Los 12 desafos

Herramienta para la evaluacin del Liderazgo

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ndice
1. Propsito 2. Matriz de correspondencia de los 12 desafos con el modelo EFQM 2003 3. Instrucciones de utilizacin
3.1. Evaluacin personal 3.2. Evaluacin cruzada 3.3. Evaluacin global del liderazgo en la organizacin

4. Glosario de trminos 5. La herramienta de evaluacin del liderazgo: los 12 desafos

1. Apoyo y reconocimiento a las personas 2. Desarrollo de la capacidad de las personas 3. Fomento de la cohesin dentro de la organizacin 4. Involucracin en actividades de mejora 5. Implicacin con los clientes 6. Implicacin con los partners 7. Implicacin con la sociedad 8. Desarrollo de la cultura de la organizacin 9. Desarrollo del sistema de gestin 10. Implicacin en la gestin por procesos 11. Impulso del cambio en la organizacin 12. Revisin de la efectividad del liderazgo

1. Propsito
El propsito de esta herramienta es ayudar a los lderes a que evalen y mejoren su liderazgo. El Liderazgo hace referencia al comportamiento de todos los lderes para guiar la organizacin hacia la excelencia en la gestin. Los lderes deben asumir los cambios que implica un entorno incierto y cambiante, como por ejemplo, la internacionalizacin de la economa y la globalizacin de los mercados, el establecimiento de nuevos modelos econmicos y sociales, el aumento de las exigencias de los consumidores, y el crecimiento de la responsabilidad de las organizaciones empresariales con la sociedad y su entorno. La principal aportacin del Liderazgo se refleja en su visin hacia el futuro y su actitud hacia el trabajo, hacia los dems e, incluso, hacia si mismo. En este sentido, el lder se caracteriza por actitudes como la visin a largo plazo, estar abierto al cambio, adaptndose al mismo, su compromiso personal con la organizacin, un esfuerzo continuo para que el personal se implique con la organizacin y su ejemplaridad en hbitos de aprendizaje, trabajo y accesibilidad. Podemos entender como lderes a aquellas personas con responsabilidad sobre equipos o personas y que coordinan y equilibran las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de inters (clientes, personas, aliados, proveedores, accionistas, financiadores, sociedad). Entre ellos se podra contemplar al equipo directivo y al resto de responsables, gestores, jefes, mandos intermedios, etc. Nuestro principal referente para elaborar esta herramienta ha sido el modelo EFQM de Excelencia versin 2003. Este modelo contempla la gestin global de la organizacin, dentro del cual el liderazgo es uno de los elementos centrales. El modelo EFQM de Excelencia es una herramienta de diagnstico de la organizacin que, mediante su matriz de puntuaciones, permite realizar una evaluacin global del liderazgo en toda la organizacin. Esta herramienta que tiene en sus manos se puede utilizar para: Realizar una evaluacin personal sobre el liderazgo. Es decir, puede servir a la persona que la utilice para reflexionar acerca de su actuacin como lder dentro de la organizacin y establecer un plan de mejora personal. Enriquecer la evaluacin personal con las aportaciones y valoraciones de otras personas de la organizacin con las que comparta la actividad profesional.

Queremos agradecer a los miembros del Club de Evaluadores de EUSKALIT las sugerencias que nos han realizado en el desarrollo de esta herramienta, y nos gustara que sta fuera una herramienta viva, por lo que animamos a que enve a nuestra direccin de correo electrnico euskalit@euskalit.net todas aquellas sugerencias, aportaciones y reas de mejora que crea oportunas, as como las evidencias que usted ha identificado en su evaluacin, con el fin de incorporarlas, en su caso, como ejemplos de buenas prcticas para futuras revisiones de la herramienta.

2. Matriz de correspondencia de los 12 desafos con el Modelo EFQM 2003

Subcriterios del criterio 1 del modelo EFQM 2003 Desafos

1. Apoyo y reconocimiento a las personas 2. Desarrollo de la capacidad de las personas 3. Fomento de cohesin dentro de organizacin 4. Involucracin actividades de mejora 5. Implicacin clientes 6. Implicacin partners 7. Implicacin sociedad con la la en 1a: Desarrollo de 1b: Implicacin la misin, visin y en el sistema valores de gestin 1c: Interaccin con clientes, partners y sociedad 1d: Desarrollo de una cultura de la Excelencia 1e: Impulso del cambio en la organizacin

X X X X X X X X X X X X

los

con

los

con

la

8. Desarrollo de la cultura de la organizacin 9. Desarrollo del sistema de gestin 10. Implicacin en gestin por procesos la

11. Impulso del cambio en la organizacin 12. Revisin de efectividad del liderazgo la

3. Instrucciones de utilizacin para la evaluacin personal

1. Lectura detenida del ttulo del desafo y de su descripcin 2. Lectura de los ejemplos de buenas prcticas. Esta recopilacin de buenas prcticas no es
prescriptiva, es decir, no son necesariamente aplicables ni para todas las organizaciones ni para todos los lderes de una misma organizacin, pero pueden servir como referencia y para identificar nuevas acciones a desarrollar que refuercen su liderazgo.

3. Descripcin de las evidencias de lo que hace en su propia organizacin. Estas evidencias

deben ser concretas: 3 charlas de 2 horas cada una impartidas a 60 personas en el 2003, 5 horas de formacin recibidas cada mes, 20 reconocimientos realizados, participo en auditorias internas semestralmente etc.

4. Evaluar de acuerdo con la tabla propuesta el grado de rigor de las evidencias redactadas para dar respuesta al contenido del desafo, marcando con una X la situacin en la que se identifica, en funcin de las evidencias aportadas:
Evidencias anecdticas. Cuando se realiza alguna accin de manera espordica. Algunas evidencias: Se realizan diversas acciones, algunas de ellas planificadas de antemano. Evidencias claras: Las acciones se realizan de manera planificada, con metodologa, calendarios, indicadores, objetivos, cerrando el ciclo PDCA al menos en una ocasin Evidencias claras durante varios aos: Igual que el apartado anterior, pero se viene realizando sistemticamente al menos durante dos aos. Evidencias totales: Igual que el anterior, pero las acciones se realizan sistemticamente durante ms de dos aos, comparndose con buenas prcticas de liderazgo de otras personas y organizaciones e incorporando mejoras sustanciales en su liderazgo.

5. Identificar las acciones de mejora a poner en marcha respecto a ese desafo. Inspirndose
en los ejemplos de buenas prcticas y teniendo en cuenta el mbito de actuacin de la organizacin, su poltica y estrategia, sector, tamao, y otras caractersticas propias de la organizacin.

6. Repetir los 5 puntos anteriores para todos los 12 desafos (existe la posibilidad de que
algunos de los desafos no sean pertinentes en su caso debido a su mbito de trabajo, sector, tamao de organizacin, etc.)

7. Analizando conjuntamente todas las acciones de mejora que se han recogido, identificar las acciones prioritarias, definiendo en el apartado ANTES DE las fechas para las que tendran que estar realizadas. Esta gua puede utilizarse para realizar el
seguimiento de las acciones de mejora identificadas o bien debe llevarlas al sistema que exista en la organizacin para hacer el seguimiento de los compromisos personales o de los planes de mejora.

8. Una vez identificadas las acciones de mejora priorizadas, puede completar la hoja de resumen de acciones de mejora, redactando nicamente las acciones de mejora prioritarias y as tendr una visin global de las actividades a emprender en los 12 desafos de la gua. 9. Por ltimo, si desea tener el perfil global de su liderazgo, rellene el resumen de la evaluacin, marcando con una X el resultado obtenido en cada uno de los 12 desafos en 4

cuanto al grado de solidez de las evidencias (anecdticas, algunas, claras, etc.), que podr utilizar para compararse con otras personas, o consigo mismo en sucesivas evaluaciones. En esta reproduccin del primer desafo, puede ver los pasos que debe dar para completar correctamente esta herramienta de evaluacin del liderazgo.
1. Lea detenidamente el ttulo del desafo y su descripcin

2. Lea los ejemplos de buenas prcticas

3. Escriba sus evidencias

4. Evale las evidencias presentadas marcando una X en estas casillas

5. Redacte las acciones de mejora

7. Ponga una fecha lmite a las acciones identificadas como prioritarias en los 12 desafos

6. Repita estos 5 pasos anteriores para los 12 desafos de la gua

8. Complete la hoja resumen de las acciones prioritarias

9. Rellene si lo desea la hoja "resumen de la evaluacin personal

EJEMPLO DE CUMPLIMENTACIN DE LA HERRAMIENTA

1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas de la organizacin, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados. BUENAS PRCTICAS
- Impulso la poltica de puertas abiertas para facilitar la accesibilidad hacia mi y hacia otros lideres - Dedico parte de mi tiempo de trabajo diario para que las personas de mi organizacin puedan hablar conmigo, acercndome a ellas en su puesto de trabajo, invitndolas a almorzar, con el fin de que puedan aportarme comentarios, sugerencias y criticas

- Mantengo reuniones peridicas con las personas que me reportan directamente para analizar la evolucin
de los planes y objetivos y ayudarles a tomar nuevas decisiones al respecto (si es necesario), y les reconozco personalmente por el trabajo realizado

- Transmito las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clientes hacia las personas de mi
organizacin, reconociendo su labor y felicitndoles yo tambin - Reconozco a las personas de mi organizacin (por sus ideas de mejora, innovacin, creatividad, rendimiento, trabajo en equipo, excelencia, compaerismo, etc.), a travs de actos de reconocimiento grupales (como por ejemplo asambleas y reuniones), o mediante notas informativas en boletines internos, tablones de anuncios, revistas, informes anuales, Intranet e Internet.

EVIDENCIAS:
Recorro al menos una vez por semana toda la empresa, dialogando con la gente para conocer sus inquietudes. Gracias a ello el ao pasado incorporamos reas de descanso y mquinas de caf en cuatro puntos de la planta. Tengo un calendario de almuerzos de trabajo en el que rotan todas las personas de la plantilla una vez al trimestre desde 2001 El comit de direccin y los mandos intermedios nos reunimos en una sesin de trabajo una vez al mes seguida de un almuerzo informal desde 1999 El ao pasado enve por Navidad felicitaciones personalizadas a los 14 compaeros de mi equipo de trabajo en las que les agradec sus principales esfuerzos y logros del ao

EVALUACIN DE LAS EVIDENCIAS:

X
Evidencias anecdticas Algunas evidencias Evidencias claras Evidencias claras durante varios aos Evidencias totales ANTES DE

ACCIONES DE MEJORA
Realizar reuniones semanales con todos los miembros de mi equipo para revisar sus objetivos y prioridades y ajustar los recursos que necesitan para cumplirlos Reforzar el mecanismo de reconocimiento formal para los miembros del equipo de trabajo, utilizando la Intranet para comunicarlo a toda la plantilla de forma inmediata

31/06/2004 31/12/2004

Dedicacin:
1. Utilizacin rigurosa: La utilizacin rigurosa de esta gua debera llevar aproximadamente 8 horas de trabajo. Aplicando detalladamente las instrucciones y en especial concretando con datos las evidencias en cada uno de los 12 desafos. 2. Utilizacin abreviada: Identificando directamente acciones de mejora en cada uno de los desafos sin recopilar previamente sus evidencias. Tiempo aproximado 5 horas. Se recomienda utilizar Los 12 desafos con una periodicidad anual.

3.2. Instrucciones para la evaluacin cruzada

Si la persona que ha completado los 12 desafos desea obtener un contraste externo de su ejercicio como lder, podra presentar la evaluacin personal a otras personas de la organizacin. Estas personas analizarn la evaluacin personal y evaluarn las evidencias en la hoja de evaluacin cruzada (una copia por cada persona que va a colaborar en la evaluacin) Posteriormente se podra comparar el resumen de la evaluacin personal con los resmenes de las evaluaciones cruzadas, con el fin de tener la visin de otras personas sobre su ejercicio como lder y obtener las conclusiones oportunas. Posibles evaluaciones cruzadas: Solicitar el contraste de evaluacin a personas con el mismo nivel de responsabilidad (responsables de otras reas, departamentos o procesos). Por ejemplo, un director evaluado por el resto del equipo directivo. Diferente nivel de responsabilidad (director gerente, directivos, encargados, personas de su rea). Por ejemplo, el responsable de un equipo de trabajo puede ser evaluado por los dems miembros del equipo, o por el directivo del que depende. O bien, un director puede ser evaluado por el director gerente, por las personas que dependen directamente de l, e incluso por otras personas que dependan de sta. Otros grupos de inters como proveedores, clientes, aliados, considerando si tendran criterio para valorar los 12 desafos o solamente algunos de ellos.

3.3. Evaluacin global del liderazgo en la organizacin

Si varias personas de la organizacin cumplimentan esta herramienta, la sntesis de estas evaluaciones personales aportar una informacin muy valiosa a la hora de tener una visin global del ejercicio de liderazgo en la organizacin. Para aquellas organizaciones que deseen revisar y mejorar su enfoque y despliegue del liderazgo, esta informacin puede ser complementada con el resultado de las encuestas de satisfaccin de las personas, indicadores indirectos relativos a las personas, grado con el que se han alcanzado los objetivos establecidos de desarrollo de liderazgo, fuentes de aprendizaje externas, etc. De todo ello se podran derivar acciones de mejora especficas para ciertas personas y tambin acciones para colectivos concretos.

4. Glosario de trminos
Alianzas: Relaciones de trabajo entre dos o ms partes que crean un valor aadido para el cliente y para la organizacin. Entre los parteneres de una alianza podemos encontrar a proveedores, distribuidores, subcontratistas, socios tecnolgicos, joint ventures, etc. Autoevaluacin EFQM: La autoevaluacin supone un examen global, sistemtico y regular de las formas de hacer y los resultados de una organizacin comparados con un modelo de excelencia empresarial (modelo EFQM). La autoevaluacin ofrece una imagen del estado de la organizacin "en un momento preciso" que suele expresarse en puntos fuertes, reas de mejora y una puntuacin. Las organizaciones que realizan una Autoevaluacin suelen descubrir ms de un centenar de reas de mejora, desde aquellas que exigen una toma de decisin estratgica a otras que requieren "arreglos rpidos" especficos. Cinco por qus: Es una tcnica de anlisis que consiste en ir preguntando por qu? Hasta encontrar la causa raz de un problema. Por lo general, 5 preguntas seran suficientes, pero en ocasiones, puede ser necesario continuar el proceso. Cdigo de conducta tico: Leyes morales universales que adopta la organizacin y por las cuales se gua. Este cdigo est relacionado con la Responsabilidad Social Corporativa (CSR). Cultura, seas de identidad: Conjunto de rasgos diferenciadores y caractersticos de una organizacin, que se manifiestan en sus formas de hacer y relacionarse con sus grupos de inters. Despliegue de objetivos: Bajo esta denominacin podemos englobar a diversas metodologas que se han ido desarrollando en los ltimos aos con el propsito de trasladar hasta el da a da los objetivos estratgicos de la organizacin como son, por ejemplo, el Policy Deployment o Hoshin Kanri y el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card). Su aplicacin refuerza la involucracin de las personas de la organizacin en el logro de sus resultados, dotndoles de mayor informacin, formacin y capacidad de decisin. Diagramas de afinidad: Es una de las nuevas herramientas para solucionar problemas y tomar decisiones, que consiste en organizar datos verbales por afinidad en un diagrama de fcil interpretacin, es decir, agrupa ideas que se relacionan en torno a unos conceptos que las engloban.

Diagrama de causa efecto: (tambin llamado Diagrama de Ishikawa o de Espina de pescado). Es una de las 7 Herramientas bsicas o 7H, y consiste en una representacin grfica que pretende mostrar la relacin causal e hipottica de los diversos factores que pueden contribuir a un efecto o fenmeno determinado. Equipos multidisciplinares autogestionado: Grupo de personas de distintas disciplinas (formacin, conocimientos tcnicos, experiencia, etc.) o reas funcionales que trabajan con autonoma, con objetivos y recursos propios. EFQM: La fundacin Europea para la Gestin de la Calidad (European Foundation of Quality Management) es una organizacin sin nimo de lucro formada por organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por catorce importantes empresas europeas. Es la propietaria del Modelo EFQM de Excelencia y gestiona el Premio Europeo a la Calidad (EQA) Empowerment: Es el hecho de delegar poder y autoridad a las personas de la organizacin y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Equipos de mejora: Un equipo de trabajo denominado equipo de mejora consiste en un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos con un propsito comn (solucionar un problema, incidencia, queja, aportar ideas novedosas, etc) que utilizan parmetros de desempeo y mtodos estructurados y son mutuamente responsables de su realizacin. Las caractersticas esenciales de un equipo son: 1. Tener objetivos de equipo. 2. La interdependencia. 3. Eficiencia en el desempeo. 4. La responsabilidad. Factores crticos de xito: Son aquellos factores fundamentales para que una organizacin alcance la visin que se ha planteado. Grupo de inters: Todos aquellos grupos que tienen inters en una organizacin, sus actividades y sus logros. Entre ellos se puede incluir a clientes, parteners, empleados, accionistas, propietarios, gobierno, legisladores. Lder: Cada organizacin debe definir lo que considera como un lder, aunque podemos entender como lderes a aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos de inters de una organizacin, incluidos el equipo de direccin, los dems directivos y todos aquellos que dirigen equipos o que tienen responsabilidad sobre otras personas. 10

Mapa de procesos: Es la representacin grfica de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestin de una organizacin, donde se reflejan los procesos identificados en una organizacin as como sus interrelaciones. Metodologa 5S: Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas a las que debe su nombre esta metodologa de mejora, que potencia la organizacin, el orden y limpieza: SEIRI ORGANIZACIN: Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de stos ltimos. SEITON ORDEN Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de manera que sea fcil y rpido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. SEISO LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. SEIKETSU-CONTROL VISUAL supone distinguir fcilmente una situacin normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. SHITSUKE - DISCIPLINA Y HABITO significa trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. Minicompaas: Las "Minicompaas son una forma de estructurar una organizacin para que cada una de sus unidades se comporte como una pequea compaa o miniempresa, que busque la satisfaccin de sus clientes internos (otras minicompaias) y externos con el mximo de eficiencia. Su aplicacin requiere un proceso continuado - a veces puede durar varios aos - de formacin y cualificacin de las personas y, en especial, de los lideres, para que asuman otras responsabilidades. Misin: Declaracin que describe el propsito o razn de ser de una organizacin. Describe lo que hace esa organizacin, para qu lo hace, cmo lo hace y para quin lo hace. Modelo EFQM de Excelencia: Es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de una organizacin hacia la excelencia. El modelo se fundamenta en la premisa segn la cual los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la Organizacin, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Poltica y Estrategia, las Personas de la organizacin, las Alianzas y Recursos, y los Procesos. PDCA: Ciclo de mejora de procesos, productos, acciones, etc., que consiste en P: PLAN (PLANIFICAR): establecer los planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes. C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planificado. A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y mejorar.

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Planes de contingencia: En caso de que el escenario futuro que la organizacin haba identificado en su reflexin estratgica hubiera cambiado por alguna razn, sera recomendable que dicha organizacin dispusiera de un plan alternativo para hacer frente a esta situacin novedosa. Poltica de puertas abiertas: Es un principio propio de las organizaciones en las que las personas con responsabilidad sobre otras se muestran receptivas y abiertas a los comentarios, ideas, sugerencias y criticas de las personas de la organizacin. Poltica y Estrategia: Elementos por medio de los cuales se formula la estrategia de la organizacin a largo y medio plazo, y se concreta en el corto plazo (Misin, Visin, Valores, Factores Crticos de xito, objetivos estratgicos, directrices), equilibrando las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de inters. Procesos clave: Son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el seno de la organizacin y que tienen un fuerte impacto sobre la Misin y Visin de la organizacin, sus objetivos estratgicos, factores clave de xito, expectativas de los clientes, QFD: El QFD (Quality Function Deployment o Despliegue de la Funcin Calidad), se puede definir como un proceso estructurado y metdico para obtener la voz del cliente y contemplarla en todas las fases del diseo y desarrollo de un producto o servicio. El QFD se basa en investigar cules son las necesidades del cliente, en escuchar su voz, saber qu desea ste y posteriormente, traducir esto a caractersticas de calidad de un producto o servicio, es decir, en cmo se pueden satisfacer dichas expectativas Sinctica: Ante un problema para el que no encontramos solucin, esta herramienta se basa en el uso de analogas en grupo como instrumentos de bsqueda de soluciones. Utilizando un ejemplo ficticio, las personas tratan de buscar soluciones a dicho ejemplo para posteriormente trasladar las conclusiones obtenidas al problema real de la organizacin. El lder del grupo es el nico que conoce la naturaleza especfica del problema, su misin es dirigir la discusin sin revelar el problema que se trata, con el fin de que el grupo no llegue a conclusiones prematuras. Tormenta de ideas o Brainstorming: Es una de las 7 Herramientas bsicas o 7H, y es una tcnica de trabajo en grupo que pretende la generacin de ideas a base de estimular la creatividad de los participantes, para la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un determinado tema de estudio o problema.

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TQM, Excelencia: Total Quality Management, o Gestin de la Calidad Total La Calidad Total Excelencia es una estrategia de gestin cuyo objetivo es que la organizacin satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas, y de la sociedad en general. Valores: Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de las personas de la organizacin, y determinan sus relaciones (por ejemplo, confianza, apoyo, compromiso, solidaridad, etc.) Visin: Declaracin en la que se describe cmo desea ser la organizacin en el futuro, en que escenario desea encontrarse.

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5. La herramienta de evaluacin del liderazgo. Los 12 desafos.

1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas de la organizacin, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados. 2. Desarrollo de la capacidad de las personas: Ofrecer la oportunidad, los recursos y la responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y tomen sus propias decisiones (Empowerment). 3. Fomento de la cohesin dentro de la organizacin: Impulsar el trabajo en equipo y el trabajo entre personas de distintas disciplinas, conocimientos y reas de trabajo. 4. Involucracin en actividades de mejora: Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad e innovacin y establecer prioridades entre las actividades de mejora 5. Implicacin con los clientes: Establecer objetivos estratgicos en relacin a los mismos, reforzar la relacin entre los clientes y la organizacin, impulsar la colaboracin para la mejora y reconocer el papel de los clientes y su importancia para mi organizacin. 6. Implicacin con los partners: Establecer objetivos estratgicos en relacin a los mismos, reforzar la relacin entre los partners y la organizacin, trabajar conjuntamente para la mejora y reconocer su papel y su importancia para mi organizacin. 7. Implicacin con la sociedad: Identificar las necesidades y expectativas de la sociedad respecto a mi organizacin, tomar parte en acciones encaminadas a mejorar la colaboracin con entidades del mbito social, difusin de buenas prcticas de la organizacin, etc. 8. Desarrollo de la cultura de la organizacin: Desarrollar la Misin, Visin, Valores, principios ticos, seas de identidad, y otros elementos que pueden configurar la cultura de la organizacin, en un marco de gestin orientada hacia la excelencia. 9. Desarrollo del sistema de gestin: Desarrollar y desplegar la poltica y estrategia de la organizacin, mantenindola permanentemente alineada con la estructura de la organizacin 10. Implicacin en la gestin por procesos: Desarrollar y mejorar permanentemente la gestin basada en procesos 11. Impulso del cambio en la organizacin: Identificar las necesidades de cambio de la organizacin, teniendo en cuenta los cambios sociales, tecnolgicos y econmicos a nivel global e implicar a las personas, eliminando las resistencias dentro de la organizacin. 12. Revisin de la efectividad del liderazgo: Revisar la efectividad del liderazgo con el fin de mejorar permanentemente.

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1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas de la organizacin, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados. BUENAS PRCTICAS
Impulso la poltica de puertas abiertas para facilitar la accesibilidad hacia mi y hacia otros lideres Dedico parte de mi tiempo de trabajo diario para que las personas de mi organizacin puedan hablar conmigo, acercndome a ellas en su puesto de trabajo, invitndolas a almorzar, con el fin de que puedan aportarme comentarios, sugerencias y criticas Mantengo reuniones peridicas con las personas que me reportan directamente para analizar la evolucin de los planes y objetivos y ayudarles a tomar nuevas decisiones al respecto (si es necesario), y les reconozco personalmente por el trabajo realizado Transmito las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clientes hacia las personas de mi organizacin, reconociendo su labor y felicitndoles yo tambin Reconozco a las personas de mi organizacin (por sus ideas de mejora, innovacin, creatividad, rendimiento, trabajo en equipo, excelencia, compaerismo, etc.), a travs de actos de reconocimiento grupales (como por ejemplo asambleas y reuniones), o mediante notas informativas en boletines internos, tablones de anuncios, revistas, informes anuales, Intranet e Internet.

EVIDENCIAS:

EVALUACIN DE LAS EVIDENCIAS:

Evidencias anecdticas Algunas evidencias Evidencias claras Evidencias claras durante varios aos Evidencias totales ANTES DE

ACCIONES DE MEJORA

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2. Desarrollo de la capacidad de las personas: Ofrecer la oportunidad, los recursos y la responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y tomen sus propias decisiones (Empowerment). BUENAS PRCTICAS
Animo a mis colaboradores y otras personas a poner en marcha proyectos de innovacin y mejora Impulso la creacin de equipos de trabajo que sean liderados por otras personas de la organizacin Consenso con mis colaboradores sus objetivos y les ayudo a alcanzarlos, ofrecindoles los recursos que necesiten, y apoyndoles en las necesidades de desarrollo de sus competencias. Propongo a las personas proyectos retadores para que puedan desarrollar toda su capacidad Oriento a otras personas en el desarrollo de los conocimientos que necesitan (Internet, bibliografa, contactos con otras personas, asistencia a jornadas en el exterior,) Imparto formacin dentro de la organizacin sobre cuestiones tcnicas, de gestin, principios de la calidad total, modelo EFQM, para desarrollar las capacidades de las personas de la organizacin Comparto informacin y conocimientos enseando y tutelando a otras personas. Delego responsabilidades con el fin de que otras personas puedan desarrollar su potencial y paralelamente asumo nuevos retos personales Despliego el liderazgo, ayudando a que otras personas (mandos intermedios, responsables de proceso, etc.) se desarrollen como lderes

EVIDENCIAS:

EVALUACIN DE LAS EVIDENCIAS:

Evidencias anecdticas Algunas evidencias Evidencias claras Evidencias claras durante varios aos Evidencias totales ANTES DE

ACCIONES DE MEJORA

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3. Fomento de la cohesin dentro de la organizacin: Impulsar el trabajo en equipo y el trabajo entre personas de distintas disciplinas, conocimientos y reas de trabajo. BUENAS PRCTICAS
Establezco objetivos para equipos con el propsito de fomentar la colaboracin entre las personas Impulso la implantacin de metodologas que promueven el trabajo en equipo, como por ejemplo, las 5S (Organizacin, orden y limpieza), Minicompaias, QFD (Quality Function Deployment) He recibido formacin para el trabajo en equipo y la utilizo para dinamizar equipos de trabajo, hacer de facilitador de los mismos, Promuevo y participo en la realizacin sistemtica de reuniones entre personas de distintas reas y disciplinas Promuevo el trabajo en equipos multidisciplinares para la realizacin de proyectos, anlisis de quejas e incidencias, anlisis de sugerencias e ideas de mejora, Utilizo regularmente sistemas de reconocimiento de los esfuerzos y logros de los equipos (obsequios, das de vacaciones, invitaciones, felicitaciones pblicas, viajes, asistencia a congresos u otros eventos,) Organizo y participo en actividades fuera del horario de trabajo para potenciar la cohesin de la organizacin

EVIDENCIAS:

EVALUACIN DE LAS EVIDENCIAS:

Evidencias anecdticas Algunas evidencias Evidencias claras Evidencias claras durante varios aos Evidencias totales ANTES DE

ACCIONES DE MEJORA

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4. Involucracin en actividades de mejora: Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad e innovacin, y establecer prioridades entre las actividades de mejora BUENAS PRCTICAS
Impulso, apoyo y lidero equipos de mejora Utilizo personalmente e impulso la utilizacin de metodologas y herramientas para el desarrollo de la innovacin y creatividad, tales como: tormenta de ideas, diagramas de afinidad, diagrama de causa efecto, 5 por qus, sinctica, Hago de facilitador en equipos de mejora convocando las reuniones, impartiendo formacin Propongo a los miembros de los equipos de mejora y les doy un apoyo y seguimiento sistemtico para que funcionen correctamente Tengo en cuenta el plan estratgico y sus objetivos estratgicos, el plan de gestin anual, la autoevaluacin EFQM, la Misin y Posicin competitiva, el impacto de las acciones en los grupos de inters (personas, clientes, colaboradores, sociedad) y otros elementos para priorizar actividades de mejora. Participo en las actividades de mejora con ideas y sugerencias Tomo decisiones (incluidas las difciles o complejas y con rapidez si es necesario), basndome en hechos, por encima de las opiniones o suposiciones Participo en el establecimiento, implantacin y seguimiento de acciones de mejora Participo en el anlisis de las encuestas de personas y clima laboral, encuesta de impacto en la sociedad, encuestas a clientes, etc. Participo en la evaluacin y revisin de las actividades de mejora identificando las lecciones aprendidas y comunicndolas a otros equipos de personas, para difundir as el conocimiento dentro de mi organizacin

EVIDENCIAS:

EVALUACIN DE LAS EVIDENCIAS

Evidencias anecdticas Algunas evidencias Evidencias claras Evidencias claras durante varios aos Evidencias totales ANTES DE

ACCIONES DE MEJORA

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5. Implicacin con los clientes: Establecer objetivos estratgicos en relacin a los mismos, reforzar la relacin entre los clientes y la organizacin, impulsar la colaboracin para la mejora y reconocer el papel de los clientes y su importancia para mi organizacin. BUENAS PRCTICAS
Establezco objetivos estratgicos, planes de actuacin y actividades en relacin con los clientes en las que me implico directamente y apoyo a otras personas para que las lleven a cabo (visitas a clientes para identificar necesidades y expectativas, medicin de satisfaccin, tratamiento de quejas y reclamaciones, etc.) Asisto peridicamente a las reuniones o encuentros que celebran mis clientes de cara a mantener unas vas de comunicacin fluidas, y mejorar las relaciones entre nosotros Participo en equipos conjuntos con clientes y otras personas (expertos y personal de mi organizacin) para gestionar expectativas, necesidades y oportunidades que se puedan presentar, y mejorar el producto o servicio que les proporcionamos. Reconozco a los clientes que considero destacables por su implicacin en los xitos de la organizacin, a travs de distintos medios, como cartas, boletn de la organizacin, reconocimientos en actos pblicos, Internet, u otros medios a mi alcance. Invito a los clientes a participar en actos de celebracin de premios, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, reconocimientos, certificaciones, Comparto con mis clientes las buenas prcticas de gestin de mi organizacin, ayudndoles a mejorar su organizacin, producto o servicio

EVIDENCIAS:

EVALUACIN DE LAS EVIDENCIAS:

Evidencias anecdticas Algunas evidencias Evidencias claras Evidencias claras durante varios aos Evidencias totales ANTES DE

ACCIONES DE MEJORA

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6. Implicacin con los partners: Establecer objetivos estratgicos en relacin a los mismos, reforzar la relacin entre los partners y la organizacin, trabajar conjuntamente para la mejora y reconocer su papel y su importancia para mi organizacin BUENAS PRCTICAS
Establezco objetivos estratgicos en relacin con los parteneres y planes de actuacin y actividades en las que me implico directamente y apoyo a otras personas para que las lleven a cabo (visitas a parteneres para identificar sus necesidades y expectativas, medida de la satisfaccin, tratamiento de quejas y reclamaciones, etc.) Invito a los parteneres relevantes a participar en actos de celebracin de premios, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, reconocimientos, certificaciones. Participo en equipos conjuntos con los parteneres ms avanzados, intercambiando las mejores prcticas con el fin de aprender mutuamente, llegando a acuerdos duraderos para el logro de las metas conjuntas que tenemos fijadas y ayudndoles a mejorar su organizacin, producto o servicio Colaboro en el anlisis de la encuesta de satisfaccin de proveedores e intento identificar oportunidades de mejora para mi organizacin Participo en acciones formativas a mis parteneres con el fin de conocernos mutuamente y mejorar el funcionamiento de mi organizacin Reconozco a los parteneres que considero destacables por su implicacin en los xitos de la organizacin, a travs de distintos medios, como cartas, boletn de la organizacin, reconocimientos en actos pblicos, Internet, u otros medios a mi alcance.

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7. Implicacin con la sociedad: Identificar las necesidades y expectativas de la sociedad respecto a mi organizacin, tomar parte en acciones encaminadas a mejorar la colaboracin con entidades del mbito social, difusin de buenas prcticas de la organizacin, etc. BUENAS PRCTICAS
Participo en la identificacin de necesidades y expectativas de la sociedad y en la definicin de los objetivos que tengan impacto en la misma (medioambientales, generacin de riqueza, sociales,) Me involucro en la colaboracin con entidades culturales, sociales, deportivas, apoyo para las personas ms desfavorecidas, educacin, formacin, salud, empleo, asistencia social, etc. Difundo las buenas prcticas de la organizacin a travs de contactos con otras empresas, visitas a mi organizacin, artculos en revistas especializadas, etc. Difundo mis conocimientos en calidad, Medio Ambiente o temas tcnicos de mi especialidad a otras personas de fuera de la organizacin Difundo la cultura de la Calidad Total y la Excelencia participando en foros, dando conferencias, formando parte del Club de Evaluadores de EUSKALIT, impartiendo formacin en cursos de postgrado Apoyo a colectivos desfavorecidos en la realizacin de sus trabajos prcticos en la empresa y contribuir a sus posibilidades de insercin laboral. Acojo bajo mi tutela a jvenes en prcticas y becarios para que adquieran sus primeras experiencias profesionales. Reconozco a las organizaciones que trabajan para la mejora de la sociedad que considero destacables a travs de distintos medios, como cartas, boletn de la organizacin, en actos pblicos, Internet, u otros medios a mi alcance. Comparo nuestras prcticas con las mejores prcticas de otras organizaciones referidas a la responsabilidad social corporativa

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8. Desarrollo de la cultura de la organizacin: Desarrollar la Misin, Visin, Valores, principios ticos, seas de identidad, y otros elementos que pueden configurar la cultura de la organizacin, en un marco de gestin orientada hacia la excelencia. BUENAS PRCTICAS
La Misin, Visin y Valores (M, V y V ) de mi organizacin tienen en cuenta tanto principios ticos como los conceptos fundamentales de la Excelencia Impulso la creacin de un cdigo de conducta tico para la organizacin (valores ticos) Participo activamente en la elaboracin y redaccin de la M, V y V de la organizacin Hago partcipes en el desarrollo de la M, V y V a otras personas de la organizacin Utilizo la M, V y V como marco de referencia para analizar problemas o alternativas y tomar decisiones Comunico personalmente la M, V y V a otras personas de la organizacin, para que sirvan de referente en el da a da Evalo hasta que punto mis colaboradores las conocen Participo en las revisin y mejora de la M, V y V Estudio la M, V y V de otras organizaciones e identifico ideas para mejorar las de mi organizacin

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9. Desarrollo del sistema de gestin: Desarrollar y desplegar la poltica y estrategia de la organizacin, mantenindola permanentemente alineada con la estructura de la organizacin BUENAS PRCTICAS
Identifico las necesidades de los grupos de inters y trato de equilibrar la satisfaccin de necesidades y expectativas de cada uno de ellos Participo activamente en la formulacin de la poltica y estrategia de la organizacin, a partir de la M, V, V, y en su despliegue y comunicacin. Participo en el diseo, desarrollo, despliegue y comunicacin de un sistema de gestin de Calidad, Excelencia o similar Impulso el cambio desde una organizacin vertical gestionada por departamentos a una organizacin horizontal gestionada por procesos Impulso cambios organizativos, tales como por ejemplo: descentralizacin en la toma de decisiones, gestin por mini compaas, despliegue de objetivos, equipos multidisciplinares autogestionados, extensin del liderazgo Estudio nuevas formas de gestin, asistiendo a conferencias, leyendo libros, visitando empresas avanzadas Reviso, al menos anualmente, si la estructura organizativa se alinea con la poltica y estrategia de la organizacin

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10. Implicacin en la gestin por procesos: Desarrollar y mejorar permanentemente la gestin basada en procesos BUENAS PRCTICAS
Trato de obtener o destino fondos y otros recursos para la puesta en marcha de proyectos de innovacin y/o mejora de procesos Participo en la definicin y revisin del mapa de procesos y en la identificacin de los responsables y equipos de procesos Participo en la identificacin de los procesos clave y en la definicin de sus objetivos a partir de la misin, estrategia, Factores crticos de xito. Soy el responsable de uno o varios procesos de mi organizacin y desarrollo mis competencias para gestionarlos cada vez mejor Participo en los equipos de gestin de procesos Participo en Auditorias Internas y revisiones de procesos Participo en Auditorias y Revisiones por la direccin de sistemas de Gestin de Calidad, Gestin Medioambiental, Prevencin de Riesgos Laborales, Me implico en el seguimiento de los indicadores de los procesos clave, la revisin de los indicadores de proceso y los planes de mejora

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11. Impulso del cambio en la organizacin: Identificar las necesidades de cambio de la organizacin, teniendo en cuenta los cambios sociales, tecnolgicos y econmicos a nivel global e implicar a las personas, eliminando las resistencias dentro de la organizacin. BUENAS PRCTICAS
Soy capaz de identificar y seleccionar las necesidades de cambio dentro de mi organizacin y en relacin con los agentes externos (en funcin de los recursos disponibles, de la cultura de la organizacin, y de otras variables externas como la situacin econmica global, la futura demanda de mis servicios o productos, etc.) Estoy permanentemente alerta para detectar necesidades de cambios para responder y anticiparme a las circunstancias cambiantes del negocio Me mantengo informado de las innovaciones que se llevan a cabo en materia de gestin, nuevas tecnologas y sobre mis productos, con el fin de poder introducirlas dentro de mi organizacin. Conozco qu personas y agentes son motores del cambio en mi organizacin y fuera de ella Lidero los planes de cambio, asignando los recursos necesarios para llevarlos a cabo y eliminando las barreras que lo dificultan y obteniendo apoyos de otras personas clave de mi organizacin Soy capaz de gestionar el riesgo inherente a todo cambio en la organizacin y preparo planes de contingencia, escenarios alternativos, etc. Comunico los cambios y las razones para llevarlos a cabo tanto a las personas de la organizacin como a otros grupos de inters (a travs de reuniones, boletn, Internet u otros medios a mi alcance) Mido y reviso la efectividad del cambio, y si se consiguen los resultados esperados.

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12. Revisin de la efectividad del liderazgo: Revisar la efectividad del liderazgo con el fin de mejorar permanentemente. BUENAS PRCTICAS
Conozco y reviso las competencias requeridas para ser lder en mi organizacin y me esfuerzo por desarrollarlas Mido si mi liderazgo es efectivo mediante procesos estructurados, a travs de la autoevaluacin EFQM, la evaluacin del desempeo y/o encuesta realizada a mis colaboradores, compaeros, superiores o a otras personas de fuera de la organizacin para disear un plan de mejora Reviso y evalo el liderazgo comparando los resultados con otras personas y organizaciones avanzadas en el liderazgo

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RESUMEN DE LAS ACCIONES PRIORITARIAS.

N

FECHA:
Desafo (1, 2,) Antes de

Acciones de mejora priorizadas

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