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Profesor Principal de la Facultad de Ciencias Econmicas y Miembro Titular del Instituto de Investigacin Econmica UNMSM. Economista por la Universidad Ricardo Palma. Magster por la Universidad del Pacfico. Candidato a Doctor en Administracin de Negocios Globales. Experiencia gerencial en diversas empresas, en el campo del marketing y la investigacin de mercados.
Autor de libros y artculos relacionados al marketing publicados en revistas locales y extranjeras. Director General de ByAsociados. Consultores en Marketing. Correo e: byasociados@speedy.com.pe
BIBLIOGRAFIA
Fernandez Lpez, Javier (2006). Gestin por competencias, un modelo estratgico para la direccin de recursos humanos. Pearson Educacin S. A. Madrid. Pereda Marn, Santiago; Berrocal Berrocal, Francisca (2006). Gestin de recursos humanos por competencias . Segunda Edicin. Editorial Centro de Estudios Ramn Areces S. A. Madrid Sagi Vela Grande, Luis (2004). Gestin por competencias: el reto compartido del crecimiento personal y de la organizacin. Esic Editorial. Madrid Saracho, Jos Mara (2005). Un modelo general de gestin por competencias. RIL Editores. Madrid.
Tema 1: Introduccin a la gestin por competencias Tema 2: Estructura profesional Tema 3: Competencias profesionales Tema 4: La elaboracin del perfil de exigencias del puesto Tema 5: Desarrollo profesional
El xito lo construyen las personas. Y no hay ninguna ventaja competitiva que no pueda ser imitada, salvo la que aporta al
El principio
La constatacin, por todos aceptada, de un secreto: el xito depende de forma directamente proporcional de lo que pueden hacer o hacen los miembros de una organizacin. Y ese rendimiento se define como el producto de las competencias de las personas y de la utilizacin que se hace del conocimiento surgido de la puesta en prctica a diario de las competencias de los empleados. Las competencias son la capacidad de hacer de una persona, de un equipo en un momento dado.
Y las personas?
El trabajador no debe rendirse, ni esperar que nadie resuelva sus problemas. Ha de responsabilizarse de su vida y, sobre todo, actuar. El empleado a de preguntarse:
1. 2. 3. Qu significa amar el trabajo? Se puede hoy amar el trabajo? Cmo es el trabajo perfecto? Cmo es el actual? Es el gap muy profundo? Qu se puede hacer para recuperar el optimismo? Slo? Con ayuda?
El momento actual
Ha llegado el momento de reformular la misin de las grandes funciones empresariales, de ponerlas al servicio del cumplimiento de los objetivos estratgicos de sus organizaciones. Este planteamiento resulta de especial trascendencia para la funcin de recursos humanos. Para cumplir con esta misin los departamentos de recursos humanos, han de centrar su operativa en la realizacin efectiva y garantizada de las siguientes actividades:
Las actividades
1. Formar a las personas en la ejecucin de las operaciones del negocio, en los procesos, en la optimizacin de su perfil para incrementar su productividad. 2. Capturar, modelar y difundir el conocimiento tanto organizativo como personal existente para preservar el saber y el saber hacer de los empleados, garantizando el mantenimiento continuo de la ventaja competitiva, de la diferencia. 3. Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas de facultamiento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el anlisis y la evaluacin dinmica comparativa, es decir,, benchmarking tanto interno como externo, para asegurar la incorporacin a los modos de hacer empresariales de las mejores prcticas empresariales. 4. Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabilidad de gestin sobre todo en las tareas de recursos humanos, de la concepcin de la implantacin. La gestin operativa de los empleados radica en los jefes directos, no es un departamento de recursos humanos centralizado, en ocasiones muy alejado del negocio.
Organizacin
Procesos de negocios Flujo de informacin Estructura organizativa Aportaciones Estructura profesional
Recursos Humanos
Personas (cuantitativo) Personas (cualitativo) Competencias
Conocimientos
Habilidades Actitudes
Organizacin
Procesos de negocios Flujo de informacin Estructura organizativa Competencias Aportaciones Estructura profesional
Recursos Humanos
Personas (cuantitativo) Personas (cualitativo) Conocimientos Habilidades Actitudes
El grfico representa las relaciones entre el modelo de negocio (misin, objetivos y estrategia), la organizacin y los recursos humanos. Estos mbitos responden a las preguntas de QUE, CMO y QUIEN.
El QUE, definido por la misin de la empresa , su visin a largo plazo, sus objetivos estratgicos y su estrategia, se sustenta en dos soportes:
El COMO se organiza el trabajo en la organizacin, que incluye sus procesos de negocio y apoyo al negocio (cadena de valor), los flujos de informacin, la estructura organizativa (organigrama) y la estructura profesional. La metodologa que definiremos se apoya en los procesos de negocio como base para la definicin tanto de las profesiones como de las competencias. Y el QUIEN, es decir, las personas que deben llevar a cabo esta estrategia en el marco organizativo definido y para lo cual se necesitan unas determinadas competencias.
OBJETIVOS FINANCIEROS Crecimiento Beneficio Retribucin al accionista 2. OBJETIVOS DE MERCADO Nuevos mercados Nuevos clientes Mezcla de productos Facturacin por cliente Satisfaccin de los clientes 3. OBJETIVOS DE INNOVACION Y PROCESOS Innovacin Costos de transformacin, coordinacin y estructura Sistemas de informacin
La gestin por competencias es una metodologa o modelo de gestin perfectamente compatible y complementario con otros conceptos innovadores de gestin de recursos humanos que han ido apareciendo en los ltimos aos. Entre ellos podemos destacar:
Qu es una competencia
David McClelland
Competencia es una caractersticas subyacente en un individuo que est casualmente relacionada a un estndar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situacin.
competencias de la totalidad de personas de una persona es preciso aplicar no uno, sino tres modelos de competencias distintos. Par tal caso, se considera: El nivel jerrquico de la estructura al que se quiere aplicar gestin por competencias, y El uso que se dar a las competencias una vez identificadas y definidas.
Los modelos
Competencias genricas
Nombre de la competencia Definicin Acciones clave (sin graduacin de nivel) Conocimientos y habilidades
Competencias funcionales
Nombre de la unidad de competencia Descripcin general Elementos de competencia Criterios de desempeo Opcionales: campo de aplicacin, conocimientos asociados, recursos.
1.
Los recursos humanos constituyen un elemento esencial para la definicin de la estrategia de la empresa. 2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos de una organizacin. 3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organizacin 4. La compensacin debe tomar como base las competencias y el desempeo.
Orientacin al logro Preocupacin por el orden, calidad y precisin Iniciativa Bsqueda de informacin
Competencias gerenciales
Competencias cognoscitivas
Desarrollo de personas Direccin de personas Trabajo en equipo y cooperacin Liderazgo Pensamiento analtico Razonamiento conceptual Experiencia tcnica / profesional / de direccin Autocontrol Confianza en si mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad
Presentacin oral Comunicacin oral Comunicacin escrita Anlisis de problemas de la organizacin Comprensin de los problemas de la organizacin Anlisis de los problemas de fuera de su organizacin Comprensin de los problemas de fuera de su organizacin Planificacin y organizacin Delegacin Control Desarrollo de sus subordinados Sensibilidad Autoridad sobre individuos Autoridad sobre grupos Tenacidad Negociacin Vocacin para el anlisis Sentido comn Creatividad Tomar riesgos Decisin Conocimientos tcnicos y profesionales Energa Apertura a otros intereses Iniciativa Tolerancia al estrs Adaptabilidad Independencia Motivacin
Las supracompetencias
Intelectuales
Perspectiva estratgica Anlisis y sentido comn Planificacin y organizacin
Interpersonales
Dirigir colaboradores Persuasin Decisin Sensibilidad interpersonal Comunicacin oral
Adaptabilidad
Adaptacin al medio
Orientacin a resultados
Energa e iniciativa Deseos de xito Sensatez para los negocios
Para trabajar con un esquema por competencias es necesario empezar por el principio. Esto es:
Definicin de la misin y la visin. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin Validacin de las competencias Diseo de los recursos humanos por competencias.
Planes de Carrera
Compensaciones
Competencias
Desempeo
Persigue:
Establecer el marco de referencia formal y operativo para el ptimo desarrollo de los trabajos y realizar las primeras acciones para la puesta en marcha de la gestin por competencia. Definir el escenario y actores participantes en el plan de asimilacin del modelo, estableciendo una dinmica de seguimiento integrador de todas las partes intervinientes en el mismo: empresa, trabajadores, clientes. Constituir los comits de estudio y aprobacin de los trabajos incorporando a expertos que garanticen con su participacin la validez de las tareas desarrolladas.
Persigue:
Analizar la misin, visin, valores y estrategias de la organizacin para alinear el marco conceptual de la gestin por competencias con el procedimiento de planificacin estratgica hasta ese momento utilizado. Analizar el modelo de recursos humanos y laborales existente, prestando especial atencin al anlisis del contenido normativo y reglamentario de las normas por las que se rige la organizacin.
Fase 3: Desarrollo e implantacin del modelo de gestin por competencias: modelos de gestin de personas
Persigue:
Disear el marco de clasificacin profesional de la organizacin a partir de la estructura organizativa, los procesos de negocio y la operativa desarrollada. Constituir un sistema retributivo objetivo y transparente, definiendo los criterios de promocin como el desarrollo equilibrado entre las expectativas de la persona y las estrategias corporativas. Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesional de los empleados y la cobertura de las necesidades estratgicas en materia de gestin de personas, generando un modelo de cobertura continua de la demanda de conocimiento por departamento. Aportar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cada departamento dotndole de una herramienta dinmica y eficaz para alinear la formacin con las verdaderas necesidades estratgicas de los mismos. Disear la metodologa de ejecucin de los procesos de bsqueda y seleccin de personas de forma que se pueda pronosticar acertadamente su capacidad para desempear un puesto de trabajo concreto as como el xito en su desarrollo profesional y su proyeccin de futuro.
El modelo de gestin por competencias propuesto constituye, por lo tanto, un modelo integral que abarca la asimilacin y aceptacin del modelo por parte de todos los empleados.
Vivimos en un mundo en permanente cambio. Los seres vivos estn cambiando da a da. Las sociedades cambian para bien o para mal. La tecnologa genera cambios dramticos.
inseguras
en
El cambio produce angustia al temer perder lo conseguido. Conseguir logros requiere mucho esfuerzo y es muy difcil recuperar lo perdido. Las personas tienen un apego natural a los bienes escasos.
lideres proactivos.
Introducir del concepto de unidades de gestin en los grupos de trabajo a ser afectados por el cambio. Participacin activa y comprometida de los trabajadores en la formulacin de las estrategias.
Bsqueda de informacin Visin de negocios Capacidad de comprender a los dems Calidad de trabajo Credibilidad tcnica Flexibilidad Orientacin al cliente interno y externo Orientacin a resultados Integridad tica Responsabilidad Autocontrol Conocimiento de la industria y el mercado Comprender el negocio del cliente
Competencias de un selector
1. Necesidad de cubrir una posicin 5. Anlisis sobre eventuales candidatos internos 9. Primera revisin de antecedentes 13. Confeccin de informes sobre finalistas 17. Oferta por escrito
2. Solicitud de personal 6. Decisin sobre realizar bsqueda interna o no 10. Entrevistas (1 o 2 rondas) 14. Presentacin de finalistas al cliente interno 18. Comunicacin a postulantes fuera del proceso
20. Induccin
El antiperfil
Cuando un cliente interno o externo define una necesidad diciendo que requiere alguien como el Sr. X, usualmente, el selector se encontrar frente a un problema. Cuando al cliente se le solicitan mayores precisiones suele expresar en palabras conceptos que describen a una persona y no un puesto de trabajo. A esto se le denomina el antiperfil.
Planificar la seleccin
Definicin del perfil Identificacin de los distintos caminos de bsqueda o fuentes de reclutamiento Instancias de evaluacin en la etapa de preseleccin Entrevistas: cuantas y de que tipo Evaluaciones: cuntas, cules Presentacin de finalistas.