Desarrollo de competencias I.

- Introducción Los cambios que hoy se producen en el entorno empresarial, caracterizados por la globalización de la economía, y la continua introducción de la nuevas tecnologías en los procesos de producción y administración en las organizaciones, han provocado a su vez, cambios en las estructuras al interno de las mismas, existiendo la tendencia al aplanamiento de estructuras y a la constante evolución de los puestos de trabajo, lo cual hace difícil mantener la estabilidad de los mismos. Esta nueva realidad también ha modificado el contrato entre las organizaciones y sus miembros, basándose ahora en el desarrollo profesional de los primeros y en la búsqueda, por parte de los segundos, de nuevas formas para potenciar al máximo las competencias de su personal. Para dar respuesta a este gran reto, muchas empresas han optado por la aplicación de un sistema de competencias laborales, como una alternativa para impulsar la formación y la educación, en una dirección que logre un mejor equilibrio entre las necesidades de las organizaciones y sus miembros. Este tema dentro de la Gestión de Competencias, es uno de los que se encuentran hoy en el "punto de mira" de muchas organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este interés está más que justificado, ya que es precisamente el desarrollo de las competencias requeridas, y ya diagnosticadas, el medio que proporciona resultados óptimos para la empresa. En el año 1973, McClelland demuestra que los expedientes académicos y los test de inteligencia por si solos no eran capaces de predecir con fiabilidad la adecuada adaptación a los problemas de la vida cotidiana, y en consecuencia el éxito profesional. Esto lo condujo a buscar nuevas variables, a las que llamó competencias, que permitieran una mejor predicción del rendimiento laboral. Durante estas investigaciones encuentra que, para predecir con una mayor eficacia el rendimiento, era necesario estudiar directamente a las personas en el trabajo, contrastando las características de quienes son particularmente exitosos con las de aquellos que son solamente promedio.

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Debido a esto, las competencias aparecen vinculadas a una forma de evaluar aquello que "realmente causa un rendimiento superior en el trabajo" y no "a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén asociadas con el rendimiento en el trabajo" (McClelland, 1973). II.- Definición Respecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias se considera como el "conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño. Cuanto más complejos sean lo espacios organizativos, mayor será la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan. Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza indistintamente o conjuntamente con el de formación, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un término y otro. La formación se centra en la transmisión de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias. Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas. Respecto a como desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en función de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada. III.- Métodos:

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En estas tres variantes el punto en común lo constituye la figura del coach. está diseñada para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona. de actividades personalizadas "a la medida". La mixta.Los procesos de desarrollo de personal se pueden concebir como series de estrategias que se implantan en las organizaciones que estimulan al trabajador a conocerse a sí mismo. La individual o coaching clásico. incluye un programa de coaching diseñado para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo. más efectivo será para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeño determinado. Dentro de las modalidades de coaching pueden citarse tres como las comunes: individual.1 El Coaching. la individualidad en los planes. del compromiso serio Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. por una parte. y del seguimiento de un programa que mientras más individualizado sea. la guía de las actividades. 3. mediante la realización de actividades en grupos. La grupal. requiere. No obstante. no obstante trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de la evolución de los individuos. Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach. conjugando actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de acción. Un plan de acción individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching. quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo. Proceso de mejora guiado. grupal y mixto. preestablecidos para su función actual dentro de la organización. . tendente a la total actualización y maximización de sus habilidades y destrezas intrínsecas. contempla el diseño de un programa de coaching para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo. estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño.

no tendría sentido la aplicación del programa. quien es capaz de guiar a otros en su carrera profesional. y por la otra. Se considera mentor en la organización. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. amigo de Ulises. organizativos y/o políticos que pueden afectar tanto el desempeño actual como el futuro del individuo. Se trata de un proceso de mejora guiado. sino del establecimiento de normas de conducta. que marca la pauta del proceso de desarrollo. 3. la esencia está en el "learning contract". al que dejó encargado de guiar y cuidar a su hijo Telémaco. Al igual que el coaching. preparándolo en la comprensión de temas personales. aunque en este caso del mentoring.por parte del individuo. la esencia radica en un plan de acción guiado. proporcionándole un bagaje útil en toda su carrera profesional dentro y fuera de la organización. Es otra de las modalidades utilizadas para desarrollar competencias. donde el mentor y el participante definen como se va a desarrollar su relación. del compromiso de la organización de apoyar el proceso y reconocer sus logros de manera real. "El learning contract" es precisamente lo que formaliza este acuerdo. teniendo en cuenta los objetivos de cada uno.2 El Mentoring. El nombre de esta denominación. a una persona experimentada y valorada dentro de la misma como tal. Esta modalidad supone un desarrollo individualizado y global a largo plazo que apoya al participante. de lo contrario. . No se trata de trazar objetivos. proviene del griego Mentor. flexible y con apoyo continuo que logra el desarrollo a largo plazo del participante.

4 Los Centros de Desarrollo (Development Center). de un de compromiso por parte del individuo y de la organización. se requiere de precisión para encontrar el mentor adecuado para cada participante.Para lograr los objetivos que se plantean en esta modalidad. se acerca al participante a los Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. al tiempo que es menos individualizado donde la persona recibe muy poco apoyo por parte de una persona especializada. lo cual posibilita que pueda implantarse con gran facilidad. Esta variante tiene la ventaja de no ser muy costosa. 3. Constituyen un proceso de mejora estructurado en el que se construyen situaciones propias del puesto a lo largo de varias etapas. 3. En el caso de esta variante. No obstante. Por otra parte. que se efectúa por parte de un consultor externo con el propósito de orientar al participante.3 Auto-desarrollo. ya que esta debe proporcionar los recursos necesarios a la persona para su auto-desarrollo. y por último del establecimiento de una buena relación entre el mentor y los participantes. Esta modalidad es fundamentalmente orientada a personas con un alto nivel de disciplina y confianza en sí misma capaces de superar los momentos difíciles. En este caso el plan de acción debe definirse durante el proceso de retroalimentación al individuo. y con un apoyo personal continuo que puede ser antes y después de un Assesment Center. Es un proceso de mejora individual. constituye un planteamiento de desarrollo estandarizado. . un esfuerzo previo de la organización. lo cual puede provocar la deserción del sujeto. y sin un seguimiento guiado por otra persona que permite acercar a los participantes a los requisitos óptimos de desempeño en su función actual dentro de la organización. requiere para su efectividad de un compromiso y de un alto grado de disciplina por parte del individuo. y el programa depende fundamentalmente del participante. Implica por otra parte.

sino también para adquirir otras nuevas. lo cual resulta clave no solo para desarrollar las competencias existentes. evaluado. Aquí. aunque esto a largo plazo constituye una inversión para la organización. . toda competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas. fundamenta su posición en el hecho de que muchas investigaciones han demostrado que. los consultores externos se perciben con mayor objetividad. En el Development Center. y en todo este proceso. es el propio individuo el que debe participar de manera activa en su propia formación. destaca el importante rol que tiene la organización en la creación de condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo. mientras que los consultores internos se perciben con una mayor credibilidad interna.requisitos óptimos de desempeño preestablecidos para sus funciones actuales dentro de la organización. en efecto. Se destacan como fuentes de experiencias los cambios de función (en esencia es lo que Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. menor costo y menor credibilidad interna. B. Finalmente. El reparto de los roles (monitor. En consonancia con esto. constituye la vía para el desarrollo de las competencias) que este adquiere durante el desarrollo de su carrera profesional. administrador). Considera además que en una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez. y con un mayor costo debido a que estos requieren ser formados. aprovechando al máximo estas experiencias. las experiencias constituyen fuentes de desarrollo personal. existen dos variables claves a considerar durante todo el proceso: A.5 La experiencia: En la actualidad el individuo se va formando a través de dichas experiencias (que en su opinión. evaluador. 3. Las actividades deben ser cuidadosamente elegidas para su práctica.

denominamos rotación de puestos) y las funciones exigentes. Entre estas podemos mencionar: 1. el tránsito de un puesto manual a un puesto funcional y viceversa y el aumento del número de responsabilidades en las funciones actuales. o sea que el desarrollo comienza con la adquisición de conocimientos teóricos sobre el tema. Normalmente esto se logra a través de la asistencia a cursos o mediante la lectura de libros especializados. el método empleado por este. y la existencia de un cierto grado de apertura mental y esfuerzo intelectual por parte del receptor. . En el impacto de los conocimientos influye la claridad del interlocutor durante la exposición de los mismos. en las que se requieren tomar decisiones importantes en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la presión de niveles superiores. asumir la responsabilidad de una actividad importante. El desarrollo de un nuevo proyecto. 3. Reorganizar profundamente. Una operación en la que se plantea un problema que se debe solucionar 3. Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. 2.7 Las actitudes: Son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la acción. Las experiencias que han sido consideradas por parte de algunos directivos como fructíferas en la adquisición de nuevas experiencias. 3. A menudo en condiciones que se tornan difíciles por la presencia de un obstáculo.6 Los conocimientos: Se adquieren a través de la adquisición de nuevos datos: información cuantitativa y cualitativa sobre la realidad.

según resultados de los estudios acerca de las responsabilidades que hace un gerente eficiente figuran por orden de importancia entre otras las siguientes: a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) Control del trabajo. . Proporcionar retroalimentación sobre el desempeño a sus más cercanos seguidores.8 Las habilidades: Son aquellas capacidades operativas que facilitan la acción. Reuniones y conferencias. Capacitación. Provisión de comunicaciones escritas y documentación.consecuencias de sus decisiones y sus omisiones. Creación y mantenimiento de una atmósfera motivadora. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. A través de la repetición de los actos se van adquiriendo nuevos hábitos y modos de actuar que resulten más efectivos. Planificación del trabajo. su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad. Comunicaciones orales informales. orientación y desarrollo de los seguidores. Administración del tiempo personal. y cuál tendrá la mayor posibilidad de fracasar? ¿Cuáles son los deberes generales y específicos de un gerente? ¿Cuál factor hace que una persona se convierta en un gerente eficiente? Los gerentes pueden tener en su lista de labores desde una sola responsabilidad hasta cientos de deberes. es necesario formular y responder algunas interrogantes fundamentales: • • • • ¿Cuáles exigencias pesan sobre la persona que desempeña el cargo de gerente? ¿Cuál tipo de persona podrá llegar a ser gerente eficiente. Análisis de problemas y adopción de decisiones. Sin embargo. 4. lo que posibilita a su vez la formación de nuevos motivos para la acción. Elementos a considerar para mejorar la eficiencia gerencial Para comprender lo que significa la eficiencia gerencial. El desarrollo de las habilidades requiere de un proceso de entrenamiento. 3. De esta forma.

capacidad de comprender y utilizar las dinámicas existentes dentro de las organizaciones. 4. Iniciativa. 3. capacidad para crear y mantener contactos amistosos con personas que son o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo. 2.1 Competencias de logro y acción. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. sentimientos o intereses de los demás. Construcción de relaciones. 4. para emprender acciones mejorar resultados o crear 4. l) Orientación de la carrera a los seguidores y m) Representación de la compañía ante la comunidad.k) Actividades de autodesarrollo. Impacto e influencia. 3. 2. predisposición oportunidades. deseo de ayudar o servir a los demás a base de averiguar sus necesidades y después satisfacerlas. Sensibilidad interpersonal. 2. Conocimiento Organizativo. Orientación al cliente. Búsqueda de información. 1. convencerlos e influir sobre ellos con el fin de que sigan un plan de acción. y establecimiento de sistemas claros y ordenados. capacidad para escuchar adecuadamente y para comprender y responder a pensamientos. 4. curiosidad y deseo por obtener información amplia y también concreta. .2 Competencias de ayuda y servicios. persuadirlos. 1. Motivación por el logro. preocupación por trabajar bien o por competir para superar un estándar de excelencia. preocupación por disminuir la incertidumbre mediante controles y comprobaciones. Preocupación por el orden y la calidad. deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás. La acepción cliente puede ser externa o interna.3 Competencias de Influencias 1.

creencia que la capacidad de uno mismo para elegir el enfoque adecuado y llevarlo a cabo. 4. 1. 4. capacidad de mantener el control de uno mismo en situaciones estresantes o que provocan fuertes emociones.6 Competencias de Eficacia Personal. capacidad de identificar los modelos y conexiones entre situaciones e identificar aspectos clave o subyacentes en asuntos complejos. . 2. capacidad de comunicar a los demás lo que es necesario hacer y lograr que cumplan los deseos de uno. Dirección de Personas.4 Competencias Gerenciales 1. capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen colaborando unos con otros. teniendo en mente el bien de la organización a largo plazo. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los demás. Desarrollo de Personas. Liderazgo. especialmente en situaciones difíciles y que suponen retos. 3. 2. Pensamiento analítico. capacidad de desempeñar el rol de líder dentro de un grupo o equipo. capacidad de utilizar y ampliar el conocimiento técnico o de conseguir que los demás adquieran conocimientos relacionados con el trabajo. 4. 2. Trabajo en equipo y cooperación. Confianza en sí mismo. Autocontrol.4. Conocimientos y experiencias. Pensamiento conceptual. capacidad de comprender las situaciones y resolver los problemas a base de separar sus bases constituyentes y meditar sobre ellos de forma lógica y sistemática. 3.5 Competencias cognitivas 1.

para Mertens el problema puede sintetizarse en la siguiente interrogante: ¿Cómo pueden diferenciarse las empresas en un mercado tendiente a globalizarse y que facilita la difusión rápida y masiva de mejores prácticas organizativas e innovaciones tecnológicas? Se ha documentado cómo las estrategias empresariales hacia la competitividad terminaron generando elementos de diferenciación a partir de su estructura organizacional y de la incorporación de elementos que antes sólo hacían parte de su entorno. Así. la formación. Se crearon verdaderas estructuras virtuales en las que. la capacidad de innovación.-Ventajas que obtiene una empresa de la formación basada en competencias Material preparado por Tecnologías del Conocimiento.. 6.Relación entre competencias laborales y competitividad Las transformaciones productivas ocurridas a partir de la década de los ochentas. etc. Terminaron así construyendo redes de colaboración entre la función productiva y otros agentes clave como los proveedores. 5. los sistemas de motivación.3. clientes. 4. La contribución que efectúan las personas y colaboradores de la organización a favor de los objetivos de la empresa. contratistas. el manejo del mercado. fracasos y acontecimientos negativos. Compromiso con la organización. Rápidamente las empresas han entendido la necesidad de prevalecer en el mercado generando ventajas competitivas. dada la necesidad de la empresa por diferenciarse en el mercado a partir del desarrollo de sus recursos humanos. La mayor exposición a la competencia mundial y la presión por el mejoramiento de la calidad y la reducción de costos fueron estrategias que rápidamente se difundieron desde el Japón hacia el occidente. . capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos. Uno de los componentes clave en esta arquitectura naciente es el factor humano. prioridades y objetivos de la organización. se concluye que el surgimiento del enfoque de competencia laboral está relacionado plenamente con la estrategia de competitividad. capacidad y deseo de orientar su comportamiento en la dirección indicada por las necesidades. consultores. Comportamiento ante fracasos. trabajadores. etc. lo importante no eran los activos físicos y financieros sino otros intangibles muy valiosos como el conocimiento.

el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre capacidades demostradas. Estas competencias pueden ser adquiridas mediante un proceso formal de educación. Cada día se recogen más experiencias sobre organizaciones empresariales que orientan sus esfuerzos competitivos a fortalecer su activo humano. Muchos programas de capacitación empresarial caen en la fácil e ineficaz fórmula del recetario que. o bien mediante la formación directamente en la empresa. tenga las competencias apropiadas. .Las empresas han empezado a reconocer que su principal fuente de diferenciación y competitividad es su gente. solo logra dar cuenta de recursos en tiempo y dinero pero no significan mayor avance a los ojos de los trabajadores. La simplificación en las atiborradas y muchas veces inoperantes descripciones de puestos se facilita enormemente con conceptos como el de los niveles de desempeño y las áreas de competencia antes que por la tradicional y desgastada forma de bautizar puestos y crear diferenciaciones innecesarias entre colaboradores que interactúan a niveles similares y con altos grados de interdependencia. Generar ambientes propicios a la innovación y al aprendizaje continuo son estrategias que se soportan en claros procesos de capacitación para el desarrollo de competencias laborales. la experiencia puede ser un factor que indique que se cuenta con dicha competencia. Para ello es necesario que primero se establezca quién hará qué. es para saber si las personas son capaces o no de hacer lo que se espera de ellas. La formación de los trabajadores tiene una más fácil identificación y provisión mediante mecanismos de evaluación de las competencias disponibles que faciliten la identificación de aquellas competencias a desarrollar y por tanto de las acciones de formación requeridas. El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de personal. Las nuevas líneas en materia de vinculación de personal efectivo se escriben sobre el cumplimiento de perfiles basados en competencia. Las competencia no debe ser exigida tan solo a aquellas personas que están directamente involucradas en la realización del Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. El propósito de establecer las competencias. por repetitivo. Las empresas necesitan que el personal que realiza trabajos que puedan llegar a afectar la calidad de sus productos o los servicios que brinda.

Definir perfiles más completos y objetivos.producto. Esto nos da las ventajas de: 1. probablemente se identifique la formación como una opción para conseguir desarrollar las habilidades necesarias. sino sólo de aquéllas que sean necesarias para una tarea específica.. La competencia se concibe como una combinación de: • • • • Educación Formación Habilidades Experiencia la cual de una u otra forma debe poder ser demostrada. además de la posibilidad de reclutar personal previamente certificado. compras. proporcionando bases para la Selección de personal. .Beneficios de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias La aplicación de Competencias Laborales en una organización nos proporciona una matriz de los conocimientos. deben considerarse las capacidades que necesitará para su desarrollo. 7. sus criterios y evidencias de desempeño y el grado en que los ha cubierto cada uno de los ocupantes del puesto. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. hay otros puestos en que también las personas que lo desempeñan deben ser competentes (por ejemplo. habilidades y actitudes esperados en un puesto. Cuando se asigna una persona a un trabajo en particular. Un caso especial es en las empresa pequeñas en donde casi todos pueden influir sobre de alguna forma en la calidad del producto o la prestación del servicio. planificación o relaciones con los clientes). No se requiere que una persona disponga de las cuatro cualidades.

En general. Elevar el nivel de conciencia del personal en su propia superación. 6. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. 3. Algunos beneficios tangibles de la Gestión de Recursos Humanos por Competencias incluyen: 1. Proporcionar la base para la Evaluación de desempeño. la evaluación del desempeño y la planeación de los mismos— se vuelven más eficientes al trabajar con base en Competencias Laborales. además de facilitar realizarla de manera estratégica. Disminución de la rotación sustentada en un adecuado plan de desarrollo personal. utilizando otras matrices de competencias para la Planeación de carrera. --como el reclutamiento. 2. prácticamente todos los procesos estratégicos de Recursos Humanos. ya que es frecuente que éste se deba a una falta de dominio de una habilidad o capacidad requerida para realizar el trabajo. la gestión de los Recursos Humanos se vuelve más clara y efectiva. . 4. al comparar el avance de un periodo a otro. Incorporación rápida y eficaz del personal al proceso productivo. Facilitar la detección de necesidades de Capacitación. Indicar la ruta a seguir en la adquisición de nuevas competencias. Cumplir con los requisitos de la Norma ISO 9000-2000 en materia de capacitación y desarrollo del personal.2. 3. en apoyo de las metas y objetivos de la organización. 5. Facilitar el proceso de promoción interna. además de identificar aspectos de los procesos productivos o de servicio que pudieran estar siendo limitados por una deficiente atención al desarrollo del personal. Eficientar los recursos y el tiempo invertido en la capacitación. 5. más que por modas o gustos particulares. la selección. 4. así como su secuenciación y atención por prioridades. sobre criterios relevantes. la capacitación. Objetivizar la identificación de causas del mal desempeño. De esta forma.

algunos autores plantean: “las experiencias obtenidas de la acción. Por el ejercicio mismo de una actividad profesional. antes de la vida activa y fuera del contexto del trabajo. Es una herramienta básica para el sistema de evaluación del desempeño del trabajador. durante la vida activa. por una parte. y que los empleados cada vez solicitan mayor autonomía en el trabajo. Constituye un importante requisito de la certificación de las normas ISO. Hay tres formas de adquirir y desarrollar las competencias: • • • En la formación previa. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. . mediante la vida activa. 8. selección e inducción de personal. 8. En tanto que el desarrollo está ligado a cambios rápidos en el contexto. los problemas o los proyectos son oportunidades necesarias para el mantenimiento y el desarrollo de las competencias” En relación a lo anterior: 1) El desarrollo de competencias no está sometido a las decisiones de la empresa sino que es una actitud compartida entre la empresa y los empleados. 7.6. Las averías. de la asunción de responsabilidad real y del enfrentamiento a problemas concretos. los incidentes.. A través de cursos de formación continua.El papel de la formación en el desarrollo y gestión de las competencias profesionales La lógica de la competencia justifica el desplazamiento o división del trabajo entre el sistema educativo y el sistema sociolaboral. En relación con la última forma. Constituye la base de los procesos de reclutamiento. su ejercicio es necesario para que se mantenga. aportan realmente competencias que la mejor enseñanza jamás será capaz de proporcionar” De manera análoga “Si la competencia es indisociable de su puesta en marcha. el concepto de desarrollo recoge esta situación.9000.

Bien es cierto que. sino que debe proporcionarse formación o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. la formación acompaña al trabajo. pueden planificarse las condiciones del contexto de trabajo para que permitan el desarrollo de competencias tanto individuales como colectivas. las empresas u organizaciones no sólo se preocupan por formar. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. En este caso. uno de los elementos clave para el desarrollo de competencias es el de la experiencia. sino que está también dirigida para aquellos que están ocupando un puesto. Así. podemos vincular ambos términos. En una etapa inicial el papel de la formación era precedente. De este modo. En una tercera etapa.2) Las relaciones que se establecen entre actividad de trabajo y desarrollo son diferentes de las que se establecen entre actividad de trabajo y formación. 3) Un plan de desarrollo no puede ser organizado de forma sistemática como si un plan de formación se tratara. Es en este momento cuando aparece el sentido genuino de desarrollo de competencias. ¿qué experiencias deben promoverse para el desarrollo de las competencias? También podemos ampliar la cuestión del siguiente modo: ¿todas las experiencias son válidas para el desarrollo de las competencias? No es suficiente con determinar la competencia necesaria para el personal. es decir. analizando las etapas del desarrollo de la formación. En una segunda etapa. es mediante éste (sus actividades) que se desarrollan. 4) El objetivo último del desarrollo de competencias está en el aprender a aprender. Es decir. la pregunta que surge es. sino también por crear las condiciones favorables para adquirir competencias. . la formación era un requisito para el trabajo y siempre se daba antes de la actividad. la formación ya no sólo sirve para integrar a las personas en una empresa u organización. Una vez que se ha brindado la formación es importante evaluar la eficacia de lo realizado y asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. la adquisición de competencias no precede al trabajo sino que. además de realizarse en el transcurso del mismo. Como se ha apuntado en las razones precedentes.

Dicho plan podría constar de un periodo de formación seguido de un periodo de familiarización. Podría resultar útil planificar la formación. Política de la calidad y otras políticas internas. sucesivamente. Dicha formación podría abarcar: • • • • • Naturaleza del negocio. estará usted realizando un análisis de competencias. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. seguridad y medioambientales. o bien contratando personal externo ya sea de manera fija o temporal. es muy recomendable para sacar el máximo partido de las posibilidades que la gestión de la calidad puede aportar a su empresa.Es conveniente que regularmente evalúe la experiencia. Procedimientos e instrucciones específicas para cada puesto de trabajo. Normas de higiene. necesitarán que ellos adquieran formación y experiencia antes de que se les pueda considerar competentes. . capacidades y habilidades actuales de su personal con respecto a las aptitudes y capacidades que la empresa llegará a necesitar en un futuro. Para una pequeña empresa. Si decidiera formar a su propio personal. Comparando la competencia actual de su personal con lo que se necesita. que se irían alternando. en auditoría interna. Papel de nuevo empleado. capacitación. la formación en técnicas de calidad. Si su empresa está certificada bajo ISO 9000 o está pensando en certificarse. de forma que pudiera desarrollarse por etapas. en particular. Es necesario llenar los vacíos mediante la formación. podría resultar apropiado organizar sesiones de formación de cara al ingreso de nuevo personal (incluidos empleados eventuales y a tiempo parcial) así como para los empleados con dedicación exclusiva.

Podría ser necesario que el personal estuviera calificado para algunas tareas (por ejemplo. la soldadura o los ensayos no destructivos). Los registros pueden constar de un formulario que firme el interesado para confirmar que puede utilizar ciertos equipos. pasado un tiempo. puede ser aconsejable un programa de desarrollo personal o la simple asistencia a un seminario. la conducción montacargas o camiones. pueden ser tan sencillos o tan complejos como haga falta. ¿ha sido bien entendida? ¿Es esta formación directamente aplicable en el trabajo? No basta con limitarse a impartir (y registrar) la formación. Determinadas tareas pueden requerir un nivel específico de competencia antes de que puedan desempeñarse de forma adecuada o segura (por ejemplo. por ejemplo. la auditoría interna de la calidad. La efectividad de cualquier formación adicional debería ser reevaluada.La formación puede impartirse en el propio lugar de trabajo. para confirmar que la competencia adquirida se mantiene. también tiene usted que evaluarla. o bien soldadura). puede emplear a alguien que disponga de la competencia necesaria o contratar externamente/subcontratar la actividad. La formación debe ser impartida por personas que posean las habilidades. contadores. Los registros que resuman la finalización con éxito de un programa de formación y que la competencia ha sido demostrada. Por ejemplo: • • • ¿Ha escogido el curso de formación adecuado? La formación. . llevar a cabo procesos específicos o seguir ciertos procedimientos. el operador de grúas. Dependiendo de los temas. Algunos trabajos requieren capacitación específica. calificaciones y Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. Como alternativa a la formación. Los registros deberían incluir una declaración inequívoca de que una persona puede ser considerada competente para realizar la tarea para la que ha sido formada. dentro de la empresa o en algún lugar ajeno a ella. Es necesario evaluar la efectividad de las acciones emprendidas.

según las mismas personas. las actividades de capacitación ya no deben seguir realizándose en abstracto. otros necesitan el estudio individual y otros la guía constante del capacitador. En general. 9. La detección del conocimiento tácito e informal en los ambientes de trabajo es uno de los componentes para instalar el aprendizaje organizacional: la aplicación exitosa de nuevos Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. se deben generar las evidencias de que la capacitación realmente da resultado.Empleo.. Para ello. Es evidente que unos aprenden más rápidamente leyendo. o de distintas modalidades de trabajo en función de las nuevas tecnologías. hay herramientas que sirven para medir el rendimiento de la capacitación. más que ayudarla. capacitación se definirá como: "Todos los actos o eventos formativos relacionados directa o indirectamente con el mejoramiento del desempeño en el trabajo y/o con el desarrollo profesional de la persona". otros son más activos en grupos de trabajo. mientras que los otros avanzan más rápidamente cuando escuchan. Sin embargo. Ello nos recuerda que los tiempos para alcanzar los resultados variarán según las personas. Puede ser necesario que los cursos de algunas materias estén acreditados por un organismo regulador antes de que la formación sea reconocida como suficiente. así como también los métodos didácticos serán más o menos efectivos. desafía a las organizaciones en la incorporación de estructuras flexibles y dinámicas para gestión del capital intelectual residente en sus funcionarios y colaboradores. el concepto de capacitación se vincula a la enseñanza de nuevos conocimientos. Una confianza ciega de que la capacitación conduce a beneficios solamente por el hecho de que se realiza. . la puede llevar al fracaso. No basta convencer a los directivos de la empresa que "la capacitación no es un costo sino una inversión". deben estar referidas al puesto de trabajo de hoy y a las demandas futuras del propio puesto. La relación entre productividad e innovación. competencias y capacitación Para todos los efectos.experiencia apropiadas.

practicarlos y transferirlos de acuerdo a las necesidades estratégicas de la organización. Esta necesidad de modelamiento de las “buenas prácticas” no sólo se institucionaliza producto de las exigencias por incrementar la productividad y la competitividad. reconocer que en el mundo laboral es fundamental el manejo del enfoque de competencias y sobre todo en la gestión de la capacitación. programas de mejoramiento de la gestión. iniciativas comúnmente conocidas como “buenas prácticas laborales”. Surge la necesidad de modelar las conductas y comportamientos que incidan en la generación de valor al trabajo en equipo. pero es clave rescatar el conocimiento tácito. normativas internacionales. por tanto. surge en las organizaciones la necesidad de flexibilizar sus prácticas para lograr el tan anhelado aprendizaje organizacional: aprender a aprender para no sólo incorporar nuevos conocimientos sino también para recrearlos. la habilidad para prevenir y resolver problemas. crecimiento de la organización. En el contexto internacional y nacional. La pregunta que surge de esta situación es: ¿Cuál es el rol de la capacitación en el aprendizaje organizacional? Generalmente se ha entendido la capacitación como la mejor forma de alinear la visión y práctica institucionales en el desempeño de sus funcionarios y colaboradores. etcétera. la generación de valor centrado en la gestión del aprendizaje producto de las transformaciones del empleo. Hay algo de cierto en esto. Básicamente porque se trata que el proceso de formación integral (transferencia de conocimientos. valores y destrezas) se realice en función del contexto de Material preparado por Tecnologías del Conocimiento. compartirlos. incorporación de nuevos productos o servicios. la responsabilidad individual. el pensamiento reflexivo. Interesa. Por tanto.conocimientos. Ahora bien el aprendizaje organizacional no ocurre de forma espontánea. se han identificado perfiles ocupacionales que se diferencian del análisis ocupacional justamente en que no se trata de describir con detalle cómo se realiza el trabajo (proceso) sino cuáles son las competencias que moviliza el trabajador para realizar adecuadamente su trabajo (resultados). informal y práctico existente en la organización para generar un circuito dinámico de la relación formación y productividad. sino también por exigencias tales como la incorporación de normas de calidad de gestión (ISO). la creatividad. las nuevas formas de resolver problemas. procedimientos. .

en el cambio de prácticas del trabajador en términos del impacto en la eficiencia y en la calidad del proceso de trabajo. . en especial.desempeño y. Material preparado por Tecnologías del Conocimiento.

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