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Universidad del Atlntico

Estructura de Direccin de Redes o Mallas


ADMINISTRACION PARA INGENIEROS
Kelly Chavez, Jess Gonzlez, Liney Gutirrez, Maylen Hurtado, Jhoan Lpez, Yelka Pineda, Katherine Torrenegra, Christian Vergara.

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INTRODUCCION

La direccin, tercera funcin administrativa, sigue a la planeacin y a la organizacin. Definida la planeacin y establecida la organizacin, falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la direccin: poner en accin y dinamizar la empresa. La direccin est relacionada con la accin, con la puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Est directamente relacionada con la disposicin de los recursos de la empresa. Las personas necesitan ser asignadas a sus cargos y funciones, ser entrenadas, guiadas y motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La funcin de direccin se relaciona directamente con la manera de orientar la actividad de las personas que componen la organizacin para alcanzar el objetivo o los objetivos. La direccin es la funcin administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos subordinados en todos los niveles de la organizacin. Para que la planeacin y la organizacin puedan ser eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas con la orientacin que se d a las personas mediante la adecuada comunicacin y habilidad de liderazgo y de motivacin.

DIRIGIR
Dirigir los esfuerzos hacia un propsito comn Comunicar Liderar Motivar

PLANEAR

ORGANIZAR

Controlar

ESTRUCTURAS DE DIRECCION

Se define como el conjunto formado por una persona denominada director o gerente y un grupo de personas sobre las cuales se ejerce la gerencia o direccin y que se denominan dirigidos o empleados. Las relaciones que se dan entre estos dos elementos son: actividades por realizar, recursos, ambiente y las circunstancias en que se dan dichas relaciones. A esas circunstancias es a las que denominamos estilos de direccin o gerencia. En el ambiente laboral las funciones de quien dirige son: tomar decisiones y velar por su cumplimiento; son funciones de los dirigentes llevar a cabo estas decisiones. El ambiente incluye factores como: condiciones fsicas de trabajo, clima y cultura. Si esto es tan sencillo de explicar por qu es tan difcil lograr un desempeo adecuado? Por qu es tan difcil lograr que lo planeado suceda? Esto se debe a que todas las expectativas, tareas, actividades y los compromisos asumidos por los empleados son en gran medida producto de las relaciones con sus directivos. A continuacin se presentar una de las estructuras de direccin y la teora que la sustenta.

Estructura de Direccin: De redes o Mallas Existen diferentes tipologas o estilos de direccin, muchas de stas apoyadas en teoras de la administracin. Las teoras de la administracin moderna establecen formas de relaciones en la empresa, principios administrativos y teoras acerca de los procesos de administracin. Estos estn muy ligados con los estilos de administrar; es importante sealar que "lo que sucede al interior de la organizacin" es el "reflejo de lo que ocurre fuera de ella". Hoy los factores que condicionan los estilos de direccin son: Desarrollos tecnolgicos profundos en las diversas reas Surgimiento y desarrollo de las Pymes Aplanamiento de las jerarquas en las organizaciones

Cambio en los valores y actitudes de la humanidad El desarrollo del servicio al cliente Desarrollo de polticas de calidad Surgimiento de la competencia global, un mercado abierto Desarrollo de nuevas competencias en los procesos de produccin Cambios en las formas de relaciones laborales

En este marco pluralista se entiende entonces que la accin de gerenciar no es fcil. La teora de redes o mallas surge de las teoras de Blake y Mouton en el ao de 1955, de amplia aplicacin en la administracin. Esta sostiene que el estilo de direccin de un ejecutivo depende de las circunstancias en las cuales se encuentre. Blake y Mouton presentaron una teora en la que se establecen varias caractersticas universales de las organizaciones:

Existe un objetivo o propsito: todas las organizaciones tienen algn tipo de propsito u objetivo, La gente: todas las organizaciones sociales tienen miembros que estn involucrados en el cumplimiento de los fines de la organizacin, La jerarqua: todas las organizaciones tienen dirigentes y dirigidos.

Tambin plantean dos dimensiones: a. Preocupacin por la gente b. Preocupacin por la produccin Parte de la premisa que unos estilos de direccin son efectivos para determinadas situaciones, pero otros no. En este sentido choca contra las teoras de la administracin de enfoque universalista que plantea que se puede administrar utilizando un estilo. La preocupacin por la produccin es cuando se privilegia la toma de decisiones con respecto a las polticas, la eficiencia, la calidad, la produccin y los procedimientos. La preocupacin por la gente se refiere al nfasis que damos a las relaciones con el personal, al logro de sus metas, al autoestima, la responsabilidad, relaciones interpersonales y el clima laboral.

Las dos dimensiones descritas anteriormente son independientes y pueden representarse grficamente como ejes de coordenadas en los que el inters por la gente (eje vertical) y el inters por la produccin (eje horizontal) oscilan entre muy bajo (rango 1) a muy alto (rango 9). Puesto que son independientes, un dirigente puede tener un alto grado de inters por la produccin y muy poco o ninguno por la gente, o que presente cualquier otra combinacin posible. Segn Blake y Mouton la situacin de liderazgo ptima sera la 9.9, en la que el dirigente muestra una alta preocupacin en la produccin y en las personas. Se trata entonces de dos variables que se cuantifican entre 1 y 9, relacionndolas para establecer una serie de posiciones, siempre identificadas por dos nmeros que a su vez representan el grado de preocupacin por la obra y el grado de preocupacin por la gente, respectivamente.

La Figura de la Malla representa las situaciones o estilos que se pueden dar. De acuerdo con la posicin en esta malla, se pueden encontrar las siguientes situaciones: Estilo 1, 9 Esta situacin est marcada por una baja preocupacin por la Obra en contraste con una consideracin altsima hacia las necesidades de la gente. Las caractersticas de este estilo de gerencia son: Las relaciones sociales son lo ms importante Se dirige de acuerdo con lo que la gente quiere El jefe es el "amigo" El jefe est destinado a "consolar" ms que a "mandar". Con posiciones paternalistas Los errores "se tapan", no se resuelven La comunicacin es informal, verbal en todos los casos Flexibilidad total Estilo 5,5 sta situacin est determinada por una "mediana preocupacin por la obra" y "una mediana preocupacin por la gente". Se logra un desempeo balanceado de las necesidades de produccin y un nivel medio de satisfaccin de la gente. Se presentan las siguientes situaciones: Se buscan soluciones intermedias que satisfagan los actores en conflicto La autoridad por lo general no se ejerce directamente sino; a travs de Normas, procedimientos y reglamentos Se le hace creer a la gente que existe participacin Se logra un desempeo adecuado de la organizacin balanceando las necesidades de la produccin con las necesidades de la gente Estilo 9, 1 Situacin determinada por una alta eficiencia en el trabajo, logrndose mantener una baja participacin del recurso humano en los procedimientos. Tiene entre otras las siguientes caractersticas: Considera a los trabajadores como herramientas de trabajo El jefe toma todas las decisiones Las rdenes se cumplen, no se discuten La autoridad es primordial Se limita la creatividad Se controla de manera extrema a la gente, con normas de trabajo rgidas

Estilo 9,9 Preocupacin alta por la produccin y por la gente. El lema de este estilo es "Todos somos parte y hacemos la organizacin". Sus caractersticas son: Interdependencia de una "Meta Comn", con relaciones de confianza y respeto No hay conflicto entre el la produccin de obra y la gente Creatividad en un alto nivel Se buscan siempre las mejores soluciones El trabajo es en "equipos" Participan todos en la formulacin de los objetivos, y las metas Se involucra a todo el personal en las soluciones y en los resultados