas. Al hacer uso de sus habilidades en la identificacin de temas y alternativas y luego tomar las decisiones realistas, espera proporcionar a los equipos todas las respuestas y direccin que necesitan. Su mayor preocupacin es cmo conseguir que los miembros de los equipos se lleven bien entre s.
Qu piensa? Recuerde, usted es el gerente, la nueva planta est en marcha, llegan las rdenes de los clientes, los equipos estn formados, y Dona, Tom y Cindy as como dos docenas ms de otros ex administradores de mandos medios necesitan hacer todo lo posible por ayudar a los equipos a dar un buen desempeo y a cambiar. En otras palabras, esto es todo lo que sucede en la vida real. Su reto es claro. Al haber identificado los orgenes de la disposicin o renuencia especficos de cada persona, debe deducir cmo guiarlos para aprender haciendo, luego reforzarlos y apoyarlos de manera oportuna para su desempeo. Como se esperaba, Dona es una verdadera defensora del cambio. El riesgo clsico con ella es que usted desaproveche esa buena disposicin si decide trabajar con ella como un compaero para dirigir el cambio. Por ejemplo, adems de ayudar a los nuevos equipos operativos en su desempeo, Dona es capaz de ayudar a otros administradores de mandos medios a hacer su propia modificacin de habilidades y conductas. En lugar de permitir a los instructores decidir la divisin de los equipos de manera individual entre s (una solucin conveniente para los administradores de mandos medios utilizada en la responsabilidad individual), quiz les propondra formar sus propios equipos de instruccin. Usted le pedira a Dona que dirija o facilite uno o ms equipos de instruccin y trabajara con ella y con otros para establecer los objetivos de desempeo especficos para los equipos. Esto colocara a Dona en posicin de proporcionar apoyo y retroalimentacin regulares a otras personas como Tom y Cindy que no estn tan listos para el cambio. Tom y Cindy se muestran reacios al cambio, aunque por diferentes razones. Tom est dispuesto a hacer el esfuerzo, pero carece de una comprensin clara de lo que se supone que debe hacer. El proyecto de reingeniera no puntualiz una descripcin del puesto "desdehasta".

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ldara a Torn si esto se redactara. Pdale que se rena con Dona y algunos otros para hacerlo. Tambin parece ser que Torn no tiene preparado un plan de accin. Tal vez usted deba pedirle que desarrolle un plan de 30 das en el que describa cmo trabajar con los nuevos equipos y qu metas de desempeo especficas espera que Torn logre con los nuevos equipos a establecer y alcanzar, especialmente las relacionadas con los tiempos de entrega, ndices de defectos y capacitacin en diferentes reas. Luego haga u n seguimiento para ver si Torn actu en el plan de 30 das y qu resultados obtuvo. Tom, como la mayora, necesitar ser reforzado a medida que se desarrolla a travs del cambio. Haga reuniones peridicas p a r a conversaciones y entrevistas entre los instructores de manera que descubran lo que funciona, lo que no funciona y cmo mejorar sus esfuerzos. Por ltimo, empiece a pensar en introducir experiencia externa (ya sean libros, asesores o personas de otras compaas que ya hayan pasado por esto), pero recuerde que el momento ms oportuno ser despus -no antes- de que Torn y los dems hayan tenido u n a oportunidad de trabajar en sus desafos por u n tiempo. Cindy presenta un reto diferente. Parece pensar que necesita poco o ningn cambio en s u conducta o habilidades. Estaba segura de que la reingeniera le garantizaba una promocin bien merecida y mayor control. Su plan de accin implcito era dirigir a las personas de la misma manera que siempre lo haba hecho. Pero, como usted debe saber a pesar de que ella lo desconozca, Cindy fracasar si intenta tomar sola todas las decisiones, las tareas y las evaluaciones y ajustes en el desempeo para acercarse a las cien personas a quienes se les h a indicado que se dirigirn solas. Adems, Cindy piensa que la clave para el xito en los equipos es ayudar a las personas a llevarse bien - o t r a bandera roja que debe preocuparle puesto que, como usted ya sabe, los desafos en el desempeo son los que hacen funcionar a los equipos, no el deseo de pertenecer a uno. En trminos de la Rueda del Cambio, Cindy carece de comprensin y deseo, s u plan de accin es deficiente y, al igual que Torn y los dems, necesitar ser reforzada de manera continua y provechosa. Nada de esto significa necesariamente que Cindy no podr o no har el cambio, pero usted debe actuar con rapidez para corregir s u comprensin y ayudarla a desarrollar el deseo de hacer los cambios necesarios. Mucho ayudara la descripcin de puesto "desdelhasta" y exhortarla a preparar u n plan de 30 das. Adems, es muy probable que necesite hablar cordialmente con ella acerca de lo que significa la reingeniera, convencerla de que s u

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EL CAMBIO ESTA ENTUS MANOS

desempeo as como el de los equipos operativos dependen de las habilidades y conductas de u n instructor y no de u n gerente de departamento. Y puesto que espera que ella intente dirigir y controlar los equipos, usted debe tomar las medidas adecuadas para una retroalimentacin rpida, cordial y persistente por parte de los propios equipos, quiz el contexto ms poderoso para ayudar a Cindy a aprender que debe cambiar. Por ltimo, no suponga, como demasiados administradores se arriesgan a hacer, que s u trabajo termina una vez que Dona, Torn y Cindy han iniciado el camino al cambio. E n realidad, como ilustra la Rueda del Cambio, ellos no tendrn xito hasta que hayan incorporado las nuevas habilidades y conductas de entrenamiento en sus rutinas de trabajo cotidiano. Es muy probable que Dona ya est muy cerca. Pero a Torn y Cindy les llevar algunos meses o ms de un ao aprender a instruir con efectividad. Hasta que cada uno lo haya logrado, usted debe continuar controlando los orgenes especficos de la renuencia. La Rueda, entonces, es una herramienta que deben utilizar los administradores durante todo el periodo de cambio, no slo desde el comienzo. Para recalcar este aspecto, vamos a avanzar en el caso de Wireboard. Suponga que usted sigui la mayora de los pasos ya descritos y han pasado cuatro meses. Dona adopt todas las nuevas habilidades y conductas y se desempea como u n lder crtico del cambio global. Sin embargo, le sorprende el progreso de las otras dos personas. A pesar de la descripcin clara del desafo "desde/hasta", as como de la retroalimentacin y el anlisis continuos, Torn se encuentra estancado. Los informes de s u equipo instructor, as como de los equipos operativos a su cargo, indican que tiene dificultades para encontrar el perfecto equilibrio entre dar instrucciones y sentarse cmodamente y dejar que los equipos establezcan sus propias direcciones. Y los mismos equipos operativos estn retrasados en su avance contra el tiempo de entrega clave, el ndice de defectos, y las metas de alternar en diversas funciones. Por ltimo, Torn admite que est desanimado. Sabe que debe cambiar, pero ha perdido la confianza. El caso de Torn quiz se relacione con s u capacidad. En trminos de la Rueda del Cambio, Torn entiende la necesidad del cambio, es capaz de explicar el significado "desde/hasta"; quiere hacerlo y en varias ocasiones hizo planes, los puso en prctica y los dems lo reforzaron y le dieron retroalimentacin. Sin embargo, no tuvo xito. Usted sospecha que el problema de Torn consiste en que trabaja con demasiados grupos diferentes a la vez. l est frustrado, pero reconoce y aprecia que

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Wireboard le haya dado la oportunidad real de ser gerente de departamento a ser instructor de equipos. Ahora la duda que se presenta ante usted y Tom es: debe continuar intentndolo o debe cambiar de puesto? Por ejemplo, podra ser u n integrante de un equipo o u n consejero tcnico disponible para todos los equipos. Despus de analizar las alternativas, Tom decide incorporarse a un equipo y muy pronto destaca como uno de los lderes ms efectivos de Wireboard. Al contrario, Cindy lo h a logrado. Las primeras seis semanas fueron una pesadilla. Ella no tom en cuenta los sinceros consejos que usted le dio, as como la ayuda de los dems integrantes de s u equipo instructor y continu supervisando a todo equipo operativo que se encontrara a su paso. stos estaban enojados y confusos. Los resultados de s u desempeo fueron malos cuando se compararon con los de los equipos asistidos por Dona y otros instructores. Cindy pronto se dio cuenta que s u "ayuda" en realidad no era apreciada ni esperada. Su primera reaccin fue no hacerles caso. Despus, enojada, les dijo: "Est bien, ihganlo solos!" Despus de haber dirigido en exceso a los equipos, daba marcha atrs. Una vez ms usted le dio retroalimentacin, los equipos y s u equipo instructor le hicieron saber a Cindy lo que no funcionaba. Slo entonces ella despert. Usted le pidi a Dona que favoreciera l a limpieza del ambiente entre Cindy y u n equipo que enfrentaba u n deficiente desempeo a corto plazo. Todos, incluso Cindy, trabajaron para desarrollar la manera de cumplir con los objetivos, y cuando terminaron, todos apreciaron las aportaciones de cada uno. Cindy experiment directamente lo que significaba instruir y asesorar, y vio cmo funcionaba. Pronto, armada con deseo y comprensin para el cambio, trabaj mucho para aprender nuevas tcnicas de instruccin. No todas le funcionaban. Pero pocos meses despus, Cindy mejor a diario en su nuevo papel y los equipos que ella instrua cumplan sus desafos de desempeo crticos. Cindy reconoci lo difcil que era el camino al cambio, pero sin dificultad expres lo mucho que le gustaba la vida en la nueva planta, ms que en la anterior.

CONCLUSIN:AYUDE A LAS PERSONAS A CONTINUAR EN EL RUMBO

Dirigir a personas como Dona, Torn y Cindy a travs de un periodo de cambio requiere mucho tiempo, atencin y esfuerzo. Usted no tendr xito si supone que slo las decisiones lograrn el cambio de conducta.

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EL CAMBIO ESTA E N TUS M A N O S

Cuantas personas conoce, por ejemplo, que comprendieron la n e c e s l ~ a ~ de dejar de fumar o de hacer una dieta, realmente tomaron la decisin de hacerlo, y aun as han fracasado? Para la mayora de nosotros la nocin de que las personas cambian la conducta slo a travs de decisiones suena tonta. Por qu, entonces, confiamos en el poder de las decisiones dentro de las empresas y la desproporcionada cantidad de tiempo que pasamos en debates y preocupndonos por ellas- y esto con frecuencia revela que creemos en ello aunque suena tonto? La decisin de aplicar la reingeniera en Wireboard no era suficiente para lograr que Tom y Cindy realizaran su esfuerzo. Ni siquiera para Dona, cuya disposicin y entusiasmo fue la consecuencia de haber participado antes de que se tomara la decisin. Los individuos deben trabajar a su manera mediante la comprensin, el deseo, la planeacin, la accin y a travs de ser reforzadas en su camino al cambio. Pueden hacerlo antes de tomar una decisin, como Dona, o despus, como Tom y Cindy. Pero permtales hacerlo, o fracasarn. Por consiguiente, usted dirigir el cambio con mayor efectividad si no pone tanto nfasis slo en las decisiones. Y, cuando stas se tomen, debe trabajar directamente con los individuos en lugar de pensar de manera ingenua que las decisiones son lo mismo que la accin. Por esto es necesario sustituir los mtodos administrativos tradicionales llevando a cabo lo siguiente:

Aproveche l a buena disposicin e identifique los orgenes de l a renuencia en lugar de reaccionar con exageracin ante l a resistencia. La resistencia es ms que un asunto clasificable como bueno o malo cuando poner en prctica una decisin de organizacin y estrategia importante depende de las personas ya capacitadas, estn de acuerdo o en desacuerdo con la decisin. El cambio de conducta total es menos maniquesta. El fracaso de cualquier persona en particular para responder de manera instantnea a las nuevas decisiones, direcciones y propsitos presenta un desafo ms complejoque el que implica quejarse todo el tiempo por la resistencia. No obstante, rendirse frente a la resistencia es mucho ms sencillo que tomar la responsabilidad de comprometer a las personas para hacer que el cambio ocurra. Evite la excusa fcil. Identifique a las personas que se encuentran listas para el cambio y compromtalas en su esfuerzo. Con aquellas que son renuentes, comprenda sus razones y haga algo por ellas. Si, despus de darles una oportunidad para el cambio con base en el desempeo,algunos son antagonistas autnticos, entonces decida la mejor manera de alejarlos del camino; si es necesario, piense en

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despedirlos. Cuando desafie a las personas a tomar la responsabilidad del cambio a travs de las experiencias impulsadas por el desempeo, descubrir que la gran mayora transforma con xito su renuencia en disposicin. Tome en cuenta lo que las personas saben en lugar de subestimarlas. Demasiados directivos se quedan petrificados cuando se dan cuenta que ni ellos ni las otras personas tienen las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se necesitan para el desempeo. No profundizan para descubrir que la mayora de las personas tiene las capacidades mnimas necesarias para el desempeo y el cambio. Cuentan con la capacidad de aprender y usted quiz las dirija de manera efectiva mientras lo hacen. Pero no cambiarn de l a noche a l a maana. Ni tendrn xito a menos que usted, como lder de cambio, crea en ellas y trabaje con ellas. No obstante, es u n trabajo muy difcil dirigir durante el cambio y al mismo tiempo cambiar uno mismo. Improvise mtodos para que las personas experimenten el cambio en lugar de centrarse slo en que comprendan por qu es necesario. El mtodo tradicional en la direccin estratgica, diseo de organizacin y capacitacin contradice u n enfoque administrativo orientado hacia las explicaciones. Usted contina dicindose a s mismo: "Si slo explico por qu y cmo va a funcionar esto, ellos lo entendern y avanzarn". Sin embargo, la comprensin intelectual es slo una parte de la Rueda -y la parte que la mayora de las personas captan con mayor rapidez. Es necesario experimentar los elementos ms poderosos del cambio. Por consiguiente, usted debe buscar las oportunidades para que los dems experimenten las nuevas conductas y enfoques de desempeo deseados. s t e es u n desafo mucho ms intenso que contribuir a los debates acerca de la estrategia y diseo. Niguese a adoptar l a idea de otros sin '%onvencimiento". Ayudar a los dems a experimentar el cambio y sus consecuencias va ms all de la participacin superficial que implica el concepto de adoptar la idea de otros. En la forma ms prctica de "adoptar una idea", la persona afectada por las decisiones asiste a los talleres o reuniones de manera que pregunta, analiza y adopta. Una vez que han adoptado, se espera que cambien. Estos cursos ayudan a incrementar l a conciencia y la comprensin de todos respecto al cambio. Tambin ayudan a los administradores a identificar los orgenes de la renuencia. Pero la clase de participacin y la adopcin de una idea de otros que resulta de estas reuniones definitivamente no s e transforma e n u n a comprensin sostenida, en el deseo y en la accin necesarios para el cambio de conducta o habilidades.

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E L CAMBIO ESTEN TUS MANOS

Preste atencin en todo momento a l propsito, a los resultados del desempeo y al trabajo. El objetivo primordial del cambio es el desempeo, no el cambio. A los administradores que se pierden en debates sobre los detalles complicados de las estrategias y diseos de organizacin, en lugar de dirigir a las personas reales y al trabajo real, siempre les parece difcil centrarse con firmeza en el desempeo de las personas que quieren incorporar al cambio. Tambin pierden de vista el poder del propsito fundamental de crear la comprensin, el deseo y la accin en la persecucin del cambio. Pero el propsito supremo, llmese visin, misin o intento estratgico, tambin requiere objetivos de desempeo estratgicos reales y tangibles. Aunque parece obvio, este principio es muy ambiguo y difcil de seguir, por razones que se analizarn a lo largo del siguiente captulo.
El cambio de conducta y de habilidades es u n asunto personal. La direccin de este cambio tambin es personal. Es incorporar a las personas que importan a una fuerza cohesiva, a u n "nosotros" que lo ayudarn a lograr que ocurra el cambio y el desempeo. La fuerza combinada de renuencia y resistencia al cambio deben prevenirlo para no declarar la victoria demasiado pronto. Pero no confunda renuencia con resistencia. No d por derrotados a los dems o a usted mismo demasiado pronto. En cambio, comprometa a aquellos que estn listos, y entonces, junto con ellos, realice u n trabajo intenso para identificar y superar los orgenes de la renuencia que impida que los dems lo acompaen para responder al desafo inmediato.

E l objetivo primordial del cambio son los resultados del desempeo, no el cambio mismo. El desempeo hace real el propsito inspirado. Para los que buscan el cambio son importantes las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Los objetivos del desempeo ofrecen el mejor medio para evaluar e improvisar el camino hacia el cambio. Y ayudan a transformar la renuencia en motivacin pues dan algo real para aplicarlo en el trabajo. Por desgracia, de ningn otro principio de adm-inistracin de los que analiza este libro se h a hecho tan mal uso. Aunque el sentido comn y la experiencia estn reidos con el propsito del cambio por el cambio, parece que todas las organizaciones conspiraran, casi en forma ritual, para hacer precisamente esto. Los propsitos y las iniciativas prometedoras terminan siendo irrelevantes cuando la gente que inicia un cambio es incapaz de mantener el trabajo arduo necesario para lograr el cambio real. "Este ao nos dedicaremos a..." es la frase que se repite entre los que caen en esta trampa. Si "innovacin", "calidad", "equipos", "reingeniera", "ser el mejor", o cualquier otro concepto similar llena el vaco, ronda por los vestbulos, ascensores, correo electrnico y estacionamientos de la organizacin porque los empleados no perciben el vnculo imperativo que existe entre propsito y desempeo, desempeo y cambio. En lugar de propsito cimentado en nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, las organizaciones cosechan sarcasmo y desesperanza.

En ocasiones resulta incluso tragicmico el mal manejo del vnculo entre propsito, desempeo y cambio. Mi ejemplo favorito est tomado de Rivethead, de Ben Hamper, una autobiografa sobre una dcada dedicada a una lnea de ensamble en General Motors (GM). En el punto culminante de la crisis causada por las importaciones japonesas, la administracin de GM n o m o la de otros fabricantes de automviles estadounidensesconvino en que la calidad era u n factor clave para el xito. Muy pronto, informa Hamper, los supervisores en s u planta de camiones empezaron a hablar obsesivamente de la "calidad". Es interesante sealar que Hamper y sus compaeros de trabajo ya comprendan l a relacin entre el desempeo de GM y la calidad, incluso con tanta profundidad como sus jefes. A diario vean las consecuencias de la mala calidad de GM cuando para ir al trabajo manejaban sus autos japoneses a lo largo de las carreteras de Michigan. Tambin lo sentan cada vez que GM anunciaba otra ronda de despidos o cierres de plantas. Y cuando vean televisin, ah estaba el compromiso de Ford para la "calidad como tarea nmero uno". Cmo tom ventaja la administracin de GM de la buena disposicin para el cambio? La nica iniciativa memorable que Hamper recuerda fue l a introduccin del Quality Cat ("gato de la calidad"), una persona vestida con u n gran disfraz de gato a quien se le pidi que recorriera el piso de la planta como un janimador! No tomaron el camino de identificar, exigir ni comprometer con las metas especficas. No describieron el "desdel hasta" de las habilidades y conductas que haran posible las nuevas metas. No presentaron, ni capacitaron ni asistieron a las prcticas de nuevas habilidades y conductas en la bsqueda del desempeo en tiempo real. No se convenci explcitamente del valor de las nuevas habilidades y desempeo ni a los trabajadores, ni a los clientes ni a los accionistas de GM. E n otras palabras, no se hizo ningn esfuerzo administrativo prctico, persistente y realista para vincular tanto al mercado de acciones y a la calidad de GM como a las nuevas habilidades, conductas y xito personal entre los trabajadores de ensamble. En cambio, respecto a la participacin de los trabajadores de GM, Hamper y sus amigos tuvieron la oportunidad de proponer nombres para el "gato de la calidad". El favorito de Hamper, aunque perdedor, "Tuna Meowt" capturaba perfectamente lo que ocurre a los adultos a quienes se les pide aprender nuevas habilidades y conductas en ausencia de cualquier vnculo consistente con el desempeo. Pocos errores administrativos fueron tan patticos como ste. Pero con mucha ms frecuencia la mala administracin del cambio produce el

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mismo resultado. En lugar de buscar un cambio o el desempeo, las personas se desentienden. A fin de evitar estos resultados desalentadores, usted debe tomar la iniciativa porque no tiene otra opcin sino administrar tanto el desempeo como el cambio y no slo uno de ellos. El resto de este captulo describe la importancia del desempeo para el propsito y el cambio, la naturaleza de las dificultades al permanecer centrado en l, y cmo controlar estos obstculos.

En 1983, poco despus de haber asumido la gubernatura, Rudy Perpich puso a prueba la habilidad de Sandra Hale, l a comisionada de administracin, "para hacer de Minnesota el estado mejor administrado del pas". Hale y otras personas, incluso el comisionado asistente Babak Armajani, estaban seguros de tener xito si aplicaban en el gobierno las ideas del sector privado acerca del servicio al cliente, poder para decidir y actuar; productividad, medicin, trabajo en equipo y experimentacin. Sin embargo, poner esto en prctica significara buscar la mejor manera de superar por un periodo de cambio fundamental. Veamos el concepto de servicio al cliente. Como se seal en la descripcin detallada que Michael Barzelay y Babak Armajani presentaron en Breaking Through Bureaucracy respecto al caso de Minnesota y sus implicaciones polticas, la mayora de los empleados estatales trat de hacer un esfuerzo cuando se les pidi que identificaran a sus clientes. Para ellos la palabra "cliente" no estaba relacionada con sus funciones.Y, ''por qu tena que haber una relacin?" Siempre haban trabajado dentro de u n modelo de gobierno que persegua "el cumplimiento de la ley" como su ms elevado propsito, no la "satisfaccin del cliente". En este asunto, Minnesota no era el nico caso. Durante la mayor parte del siglo xx,el gobierno eficiente y efectivo se ha dirigido por medio de una divisin del trabajo muy clara. Los legisladores hacen las leyes y piden a diversos comits que supervisen su cumplimiento mediante dependencias especializadas. Y, a fin de asegurar un estricto cumplimiento, stas piden a las oficinas encargadas de personal los recursos necesarios, tales como: empleados, espacios de oficinas, equipo, dinero, en resumen, todo. El objetivo es evitar la corrupcin, las prebendas y la injusticia dentro de las dependencias especializadas que se encargan de llevar a cabo los programas gubernamentales.

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EL CAMBIO ESTE NT U S MANOS

Desde este punto de vista, las oficinas encargadas de suministrar personal son quienes vigilan y controlan a las dependencias especializadas. Para los empleados de personal pensar en las dependencias especializadas como clientes contradeca sus creencias fundamentales y su autoimagen. Contratar gerentes de departamento, por ejemplo, rpidamente indicaba que el concepto de cliente conducira a las dependencias especializadas a comprar Cadillac en lugar de Chevrolet. Los de la oficina de personal crean que las dependencias especializadas no cumpliran con la igualdad de oportunidades y otras leyes. Los integrantes del departamento de administracin de la informacin predecan que los de la dependencia especializada derrocharan los recursos limitados del estado. Y as sucesivamente. El concepto de cliente, como otros que Hale quera introducir, hara de Minnesota el estado mejor administrado slo si la mayora de las personas en todo el departamento de administracin superaba su renuencia al cambio respecto a habilidades, conductas y relaciones de trabajo especficas. Hale, Arrnajani y sus compaeros eligieron de manera inteligente dirigir primero su atencin sobre el desempeo y la buena disposicin. Invitaron a los empleados estatales a que voluntariamente presentaran propuestas para proyectos dirigidos a mejorar el desempeo. Tambin mencionaron tres restricciones importantes para los proyectos. Primera, las propuestas deberan buscar resultados medibles y especficos. Segunda, las propuestas deban tomar en cuenta a las personas y los recursos existentes: no se permitiran las solicitudes de asignaciones adicionales. Tercera, las propuestas tenan que experimentarse con los nuevos conceptos que esperaban inculcar los lderes de cambio. El programa, que se llam "Esfuerzo hacia la Excelencia en el Desempeo", finalmente gan el reconocimiento nacional por ser innovador en el gobierno. Ms importante, sus resultados dieron a los lderes de cambio en Minnesota la confianza para seguir adelante. En lugar de censurar a los gerentes y funcionarios que seguan renuentes a modificar sus puntos de vista y conductas, los lderes de cambio trabajaron mucho para mostrarles las consecuencias reales del desempeo actual. Mediante entrevistas, debates frente a frente, focus groups y encuestas, los funcionarios escucharon que ellos y sus trabajos eran descritos como burocrtico^", "prejuiciados","descuidados", "mecnicos", "descorteses", "rgidos7', "mediocres" y "frustrantes". Para su mayor desaliento, los lderes de cambio con toda intencin publicaron estos informes con el fin de darles una amplia difusin y comentarios. Como menciona uno de los

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lderes: "Queramos crear un clima en el que las opiniones de los gerentes de lnea tuvieran un gran valor e influencia." De manera lenta y selectiva empez a extenderse la comprensin del cambio y el deseo de participar. Cuando esto sucedi, los lderes aprovecharon las oportunidades para impulsar el desempeo y el cambio. Por ejemplo, cuando el cuerpo legislativo pidi u n estudio del departamento de personal, los lderes de cambio tomaron un enfoque novedoso. En lugar de realizar el proyecto de la forma "independiente" tradicional que slo serva para revelar los problemas y encontrar culpables, los que hicieron el estudio colaboraron con el departamento de personal para identificar las formas de mejorar el desempeo. De esto, el punto importante en las recomendaciones posteriores fue la necesidad de que los miembros del departamento transformaran su propsito desde slo exigir el cumplimiento con la poltica pblica hasta perseguir que las dependencias especializadas al mismo tiempo cumplieran y sirvieran. Los gerentes de personal se daban cuenta de que su nueva misin demandaba objetivos de desempeo diferentes. Por ejemplo, de la necesidad de reducir el tiempo de respuesta a las peticiones de contratacin y clasificacin de puestos de las dependencias especializadas. Y al tratar a stas como clientes desde el primer da, involucraron intensamente al personal de las dependencias especializadas en las discusiones, experimentos y seleccin de los nuevos objetivos de desempeo. stos obligaron a los empleados de personal a pensar nuevamente en la manera en que realizaban su trabajo. Descubrieron que el cuello de botella era la extrema especializacin en el departamento. Unos slo clasificaban, otros slo aplicaban exmenes y otros ms contrataban. Ms an, todos respondan slo a las reas de responsabilidad asignadas. Esto produca las veinte colas burocrticas tradicionales. A las personas de la fila que esperaban ayuda en el rea de clasificacin, se les deca que tenan que presentar examen; entonces hacan cola en el rea de exmenes y all se enteraban de que haba un problema de clasificacin. Los empleados de personal concluyeron que responderan mejor a los nuevos objetivos de desempeo si enfocaban su trabajo como un proceso de pasos relacionados en lugar de una serie de especialidades no relacionadas. Esta perspectiva, a su vez, los condujo a la utilizacin de equipos; as, los que tenan diferentes conocimientos combinaran sus esfuerzos en el tiempo real en pos del cumplimiento de la poltica y del servicio al cliente.

Concentrarse en el desempeo y en el trabajo produjo percepciones adicionales acerca de los cambios de conducta y de habilidades especficos. Proporcionar soluciones prcticas a las solicitudes de l a dependencia especializada requera que los de la oficina de personal escucharan bien, seleccionaran a los clientes de la fila as como las opiniones de los integrantes del equipo con mejores mtodos, y luego generaran tantas opiniones como fuera posible, stas se comunicaban al cliente; adems, para la toma de decisiones empleaban enfoques basados en los equipos en lugar de los tradicionales jerrquicos. El aprendizaje de estas nuevas conductas dependa de u n a capacitacin convergente e informacin abierta y de compartir conocimientos. Mediante la capacitacin convergente se extenda la experiencia de los integrantes del equipo. Mediante compartir continuamente conocimientos, los equipos se ayudaban entre s a equilibrar el cumplimento y el servicio de una manera constante. "La idea", comentaba u n gerente, "es tomar las mejores y ms rpidas decisiones relacionadas con el servicio, mientras se sacrifica un mnimo de coherencia. Los lderes de equipo tomaran decisiones diferentes, de acuerdo con la misma serie de hechos, de las que yo tomara? S. Entre ellos tomaran decisiones diferentes, de acuerdo con la misma serie de hechos? S. Habr u n a gran diferencia en los mtodos y soluciones entre los lderes de equipo? No. E n esto se resumen las pautas para la toma de decisiones, la formacin de equipos y las comunicaciones abiertas". Finalmente, el departamento de personal public una serie de criterios de desempeo para cumplirlos en un cierto tiempo y de los cuales realizaban mediciones continuas. Adems, pedan a las dependencias especializadas evaluaciones cualitativas de la calidad de servicio. Cuando los miembros el departamento mejoraron las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, se increment tanto el desempeo cuantitativo como el cualitativo. Mejoraron en tiempo para atender a los "clientes". Y stos quedaron ms satisfechos. Contrario a las repetidas crticas del principio ("descorts", "mediocre7',"burocrtico"), la mayora de los integrantes de la dependencia especializada opin que el personal haca un buen trabajo ofrecindoles "ayuda", y "soluciones". Este patrn de cambio ocum'a tambin en otras reas del gobierno. Al exponer a los integrantes de las oficinas de personal a las evaluaciones de desempeo de los clientes, los lderes de cambio obtuvieron progresivamente ms comprensin acerca del propsito y misin del departamento. Al desafiar a los diferentes departamentos a traducir el propsito en objetivos especficos

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de desempeo, los lderes favorecieron una revisin del trabajo y las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitaban para realizarlo. Cuando los integrantes de otras oficinas de personal buscaron un desempeo diferente y mejor, tambin improvisaron, aprendieron y cambiaron. A medida que ellos aprendan y cambiaban, el desempeo - e n forma de rapidez, costo y calidad- se mantuvo. Por supuesto, no todo cambi. De vez en cuando, los que se resistan a las transformaciones bloqueaban el avance y los lderes de cambio utilizaban cualquier recurso disponible para eliminarlos. Asimismo, como sucede con muchos casos pioneros de xito, es muy probable que el esfuerzo tarde ms (siete aos) de lo que se espera. No obstante, en 1990 una orientacin profundamente diferente se extendi e n el sistema gubernamental del estado de Minnesota. Ese ao, por ejemplo, en slo una de las mltiples propuestas semejantes recibidas, un administrador del Centro de Registros del estado solicit permiso para entrar e n competencia con las empresas de almacenamiento privadas porque, afirmaba, s u centro ofreca menores costos, mayor seguridad y mejor conocimiento del cliente. Siete aos antes en Minnesota, y en muchas organizaciones gubernamentales en la actualidad, esta clase de confianza y capacidad emprendedora era inimaginable.

El caso de Minnesota destaca el poder del desempeo como un crisol para el cambio de conducta. Antes de explorar la razn, permtame aclarar lo que no estoy diciendo. No estoy diciendo que los contextos de desempeo son el nico camino posible para el cambio de conducta. Por ejemplo, los cursos de educacin avanzada suelen ofrecer la base para el cambio de conducta y habilidades importantes. Tambin lo hace la asesora personal y el consejo amistoso. Y existen otros medios. Pero l a mayora de los adultos en la mayor parte de las organizaciones l a mayor parte del tiempo progresarn ms rpido y con mayor efectividad hacia el aprendizaje de nuevas habilidades y conductas si las consecuencias claras del desempeo dependen de s u esfuerzo.

E l desempeo y el propsito organizacional bsico

A diario, cuando destacan en s u trabajo, la mayora de los adultos tienen una slida conciencia de estos dos conceptos:

+ "Mi organizacin es capaz de tener xito siempre y cuando se

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desempee de acuerdo con el propsito -econmico, gubernamental, educativo, de beneficencia, religioso, etc.- por el cual existe." "Tendr xito siempre y cuando yo contribuya al propsito de la organizacin mediante mi propio desempeo."

Como usted sabe, estas dos creencias difundidas impulsaron el surgimiento del propsito y l a visin como componentes necesarios del liderazgo durante la dcada anterior. Lo bueno es que en la actualidad pocas personas inician u n camino de cambio sin analizar el propsito y la visin. Lo malo es que actan como si slo el propsito fuera suficiente, y no toman en cuenta el desempeo como la nica manera de hacer reales el propsito y la visin. Si no se toma en cuenta el desempeo, no est tomando en cuenta la razn de ser de la organizacin, y la razn de ser del individuo como parte de sta. Cualquier cambio en el propsito de l a organizacin o del rol del individuo debe seguir conectado al desempeo para que sea creble. La experiencia de Ben Hamper en GM ilustra lo que sucede cuando se separan el propsito, el cambio y el desempeo. Al igual que muchas otras organizaciones, GM simplemente introdujo la calidad como algo bueno y luego no tuvo en cuenta la importancia de lograr cualquier diferencia en el desempeo. Naturalmente, Hamper y sus compaeros de trabajo tomaron el esfuerzo con seriedad. Es interesante sealar que, an las organizaciones conocidas por dirigir con efectividad el cambio, en ocasiones se tambalean frente a este error. Por ejemplo, J a n Carlson h a comentado que, despus de un periodo exitoso de desempeo y cambio en Scandinavian Airlines, l y sus compaeros empezaron a notar que algo no marchaba. Explicaba: "Al establecer nuestro objetivo original, habamos hecho una exigencia a nuestros empleados. Pero ahora que no haba una meta, pareca que haban dado marcha atrs." O, escuchen a F r a n Ahl, pintor de General Electric (GE) cuya experiencia inicial con el famoso programa Work Out de esta compaa fue negativa. Cuando se introdujo el programa Work Out en la planta de Ahl, los gerentes locales no fueron capaces de explicar la importancia del programa para el desempeo de l a planta y de la compaa. Al igual que la mayora de los dems empleados, Ahl consideraba el esfuerzo resultante una prdida de tiempo. "Si alguien no me dice qu quiere", deca Ahl, "es muy difcil comprometerse".

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Los lderes de cambio efectivos, como los de Minnesota, vigilan sin perder de vista el desempeo. Trabajan para garantizar que todos comprendan continuamente las razones por las cuales su desempeo y cambio es importante para toda la organizacin. En el Captulo 7 analizaremos la manera en que John Champagne y Bob Guadiana emplearon equipos para dirigir el cambio en Magma Metals. Por ahora, escuche a John describir por qu hicieron el esfuerzo: "No hacemos esto como si fuera algn experimento sociolgico. Hacemos esto porque queremos ser los mejores del mundo. Queremos tener la ms alta productividad. Queremos lograr el costo ms bajo. Queremos tener el mejor desempeo ambiental y el producto de la mejor calidad."

Desempeo y motivacin
Las emociones y ansiedades ms profundas salen a la luz durante periodos de cambio fundamental. Utilice la jerarqua de las necesidades humanas de A. H. Maslow para considerar lo siguiente:

Necesidades fisiolgicas y de seguridad. El hambre y el temor nos motivan en el nivel ms elemental. En las economas de mercado altamente complejas de hoy, "trabajo" significa "supervivencia". En consecuencia, la perspectiva de perder el empleo -con la posibilidad concurrente de, digamos, perder el hogar o el seguro de salud- produce temor en la mayora de nosotros. Necesidades de afiliacin y sentido de l a pertenencia. Somos animales sociales. La mayora necesitamos pertenecer a un grupo. No obstante, ahora que la tecnologa suplant a la geografa como una fuerza primordial en nuestras vidas, las organizaciones son una de las pocas oportunidades reales para satisfacer esta necesidad. Nuevamente, perder el empleo significa la posibilidad de perder a los amigos y conocidos, de ser arrojados de una comunidad a la que pertenecemos. 4 Autoestima y autorrealizacin. Necesitamos respetarnos a nosotros mismos y tener el respeto de los dems. Tambin necesitamos tener un propsito, una conviccin de que hacemos algo que tiene sentido para la manera en que deseamos conducir nuestras vidas. Cuanto ms hayamos trabajado en un trabajo especfico o cuanto ms hayamos conectado nuestro futuro a la contribucin que hacemos a una

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EL CAMBIO ESTA EN T U S MANOS

organizacin, es ms probable que sintamos que el cambio fundamental arriesgar nuestra dignidad y el sentido de propsito. Cuando los empleados no ven los vnculos tangibles y reales entre el cambio y el desempeo, por lo general se angustian. Y en su angustia, escuchan "reduccin de personaln sin importar el rtulo que se colocan sobre estos cambios como "reingeniera", "capacidad fundamental", y "alianzas estratgicas". De hecho ciertos gerentes - e n todos los nivelescomunican "reduccin de personal" cuando tampoco conectan de manera confiable los resultados del desempeo con el cambio de conducta. La organizacin se vuelve una lotera gigante donde, en lugar de aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, las personas bajan la cabeza, resisten la tensin, y esperan que su nmero no salga en la siguiente ronda de despidos. Al contrario, cuando los lderes trabajan a diario para conectar el propsito, el desempeo y el cambio, la mayora es capaz de convertir sus ansiedades y temores en motivacin positiva. S, es posible perder el empleo. Y los lderes de cambio efectivos no deben, intencionalmente o no, mentir al respecto. Pero, al utilizar el desempeo para hacer el cambio real, los lderes dan la oportunidad para que los dems tomen esta medida de control disponible. En ella, la mayora reconoce un h d a m e n t o tanto honesto como constructivo para la opcin, responsabilidad y accin personal. Los empleados tambin ven que son capaces de hacer algo concreto. Piense en el da en que Joan Yancey de Tandem sali de la conferencia de ventas. Cuando se sent a su escritorio, sinti que todas las ansiedades, incertidumbres y dudas emergan gracias al espectro del cambio. Claro, contaba con el esquema "desde/hasta7'de las nuevas habilidades y conductas. Pero no le ofrecan una meta especfica o un contexto de desempeo hacia el cual encauzar su energa. Al igual que la mayora de los que estn en su situacin, Joan eligi hacer a u n lado el cambio y trabajar con s u acostumbrada lista de cosas que hacer no relacionadas con el cambio. Las personas centradas tanto en el desempeo como en el cambio reaccionan de manera diferente. Considere la experiencia de Dorothy Jacobson, gerente de departamento de Morgan Garanty Trust. En un desao en el sector privado semejante al caso del sistema gubernamental en Minnesota, l a productividad de Morgan Garanty requera personal en departamentos administrativos centralizados que aprendiera diversas habilidades, conductas y relaciones de trabajo nuevas. En particular, los gerentes tenan que dejar de ocuparse en detalles que les quitaban tiempo a favor de la promocin de un desempeo ms fundamental y permanente. Como parte del esfuerzo de cambio, la compaa desafi a personas como

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Dorothy para establecer y responder a los objetivos de desempeo de corto plazo que requeran la prctica de nuevas habilidades y conductas. En un taller, Dorothy estableci u n objetivo destinado a introducir desempeo y cambio. Cuando sali del taller llev con ella su meta de desempeo especfico. Y, de l a misma manera que J o a n Yancey, cuando Dorothy lleg a s u escritorio el da siguiente, se encontr con una lista diferente de cosas que hacer, y una serie diferente de crisis por resolver. Sin embargo, cuando se dispona a iniciar s u trabajo cotidiano, lleno de detalles que le quitaran tiempo, record el taller, la meta de desempeo y su compromiso en cumplir esta meta en cinco semanas. A diferencia de Joan Yancey, Dorothy Jacobson no guard s u meta en el portafolio. E n cambio, se dijo a s misma "es mejor empezar ahora". Desempeo, causalidad y aprendizaje adulto La causalidad -la relacin entre esfuerzo y resultado- es decisiva para el aprendizaje adulto. Pero, cmo tener resultados, particularmente dentro de organizaciones, sin tener en cuenta el desempeo? Por ejemplo, ni usted ni nadie que usted conozca que destaque en el trabajo llegar un da de repente y anunciar: "iHey, dejen lo que estn haciendo y leamos The Fifth Discipline de Peter Senge !"Algunos leern de vez en cuando en casa, pero no en el trabajo. Sin embargo, usted quiz ya ley el libro excelente de Senge y quiz sea mejor proponer en el trabajo: "iHey! Saben lo difcil que es para nosotros responder a las solicitudes de servicio al cliente durante 24 horas? Bien, tengo algunas ideas con las que enfrentar nuestro problema de una manera diferente." A manera de ejemplo, considere el desafo que enfrenta Norm Gelbwacks, gerente de sistemas en el American Express Bank. Como en muchas organizaciones, el banco tena u n desempeo inferior al ptimo a causa del tradicional periodo de desconfianza y mala interpretacin mutua entre el personal administrativo y el de sistemas. Los negociadores, por su lado, actuaban como si no se dieran cuenta de lo necesario que son las especificaciones claras para que los de sistemas realicen su trabajo. Por otro lado, los de sistemas actuaban como si no comprendieran ni les importara lo que hace funcionar a la empresa, y fallaban en dar lo que los negociadores y los clientes necesitan en el momento oportuno. Estos patrones de conducta generaron dficits que iban desde la prdida de las ventas hasta las introducciones tardas del producto a costos elevados. Esta situacin persisti durante aos en American Express Bank. Luego se aplic la reingeniera. Los ejecutivos del banco empezaron a

darse cuenta de que, si tomaban una perspectiva horizontal del proceso de la tecnologa de informacin y del funcionamiento del banco, el tiempo, el costo y la calidad del producto y el servicio que se daba mejorara de manera importante. Entre otras cosas, esto significaba la modificacin de la arquitectura en la tecnologa bsica del banco. Pero tambin requera que los integrantes de los departamentos de sistemas, negocios y administracin cambiaran sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo. La arquitectura de la tecnologa no sera rediseada de la noche a la maana. Los ejecutivos del banco pidieron a Norm Gelwacks que de inmediato empezara a dirigir los cambios de conducta necesarios y el aprendizaje. Para hacerlo, l y sus colaboradores:

+ Insistieron en que los de mercadotecnia y ventas escribieran sus + +

+ +
propias peticiones para modificar los sistemas o las actualizaciones en lugar de delegar el trabajo en los integrantes de sistemas. Pidieron que todas las solicitudes fueran escritas en lenguaje de negocios y no de sistemas. Lograron un acuerdo entre los administrativos y los de sistemas en aplicar la misma serie de parmetros para establecer las prioridades de todas las peticiones. Establecieron revisiones conjuntas con administracin-y-sistemas para verificar el avance de los proyectos. Midieron y controlaron tanto la calidad como el tiempo para la terminacin de todos los proyectos.

Nada del otro mundo; todos en American Express tenan la capacidad mnima que se necesita para hacer estas cosas. En lugar de slo hablar de los cambios de conducta, sin embargo, Norm y sus colaboradores insistieron en las nuevas conductas como el precio del desempeo. Los miembros de los departamentos de mercadotecnia y ventas que presentaron sus requerimientos en lenguaje de sistemas en lugar de negocios no obtuvieron los recursos necesarios. Los que s cumplieron y sobrevivieron a la crtica general de la clasificacin de prioridades, obtuvieron los recursos. Ms importante an, quienes participaron en las nuevas disciplinas presenciaron un mejoramiento importante en las modificaciones y actualizaciones de los sistemas a tiempo y en especie. Los que se encontraban a ambos lados del desafo anterior vieron por s mismos la causalidad entre el cambio de conducta y desempeo. Adems, se cre mucha ms confianza y comprensin mutuas y efectividad en

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toda el rea de sistemas/administracin, y se prepar el terreno para la nueva arquitectura tecnolgica.

Desempeo, cambio y efectividad administrativa

"Lo medible tiene que poder hacerse", dice un adagio. Si usted quiere nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, debe buscar una manera administrativa de evaluar o medirlas. Existen tres opciones: L Exmenes. Pruebe la capacidad de los empleados en cuanto a las habilidades, conductas y relaciones de trabajo deseadas. 2. Actividades. Mida las actividades propuestas para ayudarles a aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. 3. Resultados. Mida los resultados del desempeo que se pretenden conseguir con las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo.
Las tres opciones ayudan; las tres deben utilizarse. Sin embargo, slo la ltima -medir los resultados del desempeo- asegura la efectividad administrativa. Por qu? Piense en los exmenes. Las pruebas de capacidad ofrecen una manera de evaluar la experiencia tcnica o funcional. Pero dejan de ser efectivas cuando las habilidades y conductas van ms all de lo que los individuos pueden o saben hacer. Es mucho ms complejo, por ejemplo, probar las habilidades para la resolucin de problemas en colaboracin con un equipo de profesionales de Tandem que examinar a cada persona en relacin con sus conocimientos del producto, tecnologa, administracin o el cliente. Y ms importante: a pesar de que los exmenes ayudan a medir el progreso en el aprendizaje, no ofrecen ninguna prueba de que se es el aprendizaje realmente importante para la organizacin, un defecto que tambin confunde la medicin de las actividades en forma separada. La medicin de las actividades, desde el punto de vista administrativo, es la ms sencilla de las tres opciones. Es sencillo dar seguimiento a la asistencia en las sesiones de capacitacin en calidad total, o de la cantidad de proyectos de reingeniera que estn en camino, o la cantidad de equipos que se han formado. Pero la comodidad administrativa quiz seduzca a las organizaciones a pensar de manera equivocada que las actividades son lo mismo que los resultados. La lgica subyacente es un tanto ingenua: supone que la capacitacin o la formacin de conciencia hace que las personas "lo comprendan" y una vez que lo han "comprendido",regresan a sus puestos y de inmediato

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"lo aplican". As, cuanto mayor cantidad de empleados se capaciten en "esto", ms poderosa ser su influencia en el desempeo organizacional global. Algunos empleados salen de l a s sesiones de capacitacin y de inmediato buscan las oportunidades para aplicar lo que aprendieron. En cualquier organizacin grande, del cinco al 15 por ciento de las personas se convierten e n buscadoras del cambio, son los "primeros adoptadores". La gran mayora, sin embargo, refleja la conducta de Joan Yancey de Tandem. Salen del curso de capacitacin con una gran conciencia de la necesidad de cambio y de cmo pueden ayudar las nuevas habilidades y conductas; luego, por diversas razones, dejan todo de lado cuando regresan a trabajar. Nadie h a escrito de una manera ms perspicaz sobre el error de medir slo las actividades que Robert Shaffer. El exhorta intensamente a "empezar con los resultados, no con las actividades". Por ejemplo, despus de haber identificado el servicio al cliente como u n aspecto decisivo para el xito competitivo, exige que personas especficas, en puestos y grupos especficos, establezcan metas de desempeo especficas y medibles relevantes para el servicio total al cliente. Estas demandas no slo vinculan el desempeo con el cambio y el propsito, tambin transforman la ansiedad en motivacin y ofrecen el ciclo causa-efecto que los adultos necesitan para improvisar y aprender, y adems ofrecen a los lderes de cambio la nica manera confiable de evaluar si todo el esfuerzo sirve para algo.

POR QU ES TAN DIFICIL ORIENTARSE HACIA EL DESEMPEO?

Desempeo, desempeo, desempeo, desempeo. Capt el mensaje? Est bien, pero tambin recuerde mi comentario al inicio de este captulo: a ningn principio para dirigir el cambio de conducta se le h a hecho menos caso y dado un mal uso. Por qu? Si el poder de un contexto de desempeo para producir cambio en l a conducta y en la habilidad es tan claro y convincente, por qu es tan difcil mantener los vnculos entre propsito, desempeo y cambio? La respuesta inmediata es que, an en tiempos normales, la aversin al riesgo s e combina con el hbito y l a rutina para debilitar los compromisos de desempeo y las disciplinas dentro de las organizaciones. Como usted sabe, la claridad, ser emprendedor, la posibilidad de medir y

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la persistencia siempre exigen u n esfuerzo real. No obstante los periodos de cambio fundamental los hacen ms difciles. Por ejemplo, el compromiso con los objetivos claros del desempeo arriesgan tanto el xito claro como el fracaso claro. Durante u n periodo de cambio, es mucho ms sencillo hablar de propsitos nuevos y maravillosos -"buscamos ser los mejores9'- que probar s u propia fortaleza y la de los dems frente a metas claras y especficas, en especial si nadie est seguro si los cambios inmediatos son o no importantes para el desempeo. O bien, considere el ser emprendedor. La mayora de las organizaciones se confabulan para separar la tensin -la inquietud- de las metas del desempeo. La mayora de la gente conoce el valor de ambicionar muchas metas "flexibles". No obstante, en el momento de hacer el presupuesto y la planeacin, demasiados subordinados ocultan la flexibilidad. Sus jefes, que se comportan de la misma manera con sus jefes, participan tambin en el concurso anual de ocultar y buscar. El resultado no es definitivamente "lo mejor que podemos ser". Este ritual rara vez impide el crecimiento y la prosperidad de las organizaciones bien definidas. Pero durante los periodos de cambio de conducta total, las organizaciones no estn bien definidas. Cuando necesitan el beneficio de las metas flexibles, los arraigados hbitos personales evitan las discusiones abiertas y constructivas enfocadas en el cambio y en el desempeo. Adems de estos problemas bien conocidos, el cambio fundamental presenta otra dificultad ms profunda: renovar s u interpretacin de lo que significa el desempeo. Piense en la situacin de hace unos 10 o 15 aos. Si se le preguntaba cmo era el desempeo en una organizacin del sector privado, la respuesta describa parmetros de los accionistas tales como el precio de las acciones, los ingresos, utilidades y reparto del mercado. Si se le preguntaba cmo se comportaban las diferentes partes de la organizacin, la respuesta se refera a las medidas como ventas, capacidad, cuentas, variaciones de presupuestos y costos. Si s e investigaba acerca de personas especficas, la respuesta hablara de desempeo contra objetivos individuales. La preferencia indiscutible por medir llevaba a las cosas cuantificables en trminos de dinero. La dimensin del tiempo para establecer y revisar las metas era peridica -desde anual y trimestral a nivel de toda la organizacin hasta semanal, diaria y por horas para los empleados sin cargo. Como se ilustra en la Figura de l a pgina 86, todas estas dimensiones de desempeo se han modificado. Las metas actuales deben ser tanto peridicas como continuas. Algunas se cuantifican mejor en trminos de dinero; otras, en trminos de tiempo y calidad; y otras ms, como la

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satisfaccin,habilidad, moral y valores, son cualitativas, no cuantitativas. En ocasiones las metas individuales, claras y emprendedoras impulsan mejor el desempeo y el cambio. Pero no siempre -muchas dependen ms del desempeo en equipo. Algunas veces importan ms las metas funcionales. Es frecuente, sin embargo, que el desempeo en el proceso provoque que ocurra el cambio. Por ltimo, la salud de la empresa nunca se resume slo por el valor de las acciones. En la actualidad, el desempeo de la empresa depende de un equilibrio entre los accionistas, clientes, empleados y otros elementos importantes. La mayor parte de los cambios en la habilidad, conducta y relaciones de trabajo actual tienen un vnculo directo con estas modificaciones en el desempeo. Pero los lderes de cambio no identificarn las consecuencias del desempeo que ayudan a las personas a dirigir y motivar su cambio de conducta si no hacen un esfuerzo por distinguir el equipo del individuo, el proceso de la funcin, lo continuo de lo peridico, lo cualitativo de lo cuantitativo y tiempo y calidad del dinero. Nadie ser capaz de entender su rol si los lderes siguen haciendo nfasis en los accionistas o an en los clientes, y excluyen en el camino a los otros constituyentes crticos, en especial a las personas a las que se les pide que realicen el cambio.
Modificacin de las dimensiones del desempeo Desde el desempeo anterior Toda la empresa valor del accionista Hasta el desempeo actual

valor del accionista valor del cliente valor del empleado otros integrantes unidad, proceso y funcin del negocio individual y en equipo cuantitativa y cualitativa dinero, calidad y tiempo peridico y continuo

Subempresa Unidad bsica del desempeo Medidas Tiempo

unidad y funcin del negocio negocio individual cuantitativa dinero peridico

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En cambio, deben aprender a tomar decisiones de las cuales resultar el desempeo.Y deber operar con confianza a travs de los cuatro niveles que traducen el propsito en metas especficas (vase la Figura de abajo). Adems de establecer un amplio propsito como "ganarcada da la lealtad de

Transferencia del propsito en metas especficas

Ms rpido

Periodo para la introduccin del nuevo producto

Meses desde la idea hasta la distribucin

Reducir el tiempo para la distribucin de nuevos productos de 18 a 2 meses Disminucin del ndice de errores de 4 a 1 por ciento en 6 meses Aumentar la participacin en el mercado de 15 a 20 por ciento este ao Lograr el 100 por ciento de envos a tiempo con menos de 0.01 por ciento de defectos dentro de los 18 meses

Proveedor preferido

Sin errores

ndice de errores

"Nmero 1"

Compartir el mercado

Porcentaje de volumen unitario vendido en el mercado Porcentaje de envos a tiempolen especificacin

Ms confiable A tiempolen especificacin

nuestros clientes", debe identificar los logros conceptuales del desempeo trascendentes (por ejemplo, la retencin y satisfaccin del cliente) y las medidas cuantitativas o cualitativas del desempeo (por ejemplo, el grado de retencin del cliente, los resultados de las encuestas respecto a la satisfaccin del cliente). Entonces deber hacer demandas especficas del desempeo. Debe, por ejemplo, pedir a personas especficas "reducir el porcentaje de 10 a seis, en relacin con los clientes que se perdern en los prximos 6 meses". Slo al dar este ltimo paso habr ayudado a cada uno a comprender cmo contribuir y beneficiarse de los cambios. (La Figura de la pgina 87 le ofrece ejemplos adicionales de cmo desplazarse de los propsitos elevados hasta las metas de desempeo especficas.) Parte de lo que hace que la nueva y ms rica serie de significados del desempeo sea difcil de practicar y aprender son las viejas rutinas, perspectivas y hbitos administrativos. Por ejemplo, el ejecutivo de Iberian Motors que deca: "Me morir convencido de que no se puede dirigir una empresa con 'equipos"' es muy probable que tambin se muera sin tratar de distinguir los desafos del desempeo que responden mejor con u n a disciplina e n equipo. Ms a n , como usted bien sabe, estas perspectivas administrativas tradicionales se refuerzan mediante convenios organizacionales convencionales. Sin importar el sector econmico, la mayora de las empresas todava est diseada en torno de la funcin en lugar del proceso; planean, hacen presupuestos, revisan y recompensan el desempeo individual en lugar del desempeo en equipo; y lo hacen contra metas peridicas que se cuantifican principalmente en trminos econmicos e n lugar de metas continuas cualitativas y cuantitativas. Y por tanto, aquellos que utilizarn el desempeo para impulsar el cambio se encontrarn en un dilema: deben dejar de tomar en cuenta la existencia de los convenios y enfrentar el desempeo en sus propios trminos? O bien, deben redisear la organizacin para ajustarla a las realidades del desempeo nuevas y diferentes? Por supuesto, la mejor respuesta son las dos. Pero, como veremos en el caso de "Clean Keepers, Inc.", la bsqueda de un ordenamiento organizacional acarrea u n alto riesgo de separar los esfuerzos del cambio de las consecuencias del desempeo, iincluso en una compaa aclamada por su enfoque en el desempeo!

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"CLEANKEEPERS, INC.": EL ATRACTIVO DE LAALINEACIN ORGANIZACIONAL

"Clean Keepers, Inc." fabrica u n a serie de productos de limpieza domsticos para lavandera, la cocina y el bao. Como la mayora de las compaas de productos de consumo, Clean Keepers se da cuenta de que en la dcada de los 80 y principios de la de los 90 esta industria empieza a sufrir una transformacin. Con los productos genricos sin marca, aparecieron nuevos competidores, incluso diversas cadenas de supermercado que tambin vendan los de Clean Keepers. Dada la fragmentacin y diversificacin de los medios, se complic el trabajo de definir y d a r mensajes a los consumidores. La tecnologa de l a informacin aport nuevos mtodos para verificar la produccin del detergente o la comunicacin con los distribuidores. Las opciones de distribucin se multiplicaron con la aparicin de tiendas para socios y bodegas. A finales de la dcada de los 80, estas fuerzas fundamentales haban premiado la velocidad, costo, flexibilidad y servicio al cliente de las compaas de productos de consumo como Clean Keepers. Tambin aumentaron el nivel de complejidad en la industria. En un movimiento estratgico hbil, Clean Keepers explot esta complejidad a travs de tcticas de produccin y promocin para incrementar drsticamente el precio neto de los productos sin elevar el precio al consumidor. Como resultado, las ganancias de la compaa se elevaron hasta los niveles de la mejor industria durante cuatro aos antes de 1992. Business Week, Fortune, The Wall Street Journal y otras publicaciones destacaron el desempeo realista y bien dirigido de Clean Keepers. Despus, en 1992, el desempeo financiero se interrumpi. Los analistas que haban aplaudido a Clean Keepers se preguntaban si la estrategia de fijacin de precios de la compaa se haba aplicado a expensas de dirigir los aspectos fundamentales de rapidez, costo, flexibilidad y servicio al cliente. Sin embargo, la propuesta "ni unalni otra" de los analistas no consiguieron el objetivo. La estrategia de fijacin de precios fue brillante y no impidi que Clean Keepers manejara otros asuntos. De hecho, en 1988, los ejecutivos haban puesto en su agenda la rapidez, el costo, la flexibilidad y el servicio al cliente. Y para 1992, los miembros de toda la compaa tenan muchas ideas para hacer las mejoras necesarias, incluyendo la reingeniera de las rdenes mediante la realizacin de un proceso, aprovechar las economas de adquisiciones, volver a equilibrar los recursos de la fuerza de ventas, responder a las

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necesidades especiales de las tiendas para socios y bodegas, y trabajar directamente con los proveedores para mejorar la calidad. Sin embargo, slo pocos haban realizado alguna accin. En cambio, casi toda la compaa esperaba. En 1991, la administracin de nivel superior haba invitado a los asesores para que ayudaran a identificar las mejores soluciones estratgicas y organizacionales para la rapidez, el costo, la flexibilidad y el servicio al cliente. Durante el trabajo con los empleados de la compaa, los asesores recomendaron mtodos para mejorar la rapidez y calidad as como el costo a travs de modificar los diseos de la organizacin que favorecan el proceso; y la funcin y los resultados tanto en equipo como los individuales. Todos reconocieron que las recomendaciones tenan sentido. Pero la magnitud de los cambios en la organizacin -junto con las consecuencias en el poder y las posiciones de los ejecutivos de alto nivel- originaron serias dudas respecto a si se iban a poner en prctica. Mientras tanto, todos esperaban. Y esperaron, y esperaron. Casi un ao despus, se tomaron algunas decisiones. Los gerentes, particularmente los de alto nivel, crean que el desempeo de Clean Keepers mejorara muchsimo en cuanto se tomaran toda la serie de decisiones. Y desafiaban a la organizacin para que adoptara la coordinacin de diversas funciones, las comunicaciones abiertas; para que compartiera conocimientos, para que trabajara en equipo, mejorara el servicio al cliente y pusiera en prctica habilidades, conductas y relaciones de trabajo semejantes. Sin embargo, para la mayora de los cientos de gerentes y empleados de Clean Keepers, estas exhortaciones sonaban cada vez ms artificiales y desconectadas del desempeo. Lo ms importante para los empleados era el precio, el mercado compartido, las ampliaciones en la lnea de productos, la excelencia en las funciones y el desempeo individual. "Despus de todo", un gerente de Clean Keepers mencionaba, "eso es lo que est dentro de mi presupuesto".

CONCLUSIN: CONSIDERE PRIMERO A LAS PERSONAS Y AL DESEMPERO

Como con frecuencia sucede, los asesores haban dicho a Clean Keepers lo que toda la compaa ya saba: "que deban redefinir el desempeo a fin de aprender las habilidades y conductas que necesitaban para alcanzarlo". Por ejemplo, Clean Keepers no sera capaz de acceder al mercado de las tiendas para socios y bodegas sin modificar su forma de

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empacar, de fijar los precios o de colocar y promover sus productos de limpieza. Esto implicaba que los gerentes de diversas funciones y divisiones diferentes combinaran sus esfuerzos -un desafo de desempeo en equipo bien definido. En lugar de tomar accin y constituir ese equipo, sin embargo, Clean Keepers esperaba soluciones estratgicas y organizacionales para ste y otros desafos. Toda la compaa perda el tiempo en la esperanza mal aconsejada de que una alineacin de la estrategia, estructura, descripciones de puesto, sistemas de compensacin y procedimientos de elaboracin de presupuestos y planeacin hara los desafos del desempeo algo ms claros y ms alcanzables. Sin embargo, es un mito costoso que la alineacin de la organizacin deba preceder al cambio fundamental. Los lderes de cambio del sistema de gobierno de Minnesota evitaron este error. No desconocieron los planteamientos de estrategia y diseo. Por ejemplo, el mtodo para establecer las inversiones y el presupuesto se transform con el fin facilitar ciertos cambios en la habilidad, conducta y desempeo en el departamento de administracin. No obstante, como se ve, dedicaron mucho tiempo -desde el inicio- a trabajar durante el cambio, con las personas que realmente importaban, frente a los desafos de desempeo reales que tenan ms sentido. El pragmatismo de colocar primero el desempeo y a las personas fue una leccin primordial. "Haber tratado de 'reorganizar"', menciona Babak Armajani, "hubiera significado ser manipulado por uno de los vehculos ms poderosos que la cultura antigua utiliza para perpetuarse. Le da a cada uno la oportunidad de considerar los roles y las responsabilidades. Infinitamente. Preferimos que se utilizara esa energa desde la base". Suponga, al contrario, que los lderes de cambio del estado de Minnesota, como los ejecutivos en Clean Keepers, hubieran optado por redefinir y alinear las descripciones de estrategia y diseo de organizacin para impulsar el cambio. Imagine lo que hubiera sucedido de haber tratado que el gobernador y el cuerpo legislativo estatal tomaran una serie de decisiones respecto a la poltica pblica, estrategia y organizacin gubernamental. Si tiene alguna duda del resultado, recuerde los esfuerzos de 1993-1994 de la administracin Clinton y el Congreso por reformar el cuidado de la salud slo mediante cambios en la poltica, la estrategia y el diseo de la organizacin. La simple lgica indica que usted encontrar ms fcil y ms efectivo lograr tanto el cambio en el desempeo como en la conducta si los relaciona entre si. El propsito organizacional bsico, la motivacin humana, la manera en que aprenden los adultos y la efectividad

administrativa apoyan esta conclusin. Tal vez el poder de esta lgica indique a los administradores que los empleados seguirn centrados en el desempeo an en ausencia de vnculos explcitos entre el cambio y los resultados. Si es as, son ingenuos, dadas las mltiples fuerzas complejas y sutiles que desvan a las personas del desempeo, especialmente durante periodos de cambio total de conducta. Si usted quiere dirigir el cambio real, debe prestar atencin al desempeo y a las personas que harn que ste suceda -de principio a fin y durante todo el periodo de cambio. Slo al vincular los resultados del desempeo con el propsito y el cambio har que los tres sean reales. Y no espere que las descripciones abstractas de estrategia y diseo de organizacin lo hagan por usted. En cambio, deber hacer lo siguiente: 1. Desarrolle el hbito de preguntar, " ~ y qu?" respecto al desempeo. Es muy obvia la manera en que una nueva idea en particular es importante para los aspectos especficos del desempeo. Sin embargo, ms que para llegar a enterarnos, con demasiada frecuencia participamos en discusiones cuyo nico propsito aparente es concluir si la nueva idea -"equiposn o "rediseo del lugar de trabajo" o "diversidad" O cualquier otra cosaes "buena" o "mala". Si la nueva idea fue introducida por la administracin de nivel superior, suele preocuparnos nicamente la manera de incorporarla a las agendas ya saturadas. Ninguna de estas respuestas compromete nuestra atencin en el desempeo. Es posible evitar esta trampa con dos palabras: "y qu?" Insistan en analizar, usted y los dems, las consecuencias de desempeo especficas de los posibles cambios de habilidades y conductas. Pregunte a todos, sin importar el rango, por qu, cmo y por cunto la nueva idea hara una diferencia en los desafos especficos que enfrenta la organizacin.Y debe hacerlo de manera constructiva y no beligerante. En ciertos estratos jerrquicos, necesitar avanzar con cautela y ser diplomtico. Pero slo cuando explore profundamente el impacto potencial de las nuevas ideas en los contextos de desempeo diversos y especficos de su organizacin har un progreso significativo, y slo si considera con seriedad utilizar esas ideas. 2. Exija los resultados del desempeo de los que deben cambiar sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Debe exigir el desempeo, en forma de metas especficas, de usted mismo y de quienes se enfrentan con el aprendizaje y el cambio. No se detenga, como lo hizo en un principio Tandem, con la explicacin de las habilidades y conductas

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"desde/hastaV.Exija los resultados del desempeo que motivarn y demostrarn esas habilidades y conductas. Tiene dos opciones para hacerlo: especifique las metas, o exija que los dems especifiquen sus propias metas. En cualquier caso todos deben decidir una serie de metas especficas para dirigir sus esfuerzos de cambio. Observe, sin embargo, que esto no significa que usted deba esperar a tener la serie de metas "correctas", o las metas coordinadas de la manera ms elegante con el resto de la organizacin, o las metas con las que todos estn completamente de acuerdo. Cada una de estas rutas lo atraparn en la inactividad. En cambio, busque su mejor oportunidad. Elija metas que vinculen el desempeo, propsito y cambio y luego pngase en marcha. 3. Practique tomando las opciones de desempeo ms relevantes para el cambio. Al establecer las metas del desempeo, preste atencin al contexto. Trate de comprender cules de las dimensiones de desempeo que se establecen en la Figura de la pgina 86 son ms decisivas. Por ejemplo, las siguientes preguntas le ayudarn a diferenciar entre desafos de desempeo individual comparados con los de equipo, y desaos de desempeo de funcin comparados con los de proceso:

+ Lograremos esta meta mediante la suma de los mejores esfuerzos

+
individuales? Si es as, las tareas individuales rendirn desempeo y cambio. El logro de esta meta requiere que slo algunos integremos nuestras habilidades mltiples, perspectivas y esfuerzos? Si es as, se enfrenta a un desafo de desempeo en equipo. Este desafo requiere que mejoremos continuamente en tareas individuales? Si es as, tiene ante usted un desafo funcional clsico. Este desafo requiere que mejoremos continuamente al coordinar tareas separadas? Si es as, est ante un desafo de desempeo de proceso.

+ +

Mejorar cuando encuentre la diferencia entre equipo e individuo y entre funcin y proceso slo si practica las opciones y se desplaza hacia adelante. Si ha cometido un error -digamos, al determinar un desafo de desempeo de funcin como uno de proceso-, entonces lo descubrir y lo adaptar, siempre y cuando contine con el enfoque en el desempeo. 4. Utilice metas "al mismo tiempoly" a travs de los cuatro niveles: desde propsito hasta desempeo especfico. Las metas

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EL CAMBIO EST E NT U S MANOS

orientadas al cambio ms productivas contienen una oposicin inherente. Los ejemplos incluyen al mismo tiempo utilidades y mercado compartido; costo y calidad; al mismo tiempo rapidez y satisfaccin del cliente. A primera vista, los involucrados decan acerca de estas metas: "No podemos con las dos". Pero cuando usted les ayude a salir de l a lgica habitual "una cosa u otra", todos utilizan el esfuerzo creativo en las "al mismo tiempoly" para sobresalir. El departamento de personal de Minnesota, por ejemplo, mejor mucho al mismo tiempo en el acatamiento de la poltica y en el servicio. Asegrese que estas metas sean especficas. Aydese a s mismo y a los dems a comprender la contribucin a los cambios por medio de relacionar los propsitos globales (por ejemplo, "ser el ms rpido y el mejor") mediante el desempeo conceptual (por ejemplo, "rapidez sin errores") y las medidas del desempeo (por ejemplo, "tiempo e ndice de error") a una meta especficamente establecida: "reducir el tiempo de envo del producto de siete das a 24 horas y a la vez reducir el ndice de error de tres a uno por ciento"). 5. Comunique las consecuencias y los beneficios del desempeo a todos los queparticipan en el cambio. Un enfoque en el desempeo obliga a todos a considerar las consecuencias y los beneficios de cambiar o no cambiar. L a s consecuencias y los beneficios implican desde oportunidades hasta riesgo. Usted quiz comunique esto a nivel general: "ms clientes con mayor lealtad gastarn ms", "seguridad en el empleo", "crecimiento personal y oportunidad, "mayores utilidades nos conducen a ms inversin en nuestros productos y en nosotros mismos". O quiz les describa muy especficamente: "si todos trabajamos juntos d u r a n t e l a s prximas seis s e m a n a s , tendremos u n a magnfica oportunidad de ganar la cuenta XYZ; "si logramos reducir nuestro tiempo en las solicitudes de mantenimiento a 24 horas, evitaremos que se reduzcan los pedidos". De todas formas, cuanto ms analice los beneficios y las consecuencias del desempeo, con mayor probabilidad permanecer concentrado en ellos. Adems, una vez que el desempeo empieza a cambiar, busque la oportunidad de preguntar por qu. Observar una diferencia importante en la calidad y la influencia de estas conversaciones. Al principio de un periodo de cambio, los miembros de una organizacin suelen discutir por qu las nuevas conductas y orientaciones no funcionan. Por ejemplo, los trabajadores del gobierno de Minnesota afirmaban que "cliente" era un concepto peligroso. Una vez que se encontraron el camino hacia el cambio y el desempeo, sin embargo, cambiaron su manera de pensar. Empezaron

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a evaluar las nuevas conductas y habilidades que hacan una diferencia hacia el progreso. "Al tratar a las dependencias especializadas como clientes", explicaba un funcionario del gobierno de Minnesota, "encontramos ms fcil colaborar para satisfacer sus necesidades"! En estos momentos la teora del cambio de conducta desaparece, y las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo se refuerzan con un impulso ininterrumpido. En la pelcula clsica de Charlie Chaplin Tiempos Modernos, una secuencia representa al gerente general descuidado y burocrtico, que ve todo lo que sucede en la fbrica, exige una marcha ms rpida y luego se sienta a disfrutar de su almuerzo. Las metforas de Chaplin de la "empresa como mquina" y "los gerentes como operadores de la 'mquina"' se referan directamente a las tendencias deshumani2ant.e~ de la burocracia y de la gran empresa. Tambin simplificaban la tarea administrativa, aun durante una poca de estabilidad. Sin embargo, en el actual mundo complejo y de rpido movimiento, los administradores que exigen nuevas conductas y habilidades sin comprometerse ni comprender su importancia especfica para con los resultados del desempeo no son mejores que el burcrata de Chaplin. Al caer en este error absurdo, estos administradores, de manera intencional o no, deshumanizan lo que es el desafo humano fundamental: transformar el desempeo de una organizacin con base en el aprendizaje de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo de muchas personas. Al contrario, los que demandan de manera inflexible una comprensin ms profunda de la conexin entre nuevas conductas y nuevo desempeo ofrecen un significado fresco y poderoso al concepto de administracin del cambio.

Liderazgo: la audacia de vivir el cambio

Debemos vivir el cambio", dijo Mahatma Gandhi. Pocos dudamos de la audacia de Gandhi para hacer el mundo no violento al ser no violento. Tal vez se preguntarn qu tiene que ver este precepto con el servicio al cliente, calidad total, reingeniera de procesos, innovacin, competencia basada en el tiempo, capacidades fundamentales, produccin masiva, poder de decidir y actuar, reinvencin gubernamental, control estadstico de procesos y otros desafos de cambio y desempeo organizacional. La respuesta breve es "todo". Creo que vivir el cambio es la manera ms pragmtica de tomar la responsabilidad del propio cambio y el nico fundamento slido sobre el cual dirigir a los dems a travs de un periodo de cambio basado en la conducta. Una versin menos solemne del precepto de Gandhi propone que "el cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica". No es posible aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo sin utilizarlas. No es posible aprender el desempeo en equipo sin ser parte de un equipo que sustenta la responsabilidad mutua para el logro de las metas especficas de desempeo. No es posible aprender una orientacin al cliente sin escuchar a los clientes y tratar de satisfacer sus necesidades. No es posible tener el poder de decidir y actuar -ya sea como director general o como subordinado- sin tomar la iniciativa y la responsabilidad del desempeo.

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Las actividades tiles como capacitacin, disposicin, discusin, desempeo de roles e intencin lo prepararn para stos y otros cambios. Pero no ser hasta que usted "viva" el cambio, hasta que emplee sus nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo en situaciones reales que demanden su desempeo, que tratar de encontrar el cambio real. Como se analiz en los Captulos 2 y 3, todos los aspectos de la renuencia -comprensin, deseo, capacidad mnima, planeacin para la accin, accin y reforzamiento- se ponen a prueba cuando se experimenta el cambio en un contexto de desempeo. Es la nica manera de convertir las ansiedades en accin y la accin en aprendizaje. Sin embargo, poner en juego su desempeo significa arriesgarse. Cuando docenas o cientos o miles de empleados en su organizacin deben hacerlo de manera simultnea, los riesgos se multiplican ms all del control de cualquiera. Ms an, para ciertos desafos de desempeo y cambio, como la reingeniera de procesos y el desempeo en equipos, se requiere que usted arriesgue su propio desempeo basado en el de los dems y viceversa. Tanto por las circunstancias como por las intenciones, los periodos de cambio basados en la conducta lo confrontarn con la posibilidad del fracaso, no obstante su mejor esfuerzo. En ausencia de su esfuerzo le aseguran el fracaso. Con esta posibilidad, entonces, surgen las dudas -dudas sobre el cambio, en relacin con los dems y respecto a usted mismo. Con la duda, a su vez, surge el tema de la audacia. La palabra "audacia" quiz suene algo extraa, tal vez pasada de moda, para aplicarla al mundo del trabajo y las organizaciones. No estoy de acuerdo. A medida que se acerca el tercer milenio, las consecuencias econmicas y psicolgicas de tener un empleo, de pertenecer a una organizacin y de contribuir al desempeo de sta tienen ms importancia que nunca en la historia. Ya que todos debemos arriesgar nuestros empleos, aportaciones, amistades y autoestima durante periodos de cambio fundamental, yo afirmo que "audacia" es la palabra adecuada. Se requiere de audacia para que los trabajadores aprendan nuevas habilidades y conductas en el trabajo, para colaborar con personas desconocidas de otros departamentos o compaas, y para tomar responsabilidades administrativas ms amplias -todo mientras se vive bajo la constante amenaza de mayores reducciones. Se requiere audacia para que los ejecutivos de alto nivel intenten estrategias ambiciosas y no demostradas, para trabajar la confianza y la direccin ms que nunca entre personas de niveles inferiores en la organizacin, para tomar riesgos con lderes no experimentados y manejar los temores de miles de personas as como de ellos mismos. Y se requiere audacia para que los

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administradores de mandos medios, una clase casi en extincin, d el gran salto desde sus roles de largo plazo, econmicamente seguros como procesadores de informacin y de rdenes, hacia tareas breves como las de ser instructores, facilitadores, defensores y solucionadores de problemas, cada una de las cuales -con un propsito- empieza y se termina. Para dirigir a las personas durante periodos de cambio de conducta fundamental se requiere an ms audacia. Como todo el mundo, los lderes deben manejar sus propias dudas y renuencia a medida que se desempean y cambian. Pero, a diferencia de todo el mundo, los lderes deben ir primero. Deben mostrar el camino. Inevitablemente, los esfuerzos de cambio personal de los lderes son ms visibles y, justo o no, mantienen un estndar ms elevado de constancia y esfuerzo. "El cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica" siempre se aplica a los lderes. Aunque usted ya reconoce que los lderes deben ir primero, quiz no haya considerado qu hace a los lderes tan vulnerables durante los periodos de cambio. Piense, por ejemplo, en el desafo que enfrentaron Donna, Tom y Cindy en Wireboard. Cada uno tena que dirigir a sus subordinados durante el cambio mientras a l mismo tiempo se transformaban ellos mismos, lo cual significa que tenan que reconstruir cada una de las piedras angulares de su propia autoridad y liderazgo:

+ Experiencia tcnica y funcional. Cuando el desempeo depende

tanto de la excelencia en el proceso como en las funciones, tanto en los resultados en equipo como el individual y en el mejoramiento peridico y continuo es importante cualquier experiencia funcional o tcnica con la que usted cuenta, pero no es suficiente. Por consiguiente, fracasar si intenta basar su autoridad slo en sus conocimientos y habilidades. Experiencia administrativa convencional. El hecho de recolectar, escuchar, tomar las decisiones realistas, delegar y verificar el desempeo individual es algo trascendente para cualquier desafo administrativo. Durante periodos de cambios basados en la conducta, sin embargo, estos mtodos son necesarios pero insuficientes. Cuando otras personas deben tener el poder de decidir y actuar, cuando los equipos deben controlar s u s propias decisiones y desempeo, y cuando los empleados deben aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, es muy probable que ellos y usted fracasen a menos que encuentren la experiencia administrativa adicional en la cual confiar. Esta nueva experiencia tal vez relacione el desempeo en equipo o del proceso, o la direccin de personas durante un periodo de cambio basado

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en la conducta. Pero esto es nuevo. Y, a diferencia de la experiencia administrativa convencional, la mayora de los directivos, gerentes o lderes no ha aprendido ni experimentado esas habilidades todava. No ha "estado ah antes". Tomar decisiones. Ni las decisiones relacionadas con la direccin y el diseo, ni las descripciones de los cambios que se requieren guiarn a los dems durante el periodo que se necesita para traducir la renuencia en desempeo y cambio. Las decisiones ayudan a los dems a comenzar. Pero usted fracasar si fundamenta su autoridad slo en sus propias decisiones. Posicin jerrquica. De todos los principios de autoridad, la jerarqua es la que menos desaparecer bajo los pies de quienes deban encargarse del cambio. No pocas veces los lderes conservan alguna autoridad jerrquica, an modificada. Esto es algo bueno. La jerarqua ha aadido un valor inmenso al mundo, y los eruditos que piden que desaparezca son tontos o cnicos. Pero los lderes, ya sea los que enfrentan desafios de desempeo convencional o no convencional,pierden respeto y credibilidad cuando slo basan su autoridad en la jerarqua. sta nunca ha sido suficiente.

Para dirigir durante un periodo de cambio basado en la conducta, no slo debe modificar su desempeo y cambiar sino encontrar y mantener un nuevo fundamento sobre el cual apoyar su credibilidad y confianza como lder. Esta triple hazaa -desempeo, carnbio y la bsqueda de una nueva base de autoridad- es tan desafiante como suena. Los dems esperan que usted tenga las respuestas. Pero no simpre es as. Y usted espera tener las respuestas. Con frecuencia las desconoce. En ocasiones sabe cules son, pero si las proporciona, le quitar a sus subordinados la oportunidad de experimentar el cambio y el desempeo. En ocasiones, al contrario, si no les da las respuestas, producir algn resultado desalentador. No podr abrirse paso ante un desafo sin audacia. Y por audacia quiero decir ms que actos nicos y aislados de valenta y fortaleza. Los periodos de cambio basado en la conducta exigen audacia cada da. Usted cuenta con esta clase de audacia en su interior; la pregunta es cmo desarrollarla y dirigirla. Es interesante sealar, como veremos en el caso de "Dan Holloway" de "Southwest Gas Electric and Power", que las caractersticas normalmente asociadas con un buen lder son necesarias pero no suficientes. Para dirigir a otras personas durante un cambio, debe tener "audacia para cambiarse usted mismo".

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SOUTHWEST GAS ELECTRIC A..ND POWER: LA SABIDURA COMN DEL LIDEWGO

En 1990, Southwest Gas Electric and Power se enfrent a un desafo amenazante. A finales de l a dcada de los 80, diversas entidades gubernamentales haban incrementado resueltamente la competencia en el mercado de Southwest sin eliminar por completo las restricciones legales, incluso las reglas ambientales an ms complejas, sobre la misma Southwest. Se haba desregulado por completo el uso del gas, se haba abierto el mercado a cualquier productor que utilizara nuevas tecnologas energticas que permitieron a las ciudades municipalizarse (obtener el derecho a establecer s u propia utilidad). El director general de Southwest haba visto venir esta situacin. Estuvo entre los primeros ejecutivos de la industria de servicio pblico que favorecieron l a "orientacin al mercado y al cliente" como una visin de s u compaa. Para 1990, la mayora de los empleados de Southwest haba escuchado hablar mucho acerca de la visin del director general, pero an tenan que cambiar mucho. La empresa, por ejemplo, se desempeaba slo marginalmente mejor en diferenciar entre las necesidades del cliente mientras mejoraba s u propia economa. Cuando nombr a "Dan Holloway" para dirigir la divisin de mercadotecnia y distribucin, el director general esperaba incrementar de manera importante el paso de cambio en la interfaz del cliente. Dan Holloway trabajaba como ingeniero y abogado en una empresa de servicio al pblico dirigida por miembros de las mismas profesiones. Haba combinado s u experiencia tcnica, de liderazgo y de trato con personas para contribuir de manera importante durante los turbulentos aos de la dcada de los 80, incluso persuadir a una ciudad importante para no municipalizarse y an as obtener la aprobacin para instalar una nueva planta nuclear. Desafi a quienes hacan los reglamentos, al poderoso cuerpo directivo y los creadores de la poltica de Southwest, e incluso, en una ocasin, al mismo director general para hacer ms rpido el cambio. Muchos esperaban que algn da dirigiera a Southwest. El nombramiento de Dan gener entusiasmo en l a divisin de mercadotecnia y distribucin. Todos saban que hara algo; todos estaban de acuerdo. Al principio pas la mitad de s u tiempo con empleados y clientes. Salt por encima de los niveles administrativos de la divisin y exhort a los subordinados a hacer "real7'la visin del director general. Dan continuamente les peda a los equipos que presentaran propuestas para que l las aprobara y, cuando lo hicieron, siempre dio una respuesta

rpida. Visit a los clientes con la intencin de escuchar en lugar de hablar o prometer. Contrat una empresa de asesora que trabajara con su grupo de ejecutivos de alto nivel de la divisin con el fin de desarrollar una estrategia de mercado que distribuyera la energa a los diferentes segmentos de clientes de Southwest. Cuando se termin el estudio, Dan desech el presupuesto existente y pidi a los administradores que presentaran nuevos planes basados en la nueva estrategia. Por ltimo, trabaj con el director general y otras personas para mantener la presin sobre la divisin de suministro de energa de Southwest (la cual suministraba energa a la de mercadotecnia y distribucin de Holloway) para que bajara los costos, porque, como Dan afirmaba, estar orientado al cliente tambin requera tener costos ms bajos. Al trmino del primer ao de funciones de Dan, era grande el entusiasmo por el cambio. l estaba convencido de que tena la estrategia correcta. Tambin se senta ms cmodo pues delegaba los asuntos legales y de diseo a los administradores de su divisin. Sin embargo, reservaba todas las decisiones sobre aspectos importantes de mercadotecnia para s mismo. Aunque por lo general optimista, Dan saba que debera enfrentar ms desafos. La conciencia del cliente de la nueva visin de Southwest, por ejemplo, se haba elevado ms rpido que las capacidades de la empresa. En consecuencia, la satisfaccin del cliente en realidad se haba deteriorado. Peor an, en cuanto a Dan corresponda, la divisin de suministro de energa permaneca estancada y las poderosas unidades del personal ejecutivo central continuaban impidindole tomar las decisiones crticas para el xito de la divisin de mercadotecnia y distribucin. Tambin Dan estaba preocupado por la falta de iniciativa personal y de responsabilidad entre los administradores de su divisin. Demasiadas personas, desde supervisores hasta quienes se reportaban directamente ante l, insistan en tener ms aprobacin -con frecuencia varios niveles de aprobacin- antes de hacer algo. Haba discutido esta situacin durante su primer ao, pero no le dieron ninguna respuesta. Por consiguiente, pidi a un equipo de informadores directos y asesores que desarrollaran un mtodo de organizacin para solucionar el problema. Dada la complejidad de los negocios y operaciones de Southwest -limitaciones regulatorias, aspectos ambientales y de seguridad, requerimientos tcnicos, diferenciacin en las necesidades de los segmentos de clientes- Dan permiti que el equipo de estudio se tomara el tiempo necesario para "lograr la correcta organizacin".

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Mientras tanto, l reorganiz s u tiempo para proponerles al director general, al jefe de la divisin de suministro de energa y a los jefes de las unidades centralizadas para los asuntos legales, de diseo y otras que fueran ms emprendedores respecto al cambio. Le pidi al director general que transfiriera la autoridad para la toma de decisiones desde las unidades ejecutivas hasta l a divisin de mercadotecnia y distribucin. Tambin continu hablando respecto al cambio, de l a necesidad de orientarse al cliente y acerca de trabajar ms como equipo. Tambin sigui adelante con s u poltica de perdirle a los equipos propuestas que pudieran ponerse en prctica de una manera rpida. A fines del segundo ao de las funciones de Dan el equipo para la reorganizacin termin s u trabajo. Lleg a l a conclusin que, para progresar, la divisin requera una completa reordenacin del proceso de la toma de decisiones a fin de ampliar la autoridad lnea abajo. Adems, el equipo pidi que Dan adoptara u n ciclo de programacin y presupuesto anual de abajo arriba as como desarrollara u n programa importante de capacitacin financiera para los supervisores y los gerentes de mandos medios. Dan aprob las recomendaciones del equipo y, dada su complejidad, les pidi que emplearan algunos meses para comunicar los nuevos convenios de toma de decisiones. Una nueva oleada de entusiasmo y energa recorri la divisin. Los gerentes y supervisores aplaudieron el nuevo mtodo y con nimo asistieron a las sesiones de capacitacin financiera. Por lo menos de alguna manera todo este esfuerzo fue redituable. El plan anual presentado a fines del tercer ao de funciones de Dan fue el mejor de cualquiera de las divisiones de Southwest. Sin embargo, este plan pareca ser el logro ms importante de Dan durante los tres aos. A cada paso pareca que los ejecutivos centrales se oponan. La divisin de suministro de energa no haba reducido suficientemente s u estructura de costos. Y el director general, en opinin de Dan, mova con demasiada lentitud la autoridad para tomar decisiones que Dan quera. Sin embargo, cuando externaba s u opinin, Dan escuchaba que otros preguntaban: "Qu h a hecho Holloway realmente?", y tema que esos comentarios tuvieran sentido. Su divisin no estaba estancada. De hecho, estaba mejor colocada que nunca para el mundo de l a desregulacin y la competencia. Ms all de la importancia de la estrategia de precios, la calidad del nuevo esfuerzo de planeacin y una serie de mejoras modestas respecto a la reduccin de costos, el desempeo en general pareca insignificante. Dan crea que haba fallado en convertir el entusiasmo en resultados.

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EL CAMBIO ESTE N TUS MANOS

Tambin senta que muchos empleados se estaban desilusionando. Pocos gerentes y supervisores haban aprendido a actuar con decisin a pesar de su nueva autoridad. Dan estaba de acuerdo que su ms reciente explicacin -la falta de un buen sistema de informacin administrativotena sentido. No obstante, despus de tres aos, tambin sonaba como una excusa. Se senta deprimido. Con sus amigos cercanos admita que no estaba seguro de lo que haca y que recibira con agrado una tarea diferente.

NO BASTA SER BUEN LDER

Dan Holloway era un buen lder. A diferencia de muchos lderes potenciales que permitan que las dudas y debilidades propias los abatieran, l demostraba la audacia - e l espritu, valor, resistencia y agallas- para vencer uno de los desafos ms importantes de su organizacin. Aun as, aunque utilizaba estos atributos para dirigir, Dan no se apoy en ellos para impulsar el cambio en si mismo o en sus bases de autoridad. Como resultado, aunque hizo un excelente trabajo en la preparacin de la divisin de mercadotecnia y distribucin para el cambio, no logr suficiente desempeo o cambios reales. El buen liderazgo de Dan era necesario pero no suficiente para guiar a los dems durante un periodo durante el cual el desempeo colectivo dependa del cambio de habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Su caso ilustra las razones por las que muchas de las percepciones que se tienen comnmente acerca del liderazgo slo identifican de manera parcial lo que los lderes necesitan hacer durante periodos de cambio fundamental:

El compromiso de los ejecutivos de alto nivel. Por supuesto, el cambio no ocurrir si los ejecutivos de alto nivel no estn comprometidos con l. Dan Holloway, sin embargo, estaba completamente comprometido con el esfuerzo que diriga. De l a misma manera tambin estn comprometidos la mayora de los lderes que toman desafos de desempeo y cambio. Se requiere algo ms que compromiso. Poder para decidir y actuar. Por lo comn, Dan dio el poder de decidir y actuar a los equipos para proponer los cambios. Deleg los asuntos legales y de diseo a otras personas. Y aprob los procedimientos para la toma de decisiones y las autoridades que determinaban los gastos. Por ltimo, hizo responsables de los asuntos

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que delegaba a las personas, y as evit un peligro latente de quienes utilizan el poder para decidir y actuar. No obstante, no es suficiente dar poder para decidir y actuar a otras personas. Conductas simblicas. Dan emple s u tiempo, atencin y conducta simblica para modelar lo que quera que hiciera su divisin. Dedic su tiempo a los clientes, confront a los de suministro de energa con los ejecutivos centrales, y actu con rapidez en todas las decisiones. Sus propias acciones demostraron la importancia de esta conducta. A la mayora de las personas de la divisin les lleg el mensaje. Aun as muy pocos hicieron los cambios necesarios. Visin. De manera incesante Dan comunic la visin del director general respecto a la orientacin hacia el mercado y el cliente. Tambin analiz las razones por las cuales todos tenan que cambiar y cmo hacerlo, la manera en que los gerentes y administradores tenan que estar ms orientados a la accin y al riesgo. Sin embargo, tan poderosas y convincentes como eran, las palabras y la visin de Dan fueron insuficientes para dirigir a las personas hacia el cambio. Inspiracin y entusiasmo. Dan gener una enorme cantidad de entusiasmo y energa. Los miembros de la divisin estuvieron de acuerdo y lo apoyaron y donde quisiera tomar la organizacin. No obstante, como l mismo lo admite, fall en trasladar esta energa a desempeo y cambio. Dabajo en equipo. Dan destac la importancia del trabajo de equipo desde abajo hasta los niveles superiores. De hecho, los equipos en hacer las propuestas ms rpidas formaron parte de su nica frmula de liderazgo. Ms an, sus compaeros de ms alto rango compartieron esta visin del cambio tanto en mercadotecnia como en toda la compaa. No obstante, muchos de ellos, al igual que demasiadas personas de la divisin fueron muy lentos para actuar.

+ +

El cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica. Aunque era muy buen lder, Dan Holloway no cambi ni sus propias conductas ni la base de su autoridad de lder. Mire con mayor detenimiento este caso y ver que su liderazgo dependa de las prcticas administrativas convencionales. Por ejemplo:

+ Le daba ms importancia a las decisiones sobre la estrategia y diseo

de organizacin en lugar de dirigirse al desempeo, a las personas y la manera en que trabajaran para hacer la diferencia.

+ Se reservaba el derecho de tomar una gran cantidad de decisiones,

+ + +
incluso todas l a s que afectaban los desafos de mercadotecnia esenciales de la divisin. Delegaba slo cuando crea que sus subordinados tenan la suficiente capacidad, y entonces slo en aspectos que se encontraban dentro de s u propia zona de experiencia (legal, de diseo, gastos poco importantes). Requera anlisis completos antes de poner manos a l a obra, y manifestaba mayor inters por s u propio convencimiento que por el de los dems. Procuraba ganar terreno lejos de los ejecutivos centrales en lugar de formar una base comn para la colaboracin con ellos.

Estas prcticas administrativas tienen sentido cuando los resultados del desempeo dependen de las decisiones y acciones coordinadas de las personas ya capacitadas en una organizacin dirigida hacia nuevos horizontes. Sin embargo, Southwest enfrentaba u n desafo diferente. S u desempeo dependa de que muchos de los empleados de la empresa experimentaran y aprendieran nuevas formas de trabajar. Los mtodos administrativos de Dan no favorecan la experiencia del cambio. En lugar de construir un "nosotros" que permitiera la realizacin tanto del desempeo como del cambio, D a n no aclar e n qu medida confiaba s u desempeo a los dems. Todo esto explica por qu, independientemente de sus fuertes habilidades de liderazgo tradicional, se desempe t a n mal al dirigir la divisin durante el cambio.

EL b 6 ~ EN~EL DEPARTAMENTO ~ ~ ~ w DE PELCULAS EN BLANCO Y NEGRO DE KODAK: UNA MANERA DE EXPERIMENTAR UNA VISIN

A finales de 1989, cuando Steve Frangos se convirti en el jefe del departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak, la compaa pasaba por u n ao terrible. En lugar de las utilidades prometidas a los inversionistas, Kodak informaba de u n descenso de dos dgitos. Con el fin de volver al camino, el director general anunci una importante reduccin de personal, la congelacin de los salarios en toda la compaa y l a intencin de deshacerse de las divisiones o departamentos que presentaran mal desempeo. Esto tranquiliz a los inversionistas, pero molest profundamente a los empleados. E n una empresa que daba

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significado adicional al "empleo de por vida" (los padres y los abuelos de muchos empleados tambin haban trabajado en Kodak), ahora se discuta abiertamente la sindicalizacin. Adems, los clientes tampoco se encontraban muy felices. Kodak trabajaba con mucha lentitud, haca entregas tardas y cometa demasiados errores. Los ejecutivos de la compaa decidieron reorganizar la produccin en segmentos que bautizaron como "flujos", y esperaban que un enfoque del proceso con funciones diversificadas y en el sentido horizontal hiciera avanzar el desempeo de la empresa. Por eso tuvo sentido la seleccin de Steve Frangos para dirigir el departamento de pelculas en blanco y negro. Era un veterano de 30 aos en Kodak cuyo trabajo siempre haba dado resultados. La moral sera un aspecto fundamental, y Steve era conocido por su fuerte inters en las personas. Adems, era leal -administradores de alto nivel lo consideraban el "buen soldado", con quien ellos contaban para tomar un enfoque conservador y determinado para cualquier desafo. Como recordaba un ejecutivo: "Steve no era considerado una estrella. No era brillante ni impetuoso. No iba a hacer cosas arriesgadas o radicales." En septiembre, al tomar el cargo, Steve inmediatamente obtuvo ayuda. "Hice de mi objetivo personal hablar con las 1,500 personas que llevaran a cabo o se opondran al esfuerzo7',explic. "Con cada uno de ellos." Durante todo ese otoo, se reuni en repetidas ocasiones con los 33 ejecutivos de ms alto nivel del departamento, los 60 supervisores de lnea y, en pequeos grupos, con los 1,400 trabajadores. Sus temas nunca fueron diferentes: desempeo; cmo afectaba el desempeo a los miembros del departamento de pelculas en blanco y negro, a los de fuera (familias, clientes y otros dentro de Kodak, los accionistas); y el desafo que el departamento enfrentaba para hacer funcionar el desempeo. Su primera reunin con los 33 lderes de alto nivel marc las pautas a seguir. Kodak tena una larga historia de tratar la informacin de manera confidencial, lo cual tena sentido para las frmulas qumicas y asuntos relacionados con las patentes. Sin embargo, como suceda en muchas organizaciones, el inters legtimo de Kodak por los secretos comerciales se haba transformado en enfermedad. Simplemente la informacin no era compartida, y esto dificultaba el conocimiento de los aspectos relacionados con la operacin como un todo. Aunque Steve saba que cada ejecutivo era capaz de identificar problemas de desempeo en sus propias reas, sospechaba que ni ellos ni nadie ms comprendan las dimensiones completas de los problemas a los que se enfrentaba el departamento de pelculas en blanco y negro. Cuando pregunt al

grupo, por ejemplo, con qu frecuencia no se lograban enviar las entregas a tiempo, le respondieron slo con suposiciones. Nadie saba que un tercio de las entregas se haca con retraso. Al terminar la primera junta, el grupo tambin aprendi que se destinaban decenas de millones de dlares en inventario; que desperdiciaba una tercera parte de su producto; que tardaban 42 das para procesar un material que, hecho en un tiempo ideal, no se llevara ms de 10 horas, y que Kodak contribua al mercado con nuevos productos de pelculas con u n ao de retraso. Los ejecutivos de alto nivel quedaron serios pero agradecidos por la franqueza de Steve. Otros en el departamento fueron menos receptivos cuando Steve habl con ellos. Justo antes de la reorganizacin del ('flujo" de septiembre, se haba eliminado el cuarto turno, una fuente importante de ingresos para los trabajadores. Muchos de ellos, enojados por esto y por los despidos y congelaciones de salarios previamente anunciados por Kodak, dudaban de las intenciones y capacidades de Steve. "Cambios de posiciones?", era uno de los comentarios comunes. "Es muy probable que este tipo ni siquiera sepa estacionarse en doble fila." Por otra parte, el dilogo abierto de Steve acerca del desempeo atrajo y cambi a muchas de las personas atemorizadas. Durante el otoo de 1989, un nmero cada vez ms alto de empleados solicit su transferencia del departamento de pelculas en blanco y negro. La mayora hacan esto porque s e n t a n que l a divisin fracasara; otros, como los supervisores, porque no deseaban volverse instructores o porque no queran cambiar. Steve y sus colaboradores de alto nivel perseveraron. Estaban decididos a que t a n t a s personas como fuera posible los acompaaran para solucionar en conjunto los desafos del departamento. Y continuaron con el plan de la comunicacin abierta y compartida y la usaban junto con la improvisacin como el propulsor primordial para el cambio. Saban, por ejemplo, que el departamento necesitara una visin. Sin embargo, al intentar dar forma a una, el grupo slo estara de acuerdo en algunos aspectos comunes. stos incluan el cumplimiento con los desafos de desempeo relevantes como rapidez, envos a tiempo y sin errores y reduccin de costos as como el establecimiento de u n sentido ms elevado del propsito -entre otras cosas, por ejemplo, las pelculas en blanco y negro desempeaban roles esenciales e n l a s actividades desde procedimientos mdicos para salvar la vida hasta exploraciones cientficas de primer nivel. E n lugar de forzar estos pensamientos complejos e n u n a sola declaracin de l a misin, los lderes anunciaron l a s diferentes

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posibilidades que haban desarrollado en todo el complejo e invitaron a los grupos ms pequeos de supervisores y trabajadores a participar. A principios de 1990, el departamento no tena una sola visin. E n cambio, docenas de grupos haban adoptado misiones parciales que abarcaban metas de desempeo trascendentes e importantes como "un da" para reducir en gran medida el tiempo de ciclos. Adems, conversaciones respecto al impacto del departamento en la sociedad, Kodak, los clientes de Kodak y la comunidad de Rochester, Nueva York, ofrecieron u n sentido ms positivo de identidad y propsito a aquellos que estaban listos para aprovecharlo. Result bien el mtodo improvisado del grupo lder para la visin. No obstante cuatro meses en el nuevo "flujo", el desempeo del departamento continuaba deteriorndose, y se gestaron tambin las primeras dos crisis inesperadas. Los ejecutivos de produccin en todo el mundo de Kodak decidieron recomendar la trasferencia de la mayor parte de la produccin de pelculas en blanco y negro a otras plantas de pelculas a color con equipo ms nuevo y ms eficiente. Puesto que haba trabajado mucho para construir franqueza, sentido de propiedad y compromiso, el equipo de Steve Frangos saba que esta decisin aniquilara todo cambio. Tambin pensaban que los ejecutivos de produccin de alto nivel estaban equivocados acerca de las eficiencias prometidas al transferir el trabajo a cualquier otra parte. El departamento de pelculas en blanco y negro fabricaba ms de 7,000 productos diferentes, y era u n taller convencional, casi artesanal, que requera experiencia y flexibilidad para reducir l a s marchas y los volmenes de produccin y ampliar l a variabilidad de productos. Al contrario, las plantas que elaboraban pelculas de color necesitaban marchas largas y volmenes altos para mantener l a eficiencia. A instancias de Steve, s u compaero Rich Malloy llev este caso ante el jefe de Steve, Ron Heidke. Ron, a s u vez convenci, a los lderes de produccin en todo el mundo para que cambiaran su decisin. El equipo de Steve Frangos gan credibilidad al trasladar el temor en compromiso con el departamento y as obtener una gran oportunidad para impulsar el cambio y el desempeo. Escribieron y presentaron una stira para el pblico del departamento que mostraba cmo "don Compaa" y "don Volumen Elevado" buscaban sin lograr que funcionara la produccin dirigida por el hroe de la stira, "don Taller Artesanal". Todos disfrutaron del espectculo. La mayora de las personas que asistieron tambin recibieron algunos mensajes crticos. Primero, a menos que mejorara el desempeo del don Taller Artesanal, don Compaa y

don Volumen Elevado regresaran. Segundo, la misin del departamento se volva ms clara: ser un "taller superior para producir un valor elevado, especialmente productos" que eran importantes para ellos mismos, para sus clientes, para la compaa y para el mundo. Frangos y sus amigos tambin improvisaron la manera de abrirse paso durante la segunda crisis inesperada durante el invierno de 19891990. Poco despus de haber eliminado el cuarto turno, los proyectistas de produccin informaron a los lderes del departamento que el volumen de trabajo se elevara de manera que seran necesarias las horas extras. La irona era clara. "Acabamos de decirle a los trabajadores que necesitamos reducir el personal", deca Bob Brookhouse. ''Ahora vamos a tener que pedirles que trabajen horas extras!" Kodak tena dos mtodos para manejar las horas extras. En el primero, que le llamaban "declarado", la compaa se comprometa a un periodo definido de horas extras pagadas -sin importar la necesidad real- a cambio del derecho de solicitarle a las personas que trabajaran ms horas. El segundo, "informal" no comprometa ni a la empresa ni a los trabajadores en ningn sentido. Los riesgos de horas extras "declaradas" eran comprometer a los trabajadores durante un tiempo que no deseaban trabajar y a la compaa para aportar el dinero que no desea gastar. El riesgo de horas extras "informales" es que la produccin de todas maneras se interrumpe porque no existen suficientes voluntarios cuando se les necesita. Bob Brookhouse recuerda que todos en el equipo de Frangos "queran hacer lo correcto por los trabajadores". Suponan que esto significaba dos cosas. La primera, mantener reuniones para lograr colaboracin con los empleados sobre la eleccin entre horas extras "informales" o las "declaradas". Segundo, como crean que los trabajadores elegiran estas ltimas para asegurar sus ingresos en tiempos difciles, la administracin del departamento estuvo de acuerdo en correr el riesgo de hacer gastos adicionales en el momento en que los resultados financieros fueran inaceptablemente bajos. Los administradores se quedaron sorprendidos por lo que sucedi. Los empleados que permanecan enojados por las transformaciones de Kodak en general acusaban a la administracin de manipulacin. Otros, ms comprensivos, se dividan por igual entre los que estaban a favor de las horas extras "informales" y los que preferan las "declaradas". Y en s u debate, se argumentaba de u n a manera muy clara sobre sus necesidades respecto al dinero y el tiempo as como lo relacionado con los requerimientos del departamento para cumplir con los programas de

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produccin. Al final, ganaron las horas extra "informales" por un pequeo margen, y esto present un dilema para la administracin: contaran con los suficientes voluntarios para cumplir con la demanda de la produccin? Steve y otros no dudaron. Estuvieron de acuerdo con el mtodo informal. Los trabajadores del departamento de pelculas en blanco y negro cumplieron. Con el tiempo extra y la crisis de don Taller Artesanal persiguindolos, as como la creciente comprensin y deseo de cumplir con el desafo de desempeo y cambio, el departamento por fin detuvo su descenso. Seis meses despus, en el nuevo "flujo" se producan suficientes mejoras como para que Steve y los dems vieran el primer destello real de esperanza. El departamento de pelculas en blanco y negro haba avanzado un peldao, pero no el ms importante. Steve qued convencido de que la nica manera de ganar era conseguir que todos se enfocaran en el alto desempeo y el aprendizaje de formas diferentes de trabajar. Tambin crea que el desempeo y el cambio tena que empezar con l mismo y sus seguidores. Al planear sus objetivos de 1990, por ejemplo, el equipo administrativo se dio cuenta de la falta de informacin adecuada para comprender y manejar el desempeo del departamento. No obstante, decidi hacer su mejor esfuerzo con lo que tena. Como recuerda Steve, dos integrantes del equipo se pusieron de acuerdo para proporcionar una imagen bsica del desempeo en el departamento. El equipo estuvo de acuerdo en hacerlos responsables mutuamente de un 130 por ciento de mejoras durante los siguientes doce meses -un compromiso que, para muchos en el grupo, era un verdadero acto de fe. "Cuando lleg el momento de comprometerse con los nmeros", deca un ejecutivo, "realmente yo tena que hacer un gran esfuerzo por creer en el equipo. Debido a que en realidad no saba si las oportunidades para mejorar el desempeo en otras partes del departamento daran resultado". Despus, el equipo pens que necesitara una serie de valores y principios para guiarlos. Todos saban lo engaoso que esto sera. "No se requiere de mucho esfuerzo ni de mucho tiempo", deca uno de los integrantes del equipo, "para generar cinismo sobre los nuevos valores y principios. Nuestro trabajo era no slo disearlos, sino hacerlos reales". En consecuencia, despus de emplear una enorme cantidad de tiempo en explicar y definir los valores y principios (los cuales se muestran en la pgina siguiente), se comprometieron a actuar con base en ellos. "Nuestro enfoque", dijo Marty Britt, colega de Steve, "era realmente en nosotros

mismos, buscamos e intentamos comportarnos de la manera adecuada a fin de lograr hacer lo que tenamos que hacer". Nadie tena ms determinacin que Steve. "Me promet a m mismo", recuerda Steve "que cuando viera en alguien conductas inconsistentes con los valores y principios, se lo hara saber. No iba a despedir a nadie o a ser vengativo o a dar una mala evaluacin. Me asegurara de que mi mtodo no fuera recriminatorio. Pero aprovechara estas oportunidades para hablar acerca de las conductas que necesitbamos con el fin mejorar los r e s u l t a d o s de desempeo e n comparacin con los que no necesitbamos, y hacerlo en pblico y abiertamente". Steve y sus colaboradores descubrieron lo difcil que era seguir con estas promesas, principalmente porque significaba cambiar sus propias conductas. "Es mucho muy difcil liberarse", coment Steve. l y los dems tenan que desprenderse de la crtica personalizada a fin de mantener un contexto de aprendizaje. Tambin tenan que desprenderse de la seguridad relativa de sostener conversaciones privadas. Para relacionar la conducta y el desempeo, los lderes tenan que aprender la manera de decir toda la verdad. Tambin esto era difcil. En
"FLUJO" EN EL DEPARTAMENTO DE PEL~CULAS EN BLANCO Y NEGRO DE KODAK. VALORES Y PRINCIPIOS
Clientes

Dirigiremos nuestros esfuerzos a ofrecer satisfaccin al cliente. Desarrollaremos un ambiente cmodo, seguro y participativo. Crearemos un ambiente de confianza mutua y nos comunicaremos de manera abierta. Funcionaremos en equipos para realizar nuestro trabajo. Mejoraremos continuamente la capacidad de cada uno rumbo a la excelencia. Agregaremos valor a la compaa si somos un taller superior. Nos comprometemos a hacer fluir el pensamiento. Estaremos orientados a los datos y nos esforzaremos por mejorar nuestro desempeo.

Compaeros

"Flujo"

+ +
+

Mejoramiento continuo

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ocasiones ellos mismos no saban la verdad completa, lo cual significaba aceptar su ignorancia (nada fcil para los ejecutivos de Kodak) y la promesa de volver a las personas (y as necesitaban ms tiempo del que tenan). Otras veces, el hecho de decir la verdad completa requera honestidad acerca de l a s verdades dolorosas. La mayora de los empleados, por ejemplo, crea que parte del trabajo de un gerente era "cuidar de las personas a su cargo".Ahora los gerentes tenan que decirles a sus subordinados que se preocuparan de sus propias carreras profesionales. El empleo de por vida haba terminado en Kodak y ya no regresara. Por ltimo, tambin se daban cuenta que los empleados no se haran cargo de la responsabilidad para el desempeo y el cambio hasta que los directivos tomaran todas las decisiones. Esto tambin significaba cambiar ellos mismos. "Me gusta tener el control", afirmaba Steve. 'Y despus de 30 aos en Kodak, saba que cada uno -mi jefe, las personas a mi cargo y yo mismo- esperaban que yo tuviera las respuestas. Pero tuve que aprender a desprenderme. La segunda parte ms dificil fue aprender a preguntarle a las personas: 'Cmo hara esto?', o 'Qu piensa de esto?' La primera ms difcil era realmente poner en prctica las propuestas, continuar con lo que ellos proponan. Era la nica manera de conseguir su compromiso con el cambio y el desempeo." "Tambin yo tuve que aprender", continua, "que esto no significa ser slo un facilitador. Todava tena que tomar algunas decisiones, pero no todas. No sera bueno revocar mis responsabilidades como jefe. Pero me volv ms experto pues logr encauzar mi pensamiento mediante mtodos no jerrquicos como 'ha pensado en esto?' o 'ya habl con tal y tal persona?"' Como Steve diriga el proyecto, los propios administradores del departamento de pelculas en blanco y negro cambiaron, as como su enfoque hacia el liderazgo. Esto tena su recompensa. La prctica de discutir las conductas negativas sin enjuiciamiento surta efecto. "Antes de que me diera cuenta", dice Steve, "otros hacan lo mismo. Estaba sorprendido de la rapidez con la que cambiaban y cmo las conductas innecesarias desaparecan y e r a n sustituidas por mtodos m s productivos". Adems de emplear los comentarios sobre l a conducta como experiencias de aprendizaje, el equipo de Frangos se volvi un ejemplo para reforzar positivamente a los que trataban de aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Dedicaron mucho tiempo al aprendizaje de las formas de reforzamiento positivo entre s, determinaron explcitamente "reforzamiento positivo7' en sus agendas

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de reuniones, y utilizaron stiras, canciones y videos para difundir noticias acerca del desempeo y cambio en la divisin. Steve nunca perdi la oportunidad para celebrar y publicar los xitos de desempeo. Siempre manej estos acontecimientos con el mismo propsito. Primero, felicitar a las personas por hacer una diferencia y, cuando se estableca un buen estado de nimo preguntaba: "Ahora, dgame qu hizo para lograrlo?" Inevitablemente, la conversacin conclua que el logro en el desempeo no hubiera ocurrido sin los cambios especficos en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo. A medida que transcurra la primavera, verano y otoo de 1990, Steve se encontraba muy ocupado en celebrar. Junto con su esfuerzo colectivo de educarse a ellos mismos y a todos los dems en relacin con el desempeo, propsito, economa y finanzas, los lderes tambin haban introducido nuevos pensamientos y tcnicas como calidad total, administracin de inventarios y control y mejoramiento de procesos. En todos los casos, consideraban importante dar capacitacin oportuna para el desempeo de las personas. Por ejemplo, enviaron a los grupos al famoso programa de liderazgo Pecos River slo si dentro de ellos haban tenido desafos de desempeo especficos -reduccin de errores, envos a tiempo, y otros- que seran bien dirigidos. El ciclo de reforzamiento de las personas, el propsito, el desempeo y el cambio se volvieron ininterrumpibles. A mediados del primer ao, tom su propio estilo y lenguaje nicos. Tal vez no sea sorprendente que entre las 1,500 personas que producan las pelculas en blanco y negro hubieran plticas acerca de las cebras. Como en todo lo dems, el grupo de liderazgo improvis en la oportunidad para impulsar el desempeo y el cambio. Uno de ellos realiz una pequea investigacin y descubri que las cebras eran una especie en riesgo que sobrevivira slo en manadas. Recuerdecomo don Compaa puso en peligro la supervivencia de don Taller Artesanal! Recuerda cmo el equipo de Frangos estaba determinado a construir un "equipo" nico, cohesivo de "nosotros" en toda la divisin para hacer que sucediera el desempeo y el cambio? En la nueva matemtica de liderazgo de Steve, uno ms uno era igual a 1,500. l y otros empezaron a usar disfraces de cebra, a exhibir cuadros y fotografas de cebras, a visitar los zoolgicos locales y a elaborar videos llamados Danza con cebras, a escribir y representar canciones y poemas de cebras y a otorgar los premios cebra. Para algunos en Kodak, la imaginera de las cebras pareca exagerada. Pero en realidad, aun en el departamento de pelculas en blanco y negro, esto reflejaba slo superficialmente el fenmeno de construir un

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desempeo real sobre el cambio de conducta y de habilidades reales. A finales de 1990, por ejemplo, la meta de desempeo ambiciosa de mejorar un 130 por ciento haba sido superada por ms de una tercera parte. Y el segundo ao rindi resultados comparables. El grupo de cebras fustig las entregas tardas por casi 90 por ciento, redujo los tiempos de ciclo clave en un factor de 4, disminuy los registros de los desperdicios, recort el inventario de decenas de millones de dlares y baj los costos totales de produccin por ms de 40 millones de dlares. Cientos de personas en el departamento eran ms capaces, tanto desde el punto de vista individual como colectivo, de lo que haban sido antes. Comprendan los conceptos de control estadstico de proceso, calidad total, servicio al cliente, reingeniera, y la economa y finanzas de l a produccin de pelculas. Todos, desde Steve Frangos hasta el ltimo de los trabajadores, conocan el trabajo en equipo, el desempeo de equipo y cundo utilizar ambos. Muchos e r a n expertos e n diferentes especialidades. Y comprendan profundamente cmo integrar el trabajo y la diversin para favorecer la confianza mutua, el aprendizaje y el desempeo. Como coment Phil Leyendecker, uno de los ejecutivos de Kodak que no perteneca al departamento pero que s comprenda lo que haba sucedido: "No se puede lograr todo esto slo con el asunto de las cebras. Slo se puede obtener con una profunda conviccin y fe".

CONCLUSIN: VINCULE LOS PRINCIPIOS, LOS PROPSITOS, EL DESEMPEO Y A LAS PERSONAS

Tanto Dan Holloway como Steve Frangos mostraron elementos comunes de un buen liderazgo: compromiso, poder para decidir y actuar, visin, inspiracin, conducta simblica y trabajo en equipo. Como muestran estos casos, sin embargo, estos elementos no son suficientespara dirigirse a si mismo y a los dems durante u n periodo de cambio basado en a la conducta. Para comprender la razn, vuelva a leer la frase en itlicas de la ltima oracin: para dirigirse a si mismo y a los dems. El cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica. Usted no ser capaz de dirigir el cambio basado en l a conducta en otras personas sin cambiar sus propias conductas. Todos sabemos, por ejemplo, que los buenos lderes deben practicar la regla de oro ("haz a los dems lo que quieras que los dems hagan por ti"). El equipo de Frangos fue ms all. Descubrieron y aplicaron la regla de oro para dirigir el cambio: haz a ti mismo lo que

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quisieras que los dems hicieran con ellos mismos. Como resultado, el equipo rebas las fronteras del buen liderazgo:
4 Adems de comprometer a la administracin de alto nivel, desarrollaron el convencimiento de que todos en el departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak deban colaborar juntos para transformarlo. Hicieron su mejor esfuerzo para ayudar a los empleados a tomar la responsabilidad de su propio cambio y les proporcionaron los recursos necesarios a tiempo para su xito. Pero tambin se dieron cuenta de que ellos mismos eran los nicos arquitectos de sus propios cambios. 4 Adems de g e n e r a r u n a visin comn del qu y por qu el departamento deba aspirar al logro, se lleg a un propsito comn de cmo la divisin superara el periodo de cambio. Provocaron grandes cantidades de energa y entusiasmo y luego, a pesar de que como recurso no es mucho, los aplicaron a los cambios de desempeo, conducta y habilidades especficos que haran una diferencia. Adems de utilizar el trabajo en equipo bueno, exigan el desempeo en equipo contra metas especficas desde la reduccin del tiempo de ciclos hasta la preparacin de una stira. 4 No utilizaron la conducta de manera simblica. Vivieron el cambio que deseaban generar.

Este proceso no fue fcil ni sali de la nada. Al igual que la mayora de los administradores en Kodak y otras organizaciones, todos en el equipo de Frangos necesitaban audacia para desempearse en la divisin y al mismo tiempo cambiar sus propias conductas y transformar la base de su autoridad como lderes. Este caso repite los temas centrales de la parte 1de este libro:
4 Principios. Usted ya sabe que los lderes y administradores efectivos e s t n orientados por principios. Los mejores mtodos administrativos convencionales estn basados en principios. Entonces, el cambio fundamental presenta un dilema diferente. Los principios administrativos bien entendidos para satisfacer los desafos de desempeo convencionales -la administracin de valores, lograr que nuevos empleados aprendan las habilidades existentes, dirigir a los ya capacitados hacia nuevas oportunidades y mantener la moral y la competitividad de frente a la adversidad- simplemente no funcionan

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durante periodos de desempeo y cambio basados la conducta. Se necesita una base diferente en donde apoyarse. Pero, al mismo tiempo, usted necesita una base de principios slidos para mantener s u autoridad. Demasiados lderes de cambio potenciales ingenuamente piensan que la autoridad y el control son antitticos al cambio. Esto es un error. Nada peor para alguien, incluso para los lderes, que ser embarcado en algo que est fuera de control. Cuando Steve Frangos y sus compaeros describen la importancia de desprenderse, no se refieren a desprenderse de la autoridad o del liderazgo. Al contrario; resaltan la necesidad de desprenderse de los medios administrativos que se oponen al desempeo y al cambio. Dan Holloway, por ejemplo, no se desprendi de los principios tradicionales para la toma de decisiones. Tambin cometi otro error ms grave: no busc una nueva serie de principios para guiar s u rol como lder. A diferencia de Dan Holloway, el equipo de Steve Frangos tuvo xito porque se desprendi de lo que no funcionaba y se aferr a lo que s funcionaba. Como describe Marty Britt: "Tuvimos que desprendernos de los mtodos administrativos de siempre, que habamos credo necesarios, y sustituirlos con los que sabamos que necesitbamos ahora." Esto no se llevara a cabo sin pasar por un periodo de grandes dudas. Pero como durante la elaboracin y el uso de los principios administrativos se necesita continuar con el trabajo cotidiano, el equipo de Frangos les dio a los empleados algo positivo en qu enfocarse y qu hacer. Esto, a s u vez, les proporcion una fuente importante de audacia para cambiar sus propias habilidades y conductas y el fundamento de la autoridad y el control. Esto nos lleva a un punto sutil pero esencial. Ninguno de los principios administrativos que se describen en este libro va ms all de la capacidad que usted tenga para adoptarlo. Tome por ejemplo el principio de conservar los resultados del desempeo como el objetivo primordial del cambio de conducta y de habilidades. Usted cuenta con la capacidad mnima para saber si cualquier iniciativa de cambio est enfocada hacia los resultados de desempeo en comparacin con el cambio por el cambio mismo. O, qu le parece asegurarse de que todos comprenden lo que imy~ o r t ael desempeo y el cambio p a r a el propsito de toda l a nrp: _.,snizacin? Usted cuenta con la capacidad para trabajar con empleados que comprenden que sus contribuciones personales hacen una diferencia respecto a los propsitos generales. 0, considere proporcionar a sus qiihordinados el apoyo necesario y oportuno para su desempeo. De nuevo,

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usted cuenta con la capacidad de saber si necesita emplear la capacitacin, el reforzamiento l a informacin, u otros recursos a tiempo para que empleados concretos cumplan con los desafos de desempeo concretos. Lo mismo se aplica a los otros principios. Usted cuenta con la capacidad para utilizarlos. Por consiguiente, para dirigir debe evitar depender de los principios administrativos inadecuados o dejarlos de lado hasta que elija cambiar sus propias conductas y la base de su autoridad.

Propsito, desempeo y cambio. En el enfoque permanente sobre el desempeo y sus vnculos especficos con el propsito y el cambio de conducta, el equipo de Steve Frangos encontr una manera de hacer reales los tres. En este aspecto Dan Holloway fracas. l analizaba, describa y haca nfasis en la visin, el cambio y el desempeo frente a todo el personal. Pero inverta ms tiempo en decisiones o en describir la estrategia y el diseo de la organizacin que en buscar los mtodos para que l mismo y los dems experimentaran el desafo inmediato. Como resultado, logr conectar el propsito, desempeo y cambio slo en teora, para l mismo y sobre el papel. El equipo de Steve Frangos se enfrent a restricciones serias en el diseo organizacional. El departamento de pelculas en blanco y negro tena demasiados niveles administrativos, la congelacin de los salarios en Kodak desmoraliz a todos, y se careca de la informacin necesaria para controlar los resultados. En lugar de intentar influir en las personas de manera indirecta mediante la adaptacin de un organigrama, los mtodos de compensacin o los sistemas para tomar decisiones y de la informacin administrativa, los lderes de cambio prefirieron los mtodos ms personales y directos dirigidos con firmeza al desempeo y las personas que lo mejoraran. Generaron la energa para el cambio a travs de la sinceridad sobre la situacin general del departamento de pelculas en blanco y negro, incluso las consecuencias negativas de seguir con un mal desempeo y los beneficios positivos de transformar la situacin. Encauzaron esta energa a travs de la exigencia de resultados especficos en el desempeo de ellos mismos y de los dems, y luego proporcionaron la capacitacin, informacin y cualquier asistencia oportuna para el cambio y el desempeo. Cuando analizaron el diseo de la organizacin, se represent una imagen -el "flujo"- de la forma en que los empleados trabajaran juntos de manera diferente en lugar de dividir la autoridad para la toma de decisiones. Por ltimo, volvieron a generar y a dirigir la energa mediante u n constante reforzamiento dirigido a todos -tanto por sus

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contribuciones p a r a el desempeo exitoso como por s u s nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que mantenan en movimiento al departamento de pelculas en blanco y negro. Las personas. Cuando el desempeo de una organizacin depende del aprendizaje de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo por parte de los empleados existentes, los lderes no pueden tener xito sin tomar en cuenta a esas personas. Usted no tendr xito si despide a muchas, o compensa sus deficiencias con estrategias bien definidas, o despliegan sus bienes o la tecnologa para sustituirlas. En cambio, usted pude tener xito slo si ellas tienen xito tanto en el cambio como en el desempeo. Lo bueno es que la mayora de los adultos tienen las capacidades mnimas para aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo ms importantes de hoy. Como lder, por tanto, confe s u desempeo en los miembros de s u organizacin -si tiene voluntad para hacerlo. Dan Holloway nunca confi. Exiga el cambio en los dems, pero l mismo no demostraba una buena disposicin para el cambio ni la confianza para poner s u desempeo en manos de otros. Lo malo es que usted no puede cambiar las conductas de los dems. Los adultos deben asumir la responsabilidad de s u propio cambio de conducta y habilidades. La gran mayora se muestra renuente. S u funcin como lder es identificar y responder a los orgenes de esta renuencia. Y el nico vehculo efectivo es buscar l a manera de que experimenten el cambio inmediato. Tambin en esto, el trabajo de Dan se qued corto. Aunque involucraba a muchas personas e n diversas actividades, los esfuerzos estaban dirigidos a buscar y hacer recomendaciones en lugar de obtener o brindar resultados de desempeo. Para estar seguro, los empleados de la divisin de mercadotecnia y distribucin de Southwest participaron mucho ms al hacer las recomendaciones. Pero ellos -y Dan- se habran beneficiado mucho ms de la experiencia de elaborar y ejecutar sus propias decisiones respecto a cmo diferenciar mejor el servicio y los convenios econmicos entre los diferentes segmentos de clientes. Al contrario, el equipo de Steve Frangos nunca dej de improvisar mtodos p a r a que todos experimentaran el cambio e n contextos trascendentes para el desempeo. Ya sea a travs de estmulos para que los dems adoptaran sus propias visiones parciales para mejorar el desempeo, o aceptaran la experimentacin dirigida al cumplimiento de metas de desempeo especficas, o convirtieran los acontecimientos inesperados en oportunidades para la educacin y el desempeo (don

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Volumen Elevado) los lderes del departamento de pelculas en blanco y negro siempre buscaron mtodos, en las palabras de Steve, para que "las personas tuvieran el poder de decidir y actuar por s mismasn. Los principios, los propsitos, el desempeo, el cambio, y las personas, todos estimularon el cambio dentro y fuera del equipo de Frangos. El enfoque se concentr en el desempeo y en el "nosotros" que haran posible el cambio. Al contrario de Dan Holloway, quien tuvo enfrentamientos del tipo "nosotros/ellosncon la divisin de suministro de energa y los ejecutivos centrales, Steve acudi a cada una de las personas -dentro y fuera del departamento- que seran capaces de colaborar con l para hacer la diferencia. Marty Britt, por ejemplo, fue slo uno de los integrantes del equipo de Steve que no reportaba directamente con l, sino que informaba a las unidades ejecutivas centralizadas de Kodak. Para Steve, estas fronteras de la organizacin eran insignificantes o inexistentes. Todo lo que importaba era el desempeo, el cambio y las personas. No es que no haya visto o elegido no tomar en cuenta las diferencias formales basadas en la funcin o la posicinjerrquica. l no las vio. Si usted hubiera estado ah, sera una cebra emplumada. Era muy poderoso el hbito de incorporar a las personas para hacer una diferencia. Amitad del periodo de transformacin del departamento, por ejemplo, los ejecutivos de Kodak votaron para decidir a cul, de entre media docena de "flujos" de la compaa, preferiran apoyar. El departamento de pelculas de blanco y negro gan el cien por ciento de los votos. "Ese departamento no era una amenaza", explicaba uno de los votantes. "No se trataba de 'nosotros' o 'ellos'. Slo era 'nosotros'."

P A R T E II

ESTRATEGlAS

PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACI~N l. Mantenga los resultados del desempeo como el objetivo primordial del cambio de conducta y habilidad. 2. Incremente de manera continua la cantidad de empleados que toman la responsabilidad de su propio cambio. 3. Asegrese de que cada empleado siempre sepa por qu su desempeo y cambio es importante para el propsito y los resultados de toda la organizacin. 4. Coloque a los empleados en una posicin en la cual aprendan mientras trabajan y10 proporcineles oportunamente la informacin y el apoyo necesarios para su desempeo. 5. Acepte la improvisacin como el mejor camino tanto para el desempeo como para el cambio. 6. Cuando sea necesario, utilice el desempeo en equipos para impulsar el cambio. 7. Concentre los planes de la organizacin en el trabajo que se realiza, no en la autoridad que se tenga para tomar decisiones. 8. Genere y concentre energa y lenguaje significativo porque son los recursos ms escasos durante los periodos de cambio. 9. Estimule y mantenga el cambio basado e n l a conducta armonizando las iniciativas en toda la organizacin. 10. Practique el liderazgo basado en el nimo por vivir el cambio que desea generar.

L a s organizaciones que pasan por periodos de cambio utilizan muchas iniciativas diferentes -calidad total, mejoramiento continuo, reingeniera, estrategias nuevas, modificacin de precios, adquisiciones y despojos, expansin geogrfica o de canales de distribucin, la unin de empresas y alianzas, y otros. Algunas requieren que muchos de los empleados existentes o con antigedad cambien sus conductas y formas de trabajar. Otras, no. Usted debe ser capaz de distinguir las dos situaciones para saber qu disciplina y principios administrativos aplicar. Para dirigir una iniciativa cuyo resultado de desempeo requiera el cambio basado en la conducta, debe planificar una estrategia para hacer que suceda el desempeo y el cambio. Esta estrategia debe estar orientada a lograr que u n nmero cada vez ms alto de personas tome en sus manos la responsabilidad de su propio desempeo y cambio. Ms importante, usted debeguiar para que los dems hagan los compromisos de desempeo personal necesarios para experimentar el cambio. Adems, debe desarrollar y desplegar los recursos para ofrecer el apoyo y el reforzamiento oportuno para que se desempeen. Por ltimo, deber evaluar si el desempeo de la iniciativa depende de la coordinacin y el control. Todo o nada; aplicar las iniciativas que requieren vnculos estrechos en toda la organizacin exige u n control estrecho. Al contrario, la mayora de las iniciativas de cambio basadas en la conducta (por ejemplo, mejoramiento continuo) benefician desde u n enfoque ms relajado hasta la coordinacin. Durante el delineamiento de su estrategia, no suponga que son suficientes el compromiso de la administracin de nivel superior y la adopcin de ideas. Las personas toman la responsabilidad del cambio cuando las consecuencias del desempeo especfico las hacen experimentar el cambio. El compromiso de la administracin de alto nivel proporciona direccin y apoyo importantes, pero en raras ocasiones produce una serie de demandas de desempeo especfico de largo plazo que activen el cambio real. Por su lado, adoptar ideas genera conciencia y comprensin, pero no conduce a los renuentes a experimentar el cambio de manera personal en formas que solucionen sus ansiedades y temores. Con respecto a cualquier empleado, ejecutivo o grupo especfico, formlese esta pregunta: "2Cmo defino sus compromisos de desempeo personales?" Existen tres posibilidades. S i es el jefe, utilice la autoridad jerrquica para exigir resultados de desempeo especficos. S i es o no el jefe, pida compromisos mutuos en una meta de desempeo en equipo especfico. Por ltimo, ofrezca los recursos y las oportunidades a cambio

de compromisos de desempeo personales. La mayor parte de las estrategias de iniciativas se benefician de la combinacin de jerarqua ("decir'?, responsabilidad mutua ("equipo'? e intercambio ("negociacin'?. Pocas iniciativas tienen xito sin la improvisacin de estrategias a medida que se avanza. E n realidad, con el desempeo como objetivo primordial, recuerde que usted y sus aliados deben intentar todo lo necesario para hacer que el cambio ocurra.

Empleados existentes, nuevas conductas: enfrenta usted este desafo?

U n buen administrador se refleja en el alcance, la complejidad y el tipo de desafo inmediato que maneja. Suponga, por ejemplo, que est de acuerdo en dirigir una iniciativa nica que es importante para el desempeo de su organizacin. Este captulo le ayudar a determinar si su iniciativa depende de lograr que muchos miembros de su empresa aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, o si se enfrenta a una tarea administrativa ms tradicional, slo de desempeo. Si se requiere un cambio basado en la conducta, este captulo le ayudar tambin a identificar a las personas cuyos cambios basados en la conducta son ms importantes para el desempeo y los orgenes de la buena disposicin y renuencia entre ellas. De acuerdo con el tema de este libro, usted quiz espere una inclinacin a favor de la bsqueda de desafos de desempeo basados en la conducta. Y, le soy sincero, me sorprendera si la mayora de los lectores estuvieran completamente exentos de estas situaciones. Es difcil pensar en una organizacin de tamao o alcance importante, ya sea del sector privado, pblico o no lucrativo, que permita mantener su desempeo sin lograr que diversas personas cambien su manera de trabajar. Pero no todas las organizaciones enfrentan estos desafos, ni todo el tiempo. Ciertas iniciativas importantes tendrn xito sin que muchos de los integrantes de la empresa tengan que cambiar sus habilidades, conductas o relaciones de trabajo. Y dado que dirigir tanto el desempeo como el

cambio es tan nuevo y difcil, si pude encontrar una ruta alternativa para el xito de su iniciativa, debe tomarla.

Lo siguiente servir para situaciones en las que deba enfrentar una combinacin de desempeo y cambio, y que stas dependan de la magnitud de las transformaciones de conducta que deben experimentar los miembros de su empresa y la mezcla de buena disposicin y renuencia. Cada factor vara de acuerdo con la historia, el contexto y los requerimientos de desempeo de la iniciativa especfica. La experiencia y la observacin, por ejemplo, indican que lo que constituye un desafo basado en la conducta para muchas instituciones gubernamentales - c o m o las mltiples habilidades para la competitividad y el mercado introducidas por Osborne y Gaebler en Reinventing Government- no sera una prueba tan seria para la mayora de las empresas del sector privado. De la misma manera, aprender a proyectar las capacidades administrativas crticas para la innovacin presenta un desafo ms difcil en las industrias grandes orientadas a funciones como, digamos, productos de consumo, que para una empresa aeronutica comercial o del gobierno, que histricamente han fabricado la mayor parte de sus productos. Mientras tanto, el sueo de la produccin masiva implica muchos ms obstculos para compaas que han servido al Departamento de la Defensa durante los ltimos 50 aos que para las que han elaborado productos de alta calidad y producido servicios en los mercados comerciales. Cuatro preguntas -dos relacionadas con la magnitud y dos con la buena disposicin- le ayudarn a evaluar su propia situacin. Considere la iniciativa especfica que ha aceptado dirigir (por ejemplo, poner en prctica un aspecto de la nueva estrategia de la organizacin, o redisear un proceso esencial, o institucionalizar la calidad total o los equipos de trabajo autodirigidos). Formlese las siguientes preguntas:

L La organizacin tendr que mejorar en una o ms capacidades bsicas

en las que resulta no ser muy buena ahora? 2. Una gran cantidad de trabajadores existentes en la organizacin tendrn que cambiar las conductas especficas (por ejemplo, hacer las cosas de manera diferente)? 3. La organizacin cuenta con antecedentes de xito en cambios de este tipo?

EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: aENFRENTA USTED ESTE DESAF~O?

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4. Las personas ms importantes para el desempeo -desde niveles superiores hasta inferiores y en toda la organizacin- comprenden las implicaciones del cambio de sus propias conductas y creen firmemente que el mejor momento para actuar es ahora? Si sus respuestas (en el orden en que se encuentran) se parecen ms a "s", "s", "no" y "no" que lo contrario, entonces el desempeo de su iniciativa depende de los cambios totales en las habilidades, valores y conductas. Para tener xito necesitar adoptar los 10 nuevos principios administrativos. Si, al contrario, sus respuestas son ms cercanas a "no", as", y Us", entonces depende de las tcnicas administrativas con las que ya est familiarizado. Esto sera bueno porque, aunque es posible dirigir mejor el cambio total basado en la conducta hoy da, que se cuenta con ms herramientas, siempre son preferibles las vas de desempeo ms tradicionales. Ala mayora de las personas no les gusta cambiar. Si se puede lograr el desempeo sin cambiar la conducta, por qu no hacerlo? En realidad, mientras confe en la permanencia de los logros que usted quiere alcanzar, la siguiente lgica debe gobernar su mtodo:

+ Tendremos xito si administramos los valores y las polticas muy aparte de las personas? + Si no es as, tendremos xito al redirigir los esfuerzos de las personas existentes y con determinada capacitacin? + Si no es as, tendremos xito mediante una selectiva adicin de per-

sonas nuevas en lugar de lograr que los empleados existentes aprendan nuevas habilidades y conductas especficas? Si no es as, es posible reducir al mnimo
1. el nmero de empleados existentes que deben cambiar; 2. la cantidad de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitan dominar; y . 3. el grado en que necesitan dominar esas habilidades mientras colaboran en otras funciones y otras fronteras de la organizacin?

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OBSERVE CON LUPA

Este captulo describe los aspectos de diagnstico que necesita para ver ms de cerca las implicaciones de las cuatro preguntas. Al explorarlas,

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EL CAMBIO ESTE N TUS MANOS

el anlisis gira en torno de las seis iniciativas especficas que se describen y se resaltan en las siguientes situaciones: "TeleCable." Como gerente en "TeleCable", usted contribuye al enorme crecimiento de la televisin por cable. Hacia 1993, el xito del cable combinado con el advenimiento de las supercarreteras de la informacin captan ms atencin que nunca. The Federal Communications Commission (la Comisin Federal de Comunicaciones) empez a regular las tarifas por primera vez. Las compaas de telfonos invirtieron en tecnologas y alianzas estratgicas diseadas para entrar en el negocio. La tecnologa de comunicaciones va satlite se abarataba cada da, y estimulaba a las empresas que no empleaban el cable a desarrollar una mercadotecnia importante para impulsar la "TV directa". La competencia en TeleCable siempre ha significado la obtencin y conservacin de las franquicias exclusivas otorgadas por los gobiernos locales. Esta situacin tambin est cambiando. En algn momento en los prximos dos o tres aos, enfrentar una batalla diaria por los clientes al mismo tiempo en contra de los competidores por cable y los que manejen satlite. Los ejecutivos de alto nivel identificaron dos implicaciones graves. Primera, la compaa debe mejorar su servicio al cliente. Segunda, debe desplazarse del dbito a la reinversin de utilidades para liberarse de las pesadas cargas de flujo de efectivo durante lo que promete ser un ambiente incierto. La administracin le pide a usted las propuestas para hacer que las iniciativas de servicio al cliente y la reinversin de utilidades sean un xito. "Zkibunales estatales." Usted es un juez de la Suprema Corte. La doble epidemia de los delitos relacionados con la droga y la inclinacin hacia lo contencioso-administrativo han abrumado a los tribunales, y hacen casi un objeto de burla las metas de rapidez y justicia imparcial. El presidente de la Suprema Corte en repetidas ocasiones ha pedido al cuerpo legislativo un incremento en el registro de jueces y personal administrativo. Con la misma frecuencia, los legisladores han dicho que no. Sin embargo, el ao pasado el gobernador los persuadi para que buscaran una nueva ley que permitiera el amplio uso de una junta de arbitraje como una alternativa al tribunal de primera instancia en asuntos administrativos civiles. Como el quid pro quo de este esfuerzo, el gobernador presion al presidente del tribunal a hacer una mucho mejor labor para lograr que los jueces adoptaran las nuevas herramientas y tcnicas de la administracin del flujo de casos legales, con el fin de mejorar la programacin y disposicin de los litigios tanto criminales como civiles. El presidente del tribunal entonces le pide a usted las

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propuestas para poner en prctica las iniciativas del arbitraje y la administracin del flujo de casos legales. "Helping Hand."Usted trabaja en "Helping Hand", una de las ms antiguas y ms respetadas organizaciones de beneficencia del pas. Helping Hand fue fundada a finales del siglo xoc:para ayudar a los inmigrantes a encontrar proteccin, educacin y otros servicios que necesitaban para establecerse en Estados Unidos. A mediados de 1980, sin embargo, los miembros de Helping Hand se ocupaban ms en responder a la crisis de los desamparados, especialmente la gente que vive en la calle. Estos esfuerzos alteraron los recursos financieros y humanos de la organizacin. No obstante, en su convencin de 1992, Helping Hand eligi dedicarse a "responder a las necesidades de los desamparados" como su nueva visin. La estrategia que sus oficinas centrales nacionales ha diseado para lograr esto incluye, entre otros temas, dos partes importantes. Primera, Helping Hand necesita las habilidades de la mercadotecnia directa avanzada para incrementar de manera importante la cantidad de donadores y de voluntarios de servicio. Segunda, tanto el personal asalariado como los voluntarios deben aprender logstica, asesora, salud, lingstica y otras habilidades que necesitan para dar una respuesta de primera lnea a las necesidades nicas de las personas desamparadas. El presidente de Helping Hand le ha pedido a usted su consejo para lograr que las iniciativas de mercadotecnia directa y respuesta de primera lnea sean un xito. Cuando los integrantes de TeleCable, de la Suprema corte, y de Helping Hand se formularon las cuatro preguntas sobre sus organizaciones como un todo, se dieron cuenta de que se enfrentan a un periodo de desempeo y cambio basado en la conducta. Muchos de ustedes llegaran a la misma conclusin acerca de las organizaciones en su conjunto. Pero stas en raras ocasiones cambian por s mismas como un todo. En cambio, emplean iniciativas especficas para impulsar el cambio y el desempeo. Ms an, no todas las iniciativas requieren el cambio basado en la conducta para el xito, aun si la organizacin lo realiza como u n todo. Por tanto, aunque la formulacin de las cuatro preguntas a nivel de toda la organizacin indique direcciones y realidades amplias, es mucho ms prctico analizarlas con respecto a las iniciativas especficas. Como se muestra en la Figura de la pgina 131, cuando los lderes de las seis iniciativas investigaron ms a fondo, descubrieron que tres de los esfuerzos -el servicio al cliente de TeleCable, el caso de la administracin del flujo de casos en la Suprema Corte y la respuesta de

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primera lnea en Helping Hand- exigan que muchos de los empleados existentes aprendieran nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Las otras tres -la reinversin de utilidades en TeleCable, el arbitraje de lo contencioso-administrativo en la Suprema Corte, y la mercadotecnia directa de Helping Hand- no lo necesitaban. stas y las otras diferencias que se muestran en la Figura son muy importantes. Para construir de manera efectiva el servicio al cliente en TeleCable, por ejemplo, se requera la aplicacin de los 10 nuevos principios administrativos. Reinvertir las utilidades, al contrario, se lograra mediante los mtodos' administrativos ms convencionales. A medida que lea el siguiente anlisis preste mucha atencin a todos los problemas que se generaron, pues la manera en que usted los responda determinar la forma en que deber manejar su propia iniciativa. 1. Para que l a iniciativa tenga xito, i l a organizacin deber mejorar en uno o ms de las capacidades bsicas en l a que no es muy buena ahora?

ES claro el vnculo entre los resultados del desempeo y las capacidades en las que l a organizacin deber mejorar? La primera pregunta se refiere a que si su organizacin debe mejorar en nuevos aspectos para que su iniciativa tenga xito. Cuanto ms claro y ms fuerte sea el vnculo entre cualquier iniciativa nueva y el desempeo, la respuesta obligada es "s". Considere, por ejemplo, el concepto del aprendizaje en la organizacin. Este aprendizaje es una respuesta poderosa en un ambiente de inestabilidad, y el cambio tiene sentido intuitivo. Pero si se le pidiera dirigir un aprendizaje intuitivo de la organizacin, estara perdido si no lo conecta firmemente con los desafos de desempeo existentes, que son ms importantes. Al identificar los vnculos claros entre su iniciativa y los aspectos especficos del desempeo, usted enriquece su comprensin del desafo aun cuando parezca que ya existe una conexin muy fuerte con el desempeo, como con la mayora de las seis iniciativas que se describen en TeleCable, la Suprema Corte y Helping Hand. As, por ejemplo, el vnculo entre el caso de la administracin del flujo de casos y el desempeo de la Suprema Corte parece fuerte a primera vista. Sin embargo, cualquiera que tome esta iniciativa har un mejor trabajo si realiza un sondeo de los aspectos especficos de desempeo que el presidente del tribunal y el gobernador desean mejorar. Estos incluyen la rapidez, el tiempo de los ciclos, el volumen y la precisin de la programacin y la

No en todas las iniciativas se requiere el cambio total basado en la conducta

Se requieren nuevas capacidades en la organizacin? Servicio al cliente de TeleCable Administracin del flujo de casos legales en la Suprema Corte Respuesta de primera lnea en Helping Hand Reinversin de utilidades en TeleCable Arbitraje en el Tribunal Superior Mercadotecnia directa en Helping Hand s s 'Muchas de las personas existentes deben aprender conductas especficas? s s Hay antecedentes de este tipo de cambio? Existe una total comprensin y sentido de la urgencia? no no

no no

s no s s

s no no no

no no no no

no s s si

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EL CAMBIO ESTA E NT S MANOS

resolucin de litigios; la productividad de los recursos de la Suprema Corte; las percepciones de justicia y servicio por parte de los litigantes y abogados; y el nivel de satisfaccin, oportunidades y moral de los alguaciles, empleados, jueces y otros. ES nuevo y diferente este desafio? Cuando usted realiza un mayor sondeo de este aspecto de la primera pregunta aparecen tres patrones amplios. Primero, algunos desafos, aunque importantes y urgentes, despus de un examen ms minucioso no parecen ni tan nuevos ni diferentes. El desplazamiento de una financiacin de dbitos a la reinversin de utilidades en TeleCable, por ejemplo, requiere una direccin diferente pero no habilidades nuevas o distintas por parte de los ejecutivos de finanzas y de alto nivel en la empresa. De la misma manera, ciertas organizaciones enfrentan en forma rutinaria iniciativas de aumento de productividad o reduccin de costos que exigen a los trabajadores slo trabajar ms y con mayor inteligencia, pero no diferente. Segundo, algunos desafos son tan nuevos y tan distintos que no tiene sentido pedirle a los empleados de la empresa que cambien. Por ejemplo, a mediados de la dcada de los 70, los ingenieros de Xerox inventaron casi todos los aspectos importantes del cmputo personal. No obstante, casi todas las habilidades en mercadotecnia y venta de computadoras eran sustancialmente diferentes de la fabricacin y arrendamiento de computadoras. Xerox poda haber explotado esta innovacin, pero no si transformaba a los empleados de copiadoras en empleados de computacin. De la misma manera, aunque la iniciativa de mercadotecnia directa de Helping Hand requiera nuevas habilidades, tiene poco sentido tratar de convertir al personal asalariado y a los voluntarios en vendedores directos. Tercero, algunos desafos requieren que muchos de los trabajadores con antigedad en la organizacin aprendan a trabajar de una manera muy diferente. Piense en la administracin de la calidad total. No es necesario que los empleados aprendan aspectos nuevos o diferentes. En cambio, la experiencia y conductas en la aplicacin de la calidad total como el anlisis, la resolucin de problemas, la toma de decisiones y el trabajo en equipo son significativos para transformar la manera en que las personas realizan sus actividades existentes. 0,piense en la iniciativa de servicio al cliente de TeleCable. Para que la compaa tenga xito, todos los empleados que tengan contacto con los clientes necesitan aprender las habilidades y conductas que se requieren para complacer a los consumidores, como puntualidad, integridad, especificidad, lneas

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amistosas para el usuario y conveniencia de l a programacin, instalaciones, repuestos actualizaciones, facturacin, etc. iCuntas capacidades nuevas deber dominar la organizacin? Si se empieza con una lista corta, ms manejable ser el desafo. En Helping Hand, por ejemplo, las habilidades estadsticas y creativas; de experimentacin,desarrollo y despliegue que se necesitan para mejorar el uso del correo directo y los programas de ventas por televisin conforman una lista ms clara y ms corta que las capacidades de logstica, administrativas, de asesora, mdicas, psicolgicas, de agencia de relaciones, para la drogadiccin, lingstica y otras necesarias para cualquier organizacin que con seriedad intente responder a los desprotegidos. De hecho, la ltima lista es demasiado larga y confusa. Los lderes de la iniciativa para la respuesta en la primera lnea necesitarn aclarar, reducir y regular sus esfuerzos si esperan influir en el cambio. iCunto tiempo necesitar l a organizacin para aprender las nuevas capacidades? Si una organizacin est a punto de desaparecer, entonces el desempeo no debe esperar a que los empleados existentes aprendan nuevas habilidades y conductas. Los administradores necesitan aplicar las tcnicas de cambios de posiciones en lugar de los principios dirigidos al desempeoy al cambio basado en la conducta. Sin embargo, si no existe un marco temporal perceptible dentro del cual la organizacin mejore en nuevas cosas, entonces el desempeo de sta realmente no depende de cualquier cambio de conducta fundamental. En cambio, cualesquiera de las capacidades que se van a discutir caen en la categora de "sera bueno tener". El cambio se encuentra en el punto medio de estas posibilidades. Una vez ms considere el caso de Xerox. A mediados de la dcada de los 70, al inventar la computadora personal, los cientficos de la compaa en verdad ofrecieron a Xerox u n a oportunidad. Sin embargo, las oportunidades no se perciben como obligatorias ni inducen a las personas a tomar una responsabilidad de su propio cambio de conducta. Por ejemplo, piense en la Rueda del Cambio en el Captulo 2. La comprensin, el deseo, planeacin, accin y reforzamiento surgen con mayor facilidad si el cambio es obligatorio que si se presenta una simple oportunidad. Y esto se multiplica geomtricamente si, en lugar del caso de un individuo, son cientos o miles las personas que deben cambiar para sobrevivir. A mediados de la dcada de los 70, nadie saba que las computadoras personales se convertiran en una industria de megamillones de dlares. La oportunidad estaba mal definida en trminos de cunto tiempo la

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ventana permanecera abierta y cmo explotarla mejor. Sin un se~iuuu de la urgencia del tiempo, la oportunidad de las computadoras nunca se convirti en realidad en Xerox. Como comparacin, con cada ao que transcurra a finales de la dcada de los 70 y principios de la de los 80, los competidoresjaponeses de copiadoras fueron ganando ms y ms los mercados, y no paraban. Finalmente, un grupo importante en Xerox empez a sentir la urgencia de tener slo un tiempo limitado dentro del cual tendran que convertirse en productores de copiadoras ms innovadoras, de menor precio y con la ms alta calidad apoyados por un servicio al cliente con mucho mayor respuesta y calidad superior. Compare las iniciativas de Helping Hand y las de la administracin del flujo de casos en la Suprema Corte. La solvencia de Helping Hand no est comprometida. Pero los integrantes de las oficinas centrales y los organizadores saban que su nueva visin no esperara por siempre. Las necesidades de los desamparados y las necesidades de la organizacin de nuevas habilidades y fondos para responderles- son tambin apremiantes. Al contrario, es inconcebible para cualquiera que se encuentre relacionado con los tribunales de justicia que el cuerpo legislativo dificulte el trabajo de los tribunales o acuse a los jueces vitalicios porque no aprenden las tcnicas de la administracin del flujo de casos. El sentido de urgencia del tiempo y el riesgo es mucho ms abstracto en este caso. En consecuencia, a los lderes de la iniciativa de la administracin del flujo de casos legales se les dificultara mucho lograr que los dems tomaran la responsabilidad del cambio. 2. Para que L a iniciativa tenga xito, juna gran cantidad empleados existentes deber cambiar conductas especficas (por ejemplo, realizar Las cosas de manera diferente)?

iPude usted cambiar L o s valores y polticas en lugar de a las personas? Tal vez la iniciativa tenga xito sin requerir que muchos trabajadores aprendan nuevas habilidades y conductas especficas. Las oportunidades de desempeo como las fusiones y adquisiciones, las reducciones de costos elevados, el precio y colocacin de productos y servicios, la expansin o reduccin de canales de distribucin o el establecimiento de alianzas estratgicas no necesariamente exigen modificaciones fundamentales en la conducta. Demandan slo la toma de decisiones realistas, delegar las responsabilidades de manera cuidadosa y controlar y verificar el desempeo. Pero esto es algo habitual en la prctica administrativa de largo plazo y bien entendida. El

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desplazamiento de dbito a la reinversin de utilidades en TeleCable, por ejemplo, es un cambio de poltica que requiere un cambio en las expectativas de los accionistas ms que uno en las habilidades y conductas de los empleados. De igual modo, el despliegue del arbitraje efectivo para facilitar la carga en los tribunales superiores implica una serie de aspectos de posesin y poltica clsicos para los empleados existentes ms que cambios en la conducta. debe redirigir los esfuerzos de los empleados existentes ya capacitados? Precisamente porque las personas quiz necesiten hacer algo diferente con su tiempo, habilidad y esfuerzo no significa que estn frente a un cambio de conducta. Por ejemplo, algunos administradores de los tribunales superiores necesitarn prestar ms atencin a la administracin del flujo de litigios que a los cambios en el arbitraje. Pero ya poseen las habilidades de programacin, comunicaciones, toma de decisiones, atencin e informacin que necesitan. Y, como ya mencionamos, los ejecutivos financieros y de alto nivel en TeleCable ya tienen las habilidades que necesitan para buscar el apoyo financiero basado en la reinversin de utilidades. iDebe contratar nuevas personas en lugar de cambiar las conductas y habilidades de los empleados con antigedad? Esta opcin es mucho ms difcil de manejar que el proyecto de lograr que los trabajadores existentes se deshagan de la forma de actuar de acuerdo con "la manera de hacer las cosas aqu". Los cambios basados en la tecnologa, por ejemplo, suelen presentar esta alternativa, parcial o completamente. Tome como ejemplo l a mercadotecnia directa de productos financieros. Es l a mejor oportunidad para los bancos, compaas de seguros y otros que cuentan con marcas registradas y buenos productos establecidos. Pero, por qu razn pedira a uno de los oficiales de prstamos, experto en la venta directa, que se sentara frente a terminales de computadora y vendiera o sirviera a los clientes por telfono? En cambio, tiene ms sentido contratar nuevas personas que cuenten con la combinacin de habilidades que se requiere como el uso del telfono, la computadora, ventas y la prestacin de servicios. Lo mismo se aplica a la iniciativa de mercadotecnia directa en Helping Hand -el xito de la organizacin de beneficencia depende principalmente de contratar a nuevas personas que cuenten con las habilidades necesarias. iCuntos empleados existentes deben aprender nuevas habilidades y conductas para alcanzar sus aspiraciones de desempeo?A menor cantidad menos probabilidad de que su iniciativa dependa del cambio total basado en la conducta. En este aspecto, los

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afectados por la iniciativa de arbitraje en los tribunales superiores son menos que los que deben cambiar sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo para incorporar los mtodos de la administracin del flujo de casos a l a administracin de justicia diaria. De la misma manera, se requiere de menos personas para lograr que la iniciativa de reinversin de utilidades de Telecable tenga tanto xito como la de servicio al cliente. iQu puestos especficos se ven afectados? El sabio consejo de O'Neil acerca de la poltica tambin se aplica al cambio: "Todo cambio de conducta es local7'. Las iniciativas que dependen del cambio total basado en la conducta no tendrn xito a menos que los individuos en los puestos especficos aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Usted debe identificar cules puestos deben cambiar y qu nuevas habilidades y conductas especficas deben aprender los empleados que ocupan esos puestos. Por ltimo, todos desempean una determinada labor necesitan aprender la descripcin de puestos del esquema "desdel hasta" que aparece en l a pgina 50. Sin embargo, algunas iniciativas demandan el cambio total basado en la conducta y habilidad por parte de los empleados en toda la organizacin. Por ejemplo, las conductas y habilidades de los operarios que instalan la televisin por cable en los hogares son mucho ms esenciales para la iniciativa de servicio al cliente que los que negocian y compran l a programacin de los estudios. iCuntas personas tendrn que colaborar, en especial a travs de las fronteras de l a organizacin? Es ms difcil manejar las habilidades y conductas que dependen de la colaboracin con otras personas. Los vendedores de Tandem que se describieron en el Captulo 2, por ejemplo, sern capaces de incorporar con mayor facilidad el uso de las computadoras porttiles en s u trabajo individual que si tratan de incorporar l a s habilidades de asesora b a s a d a s e n equipos que demanda la venta de soluciones y capacidades. De la misma manera, el establecimiento y comunicacin de una serie de polticas a favor del arbitraje en los tribunales superiores requiere de menos colaboracin que lograr que los jefes, alguaciles, empleados y otros aprendan a trab;ajar juntos en tiempos reales para mejorar la administracin del flujo de caSOS. Es mucho ms difcil lograr la colaboracin a travs de las frontc?ras de la organizacin ya sea funcional o jerrquica que conseguirla dentrio de estas fronteras. Los empleados slo dependen de ellos mismos y de SUS compaeros de funciones y jerrquicos con mucho mayor facilidad que de otros con quienes en raras ocasiones han trabajado o no compren(ien. Considere otra vez el desafo de vender soluciones en lugar de produictos en Tandem. Entre otras cosas, se requera que los vendedores, y los

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miembros de las reas de mercadotecnia y servicio colaboraran entre s y adems con los expertos en tecnologa de Tandem y de otras marcas. Pocos haban trabajado alguna vez juntos. En este sentido, el desafo de servicio al cliente de Telecable es tal vez la ms difcil de las seis iniciativas descritas en este captulo. Gran parte de la efectividad de los que sirven directamente a los clientes (vendedores, operadores de telfonos y operarios)dependen de las actividades de quienes no estn en contacto con el cliente. La colaboracin a travs de las fronteras de la organizacin es la base de este desao de desempeo. Por consiguiente, cualquiera que dirija el esfuerzo har un mejor trabajo si ve el servicio al cliente como un proceso total y no como una serie de responsabilidades separadas que se asignan a diferentes funciones.

3. i L a organizacin cuenta con antecedentes de xito en iniciativas de este tipo?

+ i L a organizacin alguna vez ha enfrentado algo parecido?

Los desafos de desempeo y cambio total basados en la conducta se han impuesto durante las ltimas dcadas. Es muy probable que muchos de los empleados en su organizacin se hayan esforzado por manejar estos asuntos an si usted todava no lo hace. Y aunque los aspectos particulares de sus iniciativas quiz difieran, las causas subyacentes del xito o fracaso le proporcionarn lecciones asimiladas. Usted debe identificar a las personas que se han enfrentado a estos desafos y buscar su consejo. Por ejemplo, dado que los jueces poseen cargos vitalicios, los lderes de la iniciativa de la administracin del flujo de casos legales aprendern acerca de la buena disposicin o renuencia de los jueces especficos por parte de cualquiera que haya intentado obtener la participacin judicial voluntaria. iSe tuvo xito? La prueba para saber si una iniciativa basada en la conducta tuvo xito se encuentra en las respuestas afirmativas a las siguientes tres preguntas:

Durante el periodo de cambio, la iniciativa mejor los resultados del desempeo de manera continua en cada uno de los elementos clave (por ejemplo, clientesbeneficiarios, accionistas/inversionistas y empleados)? El fundamento para el desempeo se desplaza, respecto a la serie de habilidades, conductas y relaciones de trabajo, con el esquema "desde1 hasta"?

Suficientes empleados en puestos clave aprendieron suficientes habilidades, conductas y relaciones de trabajo nuevas para hacer permanente el desempeo? Mediante u n anlisis de estos aspectos con compaeros que hayan participado en iniciativas basadas en la conducta, usted debera aprender de s u experiencia, hayan tenido o no xito. Piense en el caso de Iberian Motors en el Captulo 1.Los miembros de la empresa que posteriormente tomaran la inevitable iniciativa de servicio al cliente o calidad total que Iberian Motors todava requera se hubieran beneficiado de haber analizado con cuidado e s t a s t r e s p r e g u n t a s con los ejecutivos, distribuidores y otros participantes en los primeros esfuerzos.
4. ~ L U personas S ms importantes para esta iniciativa -desde el nivel superior hasta el inferior y en toda l a organizacin comprenden las implicaciones de cambiar sus propias conductas y estn convencidos de que ahora es el mejor momento de actuar?

iQu empleados en qu puestos comprenden la necesidad y la naturaleza de los cambios inmediatos? Respecto a los aspectos tratados en la pgina 135, usted identific a las personas y los puestos especficos que ms importan para el desempeo de s u iniciativa. Al sondear s u grado de comprensin, como se hizo con otros subtemas en la pregunta 4, le ser til evaluar sus orgenes especficos de buena disposicin y renuencia. U n a persona comprende l a necesidad y naturaleza del cambio si es capaz de:
Describir el vnculo e n t r e los resultados del desempeo de la organizacin en general y s u iniciativa particular (el panorama general). Describir l a s fuerzas de trabajo involucradas (por ejemplo, la tecnologa, la necesidad del cliente, la capacidad de competidor) que hacen importante a s u iniciativa. Dar una explicacin de las habilidades, conductas y relaciones de trabajo especficas "desdehasta" que debe aprender. Explicar s u s propias m e t a s de desempeo personales y las contribuciones que dependen del dominio de los cambios "desdehasta".

iQu empleados en qu puestos quieren hacer los cambios necesarios? Qu personas, de las que importan ms para el desempeo,

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creen que deben cambiar? Ms que cualquier otro subtema, ste le ayudar a identificar a los que tienen mayor disposicin para el cambio. Estos primeros adoptadores quiz hagan contribuciones importantes para su iniciativa, si actan como experimentadores, promotores, defensores y colderes activos. Tambin son esenciales para dirigir su iniciativa en el desempeo y cambio desde el primer da. Dado el ejercicio vitalicio de los jueces, por ejemplo, la iniciativa de la administracin del flujo de casos legales inevitablemente depender de la demostracin, persuasin y presin de los compaeros. Ninguno, ni an el presidente del tribunal, tiene el poder de ordenar a los jueces vitalicios que manejen los casos de manera diferente. Por tanto, la bsqueda de los primeros adoptadores entre los jueces es clave para el xito de la iniciativa. 2Qu personas en qu puestos tienen la capacidad mnima que se requiere para aprender las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo? Como se describi en el Captulo 2, aqu se destaca el mnimo.Es una prueba de la posible efectividad del esfuerzo de los dems para aprender las nuevas capacidades (y usted ya sabe que carecen de ellas). La mayora de los voluntarios de Helping Hand, por ejemplo, quiz tenga los conocimientos y las habilidades para preguntar, escuchar y tomar las decisiones requeridas para aprender cmo facilitar a los desamparados el acceso a los diversos proveedores de servicio gubernamentales y no gubernamentales. Pero muchos de los voluntarios quiz carezcan de las capacidades mnimas que se requieren para adquirir experiencia especializada en reas como salud mental y drogadiccin. i Qu personas en qu puestos han hecho planes o puesto en prctica acciones para experimentar el cambio? Una vez que los trabajadores experimentan el cambio, especialmente en un contexto de desempeo importante, su renuencia o buena disposicin se vuelve mucho ms concreta y manejable. Quiz sea til la simple distincin entre los que slo han hablado acerca del cambio y aquellos que lo han experimentado. Sin embargo, no suponga que todas las personas que han experimentado el cambio lo defendern. Los ejecutivos que participaron en las fuerzas operantes de Iberian Motors, por ejemplo, quiz se desilusionaron del cambio. De la misma manera, los jueces, alguaciles, empleados y otros de la Suprema Corte que hayan utilizado los enfoques de la administracin del flujo de casos podran o no abogar por su adopcin en todo el estado. iQu clase de reforzamiento esperan los participantes de los convenios organizacionales existentes? Los convenios organizacionales como las relaciones para la informacin, los sistemas

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EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS

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de compensacin e informacin, los mtodos de planeacin y presupuesto y otros casi siempre se contraponen con las iniciativas que dependen del cambio total basado en la conducta. Inevitablemente atraen las demandas, ansiedades y malos entendidos. En consecuencia, espere que muchas personas pongan en duda la seriedad de la organizacin y a la administracin de alto nivel. Se deben comprender estos obstculos a fin de comunicar y dirigir con efectividad, sin dejar de tener presente cundo y a quin tendr que dar un reforzamiento personal.

EL CONSEJO DE CAMBIO
La figura del Consejo del Cambio (pgina 142) representa un resumen visual de los aspectos del diagnstico que subyacen en las cuatro preguntas. Los renglones identifican a los individuos y grupos que necesitan cambiar. Las columnas consideran cada parte de la Rueda del Cambio que se analiza en el Captulo 2. Una vez que se completa, el Consejo de Cambio indica si su iniciativa depende o no del cambio total basado en la conducta. Tambin le muestra el panorama general de quin tiene que cambiar, por qu del cambio y cules son los orgenes respectivos de la buena disposicin y renuencia. En efecto, le ayuda a diferenciar y segmentar sus desafos con las personas, forzndolo a usted y a los otros ms all de las generalizaciones nosotros/ellos en torno de la resistencia y del compromiso de la administracin de alto nivel. Cuanto ms especfica y diferenciada sea su comprensin, ms prctica ser su respuesta. La Figura de la pgina 143, por ejemplo, se desprende del anlisis, segn el Consejo de Cambio, de las personas en Telecable. ste se emple para lograr una comprensin ms amplia de las implicaciones en la iniciativa de servicio al cliente para diversos grupos de empleados clave. Como se ve, muchos de los trabajadores clave sin cargo (por ejemplo, los operarios y operadores de telfonos) saben que deben hacer los cambios necesarios, aunque pocos comprenden lo que deben hacer especficamente. En realidad pocos han experimentado los cambios inmediatos. Las descripciones de puestos "desdehasta" seran muy tiles. Tambin les ayudaran una serie de proyectos de corto plazo para mejorar el servicio al cliente dirigidos a proporcionarles experiencias positivas con el cambio. A diversos administradores de mandos medios (desde los supervisores hasta los administradores generales del sistema de televisin por cable) no les queda muy claro qu es importante para un buen servicio al cliente.

EMPLEADOS EXISTENTES. NUEVAS CONDUCTAS: iENFREMA USTED ESTE DESAF~O?

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Y muchos no parecen creer que son ellos los que deben cambiar. El punto
donde se concentran las presiones contradictorias es la manera en que TeleCable organiza, planea y recompensa a las personas y el continuo flujo de efectivo que se requiere para servir los pasivos de la compaa. Los proyectos de corto plazo p a r a mejorar el servicio a l cliente apresuraran el convencimiento de esos administradores. Y se podra empezar con los que se han identificado a s mismos listos para el cambio. Sin embargo, finalmente el xito de la iniciativa depender de que muchos de los administradores de mandos medios tomen la responsabilidad en el rediseo de los procesos de flujo de trabajo importantes, l a clave para las aspiraciones de servicio al cliente de TeleCable. Cuanto ms especfico sea el anlisis que sustenta el Consejo de Cambio, ms efectiva ser la imagen. En teora, es posible insertar un rengln para cada persona. E n el otro extremo, es posible distinguir slo entre los administradores de alto nivel, administradores de mandos medios y empleados sin cargo. Debe buscar el equilibrio adecuado entre especificidad y viabilidad. Este equilibrio depender del alcance y la complejidad de s u iniciativa. Quiz sea til analizar algunas repeticiones. Por ejemplo, los defensores entre los administradores generales y supervisores de TeleCable aparecieron slo despus de una serie de debates, focus groups y otros anlisis. Intente describir especficamente los orgenes de la comprensin, el deseo, la capacidad mnima, la planeacinaccin y el reforzamiento en lugar de slo utilizar evaluaciones "alto", "bajo" y "medio". La utilizacin de alto, medio y bajo es una buena forma de comenzar, pero si desea encontrar l a manera de incorporarlos necesitar saber por qu u n individuo o grupo est listo o renuente al cambio. Por ltimo, utilice el Consejo de Cambio durante el periodo de cambio que requiere s u iniciativa. Le proporcionar u n registro efectivo para evaluar si construye el "nosotros" que har que ocurra el cambio.

El cuestionario de las pginas 144 y 145 investiga si usted est de acuerdo o en desacuerdo con una serie de enunciados relacionados con la iniciativa que dirigir o en l a que participar. Si est de acuerdo con la mayora de ellos, utilice los 10 nuevos principios administrativos para guiar sus esfuerzos. Como fue el caso del esfuerzo para el servicio al cliente de TeleCable, l a iniciativa de la administracin del flujo de casos en la

Tabla de cambio de la organizacin en relacin con la iniciativa especfica que se va a analizar

cambio con el "desde desempeo hasta" Administradores de alto nivel PerSQnaa

'

1 Diseo de
organizacin Personal

PersamE
Persona C Grupo 1 Administradores de mandos medios Ijluapel_ Grupo 2 Grupo 3 Supervisores

&m
BxsQnaa
Grupo 1 Grupo 2 Empleados sin cargo

mp-e
Grupo 3 G ~ U D4 O

Inicativa de servicio al cliente de Telecable

Defensores del sistema a nivel gerencia1

Describen los Quieren hacer que cambios especficos ocurran cambios que se necesitan

Todos la tienen

Metas de servicio al cliente en sus planes No desarrollan planes

Han experimentado y aprendido lo que funciona A la fecha no han hecho nada

El director general est determinado a hacer del servicio al cliente una mxima prioridad. Las estructuras de informacin, la compensacin y las trayectorias de carrera, y la planeacin y presupuesto destacan la creacin de flujo de efectivo en formas que se oponen a la inversin en el iservicio al cliente.

Otro sistema gerencial No est claro qu es Creen que deben Todos la tienen un buen servicio al cambiar los cliente empleados sin cargo, no ellos Supervisores defensores Supervisores identificados focus groups con ideas claras acerca del servicio al cliente D~ercos defensores identificadosen focus groups listos para dirigir el cambio Todos la tienen

No han desarrollado planes

A la fecha no han hecho nada

Otros supervisores

Confundidos sobre lo Algunos son renuentes a ser que significa el servicio al cliente lderes de equipo e instructores La encuesta muestra que 4 de 5 comprenden la necesidad de un servicio al cliente superior, pero pocos son capaces de describir los cambios que necesitan Lo mismo que los operarios Algunos tienen propuestas especficas para los cambios que les gustara intentar Algunos expresan inters sobre el poyo administrativo y capacitacinque necesitan Preocupacin por la posible prdida de empleo

Todos la tienen

No han desarrollado planes No han desarrollado planes

A la fecha no han hecho nada

Operarios

Algunos quiz no son capaces de desplazarse a la tecnologa de fibra ptica

A la fecha no han hecho nada El nfasis en la responsabilidad individual se opone a las necesidades de los equipos. Pocos tienen acceso a la informacin sobre lo que hace una diferencia para los resultados del servicio al cliente.

Operadores de telfonos

Todos la tienen

No han desarrollado planes

A la fecha no han hecho nada

144

EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS

Suprema Corte y la expansin de las habilidades de servicio de Helping Hand. Al contrario, su anlisis quiz revele una trayectoria de desempeo diferente y menos difcil. Usted quiz tenga xito mediante la administracin de polticas, precios, valores, alianzas y otros factores en lugar del desempeo y cambio simultneos de los empleados de la empresa. En este sentido a Telecable le convendra reemplazar los dbitos con la reinversin de utilidades. O bien, como con el desafo de mercadotecnia directa de Helping Hand, sus aspiraciones de desempeo dependen ms de contratar nuevos empleados en lugar de modificar las conductas de los existentes. O tal vez redirigir a los ya capacitados. Esta opcin tiene sentido para la iniciativa de arbitraje en la Suprema Corte.

CUESTIONARIO
Considerando su iniciativa particular, jest de acuerdo o en desacuerdo con los siguientes enunciados?
De acuerdo

En desac

1. Comprendemos el vnculo entre los resultados del desempeo especficoy los cambios que se van a discutir.

2. El desempeo depende de mejorar en algo nuevo, no slo de mejorar en lo que ya hacemos en la actualidad.
3. Este nuevo desafio no requiere iniciar actividades fundamentalmente diferentes.
4. Hay muchas implicaciones e n l a conducta y habilidades de esta iniciativa o cambio, no slo algunas.

5. Contamos con tiempo para volvernos eficientes en estas nuevas cosas, pero no la eternidad.

6. No es posible lograr el desempeo si slo se cambian los valores o polticas en lugar de las personas.

EMPLEADOS EXISTENTES, NUEVAS CONDUCTAS: *ENFRENTA USTED ESTE DESAF~O?

145

De acuerdo

En desacuerdo

7. No es posible lograr el desempeo slo mediante la contratacin de nuevas personas.

8. Los empleados existentes deben aprender nuevas habilidades y conductas. 9. Nuestros desafos de habilidades y conductas requieren de la colaboracin de personas a travs de las fronteras de la organizacin.
10. Quienes estamos involucrados no hemos tenido xito antes en esta clase de desafo. 11. Algunas de las personas afectadas todava no comprenden la necesidad de cambio.

12. Algunas de las personas afectadas no son capaces de especificar su contribucin individual en el desempeo de los planes generales.
13. Algunas de las personas afectadas todava no comprenden las nuevas habilidades y conductas que necesitan aprender. 14. Algunos de los afectados todava no han resuelto desde el punto de vista emocional que deben cambiar. 15. Algunos todava tienen que desarrollar planes de accin o actuar. 16. Contamos con aptitudes y convenios en la organizacin que no apoyarn ni reforzarn los cambios que deseamos generar.

Aun cuando s u anlisis indica que se enfrenta a u n cambio basado en la conducta, proponga una lluvia de ideas para los posibles mtodos alternativos. La tecnologa quiz permita desplegar los valores de una manera diferente en lugar de cambiar las conductas de las personas (o por lo menos reduce la cantidad de gente que debe cambiar sus conductas). Veamos la iniciativa de servicio al cliente de Telecable. La compaa quiz intente que cientos de operadores de telfono para servicio al cliente -que actualmente se encuentran dispersos en docenas de lugares por todo el pas- se concentren en aprender nuevas habilidades y conductas. O centralizar la unidad de respuesta telefnica en u n sitio y utilizar una clave 800. Si selecciona esta ltima ruta, contratar principalmente nuevos empleados, por tanto se reducira l a cantidad de operadores de telfono que necesitan aprender nuevas habilidades y conductas. La iniciativa global de servicio al cliente permanecera orientada a la conducta porque la mayora de los administradores, operarios, vendedores y otros todava tendran que cambiar sus viejos hbitos y formas de trabajar. Sin embargo, se reducira el alcance del desafo. Responder a las cuatro preguntas y a la lista de subtemas relacionados tomar 90 segundos o 90 das. Lo mismo es cierto para completar el Consejo de Cambio o l a encuesta. Usted quiz elija hacer estos anlisis solo o con sus compaeros, en reuniones programadas de manera regular o en talleres externos. Quiz elija depender de sus propias impresiones y juicios o emplee encuestas, entrevistas, focus groups u otras tcnicas de investigacin. Sin embargo, no importa el tiempo y esfuerzo que invierta, no espere dirigir el desempeo y cambio sin conocer mucho acerca de la naturaleza del desafo inmediato y la magnitud del cambio de conducta necesario para lograr el desempeo. Usted realizar un trabajo muy superior al incorporar a los empleados en el "nosotros" que har que ocurra el cambio si conoce quines son, cmo deben cambiar y qu se espera de ellos. Esto suena lgico, un asunto de sentido comn. Pero ciertos ejecutivos, supervisores, trabajadores sin cargo y otros desconocen este sentido comn. Incontables iniciativas en organizaciones por todo el mundo (y, tal vez, en la suya) ya se han beneficiado de los diagnsticos establecidos en este captulo. Como resultado, si debe ocurrir tanto el desempeo como el cambio, es muy probable que estas iniciativas sean insuficientes. Al contrario, los lderes que triunfarn sern aquellos que trabajen mucho para comprender si el desempeo depende de los cambios de conducta, cmo se deben hacer esos cambios, el grado de disposicin o renuencia, y la manera en que deben aplicarse los principios administrativos que se describen en este libro para la iniciativa inmediata.

Ms all de tomar decisiones y la conciencia para el desempeo y e l cambio

Suponga que los resultados del desempeo de su iniciativa dependen de que muchas personas aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Tal vez deber guiar a 50 empleados de diferentes reas para que colaboren de tal forma que incrementen drsticamente la velocidad para introducir nuevos productos. O tal vez sean 500 los que debern cambiar para poner en prctica una estrategia de negocios diferente. O quiz deba ayudar a 5,000 a aceptar y adoptar el concepto de servicio total al cliente. Sean 50, 500, 5,000 o cualquier nmero de trabajadores, cuando el xito de su iniciativa depende del cambio total basado en la conducta, deber disear una estrategia administrativa para hacer que ocurra el cambio y el desempeo. Tanto ste, como el captulo siguiente, le ofrecen una introduccin a las perspectivas y mtodos para desarrollar estrategias a partir de los 10 nuevos principios administrativos. Para funcionar, su estrategia debe incrementar de forma continua la cantidad de personas que se incorporan a sus esfuerzos con el fin de tomar la responsabilidad del cambio. Demasiados lderes de iniciativas fracasan al no reconocer y respetar este desafo. Guiados por mtodos administrativos profundamente arraigados y convencionales suponen que los dems pondrn en prctica decisiones e iniciativas mientras haya suficiente comunicacin y se les recompense.

Yo llamo a este enfoque, trillado y poco imaginativo la estrategia de "decisin/conciencia/diseo". Comienza con una decisin importante, por lo general tomada por los ejecutivos de nivel superior. Estos lderes entonces comunican la decisin de una manera tan amplia como sea posible, para formar conciencia y convencer. Al mismo tiempo, debaten y desplazan las relaciones de informacin y otros elementos formales de la organizacin a fin de alinear la direccin y el diseo. Este mtodo funcion durante la mayor parte del siglo xx porque las decisiones que se tomaban no requeran que los miembros de la empresa cambiaran sus conductas fundamentales. Pero s u iniciativa es diferente. Los resultados del desempeo dependen del cambio total basado en la conducta. Es muy probable que usted fracase si adopta el mtodo "decisin/conciencialdiseo". Las personas deben tomar la responsabilidad de s u propio cambio de conducta. Nadie ms -y ninguna decisin ms- lo har por ellas. Las decisiones quiz activen un periodo de cambio. Pero las decisiones, por s solas, en raras ocasiones hacen que los dems se hagan responsables de s u propio cambio, y nunca logran que las organizaciones inicien u n periodo de cambio total. Las campaas para formar conciencia y convencer quiz incrementen la comprensin y el deseo del cambio. Como mencionamos en el Captulo 2, sin embargo, estos esfuerzos son insuficientes para guiar a los empleados, que sienten una mezcla de buena disposicin y renuencia, a aceptar el cambio. Por esto, se debe experimentar el cambio en los contextos de desempeo que importan. La comunicacin convencional, los programas de capacitacin y otros esfuerzos de convencimiento se enfocan principalmente a lograr que un nuevo mensaje llegue de manera eficiente a grandes grupos no diferenciados en lugar de aceptar el desafo difcil y ms extenso de lograrlo de personas a personas y de grupos a grupos, entre el cada vez mayor nmero de individuos que se hacen cargo del cambio. El cambio de conducta es un asunto personal. Exige compromisos personales tanto de desempeo como de cambio. Sin embargo, el inters por ganar estos compromisos personales suele desaparecer cuando el debate se desplaza a nuevos diseos de organizacin y a la necesidad de alineacin. Otra vez, la suposicin inherente, heredada de casi un siglo de teora y prctica de organizacin mecnica, es que el logro del buen desempeo de la organizacin se producir a partir del desafo ms difcil: asegurarse que s u s diversos elementos formales de diseo (estructura, estrategia, planeacin y presupuesto, compensacin y otros) estn alineados. La tendencia de l a estrategia "decisin/conciencia/

Ms AU DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPEOY EL CAMBIO

149

diseo", entonces, se concentra ms en los aspectos formales, mecnicos e impersonales de las organizaciones, en lugar de en el desafo informal, muy personal del cambio de conducta y el desempeo. Existen alternativas para poner en prctica la estrategia "decisin/ conciencia~diseo".Usted quiz comience a generarlas si adopta una nueva perspectiva. Imagine por u n momento que es u n ejecutivo de mercadotecnia en una empresa que ofrece oportunidades y recursos especficos para empleados que necesitan cambiar s u conducta. Este punto de vista lo obliga a considerar a las personas, la posicin y el desempeo bajo una luz ms inventiva. La gente forma el "mercado" que desea ganar; l a posicin y los recursos que tenga determinan cmo obtener "negocios", y el desempeo es lo que usted desea que los dems realicen en s u mercado. Como se ilustra en el siguiente caso de calidad en el desempeo de Dun & Bradstreet, las estrategias que se desarrollan desde esta perspectiva le ayudarn a ganar los compromisos personales ue necesita para formar el "nosotros" que permitir que el cambio Curra.

~ALIDAD TOTAL EN LOS SERVICIOS DE INFORMACI~N )E DUN & BRADSTREET

,a divisin de Servicios de Informacin Dun & Bradstreet (SIDB) ofrece sus clientes una pltora de informacin y anlisis acerca de millones e empresas. El informe de crdito de l a compaa es tan conocido que luchas personas s e refieren a s u s productos competitivos como )S "D&B". Alentado por esto y los registros de ofrecimientos menos mocidos, SIDB h a dominado s u mercado durante ms de u n siglo. Por jemplo, Abraham Lincon fue u n investigador de crdito de D&B. in embargo, adems de utilidades, esta fuerte posicin produjo una tendencia hacia la inercia y la orientacin interna. Al igual que la mayora de los lderes de mercado, SIDB debe trabajar mucho para evitar las trampas de la arrogancia. En 1990, cuando Ron Glover se hizo cargo de la presidencia de SIDB, a se vislumbraban signos de problemas. El desempeo financiero se .aba hundido despus de dcadas de crecimiento predecible. E n los asuntos internos, los jefes de las diferentes reas eran t a n poderosos que prcticamente consideraban sus departamentos de SIDB como compaas separadas y en muy raras ocasiones se comunicaban entre s. Jna cultura de aislamiento y de presin sobre las utilidades haba cobrado

150

EL CAMBIO EST E N TUS MANOS

tributo. Un ao antes de que Ron Glover llegara, el Wall Street Journal haba publicado u n artculo dursimo acerca de las prcticas de fiacin de precios injustas, los malos productos y el psimo servicio de SIDB. La mayora de los miembros de SIDB le dio poca importancia. No obstante, Ron saba que quiz haba algo de cierto y que ameritaba una revisin ms minuciosa. Esa primavera, Ron pidi a Mike Berkin que introdujera el concepto de la administracin de calidad total en SIDB. Mike comenz con los pasos comunes en la mayora de los programas de este tipo. Form un Comit de Garanta de Calidad y, junto con sus integrantes, emple algunos meses en leer acerca del tema y en visitar las compaas que haban seguido esta ruta. Con lo que los expertos en calidad llaman el "periodo de instruccin", el Comit Berkin regres a educar a otros. De diciembre a febrero, ms de 200 administradores de nivel superior y de mandos medios en SIDB asistieron a sesiones intensivas de capacitacin dirigidas por expertos japoneses y estadounidenses en calidad total. Los administradores pasaron por u n examen Baldrige simulado que rindi calificaciones bajas. Cuando lo combinaron con ancdotas de Xerox, Federal Express, Motorola y otras compaas, estas d u r a s autoevaluaciones sacudieron las suposiciones arraigadas acerca de la calidad y de la efectividad de la orientacin al cliente, los productos y servicios de SIDB. Por lo menos el Comit s realiz el trabajo intelectual para la calidad total en SIDB. Todos queran ponerlo en prctica, pero no saban cmo. Las sesiones de capacitacin les haban transmitido ser cautelosos. Ron, Mike, los integrantes del Comit de Garanta de Calidad, y otros administradores se preocupaban por obtener l a participacin de todos, a travs de asegurarse el apoyo de los poderosos jefes de reas de SIDB, la orientacin al cliente y la capacitacin de los 8,000 empleados de la divisin en la calidad total. Durante enero y febrero, los siguientes elementos comenzaron a definir la estrategia que persegua el comit:

+ Ms capacitacin. Las sesiones de diciembre a febrero haban tenido +

tanto xito que los integrantes de Comit crean que deban realizar sesiones semejantes en toda la divisin. Ms infraestructurapara coordinar y controlar la calidad total. Dirigir la capacitacin y la participacin de los miles de empleados de SIDB presentaba un desafo de coordinacin y control importantes. Era necesaria una infraestructura para la planeacin, la elaboracin de presupuestos y vigilancia. Los representantes del comit del

Ms ALL DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA E L DESEMPENOY E L CAMBIO

15 1

+
+

departamento de ventas, por ejemplo, se preocupaban por formar los comits de calidad de ventas a nivel nacional, regional y local. Ms decisiones. Las propuestas de los integrantes del Comit iban desde la incorporacin de los recursos de calidad total al presupuesto de cada funcin hasta exigir "contratos de desempeo" entre cada persona en SIDB y su jefe. Ms equipos. Los administradores impulsaban la formacin de tantos "equipos de calidad" como fuera posible.

Ron, Mike y los dems se sentan bien por el entusiasmo y apoyo a su iniciativa de calidad total. No obstante, con toda la actividad a desplegar, tambin compartan un presentimiento. Tal vez, se decan a s mismos, se trataba de lo que los expertos les haban indicado respecto a que posterior a un "periodo de instruccin" esperaran un "periodo de esfuerzo". Como uno de los ejecutivos expres con desesperanza ese febrero: "No se siente como lo que vimos en el aeropuerto de Federal Express en Memphis, cuando todos los aviones llegaron a la medianoche".
l

POR QU UNA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA PARA EL CAMBIO?

La iniciativa de calidad total en SIDB estaba por precipitarse cuesta abajo. Al poner nfasis en las decisiones, la formacin de conciencia, los diseos y la capacitacin en todos los niveles, los planes del comit representaban prcticas mecnicas contrarias al cambio total basado en la conducta. Se cambia la conducta cuando los participantes, no los programas detallados, se hacen cargo. De haber continuado, Berkin y sus colaboradores hubieran dedicado su tiempo a dirigir actividades en lugar de desempeo y a elaborar descripciones y decisiones en lugar de centrarse en las personas. Sus esfuerzos hubieran fracasado. Despus de recibir el mensaje "la calidad total es importante", miles de empleados se hubieran preguntado: "Est bien, y ahora qu? Qu es exactamente lo que debemos hacer?" Para evitar que usted dirija su iniciativa de cambio a travs de esta ruta desafortunada, necesita delinear una estrategia basada en los 10 nuevos principios administrativos. Comience con lo siguiente: las personas deben tomar la responsabilidad de su propio cambio de conducta; nadie lo har por ellas. Usted no puede, como iba a suceder en SIDB, comparar la capacitacin con el cambio de conducta, o nombrar "equipos

1
I
l

1
1

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152

E L CAMBIO ESTE N TUS MANOS

de calidad" y suponer que los miembros de esos equipos "haran" la calidad. Ni puede ordenarle a sus empleados que cambien. S, el contrato de trabajo por u n sueldo le ofrece una ventaja sobre los dems, pero el cambio de conducta sigue siendo u n asunto de voluntad. Las personas deben elegir y actuai por s u propia cuenta. Por tanto, s u estrategia debe ser humana, no mecnica. Debe dirigirse a l a s personas. E n este sentido, usted es como u n ejecutivo de mercadotecnia en una empresa de cambio de conducta como Weight Watchers o Smokenders. No se es capaz de aprender nuevas conductas como calidad total por otros, ni se adelgaza o se deja de fumar por ellos. Para lograr que los dems cierren u n contrato, Weight Watchers y Smokenders deben ir ms all de estos argumentos de mercadotecnia directos como "bajar de peso es bueno" o "fumar es malo7'. La gente ya sabe esto. Por qu entonces, como lo hacan los lderes de SIDB, colocar slo s u iniciativa sobre el terreno y decir que "cambiar en este caso la calidad total es bueno"? Ni Weight Watchers ni Smokenders tendrn xito slo si capacitan en l a importancia de llevar una dieta, de hacer ejercicio y decir no. Deben hacer que los dems lleven a la prctica estas dietas y disciplinas. De la misma manera, usted debe lograr que una cantidad cada vez mayor de personas tomen l a responsabilidad de experimentar el cambio que usted necesita que ellas generen. Como u n vendedor del cambio, entonces, debe guiar a los dems a travs de las tres etapas crticas del convertirse en parte del "nosotros" que harn que s u iniciativa especfica se lleve a cabo:

+ Conciencia. Las personas se hacen conscientes cuando comprenden

la necesidad del cambio y de las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que deben aprender a fin de continuar contribuyendo con el desempeo de la organizacin. Tambin es importante que entiendan cmo ayudar s u iniciativa especfica tanto para el desempeo como para aprender. Prueba. La "prueba" se gana cuando s u iniciativa h a ayudado a los dems a experimentar el cambio por medio de identificar y aprovechar las oportunidades de desempeo especfico en las cuales intentan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Tambin debe proporcionarles los recursos y reforzamiento oportunos para asegurar s u xito. Volver a comprar. "Volver a comprar" sucede cuando s u iniciativa h a ayudado a los dems a entender a travs de la prctica el vnculo entre los resultados del desempeo y el cambio. Motivados por lo que

Ms ALIDE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPEO Y EL CAMBIO

153

aprendieron durante la "prueba" y por el reforzamiento personal que usted y los dems les han proporcionado, los empleados seguirn utilizando las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo hasta que los cambios se conviertan en rutina. De los tres, prueba y volver a comprar -la experiencia y repeticin del cambio de conducta en los contextos del desempeo real- superan largamente por s u importancia a la formacin de conciencia. Sin embargo, demasiados lderes de iniciativas de cambio manejan de manera errnea la formacin de conciencia hasta la casi exclusin total de la prueba y la compra, en especial durante las primeras etapas. Como resultado, aun cuando el mensaje de cambio penetra en la organizacin, la g e n t e s e q u e d a i n s e g u r a sobre q u hacer. Al igual q u e los administradores de SIDB, se preguntan: "Cmo hacerlo real?" Los lderes de cambio que se han dedicado en exceso a la formacin de la conciencia no respondern a estas preguntas. Cuando esto sucede, las iniciativas caen por s u propio peso, vctimas del cambio por el cambio. La Figura que se muestra en la parte superior de la pgina 154 ilustra el descenso precipitado de la cantidad de personas que se involucran en las iniciativas orientadas a l a conciencia. Como se ve en la Figura intermedia, las organizaciones que fracasan en aprender de estas experiencias las repiten una y otra y otra vez. La moda del mes o el comentario del da se extienden como reguero de plvora, as como la frustracin en ausencia de cualquier cambio real o de cualquier ganancia de desempeo real. Usted pude evitar este destino si presta mayor. atencin al manejo de la prueba y la compra que a la conciencia. La formacin de conciencia, por supuesto, tambin es importante. Pero s u meta, como se representa en la Figura inferior de la pgina 154, es crear un patrn completamente diferente de la participacin de las personas. La curva inferior de la misma presenta muchas implicaciones. Primero, parte de sus objetivos desde el primer da sern preparar la prueba y compra a travs de lograr que sus empleados experimenten el cambio de manera directa en contextos de desempeo. Por ltimo, usted querr incorporar a todas las personas que son importantes para el "nosotros" que har posible el xito de s u iniciativa. Desde u n punto de vista de mercadotecnia, busca l a participacin de u n cien por ciento en s u mercado. La estrategia para lograr esta meta empieza con usted mismo, luego con algunas personas, despus otras ms y as sucesivamente. E n ese momento, los fundamentos de s u "empresa de conducta" -los objetivos

Utilice la experiencia ms que la conciencia para incrementar cada vez ms la cantidad de personas que se hacen cargo del cambio.
l

Porcentaje de participantes

o1

Tiempo transcurrido

o'
100 1
Cambio basado Porcentaje de en la experiencia ("prueba y compra")

Tiempo transcurrido

/"
Tiempo transcurrido

O'

Ms ALL DE TOMAR DECISIONES Y LA CONCIENCIA PARA EL DESEMPENO Y EL CAMBIO

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de desempeo especficos, los empleados especficos que son importantes, la conducta especfica y otros cambios que deben hacer, los mtodos especficos para que s u iniciativa despliegue los recursos y ayude- sern tan claros y convincentes que ampliarn s u "participacin" de manera importante. E n este punto l a curva de l a grfica inferior se eleva claramente. Sin embargo, en raras ocasiones estos fundamentos son suficientes para apoyar una rpida expansin desde el principio. Este mtodo tiene algunas ventajas. Primera, puede comenzar con los que estn listos para aceptar el cambio. Entre 5 y 20 por ciento de los miembros de l a mayora de las organizaciones son como los clientes que en mercadotecnia se describen como "primeros adoptadores". Nunca ser difcil intentarlo con ellos. Si usted realiz el trabajo de diagnstico en el captulo 5, tendr una excelente idea de quines son. Segunda, por lo general no tendr que actuar con severidad ante los desafos de desempeo especfico que las personas dispuestas emprendan. En ocasiones stos son pan comido -desafos t a n sencillos que es razonable esperar ganadores tempranos. Algunas veces los vacos de desempeo ms apremiantes son ms obvios que sencillos. No importa el camino que elija, como juntar a las personas dispuestas a los desafos de desempeo especficos, s u iniciativa tendr una base para lograr la claridad sobre lo que usted trata de llevar a cabo; las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que funcionan; y los que le ayudarn a dirigir el esfuerzo. Tercera, dse a usted mismo y a los dems lderes la oportunidad de adquirir la audacia de "vivir el cambio". La persuasin requiere ms que el compromiso y l a comprensin intelectual; requiere de lderes que incorporen sus intenciones y conocimiento en sus propias habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Como ejemplo considere la orientacin en el desempeo en el centro de la calidad total. Mike Berkin y sus compaeros del Comit de Garanta de Calidad han aprendido esta leccin durante s u "periodo de instruccin" inicial. Desde el punto de vista intelectual, ellos comprendan que los resultados del desempeo eran la razn de perseguir la calidad total. Y, por supuesto, estaban comprometidos para ayudar a SIDB a aprovechar lo que ellos saban. Pero no haban pensado integralmente en el vnculo desempeo-calidad total. Por ejemplo, al proponer que los empleados de SIDB establecieran los "contratos de desempeo" con sus jefes, los integrantes del comit solan referirse a la "oportunidad para el desempeo en la calidad total a fin de que las secretarias hicieran contratos por las veces que le haran el caf a sus jefes".

Tal vez, usted est seguro de que nunca cometera un error tan tonto. Mi experiencia es diferente. Los lderes de la iniciativa de cambio que ya han comenzado a vivirlo tambin han comenzado a diferenciar -por s mismos- lo que en realidad importa para el desafio inmediato. El enfoque inmediato sobre la prueba y la compra durante el desempeo real y el cambio real, permitir que ustedes mismos como lderes vayan primero, no a hablar acerca de lo importante que es el cambio, sino en realidad a experimentar el cambio, que usted espera dirigir en contextos de desempeo que hacen una diferencia.

TALLER DE CALIDAD "TOM SAWYER" EN SIDB

Como los dems en SIDB, Mike qerkin estaba ansioso por ver en accin la calidad total. Pero se encontraba incmodo con los planes de su Comit en cuanto a mayor capacitacin, infraestructura, presupuesto y otras decisiones de calidad total. De manera que cuando dos compaeros le ofrecieron ayuda para disear una estrategia dirigida a la prueba y la compra en lugar de a la conciencia, Mike aprovech la oportunidad. Un comienzo pequeo, un comienzo con buena disposicin y u n comienzo con desempeo llamaron a su imaginacin y sentido comn. Los tres estrategas formularon un plan para la iniciativa de Mike en torno de las tres ideas centrales de lo que llamaron "el Taller de Calidad", "calidad en el desempeo", y "Tom Sawyer". "Qu pasara si?", preguntaba uno de los amigos de Mike, ''fueran los jefes de una empresa de SIDB llamada Taller de Calidad que tuviera que sobrevivir por la fortaleza de sus productos y servicios? Le pediran a s u 'inversionista' (Ron Glover y dems ejecutivos de SIDB) que comprometieran grandes cantidades de dinero para capacitacin, infraestructura, contratacin de personal y otros antes de que un producto o servicio hubiera demostrado que s u 'empresa' atrae y conserva a los 'clientes'? Le vendera a los 'inversionistas' una esperanza y una plegaria? Estn seguros que pediran a Ron Glover y los dems dar publicidad a una demanda para s u 'empresa' si insisten en la calidad total en todas las funciones cuando aun no cuentan con los productos o servicios para satisfacer esa demanda?" Estas interrogantes despertaron una intensa discusin que condujo a la visin de Mike, el Taller de Calidad. Primero ste se considerara como una empresa que desarrollara y ofrecera productos y servicios a los "clientes" de SIDB. Segundo, mantendra bajos los gastos indirectos si el

irsonal de tiempo completo no se dedicaba a la calidad. Tercero, el Taller Calidad se aplicara la administracin de calidad total a s mismo. Estara orientado al consumidor, establecera metas, se autoevaluara y buscara u n mejoramiento continuo. Cuarto, el inters primordial del Taller de Calidad sera el desempeo de SIDB. Mike quera introducir las herramientas y tcnicas de la calidad total en la cultura de SIDB, pero no para s u propio bien. El Taller de Calidad tendra xito slo si se obtena una diferencia en el desempeo para los clientes, empleados y accionistas de SIDB. La primera tarea sera identificar u n 'producto' que funcionara. Berkin recurri a la "estrategia de avanzada", de Robert Schaffer. La estrategia de avanzada desafa a pequeos grupos de personas a establecer y satisfacer metas de desempeo especficas y de corto plazo, e incluye:
UL

+ Una meta pequea, mesurable y flexible. + Que sea urgente y obligatoria. + Que se logre en aproximadamente de 6 a 8 semanas y + Que requiera slo de los recursos con los que se cuenta y dentro de los
lmites de autoridad de los participantes. Mike admita que la estrategia de la avanzada no se haba creado especficamente para la administracin de la calidad total. Pero tambin saba que no se alcanzaran las metas de la avanzada sin aplicar una o ms herramientas (por ejemplo, anlisis de l a causa original) y perspectivas (por ejemplo, orientacin al cliente) comunes a los programas de calidad total. Al emparejar el desempeo de la avanzada con la calidad total, l y sus dos colaboradores creyeron que contaban con la primera propuesta ideal del Taller de Calidad, algo a lo que llamaron "avanzadas de la calidad del desempeo". Los tres estrategas entonces se concentraron en la manera en que Mike debera probar en el mercado el nuevo producto. En lugar de hacer nfasis en la formacin de la conciencia (por ejemplo, pidindole a la administracin de alto nivel que promoviera la "calidad del desempeo" en toda la divisin), Mike eligi tratar la prueba y la compra. Quera dirigir l a "demanda del cliente" para que las avanzadas crecieran orgnicamente. "Por qu no?", los amigos de Mike propusieron, "seguir con el enfoque 'Tom Sawyer'?" Hacan mencin a la novela de Mark Twain que cuenta la manera en que Tom simul divertirse mucho mientras pintaba una cerca de tal manera que otros se ofrecieron a ayudarle. Mike inici slo de ocho a 10 avanzadas de calidad en el desempeo durante

los siguientes meses para construir un sentido de desempeo, aprendizaje y entusiasmo a su alrededor. Despus de describir el criterio para las avanzadas de la calidad en el desempeo para su Comit de Garanta de Calidad, Mike pidi a cada uno que identificara algunas oportunidades potenciales. En un mes, el Comit haba seleccionado ocho equipos para enfrentar la primera ronda de avanzadas. Contrataron a un asesor familiarizado con las avanzadas para que realizara talleres de un da en los cuales cada equipo aprendera acerca de las avanzadas, establecera metas de desempeo definidas y comenzara. Adems, el asesor estuvo de acuerdo en ayudar a los equipos a aprender las tcnicas analticas que necesitaran y slo esas tcnicas- en una modalidad oportuna para responder a las metas a corto plazo del equipo. De esta manera, Mike se asegur que el asesor tambin estaba en enfocado hacia los resultados de desempeo en lugar de ensear de acuerdo con sus intereses. A finales de mayo de 1991, los ocho equipos de las avanzadas de calidad en el desempeo haban realizado algunas contribuciones pequeas pero importantes. Mike pidi a Ron Glover que programara una reunin especial con el Comit Ejecutivo para que los integrantes de uno de los equipos describieran lo que haban logrado y aprendido. Los ejecutivos de alto nivel de SIDB escucharon lo siguiente:

+ Uno de los principales centros de produccin de SIDB haba reducido

+
el tiempo de siete das a menos de tres en las solicitudes del cliente para nuevos informes de crdito. La unin de un equipo ventas/produccin duplic la proporcin de -ventas-cerradas-en-perspectiva entre los clientes potenciales que se identificaron mediante los procedimientos de insolvencia. Un equipo de finanzas redujo el ciclo de adquisicin de capital para nuevas computadoras y faxes de varios meses a menos de tres semanas. Un equipo de ventas y mercadotecnia recuper la cuenta de un cliente importante que haban perdido.

+ +

La propuesta "Tom Sawyer" de Mike Berkin haba funcionado. Palabras positivas acerca de las avanzadas de la calidad en el desempeo se extendieron entre los trabajadores sin cargo y los administradores de mandos medios as como desde los ejecutivos de alto nivel hacia abajo. Empezaron a mencionarse en SIDB casos de calidad total salidos de SIDB en lugar de Federal Express, Motorola y otras compaas, lo que ayudaba a formar conceptos tales como "el poder de decidir y actuar" y "orientacin

Ms ALL DE TOMAR DECISIONES Y !A CONCIENCIA PARA EL DESEMPEGO YE L CAMBIO

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al cliente" ms reales y tangibles para el personal. Dos ejecutivos de alto nivel de Recursos de Informacin, Doug Nay y Tal Philips, vieron que las avanzadas en la calidad del desempeo les ayudaran a lograr algunas metas importantes. Se ofrecieron a trabajar con Mike para extender el uso de las avanzadas en s u rea (que rene, ve gastos, organiza y administra toda la informacin que hay detrs de los informes y otros productos de SIDB). Estimulados por esta demanda de crecimiento, los estrategas del Taller de Calidad reunieron el resto del plan general. Limitaran la cantidad de avanzadas de calidad en el desempeo en rondas de dos hasta 30 y 35. De esta manera, garantizaran al cliente la calidad de su "producto" al evitar lo que llamaban "avanzadas falsas" (metas que no cumplieron los criterios de avanzada y10 los equipos estuvieron ms interesados en las actividades que en los resultados). Adems, el mismo Mike podra trabajar con el asesor externo facilitndole los equipos, al establecer el escenario para u n punto clave de la estrategia. La direccin de los equipos mediante talleres que establezcan metas de u n da no es algo t a n complicado como la ciencia espacial. Requiere personas con una orientacin al desempeo, habilidades de facilitacin y dominio de la avanzada y tcnicas de calidad total relacionadas. Mike saba que muchos de los empleados en SIDB, incluyndose a s mismo, seran capaces de aprender esas habilidades. Por consiguiente, al concluir la segunda ronda, l y sus compaeros decidieron invitar a voluntarios de los equipos con 30 o mhs avanzadas ya aplicadas a calificarse como facilitadores de la calidad en el desempeo. Cuando trabaj con Ron Glover, Doug Nay, Tal Philips y otros, Mike estableci el siguiente acuerdo. Alos facilitadores calificados por el Taller de Calidad se les permitira tiempo libre de su trabajo regular para ayudar a los equipos que Kaban comenzado a aplicar la estrategia de avanzada. Este convenio atrajo a las personas interesadas en aprender nuevas habilidades y a trabajar en diferentes partes de la divisin. Tambin mantuvo muy bajos los gastos indirectos del Taller de Calidad mediante la formacin y la estimulacin de la capacidad de reserva. En lugar de los salarios, prestaciones, espacio de oficinas y otros costos en los que habran incurrido al aumentar el personal de tiempo completo, SIDB slo enfrentara incrementos en los gastos de viajes. Ms an, una vez que los facilitadores internos realizaran el trabajo, SIDB eliminara el costo del asesor externo. La segunda ronda les proporcion otra estimulante serie de logros en el desempeo. No slo de palabra, ahora Mike comenz a impulsar la

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EL CAMBIO ESTEN TUS MANOS

demanda de manera ms activa. Por ejemplo, Doug y Tal promovieron la competencia amistosa entre las casi cien oficinas de Recursos de Informacin e n Estados Unidos. Ms que nunca las personas se preparaban para la ronda tres -no porque tuvieran que hacerlo, sino porque queran hacerlo. Dos docenas de personas pidieron ser facilitadores. De nuevo, Mike decidi limitar el nmero de avanzadas de calidad en el desempeo. Esta vez quera asegurar el xito entre los nuevos facilitadores de SIDB. Solicit al asesor externo que capacitara a los voluntarios y que se dedicara principalmente a prepararlos como contrarios a los equipos de avanzadas en la ronda tres. Por ltimo, a medida que la ronda tres continuaba, Mike empez a identificar los "productos" y "servicios" adicionales de su Taller de Calidad. A finales de 1991, 75 equipos de avanzada de la calidad en el desempeo haban contribuido con lo siguiente:

+ Clientes. Los equipos haban reducido los tiempos de ciclos y

+ +
los ndices de error para los clientes establecidos, introducido nuevos productos e incrementado la cantidad de ventas a nuevos clientes que se haban perdido. Accionistas. Casi cinco millones de dlares de impacto anualizado en la lnea base de SIDB provino tanto del lado de los ingresos (casi el 60 por ciento) y del lado de los costos (40 por ciento). Empleados. Cerca de 700 empleados de SIDB haban aprendido las herramientas especficas de la calidad total con su trabajo en equipos, y 30 haban sido calificados como facilitadores.

De acuerdo con la forma de liderazgo de Mike, el Taller de Calidad segua expandiendo su lnea de "negocios", "base de cliente" y "producto y servicio". Con cada nuevo producto o servicio, Mike manejaba de manera cuidadosa la prueba y la compra con pequeas cantidades de personas listas para tratar algo nuevo sobre los desafos de desempeo reales. Luego apalanc el xito en el desempeo y las nuevas capacidades de los primeros adoptadores para comercializar el ms reciente producto del Taller de Calidad. No todos sus esfuerzos funcionaron. Por ejemplo, una tcnica de mejoramiento de proceso fracas por no mantener el inters; Mike la desech. La mayora de sus adiciones, sin embargo, repetan el xito de las avanzadas. A finales de 1994, cuando los lderes de muchas organizaciones slo soaban con institucionalizar la calidad total, Mike Berkin ya lo haba

.,

,,imiento

del "Taller de Calidad" de SIDB

2000

Proyectos por ao de la "calidad en el desempeiio" (en millones)

1O00

hecho. La Figura que se muestra arriba ilustra la cantidad de avanzadas de la calidad en el desempeo de 1991 a 1994. Los clientes de su Taller de Calidad haban puesto en prctica miles de ideas de mejoramiento en el desempeo que valan decenas de millones de dlares anuales para los accionistas de SIDB. Los clientes de SIDB se beneficiaron de los productos de informacin que se volvan cada vez ms rpidos, ms precisos, ms tiles y ms innovadores. Y miles de personas en SIDB utilizaban una variedad de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. En efecto, tantos miembros de la divisin haban aprendido las herramientas bsicas de las avanzadas y l a calidad que, a mediados de 1993, solicitaron a Mike y sus facilitadores que redisearan el taller de arranque en un da para incluir ms tcnicas de flexibilidad y avanzadas. Adems, 110 facilitadores -todos con otros puestos de tiempo completo- seguan sirviendo como la principal fuerza operante del Taller de Calidad, el cual slo contaba con cinco empleados de tiempo completo. Al reflexionar hoy da sobre sus intenciones originales con el Comit, Mike sonre maliciosamente y comenta: "Estaba yo encantado, porque aprendimos cmo perder la carrera de la formacin de conciencia y capacitacin."

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E L CAMBIO ESTE N TUS MANOS

JERARQUA, INTERCAMBIO Y RECIPROCIDAD

La gente toma la responsabilidad de su propio cambio de conducta cuando de ello dependen las consecuencias del desempeo. La mayora de los lderes, sin embargo, equivocadamente suponen que la autoridad jerrquica es la nica manera de ganar los compromisos de desempeo por parte de los empleados. Esto explica la razn por la que muchos lderes de iniciativas de cambio se apresuran a lograr nuevos diseos organizacionales y compromisos de la administracin de alto nivel cuando, como suele suceder, los mismos lderes de iniciativas carecen de la autoridad jerrquica para ordenar el desempeo y cambio de todas las personas que son importantes. Este hbito profundamente arraigado obstaculiza mucho ms las iniciativas de cambio. El comit de SIDB se orient en esa direccin. Al igual que ciertos lderes de cambio potenciales, su estrategia habra sido como sigue: "Pidamos el compromiso de la administracin de nivel superior. Necesitamos que todos los jefes realmente se comprometan con la calidad total, que la incorporen en sus presupuestos y planes, iy que den la orden a sus empleados de que lo hagan! Vamos a pedirles que 'cumplan lo que prometen"'. Por supuesto, la autoridad jerrquica es un vehculo poderoso para exigir los compromisos de desempeo personal, siempre y cuando est a su disposicin y la emplee de acuerdo con los 10 principios. Como vimos en el Captulo 4, por ejemplo, los lderes del departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak desplegaron con eficiencia la autoridad jerrquica para dirigir el cambio. Sin embargo, el plan original del Comit en SIDB reflejaba los principios administrativos ms tradicionales, no orientados al cambio. Como resultado, an si hubieran logrado la ventaja jerrquica sobre las personas, es muy probable que hubieran cado en trampas semejantes a la de Dan Holloway, de Southwest Gas Electric and Power. De hecho, carecan de la autoridad jerrquica necesaria y era muy poco probable que la obtuvieran. Si hubieran perseguido el compromiso de la administracin de nivel superior y nuevos diseos de organizacin, los integrantes del comit se habran enfrentado a tres dilemas:

Ilusin. Imagine por un momento que los jefes de SIDB se hubieran comprometido con la calidad total mediante decisiones presupuestales y otras. Qu pasara? Los jefes saban menos que Berkin y su comit acerca de la administracin de la calidad total. Y ciertamente no saban ms

MS ALLA DE TOMAR DECISIONES Y IA CONCIENCIA PARA E L DESEMPERO YE L CAMBIO

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sobre la manera de dirigir el desempeo y cambio basado en la conducta. Peor an, si hubieran hecho un llamado al comit, los jefes en SIDB habran ordenado a las personas "hacer la calidad total" (lase: "cambiar por cambiar"). En lugar de considerar a los mismos jefes como un grupo adicional de personas dispuestas o renuentes en el mercado interno del cambio, el comit iba a confundir el compromiso de la administracin de alto nivel con el cambio de conducta. Pronto habra desaparecido la orientacin hacia el desempeo detrs de la ilusin del cambio. Y, paradjicamente, si hubieran aceptado o no, los jefes pronto habran resultado culpables por carecer del compromiso de la administracin de alto nivel. Complejidad. Ni Mike Berkin ni los integrantes del Comit tenan la autoridad para ordenar el desempeo especfico de miles de empleados de SIDB que necesitaban incorporarse al movimiento de calidad en el desempeo. Al buscar de manera indirecta influir en las personas mediante la jerarqua formal de SIDB, sin embargo, se expusieron a una espantosa telaraa de decisiones y diseos. Si hubieran querido lograr l a participacin de determinado trabajador, por ejemplo, habran necesitado una decisin por parte del jefe de ste. Y si este jefe no hubiera sido amigable, el comit hubiera tenido que recurrir al jefe del jefe, y as sucesivamente. Cuando las oportunidades de la calidad total estuvieran del otro lado de las fronteras de la organizacin, el Comit habra perpetuado la clase de comunicaciones burocrticas "hacia arriba, encima, hacia arriba, a travs, y hacia abajo" que caracteriza a las organizaciones que necesitan aplicar la calidad total. El esfuerzo completo se habra empantanado en batallas sobre presupuestos, decisiones y direcciones. Tena mucho ms sentido trabajar de manera directa con los empleados que importaban, aun si esto significaba la bsqueda de las fuentes informales y no jerrquicas del apalancamiento. Diversin. La ilusin y complejidad conducen a la diversin o distraccin. El comit debi concentrarse en actividades en lugar de desempeo y en abstracciones en lugar de las personas. Como las iniciativas similarmente desafortunadas, el informe del progreso en 1991 habra subrayado la cantidad de personas capacitadas, la cantidad de "contratos de desempeo" firmados, la cantidad de comits de calidad y de "equipos de calidad" formados, y algunos expertos de SIDB se hubieran especializado en realizar los exmenes Baldrige simulados y a diferenciar entre mtodos Juran, Deming y otros. Y en medio del alboroto, los expertos de calidad recin forjados importaran muy poco.

Como lder de cambio, usted necesita considerar las vas informales y no jerrquicas as como las formales y jerrquicas para influir en las agendas de desempeo de las personas. Por ejemplo, suponga que soy alguien cuyo desempeo y cambio es importante para poner en prctica l a iniciativa que usted propuso. Recuerde que s u reto es lograr mi compromiso personal para una o ms metas de desempeo especficas que me harn experimentar los cambios inmediatos. Cuenta con tres alternativas para influir sobre m de manera directa: 1. Jerarqua ("obligar"). En virtud de nuestra posicin respectiva en l a organizacin, usted puede obligarme a cumplir con ciertos objetivos de desempeo. Berkin no estaba en posicin de ordenar la calidad de nadie en SIDB. Sin embargo, era el jefe del Comit de Garanta de Calidad. Esto le daba autoridad jerrquica para ordenar a dems integrantes del Comit que buscaran la primera ronda de oportunidades, con el fin de cumplir con los criterios de las avanzadas en sus respectivas secciones de la organizacin. 2 . Intercambio ("convenio'). En virtud de los recursos y oportunidades con las que usted cuenta y yo necesito, est en posicin de negociar cosas a cambio de la asignacin de ciertos objetivos de desempeo. Mike Berkin controlaba los recursos y oportunidades asociados con la calidad en el desempeo. Al empezar en pequea escala, identificm'a a las personas dispuestas al cambio y negocian's con ellas oportunidades limitadas y asesora a tiempo, a cambio de tareas enfocadas a las metas especficas y de corto plazo que se requeran en la estrategia de la avanzada propuestas por Robert Shaffer. Al contrario, si hubiera sido ms ambicioso, no habran existido los recursos suficientes para proporcionar las experiencias de cambio efectivo a un gran nmero de personas renuentes y resistentes con las que hubiera tenido que interactuar. Con la creciente demanda, Mike ejercitara la ventaja del apalancamiento sobre u n nmero cada vez ms amplio de empleados listos para el cambio. Como stos lograban resultados cada vez ms positivos en el desempeo de SIDB, esto permita que crecieran los recursos y las oportunidades que el taller de calidad de Mike controlaba, y le permitan ms ventaja en el apalancamiento. Con este ciclo de reforzamiento positivo establecera las condiciones sobre las metas de desempeo de los que esperaban convertirse en facilitadores de medio tiempo, evitara las "avanzadas falsas", introducira nuevos productos y servicios y, por ltimo, controlara el despliegue de la "calidad en el desempeo" como una poderosa "marca" interna.

3. Reciprocidad ("equipo97.E n virtud de nuestra igualdad en el esfuerzo, usted y yo nos comprometeremos mutuamente a cumplir con ciertos objetivos de desempeo. Mike y s u s dos coestrategas se comprometieron a buscar y poner en prctica una estrategia que influira profundamente e n clientes, accionistas y empleados de SIDB. Estos ltimos seran los responsables del xito de la estrategia. No "trataran de ser un equipo". Ms bien, realizaran s u desempeo en equipo. Mike empleaba la reciprocidad para lograr compromisos de desempeo especficos en otras formas previas. Primero, la misma estrategia de avanzada requera del desempeo en equipo. Cuando llegaba a los grupos pequeos de empleados listos para el cambio, Mike se beneficiaba de la disciplina e n equipo, que provena de las personas orientadas a l desempeo en conjunto por su propia voluntad, no slo porque el jefe se los haba pedido. Tambin Tal Philips y Doug Nay apoyaron a Mike en el compromiso mutuo de utilizar l a calidad e n el desempeo y transformar l a s capacidades y contribuciones del rea de Recursos de Informacin. Philips y Nay participaron personalmente en proyectos de avanzada especficos, simularon competencias amistosas e n l a divisin, encontraron facilitadores con alto potencial y proporcionaban un terreno de prueba cuando Mike quera intentar nuevos productos y servicios.

Al igual que Mike Berkin, usted necesita determinar cul de los tres mtodos -jerrquico, de intercambio o reciprocidad- es congruente con su necesidad inmediata respecto a la persona que necesita incorporar. El siguiente punto es tambin importante. Cualquiera que se h a convertido en parte del "nosotros" ayudndole a hacer que el cambio suceda tiene las mismas tres alternativas para influir en las metas de desempeo de otras personas. Es posible que usted no cuente con el apalancamiento jerrquico sobre alguien en el que espera influir. Pero quiz lo haga uno de sus compaeros lderes de cambio. O tal vez alguien que haya aprobado s u iniciativa use el intercambio o la reciprocidad de alguna manera no disponible para usted. El hecho es que el uso de la jerarqua, el intercambio y l a reciprocidad para incorporar a otros permitir que todos los involucrados multipliquen las opciones para dirigir el cambio. Por ejemplo, cuando Mike form equipo con Doug y Tal extendi en gran medida el apalancamiento jerrquico disponible para l a iniciativa de calidad en el desempeo. Esto fue as no porque hubiera negociado

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EL CAMBIO ESTEN TUS MANOS

los fondos presupuestados, l a participacin del Comit u otras declaraciones de los ejecutivos al tratar de "mostrar la bandera" en el programa ms reciente de SIDB (lo cual e r a l a trayectoria poco prometedora que inicialmente haba elegido el comit), si no que Doug y Tal se incorporaron porque crean que la iniciativa de Mike los ayudara a cumplir con las metas de desempeo en el rea de Recursos de la Informacin. Como resultado, se tomaron el tiempo necesario para comprender la estrategia de Mike y dirigir su participacin correspondiente. Cuando Doug y Tal utilizaron sus posiciones jerrquicas para ordenar las metas especficas de la calidad en el desempeo de los integrantes del rea de Recursos de la Informacin, mantuvieron el desempeo como el objetivo primordial, prefirieron la prueba y la compra a la formacin de conciencia, acordaron el apoyo oportuno, emplearon los equipos cuando era posible, e improvisaron, improvisaron, improvisaron. No se tomaron la molestia, ni ellos ni Mike, en abstracciones tan complejas como nuevas estructuras de organizacin, asignaciones de comits y flujos de decisiones, o con actividades para la formacin de conciencia como los esfuerzos de capacitacin masiva. En cambio, Doug y Tal fueron al punto, vivieron el cambio que queran generar.

Los lderes de cambio que adoptan l a perspectiva de personas que negocian el cambio de conducta con otras dan un paso gigante "fuera del cuadro". Reconocen que cada uno debe tomar la responsabilidad de su propio cambio y que los compromisos personales con las metas de desempeo especfico les ofrecen el mejor crisol para hacerlo. Por consiguiente, se preocupan ms por la prueba y la compra basada en la experiencia en el centro del desempeo real y el cambio real en lugar de las campaas para formar slo conciencia, campaas que inevitablemente agitan a la tropa y luego resultan insuficientes. Como se ilustr en la curva de la Figura inferior en la pgina 154, su meta ser siempre incrementar la cantidad de personas que se incorporan al "nosotros" que h a r que ocurra el cambio. Se dedican a formar estrategias para lograr los compromisos de desempeo personales en lugar de buscar la alineacin entre el diseo de la organizacin y las decisiones tomadas por la administracin de alto nivel. Si cuentan con la autoridad jerrquica para influir en las agendas de desempeo de los empleados que importan, los lderes de cambio debern utilizarla. No

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obstante, los lderes de cambio efectivos evitan la ilusin, la complejidad y la diversin asociadas con una jerarqua no disponible para ellos. El desempeo es su objetivo. Cuando buscan incorporar a los dems, los lderes de cambio improvisan entre todos los medios disponibles y los de sus compaeros, incluso el apalancamiento no jerrquico as como el jerrquico. Los lderes de cambio son pragmticos. Prestan extrema atencin a lo que ellos son capaces de hacer para que el cambio suceda, y evitan la trampa del "si slo..."que suele engaar a aquellos que dependen del compromiso de la administracin de alto nivel para superar la resistencia en organizaciones que se enfrentan al cambio total.

Intercambio, reciprocidad y coordinacin

L a mayora de las personas cuyas iniciativas dependen del cambio total basado en la conducta confrontan serios desequilibrios. El xito requiere comprometer a los que deben aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Pero la mayora est renuente a tomar la responsabilidad del cambio y lo harn slo si las consecuencias del desempeo especfico dependen de ello. Mientras tanto, pocos de ustedes tendrn la capacidad o los recursos al principio de su esfuerzo para influir de manera directa en las metas y los orgenes de la renuencia de una gran cantidad de empleados. En otras palabras, usted es David, no Goliat. Algunos se encuentran limitados por s u posicin. Terry Murphy de Tandem, cuyo caso concluiremos en este captulo, no contaba con la autoridad para establecer los objetivos de los gerentes de ventas y de los representantes de cuentas de quienes dependa la venta de soluciones. Otros carecen de tiempo. Mike Berkin de Dun & Bradstreet no iba a establecer directamente las metas de calidad en el desempeo para 8,000 empleados aun si hubiera tenido la autoridad para hacerlo. Otros carecen de recursos. Steve Frangos y sus compaeros lderes de cambio en el departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak no iban a contar con millones de dlares para capacitacin, asesora, compensacin, contratacin u otros apoyos en medio de la congelacin de salarios y recortes drsticos en la compaa. Las restricciones obligan el pragmatismo. Usted debe utilizar cualquier medio de que disponga y evitar perder tiempo con los que no estn a su alcance. Demasiados lderes de cambio se preocupan ms acerca de lo que los dems no hacen en lugar de preocuparse por lo que

harn para dirigir el cambio. Pierden el tiempo pues tratan negociar el reordenamiento de l a autoridad jerrquica y el compromiso de la administracin de nivel superior. Adems, desperdician los recursos al tratar de superar l a resistencia mediante actividades de formacin de conciencia. Para que s u iniciativa tenga xito, usted deber disear una estrategia que evite estos errores. Por ejemplo, para no caer en las trampas del compromiso y la resistencia, quiz sera bueno empezar por aprovechar slo las oportunidades de desempeo y cambio en las que es capaz realmente de influir -aunque sea de manera limitada- y extindase desde ah. Esto lo obligara a evaluar con sinceridad el cundo, el cmo y con quin utilizar la jerarqua, el intercambio y la reciprocidad para establecer las metas de desempeo especfico y cunto (mucho o poco) necesita de la coordinacin y el control para asegurar que s u iniciativa tenga xito. Cualquiera que sea el mtodo que adopte, recuerde que s u efectividad durante el periodo de cambio depender de la manera en que aplique los 10 nuevos principios administrativos. Por ejemplo, los casos de Wire Board, Minnesota y Kodak ilustraron el poder de la jerarqua dirigida hacia las personas, el desempeo, el propsito y el trabajo real. Lo mismo sucede con el intercambio y la reciprocidad. Nada har una diferencia si usted no hace caso de los fundamentos de l a administracin tanto del desempeo como del cambio de conducta. Sin embargo, el intercambio y la reciprocidad exigen una disciplina adicional para el xito. Este captulo explora los aspectos ms importantes tanto para obtener cada uno de ellos como para decidir el nivel de coordinacin y control adecuados.

EL INTERCAMBIO DE SOLUCIONES E N TANDEM COMPUTERS

Recuerde que en el Captulo 2 Terry Murphy, a mediados de 1993, tom la iniciativa de vender soluciones en Tandem Computers. En esa poca, l a venta de soluciones no era una idea nueva. Algunos aos atrs, el movimiento de los sistemas abiertos en la tecnologa de la informacin haba empezado a independizar algunos clientes del mtodo patentado que dominaba la industria del cmputo desde sus inicios. En el mundo de las patentes, los fabricantes de equipos como Tandem vendieron arquitecturas de cmputo que no funcionaban con las mquinas

de los competidores porque "no hablaban el mismo idioma". Desde mediados de la dcada de los 50 hasta mediados de la de los 80, los clientes preferan este enfoque, pues crean que necesitaban sistemas personalizados para satisfacer las necesidades especficas de sus propias empresas. La combinacin de hardware patentado y de software personalizado produca lo que la industria del cmputo llamaba "bloqueo". Una vez que los clientes invertan en una opcin de hardware, tena poco sentido y costaba mucho dinero el cambio. Empresas como Tandem, al ganar el juego del hardware, se haban establecido de por vida. Los sistemas abiertos cambiaron las reglas. Cada vez ms clientes vieron al hardware patentado y al software personalizado como una sentencia de cadena perpetua, completamente indeseable para sus organizaciones. Prefirieron arquitecturas no patentadas abiertas a otras marcas, an para aplicaciones en existencia. Los encargados de la tecnologa de informacin comenzaron a cambiar: desde el desarrollo de aplicaciones personalizadas hasta ayudar a sus compaas a elegir de manera inteligente entre los vendedores de sistemas abiertos. En este nuevo mundo, el desempeo de Tandem, en especial de su nueva empresa, requera cada vez ms una solucin completa del hardware Tandem, el software Tandem y el software de otras marcas para satisfacer las necesidades de sus clientes. De hecho, con frecuencia los clientes estaban ms interesados en el software que en el hardware. Tandem, al igual que otras empresas cuya base era el hardware, necesit entonces la experiencia en software para vender su equipo. La mayor parte de la fuerza de ventas directas de Tandem careca de esta experiencia. A principios de 1987 Tandem empez a contratar expertos en la materia (EM) con experiencia en software y trabajo en redes para ayudar a la fuerza de ventas directas a formar paquetes de soluciones para sus clientes. Pero la mayora de los vendedores de Tandem, como Joan Yancey del Captulo 2, actuaban con renuencia frente a tomar los riesgos asociados con la venta de soluciones. Todo, desde los administradores concentrados en la venta de hardware, en la que se basaban para los sistemas de compensacin y bonos, hasta las promesas de nuevas arquitecturas de uso domstico propuestas por investigacin, desarrollo y mercadotecnia los desalentaron. Lo mismo sucedi con el desempeo combinado de los EM de Tandem -algunos de ellos no tuvieron un buen desempeo, pero la mayora sufri la falta de oportunidad real para hacer una diferencia. Tandem se encontraba atrapado en un ciclo de reforzamiento negativo. Los representanteg de cuentas no aprobaban la asistencia de los EM

para aprovechar las oportunidades de las soluciones porque carecan de la confianza en el xito y la recompensa; y el xito y la recompensa se les escaparon a los representantes de cuentas y a los EM porque no colaboraron en el aprovechamiento de las oportunidades inmediatas. Mientras tanto, el desempeo de Tandem se estanc. Tuvieron problemas financieros, comenzaron a reducir el personal y recurrieron a la presin sobre los representantes de cuentas para vender -especialmente para vender hardware, puesto que produca ms ingresos que el software. A mediados de 1993, la compaa an tena que romper este ciclo. La contratacin de los EM no haba dado frutos reales. Como no los haba producido el intento, a finales de la dcada de los 80, para que los representantes de cuentas capacitaran a los EM en la venta de soluciones. E n 1989 tampoco funcion una reorganizacin en la cual se coloc a los EM en los distritos de ventas de Tandem. En cambio, se asign esta experiencia a los administradores sin suficientes oportunidades en sus reas geogrficas para explotarlas. Por ejemplo, el gerente de ventas en el rea de Detroit no utilizaba por completo la ayuda del experto de Tandem en los sistemas de apoyo a las decisiones asignado a Detroit. Luego la reorganizacin de 1991 intent rectificar este problema de despliegue al asignar a los EM a las cuatro regiones geogrficas de ventas ms importantes de la compaa. Pero esto tambin fracas. La responsabilidad que antes sentan los administradores de ventas directas se desintegr; la renuencia por parte de los representantes de cuentas para trabajar con los EM estaba muy arraigada. As, cuando Teny Murphy y sus compaeros tomaron a s u cargo los EM en la nueva divisin de venta de soluciones de Tandem, se dieron cuenta que era muy poco probable que otros cambios en el diseo de la organizacin condujeran al desempeo o al cambio. Ni conduciran al compromiso de l a administracin de alto nivel. Los ejecutivos de mercadotecnia y de ventas de alto nivel de Tandem apoyaron la venta de soluciones, pero ninguno la haba tomado como una prioridad mxima. Por ejemplo, no sustituyeron fundamentalmente los mtodos de Tandem para el desarrollo de nuevos productos, la planeacin, el presupuesto o la compensacin a favor de la venta de soluciones. Desde el punto de vista de Joan Yancey o de cualquier otro empleado de Tandem, la venta de soluciones era "algo bonito", nada ms. Pero intentar lograr que la administracin de alto nivel demostrara ms compromiso en un ambiente de presin financiera y de reduccin de personal tomara demasiado tiempo con muy poca posibilidad de xito. Teny Murphy deseaba orientar el desempeo y el cambio tangible en 1994.

INTERCAMBIO, RECIPROCIDAD Y COORDINACIN

173

Como mencionamos en el Captulo 2, Terry apel a la comprensin intelectual. Durante la conferencia de ventas de 1993, pidi que se identificara a los empleados clave que necesitaban cambiar y la naturaleza especfica del esquema "desdelhasta" de esos cambios (vase la Figura de la pgina 50).Esto proporcion a los nuevos lderes de ventas de soluciones un mapa preliminar del camino. Mas como ilustra el caso de Joan Yancey, la percepcin de un solo da no poda desarraigar aos de hbito, rutina y renuencia. Los representantes de cuentas aprenderan a vender soluciones slo vendiendo soluciones. Esto requera la bsqueda de mtodos para que los vendedores experimentaran el cambio en un contexto de desempeo que era importante. Y esto, a su vez, significaba enfrentar una cruel verdad: ni Terry ni ningn otro en su divisin estaban autorizados a ordenar resultados de desempeo especficos de ninguno de los representantes de cuentas de Tandem. El uso directo de la jerarqua no era una opcin para dirigir su iniciativa de cambio. Terry recurri al intercambio. Junto con Debbie Gasman, Rich Novak y otras personas en la divisin de ventas de soluciones, opt por tratar a su divisin como una "empresa" y empacar y vender la disponibilidad y la experiencia de los EM. Esto oblig a Terry, Debbie, Rich y a los dems a adoptar con timidez la perspectiva de mercadotecnia que Mike Berkin haba empleado con efectividad en Dun & Bradstreet. A medida que planeaban y dirigan su empresa durante 1994, los lderes de la divisin de soluciones de Tandem descubrieron los siguientes factores decisivos que se requieren para hacer que una estrategia de intercambio tenga xitO .

Identificar cuidadosamente al "cliente".En la estrategia de intercambio usted negocia los recursos y las oportunidades a cambio de compromisos de desempeo especfico. No haga esto sin identificar quin es importante para su iniciativa y cules metas de desempeo especfico quiere establecer. Terry y sus compaeros consideraron una amplia gama de posibles "clientes", incluso los clientes reales, externos de Tandem, los representantes de cuentas, los gerentes de ventas de distrito, administradores de ventas de nivel superior, y personas clave en las funciones de mercadotecnia y desarrollo e investigacin de Tan':m. Dos grupos se destacaron como los ms importantes: los tpresentantes de cuentas y los gerentes de ventas de distrito. Despus ? mucho discutirlo, decidieron ofrecer los productos y servicios a los gerentes de ventas de distrito a cambio de la capacidad de hacer
1
1 .

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E L CAMBIO ESTEN TUS MANOS

obligatorios los compromisos de desempeo especfico por parte de los representantes de cuentas e n sus distritos. E n l a terminologa de las estrategias de iniciativas de cambio, Terry emple el intercambio para influir en las agendas de desempeo de los gerentes de ventas de distrito y una combinacin de intercambio y jerarqua para influir en las agendas de los representantes de cuentas. 2. Comprender las necesidades del cliente. E n el mundo de los negocios real, las personas de mercadotecnia y ventas no tratan a los clientes como enemigos. En cambio, identifican las necesidades del cliente y sus motivaciones. Cuando es el propio cambio de conducta del cliente el que se analiza, se requiere de una comprensin desapasionada de los orgenes de la renuencia. Es necesario identificar las objeciones especficas del cliente en cuanto al cambio y luego trabajar para superarlas. Terry, Debbie, Rich y sus compaeros eran veteranos de Tandem y saban, a partir de s u experiencia, las razones por las cuales los gerentes de ventas de distrito y los representantes de cuentas se mostraban tan renuentes a intentar la venta de soluciones. En lugar de quejarse de la resistencia, formularon hiptesis especficas respecto a una serie de objeciones y luego las confirmaron mediante entrevistas con sus clientes. Descubrieron cuatro grandes reas de inters, o lo que llamaron de "dolor". Cada rea contena a su vez entre seis y ocho causas subyacentes. Por ejemplo, ciertos gerentes de ventas de distrito se lamentaban por la falta de suficientes lderes calificados para que los representantes de cuentas alcanzaran sus metas. Para resolver esta importante objecin, los integrantes de l a divisin de ventas de soluciones necesitaban resolver el caso de los lderes no preparados, los esfuerzos inconsistentes para llevar a cabo los propsitos, el conocimiento inadecuado de soluciones por parte de los representantes de cuentas y muy pocas personas disponibles para atender a los clientes en perspectiva. 3. Crear productos y servicios que respondan a la pregunta del cliente, "ipara qu me sirve?'' E n la estrategia de intercambio es necesario que usted forme paquetes con los recursos o las oportunidades disponibles - e n el caso de Tandem, la experiencia de los EM- de uno o ms productos o servicios que proporcionen beneficios claros. Esto obliga a los lderes de cambio a ir ms all de mtodos moralistas y genricos como "cambiar es bueno" o "jestamos aqu para ayudar!" Los clientes del mundo real en raras ocasiones responden a estas propuestas insustanciales. Por qu deberan hacerlo los clientes internos? Una vez que los lderes de ventas de soluciones comprendieron las causas especficas del dolor, disearon los productos y servicios que

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atraan directamente el inters de los gerentes de ventas de distrito y de los representantes de ventas. Se destacaron cinco ofertas iniciales de servicio, desde la planeacin del desarrollo de nuevos negocios hasta las estrategias de cierre. Cada servicio comprenda una serie de recursos disponibles y beneficios. Por ejemplo, el servicio de bsqueda de posibles clientes prometa proporcionar los perfiles de cuentas en perspectiva, listas de contactos especficos de gente involucrada directamente con la toma de decisiones y una conferencia de ventas de soluciones personalizadas para las reuniones iniciales de estos ltimos. El beneficio general para los gerentes de ventas de distrito era muy claro: "complementar sus recursos a fin de asegurar una fuente de informacin de los clientes en perspectiva calificados7'. 4. Establecer un '~recio9'que requiere compromisos especficos ypersonalesporparte del cliente. Quiz ningn aspedo de la estrategia de intercambio era ms dificil o importante que ste. Primero, era necesario pedirle a los empleados hacer compromisos de desempeo que nadie, incluso susjefes, les deca que debian cumplir. Segundo, se requiere de especificidad; no funcionarn los recursos genricos de "ms cambio". Tercero, el "precio" debe ser un compromiso personal con el desempeo. La estrategia de intercambio no se refiere a la transferencia de precios, los esquemas de compensaciones u otros elementos impersonales del diseo de la organizacin. Requieren de manera inevitable que la autoridad jerrquica los ponga en prctica y se conviertan en algo mecnico. Por el contrario, el intercambio no requiere de la jerarqua. Le ofrece los medios para alcanzar y negociar los recursos o las oportunidades ms necesarias para los empleados clave a cambio de que ellos se comprometan con usted personalmente y procuren un buen desempeo. Cuarto y final, el intercambio exige la resolucin de alejarse si la persona se rehsa a hacer los compromisos necesarios. Este ltimo aspecto va en contra de la intuicin de los lderes de cambio que, de acuerdo con su carcter, son "prestadores de ayuda7'. No obstante si los que se encuentran en posiciones como las de Terry Murphy de Tandem o de Mike Berkin en Dun & Bradstreet no valoran sus propios recursos lo suficiente para rechazar a los "clientes que no pagan", por qu esos clientes deben hacer compromisos con el desempeo? Pocas personas valoran cualquier cosa que sea gratis. Y este aspecto de la naturaleza humana no desaparece slo porque se trate de gente que forma parte de la misma organizacin. Los lderes de ventas de soluciones aclararon y especificaron muy bien los "precios" de sus cinco servicios. Por ejemplo, proporcionaran el servicio

de desarrollo de nuevos negocios slo a los gerentes de ventas de distrito que se sometieran a los planes de venta directa actuales junto con un resumen de los nuevos y ms recientes intentos de negocios; a quienes ocuparan dos das y medio en la preparacin, revisin y presentacin del plan "nuevo negocio" y, lo que es ms importante, a quienes estuvieran de acuerdo en respaldar a los representantes de ventas con el fin de cumplir con las metas especficas y las actividades definidas en el plan "nuevo negocio". 5. Identificar a los primeros adoptadores que ayudarn a lograr el '"producto" y '"precio" justos. La postura abstracta de que "el cambio es necesario para todos" seduce a ciertos lderes de cambio en conductas monopolizadoras y poco amistosas para el cliente. Con'mucha frecuencia la lgica subyacente es la siguiente: ya que todos deben cambiar y puesto que los lderes controlan el esfuerzo de cambio, todo lo que los lderes ofrezcan -no irrporta lo disparatado, genrico o malo que se haya concebido- debe aceptarse. Como se describi en el Captulo 6, estos lderes recalcan la formacin de conciencia en lugar de la prueba y la compra. Pero esto no funcionar con el intercambio. Los clientes del mundo real no compran los productos a menos que sus beneficios tangibles sobrepasen los precios. Por tanto, los negocios en el mundo real no impulsan nuevos productos sin probarlos primero. Los estrategas del cambio tambin deben ser ponderativos. Las personas que ayudarn ms son los primeros adoptadores cuya buena disposicin y entusiasmo para el cambio permite la experimentacin y los errores. Entre los 25 gerentes de ventas de distrito de Tandem, Terry, Debbie, Rich y sus colaboradores identificaron a tres defensores que ayudaran con el diseo, las pruebas y las modificaciones de los cinco servicios y compromisos de desempeo ("precios"). Adems, como la "campaa de ventas7'de Terry dio a conocer, estos tres gerentes de distrito proporcionaron valiosas referencias y apoyo verbal. 6. Invierta en los esfuerzos de '"publicidad'?, '"promocin"y "ventas". Los lderes de cambio en la mayora de las organizaciones del sector privado tienen o h a n tenido acceso a las experiencias de mercadotecnia y ventas profesionales, pero en raras ocasiones las utilizan al servicio del cambio total basado en la conducta. Los estrategas del intercambio que conscientemente adoptan las perspectivas "negocios", "productos y servicios" y "cliente" se ven obligados a hacerlo de otra manera. Y es inevitable que se vuelvan muy creativos en cuanto a la forma de "anunciarse", "promoverse" y "vender".

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Por ejemplo, los lderes de cambio de Tandem prestaron particular atencin a las "ventas". Disearon una "campaa de ventas 1994" para atraer a los gerentes de ventas de distrito y armaron una gua paso a paso para identificar a los gerentes en perspectiva entre los de ventas de distrito y cerrar las ventas con ellos. La gua comprenda las descripciones del servicio y la fijacin de precios, cartas ilustrativas de los clientes potenciales y el seguimiento, casos de referencias exitosas e instrucciones especficas para identificar las objeciones y describir la manera en que los servicios de ventas de soluciones proporcionaba respuestas. 7. Permitir que el "negocio" sea responsable de las metas de desempeo y cambio especficos. El desempeo es el objetivo primordial del cambio. Los estrategas del intercambio no tratan de ganar discusiones; desean que las personas tomen la responsabilidad del cambio de tal forma que produzcan resultados. Esta orientacin debe comenzar con su propio "negocio". Como vimos en el Captulo 6, por ejemplo, Mike Berkin estableci metas de desempeo audaces para s u Taller de Calidad. Lo mismo hizo Terry Murphy. E n Tandem, los nuevos ingresos, las ventas de nuevas aplicaciones, nuevas cuentas y l a productividad por persona midieron l a contribucin de la lnea base en l a divisin de ventas de soluciones. Las metas "compartidas" midieron la cantidad de gerentes de ventas de distrito y representantes de cuentas que se convirtieron en "clientes", que en realidad experimentaron los nuevos cambios. El cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica. En efecto, la estrategia de intercambio oblig a las personas que trabajaban en la divisin de Terry Murphy a vender la venta de soluciones como la solucin a las necesidades de los gerentes de ventas de distrito y los representantes de cuentas. En trminos de la regla de oro del cambio, hicieron ellos mismos lo que queran que otros hicieran. Y dio resultado. La especificidad, el profesionalismo y la sensibilidad del esfuerzo de ventas internas de la divisin dej impresionados a los gerentes de ventas de distrito, muchos de los cuales a principios de 1994 crean que los EM eran una desventaja frente a los clientes. Al finalizar el ao, la mayora de los gerentes de ventas de distrito y los representantes de cuentas haban cambiado de actitud. "Estaban asombrados", coment u n ejecutivo. "Era la primera vez que realmente comprendan cmo utilizar los recursos de venta de soluciones de tal forma que cambiara los resultados de sus distritos. Y entonces se dejaron de preocupar porque los EM pusieran en vergenza a Tandem frente a los clientes."

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La campaa 1994 convenci a casi dos terceras partes de los gerentes de ventas de distrito a pagar el "precio" de los servicios que ofreca la divisin de Terry. Se comprometan en forma personal con las metas de desempeo especfico p a r a ellos mismos y s u s r e p r e s e n t a n t e s d e cuentas porque crean que recibiran valor a cambio, no porque el proceso de elaboracin del presupuesto e n Tandem los obligara. Mejor an, obtuvieron el valor que se les prometi. Por ejemplo, en ciertos distritos los nuevos ingresos se dispararon ms de 20 por ciento -un saldo extraordinario considerando los resultados descendentes de los aos anteriores. De la misma manera surgieron nuevas aplicaciones y nuevas cuentas. Como resultado, la productividad por persona del esfuerzo de ventas de soluciones fue casi cuatro veces lo que haba sido el ao anterior. E s natural que Terry haya titulado s u informe anual de resultados para los integrantes de la divisin con una sola palabra: "iSOBRESALIENTE !".

RECIPROCIDAD EN MAGMA METALS

"Guerra." E r a l a manera en que todos -obreros, administradores, periodistas, oficiales locales- describan la situacin en Magma Cooper Company durante la primavera de 1989. Nadie hablaba de "ser el mejor del mundo", "redisear el trabajo", "equipos de trabajo autodirigidos" o "el poder para decidir y actuar". El 30 de junio marcara el trmino del ciclo para el contrato trienal que caracterizaba a las relaciones obrero-patronales en la industria del cobre desde haca medio siglo. En enero, 10 sindicatos de Magma haban rechazado un ofrecimiento presentado por el nuevo grupo administrativo de la compaa. Entonces los dos bandos se prepararon para una batalla difcil. Durante las huelgas haba lesionados, incluso muertos; nadie crea que esta situacin pudiera ser diferente. El nuevo grupo administrativo estaba asustado. Haba ganado el control de Magma Cooper mediante una tcnica financiera semejante al apalancamiento. "Tenamos cientos de millones de dlares en pasivos, pagbamos ms de 15 por ciento de inters y contbamos con muy poco efectivo", recuerda u n ejecutivo. "Es la razn por l a que hicimos una oferta atractiva a los sindicatos en enero. Pero en cambio, ah estbamos desgastndonos sin ningn contrato y muy lejos de nuestras posiciones. Se tena que hacer o nos romperamos. No escatimamos ningn gasto al prepararnos para una larga huelga y la descertificacin de los sindicatos. Y para l a violencia."

Los sindicatos tambin estaban asustados. "La intencin manifiesta de la administracin", comenta un oficial sindical, "era liberar de los sindicatos a la empresa. Instalaban camiones para alojar a los rompehuelgas y disponan de helicpteros y patrullas para vigilar el rea. Enviaban a los hogares de los empleados videocintas con advertencias. Esto era intimidacin. Se estaban preparando para una guerra real, resuelta y utilizaban toda la fuerza posible". Los trabajadores ya haban comenzado a luchar. Un puado de incidentes violentos haba estallado antes del 30 de enero. Una clase diferente de violencia -operaciones de sabotaje- asfixiaba a la compaa. "Se llevaban a cabo luchas tipo guerrilla dentro de la planta", dice Don Shelton, un trabajador con 30 aos de antigedad en Magma. "En realidad se haba agotado nuestro inters por producir algo. Sentamos que Magma no iba a sobrevivir por mucho tiempo y, ciertamente, no bamos a hacer nada para ayudar." A medida que esto suceda, la fra determinacin de la empresa se impuso. Poco despus de la fecha lmite, el 30 de enero, los sindicatos capitularon.Aceptaron un convenio peor que el original ofrecido en enero. Magma logr impedir una huelga que quiz habra terminado con la empresa. Pero ninguno haba ganado. Cuando se reunieron los representantes administrativos y sindicales para firmar el nuevo contrato, no se dijo ninguna palabra. Y el silencio continu durante meses. "No haba dilogo", dice Don, "excepto sobre una mesa de discusiones. En ningn momento en la historia de este lugar haban estado las cosas tan mal". "Haba muchas prdidas", afirma John Champagne, ejecutivo de Magma. La productividad se desgastaba, los costos iban en aumento. En otoo, el desempeo de Magma casi toc fondo. La administracin continuaba preocupada por la solvencia.Afinales de octubre, la jefa del departamento de recursos humanos de la compaa, Marge Campbell, solicit hablar en privado con Bob Guadiana, director del sindicato de trabajadores siderrgicos que revisaban los contratos de este sindicato en la regin oeste donde operaba Magma. Cada uno reconoci la necesidad de un dilogo.Acordaron pedir a sus respectivos compaeros acudir a una sesin en Scottsdale para limar asperezas. En Scottsdale se ventilaran meses de ira contenida, frustracin y dificultades. Pero, a pesar de que en la sesin se habl con franqueza, no se logr la colaboracin. Todos crean que los dems eran responsables. No obstante prometieron seguir hablando. Durante el ao y medio

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siguiente la administracin se reuna de manera continua con los oficiales sindicales, y ambos con los trabajadores. Las discusiones contaban con l a misma dinmica, con sus pros y sus contras, empleada por los consejeros matrimoniales. Pero mantener dilogo era mejor que no tenerlo, y cada lado reciba una perspectiva slida del punto de vista del otro. E n repetidas ocasiones los trabajadores escuchaban que la administracin necesitaba aumentar la productividad, reducir los costos y mejorar los niveles de seguridad. La administracin oa una y otra vez que los sindicatos perseguan el restablecimiento del 20 por ciento en salarios y prestaciones que se haba reducido en 1986 cuando los precios del cobre bajaron. No obstante pareca que ninguno de los bandos estaba preparado para dar el primer paso. Como los dems, John Champagne se senta frustrado. Crea que Magma sera capaz de superar estas dificultades - e n verdad, ser la mejor compaa de cobre del mundo- si todos descubrieran una manera muy diferente de trabajar juntos. Durante largos meses de dilogo, en repetidas ocasiones busc las oportunidades de establecer un nuevo convenio. Pero cada vez que se llegaba a alguna buena idea, sta se perda en el no acuerdo bsico sobre las peticiones de productividad por parte de l a administracin y las demandas de los sindicatos respecto al restablecimiento de los salarios. "Pareca un dilogo de sordos", comenta. Por ltimo, a principios de 1991, los compaeros de administracin de John dieron el primer paso. Establecieron de manera unilateral un plan de reparto de utilidades no relacionado con el contrato de colectivo. Tanto los empleados sindicalizados como los no sindicalizados recibieron premios por el logro de las metas de productividad, costo y seguridad. La administracin esperaba que esta muestra de buena fe descongelara el dilogo y estableciera el ambiente adecuado para las plticas del contrato en 1992. Fue u n movimiento inteligente. Tanto los sindicatos como los trabajadores apreciaron la promesa de compartir las recompensas por el esfuerzo. No obstante, la nueva promesa de la administracin slo acentu una serie de aspectos ms difciles. Durante meses, se haba estado discutiendo sobre la productividad, los costos, la seguridad y los salarios. El reparto de utilidades sealaba una nueva forma de cosechar las recompensas del desempeo. Pero ningn reparto de utilidades se llevara a cabo hasta que miles de personas, desde el nivel superior hasta el inferior y en toda l a compaa, aprendieran nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Y, hasta la fecha, nadie haba tomado la responsabilidad de hacer el cambio.

John Champagne y Bob Guadiana aprovecharon la oportunidad de dirigir el camino cuando 1991 llegaba a s u fin. Magma Cooper Company decidi, al comenzar enero de 1992, transferir sus operaciones de fundicin y comerciales relacionadas a una subsidiaria, Magma Metals, de la cual John Champagne sera presidente. De inmediato John se comunic con Bob Guadiana, para decirle que quera que Magma Metals se convirtiera en la mejor industria y para lograrlo, tendra que llevar a cabo u n rompimiento total con el pasado. Crea que l a administracin, los delegados sindicales y los asalariados as como los empleados por horas deberan aprovechar la formacin de l a nueva subsidiaria como una oportunidad histrica para construir un mtodo completamente diferente de trabajo en conjunto. Para comenzar, form una comisin que actuara como el consejo de directores de Magma Metals. Les pregunt dos cosas de Bob. Primera: estara Bob de acuerdo en pertenecer a ese consejo? Segunda y ms importante: lo acompaara en la direccin del cambio fundamental en Magma? "John me dijo que hablaba acerca del cambio real", comenta Bob, "quera emplear la subsidiaria como u n lugar del todo limpio y peda la colaboracin real desde el inicio. Crea que era l a nica manera de asegurar tanto el desempeo de la compaa como la seguridad en el trabajo. Directamente me dijo: 'Tenemos que ser socios. Esto funcionar slo si estamos juntos'". En trminos del contenido de este libro, John utilizaba la reciprocidad para dirigir el cambio en Magma Metals; cada uno sera capaz de influir en las agendas de desempeo del otro slo si formaban u n equipo para alcanzar ciertos objetivos comunes. Contrario a los antecedentes de aos anteriores, John no tena otra opcin. "S, yo era presidente", menciona. "Pero no haba manera de ordenarle a las personas el cambio. Simplemente no contaba con esa clase de autoridad". Esta situacin era extraordinaria pero real para l a fuerza de trabajo sindicalizada en Magma. Y en verdad fue el caso con Bob, que como delegado del sindicato de trabajadores siderrgicos, no haba funcionado en Magma. Al solicitar ayuda a Bob, John eligi a alguien que respetaba para tomar el riesgo de llevar a los sindicatos a Scottsdale, a finales de 1989. Bob tambin tena una buena opinin de John. Sin embargo, el respeto mutuo era suficiente slo para empezar. El acuerdo de unir fuerzas es en realidad ms difcil que perpetuar el status quo. La parte ms difcil, como cualquiera de ustedes que lo haya intentado bien sabe, es continuar con las promesas de colaboracin. Esto requiere la aplicacin de cada uno de los seis aspectos bsicos de la

disciplina para el desempeo real en equipo que John Katzenbach y yo exploramos en The Wisdom of Teams:
1. Cantidad pequea. Los equipos ms efectivos cuentan con entre dos y 12 miembros. Aunque en teora cualquier cantidad de personas es capaz de perseguir las mismas metas, a los grupos superiores a 15 y 20 les resulta ms difcil moverse a travs de los desafos logsticos, sociales, administrativos y econmicos de la disciplina en equipo. Es mucho ms probable que 10 personas aprovechen las diferencias individuales, funcionales y jerrquicas que 100; que encuentren el momento y el espacio necesarios para llegar a la comprensin y acuerdos comunes; y para identificar los desafos de desempeo especficos que e n realidad requieren para trabajar juntos. Al contrario, 20, 30 o 50 tienden a caer en generalidades vagas sobre el propsito ("itenemos que cambiar!") y del mtodo ("tenemos que ser un equipo"). Estas abstracciones nunca mantienen unido a nadie durante el arduo trabajo que se requiere para el desempeo real en equipo. La "cantidad pequea" impone restricciones pragmticas sobre los lderes de cambio que buscan utilizar la reciprocidad como estrategia para el cambio. Lo obliga a usted a respetar tanto s u propia capacidad para los compromisos de desempeo en equipo como la capacidad de los que esperan incorporarse a su iniciativa. Es difcil ser integrante de ms de dos o tres equipos reales al mismo tiempo. Por ejemplo, en un principio Mike Berkin, de Dun & Bradstreet, no tom en cuenta que era imposible pedirle a cientos de gerentes de su divisin que formaran un equipo para apoyar la calidad total. En el trabajo posterior con sus coestrategas, as como con Doug Nay y Tal Phillips de Recursos de la Informacin en SIDB, despleg mucho ms efectividad a travs de la reciprocidad para influir en las agendas de desempeo de las personas que importaban. Al comunicarse entre s, John y Bob tambin tomaron ventaja de la "pequea cantidad para hacer una diferencia en ellos mismos y en Magma. 2. Habilidades complementarias. Ningn equipo tendr xito sin la mezcla adecuada de las habilidades y perspectivas necesarias para el desafo de desempeo inmediato. Tres reas de experiencia son las ms importantes: 1)tcnica y funcional, 2) resolucin de problemas y toma de decisiones, y 3) interpersonal. Los equipos no necesitan contar con todas estas habilidades desde el principio. De hecho, la experiencia indica que l a mayora de los equipos identifican y desarrollan las habilidades despus de haber empezado, lo cual explica por qu el trabajo en equipo debe preferirse para impulsar el cambio.

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John Champagne y Bob Guadiana se complementaron muy bien. John era un ejecutivo que haba trabajado en empresas de cobre la mayor parte de s u carrera y tambin u n reconocido lder industrial en la comercializacin y la tecnologa. Bob contaba con una experiencia de ms de 30 aos tanto como trabajador sindicalizado como delegado sindical. Dominaba perfectamente las operaciones en la fundicin de cobre. Lo ms importante, por experiencia conoca lo que haca la diferencia -desde el punto de vista tcnico, administrativo, legal y organizacional- entre lo que funcionaba y lo que no de las relaciones obrero-patronales. Sin embargo, para guiar a cientos de personas de Magma Metals a tomar l a responsabilidad a travs de redefinir l a manera en que trabajaban, para luego poner en prctica los cambios era necesario que Bob y John aprendieran una serie de nuevas habilidades, incluso la enseanza, formulacin de preguntas, facilitacin y l a m a n e r a de escuchar activamente. Cada hombre tena el potencial para aprender esas habilidades; al formar el equipo, ellos se ayudaron entre s. 3. Propsito comn. Los equipos reales siempre tienen un propsito comn que adquieren al ser equipo. Adems de la administracin el equipo proporcionar direccin y establecer fronteras. As, el grupo de liderazgo e n el departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak estableci u n a serie de temas (por ejemplo, el "Taller Premier de Kodak") y metas (por ejemplo, la reduccin de tiempo en los ciclos) que condicionaban los propsitos de los equipos necesarios para contribuir con los cambios de posiciones en la divisin. No obstante cada equipo concreto encontrar alguna manera de poner u n sello personal en s u propsito. Al hacer suyos los propsitos, los equipos generan tres poderosos recursos para el xito. Primero, desarrollan el sentido del orgullo, la responsabilidad y el entusiasmo en la bsqueda de "su beb", algo realmente de s u creacin. Segundo, las comunicaciones intensas y con un fin determinado en los equipos reales generan ricos y variados significados en las direcciones especficas, que los integrantes de los equipos aprovecharn para responder a las circunstancias esperadas e inesperadas. Tercero, los propsitos les dan a los equipos una identidad que se extiende ms all de la suma de los individuos involucrados. El propsito comn, al igual que las metas de desempeo y el mtodo de trabajo comunes, no significa acuerdos absolutos y completos. Significa que para cualquier desacuerdo prevalecen dos condiciones. Primera, cada grupo explicar hasta la completa satisfaccin el punto de vista del otro.

Segundo, el equipo deber contar con algn mecanismo para hacer una eleccin y avanzar. Nada es fcil. La siguiente vez que se encuentre en algn debate, por ejemplo, intente explicar el punto de vista de su oponente a la entera satisfaccin de ste. Descubrir que deber escuchar y hablar de una manera mucho ms cuidadosa de lo que por lo general lo hace. Sin embargo, si no se realiza este esfuerzo, ni usted ni aquellos en quienes espera influir desarrollarn u n propsito comn. En cambio, se dar cuenta de que agendas ocultas y otros problemas debilitarn su desempeo y cambio colectivos. John y Bob trabajaron mucho para asegurarse de que tenan un propsito claro y muy bien comprendido. "Empleamos mucho tiempo para hablar y comprender el punto de vista del otro. Queramos una visin en comn para convertir a Magma en l a mejor compaa de cobre del mundo", dice Bob. "Sabamos que los integrantes de Magma presentaran u n mtodo t a n radical y tan diferente que ni aun los que se oponan a l cambio lo evitaran. Pero tambin sabamos que tendramos que dirigirlos para lograrlo. Y estbamos determinados a demostrar que u n ejecutivo y u n funcionario sindical podan asociarse para hacer que esto sucediera." 4. Metas de desempeo comunes. Ningn equipo se da cuenta de su propsito -no importa lo inspirado o elevado que sea- sin contar con una serie de metas y realizaciones de desempeo concretas en todo el camino. Las metas de desempeo transforman una meta de largo plazo en accin. Hacen posible la realizacin de las aspiraciones. Para que funcionen, las metas de desempeo en equipo deben ser especficas (claras y sin imprecisiones), evaluables (ya sea de manera cuantitativa o cualitativa), alcanzables (algo que el equipo sea capaz de hacer), y convincentes (metas que satisfagan el propsito del equipo). Ms an, las metas del equipo deben definir algo nico que todos puedan realizar. Los equipos de liderazgo suelen pasar por alto este aspecto. Tienden a confundir el propsito y el desempeo de la organizacin con el de sus equipos. Como resultado, no descubren algo concreto para llevar a cabo como equipo adems de dirigir el desafo genrico. Al contrario, los equipos que hacen o elaboran cosas y aquellos que hacen recomendaciones encuentran ms fcil distinguir a la organizacin del equipo. Por ejemplo, los equipos de representantes de cuentas de primera lnea en Tandem y los expertos en l a materia establecieron metas como "para fin de ao, haber logrado vender al cliente 'X" una nueva solucin para comerciar electrnicamente". De la misma manera, los equipos de las conquistas de calidad en el desempeo de

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Dun & Bradstreet tuvieron poca dificultad en identificar objetivos especficos que se completaran en seis u ocho semanas. John Champagne y Bob Guadiana evitaron esta trampa. Como lderes de la organizacin, deseaban transformar el desempeo de Magma Metals. Como equipo, esperaban encontrar y aprovechar las oportunidades especficas para que los integrantes de Magma establecieran su propio destino, conducirlos hacia el desempeo y al trabajo en lugar de discutir sobre el poder y las cuestiones legales y, lo ms importante, desarrollar la manera en que pondran en prctica los cambios propuestos. Despus de un tiempo, John y Bob revisaron los antecedentes de desempeo de la compaa para ver si tenan xito. Sin embargo, tambin manejaron un mtodo de corto plazo para evaluar su progreso como equipo. Aunque e r a u n mtodo ms cualitativo que cuantitativo, prestaban atencin a la cantidad de oportunidades que encontraban para que los empleados se hicieran cargo y cuntas de esas oportunidades producan los resultados deseados. En efecto, observaban el registro privado ganancialprdida de su equipo en relacin con los que tomaban la responsabilidad para el desempeo y el cambio. Esto les ayud a llevar un seguimiento de su propio avance y les dio una manera concreta de juzgar y mejorar su efectividad como equipo. 5. Mtodo de trabajo comn. Los equipos debern acordar la manera en que t r a b a j a r n juntos p a r a lograr s u s propsitos y metas. Los integrantes del equipo real siempre cumplen con cantidades equivalentes de trabajo real antes y despus de las reuniones donde se discuten y deciden las cosas. Con el tiempo, el mtodo de trabajo en equipo incorpora una serie de reglas explcitas e implcitas que controlan la contribucin y la membresa. Los ejemplos incluyen pensar fuera del cuadro, franqueza en las discusiones, confiar en hechos en lugar de opiniones, orientacin hacia el producto final, comunicaciones y conflictos constructivos, confidencialidad, divertirse y, como se mencion antes, realizar el trabajo real. John y Bob desarrollaron una serie de prcticas que fueron decisivas para su xito. Acordaron compartir toda la informacin, an la financiera. Aunque algo inslito entre un ejecutivo y un funcionario sindical, era esencial para su propsito de comunicaciones abiertas. En la bsqueda de oportunidades para que las personas redefinieran Magma Metals, John y Bob deseaban centrarse en el trabajo y el desempeo y no en las legalidades, derechos o poder. Ms an, acordaron ofrecer oportunidades a los empleados, no respuestas, e hicieron responsables a cada uno de ponerlas en prctica. Adems de compartir informacin, tal vez la parte

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ms difcil de s u convenio de trabajo exiga decir "s" a las recomendaciones que los dems desarrollaban y luego emplear el tiempo necesario para ayudarles a hacer el cambio. 6. Responsabilidad mutua. Ningn grupo da u n desempeo real en equipo hasta que los integrantes se hacen mutuamente responsables como equipo. La responsabilidad mutua aparece adems de, no en lugar de, la responsabilidad individual necesaria en toda empresa humana. No obstante la responsabilidad individual nunca es suficiente para los equipos reales, con lo cual se descubre de manera inevitable que slo el equipo es capaz de tener xito, slo el equipo es capaz de fracasar. La responsabilidad mutua se nutre del compromiso y la confianza esencial para el desempeo en equipo. Sin embargo, el compromiso y la confianza no se fabrican. E n cambio, se puede obtener mediante un ciclo de reforzamiento al hacer y cumplir las promesas. Este ciclo funciona como sigue: al comprometernos con las metas del equipo, ganamos el derecho a ser escuchados; cuando se escuchan y respetan nuestras posiciones, prometemos mantenernos responsables; al trabajar para el desempeo en equipo, mantenemos el compromiso mutuo y la confianza que se necesita para continuar colaborando tanto para la direccin del equipo como para sus resultados. La responsabilidad mutua es la prueba fundamental del propsito, las metas y el mtodo de trabajo comunes. Todos los sentimientos buenos y los planes del mundo no significaban nada para John Champagne y Bob Guadiana a menos que los mantuviera mutuamente responsables para dirigir el cambio en Magma Metals, y cada uno saba que el otro tendra que afrontar riesgos importantes para hacer que su equipo tuviera xito. "Ninguno de nosotros", menciona John, "asegurara cualquiera de los resultados. Lo que hacamos no tena precedentes. Y una gran cantidad de personas -tanto mis compaeros administradores como los amigos del sindicato de Bob- pensaban que estbamos peligrosamente locos". John y Bob nunca se desanimaron. Poco despus de unir sus fuerzas, aprovecharon un descenso en la productividad para autorizar la formacin de un equipo con salario por horas para "redefinir la manera en que necesitamos trabajar juntos para convertirnos en la mejor compaa de cobre en el mundo". Este equipo tambin aplic los seis aspectos bsicos de la disciplina en equipo para disear una serie de recomendaciones que, segn crean sus integrantes, eran demasiado radicales ---ser adoptadas. Propusieron reemplazar los mltiples niveles jerrqi para la toma de decisiones en Magma, con tres crculos concntricc

equipos que trabajaran juntos gracias a la comunicacin constante entre s. El consejo que John haba establecido sera el crculo interno, rodeado por los equipos de negocios de los administradores y los trabajadores que examinaran las funciones y procesos ms importantes de Magma que, a su vez, estaban constituidos por equipos de trabajo naturales. El equipo que propuso el rediseo crea que la administracin rechazara la reestructuracin de la autoridad, y que los sindicatos rehusaran los principios operativos propuestos, ya que stos requeran flexibilidad y diversas habilidades que transgredan las jurisdicciones intersindicales tradicionales (por ejemplo, trabajadores siderrgicos frente a electricistas). John y Bob ni se inmutaron. Antes de que el equipo del rediseo hubiera terminado, los dos hombres habran permitido que Magma y sus sindicatos firmaran un nuevo convenio de negociacin colectiva de 15 aos que manifestara su visin del futuro. Con las recomendaciones del equipo del rediseo entre manos y aprobado, se pusieron a trabajar y ayudaron a Magma a ponerlas en prctica. John y Bob emplearon todos los principios de administracin para dirigir el cambio basado en la conducta. Continuamente incrementaban la cantidad de empleados que tomaban la responsabilidad del cambio y les ofrecan informacin, capacitacin y apoyo oportuno para el xito. En infinitas ocasiones hablaron con cualquiera que quisiera escuchar sobre su visin para hacer de Magma la mejor, y de las metas de desempeo especfico para la productividad, los costos unitarios y la seguridad. Tambin se aseguraron de que todos comprendieran su papel en los planes generales de Magma, incluso la manera en que el desempeo global se transformara en beneficios de reparto de utilidades. Durante el proceso, fue ms profundo su compromiso comn y su visin de Magma. Por ltimo Bob tom una tarea sindical diferente que le permitira disponer del tiempo necesario para dirigir el cambio con John. Por supuesto, no todos asumieron la responsabilidad del cambio. Ni lo hicieron todos los que intentaron tener xito. Por ejemplo, algunos equipos nuevos de Magma fueron deficientes para poner en prctica el desempeo en equipo real. Pero desde 1992 hasta nuestros das, un grupo importante de personas y equipos en Magma Metals ha hecho un cambio sin precedentes en el desempeo. La produccin total de Magma Cooper Company alcanz niveles elevados y estableci un rcord. La cantidad de accidentes o de incidentes de seguridad descendi 80 por ciento. Los costos unitarios bajaron y hubo disponibilidad de efectivo; esto proporcion un incremento estable en el pago del reparto de utilidades a

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los empleados. De hecho, durante los tres aos bajo la gua y el ejemplo de John y Bob, los trabajadores de la compaa obtuvieron bonos anuales que excedieron 10 por ciento de sus salarios -tres a cuatro veces ms los incrementos de salarios promedio que haban ganado durante la negociacin de la dcada de los 80. Ms importante an, los integrantes en Magma experimentaron el vnculo entre las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo y la manera en que tanto la compaa como ellos mismos se haban desempeado. El reparto de utilidades hizo esto tangible. Sin embargo, para muchos fueron ms grandes las recompensas intangibles de establecer un nuevo rumbo para ellos y su compaa. Como Don Shelton seal: "Cada noche pienso en la distancia que hay entre la vida que llevbamos y la relacin de cooperacin que logramos desarrollar. He presenciado miles de audiencias de demandas sobre miles de casos durante 30 aos y ahora, es slo algo que pasa por mi cabeza. Como un tiempo de vida que no produjo nada. Hoy da producimos mucho para el futuro y para el presente. Eso hace que todo valga la pena. Estoy emocionado de ser parte de la empresa."

COORDINACI~N DE LA REINGENIERA EN BANCA DI AMERICA E DI ITALIA (BAI)

Las viejas perspectivas administrativas inducen a muchos lderes a sobrestimar la importancia del control y la coordinacin de sus iniciativas de cambio. Sin pensarlo mucho, les da lo mismo tratar con cientos o miles de personas para cambiar sus conductas que construir un avin comercial. Hace falta algo ms, suponen, que la coordinacin y el control estrechos para manejar tantas piezas en movimiento? Por ejemplo, el Comit de Garanta de Calidad de Mike Berkin en un principio consider necesario un control estrecho para asegurarse de que cientos de clientes fueran encuestados, de que se capacitara a miles de empleados, de que se unificaran las actividades de los integrantes de los "equipos de calidad, de que se sumaran docenas de presupuestos y otros. Esto es comprensible. S, despus de todo, parte de la filosofa mandatoy-control considera a las organizaciones como grandes mquinas complejas que necesitan de un anteproyecto cuidadoso, de construccin y de modificacin. Cuando una iniciativa (digamos, calidad total, una nueva estrategia, reingeniera) e s e n verdad importante para la organizacin, nuestro reflejo administrativo es recurrir a los organi-

gramas, los sistema de compensacin y de informacin, los procesos de planeacin y presupuesto, los comits y otras herramientas necesarias para cuidar de la "mquina". Sin embargo, antes de hacerlo d u n paso atrs. Usted ya sabe que la organizacin con alto rendimiento exige redes rpidas y flexibles de personas comprometidas en lugar de rutinas rgidas y mecnicas bien ejecutadas por quienes actan como engranes. E n estas organizaciones, la informacin es el elemento vital para los que estn comprometidos y autorizados, no el ltigo que utilizan los administradores para mantener a los empleados bajo control. El mejor control surge de los que toman la responsabilidad para hacer bien las cosas; la mejor coordinacin emerge de todos los que comprenden las metas generales y l a manera e n que contribuyen a ellas. Pocos estaran en desacuerdo con las ventajas de estos mtodos. Entonces, por qu usted construye s u iniciativa de cambio con los mtodos antiguos? Recuerde, el cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica. En la actualidad la gran mayora de las iniciativas de desempeo basadas en la conducta no requieren coordinacin y control estrechos. Por lo comn, de hecho, l a cantidad de personas que toman l a responsabilidad del cambio son mucho ms importantes que si sus esfuerzos estuvieran cuidadosamente controlados y alineados. E n realidad, la iniciativa de calidad en el desempeo de Mike Berkin prosper en ausencia de control. S, evit las "avanzadas falsas" y estimul a sus equipos (aunque no era necesario) a elegir metas centrales para la misin y los objetivos estratgicos de SIDB. Con el tiempo, tambin estableci un Da del Equipo con el fin de celebrar y compartir cada ao los logros ms innovadores. Sin embargo, estos modestos instrumentos de coordinacin fueron mucho menos inoportunos, opresivos y costosos que los planes originales del comit que propona la formacin de comisiones, presupuestos, "contratos de desempeo", y otros instrumentos para asegurar los vnculos entre las metas, los flujos de informacin, los flujos de decisiones y la vigilancia de la calidad total. Por supuesto, en ocasiones son necesarios el control y la coordinacin. Entre 1988 y 1992, por ejemplo, la estricta coordinacin ayud a Banca di Amrica e di Italia (BAI) a transformar su mtodo para funcionar como banco minorista en Italia. El director general de BAI crea que un banco sin papeles producira mejoras sobresalientes en el desempeo. Y estaba en lo cierto. En 1992, BAI haba ms que duplicado la productividad en sus sucursales al menudeo, increment con mucho las cuentas de los clientes, redujo el costo de introduccin de nuevos productos hasta

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un 80 por ciento y duplic los ingresos -todo mientras reduca su nmina y mantena constante la capacidad total de su sistema de cmputo. Las aspiraciones de desempeo de BAI exigan un enfoque cuidadoso de la reingeniera. El banco solicit a dos equipos, con funciones y jerarquas diferentes, que ocupara un ao en redisear las 300 transacciones que conformaranlas operaciones bancarias al menudeo. Uno de los equipos se concentr en disear la mejor forma de aprovechar la tecnologa; el otro, en la mejor forma de emplear a las personas. De esta manera, los dos equipos aspiraron a nada menos que construir un nuevo banco desde cero: formas para retiros, depsitos, crditos y otras, sistemas de software para contabilidad, presentacin de informes, control y otros, el diseo interior de las sucursales, descripciones de puestos. Todo. Los lderes de cambio de BAI no habran tenido xito si hubieran perseguido una estrategia indefinida y no intervencionista como la que utiliz Mike Berkin. A diferencia de la calidad en el desempeo de SIDB, la reingeniera de BAI como un banco sin papeles cumpli con cada uno de los criterios que determinan cundo es necesario coordinar y controlar de manera estrecha una iniciativa de cambio:

Inversin en los activosltecnologa. BAI llevaba a cabo una inversin importante en tecnologa digna de la evaluaciny consideracin cuidadosa por parte de la gerencia. Pongmoslo de una manera sencilla, el nuevo sistema tena que funcionar. La integridad de las cuentas y fondos de los clientes, el cumplimiento con los controles regulatorios y la calidad del balance del banco estaban en juego. Por otro lado, la iniciativa de calidad en el desempeo de SIDB no exiga una inversin especial o considerable en tecnologa, maquinaria u otros activos. Actividades interdependientes que se extiendan en la organizacin. Sin prestar atencin de manera consciente a la forma en que el trabajo se haba realizado a travs de las fronteras de la organizacin, BAI no hubiera tenido xito. Un mejoramiento importante en el desempeo respecto a velocidad, cero defectos, precisin y servicio al cliente en las 300 transacciones requera una coordinacin entre las actividades de apoyo como crdito, auditora, contabilidad, sistemas y operaciones y los esfuerzos de los gerentes de atencin al pblico, los directores de producto y servicio, los cajeros y otros. SIDB no estaba rediseando procesos tan amplios o profundos como las operaciones bancarias al menudeo. Las aspiraciones de desempeo de cualquier equipo de conquista individual eran mucho menos sensibles a la interdependencia.

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+ Presin de tiempo. BAI hara algo de esta magnitud slo una

vez, o al menos una vez en mucho tiempo. El banco tena que hacerlo bien. Por el contrario, la mayor parte de las iniciativas de cambio no requieren hacerlo bien la primera vez. En realidad, se benefician de la experimentacin y modificacin asociadas con menos inters por la perfeccin, no ms. Vulnerabilidad del prestigiolbuena fe. Cuando BAI extendi su nueva banca al menudeo, arriesg el prestigio y buena voluntad del banco. El banco tena que funcionar a pesar de que numerosos clientes podran abandonarlo. Esto no significa que el simple hecho del contacto con el cliente exija un mayor control. Por ejemplo, algunas de las conquistas de calidad en el desempeo de SIDB involucraban a los clientes. Pero ninguno de ellos -de manera individual o colectiva- tena el alcance y riqueza de las operaciones de la banca al detalle sin papeles. En este aspecto, la iniciativa de BAI era el banco.

De acuerdo con el tamao de la inversin de BAI, la complejidad tanto de los aspectos tcnicos como humanos, y el riesgo en que incurri con sus clientes, la reingeniera que se llev a cabo es comparable con la construccin de un nuevo avin comercial: para asegurar el control y la coordinacin adecuados, los dos equipos trabajaron mucho para completar el diseo del nuevo banco antes de pedirle a otros que se sumaran al esfuerzo. Se comunicaron con todas las personas, pero les pidieron que tomaran la responsabilidad del desempeo y cambio slo despus de que los equipos tuvieran una aproximacin de lo que ellos saban que era realizable. Para entonces, por supuesto, el director general y otros ejecutivos de alto nivel en BAI estaban literalmente sumergidos en el xito de la iniciativa. Haba poca oportunidad para que las demandas jerrquicas fueran hechas por personas que no estaban preparadas para vivir el cambio. Usted necesita llegar a sus propias conclusiones acerca de cunto control y coordinacin requiere una iniciativa especfica. Preste atencin a las implicaciones de desempeo de los cuatro criterios que se describieron y no en los aspectos tradicionales de la infraestructura de planeacin y toma de decisiones. Descubrir que la iniciativa de BAI es la excepcin, no la regla. A diferencia de sta, la mayor parte de las iniciativas basadas en la conducta no comprenden valores de millones de dlares o inversiones en tecnologa, rediseos complejos de flujos de trabajo interdependientes en toda la organizacin, presiones del tipo "a la siguiente le muestro tarjeta roja" o arriesgar el prestigio y la buena

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voluntad de toda la empresa. En cambio, las iniciativas ms comunes de calidad total, servicio al cliente, innovacin estratgica, poder para decidir y actuar, equipos autodirigidos, capacidades fundamentales y otras dependen principalmente de que las personas tomen la responsabilidad para los nuevos mtodos de trabajo. En realidad, ni aun todas las iniciativas de reingeniera juntas ponen tanto en juego como lo hizo BAI. Por ejemplo, el cambio de Magma Met a l inclua ~ el rediseo del trabajo con las metas generales a la vista. En consecuencia, parte de la iniciativa de John y Bob se centr en la manera en que los empleados se coordinaban en las actividades interdependientes que abarcaban parte de la organizacin. Sin embargo, los lderes de Magma no realizaron una inversin importante en tecnologa u otros activos, ni sometieron la buena voluntad de la compaa a un riesgo enorme o establecieron una trayectoria que impeda la experimentacin. De hecho, parte del propsito del equipo de John y Bob era lograr que los empleados de Magma se coordinaran sin depender de la administracin de alto nivel. Cuando se comparan con los cuatro factores bsicos, entonces, tiene ms sentido para los lderes de Magma la preocupacin cada vez mayor por el control y la coordinacin que para Mike Berkin de SIDB, pero mucho menos que para los dos equipos de reingeniera en BAI.

CONCLUSI~N: CONSIDERE SUS OPCIONES Y UTILICE LO QUE SI FUNCIONA

Usted puede crear diversas opciones para dirigir su iniciativa de cambio a travs de tareas de desempeo y cambio, la combinacin de buena disposicin y renuencia entre las personas que importan, y los orgenes de la ventaja del apalancamiento en su posicin y recursos. Al unir sus fuerzas, John Champagne y Bob Guadiana emplearon la reciprocidad para revitalizar su autoridad jerrquica combinada a fin de dirigir el cambio en Magma. Tanto Terry Murphy en Tandem como Mike Berkin en Dun & Bradstreet combinaron la jerarqua, el intercambio y la reciprocidad con un mnimo de control y coordinacin. Steve Frangos y sus compaeros de liderazgo en el departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak utilizaron la jerarqua y reciprocidad con una coordinacin mesurada. Los administradores del cambio en BAI tambin emplearon la jerarqua y reciprocidad, pero dependieron de una extensa coordinacin y control debido a la dimensin y naturaleza de lo que estaba en juego.

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2or ltimo, su estrategia debe incluir lo que s funciona. Tome la mayor ventaja posible de la autoridad jerrquica que ejerza de manera directa y la de sus compaeros preparados para vivir el cambio. Cuando sea posible utilice el desempeo en equipo. Los equipos reales son el mejor vehculo disponible para pequeos grupos de personas que deben transformar su desempeo y cambiar. Pero los equipos y el trabajo en equipo no son lo mismo. Por ejemplo, el desafo de desempeo obligatorio y especfico es el eje de un equipo, no el deseo de ser un equipo. Entonces, la reciprocidad requiere de la adhesin a la disciplina de los equipos si, como John Champagne y Bob Guadiana, usted espera utilizarla con efectividad. Tambin detrs del intercambio hay una disciplina, y usted la entiende: es la disciplina del mundo mercantil. Al someterse usted mismo y sus recursos a esta disciplina, se obliga a considerar los beneficios del cambio desde la perspectiva de las personas que espera incorporar. Los gerentes de ventas de distrito y los representantes de cuentas de Tandem que acordaron experimentar l a venta de soluciones no estaban interesados con el cambio de conducta, aunque saban que era parte del "precio". El desempeo era su principal objetivo. Estaban convencidos de que los productos y servicios de Teny Murphy les ayudaran a alcanzar sus metas. Cualquiera que sea la combinacin de mtodos que adopte, recuerde apegarse a los 10 nuevos principios de administracin. Concntrese de manera inflexible en lograr que los dems experimenten el cambio (prueba y compra) en lugar de ingenuamente formar slo conciencia. Comience con pocas personas e incorpore cada vez ms a su iniciativa de tomar la responsabilidad del desempeo y cambio. Sea prudente en sus despliegues y aumente sus recursos para ofrecer capacitacin oportuna, informacin, ayuda y reforzamiento que todos necesitan para el xito. Si el desempeo implica inversin importante en activos y cambios interdependientes en la organizacin, entonces tome los pasos necesarios para el control y la coordinacin. Sin embargo, si no es imperioso controlar el desempeo, evite repetir las conductas que trata de cambiar. En ste como en los dems aspectos de su estrategia, tenga presente que el cambio slo es cambio cuando se lleva a la prctica.

Diseo y mejoramiento de estrategias que funcionen

L a improvisacin gua el desempeo y el cambio. El hecho de que su iniciativa dependa de que muchas personas aprendan a realizar las cosas de manera diferente significa que ni usted ni los dems han dominado las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se requieren para el desempeo. No debe depender de lo que ya conoce. Debe inventar, intentar cosas, ver lo que funciona y lo que no. Slo deben seguir constantes el desempeo como su objetivo y los nuevos principios como su disciplina. Utilice las siguientes preguntas para improvisar una estrategia prctica de inicio: 1. Quines son las personas cuyo desempeo y cambio de conducta son ms importantes para su iniciativa?

a Cules son los objetivos de desempeo de su iniciativa? a Qu puestos tienen los que importan para este objetivo de
desempeo? a Cul es su alcance dentro de la organizacin? a Cules son los resultados de desempeo especficos con los que cada uno de estos empleados debe contribuir para que la iniciativa se lleve a cabo? a Cules son los cambios "desde/hasta" en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que deben aprender a fin de lograr el desempeo?

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2. Entre ellos, quin est listo para acompaarlo a usted en el cambio? Quin, adems de usted, est listo para vivir el cambio que desea generar? Usted y cada una de estas personas han establecido objetivos de desempeo y cambio especficos para los cuales s e hicieron responsables? Quin h a experimentado ya el cambio y busca ms? Quin h a sido uno de los primeros adoptadores y buscadores de cambio con el que se cuenta para experimentar con nuevas formas de realizar las cosas? Quin h a experimentado ya consecuencias del desempeo tan graves y amenazantes que est listo para "tratar algo"? Quin cree que ya debe cambiar?

3. Quin sigue renuente, y por qu?

Quin todava no comprende el vnculo entre sus propios cambios especficos y las contribuciones al desempeo y los planes generales de desempeo de la organizacin? Quin todava no comprende los cambios especficos "desdekastan en las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que ms importan? Quin todava no desea hacer un esfuerzo por cambiar? Quin h a experimentado el cambio o elabor planes para llevarlo a cabo? Cules son los orgenes del reforzamiento negativo y positivo que se esperaran por parte de los convenios organizacionales? 4. Con quin utilizar lajerarqua para ganar los compromisos personales para las metas de desempeo? Es capaz usted de explicar con claridad las metas de desempeo que desea para que otros las ordenen? Por ejemplo, jnota la diferencia entre d a r l a orden para u n propsito amplio ("un desarrollo ms rpido del producto") y las metas que harn que esto suceda ("reducir a la mitad el tiempo del ciclo actual")? Cuenta con la autoridad jerrquica para ordenar las metas del desempeo especficas a travs de cualquiera de las personas que importan?

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Sus compaeros que ya estn listos para vivir el cambio, cuentan con la autoridad jerrquica para ordenar las metas de desempeo especfico a travs de cualquiera de las personas que importan? Le es posible obtener la autoridad jerrquica para ordenar el desempeo, sin hundirse en las arenas movedizas de las decisiones, diseos y abstracciones?
5. Con quin utilizar el intercambio con el fin de ganar los compromisos personales para las metas de desempeo?

Cuenta con los recursos y10 oportunidades que los dems necesitan para tener xito? Le es posible dar forma a esos recursos y oportunidades en una serie de productos y servicios que satisfagan las necesidades especficas de los dems a partir de su perspectiva? Se ha asegurado de que dar el valor prometido en su serie de productos y servicios? Le es posible explicar las demandas de desempeo personal especficas como el "precio" para que usted ofrezca sus productos y servicios? Est preparado para alejarse de las personas que no se comprometen con su "precio"? Ha pensado en los mensajes, vehculos y oportunidades para promover las "ventas" y el crecimiento de su "negocio"?

6. Con quin utilizar la reciprocidad para ganar de manera directa los compromisos personales con las metas de desempeo?
Para poner en prctica su iniciativa se definieron metas de desempeo especficas que requieran la colaboracin en tiempo real de una pequea cantidad de personas que trabajen en equipo? Quines son los que contribuirn para el logro de esas metas y en los que desea influir? Qu capacidad tienen usted y ellos para trabajar en equipo? Estn preparados para aplicar los seis aspectos bsicos de la disciplina de desempeo en equipo? Es decir, estn ustedes preparados para trabajar mucho con el fin de convertirse en un pequeo equipo de personas con habilidades complementarias, que se hacen responsables de un propsito, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo comunes?

Es posible que los otros, adems de usted, utilicen la disciplina en equipo a fin de contribuir a su iniciativa? Cmo le es posible unir fuerzas con otras personas y por tanto extender su influencia jerrquica y de intercambio de que dispone para su iniciativa? 7. Cul es su capacidad de tiempo y de otros recursos para ofrecer ayuda y reforzamiento oportunos? Ya dise una curva de prueba y compra como la que se muestra en la Figura inferior de l a pgina 154? Cmo lograr que los primeros adoptadores le ayuden en las etapas iniciales de esta curva? Cul ser s u mtodo para l a formacin de conciencia? Qu oportuna y ampliamente comunicar que los cambios inmediatos son importantes? Qu informacin, capacitacin y otros recursos necesitan los dems para tener xito? e Entre los que deben cambiar quin necesitar reforzamiento personal por sus esfuerzos y cmo se asegurar usted de que lo entendieron? Qu planteamientos especficos utilizar para desplegar ayuda y reforzamiento oportunos? Cuntos esfuerzos de desempeo especfico y cambios, y a cuntos empleados tiene la capacidad de apoyar? Cmo aumentar esta capacidad con el tiempo?

8. Qu cantidad de coordinacin y control demanda el objetivo de desempeo inmediato?

Es considerable la inversin en tecnologa u otros activos asociados con su iniciativa? Su iniciativa pondr en serio o proongado riesgo el prestigio o la buena voluntad de su organizacin, en especial con los consumidores o clientes? La ejecucin de s u iniciativa depende de las interconexiones especficas y cuantiosas de muchas personas a travs de toda la organizacin? O l a ejecucin depende de esfuerzos acumulativos pero no necesariamente interdependientes? Qu presin existe para lograr el desempeo y cambio correctos desde el principio?

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e Cuando la coordinacin y el control son necesarios, quin debe ejercerlos? Por ejemplo, las personas que importan p a r a su iniciativa deben coordinarse entre s como parte importante de s u propio cambio de conducta y habilidades? O p a r a el desempeo se requiere que un grupito coordine y controle las actividades de los dems?
Como hemos visto, estas preguntas le ayudarn a generar diversas opciones adems del planteamiento "decisinlconciencialdiseo". Sin embargo, cualquiera que sea la estrategia para el cambio que escoja para comenzar, no espere seguir adelante sin modificaciones. Dirigir el cambio de conducta es demasiado difcil para eso. Cambiar "la manera en que hacemos las cosas aqu" amenaza la seguridad del empleo, las amistades, las afiliaciones y el sentido del propsito y significado para muchas personas. Con las economas y las emociones alteradas, usted deber anticipar tanto sorpresas como obstculos, y tanto fracasos como xitos. Su preocupacin constante debe ser: "iQu hacer ahora para que ocurra el cambio y el desempeo?" En otras palabras, debe improvisar. Los lderes de cambio que improvisan constantemente aumentan s u confianza para enfrentar triunfos y fracasos. Aquellos que no improvisan obtienen slo confusin y desengao. Las iniciativas que no funcionan tienen su propio sabor. En lugar de logros de desempeo observables y una cantidad cada vez ms grande de personas formando parte del "nosotros" que har que el cambio ocurra, las iniciativas que fracasan resaltan porque sale a la luz un liderazgo confuso, una prdida del sentido del propsito, languidez en la energa y el entusiasmo, crticas y quejas por las grandes decisiones mal tomadas, la falta de compromiso de la administracin de nivel superior y resistencia infranqueable. Este captulo explora los indicadores del xito y el fracaso, y lo que puede hacer con ellos. Narra los esfuerzos de los lderes de la Organizacin de la Prctica de Desempeo de (OPD) en la empresa de asesora administrativa McKinsey Company durante un periodo de cinco aos en el cual tomaron el reto de una iniciativa de cambio basado en la conducta. La descripcin de la estrategia de cambio inicial de la OPD le ayudar a revisar las percepciones de la Parte 2 con relacin a los inicios. La manera en que los lderes de OPD improvisaron para abrirse camino a travs de una serie de xitos, obstculos, fracasos y sorpresas le dar una perspectiva para que mantenga su propia iniciativa de cambio fresca y vital para el propsito inmediato.

UNA ESTRATEGIA IMPROVISADA: LA ORGANIZACIN DE LA PRCTICA D E DESEMPEO E N MCKINSEY

Durante la mayor parte de la dcada de los 80, McKinsey & Company no tena un procedimiento unificado que se dirigiera a los asuntos de la organizacin. E n cambio, los Centros de Capacidad independientes exploraron los aspectos de inters para los asesores que participaban en ellos. El Centro de Desarrollo de Habilidades Institucionales y el de Administracin del Cambio, por ejemplo, promovieron muchas de las primeras reflexiones de McKinsey en relacin con la manera en que seran capaces de ayudar a sus clientes con el cambio de habilidad y conducta fundamentales. A mediados de 1989, los lderes fusionaron esos dos centros en uno solo, l a Organizacin de la Prctica de Desempeo (OPD). Y se dieron cuenta que enfrentaban un desafo a la vez difcil e irnico: cmo dirigir el cambio de habilidades y conductas fundamentales en la propia McKinsey? Durante la mayor parte de las dos dcadas anteriores, los asesores de McKinsey se haban centrado en asuntos de estrategia. Durante ese tiempo, los clientes les solicitaban ayuda con desafos de desempeo: la m a n e r a de identificar l a s mejores nuevas oportunidades, cmo reorganizarse en respuesta a las presiones competitivas, qu decisiones tomar en el principal activo, o cmo reducir los costos con u n dao mnimo para la moral y la mxima ventaja para la competitividad. Las recomendaciones de McKinsey casi siempre se orientaban a proporcionar los hechos, anlisis y percepciones que los ejecutivos de alto nivel del cliente necesitaban para decidir acerca de la estrategia. Sin embargo, hacia 1989 la fuerza de trabajo en el mundo haba producido nuevos dilemas para los clientes. Como seala uno de los lderes de OPD: "Malas cosas suelen ocurrir a pesar de las buenas estrategias." A diferencia de la mayora de los asesores de McKinsey, l y sus compaeros apreciaban que cada vez ms personas de l a empresa en todos los niveles no contaban con las capacidades requeridas para poner en prctica las recomendaciones estratgicas de McKinsey. E n estos casos, ni el rigor analtico de McKinsey ni sus respuestas perspicaces eran suficientes para lograr la diferencia en los resultados del cliente. En cambio, el desempeo dependa de que muchos empleados del cliente aprendieran nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo -o lo que los lderes de OPD llamaban "el cambio ms importante".

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Los lderes de OPD estaban convencidos de que el valor del trabajo de McKinsey hacia los clientes en 1990 y aos posteriores girara cada vez con mayor frecuencia en torno de lo bien que los propios asesores de McKinsey aprendieran a utilizar la nueva serie de habilidades, conductas y relaciones de trabajo fundamentales que exiga el cambio ms importante. Esto comprenda el esquema "desdehasta", adems de los siguientes: 1 . DESDE suponer que el desempeo del cliente respondera automticamente a l a s decisiones estratgicas q u e McKinsey recomendaba, HASTA reconocer esas ocasiones en las que el desempeo del cliente dependa tanto del cambio de lo que parecan decisiones como del que se basa en la conducta. 2. DESDE adherirse al mandato de que "la estructura sigue a la estrategia" y "la puesta en prctica depende de la estructura", HASTA aprender cundo y cmo la prctica depender ms de lograr que las personas experimenten el cambio de conducta que de la redefinicin de las descripciones de estrategias y diseos organizacionales. 3. DESDE considerar como secundarios los procesos y facilitacin en las habilidades, HA.STA aceptar tanto las habilidades de asesora basadas en la experiencia como las basadas en la facilitacin. 4. DESDE limitar l a relaciones de trabajo a los ejecutivos de nivel superior clientes y los miembros clientes de los equipos del proyecto McKinsey, HASTA trabajar con todos los empleados de la organizacin cliente cuyas habilidades y conductas importan para el desafo de desempeo inmediato. 5. DESDE confiar solamente en los nuevos conceptos y sistemas intelectuales para dirigir el aprendizaje en clientes y asesores en comn, HASTA confiar tanto en los conceptos intelectuales como en los mtodos basados en la experiencia, el acercamiento "aprender-haciendo" del cambio. Los cuarenta y tantos asesores que haban participado de las actividades de los centros de Desarrollo de Habilidades Institucionales y el de Administracin del Cambio haban aprendido mucho con el esquema "desdehasta". Pero, como bien saban los lderes de OPD, no -iceda lo mismo con los miles de asesores orientados a la estrategia de cKinsey. Algo tenan que hacer los lderes para desarrollar una #trategiay lograr que cada vez ms asesores de la empresa tomaran responsabilidad del cambio. Para comprender mejor este desafo, reunieron un Consejo de Cambios, el cual revel lo siguiente:

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Personas. Los asesores de McKinsey contaban con la capacidad mnima para aprender las nuevas habilidades y conductas. Sin embargo, la mayora era renuente al cambio por diversas razones, en las que se incluyen: Comprensin. Muy pocos asesores eran capaces explicar los desafos especficos "desde/hasta" que tenan delante de ellos. Por ejemplo, en 1989 l a mayora no encontraba la diferencia entre desafos de desempeo "slo cliente" en comparacin con los desafos "desempeo y cambio". Adems, se confundan los nuevos diseos de la organizacin con la prctica y cambio estratgicos. Y debido al xito del Modelo* McKinsey 7 s que se introdujo en el In Search of Excellence, la mayora de los asesores de nivel medio a superior crean que eran maestros del diseo organizacional. Sin embargo, al aplicarse, el Modelo 7 s se dedic ms a describir los atributos organizacionales que a ponerlos en prctica. La descripcin funcion bien para dividir las responsabilidades del cliente en la toma de decisiones, mas no fue suficiente para fomentar el cambio real en las habilidades, conductas y trabajo subyacentes por medio de los cuales las organizaciones clientes daran valor a sus consumidores. Adems, el nfasis en la alineacin del Modelo 7 s era ms adecuado para los desafos "slo desempeo" que para los periodos turbulentos de "desempeo y cambio". En consecuencia, el 7 s inspir recomendaciones que con mucha facilidad fueron vctimas de las trampas de los diseos y decisiones de la administracin de nivel superior -un fenmeno que muy pocos asesores comprenden. Por ltimo, la popularidad del 7S, a l igual que otras creaciones originadas por McKinsey, reforz una inclinacin arraigada en favor de los nuevos conceptos y sistemas intelectuales como el nico camino para aumentar el conocimiento y la capacidad. Por ejemplo, la mayora de los asesores de McKinsey esperaba que OPD trabajara exclusivamente en el desarrollo del conocimiento, lo que significaba buscar "la prxima gran
* El Modelo McKinsey 7 s divide el diseo de la organizacin en 7 elementos: estrategia (dnde
y cmo compite una organizacin); estructura (relaciones para la presentacin de informes); habilidades (capacidades fundamentales); sistemas (planeacin, elaboracin de presupuestos, compensacin, informacin, etc.); personal (los involucrados); estilo (la manera en que los lderes utilizan el tiempo, la atencin y la conducta simblica);y valores compartidos (lo que la organizacin cree que es importante, por ejemplo, "como hacemos las cosas aqu"). El modelo indica que la efectividad organizacional depende de la alineacin de los 7 elementos.

DISEO Y MEJORAMIENTO D E ESTRATEGIAS QUE FUNCIONEN

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idea despus del 7s" a diferencia de concentrarse en los mtodos de aprender-haciendobasados en la experiencia.Al contrario, los lderes de OPD crean que el enfoque "slo concepto" era necesario pero insuficiente. Por ejemplo, tenan poca esperanza de que las creaciones intelectuales sustituyeran a la experiencia como una fuente de emocin, deseo e irracionalidad crtica para el aprendizaje adulto y el cambio. Deseo. Ciertos asesores de McKinsey, en especial en los niveles superiores, sentan poca necesidad de cambiar sus habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Haba signos de alerta en el horizonte, pero solamente los primeros adoptadores entre los del alto nivel les prestaron atencin. Por ejemplo, el enfoque en la estrategia de McKinsey los haba apartado del movimiento de calidad total durante la primera dcada. Adems, las "malas cosas" que seguan sucediendo en la aplicacin de las estrategias de McKinsey haban generado una creciente industria de otros asesores que ayudaban a los clientes a poner en prctica los cambios recomendados. Es interesante sealar que las empresas de asesora aprovechan esta oportunidad a la que llamaron "el mercado despus de McKinsey". No obstante, la demanda de los clientes para trabajar estrategias haba llegado a niveles rcord. Igual la economa de la empresa y los ingresos de los accionistas. La adhesin a la "manera en que hacemos las cosas aqu" haba hecho a los socios de McKinsey muy ricos. Ms an, en 1989, la mayora de las personas consideraba a McKinsey la empresa de asesora ms importante del mundo. Por ltimo, los asesores de nivel superior en McKinsey tenan profundos vnculos profesionales con los ejecutivos cliente del mismo nivel. Ambos grupos reforzaban un punto de vista mutuo que confunda el liderazgo con la toma de decisiones y percepciones estratgicas, decisivas, realistas y brillantes. Aprender cmo ayudar a los clientes a dirigir el cambio, por tanto, era en el mejor de los casos una oportunidad, no un riesgo, para los asesores de nivel superior que dominaban la empresa. El mayor deseo de aprender nuevas formas de asesora se vea entre los asesores de niveles bajos y medios que trabajaban con los administradores cliente que deban poner en prctica las estrategias y otras decisiones. Y, como en la mayor parte de las organizaciones, exista un grupo de primeros adoptadores en cada nivel de antigedad que ayudaran a poner en prctica y a defender nuevas formas de asesora. Planeacinlaccin. Pocos asesores de McKinsey haban experimentado los cambios inmediatos o diseado planes para hacerlo.

Los asesores, por ejemplo, regularmente hacan planes para s u propia experiencia y desarrollo de carreras profesionales. Slo u n a minora inclua etapas proactivas de aprendizaje habilidades, conductas y relaciones de trabajo crticas p a r a los clientes que enfrentaban cambios basados e n l a conducta. E n s u mayor parte los planes de carrera manifestaban inters por adquirir l a estrategia y experiencias relacionadas con el cliente, esenciales para avanzar dentro de la empresa. Reforzamiento. La de los 80 fue la "dcada de la estrategia" en McKinsey. Los profesionales de la empresa respetaban los aspectos organizacionales, pero los consideraban secundarios ante la estrategia. El progreso en la carrera profesional y los bonos anuales dependan ms del desarrollo y despliegue de habilidades estratgicas que del cambio en las habilidades administrativas. El comit ms poderoso y las asignaciones administrativas de l a oficina fueron para los estrategas. An en 1988, durante las elecciones del director administrativo de la empresa, se manifest esta orientacin. Entre Fred Gluck, que haba estimulado los esfuerzos estratgicos de McKinsey a fines de l a dcada de los 70 y principios de la de los 80, y Jon Katzenbach, u n asesor de la organizacin, los socios de McKinsey eligieron a Gluck. Posicinlrecursos. Los lderes de OPD esperaban que u n nmero cada vez mayor de asesores tomaran la responsabilidad de aprender cundo y cmo ayudar a los clientes que se enfrentaban al cambio basado en la conducta. Esto significaba que los asesores arriesgaran nuevas conductas y mtodos en s u trabajo con el cliente real -es decir, en el contexto de desempeo que ms importa. Sin embargo, fue difcil influir sobre las agendas de clientes de otros asesores de McKinsey. Los lderes de OPD tendran que emplear l a ventaja jerrquica limitada de que disponan as como los medios no jerrquicos del intercambio y la reciprocidad. La asociacin prevalece sobre la jerarqua en l a mayora de las empresas de servicios profesionales como McKinsey. Por supuesto, hay una jerarqua. E n McKinsey comienza con el director administrativo y el Comit de Accionistas y se extiende a travs de una variedad de administradores de oficinas distribuidas en todo el mundo, funciones administrativas, otros comits y, por ltimo, diversos grupos prcticos como OPD. Pero esta jerarqua se dedica principalmente a construir y mantener a McKinsey como una institucin. La direccin del trabajo cliente, al contrario, estaba completamente en manos de los socios y asociados que lo realizaban. E n u n determinado

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momento, cientos de equipos de proyecto diferentes de McKinsey asistan a los clientes. Y la jerarqua desde niveles altos a inferiores dentro de estos proyectos permita l a disciplina e n equipo necesaria para el desempeo. Cuando la disciplina se emplea para influir en el trabajo con los clientes, por tanto, el recurso ms inteligente dentro de McKinsey es recurrir a los valores compartidos de los socios en lugar de a l a jerarqua. E n consecuencia, los lderes de OPD slo contaban con dos recursos limitados de autoridad jerrquica directa. Primero, orientaran el trabajo de los asesores cuando stos desarrollaran sus labores con el cliente. Sin embargo, esto representaba menos de la mitad del uno por ciento del trabajo total de McKinsey con el cliente. Segundo, planearon ordenar que se hicieran contribuciones especficas para OPD por parte de estos profesionales de la prctica. Pero OPD, al igual que la mayora de los grupos de prctica, estaba contratado para mejorar el conocimiento, no para realizar el trabajo del cliente. Por consiguiente, se necesitara mejorar los mtodos para utilizar las contribuciones en la prctica, a fin de llevar a las personas a contextos de desempeo importantes en relacin con el cliente. Los lderes de OPD controlaron los recursos y las oportunidades asociadas con la prctica organizacional de McKinsey. Tambin crean que la asesora orientada al cambio solicitada por el cliente se elevara de manera importante y, como resultado, cada vez ms asesores recurriran a OPD por ayuda. As, al desarrollar una serie de estrategias de intercambio para formar paquetes y desplegar recursos en una modalidad oportuna para el desempeo, los lderes esperaban influir en el contexto de desempeo de los dems. Por ltimo, las empresas de servicios profesionales tienen, por naturaleza, culturas basadas en equipos. Los lderes saban que era posible emplear la disciplina de equipo para favorecer el xito de s u iniciativa. Desempeolcoordinacin. El aspecto ms interesante de l a coordinacin y el control que impuso el desafo de OPD se relaciona con el lenguaje y la energa. A diferencia de la iniciativa de reingeniera en BAI, el xito de OPD no necesitaba de inversiones importantes en activos o tecnologa, presiones de tiempo nicas que se pueden intentar slo una vez, ni de complejas actividades interdependientes de cientos de personas o de arriesgar el prestigio y la buena voluntad en el trato con del cliente. E n consecuencia, OPD no tendra la necesidad de controlar con rigor la elaboracin de presupuestos, planeacin, revisiones y estructuras de comit ad hoc, o cosas semejantes.

Sin embargo, OPD deba hablar coherentemente con sus compaeros de McKinsey. Exista mucha renuencia hacia el cambio causada por malos entendidos generados a raz de una Babel de conceptos, sistemas y mensajes durante los aos que funcionaron como "centro". Adems, de acuerdo con la caracterstica central de la estrategia de intercambio, los lderes de OPD haban buscado una manera de dirigir los recursos y las energas de la prctica de manera tan productiva como fuera posible. En efecto, la necesidad de coordinar el lenguaje y la energa estaba detrs de la opcin por parte de los lderes de abandonar los "centros" a favor de una sola prctica. Estrategia de OPD. En vista de este panorama, los lderes de OPD eligieron, como prioridad mxima, desarrollar capacidad en lugar de conocimiento. Tambin se orientaron ms a los asociados de t'---' medio y bajo. Y disearon una combinacin de mtodos de jerarq intercambio, reciprocidad y coordinacin para influir en los conte de desempeo de los asesores en su propio mercado, en la qu incluy:

+ Formar talleres clientelasesor. Antes de la formacin de Oru,

tres de sus lderes haban introducido un nuevo enfoque para desarrollar la capacidad. Se invitaba a los asesores y a sus ejecutivos cliente a los talleres para comentar el trabajo cliente que ya se haba puesto en prctica. Para esto se requera que los asesores se arriesgaran a una relacin de trabajo diferente con sus clientes en un contexto de desempeo importante. Por ejemplo, en los talleres, el asesor y el cliente trabajaban juntos, como si no tuvieran ninguna experiencia, para la bsqueda de nuevos mtodos que resolveran un desafio especfico inmediato. A cambio de este riesgo, los asesores aprenderanjunto con sus clientes el poder del aprendizaje basado en la experiencia y dirigido al desempeo. Como tuvieron xito, los lderes de OPD decidieron desarrollar el "negocio taller". El centro de servicio al cliente. Los asociados de nivel medio de McKinsey que dirigen el trabajo cliente cotidiano se llaman "administradores de contrataciones" (AC). Por lo comn, los gerentes de oficinas regionales, de acuerdo con sus colegas de la oficina central, organizan a los AC. Los lderes de OPD propusieron el siguiente intercambio. A los AC elegidos para formar parte del Centro de Servicio al Cliente, OPD prometi dar su apoyo en el trabajo cliente para dirigir el cambio; los gerentes, a cambio, deban transferir su autoridad para asignar tareas durante uno o dos aos.

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La red de respuesta rpida. Los mtodos para distribuir informacin y ayuda incluan las sesiones de capacitacin, la amplia distribucin de documentos escritos y redes informales de comunicacin verbal cara a cara. Ninguno tena como fin proporcionar asistencia oportuna de asesora y los mtodos nuevos ms importantes a las personas asignadas en cientos de oficinas en los cinco continentes. Para llevar esto a cabo, los lderes de OPD pidieron a un equipo que diseara y pusiera en funcionamiento la Red de Respuesta Rpida. Prometieron, a cualquiera que llamara a un nmero de telfono centralizado, comunicacin directa con los asesores ms experimentados y las mejores prcticas actuales de la empresa. Mediante el control y evaluacin de las preguntas, aspectos y mtodos comunes alrededor del mundo, Respuesta Rpida tambin ofreci a OPD la oportunidad de controlar la prioridad y coherencia de las prcticas de asesora ms tiles para dirigir el cambio basado en la conducta.
Adems de solicitar a los equipos especficos que dirigieran la Red de Respuesta Rpida, el negocio del taller y el Centro de Servicio al Cliente, los lderes de OPD tambin se aplicaron a s mismos la disciplina de reciprocidad en el equipo. Sospechaban que dirigir el cambio dentro de McKinsey les demandara un mtodo no tradicional de prctica del liderazgo. La mayora de los lderes de procedimiento, por ejemplo, consideraba como mxima prioridad el desarrollo del conocimiento en lugar del desarrollo de la capacidad, lo cual tena sentido cuando los nuevos conceptos y sistemas se traducan en nuevas habilidades de asesora. No obstante, OPD se enfrentaba a un desafo diferente. Para desarrollar las capacidades deban lograr que otros asesores experimentaran el cambio, no que slo leyeran o pensaran acerca de l. El cumplimiento de estos programas representara una extraordinaria cantidad de tiempo. En lugar del 10 a 15 por ciento normal para la mayora de los lderes de procedimientos, los lderes de OPD estaban de acuerdo en emplear un mnimo de 20, y en algunos casos ms del 50 por ciento de sus esfuerzos en los objetivos de OPD. Y tanto la prioridad para el desarrollo de capacidades y los excepcionales compromisos de tiempo afectaran sus carreras profesionales y sus recompensas. Pero a mediados de 1989, cuanto ms se involucraban en sus esfuerzos de planeacin estratgica, los lderes de OPD estuvieron de acuerdo en que hacan las cosas bien y esperaban lograr una diferencia.

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EL CAMBIO ESTA ENTUS MANOS

Diecisis meses despus, cuando los lderes de OPD se reunieron en ia conferencia bienal para socios de McKinsey en todo el mundo, su estrategia haba comenzado a dar frutos. Cada vez ms asesores eran capaces de diferenciar e n t r e t a r e a s slo p a r a el desempeo en comparacin con las de desempeo y cambio. Gran cantidad de asesores de nivel medio haban aprendido nuevas habilidades. Lo ms importante, ms clientes avanzaban en sus desafos de desempeo basado en la conducta. Todo esto era bueno. Pero tambin aparecieron mltiples dificultades y frustraciones debidas a las fallas dentro de los propios esfuerzos de OPD y a los colegas que no queran poner nada en prctica y seguan renuentes. Por ejemplo, el Centro de Servicio al Cliente haba logrado una recepcin ms entusiasta por parte de los AC a quienes se les haba pedido colaborar que de los gerentes de oficina, a quienes se haba solicitado entregar el poder de asignacin. Se ejerci presin dentro y fuera de OPD para reinstalar el desarrollo del concepto y sistema como una prioridad mxima. La influencia positiva de OPD se extendi ms en Estados Unidos que en Europa o Asia. Y la disciplina en equipo entre los lderes de OPD se haba debilitado y amenazaba no slo su desempeo en equipo sino el propsito y direccin de la propia OPD. Cuando los lderes de OPD revisaron el avance y los inconvenientes, anotaron los principales factores que distinguen a las iniciativas de cambio que funcionan de las que no funcionan:

resultados del desempeo. Durante la preparacin de l a conferencia bienal, los lderes de OPD evaluaron cuidadosamente el enfoque y los resultados del desempeo de sus diversas actividades. Se quedaron complacidos al encontrar efectos de desempeo y cambio especficos en el propio trabajo de sus clientes as como el de sus primeros adoptadores. Descubrieron que, durante su primer ao de ejercicio, la Red de Respuesta Rpida haba apoyado a una quinta parte de los yroyectos de la empresa. Haba aumentado la cantidad de equipos en el proyecto de reunin clientelasesor que asistan a los talleres de OPD. Sin embargo, el Centro de Servicio al Cliente haba tenido que librarse de un inicio difcil. A los AC no se les asignaban tareas en proyectos para dirigir el cambio de la forma en que se haba planeado. Y OPD no asesoraba lo suficiente a Europa y Asia.

+ Orientacin y

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+ Claridad en el propsito y en el lenguaje. Las conversaciones

con los clientes internos as como el anlisis de las llamadas telefnicas de Respuesta Rpida indicaban que los asesores comprendan las razones por las cuales OPD haca nfasis en el cambio basado en la conducta. Dentro de McKinsey se desarroll un lenguaje ms coherente relacionado con el cambio, en el que se incluan trminos como el "consejo del cambio", "orgenes de la ventaja competitiva basados en la experiencia", "el cambio ms importante", y " visin". Y OPD comenzaba a tener influencia en los valores compartidos de los planes generales de McKinsey: ahora cada vez ms asesores hablaban de "dirigir el cambio" como parte de la agenda de la administracin de alto nivel. El aspecto ms difcil se relacionaba con u n creciente debate sobre cmo dirigir mejor el cambio dentro de McKinsey. Algunos de los lderes y diversos participantes de OPD as como algunos asesores ajenos a esta empresa cuestionaron la prioridad del desarrollo de capacidades que se haba establecido. Algunos, como los pertenecientes a OPD, la aceptaron fuera del esquema "al mismo tiempoly" buscaron el equilibrio entre el desarrollo de conocimiento y de capacidad. Otros, en particular entre los asesores de alto nivel que seguan renuentes al cambio, favorecieron un regreso al desarrollo de conocimiento fuera de lo convencional; aunque mal guiados en este sentido, confundieron los nuevos conceptos con nuevas capacidades. La cantidad de personas que toman la responsabilidad del cambio. A finales de 1990, los asesores de McKinsey observaron un sorprendente crecimiento en la demanda de los clientes que necesitaban ayuda con el cambio basado en la conducta. Por ejemplo, la conferencia bienal fue organizada en torno de las prcticas de McKinsey y muchos ms socios se inclinaron por las sesiones de OPD que por las alternativas de estrategia y operaciones. Los resultados del trabajo cliente de los lderes de OPD y los primeros adoptadores, la Respuesta Rpida, los talleres y an el Centro de Servicio al Cliente indicaban u n incremento continuo en la cantidad de personas que tomaban la responsabilidad del cambio, en especial en los niveles medios. Sin embargo, OPD no haba logrado acercarse a la curva ascendente de "prueba y compra" que se revis en el Captulo 6. Y la renuencia entre los asesores de nivel superior segua siendo un desafo difcil por las mismas razones que OPD haba identificado 16 meses antes. Capacidad de recursos y despliegue oportunos. La Respuesta Rpida haba establecido una "mejor prctica" clara en cuanto a la manera de estimular y desplegar los recursos en forma oportuna. Aunque con un

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EL CAMBIO ESTENTUS MANOS

inicio lento, el Centro de Servicio al Cliente todava prometa desarrollar en el futuro capacidades ms amplias en un creciente nmero de AC y, en consecuencia, se ampliara la capacidad de McKinsey para realizar el trabajo de administracin del cambio. Sin embargo, los lderes de OPD se dieron cuenta de la necesidad de responder a la demanda de nuevos conceptos y sistemas sin arriesgar los recursos necesarios para desarrollar capacidades. Los Lderes que viven el cambio. Cada uno de los lderes de OPD viva el cambio. Practicaban las nuevas conductas y habilidades en su propio trabajo cliente. Se ofrecieron como voluntarios para ayudar tanto como fuera posible a los primeros adoptadores y a otros asesores. Cada uno de ellos haba cumplido en el tiempo prometido con los compromisos de desempeo hechos 16 meses antes. Sin embargo, en trminos del desempeo en equipo, su disciplina se haba perdido. A diferencia de los equipos que dirigan la Respuesta Rpida, los talleres y el Centro de Servicio al Cliente, el grupo lder careca de un propsito comn, de la serie de metas comunes y del acuerdo comn en el mtodo de trabajo con el cual se haban responsabilizado. La discusin sobre el papel y la prioridad del desarrollo de conocimiento contribuy a esto. Tambin ayudaron las tensiones que se originaron cuando los compromisos de tiempo extraordinario entraron en conflicto con el trabajo cliente individual y las expectativas de carrera.

La realidad de la improvisacin en su camino al cambio exige horas extra para la revisin de estrategias especficas. Por ejemplo, los lderes de OPD "tuvieron que inventar" en respuesta a los xitos y fracasos antes, durante y despus de la conferencia bienal. No obstante, a mediados de 1991 sus improvisaciones haban enmarcado una serie de estrategias nuevas y modificadas para avanzar, que incluan:

ELpatrocinio de unproyecto de integracin de conocim Los lderes de OPD retrasaron en su agenda el desarrollo de conoc: 1 a travs de patrocinar a tres equipos de asesores, principalmente ajenos a OPD - e n Asia, Europa y en Estados Unidos- para investigar e infc sobre el mejor pensamiento y la prctica actuales en relacin ( administracin del cambio. Adems de responder al desarrolio del concepto requerido, este proyecto ofreca la oportunidad de incrementar el "nosotros" detrs de la iniciativa de OPD as como de eliminar la confusin entre los conceptos y mtodos que se utilizan para ayudar a

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:lientes. Algunos socios de alto nivel ajenos a OPD estuvieron de acuerdo en dirigir el trabajo de estos equipos. Formacin de nuevospaquetes en los talleres. El diseo original de los talleres se haba realizado a mediados de la dcada de los 80. Dada s u efectividad, OPD decidi incorporar una variedad de nuevos mtodos y lecciones aprendidas que incluan la reorientacin de los talleres desde slo el desarrollo de habilidad hasta "hacer que suceda el cambio". Expansin de la Red de Respuesta Rpida. Los lderes de OPD desafiaron al equipo de Respuesta Rpida a realizar u n crecimiento importante en s u "negocio". Y el propio equipo decidi aprovechar el inters inesperado que se despert entre otros grupos prcticos de McKinsey as como en l a oficina central de administracin de la informacin y tecnologa de la misma empresa. Fortalecimiento del Centro de Servicio al Cliente. El equipo que diriga el Centro de Servicio al Cliente decidi comunicarse con mayor claridad y creatividad en relacin con l a importancia de obtener la transferencia de autoridad para los AC participantes en el programa. Participar incorporando nuevas prcticas. No fue sorprendente que diversos grupos de prcticas ajenos a OPD encontraran sus propios conceptos nuevos e interesantes sujetos a la capacidad para dirigir el cambio basado en la conducta por parte de la administracin cliente. Por ejemplo, la prctica en tecnologa de la informacin descubra que t r a t a r de manjar el cambio era, como Michael Hammer, James Champy y los dems comentaran despus, el nico obstculo importante en la reingeniera. OPD utiliz l a reciprocidad para acceder a otras prcticas; esperaba as que al unir los equipos de prcticas se encontraran oportunidades adicionales para integrar nuevas habilidades de asesora en el trabajo cliente. Colaboracin con asesores ajenos a McKinsey. Algunos experimentos exitosos en colaboracin cliente entre socios de OPD y los asesores ajenos a McKinsey estimularon a los lderes de OPD a intentar promover esta idea con mayor amplitud. El reto sera, segn crean, persuadir a los profesionales de McKinsey y a los ajenos, respecto a que u n asesor no tena que ser parte de la empresa para practicar los valores de McKinsey. Adopcin de una estrategia guerrillera para los asesores de alto nivel. Como en la mayora de las organizaciones que se enfrentan al cambio, los niveles superiores en McKinsey estn formados por pocas

+
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EL CAMBIO EST E NT U S MANOS

personas y cada uno es un segmento de mercado del otro. Por consiguiente, los lderes de OPD buscaban la oportunidad para influir de uno por uno en los asesores de alto nivel de McKinsey ("guerrilla"). Conveniencia de los defensores fuera de Estados Unidos. En Australia, Japn, Inglaterra y Alemania han surgido diversos asociados y colaboradores de nivel medio como defensores reales del cambio. Todos contaban con sus propias ideas y entusiasmo para aventajar en la agenda de OPD. Los lderes de OPD se dieron cuenta que ninguno de los requerimientos orientados al control les impedan aceptar a esos defensores dentro de la gran carpa que OPD esperaba construir. Formacin de una demanda externa por parte del cliente sobre l a conducta del asesor. Entre otras cosas, cuando decidimos escribir The Wisdom of Teams, Jon Katzenbach y yo (que entonces ramos miembros de OPD) esperbamos generar la demanda especfica, por parte de los clientes, para los nuevos mtodos de asesora, incluso prestar atencin a todas los integrantes de la organizacin cliente cuyo desempeo y cambio eran importantes en el desafo inmediato. Desistir del desempeo en equipo para el liderazgo. Durante algunos meses, los lderes de OPD intentaron revigorizar la disciplina en equipo de diversas maneras, incluso invitaron a dos socios adicionales a ser parte del equipo. Nada funcion. Haban dejado de encontrar propsitos, metas y mtodos de trabajo especficos de los que se tendran que mantener mutuamente responsables. Por tanto, a mediados de 1990 aceptaron que tendra ms sentido actuar como un grupo de individuos si trabajaban de la manera convencional que caer en la trampa de seguir como un pseudoequipo.

Algunas modificaciones funcionaron, otras fracasaron y an otras generaron sorpresas inesperadas. Mientras tanto, un grupo en expansin de lderes en McKinsey continuaba improvisando. Por ejemplo, el Proyecto de Integracin del Conocimiento increment con xito la comprensin, el deseo y las experiencias de asesora en la direccin del cambio entre personas que no estaban asociadas con OPD. Esto no gener nuevos conceptos o sistemas, pero evit la competencia innecesaria entre mtodos casi idnticos con diferentes nombres. Inesperadamente, la aparicin de la tecnologa de la informacin activ la oportunidad para desarrollar un nuevo concepto al que se llam

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"organizacin horizontal", una serie pragmtica de pasos para volver a conectar el diseo organizacional con el trabajo real (vase el Captulo 10). El trabajo en The Wisdom of Teams permiti diferenciar entre los conceptos de "equipos reales" en comparacin con "grupos de trabajo"; y esto, como ya mencionamos, los lderes de OPD lo aplicaron a s u propio caso. Mientras tanto, l a estrategia de avanzada de Robert Schaffer -que no era u n concepto nuevo sino ms bien nuevo para McKinseygener enormes efectos de desempeo y cambio despus de que algunos socios de McKinsey colaboraron con u n asesor externo en diversas asignaciones cliente. E n otro aspecto sorprendente, el dilema de l a asignacin que preocupaba al Centro de Servicio al Cliente desapareci por completo. Tantos clientes se enfrentaban al cambio basado en la conducta que fue fcil coordinar l a s asignaciones con los gerentes de oficina para garantizar que los AC trabajaban en proyectos importantes. Tras esto, las aplicaciones se incrementaron dramticamente y duplicaron casi la cantidad de AC que participaban en el programa. Este esfuerzo tambin produjo u n sistema nuevo que favoreca la armonizacin de las iniciativas de cambio de arriba abajo, de abajo arriba e interfuncionales, y esto era ms importante que preocuparse por el ordenamiento de los elementos en el diseo organizacional. Por ltimo, l a creciente demanda del cliente combinada con el extraordinario servicio del equipo en Respuesta Rpida duplic los estndares de s u negocio durante los dos aos siguientes. Cuando las llamadas telefnicas seguan originndose de manera desproporcionada en Estados Unidos, el equipo de Respuesta Rpida improvis el establecimiento de u n gabinete europeo capaz de proporcionar mejor servicio a los asesores que vivan en zonas estratgicas importantes. Por supuesto, algunas de las creaciones nuevas de OPD fracasaron estrepitosamente. Salvo el ejemplo de la estrategia de avanzada que ya mencionamos, el intento de colaboracin con asesores ajenos a McKinsey fue eliminado por la cerrada y fuerte cultura de McKinsey. No todos los intentos de colaboracin con otras prcticas produjeron resultados. Se rechaz u n ofrecimiento oportunista por parte de OPD para ayudar al director administrativo Fred Gluck a integrar una adquisicin importante de McKinsey. Y la estrategia guerrillera para influir en los socios de alto nivel nunca tuvo u n buen resultado. Dados los compromisos de tiempo y los riesgos para las carreras profesionales, nada se lograra sin una disciplina de equipo entre los lderes de OPD.

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EL CAMBIO EST E N TUS MANOS

En 1993, u n nuevo grupo de lderes tom el mando de OPD y un:1 vez ms la prctica qued balcanizada. Sin embargo, a diferencia de la etapa de los Centros de antes de 1989, los grupos lderes de OPD separados en Europa, Asia, Australia y Estados Unidos se formaron en torno de la conveniencia geogrfica en lugar de la amplia variedad de propsitos y asuntos. Para sus programas era importante dirigir el cambio basado en la conducta. Y los cambios de habilidades y conductas forjados por la corriente continua de improvisaciones de OPD durante los cinco aos anteriores proporcionaron el impulso sobre el cual todos seguiran desarrollndose.

CONCLUSIN: PREPRESE A LA IMPROVISACIN FRECUENTE

Nunca u n a sola iniciativa de cambio transforma una organizacin completa. Por ejemplo, el gobierno del estado de Minnesota no se reinvent por completo porque l a iniciativa de s u Departamento de Administracin haya tenido xito. Ni se hizo todo el cambio en Kodak como resultado de las nuevas habilidades y conductas del departamento de pelculas en blanco y negro. Las aportaciones de Terry Murphy tampoco transformaron Tandem. Y cinco aos de esfuerzos por parte de OPD no desplazaron a la estrategia como la capacidad primaria de McKinsey. Todava e n 1993, muy pocas "cosas malas" sucedan con las recomendaciones de McKinsey. La mayora de los asesores eran capaces de distinguir los desafos slo de desempeo y los de desempeo y cambio en el cliente. Pocos seguan creyendo ingenuamente en el poder de las decisiones y descripciones para dirigir el cambio. Cientos haban tomado la responsabilidad de aprender las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que se necesitan para poner a trabajar las metodologas basadas e n l a experiencia. Nada de esto habra sucedido sin una estrategia para dirigir el cambio y u n compromiso continuo con la improvisacin. Usted tambin, armado con los 10 nuevos principios de administracin, debe disear la combinacin ms prctica de jerarqua, intercambio, reciprocidad y coordinacin para hacer que s u iniciativa tenga xito. Sin embargo, el cambio es u n fenmeno dinmico. Por consiguiente, desde el momento en que empiece, preprese a improvisar:

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+ Tome en cuenta los xitos. Al tomar en cuenta los xitos en los

talleres, la red de Respuesta Rpida y su propio trabajo con el cliente, los lderes de OPD se formulaban las siguientes preguntas: "Cmo aumentar nuestras capacidades desde aqu? Cmo llevar esto a ms personas que deben cambiar?" Su planteamiento recordaba al de Mike Berkin, quien hizo crecer el Taller de Calidad en SIDB basndose en el xito en lugar de desesperarse con las frustraciones. Por ejemplo, ciertos integrantes de SIDB permanecieron renuentes durante el periodo de cambio. Sin embargo, en lugar de provocar confrontaciones, Mike y sus colegas celebraron y extendieron su actividad sobre las aportaciones positivas de los que los acompaaron en la institucionalizacin de la calidad total. Por ltimo, la mayora de los renuentes finalmente particip del cambio. Aproveche lo inesperado, ya sea positivo o negativo. Steve Frangos y su equipo utilizaron la propuesta de produccin a nivel mundial de Kodak para usar el "flujo" en el departamento de pelculas en blanco y negro como una plataforma de desarrollo de la comprensin, el deseo, los planes de accin y el reforzamiento. En realidad, este acontecimiento ms que cualquier otro produjo una visin poderosa para este departamento. De la misma manera, la red de Respuesta Rpida ampli su presencia e importancia al adoptar el inters inesperado por parte de la oficina central de informacin y tecnologa de McKinsey. Y los principios para el diseo de una organizacin horizontal surgieron gracias a la prctica en tecnologa de informacin de la empresa. Zncremente l a buena disposicin donde quiera que l a encuentre. Cuando John Champagne se comunic con Bob Guadiana despus de 18 meses de dilogo frustrante en Magma Metals, encontr un socio donde pocos ejecutivos habran buscado: en un funcionario sindical de alto rango. Al preguntar a otros de manera persistente: ''Qu hacer para lograr una diferencia?", el equipo de John Champagne y Bob Guadiana concedi el poder de decidir y actuar a una corriente continua l pedirle a los de personas que estaban listas para reinventar Magma. A socios de alto nivel ajenos a OPD interesados que tomaran la direccin en el Proyecto de Integracin del Conocimiento, OPD trabaj con el "flujo" positivo all donde ste exista. Como resultado, lograron el liderazgo de los asesores que nunca haban pensado en ser "elementos de la organizacin". Nunca se rinda ante aquellos que permanezcan renuentes. Competencias, focus groups, encuestas, boletines, equipos y un nuevo lenguaje slo fueron algunas de las invenciones que emplearon los lderes

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EL CAMBIO ESTEN TS MANOS

de cambio en el gobierno del estado de Minnesota para inducir a los empleados estatales renuentes a aceptar u n paradigma y nivel de desempeo diferente. De la misma manera, OPD permaneci en un modo de venta durante el periodo de cambio de cinco aos. Por supuesto, las personas que "se acostumbraron al mtodo" se estaban frustrando. Pero nadie en OPD dud por un momento que sus colegas de McKinsey crean fuertemente en el servicio al cliente. Por tanto, el desafo no era abandonar a las personas, sino buscar una manera de ayudarles a experimentar las ventajas de los diferentes mtodos para realizar l a asesora. Busque el desempeo y el arte de lo posible para inspirarse. Con el empleo del Centro de Servicio al Cliente, la red de Respuesta Rpida, los talleres y otros medios para modificar los recursos de OPD tanto como fuera posible para la realizacin del trabajo cliente especfico, sus lderes aprovecharon el elevado fundamento de desempeo -el contexto ms seguro en cualquier organizacin para orientarse en lo que es posible. De la misma manera, por ejemplo, los esfuerzos de Terry Murphy enfrentaron presiones de presupuesto graves debidas a las dificultades financieras de Tandem. Algunos ejecutivos siempre esperaron eliminar por completo la divisin de ventas de soluciones de Terry. Y Terry y sus colegas no podan hacer mucho en relacin con esto. Al permanecer centrados en lo que seran capaces de hacer para dirigir las nuevas habilidades, conductas y desempeo, se dieron a s mismos la mejor oportunidad de sobrevivir. Revise continuamente las disciplinas y el efecto de sus estrategias especficas. Los lderes del departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak mejoraron continuamente en su jerarqua y reciprocidad. Mike Berkin emple la jerarqua y reciprocidad para el intercambio una vez que encontr la oportunidad de hacerlo. Terry Murphy y sus compaeros continuaron trabajando mucho para mejorar cada uno de los elementos clave en s u estrategia de intercambio. Y John Champagne y Bob Guadiana utilizaron los elementos del desempeo en equipo como una disciplina para mejorar s u desempeo. De la misma manera, los lderes de OPD nunca dejaron de evaluarse a s mismos y a los dems de acuerdo con los principios subyacentes y las disciplinas de sus estrategias.

El cambio basado en la conducta dentro de las organizaciones es un movimiento humano. Como lder, s u trabajo es extender ese movimiento, desarrollar el "nosotros" que har que suceda el desempeo y cambio. Si

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usted realiza el esfuerzo,puede comprender quin est listo y quin sigue renuente. Y no importa quin sea usted o qu posicin tenga, improvise la manera de influir en las agendas de desempeo de las personas que espera incorporar. Estar seguro del xito total? De transformar su organizacin por completo y para siempre? No. Pero si aprovecha la oportunidad de dirigir una sola iniciativa de cambio, har una diferencia permanente para usted y todos los que lo acompaen en su esfuerzo.

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PRINCIPIOS PARA LA ADMINISTRACIN 1. Mantenga los resultados del desempeo como el objetivo primordial del cambio de conducta y habilidad. 2. Incremente de manera continua la cantidad de empleados que toman la responsabilidad de su propio cambio. 3. Asegrese de que cada empleado siempre sepa por qu su desempeo y cambio es importante para el propsito y los resultados de toda la organizacin. 4. Coloque a los empleados en una posicin en la cual aprendan mientras trabajan y10 proporcineles oportunamente la informacin y el apoyo necesarios para su desempeo. 5. Acepte la improvisacin como el mejor camino tanto para el desempeo como para el cambio. 6. Cuando sea necesario, utilice el desempeo en equipos para impulsar el cambio. 7. Concentre los planes de la organizacin en el trabajo que se realiza, no en la autoridad que se tenga para tomar decisiones. 8. Genere y concentre energa y lenguaje significativo porque son los recursos ms escasos durante los periodos de cambio. 9. Estimule y mantenga el cambio basado e n l a conducta armonizando las iniciativas en toda la organizacin. 10. Practique el liderazgo basado en el nimo por vivir el cambio que desea generar.

N o es posible depender de una sola iniciativa para transformar toda una empresa. N i puede personalmente dirigir todas la iniciativas que se necesitan. E n cambio, debe utilizar la visin para dirigir el cambio. Ms de una dcada de experiencia con el cambio le ha enseado la importancia de expresar en qu quiere usted que se convierta su organizacin y por qu. No obstante las visiones de qu y por qu no son suficientes. Tambin deber formarse u n a imagen del cmo la organizacin atravesar el periodo de cambio. Las palabras, imgenes, iniciativas y actividades personales conforman el fundamento slido para la visin. Cuando se combinan generan la energa y el lenguaje significativo, los recursos ms escasos del cambio. Para que las personas dominen el cambio de conducta se requiere de mucho trabajo arduo. Sin la creacin y el enfoque de esta energa y esfuerzo ninguna organizacin puede tener xito. Las aspiraciones y percepciones significativas que subyacen dentro de palabras y frases especiales ayudan a las personas a realizar y dirigir sus esfuerzos. El lenguaje -por ejemplo, "Sigma Seis" en Motorola, "calidad" en Ford, "innovacin" en ~ M s , "inmensidad" en General Electric- puede convertirse en una posesin muy valiosa para quienes prestan atencin al vnculo entre significado, desempeo y esfuerzo. Las organizaciones slo tienen mucha capacidad para el cambio en un momento dado. Usted formar visiones efectivas de cmo si elige una serie de iniciativas especficas - a l g u n a s basadas en la conducta, algunas no- que desde el punto de vista racional y emocional inspiren confianza en los que deben tomar la responsabilidad de cambio. Con frecuencia, estas iniciativas deben incluir nuevos diseos organizacionales. Sin embargo, a diferencia de los desafios slo de desempeo que se benefician de los que estn ya capacitadas, los desafos de desempeo y cambio no generan automticamente nuevos diseos organizacionales. No debe depender de la ilusinde la alineacinde esh-ategia,esestructuray s i s t e m de compensacin e informacin como elementos suficientes para lograr que suceda el cambio. E n realidad, los ms poderosos y nuevos diseos de organizacin -mtodos basados en el equipo y proceso- para tener xito demandan cambios en la conducta. As, aunque los diseos nuevos y las reorganizaciones desempeen u n papel, nunca sern suficientespara formar una visin completa del cmo. Nada ser ms poderoso que su visin personal del cmo. Cuando pida a las personas que tomen a su cargo el cambio, debe practicar la regla de oro para dirigir el cambio: haz a los dems lo que quieras que

los dems hagan por ti. Slo los lderes que demuestran la audacia de vivir el cambio inspiran confianza entre los que eligen seguirlos. El aprovechamiento de esta audacia demanda m s que compromiso intelectual y toma de decisiones firmes. Los lderes deben buscar las oportunidades de desempeo especficas y las experiencias personales que se necesitan para aprender las nueves disciplinas y conductas que demanda el cambio. Slo entonces usted formar parte - a l igual que otras personas- del "nosotros" que har realidad el desempeo y el cambio.

Energa y lenguaje significativo: la parte cmo de la visin

L o ltimo que IBM necesita ahora es una visin", anunci Lou Gerstner despus de cuatro meses de trabajar en uno de los ms complejos desaos de cambio de l a historia. E s t a s palabras complementaron el famoso error del presidente George Bush acerca de "esa cosa que llaman visin" como entre las observaciones ms extraas jams pronunciadas por lderes con talento. E n cada caso, miles de personas afectadas se alteraron. Tenan la sensacin de que algo estaba mal y tenan razn. En esa desafortunada expresin, Gerstner de manera no intencionada despersonaliz u n desafo completamente humano: guiar a los dems para crear y dirigir la energa y el lenguaje significativo necesario para transformarse a s mismos. Las personas deben tomar l a responsabilidad de s u propio cambio de conducta. Ni an los altos ejecutivos -por brillantes, incisivos y realistas que sean- lo harn por ellos. Los directores generales sern responsables de tomar las decisiones estratgicas, organizacionales u operativas. Al reconocer, por ejemplo, que l a e s t r u c t u r a de costos e n IBM e r a desmesurada, Gerstner estaba en posicin de y en realidad elimin varios miles de millones de dlares de gastos y decenas de miles de puestos. Pero cuando el polvo de l a s reducciones s e asent, permaneca l a necesidad del cambio basado en la conducta; el nico cambio de conducta y habilidad del que Lou Gerstner tendra responsabilidad en IBM era del suyo.
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EL CAMBIO EST E NT U S MANOS

Dirigir una organizacin entera cuyos integrantes acepten el cambio de conducta requiere ms que tomar decisiones. Tambin es diferente a dirigir una sola iniciativa. Como lder de iniciativa, usted utilizar los principios y estrategias para atraer a los dems a hacer los compromisos de desempeo personal que activan el cambio. Y vivir el cambio junto con la gente que espera incorporar. Por supuesto, cualquier director general preferira dirigir una sola iniciativa basada en la conducta. Pero no ser suficiente. Ninguna iniciativa individual tiene suficiente alcance para incluir a todas las personas que importan para la transformacin de una organizacin completa. Y los directores generales en raras ocasiones cuentan con el tiempo para dirigir ms de una sola iniciativa, si es que dirigen una. El liderazgo de transformacin a nivel de toda la organizacin, entonces, implica ms que participar en la lucha diaria. Exige ,la instrumentacin del cambio a distancia. Slo usted es capaz de definir y dirigir toda la agenda de desempeo y cambio. Slo usted dar la posibilidad del propsito en toda la organizacin. Slo usted dar a los dems la oportunidad de seguir su direccin. Cuando se retire, su desafo ser convertir la distancia en perspectiva y la perspectiva en visin. "Sin una visin", dice el proverbio bblico, 'la gente perecera". Perezcan o no, las personas sin visin no cambian. Quin de entre ustedes superar la renuencia econmica y emocional para abrazar el cambio de conducta sin algn conocimiento de por qu debe hacerlo, qu resultados producirn sus esfuerzos y cmo tener xito? Sin una visin del por qu, qu y cmo, no cambiar de conducta ni en su vida personal. No crear ni dirigir la energa para dejar de fumar, llevar una dieta exitosa, aprender a tocar el piano, o revitalizar una relacin. Por qu el concepto de cambio debe ser diferente si se aplica a una organizacin donde usted y los dems se enfrentan a tantas complejidades econmicas y sociales? No, no es diferente. Pero, qu hace una buena visin? Ms de una dcada de experiencia visionaria ha enseado a los lderes mucho en relacin con la parte del propsito y desempeo de las aspiraciones visionarias. Las visiones efectivas del qu y por qu son como sigue:

Sencillas. Constan de pocos propsitos claros, y de aspiraciones fciles de recordar. Las visiones que contienen demasiados conceptos, frases y prrafos nunca perduran en las mentes de las personas. E s t a s exposiciones amplias quiz sirvan para verificaciones administrativas. Cuando los lderes elaboran visiones con demasiadas

ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA P A R T E CMOD E LA VISIN

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palabras, las personas suprimen todo menos los conceptos ms significativos. Estos pocos conceptos y expresiones se convierten en la visin real. Entonces, por qu no, como lderes, hacer la edicin de estas opciones? 4 Credibilidad. Las visiones deben estar fundamentadas en la estrategia. Se necesita una enorme cantidad de energa para superar los periodos de cambio; se necesita inspiracin. Pero nadie se adhiere por mucho tiempo a las visiones maravillosas que no sean crebles. En cambio, las visiones deben incluir estrategias que tengan sentido a la luz de los consumidores, la competencia, los proveedores, las regulaciones gubernamentales y terceros, y de acuerdo con la manera de desplegar mejor la combinacin de capacidades, ventajas y desventajas nicas de su organizacin. 4 Tienen un propsito. Al emplear la visin para explicar el qu y por qu del desempeoy cambio, recuerde que debe hablar a los corazones de las personas as como a sus mentes. Debe hablar de deseo, emocin, experiencia y riesgo. La visin debe tener un propsito ms alto, ms noble, aun irracional que inspirar a los dems. Los adjetivos y superlativos como "primersimo", "mejor", "clase mundial" -siempre y cuando sean crebles- le ayudarn a nombrar y capturar las posibilidades del espritu humano. 4 Orientadas al desempeo. Nada responde a la pregunta "por qu hacemos esto?", ms concretamente que un propsito de desempeo claro y medible. Un intento estratgico, un concepto popular de hace algunos aos, captur bien esto. Cuando Pepsi declara visin a "el reto Pepsi", aparecen una gran cantidad de objetivos de desempeo especficos susceptibles de establecer, medir y alcanzar. 4 Significativas. Las visiones poderosas incluyen palabras o conceptos que tienen el potencial de generar interpretaciones significativas que guiarn el qu hacer -y qu no hacer- en los miles de contextos de desempeo diferentes que conforman las organizaciones. A medida que estos conceptos surten efecto, tambin aparece un lenguaje consistente que ayuda a las personas a confiar en ellas mismas y en sus lderes durante el periodo de cambio. 4 Znclusiva. Todos los que usted espera que colaboren y se beneficien de la visin de la organizacin deben encontrarse dentro de ella. Esto incluye en principio a los que trabajan en la organizacin. Pero a medida que los acontecimientos, la tecnologa y la economa obliguen a asumir responsabilidades de la comunidad en las organizaciones, las visiones tambin deben abarcar a los clientes, proveedores, socios estratgicos,

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EL CAMBIO EST E N TUS MANOS

accionistas y otras personas importantes para el futuro de una organizacin. La mayora de los lderes no estn familiarizados con el desarrollo de la parte cmo de la visin. Cuando emprenda este desafo recuerde una leccin clave que ha aprendido de las visiones qu y por qu: los propsitos deben ser ms que trivialidades. En este sentido, Lou Gerstner tena razn. Lo ltimo que IBM necesitaba era una nueva serie de apoyos. Los lderes que confunden la visin con el clich manifiestan su propia ignorancia del factor humano en los desafos de desempeo y cambio. La visin no est relacionada con la invencin de lemas. Est relacionada con el estmulo y la direccin del flujo dinmico de la energa y el significado que utilizan las personas para hacerse cargo del cambio. Las visiones deben ser vitales. Con el uso de una analoga de finanzas, las visones se parecen ms a las declaraciones de flujo de efectivo que a los balances. El balance representa l a fortaleza financiera de una empresa en un determinado momento, como una radiografa. El flujo de efectivo, al contrario, va ms all de una simple instantnea para representar cmo el efectivo, el elemento vital financiero de las organizaciones, recorre la empresa. Cunto y de dnde la empresa genera el efectivo, y a qu usos deber destinarse el efectivo para mantenerse saludable? Las declaraciones de flujo de efectivo tienen una lnea base? S. Pero para hacer cualquier diferencia e s necesario que los administradores comprendan e incrementen continuamente los flujos. Cuando los lderes administran flujos de efectivo, administran la vitalidad de la organizacin. De la misma manera, cuando los lderes utilizan una visin del cmo dirigir a travs de un periodo de cambio, ponen atencin a la energa y al lenguaje significativo que son los elementos vitales del cambio basado en l a conducta. Los orgenes de l a visin son palabras, imgenes, iniciativas y acciones personales. Los usos sern la energa, el significado, el cambio y el desempeo. Al igual que las declaraciones de flujo de efectivo, las visiones tienen una lnea base. Por ejemplo, en General Electric se "busca ser la nmero uno o dos en sus industrias elegidas mediante la rapidez, simplicidad y la actividad sin lmites". Esta visin de qu y por qu cumple con todos los criterios que ya mencionamos. Pero hacer que adquieran vitalidad con la energa y el significado es la parte cmo de la visin. Este captulo analiza la relacin entre visin, energa y significado. Como ilustra el caso de los primeros tres aos en los cuales Alternativas

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ENERG~A Y LENGUAlE SIGNIFICATIVO: LA P A R T E CMOD E LA V I S I ~ N

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Educacionales dirigi nueve escuelas pblicas en Baltimore, los lderes que no toman en cuenta la parte cmo de la visin no alcanzan a traducir las ideas convincentes en la energa y el lenguaje que las personas necesitan para vivir un periodo de cambio basado en la conducta.

"ALTERNATIVAS EDUCACIONALES" EN BALTIMORE

En junio de 1992, el peridico Baltimore Sun informaba, con mucho entusiasmo, la decisin de la alcalda de contratar a "Educational Alternative, Inc." (Alternativas Educacionales,AE) para dirigir nueve escuelas durante cinco aos. El diario aplauda al superintendente, al alcalde, al consejo escolar y al sindicato por haber tenido la audacia de poner una prueba real a las sociedades de educacin privada y pblica. Y sealaba que todos -los funcionarios municipales, directores, maestros y periodistas- que haban visitado la escuela primaria modelo de AE en South Pointe, Florida, haban quedado impresionados con la visin, filosofa y prctica de la compaa. En South Pointe, AE haba demostrado ser capaz de combinar las mejores prcticas de educacin y negocios para cumplir con su visin de "buscar y fomentar las aptitudes y talentos de cada nio". Su mtodo se caracterizaba por cuatro temas importantes: 1. Mantener un ambiente limpio y seguro para el aprendizaje. Mediante su alianza con Johnson Controls, AE cuenta con instalaciones escolares atractivas, limpias, seguras y bien administradas. Esto prometa mayores beneficios para las nueve escuelas de Baltimore, algunas de las cuales padecan las molestias de estar ubicadas en zonas densamente pobladas. Es difcil para los directores, maestros, padres de familia y estudiantes concentrarse en el aprendizaje cuando existen distracciones debidas al mal acondicionamiento e iluminacin, muros en estado ruinoso, fugas de agua, baos sucios, vidrios rotos, cucarachas y delitos. 2. Comprometer las aptitudes y talentos propios de cada nio. Dos nios nunca sern iguales; cada uno tiene su forma de aprender. El mtodo de aprendizaje de AE, llamado "Tesseract" busca ensear a partir del nio en lugar de a partir del maestro o del sistema hacia dentro. Con la gua de Tesseract, los maestros adaptan sus estilos de enseanza al estilo de aprendizaje de cada nio. La confianza de AE en Tesseract abarca tambin a los nios con necesidades especiales. Promueve la educacin

especial para nios que se enfrentan a deficiencias, lento aprendizaje y otros desafos en los salones de clase normales en lugar de mantenerlos separados. AE hace nfasis en un currculum integrado para desarrollar todas las capacidades del nio. Arte, msica y educacin fsica se combinan con lo que AE describe como "matemticas integrales" y "gramtica integral". La compaa prepara maestros con las nuevas ideas, mtodos, materiales, suministros y libros que necesitan para personalizar una educacin rica y desafiante que inspire a los nios. Por ltimo, mediante s u alianza con Computer Curriculum Corporation, AE instala computadora~ y software en los salones de clase para apoyar el desarrollo individual y los programas de seguimiento para cada nio. 3. Formar asociaciones orientadas al nio. Alternativas Educacionales solicita a los padres y maestros que colaboren en los "planes de educacin personal" para los nios. Adems, dos adultos -un maestro y u n practicante- unen sus fuerzas en cada saln de clase. Y, como se mencion, forma asociaciones con compaas como Johnson Controls y Computer Curriculum Corporation para dar los servicios esenciales. 4. Dirigir hacia resultados. Mediante la combinacin de las me; prcticas de negocios y educativas, AE busca invertir u n porcentaje alto de presupuesto directamente en educacin y, al mismo tiempo, obtener utilidades para l a empresa. Lo ms importante, promete resultados t a n t o cualitativos (seguridad, confianza, satisfaccin, preparacin) como cuantitativos (asistencia, registros de test) a partir de una educacin superior. Una exposicin razonada e innovadora del programa de AE fue la que gener mucho del entusiasmo que los visitadores de Baltimore observaron en la escuela primaria de South Pointe. Pero tambin el hecho de que maestros, padres de familia y el director en South Pointe eran todos voluntarios. Respaldada por el Consejo Escolar del Condado de Dade y el sindicato de maestros, AE desarroll una marca y un prestigio de nueva escuela, dio u n ao completo de informacin bsica y capacitacin al director cuidadosamente elegido, a los maestros seleccionados que presentaron s u solicitud de todas partes del pas, y aceptaron -al estilo "imn"- a nios de todo el condado de Dade. Todos en South Pointe queran ser parte de South Pointe. El aspecto voluntario del caso e n South Pointe gener l a nica observacin cautelosa en el artculo laudatorio del Baltimore S u n en

ENERG~A Y LENGUAIE SIGNIFICATIVO: LA PARTE COMO DE LA VISION

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relacin con el programa de las nueve escuelas. " AE no podr darse el lujo de contratar slo a los maestros entusiastas por ensear el mtodo Tesseract ... tendr que brindarles capacitacin y algn incentivo cuando el ao escolar inicie." El Sun tal vez debi mencionar a otros adultos que no haban sido voluntarios en el experimento de las nueve escuelas de Baltimore: los directores, practicantes y padres de familia. Tres aos despus, este punto que el Sun no consider importante -y la respuesta inadecuada de AE a sus consecuencias- marcaron la diferencia entre el xito extraordinario que pudo haber sido en comparacin con un mejoramiento educativo acosado por la controversia. La descripcin del programa bsico de la compaa era ms convincente que nunca. Donde era poco importante el cambio de conducta, sus iniciativas se distinguieron. Las escuelas estaban limpias, eran atractivas, seguras y bien dirigidas. Se colocaron cientos de computadoras. Los maestros disfrutaban del acceso libre a materiales, suministros y libros. Algunos padres de familia aprovecharonla oportunidad para participar ms en la educacin de sus nios. Los nios indudablemente estaban mejor preparados que antes de 1992. No obstante, aunque la asistencia y algunos resultados de test mejoraron, la promesa de la misin de AE no se haba materializado en los tres aos de un contrato de cinco. La mayora de los padres presenciaba las sesiones iniciales del "plan educativo personal" cada ao escolar, pero pocos perseveraban con el esfuerzo necesario para colaborar con los maestros. Alos maestros se les llenaba de ideas, capacitacin, materiales, suministros y libros. Pero no era muy claro cuntos llevaban a la prctica en el saln de clases los programas maravillosos de AE. Los directores crean en Tesseract; aplaudan los servicios financieros y administrativos de AE. Pero algunos se desesperaban por el tiempo y el reforzamiento inadecuados con los que AE los provea a ellos mismos y a su personal de profesionales. Mientras tanto, el sindicato de maestros haba cambiado su posicin de apoyo a resistencia. Las comunidades que rodeaban las nueve escuelas seguan confundidas, en especial por el "motivo de utilidades" que tanto criticaban los oponentes de AE. Y entre la prensa y los polticos algunos hicieron lo que cualquier tiburn cuando huele sangre: ataca, ataca, ataca. Como uno de los ciudadanos de Baltimore coment: "Hay una sensacin creciente de que Al3 tuvo una oportunidad extraordinaria que, por alguna razn, fue desaprovechada." Tres aos despus de celebrar la llegada de AE, el Baltimore Sun inform: "el proyecto est en peligro".

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EL CAMBIO ESTA ENTUS MANOS

ENERGAY LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LOS ESCASOS RECURSOS DEL CAMBIO

A diferencia de South Pointe, Alternativas Educacionales confrontaba un cambio total basado en la conducta en las nueve escuelas de Baltimore. Los resultados de desempeo dependan de que cientos de empleados y miles de padres de familia aprendieran nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Anivel abstracto, ninguno de los adultos afectados estuvo en desacuerdo con la visin de AE de "buscar y cultivar las aptitudes y talentos de cada nio". Y quin s? Pero el aspecto ms difcil no era el qu o por qu de la visin en AE. Era el cmo. Para evitar que esta visin se convirtiera en una simple frase publicitaria, AE tena que mostrar a los adultos cmo traducir la abstraccin en energa y lenguaje significativos especficos, necesarios para seguir adelante con el periodo de cambio. La energa y el lenguaje significativo, no el dinero ni las ideas, son los escasos recursos de cambio basado en la conducta. Piense en la energa (O, si lo prefiere en el esfuerzo). Se necesita de energa adicional para que un individuo trabaje en los orgenes de la renuencia, como revisamos en el Captulo 2. Ningn esfuerzo se desarrolla sin comprensin, deseo, planeacin ni accin. Y en raras ocasiones las personas progresan sin derrotas. Deben trabajar mucho durante el periodo de cambio hasta que integren las nuevas conductas a su actividad cotidiana. En un sentido real, los que confrontan el cambio de conducta y de habilidades en el trabajo tienen dos tareas -una "desde" y otra "hasta". Conocen bien la tarea "desde": terminar la serie de actividades y metas que se les asignaron. La segunda es aprender a trabajar de una manera diferente. Por ltimo, los individuos deben integrar las nuevas conductas y habilidades en las rutinas cotidianas de manera que persista una sola tarea. No es sino hasta entonces, que la segunda tarea los abruma, mentalmente y en la prctica, cuando llegan a su trabajo cada maana. Adems de las tareas que ya conocen, por ejemplo, cada maestro de Baltimore se enfrentaba al desafo de la enseanza Tesseract. Actividades Educacionales quera cambiar la perspectiva de ser "un sabio en el escenario" (centrado en el maestro) a ser un "gua al lado" (centrado en el estudiante), lo cual requera que ellos:

+ Se adaptaran, de manejar una clase de 25 alumnos a manejar una

de 35.

ENERG~A Y LENGUNE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CMODE LA VISION

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+ + + +

ntegraran la educacin artstica, musical y fsica que antes enseaban otros maestros. Aplicaran conceptos curriculares como matemticas y lengua integrales. Atendieran a los nios que necesitaban educacin especial, y aplicaran mtodos para mantener la disciplina entre algunos de estos nios y sus compaeros de clase. Dedicaran tiempo a colaborar con los padres en los planes de educacin personal. Trabajaran en equipo con los practicantes en los salones de clase.

Nada de esto era imposible; los maestros de Baltimore contaban con las capacidades mnimas necesarias. Pero nadie debi subestimar la cantidad de arduo trabajo requerido. La tarea de liderazgo de AE era crear, dirigir y armonizar la energa y el esfuerzo que las personas necesitaban para vivir un periodo de cambio. Adems, nadie cambia en el vaco; se llevaban a cabo luchas de conducta en presencia de otras personas. Adems de tener que realizar dos tareas, los empleados en realidad pertenecan a dos organizaciones: una "desde" y otra "hasta". Cada una de ellas tena un aspecto formal y otro informal. Con frecuencia los convenios formales en la organizacin "desde" no cambian radicalmente hasta que sea adecuado en el periodo de cambio. Por ejemplo, las estructuras de informes, los sistemas de planeacin, de presupuesto y compensacin siguen siendo casi iguales. Mientras tanto, los atributos informales de la organizacin "desde" -los hbitos y creencias compartidas de "cmo hacemos las cosas aquvcontaminan el periodo de cambio. La parte formal de la organizacin "hasta" incluye el completo orden de las iniciativas en desarrollo. En Baltimore, la nueva organizacin Tesseract comprenda:

+ Reuniones matutinas donde los nios de todas las edades analizaban juntos el da y sus vidas. + El mircoles por la tarde sesiones de desarrollo con el personal. + Planes educativos personalizados. + Practicantes.
+ Nuevas computadoras. +
Dirigir a los maestros que actuaban como vnculos entre AE y las escuelas. El personal de AE y sus socios de negocios, como Johnson Controls.

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EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS

Los que se enfrentan con el cambio deben tomar la responsabilidad de vivir los aspectos informales de la organizacin "hasta". En un determinado momento, algunas personas lo hacen; otras, no. Dependiendo de la situacin, los mismos individuos deben continuar algunas veces los viejos hbitos de la organizacin "desde" y en otras ocasiones tratan de vivir el cambio de la organizacin "hasta". La calidad del reforzamiento personal que se reciba depende de la organizacin -el grupo de personas- que lo rodea, por ejemplo, los maestros en una escuela aventajados por sus colegas en el uso del mtodo Tesseract. En ocasiones los maestros de las otras ocho escuelas vean a este grupo con admiracin, otras veces se referan a ellos como los "aprovechados". Todo dependa del contexto organizacional. Durante el periodo de cambio, la organizacin "hasta" compite con la "desde" por la lealtad y la energa de las personas. Les guste o no, los lderes del cambio deben saber guiar a pesar de esto. El cambio no procede slo por descripcin, aun cuando sta sea tan poderosa como el programa Tesseract de AE. Ms bien, el cambio requiere el riesgo de la experiencia y la experiencia es desordenada. Por ejemplo, en 1992, despus de la apertura de la escuela, la descripcin del programa de cuatro partes de AE importaba mucho menos que la cantidad de energa y esfuerzo que miles de profesionales y padres de familia invertan para hacer que sucediera el desempeo y cambio. Ir ms all de las descripciones tambin corresponde al segundo recurso escaso del cambio: el lenguaje significativo. La descripcin del programa de AE tena sentido en el papel. Sin embargo, al igual que otros desafos de conducta y habilidades contemporneos, el desempeo del modelo Tesseract dependa de que tuviera sentido -a travs de la creacin de significado intelectual, emocional y experimental perdurable- para las personas. La "educacin centrada en el nio" evoca muchas posibilidades. Lo mismo que los trminos "orientado al cliente", "calidad total", "reingeniera", "capacidades esenciales", "competencia basada en el tiempo", "reinvencin gubernamental", "equipos", "poder para decidir y actuar", "mejoramiento continuo" y "organizacin del aprendizaje". Pero, qu significado adquieren respecto a la manera en que las personas especficas en organizaciones reales deben realizar su trabajo? Piense por un momento en la variedad de significados valiosos y prcticos de "innovacin" en 3M; o "sin fronteras" en General Electric"; o "calidad en el desempeo" en Dun & Bradstreet. En cada caso, lo que eran simples palabras al inicio de un periodo de cambio se convirtieron,

ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CMOD E LA VISIN

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al final, en valores. Una vez pertrechados con el significado intelectual, emocional y experimental, los integrantes de estas organizaciones seran capaces de responder a las causas de diferentes situaciones y economizar esfuerzo y energa. En efecto, una vez que los significados se vuelven valores, el periodo de cambio -y la necesidad de energa adicional durante ste- llega a su fin. Dos tareas se vuelven una; la organizacin "desdendesaparece. Los administradores que se enfrentan a desafos slo de desempeo son expertos en prestar atencin al valor de los activos. Despus de haber invertido millones de dlares en una nueva planta y equipo, por ejemplo, ningn administrador responsable abandona la propiedad despus de que se inicia la fiesta de celebracin. Para transformar el significado en valores, los administradores de desafos de desempeo y cambio deben ser igualmente atentos. No tendrn xito si confunden la introduccin de nuevas palabras con los valores que esperan desarrollar y explotar. Si lo hacen, se desvanecer fcilmente el significado propuesto y til del nuevo lenguaje (por ejemplo, "calidad total" o "reingeniera"). En cambio, los administradores deben trabajar mucho para impregnar y preservar el nuevo lenguaje en toda la organizacin. Deben manejar el lenguaje para crear un significado. Por ejemplo, en Dun & Bradstreet, Mike Berkin prest mucha atencin a la diferencia entre las conquistas de calidad en el desempeo que deseaba y las "conquistas falsas" que debera evitar. Los lderes de Alternativas Educacionales se enfrentaron al mismo desafo al convertir "Tesseract" en un lenguaje de cambio lleno de significado. En contraste con la energa y el significado, el dinero escasea menos durante los periodos de cambio. Ms de una dcada de desempeo y cambio han demostrado un fenmeno consistente, si bien contrario a la intuicin. Dado que en la actualidad la mayor parte de los desafos buscan el mejoramiento tanto en el valor como en el costo, se cuenta con suficientes ahorros para invertir en el cambio. Casi siempre, la "manera en que hacemos las cosas aqu" es innecesariamente costosa; el costo de la calidad, como ya lo hemos aprendido, es gratis. Esto se aplica a AE. Aunque Baltimore pagara a AE el costo promedio por alumno, la compaa saba cmo encontrar los ahorros que se requeran para garantizar tanto el mayor gasto educativo como las utilidades. El dinero tambin es menos importante por una segunda razn: su relacin con el cambio de conducta. En el mejor de los casos, desperdiciar dinero en aspectos de conducta tiene poca importancia. Por supuesto, ms dinero es mejor que menos si se emplea de manera adecuada para facilitar el cambio. Pero piense nuevamente en los casos de este libro as

como en s u experiencia. Cuando las personas aprovechen la experiencia del cambio en raras ocasiones recurren al dinero. Ni la presencia o ausencia de dinero impidi o favoreci que JoanYancey de Tandem hiciera ventas de soluciones. Ni fue determinante para que los integrantes del departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak, o para que los de administracin de Minnesota; o Magma Metals, Dun & Bradstreet, Wireboard, Iberian Motors, Clean Keepers o las nueve escuelas de Baltimore tomaran la responsabilidad del cambio. La decisin de tomar a su cargo el cambio es mucho ms personal que econmica.

LAVISIN DEL CMO:COMBINAR INICIATIVAS QUE CREEN, DIRIJAN Y ARMONICEN LA ENERGA

Adems del por qu y qu, los lderes del cambio deben tener una visin del cmo sus organizaciones seguirn s u curso durante el periodo de cambio. Si usted se encuentra en el nivel superior, debe ayudar a sus empleados a elegir la combinacin de iniciativas que generen, dirijan y armonicen la energa necesaria para que tomen a s u cargo el cambio. La creacin de energa es directa; cualquier cosa que "descongele" a las personas genera energa. Por ejemplo, la decisin por parte de los funcionarios de Baltimore de firmar el contrato con AE, ciertamente estimul a los maestros, directores, padres de familia y otros. Pero estimular, adems de entusiasmo, tambin puede propiciar angustia. Y, una vez que se genera, la energa debe concentrarse. Las iniciativas que acoplan el propsito y cambio con los resultados del desempeo concentran a los involucrados en lo que ms importa. Por ejemplo, s i AE h u b i e r a utilizado los 10 nuevos principios de administracin para dirigir los planes educativos personales como una iniciativa de cambio basado en la conducta, habra hecho un mejor trabajo e incrementado continuamente la cantidad de maestros y padres que tomaran la responsabilidad para colaborar en la educacin de cada nio. Por ltimo, las iniciativas deben armonizar entre s para ayudar a los participantes a obtener el cambio en toda la organizacin. Las visiones de cmo siempre incluyen tanto a las iniciativas basadas en la conducta como a las que no lo estn. Administrar las instalaciones a travs de Johnson Controls no implicaba que los empleados de l a escuela aprendieran nuevas condudas. Pero liberar a directores y maestros para que se ocuparan de la educacin en lugar del acondicionamiento, iluminacin,

ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA P A R T E CMO DE LA VISIN

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plomera y seguridad, permiti reforzar otras iniciativas, como los planes de educacin personal y la evaluacin de los nios para educacin especial, y esto si requera que los empleados cambiaran sus conductas. Durante la dcada pasada se debati mucho sobre la sucesin de las iniciativas de cambio. Algunos afirmaban que el cambio deba proceder de arriba abajo, basado en una perspectiva detallada y confiable de los ejecutivos respecto a la estrategia, operaciones y organizacin completa que desean. Otros sostenan que el cambio deba proceder de abajo arriba, desde la base de la organizacin hasta los ejecutivos. Y aun otros proponan que las empresas deban comenzar con iniciativas que atravesaran las fronteras de la organizacin. Sin embargo, la experiencia demuestra que la secuencia importa mucho menos que el reforzamiento. Cualquier iniciativa -de arriba abajo, de abajo arriba, o que cruce las fronteras- crear y dirigir la energa que se necesita para comenzar un periodo de cambio basado en la conducta. Pero el periodo de cambio llegar a su fin slo cuando la mayora de los integrantes de la empresa hayan incorporado en sus rutinas diarias las nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo necesarias para continuar con el desempeo. Ninguna organizacin h a podido superar este resultado sin combinar y reforzar entre s las iniciativas de arriba abajo, de abajo arriba y a travs de las fronteras. Por tanto, debe preocuparse ms por armonizar las iniciativas para que se refuercen entre s que por s u orden de aparicin. Por ejemplo, el Taller de Calidad de Mike Berkin era slo una de las diversas iniciativas que Ron Glover y sus colaboradores de alto nivel pusieron en movimiento en la divisin de servicios de informacin de Dun & Bradstreet. S u visin del qu y por qu era transformarla en "un socio de negocios confiable que ganara el derecho a ser el proveedor de soluciones de informacin preferido de nuestros clientes". Para lograrlo, los lderes de la divisin tambin elaboraron una visin del cmo (que se ilustra en la Figura de la pgina 236) donde se incluye las siguientes iniciativas basadas en la conducta y no basadas en la conducta:
1 .De arriba abajo.

Consolidar y comunicar una visin de liderazgo asociativa de qu y cmo (basada en la conducta). Definir la mejor estrategia de fijacin de precios (no basada en la conducta). Invertir en publicidad y promocin (no basada en la conducta).

2. De abajo arriba. La calidad total y el mejoramiento continuo mediante "la calidad en el desempeo" (basada en la conducta).

3. A travs de las fronteras.

Redisear los procesos de desarrollo de nuevos productos (basado en la conducta). Redisear los productos de ventas y servicios (basado en la conducta).
Una "visin del cmo" (De los Servicios de Informacin de Dun & Bradstreet)

De arriba abajo
Visin, fijacin precios, publicidad.

A travs de las fronteras

Proceso de desarrollo de nuevos productos

\
\Proveedor preferido de soluciones de informacin

A travs de las fronteras

Proceso de ventas/servicios

De abajo arriba

Calidad en el desempeo

ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO:LA P A R T E CMOD E LA VISIN

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L ~ todas O las iniciativas funcionaron. Por ejemplo, a diferencia de la calidad en el desempeo, los lderes de la iniciativa de ventas y servicios fallaron en el uso de los principios de administracin y las estrategias que r e q u e r a n el cambio basado e n l a conducta. Adems, con los acontecimientos y el avance, el grupo de liderazgo de Ron Glover improvis y sum iniciativas a s u visin de cmo. Pero en todo momento, Ron se daba cuenta de la responsabilidad de u n lder de cambio para comunicar a todos en la divisin cmo vivir el periodo de cambio. Si hubieran comprendido mejor s u desafo, los lderes de Alternativas Educacionales habran creado una visin de cmo lograr u n mejor desempeo y cambio de conducta durante los primeros tres aos que dirigieron las nueve escuelas de Baltimore. E n cambio, AE titube a la hora de crear, concentrar o armonizar la energa. Para evitar estos errores, usted debe tomar en cuenta los siguientes desafos:

+ Establecer y mantener un vnculo estrecho entre la visin y

el desempeo. Como ilustra la Figura de la pgina 238, las visiones deben vincular el propsitocon el desempeo, de manera que todos los elementos clave vean cmo contribuir, as cmo beneficiarse de la empresa. En teora, si se satisface algn elemento se satisfacen todos. Por ejemplo, durante la dcada de los 70 y la de los 80, los ejecutivos sobrevaloraron a los accionistas porque crean falsamente que todos comprendan el beneficio de mantener a los propietarios contentos. Sin embargo, la teora se vino abajo; tanto los clientes como los empleados se perdieron en la confusin. En la actualidad, se rinde culto al cliente. Pero este concepto tambin fracasar si los empleados y los accionistas no ven con claridad la manera en que se beneficiarn del desempeo en la organizacin. Los lderes deben garantizar una concentracin equilibrada en todos los elementos que importan para la salud de la empresa. Las personas que slo participan en teora, y no en la prctica, pierden la esperanza. Por ejemplo, para mejorar las nueve escuelas de Baltimore era necesario que realmente se involucraran muchos elementos: estudiantes, padres de familia, maestros, sindicatos, pagadores de impuestos, empleados de AE, socios de negocios de AE (por ejemplo, Johnson Controls), y los accionistas. Pero la visin y el programa de AE estaban centrados exclusivamente en el nio. Nadie cuestionara el propsito de ofrecer a los nios la mejor educacin posible. Y, en teora, ellos veran su funcin y se beneficiaran al hacer que sucediera. Pero en el cambio de s u visin de qu a una visin de cmo, AE necesitaba demostrar cmo el desempeo beneficiaba explcitamente a cada uno de los

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EL CAMBIO ESTEN WS MANOS

participantes, no slo a los nios. La compaa fracas en este aspecto en relacin con los sindicatos, maestros y otros profesionales escolares. Una vez establecidas, las iniciativas en la visin de cmo deben mantener un vnculo claro y convincente con el desempeo. AE no tuvo ninguna dificultad en relacionar el desempeo con la iniciativa ms exitosa, la concesin de la administracin de las instalaciones a Johnson Controls. Por ejemplo, los maestros y directores de inmediato aprovecharon el beneficio de haberse liberado de condiciones de trabajo deprimentes y procesos burocrticos y ordenaron materiales y suministros. Al contrario, AE slo medianamente vincul sus mltiples cambios curriculares con las metas y resultados del desempeo. Existan metas claras (por ejemplo, mejorar los registros de test) y cambios curriculares conceptuales (por ejemplo, lenguaje integrado). Pero no haba una relacin controlada que asegurara que determinadas personas tomaran la responsabilidad de verificar que se aplicaran los cambios en el saln de clases y cul sera el efecto tanto en el avance del estudiante como en las habilidades de los maestros. Como seala uno de los
Dimensiones de una visin equilibrada

oportunidades Clientes que

Hacia Empleados que

El liderazgo asegura equilibrio y direccin

ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA P A R T E CMODE LA VISIN

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superintendentes: "No exista un control, ni un mtodo para intentar una idea e informar si funcionaba o no." Sin vnculos estrechos y controlados ni AE ni nadie ms comentara de manera constructiva cunto cambio en habilidad y conducta se haba producido. Por ejemplo, durante el tercer ao algunos maestros todava comentaban: "La capacitacin de AE es insultante e intil". Otros afirmaban: "Ahora soy mejor maestro." Al haber fallado en establecer y mantener el desempeo como una meta de su visin que beneficiara a los maestros, AE no contaba con una prueba objetiva de que el compromiso fuera correcto.

+ Distinguir entre las iniciativas basadas en la conducta

y las no basadas en la conducta. Las personas que no encuentran la

diferencia entre las iniciativas basadas en la conducta y las no basadas en la conducta manejarn mal el cambio. AE nunca desarroll estrategias para sus iniciativas basadas en la conducta. Ninguna de las tcticas se dirigi a formar la clase de curva de prueba y compra basada en la experiencia que marca un incremento en la cantidad de adultos que toman la responsabilidad de su propio cambio de conducta. En cambio, AE supona que las decisiones y la concientizacin eran suficientes. La versin de AE respecto a la formacin de conciencia dependa de la instruccin de maestros y padres de familia en el saln de clases. La capacitacin era til, pero los estudios demuestran que a menos que los adultos pongan en prctica los nuevos conceptos durante la semana siguiente de haberlos escuchado, no habr ningn aprendizaje real. "Utilcelo u olvdelo" es una frase que dicta el sentido comn. Sin un mtodo administrativo que demandara los compromisos de desempeo personales y el seguimiento, AE pareca confundir ingenuamente instruccin con resultados. Adems, a pesar de su filosofa centrada en el estudiante, AE dirigi la instruccin a los adultos desde el punto de vista de la compaa, no del de los adultos. No fue sino hasta el tercer ao que AE estimul a los maestros a establecer una agenda para las sesiones de desarrollo el mircoles por la tarde, y logr tardamente el beneficio de un mtodo oportuno.An entonces, como ya mencionamos,AE no vincul las sesiones vespertinas del mircoles con el seguimiento especfico y los resultados del desempeo en los salones de clases. La diferencia entre "hablar" (centrado en el estudiante) de AE y su "caminar" (centrado en AE) se hizo sentir. Como menciona uno de los maestros: "Cuando AE lleg,

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EL CAMBIO EST E N TUS MANOS

pareca como una invasin. No se tomaron el tiempo o tuvieron la paciencia para comprender y preparar a las personas. En cambio, slo nos ordenaron: 'Deben ensear de esta manera!"' AE no tena el propsito de dar esta impresin desalentadora, no obstante sta se gener por su deficiencia en manejar el cambio. 4 Concentrarse en las iniciativas que atraviesan fronteras en el trabajo. Cuanto ms rpido los administradores guen las iniciativas que cruzan fronteras lejos de las decisiones y de la autoridad que toma las decisiones hacia la manera en que trabajan las personas, mejores sern los resultados. Por ejemplo, la iniciativa de encauzamiento en AE, busc eliminar la frontera entre la educacin normal y la especial. En general, tena sentido. Baltimore contaba con el doble de estudiantes que necesitaban "educacin especial" que el promedio en el estado de Maryland; muchos se beneficiaran de la instruccin en el saln de clases normal. Pero no todos. Alternativas Educacionales no tom su papel de liderazgo de manera dinmica para hacer que los padres (muchos de los cuales haban batallado durante aos para lograr que sus hijos fueran clasificados como "especiales") y los maestros (que se enfrentaban al desafo amenazante de mantener la disciplina entre nios que notaban la diferencia entre s) para orientarse al trabajo del encauzamiento. Si se hubieran orientado en el trabajo, AE, los maestros y padres de familia habran descubierto por medio de la experiencia a los nios susceptibles de ser encauzados y a los que no. En cambio, se analiz durante largo tiempo sobre las decisiones en lugar del trabajo y los resultados del desempeo. Y dado que AE fue percibido como discordante en su posicin, injustamente apareci la duda acerca de que el verdadero objetivo de la empresa era slo obtener utilidades. 4 Reconocer que tambin los lderes necesitan aprender nuevas habilidades y conductas. Los visionarios no son inmunes al cambio de conducta y habilidades. Los lderes no deben suponer que su nico desafo es establecer la direccin. En realidad, como veremos en el Captulo 11, las acciones personales de los lderes -incluso la audacia de asumir la responsabilidad de su propio cambio de conducta y habilidad- ponen un sello en su visin del qu, por qu y cmo. Tres aos del experimento de Baltimore propusieron al menos los siguientes cambios de conducta y habilidades para los propios ejecutivos y empleados de AE: comunicacin y direccin en un entorno urbano; aprender la disciplina del desempeo en equipo; trabajar con sindicatos; y dirigir el cambio total basado en la conducta.

ENERG~A Y LENGUNE SIGNIFICATIVO: LA PARTE CMODE LA VISIN

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Establecer el ritmo del cambio en, pero no ms all, de la capacidad de aprendizaje de la organizacin. Las personas tienen lmites. Para mantener creble su visin del cmo, debe buscarlos y respetarlos. Recuerde que el desempeo y cambio exitosos aumentan la energa y la capacidad para mayores cambios. No cometa el error, como lo hizo AE, de depositarlo todo de una vez y en todas las personas. Dles la oportunidad de tomar la responsabilidad del cambio. Los lderes que no establecen u n ritmo en las iniciativas encuentran que de todas maneras se establece u n paso. Pero en lugar de reflejar las opciones de los lderes, la velocidad de cambio manifiesta los lmites no coordinados y azarosos de personas agotadas y ansiosas. Comunicar l a visin del cmo al "nosotros"que har que suceda el cambio. Los lderes deben comunicar, comunicar y comunicar. Los lderes del cambio son como actores y maestros. Repiten sus lneas frente a cualquier pblico; interpretan su visin para quien quiera escucharlos. Desde hace algunos aos, muchos lderes han aprendido a comunicar el qu y por qu de la visin. Pero tambin deben comunicar el cmo. Por ejemplo, slo el tercer ao los ejecutivos de AE comenzaron activamente a acercarse a las comunidades locales que rodeaban las nueve escuelas. Antes de eso, sostenan: "Desebamos que nuestros resultados hablaran por s mismos." Sin embargo, la mayora de las personas no eran estoicas. Queran escuchar los resultados de quien las diriga. Quieren que los lderes les ayuden a comprender cmo sucede el cambio. Adems, quieren escuchar de los lderes que los dirigen con una filosofa de "al mismo tiempoly", y "nosotros" en lugar de "ni unolni otro" y "nosotroslellos". Los lderes siempre deben buscar la buena disposicin y nunca ceder ante los antagonistas. Es mucho ms importante lograr que los dems participen en la experiencia del cambio que ganar un debate acerca de los trminos de su participacin. AE confrontaba un desafo del cambio basado en la conducta mucho ms difcil que la mayora de las empresas en el sector privado. Dado que la educacin es un discutido y esencial servicio del gobierno, la decisin de Baltimore inevitablemente inclua a la poltica y a los medios de comunicacin. Al3 esperaba controversia y publicidad -una razn ms para que la compaa aprovechara el fundamento elevado de "al mismo tiempoly, y "nosotros". Por desgracia, Al3 pronto manifest una actitud "ni unolni otro", "nosotros/ellos". Por ejemplo, en el momento de firmar el contrato, Al3 seal que en las nueve escuelas cada practicante deba

tener una funcin. A los pocos meses, AE cambi las reglas. En lugar de buscar la manera de que los elementos clave formaran parte del "nosotros" al hacer el trabajo educativo en Baltimore, AE decidi excluir a "ellos" y contratar slo nuevos practicantes que haran equipo con los maestros en los salones de clase. Esta tctica "nosotros/ellos" funcion mal. Varios de los profesionales pertenecan a las comunidades locales desde haca mucho tiempo. Cuando se castigaba a uno, todos se resentan, seala un observador. Los practicantes no formaban parte del sindicato y, antes de terminar el primer ao escolar, el sindicato se opona activamente a AE. Por ltimo, aun durante el tercer ao, AE tena que desarrollar la mejor manera de contratar, capacitar, apoyar y retener a los practicantes. La variacin e n l a calidad, actitud y rotacin de personal entre los practicantes afect muchos de los aspectos del programa de AE -el aumento e n el tamao de la clase, el encauzamiento, currculum integrado, computadoras- que dependan de que hubiera dos adultos en el aula. Dado que los maestros ganaban 11 dlares l a hora en comparacin con los ocho que reciban los practicantes, los asuntos de dinero tambin se mezclaron en la controversia.

EL LENGUAJE DEL CAMBIO: CMO DESCIFRAR LOS VALORES DEL SIGNIFICADO

"A propsito", dijo la seora Whatsit, la misteriosa visitante a punto de salir de la casa Murry en el cuento para nios de Madeleine L'Engle A Wrinkle In Time, "hay algo como un tesseract". La seora Whatsit aparece primero como vagabundo, despus como diosa para ayudar a Meg Murry, una joven que no se adaptaba en la escuela, a hallar a su padre ausente y, en el proceso, encontrarse a s misma. La seora Whatsit define tesseract como "un corredor de la quinta dimensin que conduce a los destinos inalcanzables". El padre de Meg se dirigi a "tessear" a la quinta dimensin, pero no fue capaz de regresar. Con el tiempo Meg, su hermano y un amigo lograron rescatarlo, y todos aprendieron que cada individuo tiene una serie de aptitudes y talentos nicos. Nadie pasa por la vida o la escuela- en la misma forma que otro. A mediados de la dcada de los 80 AE adopt "Tesseract" como el nombre para su filosofa de educacin centrada en los nios. Despus de un tiempo los miembros de AE desarrollaron todo un lenguaje de significados intelectuales, emocionales y experimentales unidos a Tesseract, mucho ms amplio, en realidad, de lo que se haba imaginado

ENERG~A Y LENGUAJESIGNIFICATIVO: LA PARTE CMODE LA VISIN

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la seora Whatsit. Gramtica integral, matemticas integrales, currculum integral, aprendizaje basado en cmputo, el encauzamiento, desarrollo de relaciones, autoestima, habilidades para solucionar problemas, planes de educacin personal, practicantes -todos son parte de lo que significa Tesseract para AE.Sin embargo, al llevar Tesseract a Baltimore, el desafo no era llevar a cabo una conversacin consigo mismo. Tena que abrir el "corredor de la quinta dimensin" para miles de padres, estudiantes y profesionales de manera que tambin pudieran comprender, desarrollar, aplicar -an aumentar- la cantidad de significados que ayudaran a "educar las aptitudes y talentos de cada nio". La meta de AE debi haber sido descifrar los valores de los significados de Tesseract mediante el lento, seguro y constante crecimiento de un lenguaje de cambio. No importa que "Tesseract" sea una palabra extraa. Los empleados de Motorola, por ejemplo, han transformado el concepto estadstico igualmente misterioso "Sigma seis" en una variedad de significados que se emplearon para dar satisfaccin al cliente y mejoramiento continuo cada da. Sigrna seis adquiri un valor incalculable para Motorola. Lo mismo pas con la calidad en el desempeo en Dun & Bradstreet, con la cebra en el departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak y con el concepto de cliente en la administracin estatal de Minnesota. Pero los significados no se convierten en valores sin el trabajo arduo y el buen juicio administrativo. Los lderes deben prepararse para una batalla cuando introducen nuevas palabras en las organizaciones. Los nuevos conceptos desatan diversas reacciones. Algunas personas son capaces de ver las posibilidades propuestas en las nuevas palabras y aprovechan la ocasin para el cambio. Otras, de entre los renuentes, se quedan en la retaguardia, esperando que "esto tambin pase". Otros ms, al percibir el entusiasmo de la administracin de alto nivel por los nuevos rtulos, se apresuran a obtener aprobacin para agendas preexistentes -en ocasiones de manera adecuada, en otras no. Pregntese a s mismo, por ejemplo, cuntos viejos hbitos y significados actualmente desfilan bajo el estandarte de "reingeniera", "calidad" o "equipos"? Los administradores deben guiarse entre "ser polticamente correctos al expresarse" o emitir balbuceos. Por un lado, los lderes deben evitar convertirse en policas del lenguaje, tan insistentes en el uso de la palabra que los dems se preocupan ms por usar la palabra correcta que por expresarse mejor. Los ejecutivos de alto nivel en algunas organizaciones,

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EL CAMBIO EST EN T U S MANOS

por ejemplo, vigilaron el lenguaje de la calidad total de Baldrige tan celosamente que muchos en broma se refirieron a l como "control totalitario de la calidad". Por otra parte, una palabra no significa todo y algo a la vez. Considere la palabra "reingeniera". En una compaa que conozco, se emple para describir lo siguiente: reduccin de personal, servicio al cliente, retraso, innovacin, mejoramiento continuo, calidad total, reorganizacin, equipos, marca de referencia, poder para decidir y actuar, estrategia, cambio -y reingeniera. En lugar de tener un valor, "reingeniera" es un concepto vaco en esta compaa. La reingeniera se refiere al mejoramiento radical de los procesos del negocio que se extienden a toda o la mayor parte de una organizacin. Algunos sostienen que no abarca ms que algunos procesos esenciales como el desarrollo de nuevos productos, la produccin de pedidos mediante el cumplimiento, y logstica integrada. Otros mencionan que los procesos son entre 15 y 60. Como sea, la reingeniera altera drsticamente los principales procesos de una organizacin. Al contrario, la calidad total y el mejoramiento continuo e relacionados con el mejoramiento en el desempeo en mbitos pequeos. Cuando piense en esto, un proceso es cualquier combinacin de dos o ms actividades hacia el mismo resultado. Por ejemplo, una azafata realiza diversas tareas para completar el proceso de demostrar las caractersticas de seguridad en un avin. Desde este punto de vista, como lo muestra la Figura de la pgina 245, miles de procesos estn contenidos dentro o a travs de los puestos o departamentos en una organizacin. Pero slo una pequea cantidad de funciones abarcan a toda la empresa. Los procesos que se encuentran a la izquierda de la doble barra de la Figura competen a calidad total; las que se encuentran a la derecha, de la reingeniera. Como indican los casos de Dun & Bradstreet (calidad total) y de BAI (reingeniera), saber de que lado est uno hace una diferencia con el mtodo administrativo que debe tomar. Por ejemplo, es mucho ms probable que las iniciativas de reingeniera se desplacen a travs de las mltiples fronteras de la organizacin que la calidad total o el mejoramiento continuo y, por tanto, posiblemente demanden (como en BAI) un mtodo ms elaborado de coordinacin y control. Entonces, estas diferencias son muy importantes. Usted es capaz de hacer que las nuevas palabras desempeen una funcin ms significativa en su visin de como si hace lo siguiente:

ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA PARTE COMO DE LA VIS~ON

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Permita que el desempeo, no la falsa moralidad, orienten las diferencias en el significado que usted necesita. Las diferencias significativas en el lenguaje guan a las personas a tomar decisiones acerca del cundo y el qu hacer en comparacin del cundo y el qu no hacer. La naturaleza "desde/hasta7'de la mayor parte de los anlisis sobre el cambio comienza a hacer diferencias importantes. Por ejemplo, Tandem decidi cambiar de slo vender productos a vender capacidades. Aunque a los integrantes de la compaa les tomara tiempo comprender lo que significaba vender capacidades, ellos haran progresos si eran capaces de distinguir entre los requerimientos del desempeo y los efectos de 'tender productos" en comparacin con 'tender capacidades". Lo malo es que el esquema "desde/hasta" suele combinarse con la naturaleza humana para fomentar una falsa moralidad "bueno" contra "malo" con palabras nuevas. Esta situacin rpidamente da lugar al pensamiento "ni unolni otro" que va en contra del desempeo y cambio.
Darle sentido a la "reingeniera"

1000's

Mediante el uso de la Calidad Total, usted continuamente mejorar el desempeo de diversos y Mediante el uso de la reingeniera, mejorar radicalmente el desempeo de algunos procesos importantes.

Nmero total de procesos en la organizacin

<lo0

1-5
Puesto Puesto1 puesto Departamento Funcin

b
Interfuncional Fin1 fin Proveedor1 cliente

Alcance del mejoramiento del proceso

No permita que esto suceda. En Tandem, no debe ser considerado moralmente equivocado vender productos: la compaa, despus de todo, fabrica computadoras. E n cambio, el desafo es buscar una funcin para los productos en "venta de soluciones". De la misma manera, demasiadas personas suponen que los equipos son "buenos" y no formar equipos es "malo". O bien, la jerarqua es "mala" y la no jerarqua es "buena". Pero con equipos, sin equipos, con jerarqua o sin jerarqua es posible aadir valor -dependiendo del desafo de desempeo. Los que siguen el camino buenolmalo evitan la responsabilidad de decir algo productivo cuando utilizan el nuevo lenguaje. Cuando slo los "equipos" son "buenos", todos se sienten urgidos por ser parte de un "equipo". Las personas no aprenden mucho de algo nuevo; el "equipo" termina siendo una nueva etiqueta para un viejo convenio. Al contrario, los que se orientan a las diferencias en el desempeo aprenden a distinguir entre las disciplinas en equipo en comparacin con las de grupos de trabajo que Jon Katzenbach y yo describimos en The Wisdom of Teams. Si se logra el desempeo mediante la suma de contribuciones individuales, tiene sentido el enfoque en los grupos de trabajo. Si se necesita algo ms, entonces se aplica la disciplina de equipo. La nica opcin "mala" que identificamos fue continuar con un pseudoequipo: un grupo que se mantiene como un equipo cuando de hecho sus integrantes no intentan aplicar ninguna disciplina de desempeo significativa. Escuche las palabras y los significados que utilizan las personas. El lenguaje es una actividad en colaboracin. El significado es una combinacin de lo que los oyentes escuchan con lo que los oradores pretenden decir. Demasiados administradores actan como si el lenguaje fuera una calle de un solo sentido. Algunos tambin por error se reservan el derecho de acuar nuevas palabras y, por tanto, pierden la oportunidad de descubrir el poder de las expresiones que otros utilizan. Al contrario, los lderes que escuchan con detenimiento la manera en que las palabras y frases se utilizan en la organizacin encontrarn riqueza en las expresiones entre los que toman la responsabilidad del cambio. Por ejemplo, en Magma Metals, los empleados sin cargo describan a los gerentes que daban instrucciones vacas e intiles como "vicefarsante". Una vez que se supo esto, todos en Magma -los empleados sindicalizad o no sindicalizados, asalariados o por horas- queran aprender a evit, ser llamados as. Hay un objetivo adicional para escuchar con cuidado: le ayudar a descubrir que las palabras y las expresiones se vuelven valores. El lenguaje y el significado son impredecibles. No hay que esperar que cada

ENERG~A Y LENGUNE SIGNIFICATIVO: LA P A R T E CMODE LA VISIN

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palabra o percepcin especial surta efecto en la organizacin. Algunas lo harn; otras, no, y algunas, como ya mencionamos, se adaptarn de manera inesperada. Ms an, algunas tomarn un poder y una dimensin jams imaginados. Por ejemplo, la calidad en el desempeo es mucho ms importante para la visin de Dun & Bradstreet de lo que se esperaba en u n principio. Con el propsito y el desempeo como gua, usted quiere escuchar con atencin. Cuando escuche estas palabras muy especiales, asegrese de tratarlas con respeto. Despus de todo, son vehculos que lo ayudarn, junto con los integrantes de s u organizacin, a superar el periodo de cambio. Permita el desarrollo de un lenguaje de cambio. Las palabras aisladas no se vuelven significativas para los adultos de la noche a la maana. Ni todo u n lenguaje de cambio se desarrolla de manera instantnea. Ambos requieren tiempo. Slo porque u n grupo de adultos -a quienes llamamos "expertos"- h a desarrollado, durante determinado periodo, un significado no impide que otros adultos tengan la misma oportunidad de experimentar, reflexionar y percibir. Demasiados expertos olvidan esta realidad. Tal vez el mejor ejemplo actual es el Baldrige. El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige h a desarrollado u n sistema administrativo poderoso y complejo que tiene como ncleo la calidad. Sin embargo, este sistema es impenetrable para cualquiera que no est dispuesto a pasar enormes cantidades de tiempo y atencin aprendiendo el lenguaje que lo explica. La complejidad del sistema Baldrige provoca desastres entre los lderes que no saben cmo dirigir el cambio total basado en la conducta. Ciertos lderes someten a sus organizaciones a cursos intensivos que, dado que posiblemente no soporten la evolucin del significado a un ritmo humano, hacen que las personas s e preocupen ms por l a jerga que por el significado o el desempeo. Al poco tiempo, slo se persigue el cambio por el cambio. Los lderes deben darse cuenta de que convertir los cientos de palabras establecidas dentro del Baldrige en valores significativos es muy costoso y debe vincularse cuidadosamente con el propsito, desempeo y cambio. Si se tiene xito, perfecto! Pero, si se manejan de manera poco inteligente, se invertirn decenas de millones de dlares antes de lograr rendimientos, si es que los hay. Asegrese de que sus acciones apoyen los significados que usted busca fomentar. Nada vicia el significado de una palabra o concepto nuevo con mayor rapidez que los lderes que no "ponen en prctica lo que predicann. La mayora de los lderes comprenden esto; pocos intencionalmente dirigen mal a las personas respecto al significado.

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EL CAMBIO ESTA E NT U S MANOS

En cambio, un fenmeno ms difcil est en juego: con frecuencia los lderes slo aprenden los significados de las nuevas palabras y conceptos. Entonces, el desafo es ponerse a s mismo como lder en un contexto de aprendizaje. Debe basarse en las experiencias, los anlisis y la reflexin colectiva y consciente que favorezca el desarrollo de un significado para usted as como para los dems. Cuando Terry Murphy y sus compaeros en Tandem, por ejemplo, dirigan las discusiones orientadas a localizar la funcin de los productos en la venta de soluciones de Tandem, recorrieron un largo camino hacia la formacin de significados que haran una diferencia para todos. Durante los primeros tres aos en Baltimore, Alternativas Educacionales se preocup ms por las definiciones que por los significados. Su mtodo para capacitar maestros, por ejemplo, era familiar para la mayora de nosotros: sentarse en un saln de clases y escuchar a los expertos definir palabras, luego ir a casa y estudiarlas. Este enfoque funciona cuando los nuevos conceptos son estrictamente tcnicos. Por ejemplo, los maestros, quiz utilizaran la instruccin en el saln de clases y estudiaran en casa para aprender acerca del hardware y software de las computadoras que se encontraban en sus salones. Por el contrario, los maestros tenan que experimentar las palabras y conceptos que formaban la parte ms importante de Tesseract. No era suficiente con escuchar las definiciones de las matemticas integrales, la gramtica integral, encauzamiento, currculum integrado, habilidades para solucionar problemas y planes de educacin personal. Uno de los maestros, desanimado a mitad del camino durante el segundo ao seala: "AE nos dijo que creramos entusiasmo en los salones de clases. Pero no nos explicaron cmo."

CONCLUSIN: GENERE UNA VISIN DEL CMO

Al igual que la mayora de los lderes que aspiran a visiones de qu y por qu, los integrantes de AE se comprometieron a "buscar y educar las aptitudes y talentos de cada nio". Sin embargo, no es suficiente el compromiso de la administracin de nivel superior. Ya que el aprendizaje era su negocio y estar centrados en el estudiante era su visin, los lderes de AE debieron mejorar en el manejo de los escasos recursos de energa y significado. No fue as. En cambio, mediante la aplicacin de las prcticas administrativas tradicionales orientadas slo al desempeo,

ENERG~A Y LENGUAJE SIGNIFICATIVO: LA P A R T EC ~ M O D E LA VISIN

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AE falt a cada principio y posible estrategia para dirigir el desempeo

y cambio.

Destruyeron la energa en lugar de crearla, no encauzaron la energa que se gener y propiciaron discordia y angustia en lugar de armona y capacidad de cambio. Tambin desperdiciaron muchas oportunidades para hacer que Tesseract significara un mejoramiento en la educacin. Peor an, sin intencin fomentaron significados negativos y adversos que tieron a Tesseract con un significado de lucro en el que las personas no confiaron. Como seala un director: "Siempre sent que tenan una agenda oculta." Como no se cre o improvis una visin del cmo, los maestros, practicantes, padres de familia, empleados y socios de AE no pudieron superar el periodo de cambio. Sin proponrselo la empresa hizo el cambio ms difcil, polmico y no productivo de lo necesario. Lo que sigui fueron tres aos en los que los adultos aprendieron acerca del desempeo y cambio por el camino difcil. Sin embargo, algo se aprendi. Por ejemplo, al trmino del tercer ao, los lderes de AE eran menos arrogantes. Comenzaron a comunicarse con los maestros, adultos y otros padres ms como socios que como obstculos del cambio. Solicitaron a los maestros que establecieran sus propias agendas de aprendizaje. Y, bajo la direccin del alcalde de Baltimore, AE se dispuso a reconstruir su contrato para orientarse ms en los resultados de desempeo y sus efectos. Uno de los ejecutivos de AE dijo con determinacin: "Ya no seremos pasivos. Se requiere de todo un pueblo para educar a un nio. Debemos hacer un mejor trabajo al preparar el liderazgo y luego contratar, alcanzar valores y demandar responsabilidad para el xito". Sin embargo, todava sigue en pie la pregunta: Cmo AE llevar a cabo esto? Cmo incorporar la compaa a una cantidad importante de personas que tomen la responsabilidad de hacer que el programa Tesseract funcione en las nueve escuelas? Muchas de las respuestas se encontraran si no se repiten ni una ms de las lecciones aprendidas en Baltimore. "Hemos perdido de vista", se lament un ejecutivo de AE, "la parte humana".

Relacione de nuevo la empresa con las personas, el desempeo y el trabaio

U n a imagenpuede ser ms valiosa que mil palabras. Los nuevos diseos organizacionales representan visiones poderosas para guiar a los participantes a trabajar juntos en los nuevos mtodos necesarios para provocar el desempeo y cambio. Pero los debates sobre el diseo tambin encandilan. Con demasiada frecuencia los vnculos con la jerarqua clsica, la sobreestimacin del poder de las decisiones para lograr el cambio y las tendencias a las luchas por el poder personal crean una atmsfera que dispersa la energa y desmoraliza a los participantes mientras produce, en el mejor de los casos, la ilusin del cambio. Por consiguiente, debe prestar atencin tanto a las recompensas como a los riesgos al elegir nuevos diseos si va a utilizar imgenes como visiones que ayudarn a los dems a ver. Reconozca que, aunque un nuevo diseo organizacional sea constructivo, slo es una de las muchas iniciativas que se necesitan para transformar una empresa. Esta funcin es ms modesta que la que ha desempeado tradicionalmente el diseo. La teora y prctica de la organizacin clsica se basa en el modelo "desempeo/conducta/diseo". En ste, el desempeo se determina con base en la conducta de la organizacin la cual, a su vez, se determina por el diseo de la organizacin. Entonces, los mejoramientos en el desempeo dependen por completo de los cambios en el diseo, como sigue: DISEO~CONDUCTA~DESEMPEO. Sin embargo, este modelo abarca slo los desafos de desempeo relacionados con el punto de vista de los accionistas: resultados financieros y de mercado. Tambin

252

EL CAMBIO ESTE N TUS MANOS

supone que los integrantes de la empresa ya estn capacitadas y slo necesitan que se les indique la direccin correcta. Y esto apunta a una eficiencia mecnica, pavloviana. Oprima cualquier palanca de diseo y espere la respuesta correcta. Debido a su simplicidad y poder, este modelo apoya la mantra "la estructura sigue a la estrategia" que gui a los ejecutivos de alto nivel durante dcadas. Sin embargo, si su organizacin se enfrenta a los desafos de desempeo que dependen de muchos empleados de la empresa an no capacitados, el paradigma desempeo/conducta/diseo no servir. En su lugar, es necesario considerar un enfoque ms trascendente: desempeo/propsito/conducta/iniciativas. La Figura de la pgina 253 y 254 captura este modelo basado en las personas y el desempeo, junto con diversos sistemas ms significativos que se describen en este libro. En este caso el desempeo es multidimensional. Todos los componentes clave deben beneficiarse de la opcin que usted elija respecto a las metas de desempeo especficas que reflejen los desafos "al mismo tiempoly" inmediatos. Ms an, no acte como si los miembros de la empresa contaran con las capacidades necesarias. En cambio, debe identificar las conductas y disciplinas que deben modificarse, explicar el carcter "desde/hasta" de esos cambios y evaluar los orgenes de la buena disposicin y renuencia entre los integrantes de la organizacin. Por ltimo, debe combinar el propsito de inspiracin (una visin de qu y por qu) con una serie de iniciativas basadas en la conducta y no basadas en la conducta (una visin de cmo) para que tengan lugar tanto el desempeo como el cambio. En este enfoque, una modificacin en el diseo slo es una de las mltiples opciones disponibles para dirigir el cambio, no la nica opcin. Adems, si un diseo nuevo depende del cambio total basado en la conducta, usted no desear una respuesta pavloviana. Ms bien, debe utilizar los nuevos principios de administracin y las estrategias necesarias para incorporar a los dems en un "nosotros" que har realidad el nuevo diseo. Este captulo explora tanto las posibilidades como las trampas de considerar los cambios en el diseo de la organizacin. Las siguientes creencias bsicas apoyan el anlisis:
1. El desempeo es el objetivo primordial de los cambios en el diseo. El universo expansible de los desafos de desempeo ha aumentado las opciones de diseo disponibles. La aparicin del equipo

R E L A C I O N E DE NUEVO L AE M P R E S A CON LAS P E R S O N A S , EL DESEMPENO Y EL T R A B A J O

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como una alternativa para los grupos de trabajo clsicos de individuos ofrece una opcin poderosa. La nueva opcin de organizar de manera horizontal e n lugar de verticalmente permitir a las empresas mejorar de forma continua en los procesos en lugar de las funciones. Pero cualquier opcin de diseo -individual, de equipo, funcin, proceso, peridico, continuo, centralizado, descentralizado, estructural, no estructural- slo tiene sentido si contribuye al desempeo. Los diferentes requerimientos de desempeo de determinada empresa quiz precisen organizar a algunos empleados en torno de funciones y a otros en torno de procesos; a otros, en equipos; y a unos, en grupos de trabajo. Usted debe adaptar cualquier diseo hbrido "al mismo tiempo1 y" para realizar el trabajo. 2. Los diseos de l a organizacin deben concentrarse en el trabajo. Ya se sabe que todos los que trabajan en organizaciones triunfadoras deben, al mismo tiempo, pensar y realizar. Por ejemplo, los diseos superiores i n t e g r a n el pensamiento y l a ejecucin mediante, entre otras cosas, l a informtica y las comunicaciones, que habilitan a los involucrados. Al contrario, los diseos que dividen con rigidez l a toma de decisiones y el trabajo concreto pierden el tiempo. Asimismo, los esfuerzos que se vuelven luchas por l a autoridad se arriesgan al no hacerle caso a l a parte ms urgente del cambio: cmo trabajarn las personas? Esto no significa que las organizaciones funcionales e s t n m u e r t a s . Si el desempeo depende m s del mejoramiento continuo en l a funcin en lugar del proceso, entonces los diseos funcionalestienen sentido. Pero para hacer una contribucin con los resultados del desempeo, los diseos funcionales deben tambin concentrarse en la manera en que se hace el trabajo, no slo en tomar decisiones. 3. Los diseos organizacionales deben abarcar a todas laspersonas cuyo desempeo y cambio es importante. Con demasiada frecuencia la administracin se reserva el derecho de las modificaciones en el diseo. Para el noventa por ciento de los empleados, el nico cambio es el nombre del jefe o s u alcance en la responsabilidad. Las modificaciones e n los sistemas de compensacin son l a principal excepcin; pero aun stos tienden a centrarse ms en los vendedores que en cualquier otro trabajador. Esta dieta es muy deficiente para los desafos extensos de cambio total basados en la conducta. Si espera utilizar el diseo para ofrecer una visin de cmo los integrantes de una organizacin trabajarn juntos en nuevos mtodos, debe preparar esta imagen para todos los que importan.

4. Lo que se puede medir se tiene que hacer. Una interpretac! amplia de la medicin incluye todas las consideraciones de diseo no e s t r u c t u r a l como l a elaboracin de presupuestos, planeacin, compensacin, carreras profesionales, sistemas de informacin y revisiones operativas. Dado que son no estructurales, todas tienen ms flexibilidad que los diseos organizacionales generales. Por supuesto, una modificacin completa del sistema de planeacin y presupuesto para una gran empresa es un compromiso enorme. Pero usted no tiene que nzdar tan profundo para probar esas aguas. Los planteamientos "lo mejor que puede hacer", modestos, informales y basados en roles, son siempre prcticos para quienes desean medir y revisar el avance de los empleados que se enfrentan a desafos de desempeo y cambio especficos. 5. Alienear los mltiples elementos de diseo organizacional nunca deber preceder al cambio. El modelo 7 s de organizaciones* identifica correctamente la estrategia, habilidades, valores compartidos, estructura, sistemas, personal y estilo como los elementos importantes en cualquier diseo organizacional. Adems, las empresas que cuentan con todos estos elementos alineados son muy buenas para obtener un adecuado desempeo. Sin embargo, esta clase de alineacin aparece slo despus de aos de refinamiento del propsito de la organizacin y las aspiraciones de desempeo. Al contrario, es imposible alinear los elementos del diseo desde el principio de un periodo de cambio basado en la conducta. Nadie, ni a n los lderes cuentan con suficiente conocimiento. Demasiadas variables dependen de experimentar el cambio. Por tanto, es ilusorio perseguir primero la alineacin. Los que as lo hacen se condenan a una ronda infinita de debates sobre algo que nunca llevarn a cabo. Sin quererlo utilizan el diseo para posponer el periodo de cambio en lugar de catalizarlo.

LAS OPCIONES DEL DESEMPEO DETRS DE LOS PLANES GENERALES

Incontables estudios h a n demostrado que l a mayora de las comunicaciones e interacciones diarias entre la gente ocurren dentro, no a travs, de las fronteras estructurales de una organizacin. La parte grfica de la visin habla de este fenmeno. Es estructural. A diferencia de las palabras visionarias que evocan posibilidades ilimitadas ejemplo, "inmensidad), las imgenes visionarias, o planes gener

* Vase la nota de la pgina 202.

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deben incluir lneas y patrones que tengan sentido. Deben representar algo significativo para las personas respecto a las fronteras dentro de las cuales pasarn la mayor parte de su tiempo y esfuerzo. En efecto, las consecuencias adversas que se generan con las opciones estructurales explican la necesidad de propsitos verbales como "inmensidad". Pero las fronteras tambin son buenas. Considere la curva de aprendizaje. Desde la dcada de los 20, hemos comprendido que cuanto ms realicen los trabajadores la misma tarea, mejoran su habilidad. Y, como ya mencionamos, las fronteras estructurales en las organizaciones determinan las tareas que los empleados realizan de manera repetida -es decir, en lo que sern ms hbiles. Por tanto, si desea utilizar imgenes para comunicar su visin, deber decidir lo que cree que deben hacer los integrantes de su organizacin para mejorar continuamente. A medida que observe los diseos que se muestran en la Figura de la pgina 259, piense en un desafo de desempeo y organizacional especfico con el que usted se enfrente. Cada imagen comunica una visin con mensajes de habilidades y conductas clave. Todas estn relacionada con la mejor manera de dividir y reintegrar el trabajo desde el punto de vista estructural a travs de una organizacin. Cul de ellos tiene ms sentido para su desafo de desempeo? La jerarqua clsica de una organizacin vertical es adecuada para los desafos slo de desempeo basados en las funciones. Es muy probable que no se requiera el cambio de conducta debido a que casi todos los empleados de la empresa ya la conocen bien. El trabajo est dividido en funciones, luego en departamentos, despus en tareas. La cadena de mando parte desde la funcin; el fundamento primordial del desempeo es el individuo; y el administrador une al individuo adecuado con el puesto adecuado y luego mide, evala, controla y revisa el desempeo individual. Cuando en las organizaciones verticales el desempeo se pierde de vista, los administradores deben recurrir a los conceptos que ya conocemos:

L Que se organice de acuerdo con el producto, cliente o distribucin geogrfica. 2. Qu recursos funcionales centralizar o descentralizar. 3. Qu compromisos y10 foros emplear para integrar las funciones o unidades. 4. Cmo optimizar los roles gerenciales en comparacin con los del personal.

Modelo basado en las personas y el desempeo

Visibn de qu y por qu, que es:

Clientes S (ingresos)

e e e

sencilla razonada que inspire basada en el desempeo significativa inclusiva

Traduccin del propsito amplio en metas especficas

Funcin y proceso

Dinero, calidad, tiempo

Individual por equipos

Peridico y continuo

Visin de "cmo" De arriba abajo

De abajo arriba
Para cada iniciativa: Lbasada en la conducta? Si es asl, que estrategia para esta curva, es decir, cada vez ms personas se hacen cargo del cambio?

Tiempo

DiseRo: cul?

5. Cuntos niveles y qu tipo de control emplear para coordinar las actividades y los departamentos. 6. Cmo alinear las funciones y responsabilidades individuales con los objetivos de desempeo funcional "y/o" de toda la organizacin. 7. Cmo planear, presupuestar, revisar, medir y recompensar el desempeo individual, del departamento, de funcin y de la unidad empresarial.
Lamentablemente, la estructura de la organizacin vertical lleva de lastre la peculiaridad conductual, en la que se incluye la tendencia a no hacerle caso al cliente. Y esto implica el riesgo ms grave de concentrarse en la autoridad para la toma de decisiones en lugar de en el trabajo concreto. Algunos ejecutivos han invertido la pirmide de la organizacin vertical para comunicar su visin de lderes al servicio de los empleados que atienden a los clientes (vase la Figura de la pirmide invertida pg. 259). Pero, en realidad, invertir la pirmide ayuda poco. El trabajo de los administradores de mandos medios y su enfoque en la funcin contina sin cambio. Y tampoco cambia la suposicin de que el trabajo individual en un departamento es el fundamento primordial del desempeo. Los crculos de la organizacin basada en el equipo tambin indican que los lderes deben servir. Esta estructura subraya las comunicaciones abiertas y la colaboracin, y humaniza la organizacin al eliminar la cantidad de niveles y su importancia grfica. La organizacin basada en equipos introduce el desempeo en equipo como una alternativa para el individuo que se encuentra dentro de un grupo de trabajo tradicional. Sin embargo, el cliente no aparece en el panorama. Ms an, es poco claro qu es ms importante si la excelencia funcional o el proceso. La representacin de la organizacin horizontal muestra un contraste ms obvio que la de la vertical. Le da ms importancia a los clientes externos e internos que a los jefes, indica que slo es importante el trabajo que aade valor para los clientes, exige que todos piensen y acten, y acenta el desempeo, las comunicaciones y la colaboracin durante todo el proceso. Aqu, los equipos, a diferencia de los grupos de trabajo, constituyen la unidad primordial para el desempeo. Tomadas como un todo, las diferencias ms importantes basadas en el desempeo que surgen de esto funcionan en dos niveles. Primero, los planes generales se transforman si su desafo de desempeo exige que las personas aprendan ms a partir de la repeticin mltiple de actividades (funcin) o la repeticin mltiple de la coordinacin a travs de las tareas (proceso).

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Con las fronteras trazadas en torno de esta opcin, es posible, por supuesto, utilizar palabras y acciones visionarias (por ejemplo, "inmensidad") para enfrentar la poca flexibilidad. Y emplear elementos de diseo no estructurales (planeacin,presupuesto, revisin, compensacin y otros) para el mismo propsito. Pero los planes generales deben responder a esto: jel desempeo depende ms del mejoramiento continuo en la excelencia funcional o en la excelencia del proceso? Segundo, en el nivel de los planes parciales, la pregunta central es: Cundo la unidad primordial del desempeo requiere de la responsabilidad individual de los grupos de trabajo tradicionales en comparacin con la responsabilidad individual y mutua de los equipos? Al combinar la agenda de desempeo de los planes generales con los parciales, se vuelven ms claras las opciones de diseo (vase la Figura de la pgina 261). Para cualquier desafo importante y sus componentes, cundo y por qu se deben utilizar los grupos de trabajo en lugar de equipos para mejorar continuamente en la excelencia funcional o en la excelencia de proceso? Tres indicaciones deben guiarlo en su respuesta:

"al mismo tiempoly". Dado que casi todas las organizaciones se enfrentan a diversos desafos de desempeo, deben emplear diseos hbridos que reflejen al mismo tiempo la funcin y el proceso; al mismo tiempo los grupos de trabajo y los equipos. Por ejemplo, la necesidad de mejorar continuamente en dar satisfaccin al cliente hizo que el departamento de Servicio al Cliente de la compaa Ford Motor organizara a la mayora de su personal en torno del proceso. Pero la necesidad de mejorar continuamente la excelencia funcional en las relaciones interpersonales y al mismo tiempo aplicar un control hizo que los involucrados realizaran estas actividades de acuerdo con un planteo funcional. Ms an, dependiendo de la meta de desempeo inmediato del pequeo grupo especfico, los integrantes del departamento del Servicio al Cliente de Ford foman'an parte de los grupos de trabajo o equipos. El carcter "al mismo tiempoly" del diseo tambin vara en los diferentes niveles de las organizaciones,como un pastel de muchas capas. Por ejemplo, Kodak eligi organizar la produccin en todo el mundo de modo funcional al mismo tiempo en el nivel superior y en los inferiores (por ejemplo, las pelculas en blanco y negro con las de color). No obstante, en el siguiente nivel inferior, los lderes de la unidad de produccin del departamento de pelculas en blanco y negro crean que sus mil

+ Combine

quinientas personas mejoraran continuamente si se coordinaban durante el proceso. Organizaron el departamento como un "flujo" horizontal con "corrientes" subsidiarias. La reingeniera comparada con l a reorganizacin. Las opciones de diseo organizacionales que escoja deben reflejar el origen del mejoramiento continuo para el desempeo. Por ejemplo, en BAI lograron aumentos importantes en el desempeo al redisear fundamentalmente sus procesos de operaciones bancarias al menudeo. Sin embargo, una vez hecho el cambio, el banco prefiri organizarse en torno de la funcin en lugar de entorno del proceso. Por el contrario, Wireboard eligi al mismo tiempo redisear sus plantas de produccin y reorganizarse en torno de los procesos.

Opciones de planes generaleslplanes parciales

Planes generales Organizacin de muchas personas

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EL CAMBIO EST ENTUS MANOS

Entonces, la reingeniera ayuda fundamentalmente a reconfigurar el trabajo, mientras que la reorganizacin le permite decidir la mejor manera de colocar a los empleados en donde mejoren continuamente. Consecuencias del cambio de conducta. Es mucho ms probable que la organizacin en torno de proceso y equipos requiera nuevas conductas y habilidades de los empleados que el uso de funciones y grupos de trabajo. Esto explica el creciente uso del concepto de horizontalidad y los equipos como visiones para la manera en que se responder a los nuevos desafos de desempeo. Sin embargo, estos diseos nuevos representan las iniciativas de cambio basado en la conducta. Si las elige, deber desarrollar una serie de estrategias para asegurarse que todos tomen la responsabilidad de lograr que funcionen.

EQUIPOS Y GRUPOS DE TRABAJO

Cmo deben organizarse los individuos que pertenecen a grupos pequeos para mejorar su desempeo? Parte del legado mandato-y-control incluye l a a r r a i g a d a creencia que hay slo u n a respuesta. Independientemente del nivel o funcin, casi todos suponemos que la unidad primordial del desempeo de la organizacin es la persona que colabora en u n grupo de trabajo estructurado en jerarquas. Sin embargo, en la actualidad hay una alternativa: el equipo (vase la Figura de la pgina 263). Como siempre, el desempeo debe guiar su opcin. Si u n grupo logra sus metas mediante la suma de esfuerzos individuales, entonces tiene sentido el grupo de trabajo convencional. Como indica la curva de desempeo en equipo, los grupos de trabajo tienen un rango de efectividad. No obstante, es bien conocida l a disciplina que determina la diferencia en el desempeo. No es necesario un cambio importante en la habilidad o conducta. Los grupos de trabajo efectivos se benefician de los propsitos y metas claras. Sus integrantes comparten informacin y percepciones para garantizar que se tomen buenas decisiones; practican el trabajo en equipo para ayudarse entre s a realizar las tareas; y trabajan mucho para reforzar la tica de desempeo de cada uno. Ms an, ya sea que se trate de directores generales, directores ejecutivos, vicepresidentes de alto nivel, administradores de mandos medios o supervisores, los lderes de grupos de trabajo efectivos dirigen a s u s subordinados en forma convencional. El jefe establece la direccin, el propsito y las metas, delega las responsabilidades individuales y verifica el desempeo. Los buenos

RELACIONE D E NUEVO LA E M P R E S A CON L A S PERSONAS. EL DESEMPEO Y EL TRABAlO

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lderes de grupos de trabajo escuchan con cuidado, por supuesto. Buscan las oportunidades para que los dems se desarrollan y estimulan los valores del trabajo en equipo. Pero los lderes de grupos de trabajo efectivos se aseguran de que ellos, como jefes, tengan el control. Y para lograrlo se basan en el desempeo y la responsabilidad individuales. Sin embargo, si una meta de desempeo requiere ms que la suma de los esfuerzos individuales, el mtodo de grupos de trabajo es deficiente. Se necesita un equipo para proporcionar productos de trabajo colectivo e integracin de tiempo real de habilidades, perspectivas y experiencias mltiples. "Los productos del trabajo colectivo" incluyen cualquier colaboracin importante de dos o ms personas que trabajen juntas. "Tiempo real" significa despus de y entre las reuniones donde los asuntos se revisan, analizan, deciden y delegan. En el corazn de la opcin de equipos se encuentra la obligacin de responsabilidad mutua adems de la individual. Sin embargo, la responsabilidad mutua trae de la mano el riesgo. Para obtener el desempeo en equipo, sus integrantes deben arriesgarse a participar en conflictos constructivos, arduo trabajo,

Curva de desempeo en eauipo

Equipo real

Eauioo ootencial

Efectividad en equipo
Pseudoequipo

interdependencia y confianza. Como se describi en el caso de Magma Metals, en el Captulo 7, se requiere mucho ms que los sentimientos de respeto y promesas iniciales. Se necesita la aplicacin de la disciplina que determina los niveles de desempeo en equipo reales: algunas personas con habilidades complementarias se comprometen mutuamente en un propsito comn, una serie de metas de desempeo comunes y ponerse de acuerdo en un mtodo de trabajo. Para muchos empleados son novedosas las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que esto requiere. Si logran o no aprenderlas determina la obtencin de u n desempeo e n equipo real o harn aportaciones menos efectivas. Por ejemplo, como ilustra la curva de desempeo en equipo, los grupos pequeos que eligen el mtodo en equipo e intentan aplicar la disciplina, aunque an no hayan tenido xito, son equipos potenciales. Los que no lo intentan, a pesar de que se hayan autonombrado "equipo", son pseudoequipos que deben desaparecer. Al igual que la mayora de los lderes de grupos de trabajo, ciertos lderes de equipos deben aprender nuevas habilidades y conductas. Su desafo es asegurar que el equipo, no el lder, es el que tenga el control. Esto implica equilibrar la accin, y paciencia para mover a los equipos hacia la curva de desempeo. Los lderes de equipo que tienen xito creen en el propsito del equipo y en las personas; fomentan de manera continua el compromiso, la confianza y las habilidades del equipo; mantienen el propsito, las metas y el enfoque del equipo frescos y trascendentes; manejan las relaciones clave con quienes no pertenecen al equipo; y - c o m o todos en el equipo- desempean un trabajo real. Cuando un equipo tiene control, inevitablemente se comparte el liderazgo -algo que nunca se requiere en los grupos de trabajo efectivos. Cualquier grupo pequeo de personas es capaz de aplicar la disciplina en equipo para mejorar el desempeo, a pesar de la oposicin de la cultura organizacional y los convenios que los rodeen. En realidad, el poder de la disciplina explica las razones por las cuales los equipos son el mejor vehculo para producir tanto el desempeo como el cambio, as como la razn por la que un solo equipo con frecuencia dirigir el cambio sin los gastos indirectos asociados con una reorganizacin importante. Sin embargo, es necesario distinguir entre el equipo individual en comparacin con los equipos mltiples. Si la visin de su organizacin requiere de estos ltimos, entonces necesita desarrollar una estrategia para el cambio que incremente de manera continua la cantidad de grupos pequeos de personas que debern tomar la responsabilidad de aprender la disciplina del desempeo en equipo. No lo deje al azar.

Si la Figura de la organizacin horizontal que se encuentra en la pgina 259 representa mejor su desafo de desempeo especfico, entonces deber aplicar el diseo que difiere de la organizacin vertical. En los ltimos aos aparecieron una docena de reglas que se consideran tiles:
1. Organice a las personas principalmente en t o n o del proceso, no de la funcin. Primero, utilice la estructura y las fronteras de una organizacin formal para desplazar el enfoque del mejoramiento desde el desempeo continuo hasta los procesos y flujos de trabajo en lugar de funciones, departamentos y tareas. Deber organizar realmente en torno de u n proceso. Como se describi en el Captulo 9, sera posible extender a toda o casi toda la empresa algunos procesos como el desarrollo de nuevos productos y l a elaboracin de pedidos m e d i a n t e el cumplimiento. O bien, como el caso del "flujo" en el departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak, la opcin de organizar en torno del proceso se encontrara bajo un desafo funcional de nivel superior. Pero si usted toma esta opcin, recuerde que es el proceso, no la funcin, el que marca los lmites en sus planes generales. Muchas empresas se han dejado guiar por la reingeniera para destacar el desempeo de proceso y en l a responsabilidad del proceso, pero continan organizadas de manera funcional. Determinan qu personas o equipos sern los responsables de los procesos, pero no reorganizan para que estos responsables sean los jefes de quienes realizan el trabajo del proceso asignado. En cambio, los que realizan el trabajo del nuevo proceso continan reportando formalmente ante los jefes funcionales aun cuando se les haya solicitado tomar responsabilidades de un proceso adicional. Al no redisear formalmente la estructura de la organizacin, esas empresas resultan deficientes si su desempeo en verdad depende ms de que las personas mejoren de manera continua en el proceso que de la funcin. 2. Utilice l a jerarqua para vincular los flujos de trabajo. La jerarqua es consecuencia de la divisin de labores. En las organizaciones verticales, l a jerarqua relaciona l a s unidades de l a empresa, las funciones, departamentos y actividades. En las organizaciones horizontales, vincula los procesos y los flujos de trabajo. Si u n solo equipo realiza u n proceso completo, no se requiere ninguna jerarqua formal. Por ejemplo, Modicon Inc., subsidiaria de Daimler Benz, fabricante de equipo de control automtico, h a asignado el proceso de desarrollo

de nuevos productos a u n solo equipo de 15 personas de ingeniera, produccin, mercadotecnia, ventas y finanzas. Sin embargo, la disciplina en equipo por lo general se rompe en grupos con ms de 15 o 20 personas. Si s u proceso comprende u n nmero mayor de personas, es muy probable que necesite separar sus esfuerzos en subprocesos y vincularlos mediante la jerarqua. Por ejemplo, en el hospital Karolinska de Estocolmo, los coordinadores de enfermeras tienen la autoridad jerrquica necesaria para garantizar flujos continuos a travs de l a gama de actividades laborales -tanto administrativas como mdicas- que definen el proceso del flujo de pacientes. Usted ser capaz de mantener la jerarqua en un mnimo si reduce la cantidad de reas de actividad o subprocesos en los cuales se divide cualquier proceso. Como regla, cuanto ms amplio y ms integrado sea el flujo de trabajo que se asigne a u n equipo, mayor alcance dentro del cual el equipo resolver problemas e innovar. Y, a mayor alcance, menor cantidad de equipos necesarios para realizar todo el proceso. Cuanto menor sea la cantidad de equipos, menor ser la jerarqua que se necesita para vincularlos. 3. Establezca y evale las metas de desempeo finales del proceso que beneficiarn a los clientes, accionistas y empleados. Por lo comn, son mejores los procesos que las funciones en cuanto a que producen resultados benficos para todos los constituyentes importantes de una empresa: clienteheneficiarios, accionistas/proveedores de fondos, y empleados. Al establecer las metas finales de proceso, recuerde mecanismos explcitos "al mismo tiempoly" que obliguen a los dems a mejorar continuamente en dar una combinacin de conductas y actividades como rendimiento (por ejemplo, volumen de ventas, cantidad de nuevos productos exitosos, contribucin para las utilidades), costos (por ejemplo, costo unitario o costo total del proceso), tiempo (por ejemplo, tiempo de ciclo o puntualidad en las entregas), y calidad (por ejemplo, ndice o nmero absoluto de errores). Al elegir estas metas "al mismo tiempo"/y", por ejemplo, el departamento de Servicios al Cliente de Ford esperaba mejorar tanto la rapidez como la calidad. Al contrario, de acuerdo con uno de los ejecutivos de alto nivel, la organizacin funcional anterior no tena "una sola meta cuantificable para 'adaptarla desde la primera vez"'. Una vez que se establecieron los objetivos finales del proceso, seprelos en una serie de metas especficas que tengan sentido para los subprocesos. De esta manera, cada equipo de subproceso se convierte en un cliente interno para el equipo anterior y todos los equipos al mismo tiempo prestan atencin a las necesidades primordiales del cliente externo.

4.Asigne l a responsabilidad de los procesos y el desempeo del proceso. Pida a una persona o u n equipo que tome responsabilidad en el desempeo del proceso general. Estos responsables establecern el propsito primordial de la organizacin en los procesos, as como las difciles pero factibles metas finales de proceso que traducen el propsito en realidad. Crean foros a lo largo del proceso para analizar, corregir y sindicar propsitos y objetivos de desempeo. Se aseguran de que existan acuerdos explcitos sobre los requerimientos entre las actividades corriente arriba y corriente abajo. Desarrollan compromisos y habilidades, evalan la participacin de los equipos, dan a las personas los recursos y las oportunidades que necesitan para el xito, y resuelven diferencias o problemas que impiden el avance. Se preocupan mucho ms por el alcance de s u coordinacin que por el alcance de s u control. Por ejemplo, en la planta de Sistemas Mdicos de Rayos X de General Electric, slo una persona se encuentra entre el gerente de planta y los 170 obreros. La direccin de u n proceso es demandante. Por ejemplo, los lderes de "flujo" del departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak establecieron como propsito de todo el proceso el convertirse en el "taller principal de Kodak" y "complacer a los clientes". Establecieron objetivos especficos con respecto al tiempo de ciclo, el trabajo en el inventario, los costos totales de produccin, las entregas a tiempo y la satisfaccin del cliente. Se comunicaron sin cesar y celebraron el buen desempeo del proceso. Intentaron todo lo que pudiera dar a los dems los recursos y oportunidades que necesitaban para el xito. 5. Considere a los equipos como la base principal del desempeo. No pocas veces, los equipos -no los grupos de trabajo de individuos- s o n l a u n i d a d primordial del desempeo e n l a s organizaciones de procesos. Dado que se mantienen mutuamente responsables del desempeo, es mucho ms probable que los equipos posean l a coordinacin que se requiere para el desempeo excelente del proceso. Los equipos tambin respondern a desafos ms grandes porque tienen ms habilidades, perspectivas y control directo sobre las tareas que solucionan los problemas. Ms an, para casi todas las personas, trabajar en equipo es ms gratificante que trabajar solas. Considere, por ejemplo, la planta de General Electric en Salisbury, Carolina del Norte, que fabrica productos elctricos. S u personal se clasifica en dos grupos: los equipos autodirigidos y los de consejeros tcnicos. Los integrantes de los equipos estn capacitados en varias funciones para desempear las labores necesarias en todo el proceso de produccin. Miden su capacidad y s u desempeo contra las metas ge-

nerales de la planta respecto a costos, calidad, rapidez y flexibilidad. Establecen sus propios objetivos de desempeo, programas de produccin y horarios de trabajo; realizan la contratacin y la separacin de decisiones; y se mantienen responsables de todos los aspectos de la planta como limpieza, seguridad y comunicaciones. Ellos son la planta. 6. Impulse la ambigedad, no la desaliente. La organizacin horizontal no es la matriz simulada. La matriz es la respuesta de la organizacin vertical a la complejidad en sus propios trminos funcionales. Las personas estn formalmente asignadas a prestar atencin a ms que una meta, pero las fronteras continan siendo funcionales. Al contrario, la organizacin horizontal se concentra en dar mejoramiento continuo a los procesos contra objetos definidos de manera externa. La diferencia ms importante tiene que ver con la ambigedad. La matriz requiere individuos en medio de la empresa que respondan a los mltiples jefes. Por ejemplo, un administrador de mercadotecnia de nivel medio debe cumplir al mismo tiempo las demandas de un gerente general de zona y de un jefe de mercadotecnia nacional. Para ayudar se utilizan lneas de autoridad directa (slida) e indirecta (punteada), pero la ambigedad subsiste. El subordinado -no los jefes- tiene la responsabilidad de la integracin. En realidad, las metas de desempeo de los jefes por lo comn son muy claras y, al mismo tiempo, estn en conflicto. En este caso, por ejemplo, el jefe de zona se preocupa por los resultados de su zona geogrfica y el jefe de mercadotecnia se preocupa por los resultados de mercadotecnia. Ms an, la matriz se dedica a la toma de decisiones en lugar de los flujos de trabajo. Por ejemplo, no es sorprendente que nadie en departamento de Servicio al Cliente de Ford organizado en funciones tuviera "una sola meta cuantificable para 'adaptarla desde la primera vez'" - e s t a s metas exigen una orientacin hacia el trabajo en lugar de hacia las decisiones. En la organizacin horizontal, la responsabilidad para resolver ambigedades descansa en los encargados de proceso. Por ejemplo, cuando los asesores financieros de Arnerican Express suprimieron el puesto de gerente general de ventas a favor de un equipo de siete personas responsable del proceso, la compaa impuls las opciones difciles, no las desalent. Esta caracterstica le ayudar a distinguir si usted est seguro de establecer fronteras en torno de los procesos. Como ya mencionamos, muchas empresas han asignado responsabilidad ad hoc para el desempeo del proceso a los administradores que de otra manera no tendran la autoridad sobre los que realizan el trabajo. Estos esfuerzos son insuficientes pues perpetan el mal hbito de la matriz de fomentar

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ambigedad hacia el nivel medio, en lugar de mantenerla con quienes tienen autoridad jerrquica para esclarecer los desafos de desempeo de manera continua. 7. Combine las actividades administrativas y no administrativas con tanta frecuencia como sea posible. Los equipos deben aspirar a ser autodirigidos. Esto tiene u n sentido particularmente bueno cuando los equipos se organizan de manera horizontal en torno de los flujos de trabajo. Los encargados de hacer una cierta clase de trabajo conocen mejor cmo mejorarlo. Gracias a s u experiencia, tienen una visin global; mediante s u proximidad, estn en condiciones de experimentar nuevos mtodos. Conforme aparecen los problemas, los equipos autodirigidos tomarn medidas prcticas en tiempos reales, sin interrumpir los flujos de trabajo crticos. La autodireccin se clasifica a travs de u n amplio espectro de actividades. Por ejemplo, los equipos de Johnsonville Foods realizan su propio diseo de actividades, programacin, presupuesto, contratacin, evaluacin por pares, despidos, establecen metas, realizan la medicin y entrenamiento cruzado. E n efecto, esta amplia gama de posibilidades explica l a s razones por l a s cuales los equipos deben a s p i r a r a la autodireccin. Como cualquier otro desafo de habilidad y conducta, toma tiempo aprender a realizar todo lo que llevan a cabo los equipos de Johnsonville. No obstante, cuanto mejor se dirijan los equipos a s mismos, ms poderosas sern sus contribuciones en el proceso total. 8. mate las capacidades mltiples como una regla, no como la excepcin. Cuanto ms habilidades o capacidades lleve u n individuo al equipo o proceso, mayor ser s u contribucin al desempeo. Al contrario, las organizaciones verticales fomentan la especializacin. Por supuesto, elegir organizar de manera horizontal no significa no tomar en cuenta la 1 propone un mtodo para aseguexperiencia especializada. La regla 1 rarlo. Pero al establecer fronteras en torno del proceso, usted elige la coordinacin sobre la tarea. Por tanto, debe ayudar a los dems a aprender las capacidades mltiples que necesitan para dar un desempeo de proceso superior. La planta de GE en Salisbury ofrece un ejemplo excelente. Para producir y enviar 70,000 productos variados, todos los trabajadores en todos los equipos conocen cmo funcionan las mquinas de la planta. Tambin entienden el propsito de cada mquina, el significado de utilidad-y-prdida de s u operacin exitosa, y las habilidades interpersonales que se necesitan para el desempeo efectivo de la planta. Estas capacidades mltiples les ayudan a solucionar problemas en el tiempo real, a mantener e n

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EL CAMBIO EST E N TUS MANOS

funcionamiento las operaciones estrechamente integradas y a responder sin problema a las necesidades cambiantes del cliente. 9 . Informe y capacite sobre una base oportuna para el desempeo, y no sobre una base "necesitan-saber". Tradicionalmente, las organizaciones verticales han utilizado la informacin para tomar decisiones, no para permitir que sus empleados realicen su trabajo. El inters por el control hizo que la informacin se mantuviera encerrada en el "necesitan-saber". Sin embargo, en la actualidad casi todos los desafos de desempeo requieren lderes que ofrezcan informacin y apoyo a los dems sobre una base "necesitan-desempearse". Los asesores financieros de American Express, por ejemplo, ofrecen a los vendedores una corriente continua de resultados de encuestas dirigidas a la satisfaccin del cliente, necesarias para que puedan alcanzar sus metas globales: 95 por ciento de retencin de clientes. De la misma manera, Sealed Air Corporation, productor de materiales de empaque, garantiza que los equipos de obreros cuenten con la informacin suficiente para mejorar el desempeo de la maquinaria, cero defectos, seguridad en la planta y otras medidas de desempeo clave. Adems, por rutina los equipos revisan las fuentes de satisfaccin al cliente, la manera en que se determinan los costos totales, y cmo se relaciona la estrategia de la compaa. Por ltimo, los empleados reciben instruccin continua en tcnicas para la resolucin de problemas, necesarias para continuar con el mejoramiento y la innovacin. 10. Aumente l a comunicacin con los proveedores y clientes. Estimule la comunicacin directa y continua entre los proveedores, clientes y los empleados que trabajan en cualquiera de los procesos elegidos para organizar. Esta exposicin de primera mano mejora la calidad de la percepcin y el sentido participativo que sustenta el mejoramiento continuo. Un trabajador comprende mejor su trabajo cuando ve y conoce a los que utilizan sus productos y servicios. Existen muchas formas de fomentar esta comunicacin. Por ejemplo, los empleados de una planta de Sealed Air se renen continuamente con sus clientes ms importantes para analizar las necesidades de cada quien. El fabricante de moldes para plsticos Nypro Inc. utiliza la tecnologa con el fin de proporcionar a sus equipos en el taller la informacin directa, en tiempo real, sobre la forma en que los equipos en las instalaciones de sir cliente hacen convenios sobre metas de productividad, calidad y desperdicios en ambas compaas. En algunas plantas de Motorola se incluyen representantes del proveedor o cliente como integrantes de los equipos internos.

RELACIONE D E NUEVO LA E M P R E S A CON L A SP E R S O N A S , EL DESEMPERO Y EL TRABNO

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11. Emplee foros ad hoc y tecnologa para mantener l a excelencia funcional. Las organizaciones horizontales no son el golpe de gracia para la especializacin y experiencia funcionales. Por ejemplo, ninguna compaa farmacutica progresar sin l a direccin de los bioqumicos. La opcin de trazar fronteras en torno de los procesos implica el nfasis, no la exclusin. Tambin es necesario que busque la manera de satisfacer las necesidades actuales de especializacin. Comience por distinguir entre excelencia funcional y preferencia funcional. Por ejemplo, el inters entre los vendedores de Tandem de que l a compaa no abandonara la experiencia en ventas para ir slo tras los equipos de venta de soluciones dijo ms acerca de la renuencia que de las capacidades esenciales necesarias. Una vez que haya identificado las reas de especializacin deterrninadas por el desempeo, utilice foros ad hoc y tecnologa para mantener las habilidades a la vanguardia. Por ejemplo, Hallmark opera sus "centros de excelencia" a los cuales las personas regresan para acrecentar sus habilidades funcionales entre las asignaciones de procesos. La Red de Respuesta Rpida de McKinsey ofrece u n mecanismo de intercambio modelo que mantiene a los especialistas dispersos en contacto con las tcnicas ms actuales. E n efecto, la tecnologa de las redes de cmputo permite a los especialistas permanecer en todo momento en contacto directo con sus colegas. 12. Premie el desarrollo de l a habilidad individual y el desempeo en equipo, no slo el desempeo individual. Disee sistemas de compensacin y carreras profesionales que refuercen las habilidades, valores y conductas necesarias para el desempeo de procesos. Los mtodos de pago por conocimiento compensan a una persona por aprender capacidades mltiples. Por ejemplo, a los trabajadores de la planta de General Electric en Bayamn, Puerto Rico, se les recompensa por las diversas actividades que dominan as como por las habilidades de comunicacin y de comprensin de las labores que desempean. Las carreras dentro de la empresa deben seguir un camino de funciones an ms amplias en flujos de trabajo y procesos esenciales e n lugar del ms conocido, semejante a chimeneas, que caracterizan a l a s organizaciones verticales. Por ltimo, como ya analizamos, la disciplina en equipo requiere que el equipo, no cualquier jefe, tenga el control. Es inevitable que los equipos reales aprendan que slo el equipo tendr xito o fracasar. Entonces, los sistemas de recompensas deben preocuparse por el desempeo en equipo y dejar la diferenciacin individual al propio equipo.

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EL CAMBIO ESTEN TUS MANOS

GRUPO ELECTR~NICA GUBERNAMENTAL DE MOTOROLA: LOGRAR QUE FUNCIONE UNA ORGANIZACIN HORIZONTAL
En 1989, David Wolfe y sus compaeros lderes en el Grupo Electrnica Gubernamental de Motorola (GEG) se enfrentaban a un dilema muy comn de desempeo y diseo organizacional: centralizar o descentralizar la administracin de suministros adquiridos. Estos materiales represent a b a n m s de l a mitad del costo de GEG para hacer negocios y determinaban su capacidad para elaborar cientos de productos y sistemas electrnicos para la NASA, el Departamento de Defensa de Esta' Unidos, y otros clientes gubernamentales y comerciales. En esa poca, GEG utilizaba un mtodo descentralizado, funcion; jerrquico para la administracin de suministros. Cada uno de los cuatro departamentos clave -compras, garanta de calidad de suministros, ingeniera de funcionalidad en los componentes, y licitacin/estimacinexistan tanto a nivel de grupo como de divisin. El jefe de administracin de suministros estaba separado de sus empleados por siete niveles de organizacin. Los objetivos del departamento ponan nfasis en la obtencin del precio ms bajo y de partes en buen estado. Para cumplirlos, 700 personas haban sido asignadas para -y evaluadas en- una variedad de tareas individuales, que iban desde la compra e inspeccin hasta el mantenimiento de registros. Esta organizacin descentralizada ofreca a cada divisin de GEG lo que, al parecer, era el mejor servicio desde los anteriores mt.nAns centralizados. Algunos empleados mejoraban continuamenite al comprender la gama de materiales y los suministros disponibles; otrc)S, en obtener el mejor precio; y otros ms, en vigilar a los proveedores. Sin ,-.embargo, al mismo tiempo la descentralizacin haba generado una serie de problemas: exceso de costos redundantes, mala coordinacin, poco desarrollo de habilidades y de carreras profesionales, relaciones advercac con los proveedores, ausencia de una perspectiva comn sobre calidai la prdida de oportunidades para la mejor fijacin de precios. Los lderes de GEG teman que mover el fiel de la balanza h a c i ~ centralizacin ayudara en algunas reas (por ejemplo, los volmenes de compras), pero daara a otras (como la respuesta a las necesidades de las divisiones). Necesitaban una solucin diferente. "Todos saban que el presupuesto de defensa continuara y an se acelerara", menciona David Wolfe. "Tenamos que trabajar mucho mejor. Pero confundamos a nuestros proveedores. Una divisin tena a u n proveedor en su lista

. ,

negra y otra lo consideraba el mejor. Y nuestro talento se estaba empobreciendo. No contbamos con suficiente talento tcnico, de ingeniera y calidad para promover la calidad entre nuestros proveedores." David y sus compaeros expresaron su visin de qu ypor qu para la administracin de suministros de GEG: ofrecer a todos los clientes lo que necesitan cuando lo necesitan al costo total ms bajo. Pero al elegir un diseo horizontal tambin disearon una imagen visionaria de la manera en que los equipos transformaran las aportaciones de los proveedores en satisfaccin a los clientes. Para hacer realidad estos planes generales, los lderes de GEG establecieron objetivos finales de desempeo de proceso que incluan porcentaje de rechazos, acciones correctivas, entregas tardas, tiempos de ciclos y pedidos y precios. Pidieron a los proveedores que se convirtieran en socios en dar calidad, y luego elaboraron un cuestionario para descubrir si un socio y cliente de GEG era o no bueno. Cuando fue posible, invitaron a los proveedores y clientes a sus equipos. Eliminaron cuatro niveles de jerarqua y proporcionaron informacin, capacitacin cruzada y otro tipo de ayuda que los equipos necesitaban para desarrollar capacidades mltiples y volverse autodirigidos. Todos estos esfuerzos dieron frutos. En los primeros dos aos, la organizacin de suministros horizontal de GEG redujo los tiempos de ciclos en un factor de cuatro, aumentaron diez veces la calidad de los proveedores, y redujeron su personal en ms de 30 por ciento.

Las visiones o planes generales para la transformacin de las organizaciones completas quiz incluyan tanto imgenes como palabras. Como se describi en el Captulo 9, una de estas imgenes representa una visin de cmo las diversas iniciativas en camino armonizan entre s para crear y enfocar la energa que se necesita para el cambio. Los diseos organizacionales formarn todava otra imagen til -si optan por establecer fronteras, el enfoque en el trabajo en lugar de las decisiones, evitan la ilusin de la alineacin primero, y comprenden a todas las personas que deben contribuir con los resultados del desempeo. Los diseos que favorecen el proceso sobre la funcin, y el equipo sobre los grupos de trabajo tambin requerirn que muchos de los integrantes de la empresa aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de

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EL CAMBIO ESTENTUS MANOS

trabajo. se fue el caso de GEG de Motorola. Por consiguiente, David Wolfe y sus compaeros utilizaron los nuevos principios de administracin para dar forma a una estrategia, y para ello se apegaron a su nuevo diseo horizontal. En este caso, recurrieron a un equipo (reciprocidad) de lderes de nivel superior quienes, debido a las complejidades asociadas con la interrupcin para implantar el nuevo enfoque, trabajaron mucho para desarrollar el nuevo diseo antes de ponerlo en prctica. Una vez que estuvo listo el nuevo diseo, el equipo de liderazgo emple tanto la reciprocidad como la jerarqua para lograr compromisos de desempeo personales y especficos por parte de cada vez ms gente y equipos importantes. Y algo fundamental, como siempre, los lderes de la iniciativa del diseo nuevo vivieron el cambio que deseaban generar. Los nuevos diseos organizacionales por lo comn son del dominio nico de los que se encuentran en el nivel ms alto. Por tanto, cuando decida, a travs de disear una visin de cmo transformar su empresa, recuerde que el desempeo debe ser su gua. Por ejemplo, si su desafo implica que el personal con antigedad aprenda nuevas habilidades y conductas, entonces es muy probable que deba considerar seriamente las organizaciones basadas en equipo y en proceso. Pero la prueba real para saber si necesita equipos y la organizacin horizontal es el desempeo, no los caprichos de la moda. Cualquier desempeo requiere que usted lo disee, recuerde que debe evitar eludirlo en debates sinfn sobre la autoridad para tomar las decisiones. Si esto sucede, tiene que soltar la pelota. S, determinada imagen ofrecer una nueva visin. Pero slo si sus pincelazos -como se propuso durante el periodo de debate, muestran el futuro y no el pasado.

Personalice su visin del cambio

S i usted es un lder, debe personalizar su visin de cmo las personas sern capaces de superar un periodo de cambio basado en la conducta. Sus acciones colocarn un sello subjetivo en el futuro de la organizacin. No hay escapatoria. Cuando los dems lo contemplan como lder, juzgan cada aspecto de su visin. Prestan atencin a sus palabras. Toman en consideracin las imgenes que usted les presenta. Escuchan sus estrategias e iniciativas. Todo esto es muy importante. Pero cualquier individuo que considere seguirlo tambin analiza escrupulosamente sus actitudes personales. Ms que sus palabras, imgenes e iniciativas, sus acciones transfieren lo que usted -como persona- cree y es ms probable que haga. Que una accin dice ms que mil palabras no es nuevo. Todo lo que usted hace o dice, o no hace ni dice, constituye una accin. Los discursos, memorndums, contrataciones, despidos, agendas de reuniones, entrevistas, visitas a clientes, decisiones, lenguaje corporal, conversaciones dominantes, conversaciones no dominantes -todo. Aun la inactividad es accin cuando se percibe en los lderes. Por tanto, no debe suponer, como muchos lderes hacen errneamente, que es posible descansar y continuar como el legislador objetivo y omnisapiente que las creencias y la opinin mecanicista de las organizaciones han entronizado como el arquetipo de lder. Esto no es as. El distanciamiento, la falta de participacin, las acciones cautelosas, la imparcialidad, la sensatez, tener mente fra - s t a s y muchas otras descripciones slo caracterizan algunas de las opciones que usted elige como lder, conscientemente o no, sobre

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EL CAMBIO ESTE N TUS MANOS

la manera en que actuar. Acte como elija actuar. Pero siempre tenga en cuenta que los integrantes de s u organizacin lo descubrirn. Con mayor razn, entonces, tome la responsabilidad -y la oportunidad- de encontrarse a s mismo. Los lderes que dejan de aprender sobre s mismos decepcionan e n cualquier circunstancia, pero especialmente durante periodos de cambio basado en la conducta. Cuando el desempeo depende de que muchas personas desde niveles superiores hasta inferiores y en toda la organizacin aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo, cmo espera dirigir a menos que usted tambin tome la responsabilidad de vivir el cambio? De acuerdo con la naturaleza de los desafos de desempeo actuales, existen miles de habilidades, conductas y relaciones de trabajo que usted como lder deber aprender para transformar s u organizacin. Por ejemplo, la filosofa, disciplina y tcnicas de la calidad total. Las domina? La reingeniera cambiar profundamente el desempeo para aquellos que comprenden s u significado y cmo llevarla a la prctica. Usted tambin la comprende? Mediante las alianzas estratgicas, se evitarn las guerras de precios inexorables y destructivas en la globalizacin de mercados. Sabe usted cmo funciona esto? Cuando la tecnologa de la informacin se acopla con nuevas formas de trabajo, todos los elementos clave -proveedores, clientes y empleados por igual- colaborarn para asegurar la produccin masiva de rapidez, servicio y especificidad. Sabe cmo moverse en este mundo? Comprende l a s diferentes disciplinas administrativas que se requieren para generar el desempeo en el proceso en comparacin con el desempeo en las funciones? O las disciplinas del desempeo en equipo e n comparacin con el desempeo individual/grupos de trabajo? Comprende los principios y estrategias para dirigir el desempeo y el cambio basado en la conducta en comparacin con los desafos slo de desempeo? Le propongo que se d la oportunidad de crecer. Sin embargo, no confunda tomar la responsabilidad de s u propio cambio con los mandatos absurdos de "modelar las conductas de liderazgo". Las personas imitan a los lderes. Buscan la congruencia entre decir y actuar. Por tanto, la posicin que asuma en cada momento ser severamente examinada. Al comportarse en formas que usted considera importantes -la adhesin a los principios y propsitos, la bsqueda de la innovacin, escuchar activamente, dedicar s u tiempo a los dems, permanecer orientado hacia el desempeo- estimula a que todos practiquen nuevas conductas y habilidades.

PERSONALICE SU VISION DEL CAMBIO

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Pero usted no ser un modelo efectivo sin no es usted mismo. No use sus ideas como u n disfraz para representar personajes en diferentes situaciones para distintos pblicos. Los lderes que hacen esto no engaan a nadie, slo se engaan a s mismos. Sus "disfraces" conductuales se ven como lo que son. Esto se percibe como una confabulacin intelectualmente orientada, u n acto falso y manipulador de su parte. Cuando las personas observan sus acciones para definir la visin, observan todo: s u mente, corazn y audacia. Juzgan s u carcter. Consideran si su visin personal de cmo superar u n periodo de cambio incluye el valor para cambiar usted mismo.

LAS CONSECUENCIAS DE SU ELECCIN Si usted como lder mximo toma o no la responsabilidad de s u propio cambio, esto tendr sus consecuencias. Antes de explicarlas, sin embargo, permtame repetir una vez ms: demasiadas personas utilizan la excusa de "no hay compromiso de la administracin de alto nivel" para evitar tomar la responsabilidad de s u propio cambio de conducta y desempeo. Pero si emplea los nuevos principios y estrategias, cualquier individuo es capaz de superar un periodo de cambio, no importa si la administracin de alto nivel lo acompaa o no. En ausencia de compromiso por parte de la administracin de alto nivel, los dems enfrentan limitaciones? S. Las probabilidades y recompensas se incrementaran si usted, como lder mximo participa activamente en el "nosotros" y logra que ocurra el cambio? S, otra vez. Pero los individuos que esperan el compromiso de la administracin de alto nivel en realidad expresan ms acerca de la renuencia que deseo de aprovechar la amplia gama de posibilidades que se abre ante ellos. Si usted es uno de los que debe presentar sus informes a la administracin de alto nivel, por tanto, no lea este ltimo captulo como si no le concerniera. Tiene mucho que ganar si aprovecha la responsabilidad para el desempeo y cambio. Tome en cuenta los casos de Kodak, Dun & Bradstreet, Tandem y McKinsey. Los administradores de alto nivel que eran jerrquicamente superiores a los lderes de cambio no estaban en verdad comprometidos con los cambios inmediatos. No obstante en cada caso cientos de personas superaron con xito un periodo de desempeo y cambio. Ms an, piense en Alternativas Educacionales. El liderazgo de esta compaa est completamente comprometido en transformar el desempeo en las escuelas pblicas. Tambin han aprendido mucho

sobre el manejo del cambio basado en la conducta. S u compromiso indica que tienen la oportunidad de llevarlo a cabo. Pero el compromiso de la administracin de alto nivel, por s mismo, no es suficiente para garantizar el cambio. Entonces, l a calidad de s u compromiso como lder mximo, ni imposibilita ni garantiza que los dems tomen la responsabilidad de su propio futuro mejor. Pero todas las acciones que usted tome -todo lo que haga o deje de hacer- confrontarn a las personas con una opcin. Si su visin personal del cmo incluye el convencimiento y la audacia de tomar a su cargo su propio cambio, las personas tendrn acceso a la opcin "al mismo tiempoly". Eligirn al mismo tiempo seguirlo a usted y dirigirse a s mismos y a los dems a travs del cambio. Sin embargo, si sus acciones no representan la responsabilidad de su propio cambio y apata al poner en prctica la nueva visin, usted llevar a los dems hacia un dilema "ni unalni otra". Ni tomarn la responsabilidad de su propio cambio y trazarn un curso a travs de las inconsistencias y obstculos que sus acciones generan, ni lo seguirn para no perder su status quo.

TOME LA RESPONSABILIDAD MEDIANTE ACCIONES IMPORTANTES PARA EL DESEMPEO

Los principios para dirigir el cambio de conducta en los dems tambin le corresponden a usted como lder mximo. Slo usted ser capaz de tomar l a responsabilidad de s u propio cambio de conducta. Sus informadores diredos no lo harn por usted. Tampoco los administradores de mandos medios ni los empleados sin cargo o los obreros. Ni los asesores, consejeros, clientes, proveedores, ni los miembros del consejo de directores o fiduciarios. Podr solicitar ayuda y reforzamiento por parte de los dems. Pero slo a usted le ser posible identificar y trabajar con su propia disposicin y renuencia relacionada con la comprensin, el deseo, la planeacin, accin y reforzamiento basado en el desempeo. Por ejemplo, tardara poco tiempo en elaborar su propia descripcin de puesto "desdehasta" o, si prefiere, enumerar la lista de habilidades, conductas y relaciones de trabajo que considera ms importante aprender. Realice estos ejercicios o semejantes solo o con s u s compaeros administradores de alto nivel. Recuerde, har un mejor trabajo si sita su desafo personal en el contexto de la visin total de la organizacin. La lista de la pgina 279 es una agenda a emplear junto con sus compa-

PERSONALICE SU VISINDEL CAMBIO

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eros en una sesin externa para ayudarse a analizar cmo y por qu su propio cambio de conducta y habilidad es importante para el propsito y desempeo de toda la organizacin. Explicitar su desafo personal "desdehasta" es algo til, pero no suficiente. No es posible hacerse cargo de su propio cambio sin arriesgar la experiencia de cambiar en un contexto de desempeo importante. Cualesquiera que sean los ejercicios que emplee en sitios remotos -reflexin privada o en grupo, talleres "desdehasta", sesiones para el desarrollo de la visin, establecimiento de contactos externos firmes, capacitacin para el liderazg* sus acciones le darn la audacia necesaria a usted y los dems slo cuando se hagan cargo del cambio en su organizacin. Como les pasa a muchos, es ms probable que usted tome la responsabilidad de su propio cambio si de ello dependen las consecuencias del desempeo personal. De otra manera, tambin ser vctima del cambio por el cambio. Sin embargo, los lderes mximos a menudo encuentran difcil identificar las oportunidades especficas para que el desempeo sea medible. Esto no se debe a la desidia o el egosmo. Por el contrario, la naturaleza de largo alcance y ambigua de los resultados de los que los lderes mximos deben mantenerse responsables hace imposible un anlisis que se traduzca fcilmente en contribuciones personales, especficas, medibles y de corto plazo.

Agenda
Da uno: por la maana Visin de qulpor qu

Da uno: por la tarde Desafo "desdelhasta" de la organizacin Tabla de cambio

+
+

Da dos: por la maana Desafo de cambio "desde/hasta" del propio grupo de liderazgo

Da dos: por la tarde Visin de cmo

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EL CAMBIO EST E N l U S M A N O S

ste es el verdadero desafo de los cambios basados en la conducta, a diferencia de los de desempeo tradicionales. Por ejemplo, usted, como lder mximo, est familiarizado con la disposicin, medicin y la responsabilidad en la toma de decisiones para agregar capacidad, adquirir o vender una empresa, modificar precios, introducir nuevos productos, modificar la publicidad y reducir el personal de la organizacin.En efecto, el poder de estas decisiones para modificar el desempeo de la organizacin seduce a ciertos lderes para actuar como si su desafo personal ms crtico fuera tomarlas. Esto ciertamente hace ms sencilla la direccin. Pero el trabajo no termina, pues poner en prctica cualquier decisin importante depende de que muchos de los empleados con antigedad aprendan nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Cuando no es suficiente tomar decisiones aisladas, los lderes tienen problemas al vincular sus acciones-no-relacionadas-con-la-toma-dedecisiones con el desempeo. Qu aportacin personal puede y debe hacer como lder, por ejemplo, para aplicar una nueva estrategia que dependa del cambio total basado en la conducta? Una vez que se ha tomado la decisin, qu es posible hacer para que ocurra el desempeo y cambio? Su primera obligacin es entender cundo las decisiones no son suficientes. Adems de esto, deber utilizar los tres contextos de desempeo personal -establecer la direccin, la comunicacin y dirigir a otros lderes y la agenda de liderazg- para experimentar y vivir el cambio que espera generar.

CORRA RIESGOS AL DAR FORMAA SU VISIN Y ESTRATEGIA

Tal vez su organizacin an no tiene una visin de qu, por qu y cmo. O tal vez su visin o estrategia actuales necesitan revitalizarse. Sus acciones y lo que elija respecto a cmo desarrollar una nueva o diferente visin pondrn un sello personal en sta. Por ejemplo, tenga en cuenta los tres pasos del siguiente y muy difundido mtodo:

1. Pida a una fuerza especial de trabajo pequea, de personal de alto nivel, que recomiende una visin y10 estrategia (por lo general slo el qu y por qu). Esta fuerza especial de trabajo quiz est formada por un grupo de gerentes, empleados con alto potencial, o una combinacin de ambos. Tambin incluira a asesores. Este grupo laborar durante

PERSONALICE S U VISIN D E L CAMBIO

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varios meses para desarrollar una comprensin basada en los hechos del desafo inmediato y recomendar una estrategia y una visin. 2. Usted y sus informadores directos analizan y discuten la visin recomendada. Trabajan mucho para comprender el razonamiento y los hechos que sustentan las recomendaciones y aprueban las que usted cree que tienen sentido. Despus de algn periodo, y con el apoyo del grupo empresarial si es necesario, usted adopta una versin modificada de la visin que manifieste su pensamiento. 3. Usted y sus informadores directos comunican la visin al resto de la organizacin. Si el cambio total basado en la conducta est implcito en la visin, los integrantes de la empresa se tomarn un tiempo -tal vez algunos meses, tal vez ms- para entender el significado y decidir si toman la responsabilidad para hacer que ocurra. Estas acciones resaltan una visin de liderazgo que rene el consejo de personas crticas, fundamenta las decisiones en hechos, invierte tiempo y esfuerzo considerable respecto a la decisin importante, ofrece la oportunidad a los lderes mximos de comprender nuevas direcciones y atiende las comunicaciones en toda la organizacin. No hay nada malo en esto. Estos esfuerzos, por ejemplo, son capaces de y tienen que producir visiones de qu y por qu razonablemente crebles, con un propsito emocional, sencillas, significativas, inclusivas y orientadas al desempeo. No obstante, este enfoque caracteriza a lderes a los que les gusta el orden, a los que les importan las jerarquas, orientados a las decisiones y que actan bien cuando se sienten seguros. Esta clase de lderes an no ha aprovechado la oportunidad de vivir el cambio que sus visiones exigen que otros lleven a la prctica. Por tanto, piense en correr riesgos ms personales. Utilice la actitud visionaria como una iniciativa de cambio basado en la conducta. En lugar de dar forma a un proceso con el nico objeto de identificar la mejor visin y estrategia para la organizacin, disee una metodologa que tenga dos metas: al mismo tiempo identificar la mejor visiny aumentar la cantidad de personas, incluso usted mismo, que emergern del proceso visionario y tomarn la responsabilidad del cambio. Las siguientes acciones le ayudarn a lograrlo:

Comprometa la colaboracin de muchos, no de pocos. Una visin lo bastante amplia que inspire a toda una organizacin debe ser lo bastante amplia para ser creada por toda la organizacin. Por tanto, en lugar de desarrollar una visin a partir del trabajo de una pequea

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EL CAMBIO ESTA EN TUS MANOS

fuerza de administradores de alto nivel, desde el principio divida el desafio en diversos subtemas que impliquen a muchos equipos en toda la organizacin que participen para formar la visin. Trabaje con esos equipos para incrementar de manera continua la cantidad de participantes. Adems de los miembros de los equipos, por ejemplo, otros quiz propongan ideas an antes de establecer cualquier visin final. O daran potencia de entrada a los equipos. O usted descubrir ms oportunidades de participacin. Este enfoque requiere que usted y los equipos trabajen mucho para desarrollar tanto l a mejor visin como la cantidad de personas que participan en darle forma. Los lderes que siguieron este mtodo han logrado que cientos tomen la responsabilidad de la visin an antes de que se establezca una visin final. Solicite el cmo, no slopor qu y qu. Si la visin estar basada en la conducta, no espere al establecimiento del por qu y qu para comenzar a delinear el cmo. Incluya especficamente el desarrollo de una visin del cmo en la constitucin de los equipos que logre comprometer. Dgales que identifiquen las palabras y los conceptos que servirn para crear y enfocar la energa y el significado. Si aparecen como importantes los cambios en el diseo de la organizacin, pida a los equipos que eviten caer en descripciones, tomas de decisin y alineacin. Hgales saber que deben distinguir entre las iniciativas basadas en la conducta y las slo de desempeo. Solicteles que planeen estrategias iniciales para desarrollar las curvas de prueba y compra apoyadas en la experiencia de las iniciativas exitosas basadas la conducta. Insista en que las personas utilicen dos sombreros, no slo uno. Asegrese de que cada persona que participa en el proceso de formacin de la visin use al menos dos sombreros: el propio y el de usted. Al usar cada uno s u propio sombrero, todos se benefician de la amplia variedad de perspectivas que se presentan. Al pedirle los dems que usen el sombrero del lder, se benefician de la perspectiva de toda la organizacin, y esto les permite vincular el propsito, desempeo y cambio. Procure que el uso de su sombrero sea ms que un simple concepto. Por ejemplo, no permita que los equipos eviten elegir una direccin o explorar completamente las consecuencias debido a perspectivas limitadas o timidez. Exjales que hagan elecciones difciles si es necesario, o que busquen soluciones "al mismo tiempoly" si deben posponer o evitar las opciones difciles. Aydelos a que le ayuden -durante y despus de la fase de desarrollo de la visin- a travs de la experimentacin de la clase de liderazgo que llevar a la organizacin hacia s u mejor futuro.

PERSONALICE SU V I S I ~ N DEL CAMBIO

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D a t e l a visin como algo que se vive ahora, no en el futuro. El enfoque consecutivo tradicional mantiene la visin en el futuro. La visin es algo que "decimos ahora, pero haremos despus". Usted debe llevar la visin al tiempo presente. Quiere que las personas den forma a la visin a travs de la experiencia. Usted lo lograr si pide: ''Qu hacer ahora para comprender ms y mejor los anhelos que debemos perseguir?" Las respuestas a esta pregunta deben incluir acciones basadas en el desempeo y experimentacin que vayan ms all de las encuestas a los clientes, escenarios del tipo "que pasara si", y otros ejercicios analticos. Por ejemplo, si la visin incluye rapidez, exija rapidez a los individuos especficos y pdales que contribuyan al aprendizaje de la visin. Si la visin busca la confianza y participacin entre su empresa y ciertos proveedores o clientes, exija que comience ya. Si la visin desplaza las relaciones de trabajo internas, desde dar rdenes a la colaboracin, entonces exija ese cambio en cada uno de los equipos que contribuyen a la visin, incluso el propio. De esta manera usted lograr que su empresa desarrolle la visin al vivirla y que ponga en prctica el desempeo visionario hoy, en lugar de un maana que quiz nunca llegue.

COMUNIQUE EL CMO PARA UTILIZAR LOS NUEVOS PRINCIPIOS Y DISCIPLINAS

Cuando usted como lder mximo se comunica con sus empleados -ya sea en persona o a travs de diversos medios, formal o informalmenteellos desean comprender lo que usted ve. Quieren saber si usted siempre vincula los asuntos inmediatos con el propsito ms amplio y las aspiraciones de desempeo de la organizacin. Evalan si usted aprecia la brecha entre la realidad actual de la organizacin (el "desde") y su futuro mejor (el "hasta"). Y esperan que les explique -para ver- cul es funcin de cada uno a fin de partir del "desde" y llegar al "hasta7'.Por todas estas razones, nunca debe desviarse de los temas y objetivos centrales en su visin de qu y por qu. Repita esto constantemente. Deber aprovechar las circunstancias nicas en cada contexto - q u i n est a su alrededor, qu aspectos estn en duda, los avances que se han logrado, qu se ha dejado de hacer- para mantener frescos y vitales los significados de la visin. Sus subordinados tambin utilizan las comunicaciones que usted haga para observar su visin personal de cmo. Esperan aprender cmo usted espera que la organizacin supere el periodo de cambio. En este caso,

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EL CAMBIO ESTA ENTUS MANOS

dirigir mejor si practica los nuevos principios de administracin. Mantenga el desempeo como el objetivo primordial. Gue a los dems a travs de los cuatro niveles de desempeo: propsito (por ejemplo, calidad), desempeo conceptual (por ejemplo, cero defectos); mediciones, (por ejemplo, ndice de defectos), y metas especficas (por ejemplo, "reducir el ndice de defectos de 3 a 1por ciento"). Comprometa a otros a ayudarle a explorar los desafos de desempeo inmediatos "al mismo tiempoly": peridico y continuo; tiempo y dinero; cualitativo y cuantitativo; individual y en equipo; de funcin y de proceso. Demuestre s u propia comprensin de cmo todos los elementos clave -empleados, clientes1 beneficiarios, accionistas1proveedores de fondos, y tal vez otros (por ejemplo, proveedores y socios clave)- colaborarn y se beneficiarn de su visin. Su mensaje principal debe ser "haremos que el futuro suceda hoy si logramos u n desempeo segn nuestro estilo durante el periodo de cambio". Siempre debe aspirar a que las personas -individuos, grupos pequeos, grupos grandes, etc.- comprendan que colaborar con el desempeo especfico y actual es importante para el propsito de toda la organizacin. Al emplear el desempeo y propsito como puntos de referencia, tambin necesita decir: "Superaremos el periodo de cambio al dominar diversas disciplinas de desempeo, porque una sola no se ajusta a cada desafio". Usted demostrar cmo si ayuda a las personas especficas -individuos o grupos pequeos o grandes- a elegir y practicar lo siguiente:

1 . La disciplina del desempeo y cambio individual

+ Requiere el desempeo que esta persona aprenda nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo? + Esta persona es capaz de explicarle a su entera satisfaccin los
+ + +
cambios "desdehasta" en los objetivos de trabajo, el uso del tiempo, las relaciones clave, las habilidades y el propsito? Es usted,capaz de explicar lo mismo a entera satisfaccin de ella? Ha tomado esta persona la responsabilidad de su propio cambio? Si la respuesta es no, qu explica su renuencia? No lo comprende? No lo desea? Cuenta con la capacidad mnima? Falta planeacin, accin o reforzamiento? Qu hacer para ayudar a alguien a determinar los orgenes de la renuencia? Cmo ayudar a experimentar el cambio inmediato en un contexto de desempeo importante?

PERSONALICE S U VISIN D E L CAMBIO

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+ En la medida que el otro ha aceptado el cambio, cmo reforzarlo?

Cmo ayudarle a l y a usted mismo a aprender lo que ha funcionado y lo que no? Cmo dar las "gracias" que motivar un mayor esfuerzo, aprendizaje y desempeo?

2. La disciplina en equipo y en grupos de trabajo

+ Este grupo ha utilizado sus metas de desempeo para elegir entre las disciplinas de grupo de trabajo y las de equipo? + Si es as, eligieron bien? Observaron la disciplina del grupo de trabajo, que consiste en lograr las metas mediante la suma de l a s mejores aportaciones individuales? O escogieron la disciplina de equipo porque el desempeo demanda la participacin de la integracin en tiempo real de mltiples habilidades y perspectivas? Si no han escogido ninguna todava, cmo ayudarles? Si eligieron la disciplina de grupo de trabajo, se desempean bien? El lder tiene el control? Rene los recursos, toma las decisiones de manera oportuna, delega las responsabilidades individuales, verifica el desempeo y realiza los ajustes? Mantiene el lder informados a los dems sobre el propsito del grupo y la contribucin que se espera de cada individuo? Alienta la cooperacin, la comunicacin y el reforzamiento de una tica de desempeo fuerte? Qu hacer para ayudar? Si escogieron la disciplina de equipo, se desempean bien? Tienen un propsito comn? Metas comunes? Estn de acuerdo con el mtodo de trabajo? Con la combinacin de habilidades que necesitan? El equipo cuenta con la cantidad adecuada de personas? Se mantienen mutuamente responsables? El equipo tiene el control? Qu hacer para ayudar?

+ +

3. La disciplina del proceso y la funcin

+ Se realiza el trabajo de funcin y10 proceso necesarios para dar el

+ Les es posible a las personas explicar las diferencias entre funcin

y proceso basadas en el desempeo? Comprenden los orgenes de la excelencia funcional, decisiva para el desempeo? Y los orgenes de la excelencia en el proceso? Son capaces de distinguir la inclinacin y el hbito del valor agregado?

desempeo?

+ Producen la excelencia funcional necesaria para el desempeo?

+
Y la excelencia en el proceso? Si no es as, por qu? Si as es, por qu? Cmo ayudar? Aplican la disciplina de la calidad total para mejorar continuamente los procesos y las actividades que se extienden a algunos puestos y departamentos? d p l i c a n la reingeniera para dar una nueva configuracin al trabajo con el fin de que se extienda a una funcin completa, a mltiples funciones, a la organizacin como u n todo, o a los proveedores, la empresa y los clientes? Son capaces de notar la diferencia entre la reingeniera del trabajo y la reorganizacin de los empleados en torno del trabajo? Al tomar las opciones del diseo y las fronteras de la organizacin, buscan mejorar continuamente en la funcin o en el proceso? Tiene sentido s u opcin? Cmo ayudar?

+
+

4. La disciplina de reconocer el cambio basado en l a conducta

+ El grupo entiende si se enfrenta a un desafo slo de desempeo comparado con uno de desempeo basado en la conducta? + Tendrn xito s i m a n e j a n los valores y l a s polticas independientemente de las personas? + Se desempearn mediante el cambio de direccin de los esfuerzos de los empleados ya capacitados? + Es posible agregar selectivamente nuevos empleados en vez de +
+
+
lograr que la mayora de los que tienen antigiiedad en la empresa aprendan nuevas habilidades y conductas especficas? O para poner en prctica las nuevas decisiones y direcciones ser necesario que los empleados con antigedad aprendan nuevas capacidades? Saben ellos si los que importan para el desempeo comprenden las consecuencias del cambio de s u propia conducta y estn convencidos de que el tiempo de actuar es ahora? Es posible reducir la cantidad de empleados con antigedad que deben cambiar; o la cantidad de nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo que necesitan dominar; o la medida en la que necesitan dominar esas habilidades en tiempo real a travs de las funciones, proceso y otras fronteras de la organizacin? Cmo ayudar?

PERSONALICE S U VISINDEL CAMBIO

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5. La disciplina de improvisar estrategias para las iniciativas basadas en l a conducta

4 El grupo ha aceptado los diez nuevos principios de administracin?

4 4

4 4 4 4

Comprenden que no es posible tomar la responsabilidad del cambio de conducta de otra persona? Ha adoptado la perspectiva de los administradores de una empresa de cambio de conducta como Weight Watchers? Utiliz un Consejo del Cambio o anlisis equivalente para dividir su mercado y comprender la buena disposicin y la renuencia? Qu estrategia se dise para construir una curva de prueba y compra basada en la experiencia en continuo crecimiento? Qu papel desempear su estrategia en la formacin de conciencia? Establecieron metas de desempeo especficas para su iniciativa? Cmo emplearn l a jerarqua ("decir") para influir en los compromisos de desempeo personal de los individuos que importan? Y para influir en el intercambio ("convenio") o en la reciprocidad ("equipo")? /,Qu nivel de coordinacin y control, si es que se necesita, requiere el desempeo? Cmo proporcionarn la ayuda y el reforzamiento oportunos? Viven el cambio que esperan generar? Cmo ayudarles?

Esto se expres en forma de preguntas. No obstante usted sabe que debe combinar una variedad de estilos de comunicacin. Dependiendo de su pblico y objetivo deber solicitar, formular preguntas, facilitar el anlisis, explicar y responder, revisar el avance, tomar decisiones y hacer promesas, estimular y recompensar, identificar fallas y demostrar su comprensin. Pero, sobre todo, deber decir la verdad y escuchar. Si tiene en cuenta el propsito, desempeo y las disciplinas que los dems son capaces de emplear, ayudar a cada uno a comprender su visin personal de cmo superar el periodo de cambio.

UTILICE LA AGENDA DE LIDERAZGO PARA CONTRIBUIR AL DESEMPEO Y CAMBIO PERSONAL

El desempeo de la organizacin ahora requiere que todos -incluso usted y los dems lderes mximos- piensen y acten, se desempeen y

cambien. Las elecciones que escoja respecto al contenido de la agenda de liderazgo pondrn s u sello personal en la visin. Lo mismo respecto a sus decisiones de quin dirigir, y cmo los elegidos se mantendrn responsables de cumplir con el propsito, desempeo y cambio. Mediante estas opciones, usted y sus compaeros demostrarn, a los que esperan dirigir durante u n periodo de cambio basado en la conducta, la voluntad de dirigirse a s mismos. Tambin, como lder, deber emplear estas opciones para aprovechar sus propias oportunidades y experimentar las habilidades, conductas y relaciones de trabajo que de otra manera seguiran siendo abstracciones. Si en la actualidad se encuentra en la cima de una empresa, es muy probable que en realidad se encuentre en desventaja. A diferencia de los ejecutivos de alto nivel de hace 10 o 20 aos, no suponga que s u llegada a la cima le h a proporcionado las experiencias administrativas necesarias para guiarse y guiar a los dems. No suponga que "ha estado ah antes". Si lo hace, es muy probable que trate de recrear u n pasado que ya no funciona en lugar de u n presente y futuro con mucho que hacer. Piense en la trayectoria tradicional hacia la cima de la pirmide. Usted aprendi cmo realizar las contribuciones individuales solicitadas por el jefe y trat de avanzar para ser jefe, con el fin de realizar el trabajo a travs del mandato directo. Luego, aprendi a laborar dentro de las reas de s u experiencia funcional y tcnica de manera indirecta a travs de otros. Despus de dominar esta etapa, aprendi a realizar mltiples actividades -no todas dentro de s u experiencia funcional- tambin de manera indirecta a travs de otros. Y, por ltimo, lleg a un puesto que requera a t e n d e r abstracciones como visin, estrategia y diseo organizacional adems de a las personas. Debido a que s u experiencia administrativa era principalmente personal, en grupos de trabajo, en funciones y unidades empresariales, usted quiz afirme: "He estado ah antes" ... siempre y cuando "ah" incluya a cualquiera que se encuentre abajo de usted en la pirmide. La pirmide por la que usted subi ya no existe. Puede estar de cabeza o inclinada. Indudablemente se h a encogido y es ms plana. Tal vez ya ni siquiera sea una pirmide. Donde los desafos de desempeo continen parecindose a una pirmide -individuos, grupos de trabajo, funciones -usted "ha estado ah antes". Pero donde el desempeo haya modificado sus bases, deber buscar otro terreno en el cual apoyarse. De todas las nuevas disciplinas que se revisaron en este libro, las ms importantes que debe experimentar son las que se refieren al desempeo en equipo y de proceso, las iniciativas basadas en la conducta y el cambio

PERSONALICE SU VISINDEL CAMBIO

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individual. De no experimentar, correr el gran riesgo de confundirse a s mismo y a los dems. Seguir pensado que el equipo y el trabajo en equipo son la misma cosa. A todo le llamar proceso. Supondr que una explicacin clara de qu y por qu de la visin es suficiente para lograr que las personas cambien. Por tanto, adems de cmo dar forma a un proceso de desarrollo de una visin y comunicarlo, deber tomar los siguientes pasos para aplicar los nuevos principios de administracin y las disciplinas a usted mismo y a sus compaeros de alto nivel:

+ Asuma l a responsabilidad de las iniciativas basadas en la

conducta y de los procesos. La mejor manera de experimentar el uso de los nuevos principios y estrategias es cuando se asume l a responsabilidad directa de utilizarlos. Comience por distinguir entre las iniciativas basadas en la conducta y las no basadas en la conducta. Luego, ofrezca a cada administrador de alto nivel -slo o como parte de un equipo- la oportunidad de dirigir una sola iniciativa basada en la conducta. Tome en cuenta el tiempo valioso y la atencin que se requiere para hacer los ajustes necesarios. Pero tambin reconozca los beneficios de esta experiencia. Al utilizar directamente los nuevos principios para dar forma e improvisar una estrategia, con el fin de incrementar cada vez ms la cantidad de personas que toman la responsabilidad de su propio desempeo y cambio, cada uno de ustedes aprender cmo dirigir el cambio, no slo a describirlo. Como grupo de administradores de alto nivel, asuma la responsabilidad de distinguir entre la reingeniera de un proceso de negocios importante y la reorganizacin. Si considera que es necesario reorganizar, describa como evitar caer en las luchas de poder slo por la decisin. Tambin considere si aplicar la reingeniera o reorganizar primero. Algunos procesos empresariales importantes como la logstica integrada o la produccin de pedidos a partir de las remisiones son tan complejos que deber aplicar la reingeniera primero. Otros, como el proceso de desarrollo de nuevos productos, suelen redisearse mejor si asignan primero al responsable de la organizacin. El orden no importa. Si usted decide que un aspecto importante del desempeo de la organizacin depende de que las personas mejoren continuamente en el proceso en lugar de la funcin, entonces pida a los lderes mximos adecuados -no a los administradores de mandos medios o a los empleados sin cargoque tomen la responsabilidad para el desempeo del proceso. Aumente al mximo l a habilidad y capacidad de liderazgo mediante el incremento del desempeo en equipo. No establezca

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EL CAMBIOESTEN TUS MANOS

implcita o explcitamente como objetivo "convertirse en u n equipo". Supere esta trampa disciplinndose a s mismo para dar el desempeo en equipo al mximo cuando sea necesario. Revise los asuntos en la agenda de liderazgo -relaciones con el cliente clave, proveedores o alianzas; relaciones con los accionistas y la comunidad financiera; visin y estrategia, desarrollo de quienes tienen alto potencial; dirigir las iniciativas basadas en la conducta y no basadas en la conducta; direccin y verificacin del desempeo de los negocios, funciones y procesos- y oblguese a elegir entre las disciplinas de equipo o de grupos de trabajo. Cuando la participacin individual tenga sentido, exjala. Casi todos los lderes de alto nivel cuentan con muchas oportunidades para dar el desempeo en grupos de trabajo con mejor efectividad de lo que actualmente lo hacen. Sin embargo, cuando sea preciso el desempeo en equipo, entonces insista en utilizar la disciplina de equipo. No confunda, por ejemplo, el propsito de toda la empresa con el propsito del equipo. En cambio, asegrese q u e e l equipo tenga un propsito concreto y establezca l a serie de metas que debe lograr. Seleccione a los integrantes del equipo con base en las habilidades y no suponga que todo el grupo administrativo de alto nivel debe pertenecer a algn equipo. Si se requiere de habilidades ms all de las del grupo administrativo de alto nivel, consgalas. Y elija a los lderes de los equipos de acuerdo con sus actitudes y creencias y no con su jerarqua o estatus. An el mejor ejecutivo es capaz de aprender muchsimo sobre los equipos, el liderazgo y el cambio de conducta si forma parte de un equipo al mismo tiempo que es su lder. A l permanecer como responsable de dar su desempeo en grupos de trabajo y en equipos, ampliar de manera importante la capacidad de liderazgo en la organizacin. Primero, al comunicarse con personas ajenas al grupo administrativo formal incrementar la cantidad de individuos que va a dirigir. Segundo, al aprender que no todos los administradores de alto nivel deben ser parte de cada equipo, usted incrementa la cantidad de oportunidades de desempeo en equipo que enfrentar el grupo superior. Tercero, cuando usted experimenta la disciplina de desempeo en equipo, se convierte en u n lder cada vez ms efectivo a los ojos de otras personas que tambin estn aprendiendo cuando y por qu utilizar las disciplinas en equipo en comparacin con las de los grupos de trabajo. 4 Fomente l a responsabilidad de los lderes individuales respecto a su propio desempeo y cambio de conducta. Si usted es un lder mximo, slo usted (o el consejo de directores o fiduciarios)

PERSONALICE SU VISION DEL CAMBIO

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seguir siendo responsable de su propio desempeo y cambio. A menos que asuma esto, no habr tomado por completo la responsabilidad de vivir el cambio que desea generar. Adems, debe fomentar la responsabilidad de los lderes mximos para producir tanto el desempeo como el cambio. Nada es tan peligroso para una organizacin que atraviesa un periodo de cambio como un antagonista en una posicin elevada. En efecto, una de las quejas ms comunes de los ejecutivos que han fallado o luchan por el cambio es que no actuaron con la rapidez suficiente para reemplazar a aquellos administradores en puestos importantes que no cambiaran. Recuerde que casi todos los ejecutivos de alto nivel, al igual que la mayora de las personas, slo toman la responsabilidad de su propio desempeo y cambio con renuencia. Por tanto, usted deber ofrecer la oportunidad a cada empleado de nivel superior de superar los desafos de desempeo mediante comprensin, deseo, planeacin, accin y reforzamiento. Y deber darles el reforzamiento personal que necesitan para tener xito, incluso acompaarlos en un esfuerzo por aprender lo que funciona, lo que no funciona y cmo continuar hacia adelante. Casi todos los ejecutivos de alto nivel cuentan con la capacidad mnima necesaria para aprender nuevas habilidades, conductas y relaciones de trabajo. Tendrn xito en la medida que se les ofrezcan las oportunidades basadas en el desempeo y la experiencia. Pero si no tienen xito, deber retirarlos del camino. Si usted mismo y los dems sostienen la responsabilidad, usted est diciendo que las oportunidades basadas en el desempeo para el crecimiento personal son importantes para su visin personal del cmo la organizacin superar un periodo de cambio. Cuando usted se adhiere o cambia a los lderes mximos, tambin est diciendo que slo aquellos que toman la responsabilidad de su propio cambio colaborarn y se beneficiarn del mejor futuro de la organizacin.

Dirigir una organizacin durante un periodo de cambio basado en la conducta es un desafo diferente y ms complejo que cualesquiera de los que hubiera esperado encontrar cuando aspiraba a alcanzar el peldao mximo de la empresa. No obstante, como bien sabe, estn en juego fuerzas que lo confrontan con la dura realidad: cambie o pierda. Busque la manera de dirigir a los dems y a usted mismo durante el periodo de

cambio o permanezca por siempre a medio camino del mundo del "desde" y el mundo del "hasta". Sin embargo, a medida que avance recuerde lo afortunado que es. Han muerto las antiguas fuerzas -mercados masivos orientados a la escala, produccin en serie y de volmenes elevados, maquinaria y equipo, mano de obra inexperta, administracin cientfica a travs del mandato y el control- que condenaron a sus abuelos y padres al arduo trabajo dentro de las organizaciones mecnicas. Slo los hbitos permanecen. Nuevos poderes ahora exigen que las organizaciones se conviertan en empresas humanas. Y es posible que usted -s, usted- dirija esta transformacin. Usted quiz invite a cada uno de los integrantes de su organizacin a participar en la creacin de la visin del futuro. Ser capaz de realizar su trabajo cotidiano si ayuda a los dems a ver cmo su propio desempeo y cambio son importantes para el propsito de toda la organizacin -a sus clientes, beneficiarios, inversionistas, accionistas, socios de alianzas. Les ayudar a aprender las disciplinas que darn sustento al desempeo y cambio personal. Y experimentar las mismas disciplinas en la bsqueda de su propio desempeo y cambio. Ofrezca a los dems el estmulo para cambiar, crecer y desempearse teniendo el valor de vivir su propio cambio. Y s, usted tambin puede formar parte del "nosotros" que permitir que el mejor futuro de la organizacin suceda hoy.

Notas
Capitulo tres
Pg. 72, Pg. 73-77, Pg. 78, Pg. 78, Pg. 80, Pg. 95, Mi ejemplo favorito.. .: Ben Hamper, Rivethead, Nueva York, Time Warner, 1986. Minnesota Department of Administration, Michael Barzaley y Babak Armajani, Breaking Through Bureaucracy, Berkeley, Universidad de California, 1992. "Al establecer nuestro objetivo original...": J a n Carlson, Moments of Duth, Cambridge, Ballinger Publishing, 1987, p. 125. "Si alguien no me dice qu quiere...", Robert Slater, The New GE, Homewood, Ill., Richard D. Irwin, 1993, pp. 215216. Considere la experiencia de Dorothy Jacobson ...: Robert H. Schaffer, The Breakthrough Strategy, Cambridge, Ballinger Publishing, 1988, pp. 157-158. "Al t r a t a r a las dependencias especializadas como clientes...": Barzelay with Armajani, Breaking Through Bureaucracy.

Capitulo cuatro
Pg. 107, Pg. 108, "Hice de mi objetivo personal...": Stephen J. Frangos y Steven J. Bennett, Team Zebra, Vermont, Oliver Wight, 1993, p. 64. "Cambios de posiciones?...": Frangos y Bennett, Team Zebra, p. 69.

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EL CAMBIO EST ENTUS MANOS

Capitulo siete Pg. 178, Pg. Pg. Pg. Pg. Pg. "Tenamos cientos de millones...": transcripcin no editada, The Discipline of Teams, Harvard Business School Management Productions, 1994. 179, "La intencin manifiesta de l a administracin...": transcripcin no editada, The Discipline of Teams. 179, "...luchas tipo guerrilla": transcripcin no editada, The Discipline of Teams. 179, "No haba dilogo...": transcripcin no editada, The Discipline of Teams. 188, "Cada noche pienso en...": transcripcin no editada, The Discpline of Teams. 188-192, Coordinacin de la reingeniera en Banca $Italia: Hall, Rosenthal, Wade, "How to Make Reengineering Really Work", Harvard Business Review, noviembre-diciembre de 1993.

Capitulo nueve Pg. 229, Pg. 229, Pg. 242, "EA no podr darse el lujo...": Thomas Waldron, "Every Child 1s So Special", The Baltimore Sun, 14 de junio de 1992. "El proyecto est en peligro": Gary Gately y Mike Bowler, "Tesseract's Tough Test," The Baltimore Sun, 4 de junio de 1995. "A propsito...": Madeleine L'Engle, A Wrinkle i n Time, Nueva York, Dell, 1962, p. 21.

Capitulo diez Pg. 265-274, La organizacin horizontal: adaptado de Ostroff y Smith, "The Horizontal Organization", The McKinsey Quarterly, No. 1, 1992. "una sola meta cuantificable ...": Rahul Jacob, "The Pg. 266, Struggle to Create a n Organization for the 21st Century", Fortune, 3 de abril de 1995, p. 94.

ndice
American Express Bank, 81,82-83,85-86 asesores financieros de, 268,270 Ansiedad, 80 Arbitraje, 128-130 Armajani, Babak, 73, 74,91 Audacia para el cambio personal, 277 para mantener la direccin, 15-16 para vivir el cambio, 98-100, 155-156, 222,228 Autoayuda para el cambio, 52 1 Autodescubrimiento, 1 Autoestima, 79 Autorrealizacin, 79 Autoridad bases de, 99,100, 104 jerrquica, 123,162 principios de, 117

Acciones, percepcin personal de las, 275 Actividades, medicin de las, 83-84 Activos/tecnologa, inversin en, 190-191 Ad hoc, foros, 271 Administracin principios de, 14,116-118,122,220 aplicacin de, 123 teoras de, 2, 3 Vase tambin administracin, principios de; dirigir el cambio; administrativos, mtodos tradicionales; niveles de administracin Administradores desafos tradicionales de, 22-23 que inspiran a los dems, 22 Vase tambin Lderes; nivel de administracin Administradores de contrataciones (AC), 206-211,213 Administrativa, medicin de la efectividad, 83-85 Adoptar la idea de otros campaas de, 148 concepto de, 69 Afiliacin, necesidad de, 79 Ahl, Fran, 78 "Al mismo tiempoly", punto de vista 6-7,93,249,261, 266 Alternativas Educacionales (AE),227-234, 237-243, 248, 249,277

Baltimore Sun, 227,228,229 Banca di America e di Italia (BAI), 188-192,244,261 Bancarias, operaciones sin papeles, 188-192 Barzelay, Michael, 73 Berkin, Mike, 150, 155, 158, 160, 163, 165, 166, 169, 173, 175, 177, 215,216,233,235 Breaking Through Bureaucracy (Barzelay & Armajani), 73 Britt, Marty, 111, 120

Brookhouse, Bob, 110 Burocracia, 75,95 Bush, George, 223

Cambio aspectos demogrficos de, 2, 18-19 comprender la necesidad de, 55 comprensin de las implicaciones de, 138-140 Consejo de, 138-141,146,209 deseo de, 203 escasos recursos de, 230-234 establecimiento de un ritmo, 241 explicacin, 18, 19-20, 111-112 fracaso para, 25-35 magnitud de, 126 mala administracin del, 72 objetivo primordial de, 71 por el cambio mismo, 15, 71, 247 tipos de, 123 Campbell, Marge, 179 Capacidad fundamental, 80 Capacidades necesarias para el cambio, 56, 130-134 venta, 56, 252,253 Capacitacin convergente, 76 Capital acceso a, 19 Carlson, Jan, 78 Caso, administracin de flujo, 128-129 Causa y efecto, ciclo de, 58-60 Causalidad, 81-83 Clean Keepers, Inc., 89-91 Cliente, centro de servicio al, 206, 208- 211,213,216

Clientelasesor, talleres, 206 Clientes aprender la orientacin al, 97 como concepto, 94 conciencia, 102 en el gobierno federal, 73-77 en Ford Motor Company, 260, 266,268 identificacin cuidadosa, 173-174 iniciativas del servicio al, 26-35, 128,133,143,146 Colaboracin, 75, 136-137 Compromiso de desempeo, 123,175,180 de la administracin de alto nivel, 116, 123 de los ejecutivos de alto nivel, 104 demostracin de, 37 para el cambio, 34, 111-112 para la orientacin al desempeo, 84-87 personal, 123, 149, 164, 166, 175 por parte del cliente, 175 Computer Curriculum Corporation, 228 Cmputo, industria de, 47-51, 170-178 Comunicacin consecuencias y beneficios del desempeo, 94 nuevos principios y disciplinas, 283-287 para compartir informacin, 108 para crear energa para el cambio, 118 visin, 105,241 Comunicaciones, tecnologa de, 20 Comunidad Econmica Europea, 25 Conciencia, formacin de, 148

Conducta y habilidad, cambio cambio, 151, 152,262 dirigir el desempeo y, 35 iniciativas basadas en la, 198-207, 216,251 manejo directo, 5-6 opciones, 6-7 Conductas poco amistosas para el cliente, 176 Consecuencias de su eleccin, 277-278 Consejo Escolar del condado de Dade y sindicato de maestros, 228-229 Consumo, compaas de productos de, 89-90 Control, 198-199 ausencia de, 189 Coordinacin y control, 198 "Creencias-conductas-realidad", sistema, 52-54 Champagne, John, 79,179-181, 183-186,192, 193,216,217 Champy, James, 1,211 Chaplin, Charlie, 95

D
Dar rdenes y controlar, 20 Decisin/conciencia/diseo, estrategia, 148-149, 197 alternativas para, 149 Decisiones ejecucin de, 15 liderazgo en, 100 mejores y ms rpidas, 76 poder de la, 280 sistemas eficientes para, 40 "Desdekasta", esquema, 20, 22-24, 62, 201, 245 anlisis de puestos, 47, 50 empleados sin cargo, 2 1

explicacin, 278-279 Desempeo como objetivo primordial, 11 compromiso personal para, 84-88, 175 concentrarse en, 76, 94,118 dimensiones de, 85 equipo (vase Desempeo en Equipo) modificar las dimensiones de, 86 permanente, 7-8 poder de, 77-84,85 significado de, 85 vnculo con el propsito y el cambio de conducta, 118 visin y, 237, 239 y efectividad administrativa, 83-84 y motivacin, 79-81 y propsito organizacional bsico, 77-79 Desempeo, desafos de, 114,251 ausencia de, 5-6 en la actualidad, 15 funcin en comparacin con proceso, 93 importancia para el cambio, 93 individual en comparacin con equipo, 93 tradicional, 23 y trabajo en equipo exitoso, 65 Desempeo, metas de especficas, 88 establecer para finales del proceso, 266-267 peridico y continuo, 85, 88 transferencia del propsito en, 87 Desempeo, resultados del, 58-60 como reforzamiento, 58 importancia del, 95 medicin, 83 pedirlos, 92

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EL CAMBIO ESTE N TUS MANOS

Directa, iniciativas de mercadotecnia, 129, 136 Dirigir el cambio, 2, 3 empleados existentes y, 7 lecciones importantes de, 4-8 mtodos tradicionales (vase administrativos, mtodos tradicionales) resultados del desempeo y cambio de conducta, 7 riesgos en, 8 Disciplina de equipos, 285 de proceso y funcin, 285 del desempeo y cambio individual, 284-285 para improvisar estrategias, 287 para reconocer el cambio basado en la conducta, 286 Disposicin para el cambio, 36 aprovechamiento de, 68 identificacin, 125 transformar la renuencia en, 47-51 Dun & Bradstreet, divisin de Servicios de Informacin (SIDB), 149-151, 158, 169, 173, 175, 185, 189, 192,215,232-237, 235,243-244 Tom Sawyer, taller de calidad en, 156-161

Ejecutivos, 22 Empleo, perspectiva de perderlo, 79,80 Encauzamiento, iniciativa de, 240 Energa, 223-249 concentracin de, 234-242 destruir en lugar de crear, 249 generacin y centrado de, 40-41

y lenguaje significativo, 230-234 Equipo, desempeo en, 39,86, 115,193 aprendizaje, 97 aspectos bsicos de, 182-183 desafos de desempeo y, 66 incremento del desempeo, 289-290 como elemento de liderazgo, 105,115 Equipos, 75, 193 cantidad y efectividad, 182 complementarias, habilidades en, 182-183 curva de desempeo en, 263 en comparacin con los grupos de trabajo, 213,253,262,265, 267 metas de desempeo comunes, 184-185 mtodo de trabajo comn, 185-186 propsito comn, 183-184 responsabilidad mutua, 186-188 Especialistas, 20 Estilo, 202 (nota al pie) Estrategia de avanzada 157-159, 160,200 Estructura, 202 (nota al pie) Evaluacin, para las iniciativas, 126-127 mtodos de, 83-84 Exmenes de capacidad, 83 Excelencia funcional y de proceso, 20 Existentes, empleados cambiar las conductas especficas en, 134-137 desafos de nuevas conductas en, 125-146 dirigir el cambio en, 7 Experiencia administrativa tradicional, 99-100 tcnica/funcional, 99

Experimentar el cambio, 38,58,69, 106, 118-119, 139, 152 Expertos en la materia (EM), 171-172, 177

Guadiana, Bob, 79, 179, 181, 183-187, 192, 193,215,216 Gubernamental, desencanto con la poltica, 19

Federal Express, 150,151 Fifth Discipline, The (Senge), 81 Fisiolgicas, necesidades, 79 Flujos, vase Departamento de pelculas en blanco y negro de Kodak Fracaso, posibilidad de, 99 Frangos, Steve, 107-118,120,169, 192,215 Fuerza laboral, reduccin. Vase reduccin de personal

Hale, Sandra, 73,74 Hallmark, 271 Hammer, Michael, 1, 211 Hamper, Ben, 72,78 Hardware, 41,171, 176 Heidke, Ron, 109 Helping Hand, iniciativa, 129-130, 132-134, 135, 139, 144 Hitachi, 47 Holloway, Dan, 100-106, 115, 117, 119-120, 162

Gandhi, Mahatma, 97 Gassman, Debbie, 173-174,176 Gelwaks, Norm, 81 General Electric (GE), 78,226,232, 258,271 planta de Sistemas Mdicos de Rayos X, 267 programa Work Out, 78 General Motors (GM), 72, 78 General, director, 26 Gerstner, Lou, 223,226 Glover, Ron, 149, 150, 151, 156, 158,159,235 Gluck, Fred, 204,213 Gobierno como cliente, 272 desrregulacin, 101 dirigir el cambio en, 11, 73-77 innovacin en, 74 Government Electronic Group. Vase Motorola

Iberian Motors, 25-35, 138,234 IBM, 47,223,226 Improvisacin, 38-39,195-217 a travs de obstculos, fracasos y xitos, 208-212 estrategias para comenzar, 195-199 frecuente, 2 14-217 horas extra, 210 Proyecto de Integracin del Conocimiento, 212-214 sobre el xito, 215 Zn Search of Excellence (McKinsey),202 Informacin, tecnologa de la, 20 Iniciativas a travs de las fronteras, 235-236, 240 antecedentes de la organizacin en, 137-138 armonizar, 234-242 basadas en la conducta, 137-138, 235-236,239,251-252

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EL CAMBIO ESTA EN T U S MANOS

cuestionario, 144-145 de abajo arriba, 236 de arriba abajo, 235 especficas, 129-130, 142 estrategias para dirigir, 123 xito y fracaso de, 199 individual, 125 no basadas en la conducta, 235,252 opciones para las, 192-193 reforzamiento para, 235-236 reforzar, 41 requierenlno requieren cambio total basado en la conducta, 131 sucesin, 234 Inspiracin, elemento de liderazgo, 105,115 Instrucciones dar, 66-67 intiles, 248 Integrado, lenguaje, 242-243 Intercambio ('convenio'), 164, 170 en Tandem, 170-178 estrategias de iniciativas, 124

Karolinska Hospital, Estocolmo, 266 Katzenbach, Jon, 182,204,246 Kodak, departamento de pelculas en blanco y negro, 106-120, 169, 183,192,214,215-216,234 Cebra, imaginera, 114,243 "flujos", 107-115,265,267 valores y principios, 111-112,

Jacobson, Dorothy, 80 Japoneses, autos, 72 Jerarqua de las necesidades humanas, 79-80 Jerarqua, 162-166, 192 cuando y cmo utilizarla, 196-197 de vertical a horizontal, 20 estrategias de iniciativa, 120 poder de la, 170 redes flexibles, 20 uso para vincular los flujos de trabajo, 265-266 Johnson Controls, 227-228, 231, 234,238 Johnsonville Foods, 269

Lenguaje significativo, 223-249 actitudes personales y, 248 confianza en, 40 creacin y enfoque, 40 diferencias en, 245 energa y, 230-234 escuchar con atencin el, 246-247 lenguaje de cambio, 242-248 percepciones en, 221 Leyendecker, Phil, 115 Liderazgo agenda de, 287-291 cambiar el enfoque hacia el, 113 congruencia en, 276-277 elementos del buen, 92, 100, 104-105 trabajo en equipo, 105, 115,212, 264 tradicional, 105-106 Lderes cambio personal, 115, 116-119 conducta y habilidades que se necesitan para, 267,276 dar forma a su visin, 280-283 decir toda la verdad, 112-113 desafos complejos para, 22-24, 291-292

dirigir durante periodos cambio, 5 percepciones de, 275 ser uno mismo, 277 vivir el cambio, 97-120, 161, 210,276 Lincoln, Abraham, 149

Nay, Doug, 159,165,182 Necesidades del cliente, 174 Ni unalni otra, estructura, 6-7, 245,278 Nio, educacin centrada en el, 232,242,249 "Nosotros/ellos", 6-7, 120 Novak, Rich, 173-174, 176

Magma Copper Company, 178 Magma Metals, 79, 178-188, 192-193,215,234,246,264,271 Malcom Baldrige, Premio Nacional de Calidad, 247 Malloy, Rich, 109 Mandos medios, 21,62-64 Maslow, A.H., 79 McKinsey & Company, 200,207,216 7 s Model, 202,254 Organizacin de la Prctica de Desempeo (OPD), 200-203, 204-216 Red de Respuesta Rpida, 207, 208-210,213, 216,271 Mercado y cliente, orientacin al, 101 Mercadotecnia, estrategia de, 151-156 Mtodo patentado, 170 Minnesota, departamento de administracin, 73-77,91,94, 234,243 Modicon Inc., 265 Motorola, 150, 156,243,250,270 Government Electronics Group (GEG), 272-273 Sei Sigma, concepto, 243,250 Mujeres en la fuerza laboral, 18 Murphy, Terry, 47,169-170, 172-173, 193,216,248

O'Neill, consejo, 136 Oportuna, ayuda, bases, etc., 198, 209,210,270 Organizacin cambios en, 251-252 "desempeo/propsito/conductan, iniciativas, 251 equipos en comparacin con grupos de trabajo, 212,252-253, 262-264 horas extras, 113 horizontal, 253,258,265-273 mediciones de, 254 modelo basado en las personas y el desempeo, 256-257 modelo "desempeo/conducta/ diseo", 251-252 objetivo de cambio, 253 para proporcionar visin, 273-274 promesa y fallas del cambio, 252-253 relacionar con las personas, el desempeo y el trabajo, 251-274 vertical, 253,258,270 y desempeo, 253 Organizacional alineacin, 89-90

302

EL CAMBIO ESTA ENTUS MANOS

atravesar fronteras, 136-137,255 cambios, 58-59, 61 combinacin tantolcomo, 260-261 "creencias-conducta-realidad, 52-54 diseos, 59 enfoque, 39 fronteras, 255 opciones bsicas, 254-262

Promocin, inversin en, 176 Propsito para el trabajo, 20,87, 118,183 Prueba y volver a comprar, 152-153, 156 Publicidad, inversin, 171

Q
Quality Cat (gato de la calidad), 72-73

P
Participar incorporando nuevas prcticas, 2 11 Pecos River, programa de liderazgo, 114 Periodo de cambio continuar en el rumbo 67,70 llevar a cabo, 17-43 Perpich, Rudy, 73 Personal, 202 (nota al pie) funciones del, 21 gerentes de, 75-76 Pertenencia, necesidades de, 79 Phillips, Tal, 159, 165, 182 Plan de accin, 58 Planta, gerentes de, 62-64 Poder para decidir y actuar, como elemento de liderazgo, 104-105, 115,118,123 Posicin, limitado por, 169 Precios, estrategia de fijacin de, 89,175 Presupuestos para el cambio, 41 Primera lnea, iniciativa de respuesta de, 129 Primeros adoptadores, identificacin, 176 Principios. Vase administracin, principios de Produccin, reorganizacin, 107 Productos genricos sin marca, 89

Reciprocidad ("equipo"), 165-166, 170,192 cundo y cmo utilizarla, 197-198 en Magma Metals, 178-188 y las estrategias de iniciativa, 124 Recursos, carencia de, 169 Reduccin de personal, 48,80,106 Reengineering the Corporation (Hammer & Champy), 1 Reforzamiento orgenes de, 58-61,204 para el desempeo en equipo, 271 para las iniciativas, 235,237 Reingeniera, 62-66, 68,80, 82,233 concepto de, 244 en BAI, 188-192,261 en comparacin con reorganizacin, 261-262 sentido de la, 245 Reinventing Government (Osborne & Gaebler), 126 Reinversin de utilidades, iniciativa, 128

Renuencia al cambio, 196 aspectos de, 101 convertirla en buena disposicin, 47-51 diversas razones, 202-204 identificacin, 51-61,68, 125 no confundir con resistencia, 70 responder a, 60-61 Rueda del Cambio y, 51-61 sistemas comunes para, 52-55 superar la, 45-70 Vase tambin resistencia al cambio Reparto de utilidades, 180, 187 Resistencia al cambio, 34-35, 46, 48,77 antagonistas, 291 como una excusa para el fracaso, 5 Vase tambin renuencia al cambio Responsabilidad ausencia de, 102 de lderes, 290-291 en equipo, 20, 186,290 individual, 20 para el cambio, 3,47-51, 148, 166,189,297 para el desempeo, 97,177 para su propio cambio de conducta, 278-280 Riesgo, correr, 84,98,99, 280-283 Rivethead (Hamper), 72-73 Rueda del Cambio, 56-57, 60-61,63, 65,133,140

Shaffer, Robert, 84,157, 164, 213 Shelton, Don, 179, 188 Siemens, 47 Simblica, conducta, 105 Sindicatos, 107, 178-181, 229 papel impredecible de, 18 Sistemas, 202 (nota al pie) Smokenders, 152 Software, 47, 171 South Pointe, Florida, 227-229 Southwest Gas Electric and Power, 101-104, 162

Tandem Computers, 47-51, 80, 137, 171-178, 184, 193,216, 234,246,248 Tecnologa, 18,20,271 Telecable, iniciativa, 128, 130, 132, 135,136,141,143,144 Tesseract, 227,229,231,232,233, 242,248-249 Tiempo, carencia de, 143 Tiempos modernos, 95 Total, calidad, 29-30, 34, 132,232 concepto de, 244 en Dun & Bradstreet, 149-151 lenguaje de, 244 Trabajo, divisin de, 20,73 Tradicional, mtodo administrativo, 15,69-70 reforzamiento de, 89 Tribunales estatales, iniciativa 128-130, 134, 144

Scandinavian Airlines, 78 Seguridad, necesidades de, 79 Senge, Peter, 81

Valores compartidos,202 (nota al pie) Venta de soluciones, 48-51, 170-173, 177

304

EL CAMBIO EST E N TUS MANOS

Ventas, inversin en el esfuerzo de, 176 Visin, Ideales, 219-290 cambio y, 15 como elemento de liderazgo, 115 comn, 116 de qu y por qu, 224-226,252, 256,282 del cmo, 248-249,278,282,234242,223,283 desarrollo de, 282 efectiva, 224-226 equilibrada, dimensiones de, 238 establecer el ritmo de cambio, 24 1 experimentacin, 106-115 explicacin, 221 personalice su, 275-291 poder de, 40 propsito y, 77-78 revitalice, 280-283 y desempeo, 237-238

"Voluntad/habilidad", sistema, 54-55

Wall Street Journal, 150 Weight Watchers, 152 Wireboard, 61-67,234,261 Wisdom of Teams, The (Katzenbach & Smith), 246, 182,212

Xerox, 132-134,150

Y
Yancey, Joan, 50,51,80,84, 171, 172-173,234

INSTRUCCIONES PARA INSTALACI~N DE SU DISCO REQUIERE: COMPUTADORA IBM/PC O COMPATIBLE WINDOWS 3.1 O SUPERIOR DISCO DURO C O N 2 MB LIBRES

PASOS A SEGUIR: IR AL ADMINISTRADOR DE ARCHIVOS Y/O EJECUTAR INTRODUCIR EL DISCO EN LA UNIDAD 3'1, TECLEAR A:SETUP