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La Calidad y el
Modelo de las 9S`s
Universidad Virtual
Sistema Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey
Mxico, 2001
Anlisis de Caso
Proyecto de Cambio Hacia la Calidad en Impresos Grficos Nuevo Len
Giro: Manufactura/servicio
Tamao: 35 empleados en negocio de imprenta comercial
Ubicacin: Porfirio Daz 528 sur, Monterrey N.L.
La empresa tiene 48 aos en el mercado
La organizacin tiene baja rotacin de personal
El nivel de salarios es competitivo.
Situacin sindical. El sindicato es independiente, sus relaciones son buenas y no han habido
problemas sindicales
xito del negocio. Los dueos consideran su negocio exitoso y esto se debe a sus precios,
calidad y tiempos de entrega (estn entre el 25% de las mejores de Monterrey, en su giro
industrial).
Los dueos procuran fomentar reuniones (para convivir) 2 veces por ao entre el personal y los
trabajadores, sin embargo stas no son bien acogidas.
La empresa no tiene una Misin, establecida, ni objetivos o estrategias, slo se ha definido la meta
del negocio que es:
Ser la imprenta ms grande del norte del pas
Impresos Grficos Nuevo Len fundada en 1947 por el Sr. Jos R. lvarez Rodrguez, ha crecido
de acuerdo a las necesidades de su mercado y ha ido adaptando nuevos productos y servicios a
solicitud de sus clientes. La organizacin actual cuenta con 34 personas distribuidas de la siguiente
manera:
FUNDADOR
(1)
DIRECCIN
(2)
COORDINACIN
(1)
DISEO
JEFE DE TALLER
ADMINISTRACIN
(2)
(1)
(3)
FOTOMECNICA
IMPRESIN
TIPOGRAFA
CORTE
ACABADO
(1)
(9)
(3)
(2)
(8)
El fundador del negocio, an cuando deleg las responsabilidades a los hijos desde hace
aproximadamente 10 aos, asiste a las instalaciones y participa en algunas actividades
administrativas.
Actualmente la Direccin del negocio est a cargo de los hermanos Jos lvarez Tostado y Miguel
lvarez Tostado, y de manera conjunta dirigen el negocio, ellos ejecutan mltiples actividades,
entre las que podemos destacar: atencin a clientes, cotizaciones, ventas, administracin del
negocio, asignacin de prioridad y fechas de compromisos a los trabajos, control financiero del
negocio, toma de decisiones operativas y administrativas, entre otras.
El Coordinador, acta como una extensin de la direccin, su labor principal es dar seguimiento al
cumplimiento de los compromisos y servir de enlace entre la operacin y la direccin.
El Jefe de Taller da seguimiento continuo al avance de los trabajos en la operacin, ste se
encarga de distribuir los trabajos a realizar en las diferentes reas de trabajo.
En el rea de Administracin, se tienen funciones tales como: cuentas por pagar, cuentas por
cobrar, pago de nmina, facturacin y atencin al cliente.
En el rea de Diseo, se reciben las solicitudes de los clientes para preparar el diseo de los
trabajos en la computadora, se prepara una muestra y se solicita al cliente su visto bueno para que
el trabajo pueda iniciar el proceso.
En Fotomecnica, algunos trabajos con ciertas caractersticas entran directamente sin necesidad
de pasar por el rea de Diseo; en otros casos, Diseo proporciona el bosquejo y Fotomecnica
prepara las lminas que ha de contener el trabajo a procesar.
En Impresin y Tipografa se imprime en papel o material similar al diseo deseado por el cliente,
de acuerdo al tipo de trabajo que haya solicitado.
En el rea de Corte se lleva a cabo el corte de los materiales para impresin en base a las
medidas solicitadas por el cliente.
En Acabado se rene, dobla, engoma, empaca, acomoda y se inspecciona el trabajo procesado
para que pueda ser entregado al cliente.
El rea de trabajo est conformada por 2,500 metros cuadrados de construccin, y la distribucin
de sus instalaciones es como a continuacin se presenta:
Almacn
materiales y
desperdicios
Comedor
Corte
Impresin
Impresin
Foto mecnica
Hombres
Estacionamiento
(carga)
Tipografa
Lab.
Almacn
Producto
Terminado
Acabado
Dobladora
Acabado
Oficina
Direccin
Administracin
y Ventas
W. C.
Oficina
Fundador
Oficina
Direccin
D
i
s
e
C
o
c
i
n
a
INSUMOS
VENTAS
DISEO
Instrucciones por
telfono o fax.
Muestras.
Disquetes con dibujos.
Solicitudes de diseo.
Solicitud de cotizacin.
PROCESO CLAVE
Atencin a clientes.
Recepcin de pedidos e
instrucciones para
pedidos.
Bsqueda de nuevos
clientes.
Seguimiento al estatus
de un pedido.
Diseo/reproduccin de
originales/dibujos en
computadora.
Hablar con el cliente
para visto bueno.
Elaboracin de
negativos por
computadora.
Hacer formacin
(ordenamiento de las
partes en un todo).
Registro de colores.
Revelar negativos y
grabar lminas.
Dibujos (bosquejos
manuales o en
disquete).
Originales (muestra).
Instrucciones para el
desarrollo de un diseo.
Orden de Fabricacin.
Originales.
Negativos de Diseo.
FOTOMEC-NICA
Orden de Fabricacin.
Materiales varios
(papeles, cartones,
lminas para
impresoras, papel para
negativo)
CORTE
Orden de Fabricacin.
Lminas.
Papel, cartn, etc.
Tintas.
ACABADO
Orden de fabricacin.
Formas impresas
terminadas.
FACTURA-CIN
Orden de fabricacin.
Muestra del trabajo
terminado.
Cotizacin.
Remisin/Facturas.
Dinero.
Producto terminado.
IMPRESIN
a)Prensas
b)Tipografa
SERVICIO DE
ENTREGA
CUENTAS POR
PAGAR Y COBRAR
Vales de revisin.
Peticin de compra.
Sueldos y salarios.
Cortar materiales a
medida del trabajo.
Cortar formas de
acuerdo a como el
cliente lo desea.
Preparar tintas,
materiales y mquinas.
Procesar impresin.
SALIDA
Orden de fabricacin.
Cotizaciones.
Peticin de compras de
materiales.
Originales para
fotomecnica.
Elaboracin de
negativos.
Borrador con visto
bueno del cliente.
Negativos.
Lminas para mquinas
impresoras.
Materiales varios de
acuerdo a medida para
mquinas de impresin.
Producto terminado de
acuerdo a solicitud del
cliente.
Foliar (b).
Perforar (b).
Agregar Texto (b).
Contar, intercalar,
pegar, checa, enfatizar,
empaquetar, doblar.
Remisiones o Facturar.
Entrega de pedidos al
cliente.
Vueltas requeridas por
el negocio (varias).
Cobrar vale a revisin.
Pagos a proveedores.
Pagos al personal.
Pasar informes a
contador.
Control de vales de
gasolina.
Blocks, instructivos,
folletos, formas,
revistas, libros, trpticos.
Vales de revisin.
Remisin o factura.
Orden a chofer para
hacer entrega de
material.
Recibo (pagos).
Factura/Remisin
firmada.
Nmina.
Cuentas por cobrar.
Cuentas por pagar.
rdenes de compra.
Cambio
Innovacin
Aseguramiento de calidad
Req. de clientes
Tcnicas estadsticas
Des. Proveedores
Anlisis de l
Recursos Humanos
informacin
Trabajo en equipo
Control
Educacin
Medicin
Satisfaccin de Reconocimiento
los clientes
Planeacin
Competencia
Resultados
Proveedores
Calidad
Empleados
Productividad
Liderazgo
Clientes
Eficiencia
Misin
Valores
Administracin
Entorno
Tecnologa
Humano-Social
Competencia
Participacin
Escolaridad:
Carrera terminada
7%
Carrera no terminada
7%
Primaria
7%
Secundaria
53%
Prepa-tcnico
26%
Antigedad promedio:
3 aos, 9 meses
Menos de 1 ao:
De 1-5 aos:
Ms de 3 aos:
22.2% (6)
48.2% (13)
29.6% (8)
Sexo:
Estado Civil:
Edad Promedio:
27 aos
15 20 aos
21 25 aos
26 30 aos
31 35 aos
36 40 aos
46 50 aos
15%
7%
41%
19%
7%
11%
(4)
(2)
(11)
(5)
(2)
(3)
100
90
80
70
60
54
47
50
46
40
30
29
29
25
22
27
23
23
20
20
10
0
A
CRITERIOS
Objetivos comunicacin.
Roles.
Integracin.
Colaboracin.
Liderazgo.
Innovacin y cambios.
Necesidades Bsicas.
Motivacin.
Recursos Humanos.
Calidad de Vida.
Productividad y Resultados.
El criterio utilizado para determinar el tipo de fuerza fue: comparar los resultados obtenidos en la
visita de campo dirigida con los porcentajes ms altos con respecto a la respuesta esperada
(deber ser) = fuerza impulsora o a la respuesta no esperada = fuerza restrictiva, en cada
pregunta que componen los diferentes criterios de la encuesta.
FUERZAS IMPULSORAS
FUERZAS RESTRICTIVAS
OBJETIVOS COMUNICACIN.
ROLES.
INTEGRACIN.
No pienso en renunciar.
COLABORACIN.
LIDERAZGO.
INNOVACIN Y CAMBIO.
10
FUERZAS IMPULSORAS
FUERZAS RESTRICTIVAS
NECESIDADES BSICAS.
MOTIVACIN.
RECURSOS HUMANOS.
CALIDAD DE VIDA.
PRODUCTIVIDAD Y RESULTADOS.
errores.
11
FUERZAS IMPULSORAS
FUERZAS RESTRICTIVAS
Malas condiciones comedor-baos
(principalmente hombres).
El personal recibe instrucciones para
trabajar de 4 jefes diferentes (jefe de
taller, coordinador, directores).
Habilidad y experiencia
de la gente
PODER
36
42
39
FUNCIONES
32
26
29
12
TAREAS
30
30
30
PERSONAS
42
42
42
PODER
51
48
49.5
FUNCIONES
40
34
37
TAREAS
24
22
23
PERSONAS
25
36
30
Lo anterior explica por qu Impresos Grficos Nuevo Len es una empresa que ha estado
creciendo y a la que el mercado le est exigiendo cada vez ms: mejores tiempos, ms calidad,
mejor servicio,... esta presin est demandando encontrar una manera de trabajar para cumplir
con las exigencias del cliente. Dado que la empresa actualmente no cuenta con una estrategia que
ayude a mejorar la calidad de las funciones y servicios. Se detect que los lderes encontraron en
el PODER la solucin para hacer frente a dichos requerimientos. Lo anterior se refleja en los
resultados de la herramienta aplicada.
FUERZAS IMPULSORAS
FUERZAS RESTRICTIVAS
Desperdicios sin control.
13
FUERZAS IMPULSORAS
FUERZAS RESTRICTIVAS
Distribucin de reas inadecuada.
Las cosas no estn acomodadas, de tal
forma que facilite su acceso /
localizacin.
Maquinaria / Herramienta
necesaria
14
FUERZAS IMPULSORAS
FUERZAS RESTRICTIVAS
Disponibilidad de materias
primas en el mercado.
reas de Oportunidad:
15
Instalar otro
Medio
Medio
Bajo
Bajo
No
servicio en bao de
hombres.
Disponer de un
rea para lockers
o un espacio
personal.
Se observ poco
orden y limpieza
Capacitacin en
Alto
Bajo
Medio
Medio
S
en las reas de
mtodo 5Ss.
trabajo.
Instalar
extinguidores,
sealamientos,
No hay
reas/materiales de
condiciones de
Alto
Medio
Bajo
Bajo
No
riesgo, (comisin
seguridad. (HS)
mixta de seguridad
e higiene, capacitar
en reglas de
seguridad).
(HS).
Las cosas no
Limpieza peridica
estn
en el rea de
acomodadas de
trabajo.
tal forma que
a) persona asignada
facilite su
Medio
Medio
Bajo
Bajo
No
b) cada uno
acceso/localizaci
Medio
Bajo
Medio
Medio
No
n. (T)
Fuerzas
restrictivas
Actividad sugerida
16
Fuerzas
restrictivas
No ha habido
capacitacin
formal. (HS)
Involucramiento
directivo con el
personal (convivir
ms, acercarse
ms a las reas
de trabajo,
interesarse ms
por los
problemas). (HS)
Impacto
(valor
agregado al
negocio)
Esfuerzo
Costo
Esfuerzo
Tiempo
Esfuerzo
Humano
Intervencin
directa
Principios bsicos
para trabajar con
calidad (todos).
Alto
Bajo
Medio
Medio
Calidad en la
administracin /
liderazgo. (Valores,
objetivos,
motivacin, cultura
verbal a formal,...)
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Bajo
Alto
No
Analizar sueldos y
salarios,
estabilizando por
categoras
premiando el
verdadero
esfuerzo, la
preparacin y
disminuyendo el
impacto de la
antigedad.
Medio
Medio
Alto
Medio
No
Documentar
procedimientos de
cada proceso
(secuencia de
actividades; incluir
proceso de
cotizaciones).
Medio
Bajo
Alto
Alto
No
Registro de
informacin en
cada etapa del
proceso
(seguimiento a
pedidos, control y
anlisis de
informacin).
Alto
Bajo
Medio
Alto
Alto
Bajo/medio
Alto
Alto
No
Actividad sugerida
Insatisfaccin del
personal en sus
necesidades
bsicas (sueldo,
prestaciones,...)
(HS).
Estandarizacin
de procesos clave.
(T).
Desperdicios sin
control. (A)
Comunicacin
verbal. (A)
Falta de control/
documentacin de
los procesos. (A)
Incumplimiento a
clientes (quejas y
reclamaciones).
(A)
Falta de control de
tiempos y
movimientos. (T)
No hay programa
de produccin /
Todo es urgente / Falta de claridad
en prioridades (A)
Incumplimiento al
cliente (entrega
fuera de fechas).
(E)
Retroalimentacin
negativa; no hay
reconocimiento a la
buena labor.
Analizar / proponer
mtodo para
programar la
produccin.
17
Fuerzas
restrictivas
Actividad sugerida
-
Falta de claridad
en el alcance de
las funciones. (A)
Distribucin de
reas inadecuada.
(T)
Falta de cultura en
la prevencin de
fallas. (T)
Falta de control de tiempos y
movimientos. (T)
Estandarizacin
de procesos clave
(T).
Control y
documentacin de
los procesos. (A)
Direccin a los
diferentes
subsistemas (HS,
A, T, E)
Establecer
claramente las
caractersticas,
responsabilidades,
alcances,
limitaciones de
cada funcin de
mando.
Reducir distancias
fsicas entre reas
operativas (mejorar
la
comunicacin
entre
departamentos)
(eje.
Diseofotomecnica,
impresintipografa).
Establecer listas
de
verificacin
(checklist) en las
reas clave del
proceso.
Establecer misin y
valores
del
negocio.
Falta de
mantenimiento
preventivo. Equipo
fuera de servicio. (T)
Curso
de
mantenimiento
productivo
total
(TPM).
Mandar
arreglar
equipos fuera de
servicio.
Hacer anlisis de
tiempos
y
movimientos para
analizar el impacto
con relacin a la
distribucin fsica
de
las
reas
operativas.
No cuentan con un
mtodo para
recolectar opinin
del cliente (E).
Incumplimiento al
cliente
(tiempo/volumen)
(A).
No cuentan con un
mtodo para
conocer
informacin de la
competencia.
Establecer
metodologa para
recolectar / analizar
informacin
del
cliente.
Establecer mtodo
para conocer la
informacin de
la competencia.
Impacto
(valor
agregado al
negocio)
Esfuerzo
Costo
Esfuerzo
Tiempo
Esfuerzo
Humano
Intervencin
directa
Alto
Bajo
Medio
Alto
Medio
Medio
Largo
Medio
No
Alto
Bajo
Medio
Alto
Medio
Bajo
Alto
Alto
No
Medio
Bajo
Medio
Alto
No
Medio
Alto
Medio
Bajo
No
Medio/Alto
Alto
Medio
No
Alto
Bajo
Bajo
Alto
Medio
Bajo
Medio
Alto
No
Medio
18
I. Subsistema Administrativo
a) Registro/anlisis de la informacin del proceso (seguimiento a pedidos)
b) Establecer responsabilidades de cada funcin de mando
II. Subsistema Socio-Humano
c) Mantener instalaciones limpias y funcionales
d) Capacitacin (principios bsicos de calidad 5S+1)
III. Subsistema Tecnolgico
e) Listas de verificacin para cada proceso
IV. Subsistema Entorno
f) Recolectar y analizar informacin del cliente
19
I. b) Definir funciones.
Beneficios:
Establecer con claridad la autoridad, responsabilidad y limitaciones de cada puesto de mando
de la organizacin (dueos, coordinador, jefe de taller).
Aprovechar mejor el recurso humano; coordinando esfuerzos y mejorando el control
administrativo.
Se requiere:
Disciplina.
Tiempo de la direccin para la asignacin de responsabilidades, autoridad, limitaciones de los
puestos administrativos (directores, coordinador, jefe de taller).
Tener disposicin de distribuir responsabilidades y autoridad en forma ms efectiva; aceptar
las limitaciones en algunas decisiones para el bien de la organizacin.
Alcance:
Puestos administrativos de mando: Directores, coordinador y jefe de taller.
II. c) Mantener las instalaciones limpias y funcionales.
Beneficios:
Proporcionar un mejor ambiente al personal.
Satisfacer las necesidades bsicas de los individuos, principalmente motivar al personal a
crear un ambiente de orden, seguridad y limpieza.
Dar una mejor imagen del negocio.
Se requiere:
Disciplina/cultura.
Estar conscientes de que puede requerirse algn tipo de mobiliario para mejorar la localizacin
y/o disposicin de los materiales; o relocalizar los ya existentes para ese efecto.
Reconocer que el gasto en seguridad e higiene, es una buena inversin.
Reconocer que el recurso humano es tan importante, que debe cuidarse y respetarse.
Reconocer que el ejemplo genera responsabilidades.
Alcance:
Se proporcionar capacitacin en la herramienta 5Ss, en el rea de impresin y se dar
seguimiento en esa rea para obtener resultados en orden y limpieza, ayudando con ello a que
el rea tenga mejor control de sus insumos y herramientas.
20
21
Por estas razones no hubo duda alguna de, en dnde tenamos que enfocar nuestro esfuerzo en
este proyecto. Fue as como determinamos que el proyecto de cambio hacia la calidad a
desempear en Impresos Grficos Nuevo Len sera la implementacin de la herramienta
japonesa 5Ss, con un alcance preestablecido, hasta la 4. Etapa de la metodologa 5Ss y como
un proyecto piloto nicamente en el rea de impresin.
Actualmente el concepto KAIZEN: Mejoramiento Continuo es uno de los programas ms
importantes para el Control Total de Calidad, el cual ha tomado mucha fuerza en los entornos que
persiguen la calidad y la productividad, y cuyos mximos exponentes son los lderes
internacionales: los japoneses. El concepto KAIZEN involucra a todos, gerentes y trabajadores,
buscando el mejoramiento continuo en el trabajo y de igual manera en la vida personal, familiar y
social.
La metodologa 5Ss, es reconocida como la primera etapa necesaria para poder llevar a cabo
programas de Control Total de Calidad, como el KAIZEN. El movimiento 5Ss tiene su origen en
Japn con excelentes resultados, promoviendo un nfasis en un lugar de trabajo limpio y bien
organizado, sin ste es difcil llevar a cabo otras campaas para mejorar consistentemente las
condiciones de trabajo y/o lograr productos superiores.
El movimiento 5Ss est definido como la determinacin por organizar el lugar de trabajo,
mantenerlo funcional, limpio, mantener condiciones estandarizadas y mantenerla disciplina que es
necesaria para hacer un buen trabajo. El nombre 5Ss viene de las primeras letras de cinco
trminos japoneses:
22
Corresponde a:
Traduccin, lo que
significa:
1S
Seiri
Clasificar
Seleccionar
Distinguir lo necesario de
lo innecesario
2S
Seiton
Simplificar
Organizar
3S
Seiso
Limpiar
Etapa
4S
Seiketsu
Estandarizar
Instrucciones para
mantener las 3Ss
5S
Shitsuke
Auto-Disciplina
Mantener lo logrado
Abrir espacio.
Eliminar desperdicios.
Se descartan artculos obsoletos.
Reduccin de inventario.
Mejor distribucin de recursos.
Eliminar tiempo de bsqueda.
Prevenir desabasto.
Mejorar seguridad.
Minimizar errores.
Velocidad de respuesta.
Evitar accidentes.
Disminuir reparaciones costosas.
Tomar acciones correctivas a
tiempo.
Un lugar donde pueda darse la
Calidad.
Queda por escrito el cmo
mantener lo logrado.
Facilita el mantenimiento.
Ayuda a la fabricacin de
productos con calidad consistente.
Sistema auto-explicativo.
Disciplina:
...hbito de usar lo establecido.
...respeto hacia los dems.
...predicar con el ejemplo.
Compromiso:
...demostrar persistencia en el
logro de los fines.
...entusiasmo por la calidad.
23
Cuando un administrador exige eficiencia y calidad ignorando lo bsico, es claro que el lugar de
trabajo tiene altas probabilidades de ser un foco de ineficiencia. Es por ello que las 5Ss es la
metodologa seleccionada para guiar a Impresos Grficos Nuevo Len hacia un enfoque
diferente, donde al invertir tiempo en las 5Ss hoy, generar la energa necesaria para la mejora
continua del futuro del negocio. Son actividades que debern realizarse para asegurar que sern
capaces de hacer su trabajo con mayor eficiencia; mejorando la forma en la que se realizan las
cosas, por ejemplo: no perder tiempo buscando las cosas que estn fuera de su lugar.
Los hbitos apropiados son como la medicina para mantener una buena salud a largo plazo.
Las 5Ss son la recomendacin para un programa permanente y a largo plazo que mantenga la
buena salud de la compaa, y crear con ellas un ambiente donde otras metodologas y sistemas
para innovar y/o mejorar puedan ser implementados.
Con respecto a:
EQUIPO:
MATERIALES:
PERSONAL:
ESPACIO:
24
Despus de Implementacin:
Situacin actual:
Beneficios:
Desorden en el rea de trabajo.
Optimizar espacios.
Minimizar errores.
Nula documentacin.
Evitar accidentes.
Incumplimiento al cliente.
5S + 1
Disminuir desperdicios.
Mayor productividad del personal.
Ms calidad.
Lo ms importante para Impresos Grficos Nuevo Len era desarrollar un plan piloto en el
departamento ms importante de la empresa para que posteriormente pudieran implementar las
5Ss en el resto de las reas. La decisin de que la 1era. fase de implementacin fuese hasta la
cuarta etapa (estandarizar), se debi al poco tiempo que se tena para mostrar resultados porque
la quinta S (auto-disciplina) contiene dos aspectos: la disciplina y el compromiso, mismos que
requieren tiempo, persistencia, perseverancia y liderazgo, pero que una vez implementadas las
4Ss anteriores, la direccin del negocio podr apoyar para que el negocio fortalezca su propia
cultura organizacional.
25
HORARIO
PARTICIPANTES
18 de mayo
18 de mayo
19 de mayo
Directores
Coordinadores
Personal
principalmente del rea
de impresin
Personal de todas las
reas
No. de Participantes
5 personas
15 personas
13 personas
An cuando el curso fue impartido con la misma energa a todo el personal, el que se imparti a los
directores y coordinadores tuvo un toque particular hacia la responsabilidad que ellos estaban
adquiriendo al reconocer la necesidad de tener un lugar de trabajo limpio, ordenado y seguro
donde pueda darse la Calidad, al final de la sesin se les solicit ideas que considerarn
importantes y que pudieran integrarse al esfuerzo que todos iniciaran con este proyecto. Algunas
de las mencionadas se enlistan a continuacin:
Tintas nuevas organizarlas por color.
Etiquetar las tintas preparadas.
Organizar las lminas por empresa.
Colocar todas las soluciones en un mismo lugar.
Que cada impresor separe los desperdicios: papel y estopa.
Papel sobrante organizarlo por tipo y no apilarlos.
Regresar todos los materiales a su lugar al terminar.
Que cada impresor mantenga limpio su lugar de trabajo.
Establecer un lugar para las cosas del personal.
Trabajar como equipo y no como individuos.
Hacer uso del uniforme.
Establecer un lugar para cambiarse de ropa.
Deshacerse de las tintas que ya no sirven/disponer de residuos y desperdicios
de manera adecuada.
Mantener el rea de trabajo limpia/reducir la generacin de basura.
Tomar una decisin del uso de radios en el rea de trabajo.
26
Durante el curso de capacitacin que se dio al rea de impresin, y dado que ellos seran los
principales actores del proyecto, se les invit durante el curso a proponer un nombre para el
proyecto de cambio, un nombre con el que ellos se identificaran y que al mencionarlo recordaran el
compromiso que cada uno estaba contrayendo con la empresa, con sus compaeros y con ellos
mismos, sugirieron los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
De entre los cuales se seleccion aquel con el que la mayora se sintiera identificado, para llegar a
dicha sesin se utiliz el proceso de decisin: CONSENSO, donde se busca que todos apoyen la
opcin seleccionada por la mayora. La mayora del personal de Impresos Grficos seleccion
Limpieza y Calidad como identificacin de sus procesos de cambio e incluso quienes tuvieron otra
seleccin aceptaron la misma con entusiasmo.
Durante los cursos se trat de involucrar lo ms posible al personal, pidiendo sus opiniones, y
haciendo mencin de ejemplos conocidos del negocio. Se integr en el curso la secuencia de
fotografas que durante el diagnstico tomamos como evidencia de las deficiencias del negocio
(ver anexo 1), misma que levant gran inquietud entre todos los asistentes y que marc la
caracterstica del proyecto que iniciamos tener un lugar de trabajo limpio y ordenado donde pueda
darse la Calidad.
Antes de mostrarles la secuencia de fotografas, en el curso que se dio para el personal de
impresin, se aplic una Encuesta de Opinin que a continuacin se muestra con el objeto de
conocer el sentir de quienes estaran involucrados principalmente en este proceso de cambio. Los
resultados fueron los siguientes:
PREGUNTA
SI
NO
87% (13)
67% (10)
13% (2)
33% (5)
60% (9)
40% (6)
53% (8)
47% (7)
60% (9)
73% (11)
40% (6)
27% (4)
53% (8)
33% (5)
47% (7)
67% (10)
60% (9)
53% (8)
40% (6)
47% (7)
73% (11)
27% (4)
27
Las preguntas 9, 10 y 11 denotan lo que se conoce como Ceguera de Taller, situaciones que
para quienes las viven diariamente parecen estar correctas pero que a ojos de personas que no
estn involucradas en esa rutina diaria o personas ajenas al negocio se percibira una clara rea
de oportunidad.
Al finalizar el curso se les solicit participar respondiendo a dos preguntas, que a continuacin se
muestran con sus correspondientes opiniones.
PREGUNTAS
Qu te disgusta de tu rea de trabajo?
-
La gente atendi los cursos en lo general con buena actitud, escuchando con atencin lo que en el
transcurso bamos explicando, y en espera de que se dieran instrucciones para las acciones a
realizar para mejorar las instalaciones de sus departamentos.
El da 19 de mayo a las 5:30 p.m. se dio el arranque oficial del Proceso de cambio Limpieza y
Calidad ante la presencia de todo el personal, los consultores de PROQUALITY y los Directores
del negocio, quienes establecieron un compromiso con todos para lograr el cambio, les solicitaron
su participacin y entusiasmo e hicieron explcito su apoyo para llevar con xito el proceso al que
estaban dando inicio, ...estamos aqu reunidos porque queremos ser mejores, porque deseamos
ser en realidad la mejor opcin para nuestros clientes en precio, tiempo y calidad, y porque
sabemos que necesitamos trabajar para ello, ...la competencia cada vez es ms difcil y
necesitamos prepararnos para seguir adelante... as que todos los das de 5:30 p.m. a 6:30 p.m.
pondremos todo nuestro esfuerzo en realizar las actividades que se nos vayan sugiriendo de
acuerdo al plan de trabajo que tienen los consultores de PROQUALITY para nosotros,..., eran
algunas de las palabras que dirigi uno de los directores al personal.
Como smbolo del compromiso del que todos formaban parte, se dio a firmar una hoja con el
nombre del proyecto y que representaba el compromiso de todos (ver anexo 3), misma que
primeramente fue firmada por los directores y por todo el personal y que fue colocada a la entrada
a la planta para recordar diariamente el proceso en el cual estaban participando. Posteriormente el
director dio la palabra a PROQUALITY para que se explicara en qu consista la primera etapa que
en ese momento daba inicio.
28
si
Colocar en rea X
no
si
Es de otra rea?
Llevar a su rea
no
Colocar en rea Y
Definir disposicin
2S
Se designaron reas dentro del rea de trabajo para colocar lo innecesario de mi lugar de trabajo
(rea X) y reas fuera del rea de trabajo para colocar lo innecesario del rea de trabajo (rea
Y)
Se asign como rea X, el centro del rea de impresin (ver anexo 2), como el rea para colocar
todo lo que cada operador fuera encontrando como innecesario para realizar sus actividades.
29
La direccin del negocio defini un almacn que se tiene en un 2. piso como el rea Y, para
colocar ah todo lo que en los departamentos se encontrar como no necesario para las
actividades del rea, as tambin la direccin general se declar responsable del destino que
tendra dicho material (ejemplo: tirarlo, venderlo, almacenarlo, deshacernos adecuadamente del
mismo, etc.)
Diariamente de 5:30 a 6:30 p.m. todos los departamentos distinguiran lo necesario de lo
innecesario en cada rea, llevando al rea asignada todo lo que no fuera til en dicho
departamento, rea X y lo que no fuera reconocido ni siquiera de otro departamento, rea Y.
Se establecieron dos pizarrones que se tienen en el taller, como medio de comunicacin, ah se
mostraron fotos del proceso de implantacin de las 5Ss y comunicados de lo logrado y la etapa
que segua el proceso.
Se proporcion un formato al que llamaron avanzmetro (ver anexo 4), para que cada
departamento lo fuera llenando de acuerdo al avance que da a da fueran obteniendo (recordamos
que el alcance de este proyecto es el rea de impresin por lo que a partir de este momento
estaremos haciendo referencia).
Se les solicit llenar un formato (ver anexos 5 y 5B) para registrar los materiales necesarios, y
cuantificar en base a un valor estimado, los materiales que tenamos en el rea y que estaban
utilizando espacio.
Se les solicit llenar diariamente un formato (ver anexo 6) para que se observar todo el
departamento el tiempo que realmente se asign a cada actividad, este reporte madur en el
proceso y lo reemplazamos por el formato (ver anexo 7), con el que los apoyaramos a coordinar
mejor sus compromisos y avances a lo largo de todo el proyecto.
Se estableci a partir de esta etapa una disciplina diaria, el horario de trabajo diario del negocio es
de 8:00 a 18:30, en el rea de impresin el grupo de trabajo declar como actividad oficial, la
limpieza de su rea de trabajo y de sus mquinas diariamente a las 18:20, adems de un continuo
compromiso por mantener durante las labores limpia su rea de trabajo.
Se sostuvo una junta de seguimiento con el personal del rea una vez concluida la primera S y
sus comentarios fueron:
a)
b)
c)
d)
PRO-QUALITY, hizo una rutina para verificar que realmente todo lo que a ese momento estaba en
el rea realmente fuera de uso y propiedad del rea. El resultado de la verificacin fue satisfactorio,
por lo que concluyeron la primera etapa con una sesin de fotografas del rea. Para ello se utiliz
una metodologa para tomar las fotografas (ver anexo 8) y poder dar seguimiento al proyecto y dar
arranque a la segunda 2S: Organizacin.
30
31
0.70 mts.
0.45 mts.
0.35 mts.
1.50 mts.
0.35 mts.
0.50 mts.
2.30 mts.
El mismo estante ser cuadriculado para visualmente manejar el concepto de material faltante, y
as tener mayor control sobre el material que debe de estar en esa gaveta del archivero. As como
los colores que corresponde a tonalidades globales.
Esta etapa se combin frecuentemente con la etapa 3S limpiar, dado que antes de acomodar
debidamente los materiales, se est limpiando a fondo el rea, limando las mesas de trabajo y
piso, pintando el mobiliario y rayas de delimitacin del rea vital de trabajo en impresin y con una
limpieza a fondo de la maquinaria del rea.
Se asign un responsable para cada zona de materiales.
32
20.7.3 SEISO-LIMPIAR
Secuencia de actividades
3S : SEISO, LIMPIEZA
Se estableci en el horario asignado para el proyecto Limpieza y Calidad, que antes de retirarse
de las actividades del da, cada quien se hara cargo de dejar su rea de trabajo limpio, as como
tambin el equipo en buenas condiciones.
Establecer una rutina de verificacin de limpieza, para mantener el proceso de seleccin
organizacin y limpieza.
Se propondr el responsable asignado, para que se haga cargo de la verificacin del rea
durante la semana.
LISTA DE VERIFICACIN
Proyecto Limpieza y Calidad
...al terminar cada trabajo y en especial al terminar el da de labores:
Devuelva las tintas que sobraron en sus correspondientes recipientes, debidamente tapado, al
estante correspondiente, respetando el espacio asignado para cada color.
En caso de que la tinta que sobr corresponda a tinta preparada colquela en un contenedor
adecuado, etiquetndolo de acuerdo al nmero de Pantone correspondiente.
El papel sobrante llvelo al almacn de arriba.
Limpiar la mesa de trabajo; antes de comida y antes de salida.
Tirar en los botes de basura los papeles y estopas usados.
Limpiar la mquina adecuadamente, usando para ello estopa, gasolina y cicln/siga el
procedimiento de limpieza).
Colocar los materiales de uso comn en la posicin indicada en mi rea de trabajo.
Dejar la lmina que utilice en el lugar asignado para lminas de trabajos terminados.
Mantener las cosas personales dentro de la caja asignada para ello.
33
Con el fin de mantener la limpieza y el orden alcanzado en las reas de trabajo, se estableci un
mecanismo denominado Responsable Asignado. El orden de participacin se determin por
sorteo entre los integrantes del rea, con rol rotativo semanal iniciando actividades a partir del 26
de junio de 1995. Y se asignaron las siguientes responsabilidades al Responsable Asignado:
BENEFICIOS:
!"Mantener la buena imagen en el rea.
!"Mantener el rea de trabajo limpia y despejada de obstculos.
!"Limpieza en los rincones fsicos del rea y de las mquinas para mantenerlas
en buen estado.
!"Mantener el nimo y participacin del personal del rea en el proyecto,
involucrndolos directa y activamente.
20.7.4 SEIKETSU-ESTANDARIZAR.
La estandarizacin tiene como principal objetivo mantener lo alcanzado en las 3Ss anteriores, para
conservar lo ya logrado. Por lo que se hicieron las siguientes sugerencias para ello:
Estopa
Personal
Agua
34
TINTAS
ORIGINALES
Tintas
Trapos
Estopas
TINTAS
PREPARADAS
MUESTRAS Y
SOBRANTES
Tintas Preparadas
Solventes
Muestras
Papeles
35
TINTAS
ANTES
De 15 min. A 2hrs.
DESPUS
0 a 3 min.
MUESTRAS DE TRABAJO
(CLIENTE)
De 15 min. A 4hrs.
0 a 3 min.
!"Con la redistribucin logstica del rea de impresin, se evit el trnsito del personal entre
mquinas para obtener los materiales necesarios para los trabajos, disminuyendo as
distracciones a los trabajos en proceso y a los compaeros responsables de ello, colaborando
a un ambiente de trabajo ms disciplinado y ordenado.
!"La limpieza y orden del rea es notoria, (ver anexos 1 y 9), ello colabora directamente a la
calidad de los trabajos, la satisfaccin de los clientes y adems generar un ambiente ms
adecuado de trabajo. Un ambiente de trabajo ms adecuado, una imagen del lugar que invita
al trabajo con calidad. Un lugar ms agradable para el personal.
!"Mejora considerable en el control de inventario, el proyecto colabor a asignar un lugar para
cada cosa, as se estableci una disciplina que con la participacin de todos pudiera
mantenerse cada cosa e su lugar y con ello una disciplina para revisar y mantener las
existencias adecuadas, por ejemplo gasolina, trapos, estopa, tintas, etc.
!"La disminucin del riesgo de accidentes en el rea, disminuyendo as las condiciones
inseguras (ver anexos 1 y 9). El desorden en el rea generaba cualquier clase de obstculo
como: contenedores sin identificar, envases de refresco con materiales inflamables, cuchillas
de las mquinas de impresin en lugares inadecuados, irregularidades en el cableado
elctrico.
!"Durante la aplicacin de las 5Ss se involucr a todo el personal del rea de impresin, sus
ideas se tomaron en consideracin, ellos llevaron a cabo las transformaciones del rea,
participaron mano a mano lo que les permiti descubrir la fuerza del trabajo en equipo y que el
involucramiento y compromiso de todos da resultados. Lo anterior tambin se reflejo en un
sentimiento de propiedad de sus reas de trabajo.
!"Establecer estructuras de disciplina, se establecieron algunos procedimientos bsicos:
ejemplo: limpieza de la mquina, rotacin del personal para mantener los niveles de inventario
de materiales comunes (estopa, gasolina, solventes, etc.)
!"La participacin activa de los directivos dentro del rea operativa, dar seguimiento a sus
necesidades y al manejo del da a da, para mantener al personal involucrado y comprometido
a su trabajo y la importancia que tiene su participacin en el servicio al cliente.
!"El rea de impresin despus del proyecto se convirti en un escaparate de ventas, ya que
grandes clientes como CEMEX, AT&T y GAMESA, externaron a los impresores que su rea de
trabajo era a diferencias de otras empresas del mismo ramo y era digno de admirar porque el
nivel de orden y limpieza denotaba CALIDAD.
36
37
2.20 mts
Area X
Artculos
Innecesarios
A1
4
7
6
MT7
MT8
2.80 mts
en mesa
10
8
MT9
18.20 mts
Mesa
P/alim.
7.80 mts
MT
5
Sobrante
MT1Almacenado
2.80 mts
MT6
MT3
Sobrante
Almacenado
en piso
MT4
MT3
ANEXO 2
ANEXO 3
Procesos de Cambio
Limpieza y Calidad
ANEXO 4
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Porcentaje (%)
META
ANEXO 5
Proceso de Cambio Limpieza y Calidad
1S Seleccin/Clasificacin
Descripcin del Artculo
Cantidad
Elabor _______________________
Valor Estimado
Firma ________________
ANEXO 5B
Listado de Materiales Necesarios
Impresos Grficos Nuevo Len
rea de:_______________________
Material
Quien lo usa
Fecha: ________________
ANEXO 6
Proceso de Cambio
Limpieza y Calidad
1S Seleccin/Clasificacin
FECHA Y HORA
PLANEADA
Viernes 19/05/95
5:00 a 6:00 p.m.
Lunes 22/05/95
5:30 a 6:30 p.m.
SI
NO
HORA DE
INICIO Y FIN
5:00
Inicio: _____
Fin: _______
6:00
Inicio: _____
Fin: _______
Martes 23/05/95
5:30 a 6:30 p.m.
5:45
Inicio: _____
Fin: _______
6:30
Miercoles 24/05/95
5:30 a 6:30 p.m.
Inicio: 5:30
_____
Fin: _______
6:30
Jueves 25/05/95
5:30 a 6:30 p.m.
Inicio: 5:30
_____
Fin: _______
6:30
ANEXO 7
PROCESO DE CAMBIO LIMPIEZA Y CALIDAD
Depto:____________________
Actividad
Etapa:__________________
MARTES
MIERCOLES
JUEVES
VIERNES
P
A
RX
P
A
RX
P
A
RX
P
A
RX
P
A
RX
P
A
RX
P PROGRAMADO
A AVANCE
RX
REALIZADO POR
A1
MT7
MT6
MT8
MT5
MT3
B
MT1
MT9
Area X
Artculos Innecesarios
18.20 mts
MT4
10
Sobrante
Almacenado
en mesa
Mesa
P/alim.
Sobrante
Almacenado
en piso
F
MT3
ANEXO 8
2.80 mts
2.20 mts
2.80 mts