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Capacitacin de

Administracin
Financiera
Capacitacin de
Administracin
Financiera
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por escrito del editor.
1 Edicin
J ulio 2011
Impreso en Mxico
Direccin y realizacin del proyecto
L.C.C. Gabriel Barragn Casares
Director General del Colegio de Bachilleres del Estado
de Yucatn

Planeacin y coordinacin
Lic. Alejandro de Jess Salazar Ortega
Director Acadmico
Metodologa y estrategia didctica
Lic. Lorenzo Escalante Prez
Jefe del Departamento de Servicios Acadmicos

Coordinacin de la asignatura
primera edicin
M.A Zac Nict Sansores Ramos
Colaboradores
L.A.MKT Mara Guadalupe Ayala Canche
LAET Guadalupe de los ngeles Medina Puc
L.A Manuel Torres Euan
CP Dinorah Esther de la Encarnacin Miranda Piqu
LAE Anel Roxana Garca Echeverria
III
LA REFORMA INTEGRAL DE LA EDUCACIN MEDIA SUPERIOR
La Educacin Media Superior (EMS) en Mxico enfrenta desafos que podrn ser atendidos
solo sI este nIvel educatIvo se desarrolla con una IdentIdad denIda que permIta a sus
distintos actores avanzar ordenadamente hacia los objetivos propuestos. Es importante
saber que la EMS en el pas est compuesta por una serie de subsistemas que operan
de manera independiente, sin correspondencia a un panorama general articulado y sin
que exIsta sucIente comunIcacIon entre ellos. El reto es encontrar los objetIvos comunes
de esos subsistemas para potenciar sus alcances y de esta manera lograr entre todos, re-
glas claras de operacin. Es importante para el desarrollo de la EMS, que ustedes docen-
tes y estudiantes conozcan los ejes que la regulan, cmo opera y los retos que enfrenta
en la actualidad para asumir a partir de dicho conocimiento una actitud diferente que nos
permita coadyuvar en este esfuerzo.
Los diferentes subsistemas de la EMS han realizado cambios en sus estructu-
ras los cuales pretendIeron dar la pertInencIa, ecacIa y calIdad necesarIas para que la
poblacin a la que atiende (jvenes entre los 15 y 21 aos aproximadamente) adquiriera
conocimientos y habilidades que les permitan desarrollarse de manera satisfactoria, ya
sea en sus estudios superiores o en el trabajo y, de manera ms general, en la vida. En
esta misma lnea, no se debe perder de vista el contexto social de la EMS: de ella egresan
individuos en edad de ejercer sus derechos y obligaciones como ciudadanos, y como tales
deben reunIr, en adIcIon a los conocImIentos y habIlIdades que denIrn su desarrollo per-
sonal, una serie de actitudes y valores que tengan un impacto positivo en su comunidad
y en el pas en su conjunto.
Es en este contexto que las autoridades educativas del pas, han propuesto la
Reforma Integral de la Educacin Media Superior (RIEMS), cuyos objetivos consisten en
dar identidad, calidad, equidad y pertinencia a la EMS, a travs de mecanismos que per-
mitan articular los diferentes actores de la misma en un Sistema Nacional de Bachillerato
dentro del cual se pueda garantizar adems de lo anterior, trnsito de estudiantes, inter-
cambIo de experIencIas de aprendIzaje y la certIcacIon de los mIsmos.
Lo anterior ser posible a partir del denominado Marco Curricular Comn (MCC)
de la RIEMS, el cual se desarrolla considerando el modelo de competencias, y que incluye:
Competencias Genricas, Competencias Disciplinares (bsicas y extendidas) y Competen-
cias Profesionales (bsicas y extendidas). Esta estructura permite observar de manera
clara, los componentes comunes entre los diversos subsistemas, as como aquellos que
son propios de cada uno y que por consiguiente, los hace distintos. Lo anterior muestra
cmo la RIEMS respeta la diversidad del nivel educativo del pas, pero hace posible el Sis-
tema Nacional del Bachillerato, conformado por las distintas instituciones y subsistemas
que operan en nuestro pas.
Una competencia es la integracin de habilidades, conocimientos y actitudes
en un contexto especico. Esta estructura reordena y enrIquece los planes y programas
de estudio existentes y se adapta a sus objetivos; no busca reemplazarlos, sino com-
plementarlos y especIcarlos. 0ene estndares compartIdos que hacen ms exIble y
pertinente el currculo de la EMS.
Nuestro subsistema pertenece al conjunto de los que ofrecen bachillerato ge-
neral, el cual en la denIcIon del |CC de la reforma Integral, deber desarrollar en los
estudiantes capacidades que les permitan adquirir competencias genricas, competen-
cias disciplinares bsicas y extendidas, adems de competencias profesionales bsicas.
Las competencias genricas son las que todos los bachilleres deben estar en
capacIdad de desempear; las que les permIten comprender el mundo e InuIr en l; les
capacitan para continuar aprendiendo de forma autnoma a lo largo de sus vidas, y para
desarrollar relacIones armonIcas con quIenes les rodean, asi como partIcIpar ecazmente
en los mbitos social, profesional y poltico. Dada su importancia, dichas competencias
IV
se IdentIcan tambIn como competencIas clave y constItuyen el perl del egresado del
Sistema Nacional de Bachillerato. A continuacin se listan las once competencias genri-
cas, agrupadas en sus categoras correspondientes:
Se autodetermina y cuida de s
1. Se conoce y valora a s mismo y aborda problemas y retos teniendo en cuenta los ob-
jetivos que persigue.
2. Es sensible al arte y participa en la apreciacin e interpretacin de sus expresiones en
distintos gneros.
3. Elige y practica estilos de vida saludables.
Se expresa y comunica
4. Escucha, interpreta y emite mensajes pertinentes en distintos contextos mediante la
utilizacin de medios, cdigos y herramientas apropiados.
3LHQVDFUtWLFD\UHH[LYDPHQWH
5. Desarrolla innovaciones y propone soluciones a problemas a partir de mtodos esta-
blecidos.
6. Sustenta una postura personal sobre temas de inters y relevancia general, conside-
rando otros puntos de vIsta de manera critIca y reexIva.
Aprende de forma autnoma
7. Aprende por iniciativa e inters propio a lo largo de la vida.
Trabaja en forma colaborativa
8. Participa y colabora de manera efectiva en equipos diversos.
Participa con responsabilidad en la sociedad
9. Participa con una conciencia cvica y tica en la vida de su comunidad, regin, Mxico
y el mundo.
10. Mantiene una actitud respetuosa hacia la interculturalidad y la diversidad de creen-
cias, valores, ideas y prcticas sociales.
11. Contribuye al desarrollo sustentable de manera crtica, con acciones responsables.
Las competencias disciplinares son las nociones que expresan conocimientos, habilidades
y actitudes que consideran los mnimos necesarios de cada campo disciplinar para que
los estudIantes se desarrollen de manera ecaz en dIferentes contextos y sItuacIones a lo
largo de la vida. Las competencias disciplinares pueden ser bsicas o extendidas.
Las competencias disciplinares bsicas procuran expresar las capacidades que
todos los estudiantes deben adquirir, independientemente del plan y programas de estu-
dio que cursen y la trayectoria acadmica o laboral que elijan al terminar sus estudios de
bachillerato. Las competencias disciplinares bsicas dan sustento a la formacin de los
estudIantes en las competencIas genrIcas que Integran el perl de egreso de la E|S y
pueden aplicarse en distintos enfoques educativos, contenidos y estructuras curriculares;
se organizan en los campos disciplinares siguientes: Matemticas, Ciencias Experimenta-
les (Fsica, Qumica, Biologa y Ecologa), Ciencias Sociales y Humanidades (Historia, So-
ciologa, Poltica, Economa, Administracin, Lgica, tica, Filosofa y Esttica) y Comu-
nicacin (Lectura y Expresin oral y escrita, Literatura, Lengua extranjera e Informtica).
Las competencias disciplinares extendidas dan sustento a las competencias ge-
nrIcas del perl del egresado del bachIllerato, adems de que tIenen como proposIto
preparar al estudIante para el nIvel superIor de estudIos, especIcando en los elementos
disciplinares correspondientes y en su caso, incrementando la complejidad de la compe-
tencia a desarrollar. Al igual que las disciplinares bsicas de agrupan en los campos de
conocimiento del Bachillerato General.
V
Competencias disciplinares extendidas del campo de Matemticas
1. Construye e interpreta modelos matemticos mediante la aplicacin de procedimien-
tos aritmticos, algebraicos, geomtricos y variacionales, para la comprensin y an-
lisis de situaciones reales, hipotticas o formales.
2. Formula y resuelve problemas matemticos aplicando diferentes enfoques.
3. Explica e interpreta los resultados obtenidos mediante procedimientos matemticos y
los contrasta con modelos establecidos o situaciones reales.
4. Argumenta la solucIon obtenIda de un problema, con mtodos numrIcos, grcos,
analticos o variacionales, mediante el lenguaje verbal, matemtico y el uso de las
tecnologas de la informacin y la comunicacin.
5. Analiza las relaciones entre dos o ms variables de un proceso social o natural para
determinar o estimar su comportamiento.
6. CuantIca, representa y contrasta experImental o matemtIcamente las magnItudes
del espacio y las propiedades fsicas de los objetos que lo rodean.
7. Elige un enfoque determinista o uno aleatorio para el estudio de un proceso o fenme-
no y argumenta su pertinencia.
8. nterpreta tablas, grcas, mapas, dIagramas y textos con simbolos matemtIcos y
cIenticos.
ESTRATEGIA DIDCTICA
Para contribuir al desarrollo de las sesiones de aprendizaje en el aula, se estableci una
estrategia que permita integrar los elementos del programa de la asignatura, con los
materiales de apoyo y la actividad de docentes y estudiantes.
Se le denomIna estrategIa en el sentIdo de su exIbIlIdad, ya que no pretende
ser un algoritmo que el docente deba seguir al pie de la letra, sino que debe adaptarlo
a las caractersticas propias del contexto en el que se desarrollan las sesiones de apren-
dizaje.
La estrategia consta de siete pasos o etapas, mismas que debern conocerse
en las primeras sesiones, para un mejor desarrollo de las mismas. Los pasos se listan y
describen a continuacin:
F Dinamizacin.
F Contextualizacin.
F Problematizacin.
F Formacin, Adquisicin, Desarrollo y Construccin de Competencias.
F Sntesis.
F Realimentacin.
F Evaluacin de la competencia.
Dinamizacin
En el proceso de construccin del aprendizaje, es indispensable para el facilitador tener
evidencia de los aprendizajes previos que el alumno ha adquirido y considerar que es a
partir de los mismos que se desarrollarn los nuevos, motivando a la colaboracin del
estudiante en el mismo proceso.
VI
Contextualizacin
En el desarrollo de competencias se hace necesario el aprendizaje contextual, es decir,
presentar elementos a travs de escenarIos que le sean sIgnIcatIvos a los estudIantes.
La contextualizacin deber realizarse al inicio de cada bloque en los que se organizan
los contenidos en los programas de estudio.
Problematizacin
En el modelo de competencIas que la FE|S establece, el contenIdo toma un sIgnIcado
primordial al acercarnos a l, a travs, de su aplicacin en la vida cotidiana, por tanto la
problematizacin debe estar presente a lo largo de toda la estrategia en el aula.
Formacin, Adquisicin, Desarrollo y Construccin de Competencias
Etapa en la cual el facilitador a partir de diversas experiencias de aprendizaje facilita
el quehacer del estudiante para lograr las competencias. En esta etapa de la estrategia,
estudiantes y docentes deben estar pendientes del proceso de asimilacin. Galperin lo
describe como un proceso de etapas y no como un fenmeno inmediato.
Las distintas etapas del proceso de asimilacin que el alumno experimenta para
desarrollar el aprendizaje son: la etapa de motivacin la cual debe fomentarse y mante-
nerse durante todo el curso, recordemos que si un alumno no est motivado, difcilmente
aprender. La segunda etapa de este proceso es la formacin de la BOA, sta incluye la
forma que el facilitador utiliza para que el alumno desarrolle una competencia. La RIEMS
sugIere la creatIvIdad como mtodo o forma de enseanza para cumplIr tales nes.
La BOA puede llevarse a cabo de varias formas, cubriendo tres aspectos im-
portantes, la orientacin al alumno, que como ya dijimos debe estar precedida por una
buena carga de motivacin, dicha orientacin puede ser de dos tipos, completa en la que
el maestro le proporciona al alumno todos los aspectos de un contenido, e incompleta
en la cual se dejan ciertos aspectos de un contenido para que el alumno pueda descubrir
o investigar por s mismo. La generalidad es otro aspecto importante en la constitucin
del BOA, que puede ser concreta o generalizada, es decir, el docente puede mostrar he-
chos concretos relativos a algn contenido o puede abarcar el mismo contenido pero por
medio de hechos generales, que tengan alguna relacin con el concepto que se expone
al alumno.
El modo de obtencin, es el ltimo de los aspectos que incluye la BOA. Este se
presenta de dos formas pre-elaborada e independiente. En la primera, el alumno llega a
obtener el aprendizaje de manera conjunta con el facilitador y en la segunda los alumnos
adquieren el conocimiento en forma independiente.
Sntesis
Actividad que permite integrar los aprendizajes del estudiante a travs de evidencias
de conocimiento, desempeo, producto y actitud de manera que el docente cuente con
estrategias para la evaluacin formativa logrando involucrar al estudiante en procesos de
coevaluacin.
Evaluacin de la competencia
Para llevar a cabo la evaluacin sumativa de las competencias que se indican en los pro-
gramas de estudio, se contempla esta etapa la cual debe verse como parte del proceso,
es decir, no debe en ningn momento separarse de la formativa. La mejor forma de lograr
esta unidad ser integrando un portafolio de evidencias de aprendizaje.
VII
1. Dinamizacin y motivacin
2. Contextualizacin
3. Desarrollo de criterios
4. Sntesis
5. Realimentacin
6. Evaluacin de la competencia
7. Problematizacin
VIII
Contenido
MDULO I
Aplica el proceso y herramientas administrativas
y contables con visin emprendedora 2
Submdulo 1: Aplicas el proceso administrativo
en diversos mbitos de una empresa 3
Elaborar un plan de actividades de acuerdo a un objetivo
y segn el entorno inmediato 5
Antecedentes histricos de Administracin 8
Empresa 8
Personalidad jurdica 10
Proceso administrativo 11
Planeacin 12
Organizacin 19
Direccin 28
Control 49
Determinar las actividades para realizar el plan y
los recursos necesarios para llevarlo a cabo 61
Planeacin estratgica 63
Planeacin tctica 68
Diagramas (GANTT) 70
reas funcionales 72
Glosario 93
IX
Submdulo 2: Realizas registros contables 94
Realizar las operaciones contables de una empresa 97
Contabilidad 98
Ley del impuesto sobre la renta 111
La cuenta 115
Catlogo de cuentas 116
El impuesto al valor agregado 121
Registros de operaciones contables 128
Libro diario 128
Libro mayor 130
Balanza de comprobacin 130
MDULO I
Aplica el
proceso y
herramientas
administrativas
y contables
con visin
emprendedora
Submdulo 1: Aplicas el
proceso administrativo en
diversos mbitos de una
empresa
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
4
Resuelve los siguientes ejercicios para que autoevales tus conocimientos y habi-
lidades.
Marca con una x la opcin que corresponda:
Criterios de desempeo
Has realizado o realizas estas actividades?
S No
Sabes cuntas empresas existen en tu comunidad.
Sabes como se clasIcan las empresas.
Sabes en qu consiste el proceso administrativo.
Conoces las etapas que conforman el proceso administrativo.
Conoces las formas en que se puede constituir una empresa.
Sabes cules son las reas en las que se puede dividir una
empresa.
Sabes en qu consiste la planeacin estratgica.
Conoces los elementos de la planeacin estratgica.
Campo de aplicacin S No
1. Planeas actividades de forma administrativa:
Planeas actividades estableciendo objetivos, programas, reglas
(polticas).
Organizas actividades a travs de la coordinacin y el trabajo en
equipo.
Diriges actividades adoptando un estilo de liderazgo y utilizando
motivadores.
Controlas actividades en base a los planes establecidos.
2. Usas los aspectos del ambiente de trabajo:
0RELOLDULR\HTXLSRGHRFLQD
Recurso monetario.
Fuerza de trabajo.
5
AdministracinFinanciera
Anota el lugar donde has realizado estas actividades:
Marca con una x la opcin que corresponda:
Evidencias de producto
Realizas o has realizado?
S No
|apa mental del concepto y clasIcacIon de la empresa.
Mapa conceptual del proceso administrativo.
Maqueta representando las reas funcionales de una empresa.
Trabajo documental (proyecto).
Diagrama del modelo de planeacin estratgica.
Caso prctico integrador.
Anota el lugar donde has realizado estas actividades:
Elaborar un plan de actividades
de acuerdo a un objetivo y se-
gn el entorno inmediato
Contextualizacin
Todos conocemos la gran importancia que tiene la Administracin en la capacita-
cin de un profesional para la toma de decisiones, para lograr la optimizacin de
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
6
recursos humanos, nancIeros y materIales que permItan alcanzar con ecIencIa y
calidad los objetivos propuestos.
La capacItacIon de admInIstracIon nancIera prepara a los estudIantes a
desempearse en un ambiente laboral real, con caractersticas competentes apli-
cando sus conocimientos, habilidades y actitudes que ir desarrollando.
Con esta gua se pretende que el alumno adquiera conocimientos de ma-
nera integral, de acuerdo a los objetivos propuestos por la RIEMS.
Problematizacin
8usca el sIgnIcado de los conceptos mIsIon, vIsIon, valores, objetIvos, estrate-
gIas, planeacIon estratgIca y dIagrama de Cantt. FealIza una descrIpcIon reexIva
de los resultados que obtengas.
Responde lo que se te presenta a continuacin.
FCmo describiras la misin de una empresa de tu comunidad?
FCmo describiras la visin de una empresa de tu comunidad?
FCmo describiras los valores de una empresa de tu comunidad?
FCmo describiras el objetivo de una empresa de tu comunidad?
7
AdministracinFinanciera
FCmo describiras las estrategias de una empresa de tu comunidad?
FEscrIbe tres denIcIones del concepto de planeacIon y el nombre de su autor;
subraya elementos similares entre cada uno.
1.

2.

3.

FEscrIbe los elementos comunes que subrayaste de las tres denIcIones anterIores.
FElabora una denIcIon de planeacIon con dIchos elementos.
FMenciona los elementos que intervienen en la elaboracin del diagrama de
Gantt.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
8
Antecedentes histricos de Administracin
0esde tIempos InmemorIales el hombre ha buscado ecIentar sus actIvI-
dades, sin saber que esto ya formaba parte del fenmeno administrativo.
Antecedentes histricos: caractersticas de los diferentes periodos
de la administracin
poca primitiva:
Se divide el trabajo segn edad y sexo.
El trabajo se realiza en grupos.
Periodo agrcola:
La vida es sedentaria.
Aparece el trabajo colectivo en la recoleccin de frutos.
Antigedad grecolatina:
Surge el esclavismo.
La supervisin del trabajo es muy estricta, con sanciones de tipo
corporal.
Feudalismo:
La administracin acata las rdenes del seor feudal.
Los siervos se independizan, lo que propicia la aparicin de ta-
lleres.
Revolucin Industrial:
Surgen las primeras mquinas industriales.
Comienza la produccin en serie.
Siglo XX
Tiene auge la tecnologa.
Surge la admInIstracIon cIentica.
Siglo XXI
El trabajo se da en forma automatizada.
La globalizacin parte fundamental para la administracin en las
empresas.
Empresa
En los ltimos aos, la globalizacin
permea nuestro entorno, fundamen-
talmente en la organizacin familiar
y empresarial, sin importar su pro-
cedencia. As, hoy en da la empresa
moderna es considerada como el pro-
ducto de la Revolucin Industrial y de
la globalizacin.
FIGURA 1.1 Empresa.
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AdministracinFinanciera
Empresa es un trmino que abarca diversos aspectos: econmico, jurdi-
co, losoco, socIal, entre otras, pues su nalIdad prIncIpal es atender las nece-
sidades de la sociedad creando satisfactores a cambio de una remuneracin que
compensar el compromiso, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios. Por
lo tanto, las empresas se pueden clasIcar de la sIguIente manera:
FDe acuerdo con su actividad o giro:
Extractivas
Manufactureras
Renovables
No renovables
Mayoristas
Minoristas
Comisionistas
Industrial
Comercial
Servicio
Turismo
Transporte
Servicios pblicos
Educacin
Salud
Consultora, etctera
FIGURA 1.2.
FDe acuerdo con el origen de su capital:
Privadas ORIGEN DE CAPITAL
ORIGEN DE CAPITAL
ORIGEN DE CAPITAL
Pblicas
ORIGEN DE CAPITAL
FIGURA 1.3.
FDe acuerdo con su magnitud o tamao:
Pequea
Mediana
Tamao
de la
empresa
Grande
Produccin
Artesanal
Mecanizada
Automatizada
Local
Nacional
Internacional
Finanzas
Aportacin de
Capital
Personal
Ventas
FIGURA 1.4.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
10
FDe acuerdo con otros criterios:
Econmico
Duracin
Finalidad
Rgimen
Jurdico
Nuevas
Necesarias
Bsicas
Semibsicas
Secundarias
Temporales
Permanentes
Lucrativas
No lucrativas
Sociedad Annima
Sociedad Cooperativa
Sociedad en Comandita
Simple
Sociedad Civil
Sociedad de Responsabilidad
Limitada, etctera.
Otros criterios
FIGURA 1.5.
Personalidad jurdica
A lo largo del curso de Administracin hemos revisado
conceptos importantes: ahora nos toca hablar de la natu-
raleza de las empresas, independientemente del tamao
o tipo, para lo cual el concepto de persona jurdica tiene
una gran importancia.
Las personas jurdicas de derecho pblico ema-
nan directamente del Estado, gozan de derecho de po-
testad pblica y establecen relaciones de subordinacin.
TIenen por n la prestacIon de los servIcIos publIcos y la
realizacin, en el ms actual derecho, de ciertas activi-
dades de carcter comercial.
Para nuestro es-
tudio podemos decir que
existen dos tipos de per-
sonalidad jurdica:
F Persona fsica: una sola persona es el dueo o
empresario, encargado de visualizar el crecimiento
y desarrollo de la empresa en el tiempo o plazo que
se proponga. Es un medio jurdico para facilitar y
regular las tareas entre asociaciones o sociedades y
existen por s mismas.
FIGURA 1.6 Persona fsica.
FIGURA 1.7 Persona moral.
11
AdministracinFinanciera
F Persona moral: este tipo de constitucin es tambin conocida como socieda-
des, en cuya creacin intervienen socios, quienes participan en su fundacin y
supervisan su crecimiento, desarrollo y el logro de la meta que se haya formu-
lado.
Actividad 1
Instrucciones: realiza una sntesis de los antecedentes histricos de la administra-
cin, empresas y personalidad jurdica. Utilice el siguiente cuadro.
Criterios
Antecedentes histricos
de la administracin
Empresa
Personalidad
jurdica
'HQLFLyQ
Caractersticas
Aportaciones
Contesta:
1. Qu relacin tienen los temas presentados en el cuadro anterior?
2. Cul es la importancia de conocer y entender estos temas?
Proceso administrativo
La medida del xito de una empresa se vuel-
ve un dato contundente si parte de los re-
sultados empresariales obtenidos, producto
de una administracin correcta. Esto es po-
sible gracias al proceso administrativo, que
establece los parmetros que permiten el
cumplimiento de los objetivos planteados.
El proceso administrativo se divi-
de en estas dos etapas o fases:
FIGURA 1.8 Administracin.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
12
1) Mecnica o estructural: es la que nos indica cmo se va a realizar una
actIvIdad en una empresa, lo que se dene a travs de la planeacin y la
organizacin.
2) Dinmica u operativa: es la fase durante la cual verIcamos que la fase
mecnica se cumpla por medio de la direccin y el control de una empre-
sa, se determinan los parmetros a seguir segn los resultados obtenidos
de las metas establecidas.
Planeacin
En cualquier institucin o negocio es
indispensable determinar los resul-
tados que se pretenden alcanzar, as
como las condiciones futuras y los
elementos necesarios para que ste
funcIone ecazmente. Todo esto con
la nalIdad de reducIr los nIveles de
riesgo e incertidumbre que se puedan
presentar dentro de cualquier nego-
cio, y as, potencializar y maximizar
su desarrollo.
La planeacin consiste en la
determinacin de los objetivos y elec-
cin de cursos de accin para lograr-
los, contemplando las contingencias que se pudieran dar en el transcurso de su
elaboracin, de modo que se pueda anticipar una alternativa y establecer medidas
para afrontar situaciones no esperadas. El tiempo es un aspecto fundamental para
la planeacIon, por lo que debe clasIcarse en perIodos de corto, medIano y largo
plazos. Adems, debe cumplir con las siguientes caractersticas o principios:
Liga
Flexibilidad: ajuste a los posibles
cambios o contingencias.
Objetividad: debe ser cuantIcable, lo
que implica que los datos sean reales y
precisos.
Factibilidad: debe ser realizable y
realista.
Unidad: todos los planes especicos
deben integrarse a un plan general.
FIGURA 1.9 Planeacin.
13
AdministracinFinanciera
Propsitos
Las aspiraciones de la organizacin que se formulan inmediatamente de la misin
y la visin constituyen los propsitos; stos pueden ser permanentes o semiper-
manentes y estn enfocados hacia la integracin moral de la empresa y de sus
miembros.
Un proposIto bIen denIdo tIene estos tres elementos:
FUn verbo que indique cambio del statu quo (aumentar, disminuir, generar, eli-
minar, transformar).
FLa explicacin del problema o condicin que se busca cambiar.
FLa LGHQWLFDFLyQ de los clIentes especicos.
Empresa Propsitos
Ofrecer un servicio con sentido
humano en nuestras tiendas es el
resultado de un esfuerzo de capaci-
tacin y desarrollo constante, que
involucra a todos nuestros colabora-
dores.
Hacer del nuestro un autntico ne-
gocio, ser productivos. Alcanzar los
niveles de rentabilidad establecidos.
TABLA 1.
Actividad 2
Redacta un propsito adecuado para una zapatera. Utiliza el siguiente cuadro.
Verbo que indique cam-
bio del statu quo:
Explicacin del problema
o condicin que se busca
cambiar:
dentIcacIon de los
clIentes especicos:
Redaccin del propsito:
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
14
Valores
Toda organizacin o negocio requiere de fuertes puntales que le brindarn sopor-
te necesarIo al actuar de la empresa. Por lo tanto, podemos denIr a los valores
como el conjunto de pautas correctas que todos los miembros de la empresa deben
tener, y enfocarlas hacia la misma empresa y a la sociedad. Es fundamental que
la empresa se obligue a la observacin de estos valores y no slo los ostente en
placas o documentos.
Empresa Valores
Respeto: Buscamos constantemente mantener la
armona en la relacin con compaeros de traba-
jo, clientes y proveedores.
Lealtad: Tenemos un fuerte compromiso y mos-
tramos delIdad. Hacemos con respeto nuestras
responsabIlIdades y manIfestamos condencIalIdad
en los aconteceres de la Organizacin.
Honestidad: Mostramos integridad para recibir
a cambIo la conanza de clIentes Internos y
externos.
Justicia: Nos inclinamos a dar a cada quien lo que
le corresponde: la justicia es equidad y dignidad
para todos.
Valoramos a la persona:
Vemos siempre al otro como persona, nunca como
instrumento.
Servimos con pasin:
Nos entregamos en todo lo que hacemos.
Buscamos la rentabilidad:
Obtenemos resultados para seguir creciendo y
emprendiendo.
Operamos con efectividad:
Ejecutamos con precisin y excelencia.
Trabajamos en equipo:
Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos
logros.
Construimos FRQDQ]D:
Cultivamos cada relacin con integridad.
Entregamos calidad:
Ofrecemos diariamente productos y servicios de
calidad superior.
TABLA 2
15
AdministracinFinanciera
Actividad 3
Instrucciones: Redacta los valores que consideras que debera observar
una cocina econmica. Utiliza el siguiente cuadro.
Valor 'HQLFLyQ
Objetivos
La manera de describir situaciones concretas que en un tiempo determinado se
desean alcanzar y que adems sean cuantIcables recIben el nombre de objetIvos,
cabe sealar que en el momento en el que se logren dejan de serlos. Es importante
presentarlos siempre por escrito para evitar confusiones y asegurarse de que exis-
tan en todos los niveles de la organizacin.
Estratgicos o
generales
Tcticos o
departamentales
Operacionales o
individuales
Mediano plazo
Largo plazo
Corto plazo
FIGURA 1.10 Planeacin.
Todo objetivo se debe redactar utilizando la siguiente sintaxis:
Verbo + Un qu cosa? + Un cundo? + Un cmo? + Un para qu?
1RWD/DGHQLFLyQGHO
YDORUGHEHUHHMDUOR
TXHVLJQLFDSDUDWL
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
16
Ejemplos:
Objetivos establecidos a los agentes del departamento de ventas de una
empresa automotriz:
FVender 3000 unidades de automviles en los prximos 3 aos, empleando las
mejores estrategias promocionales, para cumplir con los estndares estableci-
dos. (Estratgico y a largo plazo)
FVender 100 unidades de automviles cada ao, a travs de varias formas de
nancIamIento para cumplIr con el objetIvo general. (Tctico y mediano plazo)
FVender como mnimo 9 unidades de automviles mensuales, para obtener el
volumen de ventas establecido ofreciendo facilidades de pago. (Operativo y a
corto plazo)
Actividad 4
Instrucciones: redacta un objetivo que te estableceras en el colegio de bachille-
res del estado de Yucatn. Utiliza el siguiente cuadro.
Verbo
Un qu cosa?
Un cundo?
Un cmo?
Un para qu?
Redaccin:
Estrategias
Las estrategias son las alternativas de accin que nos sirven para dirigir y optimi-
zar los recursos para alcanzar los objetivos. Para establecerlas es necesario seguir
estas tres etapas:
1. Determinacin de cursos de accin o alternativas: consiste en buscar el nme-
ro mayor de alternativas para alcanzar cada uno de los objetivos.
2. Evaluacin: es el momento de plantear las ventajas y desventajas de cada una
de las alternativas por medio de la investigacin y otras tcnicas.
Nota: Al momento de
redactar el objetivo, no
es indispensable seguir
rigurosamente el orden
de los elementos de la
sintaxis, siempre que
nos expre-
semos con
claridad y
precisin.
17
AdministracinFinanciera
3. Seleccin de alternativas: sirve para contemplar opciones idneas en cuanto a
que se puedan elaborar y posean ms ventajas, seleccionando slo las que per-
mItan lograr con mayor ecIencIa y ecacIa los objetIvos de la empresa.
Actividad 5
Instrucciones: establece las ventajas y desventajas de tres estrategias que te
ayudarn a obtener las competencias y aprobar la capacitacin de administracin
nancIera.
Estrategia Ventajas Desventajas
Contesta:
Cul es la estrategia que elegiras y por qu?
Polticas
Las polticas de una empresa son los criterios auxiliares que se establecen debido
a una accin repetitiva, para el cumplimiento de los objetivos, pero, a diferencia
de las reglas, son exIbles en un momento determInado. No hay que olvIdar que
las polticas deben contemplar todo lo ocurrido en la organizacin.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
18
Ejemplo:
El constante atraso de entrada de los estudiantes en el primer mdulo de
una escuela origina la creacin de la siguiente poltica:
Se otorgan 10 min de tolerancia para la entrada al primer mdulo.
Actividad 6
Instrucciones: redacta cinco polticas que debern acatar un chofer del camin
del servicio de transporte.
1.
2.
3.
4.
5.
Programas
Los programas son un dIseo en el que se establecen las actIvIdades denIdas
segun el orden en que se deben de realIzar con el n de alcanzar los objetIvos,
establecindose el tiempo propuesto para cada una de ellas, as como para los
elementos que conllevan en su logro.
Actividad 7
Instrucciones: imagina que trabajas para una empresa de ropa, y te pide el dueo
del negocIo que le presentes un programa para el desle de modas que desea ofre-
cer el proxImo n de semana. UtIlIza el cuadro que se te presenta a contInuacIon.
Programa
No. Actividad
Duracin de la
actividad
19
AdministracinFinanciera
Organizacin
La organizacin es un proceso es-
tructurado y encaminado en el que
interactan personas para obtener
un n u objetIvo. Las organIzacIo-
nes se clasIcan en formales e In-
formales. La organizacin formal
es una estructura que ayuda a los
integrantes a trabajar conjunta-
mente de manera ecIente, donde
cada miembro de la organizacin
aporta con ecIencIa su trabajo
para alcanzar el objetivo primor-
dial. Por lo tanto la organizacin informal no requiere darse por escrito, pero se
cumple habitualmente, esto se debe a que cuenta con sus propias reglas y tradi-
ciones; este tipo de organizacin tiene sus objetivos que en algunos casos pueden
estar o no de acuerdo con los objetivos de la empresa; debido a que est integrada
por pequeos grupos como por ejemplo: formada por amistad, proximidad, tipo de
trabajo, similitud de objetivos, etc.
Etapas de la organizacin
Las etapas de la organizacin comprenden la divisin del trabajo y la coordinacin.
FIGURA 1.12.
FIGURA 1.11 Organizacin.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
20
La divisin del trabajo es la asignacin de la funcin que desempear la
persona encargada de un puesto. En base al perl que se requIera; es decIr, es la
delImItacIon de la actIvIdad con la nalIdad de realIzar una funcIon con la mayor
precIsIon, ecIencIa y minImo esfuerzo perfeccIonando el trabajo.
Para realizar una autntica divisin del trabajo se requiere tomar en
cuenta las etapas de jerarquizacin, departamentalizacin y descripcin de fun-
ciones.
FLa jerarquizacin es disponer de las funciones de una organizacin por orden de
rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y
responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen.
FLa departamentalizacin es la divisin y el agrupamiento de las funciones y ac-
tIvIdades en unIdades especicas, tomando en cuenta su semejanza.
Funcional: Producto:
Geogrfica: Clientes:
Secuencia: Proceso:
Gerencia
general
Produccin Finanzas Mercadotecnia
Gerencia
comercial
Gerencia
comercial
Gerencia
comercial
Vveres Medicinas Insecticidas
Zona norte Zona centro Zona sur
Ventas
industriales
Gerencia de
produccin
Gerencia de
produccin
Ventas
mayoristas
Ventas
minoristas
Turno
matutino
Turno
vespertino
Turno
nocturno
Perforado Soldadura Ensamblado
FIGURA 1.13 Tipos de departamentalizacin.
La coordinacin es la organizacin de recursos y esfuerzos de los inte-
grantes de un grupo con la nalIdad de ser oportuno, unIdo, armonIco, ecIente,
al desarrollar y alcanzar los objetivos.
Autoridad y responsabilidad
El concepto de autoridad se dene como la capacIdad para ordenar, delegar y exI-
gir que se cumplan las rdenes dadas a los subordinados. Para alcanzar las metas
deseadas, la cual consta de los siguientes elementos: mando y delegacin.
21
AdministracinFinanciera
Los tipos de autoridad son:
FFormal. Este tipo de autoridad es ejercida o delegada por una persona que tiene
un nivel superior, para que ejecute otra persona que est bajo su mando. Esta
se divide en:
FLineal. Es la autoridad dirigida por un jefe a una persona o grupo.
FFuncional. Est compuesta por uno o varios jefes de funciones distintas.
FTcnica o Staff. Este tIpo de autorIdad planIca, asesora, da seguImIento y
controla los planes y programas, para comprobar el grado de su cumplimiento
y hacer notar las desviaciones que se puedan producir para introducir por la
lnea jerrquica las correcciones que se consideren necesarias.
FPersonal. Es la que posee de acuerdo a la personalidad del individuo.
Tipologa de la organizacin
FLineal o militar. Es la que centraliza la autoridad en una sola persona. Por
ejemplo un gerente, el propietario de una empresa, etc. En la cual el jefe toma
todas las responsabilidades y funciones del mando. Sin embargo no elimina la
ayuda o cooperacin de jefes subalternos.
FSistema funcional de Taylor. Es donde se utiliza la aptitud y conocimiento pro-
fesIonal del IndIvIduo para rendIr de manera adecuada; y se organIza especi-
camente por departamentos tomando en cuenta la divisin de trabajo de las
labores de una organizacin.
FLineal o funcional. Este tipo de organizacin conserva la autoridad y responsa-
bilidad transmitida a travs de un solo jefe; pero recibe asesoramiento, servicio
tcnico de un grupo de especialistas para cada funcin.
FStaff. Es el resultado de la organizacin lineal y funcional, en sta existen r-
ganos de decisin en la asesora. Los rganos de lnea se caracterizan por la
autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los rganos staff prestan
asesora a servicios especializados.
FPor comits. El comit es un grupo de personas con autoridad de lnea y staff,
a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta caracterstica dife-
rencia el comit de otros rganos de la administracin. Es decir, este tipo de
organizacin comparte la responsabilidad de las rdenes debido a que se renen
para dictaminar en relacin al acuerdo que se toma con la mayora de los votos
de sus integrantes. Existen diferentes clases de comits los que hacen funciones
administrativas, los que llevan a cabo funciones tcnicas, y los que realizan el
estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones.
FMatricial. Es la combinacin de la departamentalizacin por proyectos y por
funciones, surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la
necesidad de desarrollar proyectos en que se requiere la intervencin de espe-
cialistas de distintos departamentos; se distingue de otro tipo de organizacin,
en que se elimina el principio de unidad de mando a favor de los sistemas de
mando mltiple o de dos jefes.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
22
Organigramas
FIGURA 1.14 Organigrama.
Se entIende por organIgrama la representacIon grca de la linea gerencIal, opera-
tIva, de la empresa. El cual reeja la IntercomunIcacIon de las dIstIntas funcIones
empresariales y dentro de ellas las diferentes subfunciones. Debido a la compleji-
dad y amplitud de las empresas se han subdividido los organigramas en dos tipos:
FOrganigrama maestro. Este ilustra la estructura completa dando un panorama
de las relaciones entre los departamentos principales.
FOrganigrama suplementario. Este muestra un solo departamento o un compo-
nente principal pero proporciona detalles sobre relacin, autoridad y obligacio-
nes.
Existen tres formas de representar a los organigramas:
FOrganigrama vertical. Se muestran las jerarquas de nivel superior a nivel infe-
rior, ligadas por lneas que representan la comunicacin de autoridad y respon-
sabilidad a las dems jerarquas, se ubican hacia abajo a medida que decrece
su importancia.
FOrganigrama horizontal. Se ubican las jerarquas superiores en el extremo iz-
quierdo y los dems niveles hacia la derecha, de acuerdo a su importancia.
FOrganigrama circular. Se forma por crculos concntricos ubicando en la parte
central las autoridades superiores y alrededor se encuentran otros que se hayan
alejados en razn de su jerarqua.
Manual
Otra evidencia escrita de importancia, que manejan las organizaciones para su
correcto funcionamiento son los manuales los cuales son documentos precisos que
contienen, en forma ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organiza-
cin, es decir, es un registro de informes que se utiliza para orientar el desempeo
de las funciones dentro de una organizacin.
FIGURA 1.15 Manual.
23
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Generales
Departamentales
De puestos
De historia de la empresa
Organizacin
Polticas
De procedimiento
De contenido mltiple
De personal
De ventas
Produccin
Finanzas
Generales (que se ocupen de dos
o ms funciones especficas)
Otras funciones
Manuales
Alcance
Contenido
rea de
actividad
FIGURA 1.16.
A contInuacIon se mencIona las denIcIones de algunos manuales de uso
comn:
FManual de historia. ste proporciona informacin al empleado de nuevo ingreso
con respecto a la historia de la compaa, sus comienzos, crecimiento, logro,
administracin y posicin actual.
FManual de organizacin. Este tipo de manual expone detalladamente la estruc-
tura de la empresa, sealando los puestos y la relacin que existe entre ellos
para alcanzar los objetivos. Detalla la jerarqua, grado de autoridad, responsa-
bilidad, funciones y actividades de las reas de la empresa.
FManual de poltica. Menciona por escrito las polticas que maneja la empresa.
FManual de procedimiento. ste muestra el procedimiento preciso que debe
seguIrse para lograr el trabajo de todo el personal de ocIna o de cualquIer otro
departamento que desempea responsabIlIdades especicas.
FManual de puesto. Es una combinacin de los manuales de organizacin y de
procedimiento debido a que no slo contiene la descripcin de las labores, sino
que explica cmo deben ejecutarse.
FManual de personal. Es aquel que depende de cada rea especica segun el
inters que le convenga, por ejemplo para el personal en general, trata asuntos
como prestaciones para el empleado, uso de los servicios como cafetera, biblio-
tecas, asistencia, vacaciones y sueldos, etctera.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
24
Actividad 8
Instrucciones: a continuacin se presenta un cuadro en el cual se deber desarro-
llar un mapa mental referente al tema de organizacin diferenciando sus etapas y
tipologa, as como tambin los diferentes organigramas que posee la organizacin.
25
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Actividad 9
Instrucciones: menciona los tipos de manuales que se aplican en una organizacin,
considerando la informacin que se te proporcion con anterioridad.
Manual Caractersticas Aplicacin
Actividad 10
Instrucciones: a continuacin se presenta un cuadro en el que debers escribir el
tipo de autoridad que se ejerce y quin la lleva a cabo en tu comunidad estudiantil.
Ejemplo, enfocado a una organIzacIon: Formal Cerente
Tipo de autoridad Persona que la ejerce
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
26
Actividad 11
Instrucciones: Con la informacin que se proporciona, a travs de binas
analiza detenidamente e ilustra los organigramas de manera horizontal, vertical y
circular de los ejemplos de empresas que se te presentan a continuacin.
1. Detecta los principales errores de:
FDiseo. Lneas de autoridad, niveles jerrquicos, etc.
FContenido. Duplicidades, asignacin correcta de reas, tipos de autoridad.
2. Elabora un organigrama propuesto por ti.
Director de
higiene y salud
ocupacional
Gerente de
compensacin
y prestaciones
Sueldos y
salarios
Seleccin de
personal
Incentivos y
caja de ahorro
Prestaciones
Reclutamiento
Gerente de
seleccin
Seguridad y
prevencin
Seguridad e
higiene
industriales
Relaciones
laborales del
corporativo
Capacitacin
de personal
Desarrollo y
entrenamiento
de ejecutivos
Director de
grupo de
personal
Director de
servicios
administrativos
Director de
seguridad y
prevencin de
accidentes
Director de
relaciones
laborales
Director de
desarrollo
personal
Vicepresidente
ejecutivo
Vicepresidente
de relaciones
industriales
FIGURA 1.17 Organigrama de la gerencia de recursos humanos.
FDibuja un organigrama vertical, horizontal y circular.
27
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Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
28
Direccin
Toma de decisiones
Uno de los grandes problemas que lleva al fracaso a la mayora de las empresas,
ya sea pblica o privada, es la incorrecta toma de decisiones. Por esta razn, la
responsabilidad ms importante del administrador es la toma de decisiones; ya que
pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones.
Y para ser ms ecaces en su trabajo los admInIstradores deben poseer conocI-
mIentos tcnIcos adecuados, experIencIa sucIente y saber manejar, por lo menos,
algn mtodo para la toma de decisiones.
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para
resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos
inciertos. Es decir, que el administrador debe considerar el grado de riesgo e incer-
tidumbre que traiga la decisin.
Hoy en da, existen diferentes estilos de decisin que nos ayudan a iden-
tIcar las cualIdades y conductas de la toma de decIsIones. Estos estIlos de de-
cIsIon dIeren de dos maneras: como se utIlIza la InformacIon y como se crean
alternatIvas. En la prImera, algunas personas preeren adquIrIr y ponderar grandes
cantidades de datos antes de tomar cualquier decisin. El resultado es una decisin
bIen Informada, pero podria tener un costo en trmInos de tIempo y ecIencIa.
Adems, estas personas no descansan hasta estar seguras de que han encontrado
la mejor respuesta posible. A estas personas se les conoce como: maximizadores.
Pero tambin, existen otros tipos de personas que estn listas para actuar tan
pronto como posean la InformacIon sucIente para satIsfacer sus requerImIentos.
A estas personas se les conoce como: satisfactores.
En cuanto a la creacin de alternativas, hay quienes toman decisiones
con un solo curso de accin (Foco nico), mientras que otros generan una lista de
alternativas posibles y podran emprender varios cursos de accin a la vez (foco
mltiple)
Integrador
Enmarca los problemas de manera amplia,
utilizando los aportes de muchas fuentes.
Toma decisiones que involucran mltiples
cursos de accin que podran evolucionar
con el tiempo a medida que cambian las
circunstancias.
Flexible
Este estilo se basa en la velocidad y
adaptabilidad.
Las personas toman decisiones
rpidamente y cambian de curso
con la misma rapidez para mante-
ner el ritmo de situaciones inme-
diatas.
Valora la informacin justa.
Jerrquico
Este estilo es analtico y enfocado
Una vez tomada la decisin se
espera que sea la definitiva y
resista a prueba del tiempo.
Decisivo
- Este estiIo de decisin es directo, eficiente,
rpido y firme.
- Se vaIora la accin.
- Una vez fijado eI pIan, se apega a I.
- Al tratar a las personas valora: la honestidad, la
claridad, la lealtad y la brevedad.
Estilos de toma de decisiones
Menos informacin
(satisfactor)
Ms informacin
(maximizador)
A
l
t
e
r
n
a
t
i
v
a
s
C
a
n
t
i
d
a
d

d
e
F
o
c
o

n
i
c
o













F
o
c
o
m

l
t
i
p
l
e
TABLA 3 Estilos de toma de decisiones.
29
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No hay que olvidar que existe la probabilidad de predecir los resultados
en la toma de decisiones. Las condiciones en las que se toman las decisiones pue-
den clasIcarse en trmInos generales como certIdumbre, rIesgo e IncertIdumbre.
Certidumbre Riesgo Incertidumbre
Probabilidades
objetivas
Probabilidades
subjetivas
FIGURA 1.18 Condiciones de certeza, riesgo e incertidumbre.
FCertidumbre: Cuando conocemos nuestro objetivo y tenemos informacin exac-
ta, medIda y conable acerca del resultado de cada una de las alternatIvas que
consideremos.
FRiesgo: Cuando no somos capaces de prever con certeza el resultado de alguna
alternatIva, pero contamos con sucIente InformacIon como para prever la pro-
babilidad que tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.
FIncertidumbre: Es poco lo que se sabe de las alternativas o de sus resultados.
A medida que aumenta la incertidumbre, tambin aumenta la posibilidad de
fracaso.
En la actualidad existe un gran nmero de taxonomas en cuanto a la
toma de decIsIones, pero a nal de cuentas todas llevan al mIsmo objetIvo: tomar
y aplicar la mejor decisin. Aqu te presentamos un proceso lgico y racional, fcil
de entender y llevarlo a cabo en todas las situaciones posibles.
Definir
el problema
Analizar el
problema
Evaluar las
alternativas
Aplicar la
decisin
Elegir las
alternativas
FIGURA 1.19 Proceso de toma de decisin.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
30
Actividad 12
Siguiendo el proceso lgico y racional de la toma la decisin, plantea la resolucin
de uno de los problemas de contaminacin de tu localidad.
Integracin
Para poder dirigir al recurso hu-
mano en el cumplimiento del
plan de accin, es necesario co-
nocer una de las actividades ms
importantes dentro de toda orga-
nIzacIon, y nos estamos rerIendo
a la integracin, existen muchos
autores que denen esta actI-
vidad, tal es el caso de Agustn
Reyes Ponce, quien dice que In-
tegrar, es obtener y articular los
elementos materiales y humanos
que la organizacin y la planea-
cin sealan como necesarios,
para el adecuado funcionamien-
to de una organizacin social.
O Munch Galindo, que lo dene,
como la Funcin a travs de la
cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios, para poner en
marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, com-
prende los recursos materiales y humanos. Pero a nal de cuentas, podemos
entender que la IntegracIon es sImplemente, la unIcacIon y mezcla de todos los
recursos de la organIzacIon, con la nalIdad de que se logren los objetIvos esta-
blecidos en un plan.
FIGURA 1.20 Integracin.
31
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Para poder llevar a cabo la integracin, debemos conocer ciertos ele-
mentos y funciones de recursos humanos.
Actividad 13
La integracin de los seres humanos en grupos y equipos facilita el camino del
xito en el mundo empresarial; asimismo la visin del hombre de negocios debe
ser integral en todos los aspectos del entorno social incluyendo los componentes
humanos, economIcos, demogrcos y politIcos, debe estar en la mIra de quIen
asume el papel del empresarIo: Por ello se arma que la empresa debe ser vIsta de
modo integral, tanto en sus componentes internos como en los externos.
ConsIderas que las reglas son necesarIas para la IntegracIon: JustIca.
Cmo aplicas la integracin en tu vida cotidiana?
Tienes facilidad para integrarte en equipos de trabajo? Por qu?
Actividad 14
La empresa La mestiza ha contratado a una persona que se dedicar a los bor-
dados complejos de los ternos que elabora. Que actividades llevara a cabo para
integrar a este nuevo elemento al rea de bordado. Cabe mencionar que ser el
nico hombre en esa rea.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
32
Motivacin
Siendo la motivacin uno de los ele-
mentos fundamentales en la vida del
ser humano tanto en el campo laboral,
como en la vida cotidiana, permite
que el obrero, trabajador o directivo
de una empresa logre sus objetivos de
manera ecaz y ecIente; dando como
resultado la competencia que existe en
el mercado actual de una sociedad de-
terminada.
La motivacin laboral, es el
impulso que llevar al trabajador a actuar, para satisfacer sus necesidades y al
mismo tiempo permitirle a la empresa conseguir y lograr sus metas u objetivos
establecidos.
Para poder entender la motivacin, debemos empezar por el proceso
motivacional desde el punto vista del trabajador:
Las personas altamente motivadas pueden aportar incrementos sustan-
ciales en la productividad y la satisfaccin del trabajo y decrementos sustanciales
en ausentismo, impuntualidad y resentimiento.
Han existido muchas teoras sobre la motivacin que intentan dar res-
puesta a preguntas como: por qu trabaja?, qu conduce a las personas a actuar
de determinada manera? Una de las primeras es la teora tradicional basada en el
supuesto que el dinero es el motivante fundamental.
FIGURA 1.21 Motivacin.
Necesidad Tensin
Relajacin
Conducta
Necesidad
satisfecha
No logro:
frustracin
FIGURA 2.22 Proceso motivacional desde el punto de vista del trabajador.
33
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Teora de la
motivacin
Teoras de
contenido
(qu)
Teoras de
proceso
(cmo)
Necesidades de Maslow
Bifactorial de Herzberg
Necesidades aprendidas de McClelland
Teora de la expectativa de Vroom
Teora de la finalidad de Locke
Teora de la equidad de Adams
FIGURA 1.23 Teoras motivacionales.
Por este motivo es importante para nosotros comprender algunas teoras
bsicas de la motivacin, as como aplicarlas.
Teora de la jerarqua de las necesidades
De acuerdo con Abraham H. Maslow, slo las necesidades insatisfechas son fuentes
primarias de motivacin. Es decir, hasta que el hombre sienta una necesidad har
lo posible por satisfacerla y esto depender de la magnitud y el tiempo en que se
presente la necesidad.
La jerarqua ascendente de Maslow, se puede pensar en el equivalente a
subIr una escalera. El bsIco, el de las necesIdades sIologIcas, reeja la preocu-
pacin de la persona por sobrevivir. Despus nos movemos al escaln de la seguri-
dad, que es el reejo del deseo de estar seguro y evItar lo daIno. El tercer escalon
representa las necesidades de pertenencia, que es el deseo humano normal a ser
aceptado y apreciado por otros. El cuarto es el nivel de las necesidades del ego o
estatus, que motiva a una persona a contribuir con el me-
jor de sus esfuerzos con el grupo a cambio del reconoci-
miento. El escaln ms alto es el de las necesidades de
autorrealizacin individual, que sucede cuando la persona
experimenta el crecimiento personal y el logro.
Herzberg: teora bifactorial
En su teora Herzberg (1976), menciona que las per-
sonas se sentirn motivas, si las condiciones labora-
les de su centro de trabajo son las adecuadas y si estn
en las condiciones ptimas para desempear sus activida-
des. Su teora se basa en dos factores relacionados con la
motivacin:
FFactores de higiene: se dan en el entorno donde las personas desarrollan su
trabajo, siendo externas al mismo.
FFactores motivadores: se centran en el contenido del trabajo, en las tareas que
se van a desarrollar, por lo que son internos al mismo.
FIGURA 1.24 Abraham
Maslow.
Autorrealizacin
Estatus y ego
Pertenencia
Seguridad
Fisiologa
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
34
Teora bifactorial de Herzberg
Motivadores satisfactores
Factores de mantenimiento o higiene
(insatisfactores)
El propio trabajo
Responsabilidad
Logro
Reconocimiento
Desarrollo
Crecimiento
Polticas organizacionales de
administracin
Supervisin
Condiciones laborales
Relaciones interpersonales (con supe-
riores, subordinados y compaeros)
Salarios
Estatus
Seguridad en el trabajo
Vida personal
TABLA 4.
Teora de las necesidades aprendidas (1989)
Segn David C. McClelland, existen
personas que buscan y luchan por
obtener el xito, otras que buscan
ser aceptados por los dems, hay
quienes tratan de diferenciarse en-
tre los que lo rodean, y tambin hay
personas que pretenden o desean in-
uIr en los dems. Entonces podemos
decir, que muchas de las necesidades
de las personas se aprenden o ad-
quieren, a travs de la experiencia e
interaccin social y cultural. Debido
a estos fenmenos McClelland clasi-
ca la actuacIon de la motIvacIon en
cuatro factores o impulsos:
McClelland denomina motivador a aquella necesidad o necesidades que
determinan la forma de comportarse de una persona.
Teora de la expectativa
Victor H. Vroom (1964) dice, que la motivacin del tra-
bajador depende de la intensidad con la que se desea
lograr un objetivo y la probabilidad que existe de alcan-
zarlo.
Vroom formula la llamada teora de las expec-
tativas; para este autor el impulso motivacional depen-
de esencialmente de dos factores: el valor que se otorgue
a una meta y las expectativas que se tengan de conse-
Logro
Impulsos Afiliacin Poder
Competencia
FIGURA 1.25 Factores de la motivacin.
FIGURA 1.26 Victor H. Vroom
35
AdministracinFinanciera
guirla. Las expectativas, a su vez, guardan relacin con la conviccin que tiene la
persona sobre la ecacIa de su trabajo y la esperanza de que sus esfuerzos sean
apreciados.
En palabras de Vroom: La gente se sentir motivada a realizar las cosas
a favor del cumplimiento de una meta si est convencida del valor de sta y si
comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla.
El esfuerzo realizable por una persona depende de:
fLa probabilidad de obtener un determinado rendimiento.
fLa recompensa.
fLa importancia que le d a estos dos elementos.
Teoria de la nalIdad (1968)
En la actualidad, esta teora se est aplicando en los departamentos de recursos
humanos, porque permIte denIr claramente los objetIvos que se asIgnan a los
trabajadores y persuadirles para que los acepten y trabajen para conseguirlos. Es
decir, que la asignacin de los objetivos va a depender de las caractersticas par-
ticulares de los individuos en trminos de habilidades, conocimientos y actitudes.
Locke arma que la motIvacIon que el trabajador demuestra en su puesto
de trabajo es un acto consciente y que su nivel de esfuerzo o ejecucin estar en
funcIon del nIvel de dIcultad de las metas que se proponga alcanzar.
Para ello se deben dar los siguientes elementos:
f0enIr con clarIdad las metas.
fAdecuar las metas a las condiciones de los trabajadores
fLos trabajadores deben aceptarla.
Teora de la equidad o justicia laboral (1965)
Stacy Adams formula la teora de la equidad, para l los seres humanos tendemos a
comparar los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos con los de los dems.
Es decir, los individuos establecen un balance entre las contribuciones que realizan
y las retribuciones que obtienen de la empresa y a su vez con sus compaeros de
trabajo.
A nal de cuentas lo que busca esta teoria es demostrar que una persona
se siente motivada cuando no existe favoritismo laboral, ya que establece un juicio
de igualdad en sus derechos y obligaciones como trabajador.
Recompensa
Esfuerzo
FIGURA 1.28 Teora de la equidad.
FIGURA 1.27
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
36
Actividad 15
Instrucciones: Menciona: Qu elementos desmotivadores encuentras en tu saln
de clases: Y Como contrarrestarias a los desmotIvadores: 0escrIbe y justIca tu
respuesta.
Actividad 16
La motivacin es de vital importancia para el desarrollo de cualquier actividad por
parte del individuo y, por tanto, tambin lo es para el desempeo de sus tareas en
el contexto laboral, aunque actualmente en las organizaciones pblicas y privadas
es muy frecuente encontrar personas desmotivadas en su trabajo. En este mbito,
las empresas tratan de motivar a sus empleados para que inviertan esfuerzo e inte-
rs en la realizacin de su trabajo. Si el trabajador, gracias a su trabajo, encuentra
satisfechas sus propias necesidades y deseos, se implicar an ms en las tareas y
generar un buen clima laboral a su alrededor.
fCmo te motivas para realizar las actividades diarias?
fEn alguna situacin has contribuido a la motivacin de tus compae-
ros?
37
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fCmo consideras la importancia de la motivacin en el mundo em-
presarial?
Actividad 17
Elabora un cuadro comparativo de las distintas teoras de la motivacin, destacan-
do sus aportaciones, caractersticas, similitudes que existe en cada una de ellas.
Actividad 18
La direccin de R.H. de una compaa necesita cubrir un puesto de jefe de equipo.
Esta categora, segn el convenio de la entidad, es la ms baja entre las de jefatu-
ra y constituye un primer paso para progresar en la escala de mandos.
La retribucin del puesto supone un aumento salarial de $3 000.00 al
mes respecto al sueldo de la anterIor categoria (ocIal de 1a.), pertenecIente al
grupo de administrativos. La jefatura de equipo supone bastante responsabilidad
y mucha mayor carga de trabajo que el puesto de ocIal de 1a. En la prctIca los
jefes no tIenen hora ja de salIda, aunque no percIben horas extra sI prolongan la
jornada; por el contrario, los administrativos respetan escrupulosamente el hora-
rio y, si permanecen ms tiempo, cobran horas extra. El ascenso tambin conlleva
determinados smbolos de estatus: gran mesa, separada por mamparas, con cartel
que indica nombre y categora; tarjeta de visita; telfono directo; participar e
InuIr en los comIts de departamento.
Todos los empleados de la compaa pueden obtener en concepto de re-
tribucin variable una cantidad de hasta 10 % de su sueldo en concepto de retribu-
cin variable. La percepcin de este complemento depende de dos factores: con-
secucin de objetivos y evaluacin de los superiores. La direccin de RRHH debe
elegIr entre tres candIdatos para el puesto, que presentan los sIguIentes perles:
Pedro Prez lleva quince aos en la empresa, posee estudios de bachi-
llerato y gana $17 600 netos al mes. El seor Prez tiene tres hijos pequeos y se
encarga de atenderles. Su mujer es duea de un negocio al que dedica ms de 60
horas semanales y que le reporta unos benecIos medIos de S400 000 al ao. Pedro
aprecia el tiempo libre y no le gusta complicarse la vida.
Marta Gutirrez lleva dos aos en la empresa; tiene estudios superiores
y su salario mensual es $19 420 netos. Marta acept este trabajo como un primer
paso en su carrera profesional. Muchos de sus compaeros y compaeras de facul-
tad ocupan ya puestos de responsabilidad.
Laura Garca lleva ocho aos en la compaa; tiene estudios de formacin
profesional y su salario es de $14 000 netos al mes. La seora Garca est casada
con un mdico que obtiene unos ingresos netos al mes de $20 700 y tienen un hijo
de cuatro aos. En su expedIente gura una petIcIon de traslado, aceptada por la
empresa, debido a que, segn ella, su anterior jefe no reconoca sus esfuerzos en
el trabajo.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
38
Podemos apreciar que los tres candidatos para el ascenso tienen circuns-
tancias sociales y personales muy diferentes. Sin duda, su reaccin ante la oferta
de la empresa ser distinta.
En tu opinin, cul de las tres personas estar ms motivada para acep-
tar el ascenso? Por qu? Qu teora o teoras de la motivacin aplicas? Explica tu
respuesta.
Actividad 19
Elabora un ensayo sobre el tema Motivacin
Comunicacin
La comunicacin es el elemento indispensable en todos los mbitos humanos:
fPersonal
fFamiliar-social
fLaboral
Ya que la comunicacin es el proceso mediante el cual se transmiten
sIgnIcados (nformacIon) de una persona a otra. Es decIr, transmIte un cumulo de
datos los cuales adquIeren un sIgnIcado.
Hoy en da las empresas necesitan estar a la vanguardia para enfrentar
con energa los estndares de calidad que demandan las exigencias del mundo
actual. Para tal efecto, se requiere de un compromiso que valore los procesos de
comunicacin que permitan a las organizaciones mantenerse vigentes en cuanto a
excelencia y competitividad. Ya que la comunicacin es una herramienta de traba-
jo que permite el movimiento de la infor-
macin en las organizaciones.
No hay que olvidar que para ob-
tener una comunicacin efectiva siempre
deben existir los cinco elementos que la
componen.
Tradicionalmente, los canales de
comunicacin se referan a los medios para
transmitir un mensaje: las palabras, el te-
lfono, la televisin, etc. Hoy en da se le
considera como canal de comunicacin al
Comunicacin
Receptor
Recibe la informacin
del emisor
Emisor
Emite o desea dar a
conocer algo
Canal
El medio de transmi-
sin por donde fluye
el mensaje
Respuesta
Retroalimentacin
que recibe el emisor
Mensaje
Lo que se desea dar a
conocer
FIGURA 1.29
39
AdministracinFinanciera
medio por el cual una persona capta un mensaje, es decir, las personas suelen
captar un mensaje por medio de una forma auditiva, visual y kinsica.
- Las personas reciben y comprenden mejor el mensaje cuando es captado por
medio del sentido auditivo.
- La persona entiende y capta mejor el mensaje con las imgenes y las formas.
- Las personas que necesitan de la manipulacion de objetos, palparlos fisicamente
ya que el movimiento y el contacto son mecanismos de captacion y percepcion.
Auditivo
Visual
Kinsico
FIGURA 1.30 Canales de la comunicacin
La comunicacin interna dentro de cualquier organizacin es de vital
importancia porque permite:
fCrear una IdentIdad de la empresa en un clIma de conanza y motI-
vacin.
fConocer ampliamente a la organizacin y sentirla como propia.
fMantener constantemente informados, de manera individual y grupal,
a los empleados
fHacer pblicos los logros obtenidos por la empresa.
fReconocer pblicamente el desempeo de algn empleado.
fPromover una comunicacin a todas las escalas.
Actividad 20
Instrucciones: Realiza un mapa mental sobre el tema de comunicacin.
Actividad 21
Instrucciones: Realiza un ensayo sobre el tema La comunicacin en las organiza-
ciones.
Liderazgo
Muchas de las veces pensamos
en obtener posiciones privile-
giadas en nuestros centros de
trabajo e inclusive, en nues-
tro ncleo familiar y social;
Entonces decimos que que-
remos ser lderes o personas
con cierta capacidad de in-
uencIa; y cuando llegamos a
FIGURA 1.31 Liderazgo.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
40
esas posiciones tenemos una idea errnea del liderazgo, pensamos que es mandar
o decir las cosas a gritos, imponerlas, incluso pensamos que todo lo que hacemos
est bien, y que no cometemos ningn error porque todo lo sabemos, y adems
pensamos que a travs de esa manera, podemos hacer que nos respeten, cuando
en realidad lo que estamos haciendo es que nos teman.
Un lder no necesariamente tiene que ocupar posiciones privilegiadas, un
lider es aquel que genera conanza, compromIso con los dems o con las personas
que la rodean, un lder escucha y va recorriendo el camino junto con las personas
con que se relaciona, un lder da el ejemplo y se preocupa por cada uno de los inte-
grantes de su grupo, porque cada uno de esos integrantes son importantes para l.
El lider ejerce una InuencIa Interpersonal en los dems y una de sus
principales herramientas es la comunicacin. El lder se considera paternalista y
benevolente, un buen comunicador, se da a entender, sugiere y aconseja, es un
buen motivador, se pone en los zapatos de los dems, apoya, gua, inspira respeto
y conanza, trabaja en equIpo y acepta sugerencIas de los colaboradores, coordIna
el trabajo, no maneja personas y reconoce el trabajo de los dems.
Un autntIco lider sabe IdentIcar y dIstInguIr sItuacIones, y actuar con-
forme a ellas, sin lastimar ni perjudicar a nadie.
Por esta razn, hoy en da el liderazgo en las organizaciones se basa en
un liderazgo de tipo carismtico y cooperativo. Pero no hay que olvidar que existen
tres estilos bsicos de lderes:
FEl autcrata (autoritario): la decisin y la gua de los subalternos se centran en
l.
FEl participativo (democrtico): ste consulta, escucha y analiza seriamente las
opiniones de sus subalternos cuando hay que tomar decisiones que les incumbe,
aceptando sus contribuciones siempre que sea posible y prctico.
FEl liberal o que da rienda suelta (concesivo-liberal o laissez faire): ste espera
que sus subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y
control.
Actividad 22
Instrucciones: Lee y analiza el siguiente texto:
Un hombre que regularmente asista a sus reuniones de un determinado grupo, sin
ningn aviso dej de participar en sus actividades. Despus de algunas semanas,
el lder de aquel grupo decidi visitarlo. Era una noche fra. El lder encontr al
hombre en casa sentado delante de la chimenea, donde arda un fuego brillante y
acogedor.
Adivinando la razn de la visita el hombre dio la bienvenida al lder, lo
condujo a una silla grande cerca de la chimenea y se qued quieto, esperando. Se
hizo un grave silencio, los dos hombres slo contemplaban la danza de las llamas
en torno de los troncos de la lea que arda. Al poco rato la llama de la brasa dis-
minuy hasta que slo hubo un brillo momentneo y su fuego se apag de una vez.
En poco tIempo lo que era antes una esta de calor y luz, ahora no pasa-
ba de ser un negro, frio y muerto pedazo de carbn cubierto de una capa espesa
de ceniza.
41
AdministracinFinanciera
Ninguna palabra haba sido dicha desde el protocolar saludo inicial entre
los dos amigos. El lder antes de prepararse a salir, manipulo nuevamente el car-
bn fro e intil colocndolo de nuevo en medio del fuego, casi inmediatamente
se volvi a encender, alimentando la luz y el calor de los carbones ardientes en
torno de l.
Cuando el lider alcanzo la puerta para partIr, su antrIon le dIjo: Gracias
por su visita y por el bellsimo sermn, Regresar al grupo.
1. Menciona en qu consiste el bellsimo sermn, que hizo que el hombre decidiera
regresar al grupo.
Actividad 23
Instrucciones: dentIca sI hay uno o varIos lideres en tu salon de clases y realIza
un reporte acerca de por qu los consideras lderes y qu tipo de liderazgo ejercen.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
42
Trabajo en equipo
Una de las actividades para determinar el xito de cualquier organizacin es el
trabajo en equipo, porque integra los esfuerzos individuales, aprovecha las capa-
cidades diversas de cada integrante, divide el trabajo de acuerdo con funciones
especicas y se logran resultados numerosos. Por lo tanto, podemos decIr, que un
equipo de trabajo, es un grupo de personas con determinado tipo de conocimien-
tos, experiencias, habilidades y actitudes que se complementan para alcanzar un
objetivo.
Cabe mencionar, cuanto ms cohesin y participacin exista ms efectivo
ser el equipo de trabajo. Adems, si los objetivos estn claros y los miembros del
equIpo se apoyan entre si, las tareas o actIvIdades se realIzarn de manera ecaz
y ecIente.
El trabajo en equIpo trae consIgo benecIos que le ayudarn a toda orga-
nizacin a lograr sus objetivos.
%HQHFLRV
FDisminuye la carga de las actividades porque se aplica el principio de sinergia.
FMejora la comunicacin y las relaciones personales.
FAgradable ambiente de trabajo.
FMotiva a los integrantes.
FPropicia que se comparta la toma de decisiones.
FAumenta los lazos afectivos entre sus miembros.
FAumenta la capacidad para el logro.
No todo trabajo en equipo es smbolo de xito, ya que existen obstculos que in-
uyen en el desarrollo de las actIvIdades y entre stas encontramos:
FQue cada miembro del equipo tenga objetivos diferentes.
FQue los miembros en vez de adoptar el papel que les toca desempear se avien-
ten la pelotita de un compaero a otro.
FQue haya rivalidad entre los integrantes del equipo.
FQue el trabador no se comprometa.
FQue los empleados no conozcan los objetivos de la empresa, entre otros.
FIGURA 1.32.
43
AdministracinFinanciera
No existe una palabra mgica que haga que los equipos trabajen de ma-
nera ecaz y ecIente, pero si exIsten varIas recomendacIones para hacerlo.
Solidarizarnos Cooperacin Comunicar
Tener espritu
de equipo
Ser buen
compaero
Involucrarse
FIGURA 1.33.
Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos, dependiendo
de quienes los compongan, el alcance de sus objetivos, la voluntariedad u obliga-
toriedad de la participacin en ellos y otras caractersticas. Por ejemplo: Equipos
formales e informales, equipos temporales o permanentes, equipos de progreso o
mejora, equipos autnomos o de autogestin, etc.
Actividad 24
Instrucciones: selecciona un trabajo que hayas realizado en equipo, ste puede
ser de cualquier otra asignatura, y comenta lo siguiente:
1. Cmo fue la participacin individual de los miembros del equipo al elaborar el
trabajo?
2. Cunto tiempo les tom llegar a un acuerdo sobre cmo hacer el trabajo?
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
44
3. Tuvieron algn problema al tomar los acuerdos para la elaboracin del trabajo?
y cmo los resolvieron?
Coordinacin
Todas las organizaciones estn compuestas por recursos materiales, humanos, eco-
nmicos, y tecnolgicos, la cual ha obligado a que las empresas establezcan una
estructura bIen denIda para llevar a cabo todas las actIvIdades que le competen.
Adems de establecer una buena coordinacin entre los elementos que componen
la empresa. Ya que la coordinacin es un proceso fundamental que permitir que
toda organizacin involucre, relacione o engrane los elementos y las actividades
para el logro de objetivos. Cabe mencionar que la coordinacin tiende a evitar
conIctos entre los equIpos de trabajo y dentro de sus Integrantes.
No es aconsejable que la coordinacin resida en una sola persona, ya que
es una responsabilidad habitual de las personas con nivel directivo en cualquier
organizacin, al menos que sea un rgano colegiado es aconsejable (por ejemplo
Comit de Direccin).
Existen muchos mecanismos para mejorar la coordinacin; pero ninguno
es perfecto, ni completo. Pero todos pueden ser usados en mayor o menor medida,
en funcin de las circunstancias y la complejidad que las distingan.
La herramienta fundamental para el logro de un buen nivel de coordina-
cin es la conferencia de los jefes de servicio, es decir, deber realizarse peridi-
camente una reunin entre la alta direccin con los responsables de las distintas
reas de la empresa o del servIcIo. En estas reunIones, el objetIvo no debe ser jar
el programa de accin, sino facilitar su realizacin segn se van sucediendo los
acontecimientos.
Adaptacin mutua.
Supervisin directa.
Normalizacin o estandarizacin del proceso de
trabajo.
Normalizacin o estandarizacin de los resultados.
Normalizacin o estandarizacin de los conocimien-
tos y las habilidades o destrezas.
Estandarizacin de las normas.
FIGURA 1.35 Los seis mecanismos de coordinacin.
FIGURA 1.34.
45
AdministracinFinanciera
Actividad 25
fParticipantes: Equipos de 5 personas.
fTiempo: 20 minutos.
fLugar: Aula de clases.
fMaterial. Una cartulina, colores o plumones, popotes, pegamento, ho-
jas (blancas y de colores), tijeras, y cualquier otro material que el
maestro considere necesario.
Actividad: cada uno de los equipos elaborar una maqueta, con los mate-
riales asignados en esta actividad.
fInstrucciones: los integrantes de cada equipo tomarn distintas postu-
ras:
fUno de los integrantes representar un empleado que no puede ver
(ciego).
fDtro de los Integrantes a un empleado con dIcultades del habla.
(Mudo)
fUno con una dIcultad motrIz en uno de sus brazos, es decIr solo podr
utilizar un brazo.
fUno representar el papel de un trabajador negativo, conchudo, et-
ctera.
fUno actuar de manera normal.
Una vez terminada la actividad, socializar todo el equipo compartiendo
sus experiencias obtenidas en la actividad, como:
fQu sintieron al realizar esta actividad?
fCmo se coordinaron para llevarla a cabo?
Nota. Debern organi-
zarse das anteriores
por el material
a utilizar.
Nota. La maqueta puede
ser cualquier estructu-
ra que el equipo elija
(ejemplo. Una
casa, un hotel,
un barco,
etctera).
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
46
fHubo alguna dIcultad: y como la solucIonaron:, etctera.
Proceso
FIGURA 1.36.
Todas las actividades dentro de cualquier empresa se llevan a cabo a travs de
procesos, una serie de acciones que siguen a la otra es decir, tienen una entrada,
una transformacin (Proceso), una salida y una retroalimentacin.
Hoy en da existen muchas formas o tcnicas para representar los pro-
cesos que se dan dentro de la empresa, uno de los ms usados e importantes es
el dIagrama de ujo ya que se emplean con mayor amplItud en el curso de los
sistemas.
Los dIagramas de ujo, brevemente denIdos, son las representacIones
grcas, sImbolIcas o pIctorIcas de un procedImIento admInIstratIvo. ExIsten seIs
clases bsIcas de dIagramas de ujo:
f0Iagramas de ujo de operacIones.
fCrcas esquemtIcas de ujo o dIagramas.
f0Iagramas de ujo de forma.
f0Iagramas de ujo con relacIon con la ubIcacIon del equIpo.
f0Iagrama de ujo de procedImIentos de la computadora.
fDiagramas de distribucin de forma.
Simbologa bsica:
FIGURA 1.37.
47
AdministracinFinanciera
Inicio/terminacin
Proceso
Documento
Decisin
Base de datos
Comentario
Original y copia
del documento
Etapa del
proceso
Conector
FIGURA 1.38.
Reglas para la creacin de diagramas
1) Los dIagramas de ujo deben escrIbIrse de arrIba hacIa abajo, y/o de Iz-
quierda a derecha.
2) Los simbolos se unen con lineas, las cuales tIenen en la punta una echa
que IndIca la dIreccIon en que uye la InformacIon de procesos, se deben
de utIlIzar solamente lineas de ujo horIzontal o vertIcales (nunca dIago-
nales).
3) Se debe evItar el cruce de lineas, para lo cual se puede separar el ujo
del diagrama a un sitio distinto, utilizando los conectores. Se debe tener
en cuenta que slo se van utilizar conectores cuando sea estrictamente
necesario.
4) No deben quedar lineas de ujo sIn conectar.
5) Todo texto escrito dentro de un smbolo debe ser legible, preciso, evitan-
do el uso de muchas palabras.
6) Todos los smbolos pueden tener ms de una lnea de entrada, a excepcin
del simbolo nal.
7) Slo los smbolos de decisin pueden y deben tener ms de una lnea de
ujo de salIda.
Actividad 26
Instrucciones: Analiza el siguiente caso:
Una seora dej en la casa el permiso de conducir. No se detuvo en un cruce pea-
tonal, no obedeci una seal de direccin prohibida y avanz tres cuadras en di-
reccin contraria por una calle de sentido nico. Todo fue observado por un agente
de trnsito, quien, sin embargo, no hizo nada por prohibrselo.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
48
Inicio
A
A
1
Una seora dej en la casa el
permiso de conducir, no
obedeci una seal de direc-
cin prohibida y avanz tres
cuadras en direccin contraria
por una calle de sentido nico.
Levantarle una
infraccin y
revocarlo de
su puesto.
La seora iba
caminando.
Averiguar por
qu no detuvo
a la seora.
La seora le dio
una mordida.
Tiene alguna
relacin?
Investigar
antecedentes
del polica.
El polica es
corrupto?
Investigar
alguna
relacin con
la seora.
1
NO
NO
S
S
Fin
FIGURA 1.39.
Contesta lo que se te pide:
FMenciona cules son las posibles causas por las que no detuvo a la seora.
FExplica brevemente el proceso que se llev a cabo para explicar este caso.
49
AdministracinFinanciera
Actividad 27
Instrucciones: realIza un dIagrama de ujo acerca del proceso que debes seguIr
para aprobar tus asignaturas.
Control
0enIcIon
Es un proceso que consIste en verIcar que las actIvIdades del plan adoptado se lle-
ve a cabo; cuya nalIdad es el analIzar las debIlIdades y errores que puedan surgIr
para aplIcar medIdas correctIvas sI es necesarIo, y el de verIcar sI los objetIvos de
la organizacin como son los planes fueron alcanzados y se cumplieron de manera
ecaz y economIca.
Importancia
Para conseguIr que los planes de la organIzacIon se logren ecIentemente es Im-
portante aplicar el control por las siguientes razones.
1. Porque si en un momento determinado detecta algn error corrige las activida-
des y se logra el objetivo deseado.
2. El control es aplicable a todas las cosas, personas y acciones.
3. Detecta y evita las causas que puedan ocasionar las desviaciones, y de esta ma-
nera analiza para que no ocurra en un futuro dicho error o problema.
4. Analiza las reas responsables de la administracin desde que se aplican las
medidas correctivas.
5. Otorga informacin de cmo se estn llevando a cabo los planes.
6. Al eliminar o evitar errores ahorra tiempo y reduce los costos que pueda originar
a la empresa.
7. El aplicar el control repercute en la administracin y al logro de la productividad
de todos los recursos con los que cuenta la empresa.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
50
Principios
Para aplicar de forma adecuada el control es necesario considerar los siguientes
principios:
Equilibrio: que cuando se le delega la autoridad a un individuo o depar-
tamento de la mIsma manera se debe delegar la responsabIlIdad, para verIcar que
se est cumpliendo lo planeado.
De los estndares: para que un control sea vlido es necesario considerar
un estndar o modelos que sirvan de referencia para evaluar lo establecido. Los
estndares ayudan a ejecutar los planes evitando errores y por lo tanto prdida de
dinero y de tiempo.
De la oportunidad: antes de que surja una desviacin o error es necesa-
rio aplicar el control con anticipacin, para tomar medidas correctivas y as lograr
los objetivos deseados.
FIGURA 1.40.
FIGURA 1.42.
FIGURA 1.43.
FIGURA 1.41.
51
AdministracinFinanciera
De las desviaciones: es necesario analizar las desviaciones que se pre-
senten en relacin a los planes para saber cules fueron las causas y as poder
establecer medidas preventivas y correctivas.
FIGURA 1.44.
Costeabilidad: para poder Implantar un control es necesarIo justIcar
el costo con los resultados que se esperan de l; debido a que si se establece un
sIstema de control y los benecIos que proporcIonen son menores y el costo mayor
no es redituable.
FIGURA 1.45.
De excepcin: para llevar a cabo este principio el control se vale de
los mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios. El control se debe aplicar
a aquellas actIvIdades que sean muy sIgnIcatIvas o de suma ImportancIa para la
empresa, con la nalIdad de reducIr costos y tIempo.
FIGURA 1.46.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
52
De la funcin controlada: para que el control no pierda efectividad es
necesario que la funcin controladora no analice a la funcin controlada; ya que
sta no se debe involucrar con la actividad a controlar porque pueden intervenir
aspectos de carcter personal, por ejemplo al realizar la auditora del rea de
produccin de una empresa no la debe realizar el coordinador de produccin de la
misma empresa, sino un auditor externo a la organizacin.
Caractersticas
Como ya sabemos, el control es un elemento de suma importancia para alcanzar
los objetivos, por consiguiente es necesario que cumpla con las siguientes caracte-
rsticas para que sea efectivo.
5HHMDUODQDWXUDOH]DGHODHVWUXFWXUDRUJDQL]DFLRQDO
Que para aplicar un sistema de control es necesario tomar en cuenta las
necesidades de la empresa y la actividad que pretende controlar, por ejemplo el
control que se implante en el departamento de mercadotecnia debe ser diferente
al que se aplique en el departamento de recursos humanos.
Oportunidad
Para que el control sea de utilidad a la empresa o departamento es nece-
sario que otorgue informacin en el momento preciso, es decir debe proporcionar
y detectar inmediatamente las desviaciones antes de que se produzcan y afecten
a la organizacin o plan.
Accesibilidad
La informacin que proporcione el sistema de control debe ser redactado
en forma sencilla y de fcil interpretacin para las personas a quien va dirigido,
para su fcil comprensin y de esta manera no exista confusin alguna.
Ubicacin estratgica
Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin, ya que
sera muy costoso implantar sistemas de control para todas las actividades
que realice la empresa, por lo que es indispensable implantar el control a aquellas
reas que tengan ciertos criterios de valor estratgico.
Tcnicas de control
Los controles no son ms que un sistema
de informacin, que se valen de ciertas
tcnicas para llevarlas a cabo, la cual
denImos como una herramIenta de las
que se auxilia el administrador para lle-
var a cabo el sistema de control, a con-
tinuacin se presenta un esquema con
las tcnicas de control.
Sistemas de
informacin
Grficas y
diagramas
Tcnica de
control
(controles)
Control
interno
Mtodos
cuantitativos
Estudio de los
mtodos
FIGURA 1.47.
53
AdministracinFinanciera
A continuacin se presentan ejemplos de las diferentes tcnicas de con-
trol.
Sistema de
informacin
Contabilidad
Auditora: financiera,
administrativa
Presupuesto
Reportes, informes
Formas
Archivos
Proceso,
procedimiento,
Gantt
Grficas y
diagramas
Estudio de
mtodos
Mtodos
cuantitativos
Control
interno
Tiempos y
movimientos,
estndares
Redes
Modelos matemticos
Investigaciones de ope-
raciones
Estadstica
Clculo probabilstico
Programacin dinmica
FIGURA 1.48.
Actividad 28
Instrucciones: de manera individual investiga en internet o en libros las tcni-
cas de control ms relacionadas con la administracin, posteriormente realiza un
mapa conceptual de la informacin recabada en el espacio que se proporciona a
continuacin.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
54
Establecimiento de estndares
Para evaluar el desarrollo de cualquier plan de accin es necesario establecer es-
tndares, es decir, los criterios o las unidades de medida que servirn como gua
al desempeo de los trabajadores. En ocasiones, los estndares suelen ser vistos
como objetIvos expresados cuantItatIvamente, con la nalIdad de reducIr la sub-
jetividad.
55
AdministracinFinanciera
Los estndares pueden ser fsicos y representar cantidades de produc-
tos, unidades de servicio, horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o
pueden estipularse en trminos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u
otros trminos de medicin. Para poder establecer estos estndares es necesario
contemplar las siguientes normas:
Normas de tiempo: Lapso que debe durar cierta manufactura o elabora-
cin de un producto, o la prestacin de un servicio.
Normas de productividad: Cantidad de productos o servicios por produ-
cir, durante un periodo determinado.
Normas de costo: Los gastos econmicos asociados con la produccin de
un bien o servicio.
Normas de calidad: Niveles de perfeccin deseados en la manufactura
de productos o prestacin de servicios.
Normas de comportamiento: Conducta o el proceder que se desea de los
trabajadores de la empresa. Por lo general, es difcil expresar cuantitativamente
este tipo de normas.
Vale la pena sealar que, aunque a veces las normas pueden ser muy es-
pecicas, por lo general, es necesarIo tambIn establecer grados de tolerancIa, es
decIr, las especIcacIones de la cantIdad de desvIacIon o error que ser permItIda
en cualquier actividad antes de tomar medidas correctivas.
Actividad 29
Instrucciones: Lee detenidamente el siguiente caso y contesta lo que se te pide.
Imagnate que eres el encargado del rea de produccin de la pastelera Doa
Bertha, la cual cuenta con 5 empleados dedicados a la produccin de pasteles.
La pastelera se distingue por el buen sabor, decoracin, buena atencin y por su
tiempo de entrega; Adems de tener excelentes precios.
Doa Bertha, duea de la pastelera, te ha pedido que lleves un control
sobre la produccIon de los pasteles con la nalIdad de que sIga con su prestIgIo y
su alto nmero de ventas.
Qu criterios o unidades de medida utilizaras para llevar a cabo el con-
trol de la produccin de pasteles?
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
56
Actividad 30
Instrucciones: Establece los criterios que te serviran para evaluar el desempeo
de tus compaeros de clases.
Medicin de resultados
Una vez determinados los estndares del desempeo, el paso inmediato es la me-
dicin del desempeo, mediante la aplicacin de unidades de medida y la frecuen-
cia con la que se har la ejecucin. Cabe mencionar que el periodo de medicin
vara en proporcin directa a la importancia de la actividad, la rapidez con que
puede cambIar, y la dIcultad y costo de rectIcacIon de los problemas de las ac-
tividades de los trabajadores.
La manera de medir los resultados depender del tipo de normas o estn-
dares que se hayan establecido, adems, su efectividad depender de la oportuna,
conable, vlIda, apropIada y uIda InformacIon que se recIba.
En algunos casos, es ms difcil establecer las unidades de medida, por-
que no pueden ser cuantIcados, como en el caso de cordIalIdad o atencIon en el
servicio, por lo que habr que recurrir a mediciones de tipo cualitativo (las opinio-
nes de los compaeros de trabajo o de los clientes). Por esta razn, la mayora de
las empresas utilizan combinaciones de medidas cuantitativas y cualitativas.
Actividad 31
Instrucciones: Lee y contesta lo que se te pide.
El seor Ramrez es el dueo de una fbrica de dulces de miel, y te ha pedido que
evales el desempeo de los empleados encargados en la produccin de estos ri-
cos dulces, pero antes que lleves a cabo la evaluacin, quiere que le muestres los
criterios a evaluar antes de aplicar dicha evaluacin:
Criterios a evaluar:
Por qu elegiste estos criterios?
57
AdministracinFinanciera
Una vez aprobados los criterios a evaluar a las personas encargadas de
la produccin de dulces de miel, el seor Ramrez, te pide que le presentes las
actividades que seguirs para medir los resultados de la planeacin.
Actividad 32
Instrucciones: realiza un escrito sobre la importancia que tiene el medir los resul-
tados de la ejecucin de las actividades de una empresa.
Comparacin y desviacin de resultados
Esta etapa consiste en cotejar o comparar el desempeo real con las normas o
estndares establecidos. Por lo general, las comparaciones parten de informes que
proveen tanto los resultados reales como los esperados. Tales informes pueden ser
verbales, escritos, o generados automticamente por procesos computarizados.
Toda comparacin de resultados nos ayuda a tomar decisiones sobre la
manera o forma de corregir las desviaciones existentes dentro de cualquier ope-
racin o actividad. Cabe sealar cuando el desempeo se logra no se requiere
de medidas correctivas, sino de reconocer el desempeo desde un bien hecho,
hasta recompensas como: premios, bonos, etctera.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
58
Se cumplieron los estndares de
desempeo?
No se cumplieron los estndares
de desempeo?
Reconocer y premiar el
desempeo
Tomar las medidas
correctivas necesarias
FIGURA 1.49 Opciones al comparar resultados.
Actividad 33
Hace un mes atrs, planeaste un viaje que durara aproximadamente un mes, y
en el transcurso del viaje decidiste cotejar las actividades que habas planeado,
con las que ya se efectuaron, y te diste cuenta que no se haban llevado a cabo
tres actividades, las cuales provocara que tuvieran una semana sin hacer nada.
Para evitar, que las persona se molesten por no tener nada qu hacer durante esa
posible semana.
Qu haras para remediar esta situacin?
Correccin
La accin correctiva dentro de cualquier organizacin se da para integrar las des-
viaciones en relacin con los estndares de desempeo. Es decir; enmendar los
errores (Sntoma(s) o causa(s)) que dio como resultado la medicin.
Cabe sealar que toda accIon correctIva tIene como nalIdad garantI-
zar que todas las operaciones de la empresa se ajusten donde sean necesarias
o simplemente se cumplan con los objetivos establecidos. La correccin de una
desvIacIon deber Ir acompaada por una responsabIlIdad ja e IndIvIdual, hacer
responsable a un individuo por su trabajo es uno de los mejores medios de lograr
lo esperado.
59
AdministracinFinanciera
Con la medicin el administrador puede tener tres cursos de accin posibles
fNo hacer nada.
fPuede corregir el desempeo real.
fPuede corregir el estndar.
Actividad 34
Imagnate que en una situacin muy peculiar, metiste la pata, lo cual caus que le
llamaran la atencin a uno de tus compaeros de clase.
Qu haras para remediar esta situacin?
Actividad 35
Instrucciones: a continuacin se te presenta una situacin sobre el uso
de una desbrozadora, en la cual se te pide que propongas acciones correctivas para
este caso en particular
Desviacin: Utilizacin inadecuada de la desbrozadora.
Consecuencias: Sobreesfuerzos, cadas, torceduras, proyecciones.
Correccin:
Retroalimentacin
Uno de los lemas que se IdentIca con el proceso de retroalImentacIon es "QuIero
mejorar, ya que toda organizacin mediante esta etapa o fase busca el logro de
los objetivos, a travs de las acciones correctivas necesarias y pertinentes. La re-
troalimentacin sobre los resultados de la medicin de la efectividad representa
un sistema social por dos razones. En primer lugar se compone de varias partes
que estn conectadas entre s y generan un resultado como conjunto. Las pro-
puestas de mejora requIeren una reexIon prevIa entre los mIembros del grupo,
la cual est InuencIada por subjetIvIdades asi como por propuestas prevIas y sus
aplicaciones y por una labor de preparacin. En segundo lugar porque depende de
una interaccin con el entorno. Funciona porque existen condiciones en la organi-
zacIon (cultura, estrategIa) que lo permIten; a la vez Inuye en el entorno (en la
gestin, sindicato) y lo cambia, porque es capaz de diferenciarse de aqul.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
60
Mediciones
efectivas
Accin re-
flexiva sobre
los resulta-
dos de la
medicin
Propuesta de
mejora
Aplicacin
Logro de
objetivos
FIGURA 1.50 Proceso de retroalimentacin.
La rapidez y el grado de retroalimentacin de cualquier sistema depen-
dern de la calidad de la informacin que se obtenga.
Actividad 36
Instrucciones: A continuacin se te presenta un proceso de seleccin de
personal.
Retroalimentacin
Entrada:
Posibles candidatos
Proceso:
Depuracin de solicitudes,
entrevistas, pruebas,
etctera
Salida:
Candidato idneo
FIGURA 1.51.
En qu consIstIria la retroalImentacIon en este proceso: JustIca tu respuesta.
61
AdministracinFinanciera
Menciona las ventajas que tendra una empresa al retroalimentar sus
actividades realizadas.
Aplicando mis competencias (sntesis)
Instrucciones: En equipos de tres a cinco integrantes, elaboren un trabajo que
involucre:
FNombre del negocio.
FLas etapas del proceso administrativos (Planeacin, Organizacin, Direccin,
Control).
El documento se entregar con las caracteristIcas que especIque el pro-
fesor o maestro.
Determinar las actividades para
realizar el plan y los recursos
necesarios para llevarlo a cabo
Contextualizacin
En esta ocasin empezamos de forma
distinta; pues en este apartado presen-
tamos un grupo de sper hroes en la
que se plasma la visin de cmo cada
uno de ellos salva al mundo en diferen-
tes formas segn sus poderes sobrenatu-
rales; en el mundo empresarial son las
reas funcionales las que se encargan
de salvaguardar la integridad y concre-
cin de la misma; a travs de planes
estratgicos y tcticos. Cabe mencionar
que es el departamento de recursos hu-
manos donde se detectan las personas
idneas para el correcto desempeo laboral y poder lograr la verdadera calidad de
produccin y trascendentalidad de dicha organizacin.
FIGURA 1.52.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
62
La capacitacin de administracin prepara a los estudiantes a desem-
pearse en un ambiente competente, con caractersticas laborales aplicando sus
conocimientos, habilidades y actitudes que ir adquiriendo en esta capacitacin.
Problematizacin
En tu localidad y en la ciudad de Mrida existen diversos tipos de empresas trata
de recordar a cules has acudido y, selecciona una de ellas, posteriormente ela-
bora un listado de los empleados que hayas visto describiendo el puesto o el cargo
que desempean.
Posteriormente responde lo que se te presenta a continuacin:
1. Cmo crees que hayan llegado a esa empresa?
2. Crees que todos desempean de igual forma su labor?
3. Qu documentos consideras que presentaron para ser contratados?
4. Si t fueras a pedir trabajo en una empresa y te preguntan: en qu rea?, que
diras?
63
AdministracinFinanciera
5. Cmo consideras que una labor puede ser efectiva y cuando entres en ese lugar
te sientas bien?
Planeacin estratgica
Para lograr el futuro de una empresa es necesario o indispensable llevar a cabo una
planeacin estratgica, que consiste en el proceso de desarrollar una habilidad,
destreza o maniobra para tener el mayor alcance en la organizacin, incluye, los
eventos ms factIbles, con el n de cumplIr la mIsIon de la empresa en un plazo no
menor de cinco aos, es realizada nicamente por los ejecutivos del ms alto ni-
vel. Este proceso busca las respuestas de las siguientes preguntas fundamentales:
Dnde nos encontramos? = Posicin actual
Hacia dnde vamos? =
Posicin detallada conforme a las
preferencias de los clientes
Hacia dnde deberamos ir? = Posicin normativa
El proceso de la Planeacin Estratgica (PE) consiste en la formulacin de
una serie de pasos que nos permitirn lograr los objetivos establecidos.
1. 1. Anlisis FODA
Se trata de una herramienta administrativa que nos sirve para analizar a
nuestra empresa dentro de los contextos interno y externo. Por sus siglas:
F: Fortalezas (lo que fortalece o hace fuerte a la empresa; stas provie-
nen del interior de la empresa).
O: Oportunidades (son las oportunidades externas que tiene la empresa
y debe de aprovechar).
D: Debilidades (son los puntos dbiles internos de la empresa).
A: Amenazas: (son los peligros que corre la empresa y que provienen de
afuera).
Este instrumento administrativo es necesario para elaborar un diagns-
tico de la empresa, por lo que este diagnstico es indispensable al elaborar la PE.
Caractersticas de la planeacin estratgica
Caractersticas Descripcin.
Intervencin de la direc-
cin Superior.
Este tipo de informacin es nicamente dirigida
por la direccin superior para generar compromi-
sos en niveles inferiores.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
64
Conoce asuntos bsicos.
Esta caracterstica responde a las interrogantes:
en qu negocio estamos ahora y en qu negocio
deberamos estar?, quines son nuestros clientes
y quines deberan serlo?
Establece lineamientos
para decisiones gerencia-
les habituales.
De acuerdo a la toma de decisiones que realice
el gerente debe preguntarse. Cules alternativas
estarn ms de acuerdo con nuestra estrategia?
Alcance a largo plazo.
Implica un tiempo ms prolongado de alcance
que otros.
Investiga el contexto
interno y externo de la
empresa.
EstudIa todo el entorno de la empresa con el n
de prevenir, amenazas y aprovechar oportunida-
des.
TABLA 7.
2. Decidir una misin y una visin.
En una empresa, una visin queda expresada como las aspiraciones y pro-
psitos fundamentales de la misma, logrando que los miembros de la organizacin
se pongan la camiseta de la empresa, es decir que se sientan parte importante
de ella; siendo por tanto, la misin, la razn para existir de la organizacin. Por lo
tanto, denImos |IsIon como:
La descripcin precisa que se formula en trminos del producto genrico
y de su mercado principal. Tambin se puede decir que es la razn de ser de la
empresa; indica lo que hace la empresa.
Para elaborar la misin, se pueden tomar en cuenta las siguientes pre-
guntas: quines somos? (identidad), qu buscamos? (propsitos), por qu lo ha-
cemos? (motivaciones, principios, valores), para quienes trabajamos? (clientes)
Empresa Misin
Ofrecer educacin media superior de calidad, a tra-
vs de profesionales capacitados y comprometidos,
con la mayor cobertura e infraestructura en el estado
de Yucatn, cumplIendo con los lIneamIentos ocIa-
les, para egresar jvenes que deseen continuar su
educacin superior y capacitada para el trabajo.
Satisfacer las necesidades de productos y servicios de
las comunidades donde estamos presentes, fomen-
tando en cada uno de nosotros nuestra losofia y
valores, para asegurar una relacin permanente y
valiosa con nuestros clientes, colaboradores, provee-
dores, accionistas, comunidad y medio ambiente, ob-
teniendo de esta manera una adecuada rentabilidad y
garantizando as nuestra permanencia y crecimiento.
65
AdministracinFinanciera
Petrleos Mexicanos es un organismo descentralizado
que opera en forma Integrada, con la nalIdad de lle-
var a cabo la exploracin y explotacin del petrleo y
dems actividades estratgicas que constituyen la in-
dustria petrolera nacional, maximizando para el pas
el valor econmico de largo plazo de los hidrocarbu-
ros, satisfaciendo con calidad las necesidades de sus
clientes nacionales e internacionales, en armona con
la comunidad y el medio ambiente.
TABLA 9.
En cambio, la visin es la meta a largo plazo que la empresa desea alcan-
zar y que sirve como direccional de todas las acciones de los miembros y que los
debe mantener en constante motivacin. Tambin se le considera a la visin como
la visualizacin de cmo queremos que se encuentre nuestro negocio en un futuro.
Empresa Visin
En el 2012 ser la mejor institucin de educacin
media superior en el estado, con mejores niveles de
calidad institucional basado en un proyecto de gestin
educativa sustentado en la mejora continua y desarro-
llo del capital humano.
Servir cada vez a un mayor nmero de comunidades
como lder, al ofrecer la mejor experiencia de compra
para el cliente y el mejor lugar para trabajar para
nuestros colaboradores, derivado de una constante
innovacin.
Ser una empresa pblica, proveedora de energa,
sustentable, preferida por los clientes, reconocida na-
cional e internacionalmente por su excelencia opera-
tiva, transparencia, rendicin de cuentas y la calidad
de su gente y productos, con presencia y liderazgo en
los mercados en los que participa.
TABLA 10.
3. Desarrollar metas generales.
Son los proposItos y/u objetIvos que los gerentes y otros han planteado
con el n de seguIrlos para lograr la supervIvencIa y el crecImIento de la empresa
a largo plazo.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
66
4. Crear y seleccionar estrategias generales.
Son los cursos de accIon seleccIonados y puestos en prctIca, con el n
de lograr una o ms metas que la empresa se haya planteado.
La naturaleza del xito de las buenas estrategias es la necesidad de hacer
tantas elecciones que sean consistentes acerca del servicio, producto o diseo que
se requiera.
5. Asignar recursos de acuerdo a la estrategia seleccionada.
Una vez seleccionada la estrategia, es necesario estipular todos los re-
cursos necesarios para su cumplimiento, en l podemos implicar los siguientes
recursos:
FIGURA 1.53.
FDinero.
FCapital humano
FInstalaciones
FMuebles e inmuebles, etctera.
Opciones estratgicas
Debido a que la PE nace de la toma de decisiones del ms alto nivel, de entre las
varias alternativas propuestas para cumplir un objetivo a largo plazo. Nos podemos
imaginar que no es una tarea fcil debido a que se interrelacionan Factores Estra-
tgicos Clave, y si a esto aadimos que cada ejecutivo le aade su toque personal
y adems por los grandes cambios que en s mismo presenten.
Planes contingentes
stos surgen debIdo a la InexactItud de los pronostIcos estratgIcos, se denen
como una forma de atencin ante posibles contingencias o imprevistos, nacen
de la formulacin de la siguiente pregunta: Qu pasara si tal suceso brotara de
repente? Indudablemente los Planes Contingentes son difciles de prever, pero se
tienen que crear como parte integrante de la Planeacin Estratgica.
Actividad 37
Instrucciones: elabora un pequeo plan estratgico de un pequeo negocio de tu
localidad. Utilice el siguiente formato.
F0ene el nombre del negocIo, asi como la mIsIon y vIsIon de la mIsma.
67
AdministracinFinanciera
Nombre del negocio:
Misin:
Visin:
FElabora un anlisis FODA del negocio.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Formula tres estrategias para mejorar el desempeo de las actividades del nego-
cio y selecciona la que consideres mejor, y el porqu de su decisin. Considera el
anlisis FODA para la formulacin de estrategias.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
68
Elabora una lista de los recursos que consideres necesario para la imple-
mentacin de la estrategia.
Humanos Materiales Tecnolgicos
Otros:
Planeacin tctica
El objetivo principal de esta etapa, es formular los planes de una empresa a me-
dIano y/o corto plazos cuyo n es poner en realce las operacIones actuales de
las diferentes reas de la organizacin a saber: objetivos, tcticas, programas, y
presupuestos.
Esta funcin es realizada por una autoridad superior de la empresa en la
cual elige los medios y las metas para el alcance y logro de los objetivos plantea-
dos.
Caractersticas de la planeacin tctica
Coordinacin de funciones priorita-
rias de la empresa.
Se encarga de verIcar que exIsta un
acoplamiento entre todas las acciones
ms importantes de una empresa.
Enfoque a mediano plazo.
Todas las actividades a planear son en un
tiempo no menor a un ao.
dentIcacIon de los recursos para
el logro de objetivos.
7erIca que todos los medIos que se
requieran para el cumplimiento de los
objetivos sean los necesarios.
69
AdministracinFinanciera
Esta funcin es realizada por los
superiores.
Son los mismos gerentes los que llevan
a cabo esta actividad, pues ellos son
los nicos que pueden manejar ciertos
parmetros en una empresa.
Los valores tcticos son totalmente
objetivos.
Estos deben ser reales, verdicos y con-
gruentes al momento de disearlos.
Los planes son de origen interno.
Para la elaboracin del plan es necesario
que se realice y aplique dentro de la
misma organizacin.
Tiene su marco de referencia en la
planeacin estratgica.
Sus bases son sustentadas por la planea-
cin estratgica.
Estimula la valoracin de las activi-
dades prcticas de una empresa.
Sirve como gua para evaluar resultados
de las actividades que desempea la
organizacin.
TABLA 11.
Dentro de una planeacin existen elementos que hacen posible su efecti-
vidad. Y para tal caso en la estratgica sus elementos son:
FObjetivos: Se reere a las expresIones cuantItatIvas o cualItatIvas de los efectos
que esperan lograr las reas funcionales de una empresa.
FTcticas: Forman el conjunto de funciones, que se implementarn en una em-
presa para el logro de los objetivos establecidos.
FProgramas Tcticos: Son las actividades secuenciales y cronolgicas a desempe-
ar en una empresa para lograr las metas y objetivos planteados.
FPresupuestos: son los trminos monetarios que servirn para la asignacin de
los recursos necesarios para alcanzar los objetivos de una organizacin.
Mercadotecnia
Ventas
Participacin en el mercado
Segmentacin de mercado
Investigacin y desarrollo de productos
Competencia de precios
Canales de distribucin
Publicidad
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
70
Produccin
Demanda de producto
Nivel de inventarios
Rotacin de inventarios
Calidad del producto
Capacidad instalada
Capacidad utilizada
Margen de desperdicio
Finanzas
Flujo de efectivo
Composicin de activos
Estructura nancIera
Costo de ventas
Punto de equilibrio
Utilidad
Rentabilidad de las inversiones
Recursos Humanos
Reclutamiento y seleccin de personal
Contratacin de personal
Induccin
Capacitacin
Perles de puestos
Admn. de sueldos y salarios
Prestaciones
TABLA 12 Alcances de la planeacin tctica.
Diagramas (GANTT)
0ebIdo al autor que la desarrollo, Henry Lawrence Cantt, esta sencIlla grca lleva
su nombre y se trata de un mtodo para programar actividades; siendo ste el que
ms se utiliza en Administracin, debido a que cada persona que la haga, la har
tan profunda de acuerdo con el juicio que utilice y con el tipo de accin a que se
reera.
Ejemplo:
Supongamos que nos dedicamos a la fbrica de refrigeradores. Fcilmen-
te pudIramos plasmar el programa de su fabrIcacIon, medIante una grca de
Gantt.
71
AdministracinFinanciera
Actividades Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Presentacin de planos de partes
Presentacion de planos de ensambles
Requerimientos de partes
Requerimiento de materia prima
Recibimiento de partes
Recibimiento de materia prima
Procesos de fabricacin
Diseo de compresores
Construccin de compresores y prue-
bas
Diseo de motores
Construccin de motores
Fabricacin de partes
Diseo de sistema de enfriamiento
Instalacin del sistema de enfriamien-
to y pruebas
Ensamble
Interiores y accesorios
Pintura y acabados
Pruebas de operacin
TABLA 13.
Actividad 38
Instrucciones: Formen equipos de cinco elementos, y que cada equipo haga un
programa de actIvIdades para la organIzacIon de una esta, representndolo por
medio de un Diagrama de Gantt (recuerda que el tiempo que te lleve el programa,
depender del tamao de la esta que decIdas organIzar).
Actividad 39
Instrucciones: de manera IndIvIdual, que cada quIen graque sus actIvIdades de
un n de semana completo.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
72
reas funcionales
Se puede decir que la administracin es el cerebro de la corporacin pues en l
recae la tarea de ver el rendImIento ecaz y ecIente de todos y cada uno de los
miembros de dicha corporacin; sin embargo, esto no puede ser posible sin contar
con las diferentes reas funcionales con las que cuenta una empresa, indepen-
dientemente del tamao, nivel o tipo al que pertenezca.
Queda por entendido que la funcin que desempean las reas funciona-
les en una empresa es el punto crucial de la homogeneidad de la misma, y que por
medio de ellas se conjuntan las diversas actividades para dar la estructura exacta
hacia el cumplimiento de las metas establecidas.
Las principales reas de una empresa son:
Recursos
Humanos
Finanzas
Sistemas Produccin
Mercadotecnia
FIGURA 1.53 reas funcionales de la empresa.
Recursos humanos
En el mundo empresarial existe una diversidad de elementos que forman parte
trascendental en el rendimiento total y desarrollo de la organizacin. Es por ello
que en administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al
trabajo que aporta el conjunto de personal o colaboradores de esa organizacin
en la que el recurso humano es encargado de coordinar y ejecutar las acciones
programadas de forma departamental.
El n ultImo que persIgue la funcIon de recursos humanos con estas la-
bores es alinear las polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que
permitir implantar la estrategia a travs de las personas, quienes son considera-
das como los nicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al xito orga-
nizacional y enfrentar los desafos que hoy en da se perciben en la fuerte compe-
tencia mundial. Cabe sealar que aqu queda encerrado un cmulo de vivencias,
habilidades, aptitudes, creatividad, etctera, en las que la materia prima; es decir
las personas son capaces de aplicar en el momento pertinente.
La funcin de Recursos Humanos est compuesta por reas tales como:
fAnlisis de puestos
fReclutamiento y seleccin de personal
73
AdministracinFinanciera
fContratacin de personal
fCapacitacin de personal
fHigiene y seguridad industrial
fAdministracin de sueldos y salarios
fEvaluacin del desempeo
Anlisis y descripcin del puesto
Al necesitar nuevas plazas dentro de una empresa es necesario establecer cu-
les son las caractersticas de este puesto para que as los empleados potenciales
puedan conocer qu destrezas o habilidades necesitan para ser favorecidos y si
cumplen con todos los requisitos. Para ello es necesario disear el empleo, esta-
bleciendo las tareas y responsabilidades que la persona deba realizar con su equipo
de trabajo.
PosterIormente se debe IdentIcar las tareas, deberes y responsabIlIda-
des que se espera que realice en el trabajo. Tambin se establecen las habilidades
que la persona deba poseer para cumplir correctamente con las tareas que se le
encomiende. Este proceso se conoce como anlisis de puesto de trabajo. Este
proceso es sumamente primordial ya que ayuda a los posibles empleados o a la per-
sona ya contratada a conocer las necesidades esenciales que tiene la compaa con
respecto a este puesto. Esto hace que la corporacIon se benecIe porque contrata
a personas altamente calIcadas evItando problemas por falta de conocImIento o
habilidades.
El conocer sobre las funciones o actividades que se realiza en un puesto
puede ayudar a distintas actividades como:
fCompensar de manera equitativa a los empleados.
fUbicar al personal en puestos adecuados.
fDeterminar niveles realistas de desempeo.
fCrear planes de capacitacin y desarrollo.
f,GHQWLFDU candidatos adecuados para las vacantes actuales.
fPlanear las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
fPropiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
fEvaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desem-
peo del personal.
fEliminar requisitos y demandas innecesarias mediante la racionaliza-
cin del proceso.
fConocer y evaluar las necesidades reales de recursos humanos de la
empresa.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
74
El Anlisis de puestos es el procedimiento que usamos para la obtencin
de informacin acerca de los puestos, centrndose en el contenido, aspectos y
condiciones que le rodean.
Para realizar el anlisis de puestos primero
se IdentIca el puesto(s) que es necesarIo analIzar; en-
seguida se elabora un cuestionario para el anlisis de
puestos, lo cual garantizar que la informacin sea con-
sistente y homognea en todos los casos; y por ltimo
se obtiene informacin para el anlisis, esto se puede
llevar a cabo a travs de distintos mtodos (entrevistas,
grupos de expertos, cuestionarios por correo, observa-
cin o combinaciones).
Una vez obtenida la informacin, se procede a
realizar la descripcin de puestos que es un documento
donde depositaremos la informacin obtenida por me-
dIo del anlIsIs, quedando reejado el contenIdo del
puesto, as como las responsabilidades y deberes inhe-
rentes al mismo.
Reclutamiento
Conjunto de
candidatos
satisfactorios
Identifcacin
de la vacante
Requerimientos
del puesto
Mtodo de
reclutamiento
FIGURA 1.55.
El reclutamIento consIste en IdentIcar e Interesar a las personas, con cIertas ca-
ractersticas para ocupar la vacante de la organizacin. Este proceso empieza,
cuando se da a conocer que existe una vacante y termina cuando se reciben las
solicitudes de empleo. El departamen-
to de Recursos Humanos debe decidir si
es preciso contratar a una persona por
poca, por contrato, a tiempo parcial o
completo. Luego de tomada la deci-
sin, se da a conocer la vacante del
puesto para atraer a individuos con las
caractersticas necesarias para ste.
Existen dos formas o canales
de reclutamiento:
FEl interno: Cuando la empresa in-
tenta llenar la vacante mediante la
reubicacin de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin
(movimiento diagonal).
FEl externo: La empresa intenta llenarla con personas extraas. Y se puede lle-
var a cabo a travs de la publicidad, referencia de otros empleados, agencias
privadas, instituciones educativas, programas gubernamentales, etc.
FIGURA 1.54.
FIGURA 1.56.
75
AdministracinFinanciera
Actividad 40
Instrucciones: Lee el siguiente caso y contesta lo que se te pide.
Caso: Marian Hotel
Un importante grupo inversionista yu-
cateco adquiri un extenso territorio
costero de la pennsula, en la cual est
construyendo un conjunto turstico de
cinco estrellas, que incluye un hotel
con 150 habitaciones y 300 camas, dos
piscinas, dos canchas de volibol, ade-
ms de un restaurn formal, dos infor-
males y dos bares.
El grupo inversionista con-
rma que concluIr sus labores en 12
meses. El seor Rodrguez, quien ser
el gerente general ha especIcado asi
las necesidades de personal de la nueva empresa:
40 recamareras o mucamas
20 meseros
15 empleados de cocina
13 empleados de aseo
10 jardineros y encargados de piscina
5 edecanes
5 mozos
6 encargados de contabilidad y administracin general
5 integrantes de departamento, etctera
FIGURA 1.57.
Usted recibi una oferta de la empresa del Marian Hotel, para esbozar
una estrategia general para llenar las vacantes. Si su plan es viable, usted tal vez
reciba un importante contrato de gerente de personal de este hotel.
a) Adaptando la informacin a la comunidad donde usted reside, propor-
cione un informe detallado al seor Rodrguez de cmo va a proceder
para reclutar personal para cada una de las categoras.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
76
Seleccin
Una vez nalIzado con la recepcIon de solIcItudes en el proceso de reclutamIento,
inicia el proceso de seleccin, que consiste en una serie de pasos que se emplean
para decidir que solicitantes contratar. Todo proceso de seleccin se basa en tres
elementos esenciales:
1) La informacin que brinda el anlisis de puestos proporciona la descrip-
cIon de las tareas, las especIcacIones y los nIveles de desempeo que
debe poseer el candidato.
2) Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, permiten conocer
las vacantes futuras y conducir el proceso de seleccin de manera lgica
y ordenada.
3) Los candidatos que conforman el grupo de personas, entre las cuales se
puede escoger.
A continuacin se presentan los pasos en el proceso de seleccin de
personal:
Decisin de
contratar
Depurar
soIicitudes
Vericacin de
referencias
vaIuar a Ios
candidatos:
- Cuestionarios
- Pruebas (sicometricas,
habiIidades, etcetera)
- xamen medico, etcetera
FIGURA 1.58 Proceso de seleccin de personal.
El proceso de seleccin de personal es aquel en el que se resuelve si se
contratar o no a los aspirantes encontrados en la indagacin realizada prelimi-
narmente.
Cabe mencionar que para efectuar el proceso de seleccin de personal es
convenIente dIsear pruebas y tests conables donde el candIdato manIeste sI es
capaz de realizar la labor. A su vez, estos instrumentos deben admitirse en cuanto
a los contenidos de conocimientos que los solicitantes deben tener y en cuanto a
la prctica y la correcta aplicacin de dichos contenidos.
77
AdministracinFinanciera
A continuacin presentamos los pasos a seguir en una seleccin:
Pasos
Acordar si el candidato cumple
con las aptitudes mnimas
predeterminadas para el
puesto de trabajo.
Evaluar las aptitudes relativas
de los candidatos que pasaron
la etapa anterior, por medio de
evaluaciones tcnicas y
psicolgicas.
Establecer un puntaje a las
evaluaciones generadas con
anterioridad.
Decidir a quin se le ofrece el
puesto.
FIGURA 1.59.
Actividad 41
Instrucciones: Lee el siguiente caso y contesta lo que se te pide.
Caso: Seleccin de un supervisor
de almacn para la industria
El Arco Iris, S.A.
Los telares y las mquinas circulares que se instalaron en indus-
trias Arco Iris, S.A., en la ciudad de Mrida, Yucatn, requieren
trabajos frecuentes de mantenimiento y reparacin. El personal
encargado de efectuar esas labores solicita sus herramientas al
supervisor del almacn de mantenimiento, realiza su trabajo y
al nal del dia devuelve todos los Implementos.
Hace tres semanas se practic un recuento al interior
encargado del almacn y se encontr que faltan herramientas
muy costosas. Se retir de inmediato al supervisor y se inici la
bsqueda de su reemplazo. El gerente insisti en encontrar a
alguien externo a la organizacin, pues no excluye la posibilidad
de complicidad de algunos de los mecnicos. Para asegurarse de
que el candidato es totalmente ajeno al grupo actual, se puso en
marcha un proceso de seleccin en Valladolid, ciudad distinta a
la sede de El arco Iris. Se obtuvieron tres solicitudes.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
78
Romn Gmez Ligia Salazar Guadalupe Meja
Aos de experiencia
Educacin
Edad
Puntuacin en
prueba
Estndar
Examen mdico
Conoce el puesto
Antecedentes
laborales.
Puntuacin
entrevistadores.
(escala del 1 al 10)
Disponibilidad.
4
1 ao de universidad
24
76/100
Ok
Muy bien
Aceptable
6
8

4 semanas.
7
Preparatoria
43
7J/100
Ok
Excelente
Estable
7
7

2 semanas.
1
1 ao de universidad
32
85/100
Ok
Bien
Estable
8
6

Inmediata
fSi usted tuviera que escoger un candidato a partir nicamente de esta
informacin, Qu persona seleccionara?, Por qu?
fSi contara con amplios recursos de seleccin, Qu informacin adicio-
nal Intentaria obtener: (EspecIque)
fEl que Ligia Salazar tenga excelente dominio de ingls y se haya gra-
duado como secretaria, es relevante para el puesto?, Aumentar este
hecho su aceptabilidad?
fEl hecho de que Romn Gmez desea estudiar su carrera de ingeniero
mecnico, es relevante para el puesto?, aumentar este hecho su
aceptabilidad?
79
AdministracinFinanciera
Contratacin
La contratacin es la formalizacin de la
relacin obreropatrn, es decir, es la re-
lacin que se llevar a cabo entre la or-
ganizacin y el trabajador, a travs de un
documento (Contrato) donde se formali-
zar con apego a la Ley Federal del Tra-
bajo la futura relacin de trabajo, para
garantizar los intereses, derechos, tanto
del trabajador como de la empresa. Este
documento contiene las bases ms impor-
tantes de la prestacin del servicio, tales
como jornada laboral, salario, descansos
legales y las otras normas que van a regir
el vnculo entre uno y otro contratante.
En el pas la LFT, establece y au-
toriza tres tipos de contrato de acuerdo
por su duracin:
Por tiempo indeterminado o
indefnido
Por tiempo determinado o
fjo
Por obra determinada
FIGURA 1.61 Tipos de contrato.
Induccin de personal
En toda empresa bien organizada la induccin comienza apenas se contrate al
nuevo personal, brindando un manual de bienvenida, informndole sobre todos
los pormenores prcticos y logsticos de la empresa, as como su poltica interna y
externa, objetivos, logros y fortalezas.
A la Induccin, se le conoce tambin, como: Acogida, Incorporacin o
Acomodamiento, pero independientemente del nombre que reciba de las organiza-
cIones, la nalIdad de la InduccIon es Integrar al nuevo trabajador a la empresa, es
decir; que el trabajador conozca ms a detalle sus funciones dentro de la empresa,
se integre a su puesto de trabajo y al entorno humano en que transcurrir su vida
laboral.
Decisin de
contratar
PerI deI puesto.
Proceso de
recIutamiento
Proceso de seIeccin
Candidato
Decisin de no
contratar
FIGURA 1.60.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
80
I
n
d
u
c
c
i

n
Debe
Satisfacer a la persona que ingresa a la organi-
zacin
Requiere
0Iseo consIstente y profesIonal ecIente, efec-
tivo y productivo; tratamiento personalizado,
interrumpido y mejorado continuamente.
Impacta A la persona que ingresa, a la organizacin.
TABLA 14. Caractersticas de la induccin.
Existen dos formas de induccin, la general que consiste en brindar in-
formacin acerca de la historia y evolucin de la organizacin, su estado actual,
objetivos y posicionamiento, el puesto de trabajo que va a ocupar, caractersticas,
funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, ex-
pectativas de desarrollo, salario, reglamentos, cdigos e instrucciones existentes.
Esta clase de induccin, se aplica slo a los empleados de nuevo ingreso. Y la es-
SHFtFD que son actividades que por lo regular el jefe inmediato ejecutar, como:
Presentacin entre los colegas, mostrar el lugar de trabajo, objetivos de trabajo
del rea, estrategIa, conrmacIon de las funcIones del puesto y entrega de medIos
necesarios, la(s) forma(s) de evaluacin del desempeo, las relaciones personales
en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarqua, mtodos y
estilos de direccin que se emplean, y otros aspectos relevantes del puesto, rea
o equIpo de trabajo. La InduccIon especica se aplIca a recIn llegados y a todos
los movimientos internos (transferencias y promociones).
Bienvenida
Induccin
general
Induccin
especfca
Cierre
Informe
(sirvi o no)
Evaluacin de
la induccin
FIGURA 1.61 Proceso de induccin.
Actividad 42
Instrucciones: Lee el siguiente caso y contesta lo que se te pide.
En el presente ciclo escolar imagnate que eres el presidente de la sociedad de
alumnos de tu plantel, donde se te ha pedido que crees y propongas un programa
de induccin para los alumnos de nuevo ingreso.
81
AdministracinFinanciera
FJustIca la razon por la que se deba Implementar tu programa.
Programa de induccin
Orientado a:___________________________________________
Objetivo:
Contenido
DbservacIones y/o conclusIones
Capacitacin y desarrollo del personal
Actualmente una de las mejores inversiones que puede hacer o realizar una em-
presa, es la de la capacitacin permanente, ya que le permitir obtener una mayor
rentabilidad, mejores relaciones humanas y una adopcin de polticas comerciales.
Adems, ayuda a lograr una buena comunicacin entre los niveles de la organiza-
cin empresarial, as como el desarrollo de actitudes, conocimientos y habilidades
de los empleados. Este desarrollo puede contribuir a cumplir con sus responsabili-
dades futuras en las actividades diarias, tanto laborales como en su vida privada.
La capacitacin en el rea de trabajo es fundamental para el aumento
de la productividad y la calidad del producto y la empresa, la buena capacitacin
conlleva benecIos a las organIzacIones como mejorar su Imagen y la relacIon con
los empleados, a la par es benco para los empleados, pues se reeja el aumento
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
82
en la satisfaccin del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
Hoy en da, la capacitacin es una de las mejores maneras para estable-
cer mejores empleados dentro de la compaa y mejorar notablemente su desem-
peo
Cabe sealar que la capacitacin no es lo mismo que el entrenamiento y
adiestramiento, ya que el primero es la preparacin que se sigue para desempear
una funcin dentro de la empresa. Mientras tanto, el adiestramiento es un proceso
mediante el cual se motiva al trabajador a incrementar sus conocimientos, destre-
zas y habilidades en pro de la empresa.
Por ende la capacitacin es la adquisicin de conocimientos tcnicos,
tericos y prcticos que van a contribuir al desarrollo de los individuos en el des-
empeo de una actividad dentro de la empresa. Entonces la capacitacin integra
los conceptos de entrenamiento y adiestramiento.
Evaluacin de
necesidades
Criterios de
evaluacin
Objetivo de
capacitacin
Contenido del
programa
Principios
pedaggicos del
aprendizaje
Programa real Actitudes
Evaluacin Habilidades Conocimientos
FIGURA 1.62 Pasos para la capacitacin y el desarrollo.
Actividad 43
Instrucciones: lee el siguiente caso y contesta lo que se te pide.
Supn que en el departamento de bomberos de la ciudad de Valladolid, Yucatn,
acaban de adquirir nuevo equipo contra incendios, que consiste en extinguidores
de uso complejo contra todo tipo de fuego y en uniformes de faenas pesadas que
protegen a los bomberos contra temperaturas muy altas, pero que requieren de
conocimiento de tcnicas especiales para que los empleados puedan ponrselos en
pocos segundos.
Qu datos recabaras antes de disear un programa de capacitacin?
En qu forma podra medirse la efectividad del programa?
83
AdministracinFinanciera
Valuacin de desempeo
La valuacin de desempeo es una actividad primordial en toda organizacin, ya
la mayor parte de los empleados procura obtener retroalimentacin respecto a la
manera en que cumple su actividades dentro de la empresa, y las personas que
tienen a su cargo la direccin de la empresa tiene que evaluar el desempeo de
los empleados para decidir las acciones que han de tomar. Entonces se puede de-
cir, que la evaluacin del desempeo, es el proceso mediante el cual se estima el
rendimiento global del empleado construyendo una funcin esencialmente que de
una u otra forma suele presentarse en toda organizacin moderna. La valuacin
del desempeo ayuda a:
FMejorar el rendimiento de cada integrante de la organizacin.
FDecidir sobre las polticas de compensacin.
FDecidir la ubicacin (ascensos).
FDetectar las necesidades de capacitacin y desarrollo.
FMejorar los canales de comunicacin entre los niveles de la organizacin.
FdentIcar los errores en el dIseo del puesto.
FEvItar que los factores externos Inuyan en las actIvIdades de los empleados.
FYa que la nalIdad de toda valuacIon del desempeo es proporcIonar una des-
crIpcIon exacta y conable de la manera en que el empleado realIza sus labores
o sus responsabilidades.
Para poder lograr todo lo anterior es necesario conocer los elementos que
integran toda evaluacin del desempeo:
PARAM7ROS D DSMPNO: son
Ios que permiten tomar decisiones
ms ob|etivas, es decir son Ios que
deben guardar una reIacion estrecha
con Ios resuItados que se desean en
cada puesto.
MDICIN DL DSMPNO: son Ios
sistemas de caIicacion de cada Iabor,
que permitirn comparar Ios resuItados
individuaIes con Ios estabIecidos con Ia
actividad. sta medicion puede ser
ob|etiva o sub|etiva.
FIGURA 1.63.
La importancia que tiene la valuacin del desempeo trajo consigo, la
creacin de muchas de las formas de evaluar la actividad del empleado. A conti-
nuacin se te presentan algunos mtodos de valuacin del desempeo:
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
84
Mtodos de evaluacin del desempeo
- Escalas de puntuacIon.
- LIsta de verIcacIon.
- |todo de seleccIon forzada.
- |todo de regIstro de acontecImIentos notables.
- EstImacIon de conocImIentos y asocIacIones.
- |todos de puntos comparatIvos.
- Escala de calIcacIon conductual.
- |todo de verIcacIon de campo.
- EstablecImIento de categorias.
- Entre otros.
TABLA 15. Tipos de evaluacin del desempeo.
Actividad 44
Instrucciones: A continuacin se te presenta un formato de evaluacin del des-
empeo (lIsta de verIcacIon) aplicala para valuar el desempeo de uno de tus
compaeros.
/LVWDGHYHULFDFLyQ
,QVWUXFFLRQHVVHxDODFDGDXQDGHODVDUPDFLRQHVTXHVHDSOLFDQDOGHV-
empeo del estudiante.
Nombre del estudiante: ______________________________ Grupo:
______________
Nombre del evaluador: ______________________________ Fecha:
____/_____/____
Valores
(Asigna
un valor a
FDGDDU-
macin)
L
( 6.5 )
(EscriEHODVDUPDFLRQHV
L
1. Llega temprano a la escuela.
(Seale
aqu)
L
O
( ) 2. O
( ) 3. O
( ) 4. O
( ) 5. O
85
AdministracinFinanciera
( ) 6. O
( ) 7. O
( ) 8. O
( ) 9. O
( ) 10. O
( ) 11. O
( ) 12. O
( ) 13. O
( ) 14. O
( ) 15. O
( ) 16. O
( ) 17 O
( ) 18. O
( ) 19. O
( ) 20. O
100 Pts. Puntuacin total.
De acuerdo con la puntuacin obtenida analiza y comenta el desempeo de tu
compaero de clases.
Supervisin
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que permite apoyar y vigi-
lar la coordinacin de actividades, de tal manera, que se realicen en forma satis-
factoria. Esta actividad lo lleva a cabo una persona preparada, especialista en el
rea, a quien se le denomina supervisor, su objetivo es controlar tiempo, calidad y
costo de la obra, actividad o tarea a realizar.
Una buena supervisin reclama ms conocimientos, habilidades, sentido
comn y previsin que casi cualquier otra cosa de trabajo. El xito del supervisor
en el desempeo de sus tareas, determina el xito o el fracaso de los programas
y los objetivos del departamento o la empresa, cabe mencionar que no todas las
actividades requieren de la actividad de supervisin, eso depender de las necesi-
dades de la organizacin
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
86
SUPERVISIN
OBJETIVOS
Mejorar la productividad de los empleados.
Desarrollar un uso ptimo de los recursos.
Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad reali-
zada.
Desarrollar constantemente a los empleados de manera
integral.
Monitorear las actitudes de los subordinados.
Contribuir a mejorar las condiciones laborales.
TABLA 16 Objetivos de la supervisin.
La supervisin proporciona informacin que puede ser til para: analizar
la sItuacIon; dentIcar los problemas a los que se enfrenta y encontrar solucIones;
Asegurarse de que todas las actividades se llevan a cabo convenientemente, por
las personas adecuadas y a tiempo; Usar las experiencias de un proyecto en otro;
0etermInar sI la forma en la que se ha planIcado es la manera optIma de solucIo-
nar el problema que nos ocupa.
Seguridad e higiene
La seguridad e higiene en el trabajo es una responsabilidad compartida entre las
autoridades, empleadores y empleados.
La seguridad en el trabajo consiste en localizar, evaluar y establecer,
medidas correctivas que permitirn prevenir accidentes en el trabajo. La higiene
en el trabajo consiste en reconocer, evaluar y controlar los agentes que pueden
causar una enfermedad de trabajo a los empleados.
Para poder tomar las medidas necesarias y actuar de manera adecuada,
no hay que olvidar que los riesgos de trabajo, son los accidentes y enfermedades
a que estn expuestos los trabajadores en ejercicio o con motivo del trabajo. (Ar-
tculo 473, Ley Federal del Trabajo) y que los accidentes de trabajo Es toda lesin
orgnica o perturbacin funcional, inmediata o posterior, o la muerte, producida
repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera que sean el
lugar y el tiempo en que se preste. (Artculo 474, Ley Federal del Trabajo)
Y con el propsito de garantizar la participacin de los patrones y traba-
jadores, se han establecido las comisiones de seguridad e higiene en el trabajo,
que es el organismo encargado de vigilar el cumplimiento de la normatividad en
este campo y promover la mejora de las condiciones en las que se desarrollan las
actividades laborales.
87
AdministracinFinanciera
Operar equipos sin autorizacion
LIevar a cabo operaciones sin previo
adiestramiento
7ransitar por aereas peIigrosas
7raba|ar sin proteccion
Hacer bromas en eI sitio de traba|o
Usar herramientas inadecuadas,
etcetera
structuras o instaIaciones
deteriorados, impropiamente
diseas, construidas o instaIadas
IaIta de medidas de proteccion
Herramientas manuaIes, eIectricas,
neumticas y porttiIes defectuo-
sas o inadecuadas, etc.
Ruido, vibraciones,
caIor, frio, iIuminacion,
ventiIacion, presiones
anormaIes, radiacio-
nes, etc.
PoIvo, humo, gas,
vapor, nebIinas y
rocio.
Diseo de procesos con seguridad
AisIamientos por sistemas cerrados
Sistemas de extraccion y
humidicacion
Diseos ergonomicos
Supervision
Rotacion de personaI
Descansos periodicos
Disminucion deI tiempo de
exposicion
Caretas
MandiIes
MascariIIas
Guantes
7apatos de seguridad, etcetera s Ia faIta de adecua-
cion de Ia maquina y
eIementos de traba|o
a Ias condiciones
fisicas de Ia persona.
Son Ias situaciones que
ocasionan insatisfaccion
IaboraI o fatiga que
in0uyen en eI estado
animico de Ia persona.
7odos aqueIIos
organismos vivos y
sustancias derivadas
de Ios mismos
(infecciones, toxicos o
aIergicos).
Actos
inseguros
Iactores
HIGIN
Condiciones
inseguras
Iisico Quimicos
ControIes de
ingenieria
SGURIDAD
Agentes
8ioIogicos
ControIes
administrativos
quipo de
proteccion
personaI
ControIes
rgonomicos PsicosociaIes
FIGURA 1.64.
Actividad 45
Instrucciones: Elabora en equipos de tres personas como mximo un programa de
seguridad e higiene para prevenir el problema de moscas y mosquitos en tu casa
o localidad.
Cdigo de tica
La mayor parte de las empresas el actuar bien o correctamente, es parte de su cul-
tura y de su xito. Y esto se debe, a que tienen y llevan a cabo un cdigo de tica.
Pero para poder entender este trmino, empezaremos por explicar simplemente
que es cdigo, y que es tica.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
88
Dentro de cualquier sistema existen cdigos, que son una serie de signos,
simbolos que InterrelacIonados entre si adquIeren un sIgnIcado. TambIn, los co-
digos son normas que regulan el actuar de una persona, organizacin o sistema.
En cambio la tica, estudia la moral (costumbres, principios, valores, creencias) y
las actuacIones de las personas para establecer comportamIentos rmes y seguros.
Entonces, podemos decir, que el cdigo de tica de una organizacin,
son las normas o reglas que forman la base para regular el comportamiento de las
personas dentro de la empresa.
Hoy, la mayor parte de las empresas, tanto pblicas como privadas, han
elaborado cdigos de tica, porque les ayuda a garantizar la productividad, soste-
nibilidad y respuesta a compromisos y tratados nacionales e internacionales.
No existe una redaccin y un formato nico para un cdigo de tica.
Cada organizacin debe desarrollar la que mejor se adapte a las necesidades de
su personal, para la denIcIon de los comportamIentos esperados. SIn embargo,
exIsten algunos puntos bsIcos que deben tenerse en mente al crear o modIcar
un cdigo:
FEl lenguaje debe ser simple, conciso y fcilmente comprendido por todos los
empleados.
FEl cdigo no debe ser autoritario, como se prohbe, sino expresar los compor-
tamientos esperados.
FEl cdigo debe de aplicar para todos los empleados y su alcance debe ser global.
FEl cdigo debe ser escrito, revisado y editado por un equipo multidisciplinario
para poder tener una conanza razonable de que es congruente con otras poli-
ticas y comunicaciones corporativas, considera reas de riesgo relevantes, tiene
aceptacin en la organizacin y representa su cultura.
FEl codIgo debe revIsarse y actualIzarse segun sea apropIado para reejar cam-
bios de negocios y regulatorios.
Cdigo de tica de los administradores
FResponsabilidad: Capacidad de responder por nuestros actos.
FRespeto: Principio o virtud de vital importancia para una buena convivencia.
FPertenencia: Capacidad de asumir los objetivos y metas institucionales.
FTransparencia: Calidad y limpieza en nuestro trabajo.
FCompromiso: Aceptar con entusiasmo la delegacin de funciones y tareas.
Actividad 46
Instruccin: A continuacin se te presentan el cdigo de tica de dos empresas.
Lee y analiza cada cdigo.
89
AdministracinFinanciera
Cdigo de tica
INSERTAR IMAGEN BIMBO INSERTAR IMAGEN ADO
Porque operamos en varias partes del
mundo, con diversidad de idiomas y
culturas; porque queremos una empre-
sa con altos principios y valores, for-
madora de hombres y respetuosos de la
sociedad a la que nos debemos; nues-
tro Cdigo de tica es la gua universal
para nuestra prctica de negocios.
Nuestros compromisos con nuestros:
Colaboradores: Garantizar el respeto
a su dignidad, a su individualidad y
facilitar un ambiente para su bienes-
tar y desarrollo.
Accionistas: Proporcionar una rentabi-
lidad razonable de manera sostenida.
Proveedores: Mantener relaciones cor-
diales y propiciar su desarrollo.
Clientes: Brindar un servicio ejem-
plar; y apoyarlos en su crecimiento y
desarrollo. Valor de nuestras marcas.
Competidores: Competir en el mer-
cado de manera vigorosa y objetiva,
basndonos en prcticas de comercio
leales.
Consumidores: Garantizar calidad,
alimentos sanos y variedad de nues-
tros productos, mediante la mejora
continua de los mismos.
Sociedad: Promover el fortalecimien-
to de los valores ticos universales.
Apoyar el crecimiento econmico y
social de las comunidades en donde
nos encontremos.
La persona: Dado que la empresa
est hecha de personas y es para
personas stas son el eje donde se
centran los valores del grupo ADO.
Pasin por servir: Ver en el servicio
una oportunidad de resolver a otros
sus unidades, cumpliendo con entu-
siasmo y alegra nuestras responsa-
bilidades.
Rentabilidad: Alcanzar los objetivos
econmicos competitivos en cada
negocio, conforme a las estrategias,
planes, presupuestos y acciones.
Calidad y Productividad: Alcanzar
las metas establecIdas ecIentando
el uso de los recursos materiales,
procesos y sistemas.
&RQDQ]D: La esperanza y la segu-
ridad de que se actuar correcta-
mente. La conanza le da valor a la
palabra, requiere de comunicacin,
transparencia y honesta. Es difcil
conseguirla y fcil perderla.
Austeridad: Usar y tener slo lo
IndIspensable para hacer ecIente-
mente el trabajo.

Responde:
- CIro de la empresa:
Bimbo: _______________________________________________________
_________________________
ADO: _________________________________________________________
_______________________
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
90
Diferencias Similitudes
Finanzas
La parte del capital es la clave de la optimizacin y maximizacin de la inversin
realizada en una empresa.
Finanzas es el arte y la tcnica que posee una persona para manejar el
dInero y verIcar el crecImIento del mIsmo tratndose de palabras empresarIales
pues, la nalIdad es la creacIon de utIlIdades en perIodos prolongados a largo,
mediano o corto plazos.
91
AdministracinFinanciera
Esta rea busca obtener recursos monetarios al invertirlos y asignarlos
adecuadamente y presentar resultados de operacin y as cumplir con las obliga-
cIones scales.
Las nanzas encIerran palabras tcnIcas a utIlIzar tales como: Presupues-
tos, contabilidad, costos, crdito, inversiones, impuestos, mismas que sirven para
el adecuado manejo del rea.
A continuacin se presentan las partes o reas en las que recae la funcin
de las nanzas:
FContralora
FContabilidad y costos
FInversiones
FCrdito y cobranzas
FPlaneacIon nancIera
FCuentas por pagar
FImpuestos
FAdministracin de riesgos
Mercadotecnia
La parte ms perceptible para el consumidor es el rea de mercadotecnia ya que,
la mayora de gente sin conocer verdaderamente el contenido exacto de las fun-
ciones del rea, sabe que es el encargado de la promocin y publicidad de un de-
terminado producto, as tambin, de la creacin de eslogan y de ms.
Verdaderamente el objetivo principal de la mercadotecnia es la de bus-
car la plena satisfaccin de las necesidades de los cliente al crear un producto
idneo realmente satisfactorio.
Su idea central es el producto y todas las funciones incurren sobre su
existencia desde el momento en el que se inicia la segmentacin de mercado.
El siguiente cuadro presenta los puntos a tratar de manera directa con el
rea de mercadotecnia:
FInvestigacin de mercado
FSegmentacin de mercado
FProducto
FPrecio
FPromocin y publicidad
FPlaza
Produccin
Cada rea tIene un n prImordIal y en el caso de "ProduccIon" es el encargado de
transformar la materIa prIma en producto nal, para que el consumIdor dIsfrute de
su existencia, y de esta manera satisfaga una necesidad.
Submdulo I: Aplicas el proceso administrativo en diversos mbitos de una empresa
92
Dentro de las actividades que realiza el rea de produccin podemos
mencionar las bsicas: compras o abastecimientos, control de inventarios y alma-
cn.
A continuacin se presenta un cuadro en el cual podemos apreciar las
reas de produccin:
FProgramacin de la produccin
FDiseo de producto
FProcesos
FControl de calidad
FMantenimiento
Sistemas
Para abarcar el rea de sistemas implica hablar de los recursos tecnolgicos ya que
ellos son el potencial que resguarda la informacin de la produccin y administra-
cin de marcas, mquinas, materiales as como; la informacin administrativa de
las reas que existan en toda empresa.
Su funcin principal es la administracin de informacin tecnolgica, las
cuales resultan imprescindibles para la organizacin.
Se puede hacer mencin que en las grandes empresas existe una direc-
cIon especica que se encarga de manejar el hardware, el software y todo lo
relacionado con la alta tecnologa de la globalizacin de hoy.
Hoy en da internet es la red que posee un alto potencial de vida en las
empresas, pues verdaderamente a travs de sta realizamos grandes operaciones
de tIpo comercIal con el n de reducIr tIempos y de mejorar servIcIos que en oca-
siones nos resulten difciles de solucionar de manera presente.
A continuacin se presenta un cuadro en el cual podemos apreciar las
principales funciones del rea de sistemas.
ComunIcacIon telegrca
Procesamiento
Redes
Investigacin y proyecto
Seguridad informtica
Manutencin de sistemas
Resultado de aprendizaje (sntesis)
Instrucciones:
fCrea un plan estratgico y tctico para cumplir con los objetivos de la
organizacin, as como crea su cdigo de tica. (de preferencia seguir
o continuar con el trabajo del bloque I).
fAhora de acuerdo a los conocimientos que obtuviste acerca del pro-
ceso administrativo y de las reas funcionales, trabaja en equipo y
elabora una maqueta en la que t elijas una empresa conocida.
93
AdministracinFinanciera
Glosario
Trmino 6LJQLFDGR
Cdigo
Es el conjunto de InstruccIones que permIte la codIca-
cIon y decodIcacIon de la InformacIon que se transmIte
de manera que pueda ser intercambiada en forma com-
prensible entre la fuente y el destino.
Incertidumbre
Se reere a los juIcIos de quIen toma la decIsIon de la
propensin de cada suceso a ocurrir.
Moral
Es el conjunto de creencias y normas que guan y orien-
tan el comportamiento de las personas.
Preferencias
Son conductas expresivas de elegir, o intenciones de
elegir, un curso de accin sobre otros.
Supervisin
Es la actividad de apoyar y vigilar la coordinacin de
actividades de tal manera que se realicen en forma
satisfactoria.
Tomar una
decisin
Se reere al proceso entero de elegIr un curso de ac-
cin.
Submdulo 2:
Realizas registros
contables
96
Submdulo II: Realizas registros contables
Resuelve los siguientes ejercicios para que autoevales tus conocimientos y habi-
lidades.
Marca con una x la opcin que corresponda:
Criterios de desempeo
Has realizado o realizas estas actividades?
S No
dentIcas conceptos y elementos contables de los
estados nancIeros.
Registras operaciones de apertura de esquemas de
diario y mayor.
Aplicas la teora de la partida doble.
Aplicas las reglas de cargo y abono en las operacio-
nes contables.
Calculas el Impuesto al Valor Agregado (IVA).
Elaboras balanzas de comprobacin.
Campo de aplicacin S No
1. Registros contables
dentIcas las cuentas contables
Registras operaciones en asientos de diario
Registras operaciones en esquemas de mayor
Registras el IVA en las operaciones contables
Vinculas las operaciones contables con una balanza
de comprobacin
Marca con una x la opcin que corresponda:
Evidencias de producto
Realizas o has realizado?
S No
Asientos de diario
Esquemas de mayor
Clculo del IVA
Balanza de comprobacin
AdministracinFinanciera
97
Anota el lugar donde has realizado estas actividades:
Realizar las
operaciones
contables de una
empresa
Contextualizacin
La empresa Super Clean S.A. de C.V., inici opera-
ciones con el giro de compra y venta de productos de
lImpIeza para hospItales y ocInas tanto de empre-
sas privadas como del sector gobiernos desde 1999
con la participacin de cuatro socios, actualmente
est aprendiendo a incursionar en la exportacin de
sus productos a Centroamrica como medida de cre-
cImIento comercIal, al cIerre de su ejercIcIo scal
de 2010 el admInIstrador general est preocupado porque sus estados nancIeros
no presentan para l la realidad de su negocio, por lo tanto pide al gerente del
rea nancIera verIque de nuevo los regIstros contables realIzados durante el
ltimo ao, incluyendo los clculos del IVA.
Contesta las siguientes preguntas:
fCul es el giro de la empresa y a qu se dedica?
fPor qu se deben revisar los registros contables?
fQu oblIgacIones scales tIene:
FIGURA 2.1.
98
Submdulo II: Realizas registros contables
Problematizacin
Imagina que tienes una cafetera ubicada
frente a una de las escuelas ms presti-
giadas y concurridas de la ciudad de Mri-
da que reporta buenas utilidades durante
su ejercIcIo scal, sIn embargo consIderas
que los ganancias deberan ser mejores,
por lo que decides realizar una revisin
de los registros contables de la empresa
para detectar alguna anomala, en caso
de existir. Un aspecto que te llama la
atencin es el pago de impuestos en par-
ticular del IVA, por lo que decides revisar
minuciosamente su clculo.
fQu problemas tiene la cafetera?
fPor qu se debe revisar las operaciones contables?
fPor qu una empresa debe pagar el IVA?
Contabilidad
Diversos autores enuncian conceptos de contabilidad como la herramienta ms til
para controlar y tomar decisiones en la empresa travs de los registros contables
de la misma, pero a continuacin enunciaremos algunos autores que han sido de-
terminantes en el estudio de la contabilidad.
Contabilidad es la ciencia que ensea las normas y procedimientos para
ordenar, analizar y registrar las operaciones practicadas por unidades econmicas
individuales o constituidas bajo la forma de sociedad civil o mercantil
Elas Lara Flores. Primer curso de contabilidad.
"ContabIlIdad nancIera es la tcnIca medIante la cual se regIstra, clasI-
ca, resume y presenta la InformacIon cuantItatIva expresada en unIdades mone-
tarIas de las operacIones realIzadas y aquellos eventos economIcos IdentIcables y
cuantIcables que afectan la entIdad, para que, con base en su anlIsIs e Interpre-
tacin, se puedan tomar decisiones
Javier Romero Lpez. Principios de contabilidad
FIGURA 2.2.
AdministracinFinanciera
99
La contabilidad es el arte de registrar y sintetizar las transacciones de
un negocio, y de interpretar sus efectos sobre los asuntos y las actividades de una
entidad econmica
William W. Pyle. Principios Fundamentales de contabilidad
La contabilidad es una tcnica que se utiliza para el registro de las operaciones
que afectan econmicamente a una entidad y que produce sistemtica y estructu-
ralmente InformacIon nancIera. Las operacIones que afectan economIcamente a
una entidad incluyen las transacciones, transformaciones internas y otros eventos.
Boletn NIF A-1, IMCP.
Objetivo de la contabilidad
El objetIvo de la contabIlIdad en la actualIdad es tener InformacIon nancIera
rpIda y veraz a travs de los documentos contables y estados nancIeros la que
se informe sobre la situacin econmica de la entidad para una correcta toma de
decisiones.
Cualquier entidad econmica chica, mediana o grande, persona fsica
o moral publIca o prIvada requIere contar con InformacIon nancIera para su de-
sarrollo y crecImIento y a n de cumplIr con sus aspectos legales y scales que
requieran.
Los estados nancIeros son los documentos que contIenen los conceptos
y cantidades que permiten comunicar los resultados obtenidos en un periodo de-
terminado que puede variar en forma mensual, trimestral, semestral o anual que
brindar la informacin que requerir la(s) persona(s) para la correcta toma de
decisiones, as como de igual manera importante resulta esta informacin a los
usuarios que se dividen en dos tipos internos y externos.
Legislacin contable
Conceptos bsicos: cdigo, ley y reglamento.
La Contabilidad est regulada por disposiciones que se establecen en las
diferentes leyes, reglamentos y cdigos en Mxico. Como sabrs, las leyes que nos
rigen son propuestas por el poder Ejecutivo (presidente) y aprobadas por el poder
Legislativo (Cmara de diputados y senadores).
Cdigo: La Palabra cdigo tiene su origen en el vocablo latino codees
que sIgnIca tronco o tablIlla de madera. Con el tIempo los codIgos se extendIeron
como un cuerpo de leyes dispuestas segn un plan metdico y sistemtico.
En los cdigos podemos encontrar normas y lineamientos que sirven para
regular -en materIa mercantIl y scal- la manera de recaudar los Ingresos para
la federacin; es decir se encuentran disposiciones en materia de recaudacin de
contribuciones.
100
Submdulo II: Realizas registros contables
Cdigo de comercio
El Cdigo de Comercio es un conjunto de orde-
namientos sistematizados de Normas de Derecho
Mercantil, para regular la actividad comercial,
que buscan adaptarse a las necesidades y dina-
mismos de las relaciones econmicas.
A continuacin se presentan los artcu-
los donde podrs observar las disposiciones lega-
les y scales que se reeren al hecho de llevar
contabilidad:
Artculo 16. Todos los comerciantes, por el he-
cho de serlo, estn obligados.
I. A la publicacin, por medio de la prensa,
de la calidad mercantil; con sus circuns-
tancias esenciales, y en su oportunidad,
de las modIcacIones que se adopten;
II. A la inscripcin en el registro pblico de
comercio, de los documentos cuyo tenor y autenticidad deben
hacerse notorios;
III. A mantener un sistema de Contabilidad conforme al Artculo 33.
IV. A la conservacin de la correspondencia que tenga relacin con el giro del
comerciante
Artculo 33. El comerciante est obligado a llevar y mantener un sistema de conta-
bilidad adecuado. Este sistema podr llevarse mediante los instrumentos, recursos
y sistemas de registro y procesamiento que mejor se acomoden a las caracters-
ticas particulares del negocio, pero en todo caso deber satisfacer los siguientes
requisitos mnimos:
b) PermItIr IdentIcar las operacIones IndIvIduales y sus caracteristIcas,
as como conectar dichas operaciones individuales con los documentos
comprobatorios originales de las mismas.
c) Permitir seguir la huella desde las operaciones individuales a las acu-
mulacIones que den como resultado las cIfras nales de las cuentas y
viceversa;
d) Permitir la preparacin de los estados que se incluyan en la informa-
cIon nancIera del negocIo;
e) Permitir conectar y seguir la huella entre las cifras de dichos estados,
las acumulaciones de las cuentas y las operaciones individuales;
f) ncluIr los sIstemas de control y verIcacIon Internos necesarIos para
impedir la omisin del registro de operaciones, para asegurar la correc-
cin del registro contable y para asegurar la correccin de las cifras
resultantes.
Artculo 34. Cualquiera que sea el sistema de registro que se emplee, se debern
llevar debidamente encuadernados, empastados y foliados el libro mayor y, en
el caso de las personas morales, el libro o los libros de actas. La encuadernacin
FIGURA 2.3.
AdministracinFinanciera
101
de estos libros podr hacerse a posteriori, dentro de los tres meses siguientes al
cierre del ejercicio; sin perjuicio de los requisitos especiales que establezcan las
leyes y reglamentos scales para los regIstros y documentos que tengan relacIon
con las oblIgacIones scales del comercIante.
Artculo 35. En el libro mayor se debern anotar, como mnimo y por lo menos una
vez al mes, los nombres o designaciones de las cuentas de la contabilidad, su saldo
al nal del periodo de regIstro InmedIato anterIor, el total de movImIentos de car-
go o crdIto a cada cuenta en el periodo y su saldo nal. Podrn llevarse mayores
partIculares por ocInas, segmentos de actIvIdad o cualquIer otra clasIcacIon,
pero en todos los casos deber existir un mayor general en que se concentren todas
las operaciones de la entidad.
Artculo 36. En el libro o los libros de actas se harn constar todos los acuerdos
relativos a la marcha del negocio que tomen las asambleas o juntas de socios, y en
su caso, los consejos de administracin.
Artculo 37. Todos los regIstros a que se reere este capitulo debern llevarse en
castellano, aunque el comerciante sea extranjero. En caso de no cumplirse este
requisito el comerciante incurrir en una multa no menos de 25 000.00 pesos, que
no exceder del cinco por ciento de su capital y las autoridades correspondientes
podrn ordenar que se haga la traduccin al castellano por medio de perito traduc-
tor debidamente reconocido, siendo por cuenta del comerciante todos los costos
originados por dicha traduccin.
Artculo 38. El comerciante deber conservar, debidamente archivados, los com-
probantes originales de sus operaciones, de tal manera que puedan relacionarse
con dichas operaciones y con el registro que de ellas se haga, y deber conservar-
los por un plazo mnimo de diez aos.
Artculo 41. En el libro de actas que llevar cada sociedad, cuando se trate de jun-
tas generales, se expresar: la fecha respectiva, los asistentes a ellas, los nmeros
de acciones que cada uno represente, el nmero de votos de que pueden hacer
uso, los acuerdos que se tomen, los que se consignarn a la letra; y cuando las
votaciones no sean econmicas, los votos emitidos, cuidando adems de consignar
todo lo que conduzca al perfecto conocimiento de lo acordado. Cuando el acta se
reera a junta del consejo de admInIstracIon, solo se expresar: la fecha, nombre
de los asistentes y relacin de los acuerdos aprobados. Estas actas sern autoriza-
das con las rmas de las personas a quIenes los estatutos coneran esta facultad.
Artculo 42. No se puede hacer pesquIsa de ocIo por trIbunal nI autorIdad alguna,
para inquirir si los comerciantes llevan o no el sistema de contabilidad a que se
reere este apartado.
Artculo 43. Tampoco podr decretarse, a instancia de parte, la comunicacin,
entrega o reconocimiento general de los libros, registros, comprobantes, cartas,
cuentas y documentos de los comerciantes, sino en los casos de sucesin universal,
liquidacin de compaa direccin o gestin comercial por cuenta de otro o de
quiebra.
Artculo 44. Fuera de los casos prejados en el articulo anterIor, solo podr de-
cretarse la exhibicin de los libros, registros y documentos de los comerciantes, a
InstancIa de parte o de ocIo, cuando la persona a quIen pertenezcan tenga Inters
o responsabilidad en el asunto en que proceda la exhibicin.
102
Submdulo II: Realizas registros contables
Artculo 45. Si los libros se hallasen fuera de la residencia del tribunal que decrete
su exhIbIcIon, se verIcar sta en el lugar donde exIstan dIchos lIbros, sIn exIgIrse su
traslacin al del juicio.
Artculo 46. Todo comerciante est obligado a conservar los libros, registros y
documentos de su negocio por un plazo mnimo de diez aos. Los herederos de un
comerciante tienen la misma obligacin.
Cdigo Fiscal de la Federacin
El Cdigo Fiscal de la Federacin contiene un orde-
namiento jurdico federal que establece conceptos
y procedimientos para la obtencin de los ingre-
sos scales, asi como para la relacIon trIbutarIa
que existe entre el contribuyente y la federacin.
Adems regula la aplIcacIon de las leyes scales
en caso de presentar lagunas o duplicidad en las
mismas.
Artculo 28. Las personas que de acuerdo con las
dIsposIcIones scales estn oblIgadas a llevar con-
tabilidad, debern observar las siguientes reglas:
I. Llevarn los sistemas y registros contables
que seale el Reglamento de este Cdigo,
las que debern reunir los requisitos que es-
tablezca dicho Reglamento.
II. Los asientos en la contabilidad sern analti-
cos y debern, efectuarse dentro de los dos
meses siguientes a la fecha en que se reali-
cen las actividades respectivas.
III. Llevarn la contabIlIdad en su domIcIlIo scal. Los contrIbuyentes podrn
procesar a travs de medios electrnicos, datos e informacin de su conta-
bIlIdad en lugar dIstInto a su domIcIlIo scal, sIn que por ello se consIdere
que se lleva la contabilidad fuera del domicilio mencionado.
IV. Llevarn un control de sus inventarios de mercancas, materias primas, pro-
ductos en proceso y productos terminados, segn se trate, el cual consisti-
r en un regIstro que permIta IdentIcar por unIdades, por productos, por
concepto y por fecha, los aumentos y disminuciones en dichos inventarios,
asi como las exIstencIas al InIcIo y al nal de cada ejercIcIo, de tales Inven-
tarios. Dentro del concepto se deber indicar si se trata de devoluciones,
enajenaciones, donaciones, destrucciones, entre otros.
V. Tratndose de personas que enajenen gasolina, diesel, gas natural para com-
bustin automotriz o gas licuado de petrleo para combustin automotriz,
en establecimientos abiertos al pblico en general, debern contar con con-
troles volumtricos y mantenerlos en todo momento en operacin. Dichos
controles formarn parte de la contabilidad del contribuyente. Para tales
efectos, el control volumtrico deber llevarse con los equipos que al efecto
autorice el Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas de carc-
ter general.
FIGURA 2.4.
AdministracinFinanciera
103
Cuando las autorIdades scales en ejercIcIo de sus facultades de compro-
bacin mantengan en su poder la contabilidad de la persona por un plazo mayor
de un mes, sta deber continuar llevando su contabilidad cumpliendo con los
requisitos que establezca el Reglamento de este Cdigo.
Quedan incluidos en la contabilidad los registros y cuentas especiales a
que oblIguen las dIsposIcIones scales, los que lleven los contrIbuyentes aun cuan-
do no sean obligatorios y los libros y registros sociales a que obliguen otras leyes.
En los casos en los que las dems disposiciones de este Cdigo hagan re-
ferencia a la contabilidad, se entender que la misma se integra por los sistemas
y regIstros contables a que se reere la fraccIon de este articulo, por los papeles
de trabajo, registros, cuentas especiales, libros y registros sociales sealados en
el prrafo precedente, por los equIpos y sIstemas electronIcos de regIstro scal y
sus regIstros, por las mquInas regIstradoras de comprobacIon scal y sus regIstros,
cuando se est obligado a llevar dichas mquinas, as como por la documentacin
comprobatoria de los asientos respectivos y los comprobantes de haber cumplido
con las dIsposIcIones scales.
Artculo 29-A. Los comprobantes a que se reere el Articulo 29 de este CodIgo,
adems de los requisitos que el mismo establece, debern reunir lo siguiente:
I. Contener Impreso el nombre, denomInacIon o razon socIal, domIcIlIo scal y
clave del registro federal de contribuyente de quien los expida. Tratndose
de contribuyentes que tengan ms de un local o establecimiento, debern
sealar en los mismos el domicilio del local o establecimiento en el que se
expidan los comprobantes.
II. Contener el nmero de folio asignado por el Servicio de Administracin Tri-
butarIa o por el proveedor de certIcacIon de comprobantes scales dIgIta-
les y el sello dIgItal a que se reere la fraccIon 7, IncIsos b) y c) del articulo
29 de este Cdigo.
III. Lugar y fecha de expedicin.
IV. Clave del registro federal de contribuyentes de la persona a favor de quien
expida.
V. Cantidad y clase de mercancas o descripcin del servicio que amparen.
VI. Valor unitario consignado en nmero e importe total consignado en nmero
o letra, as como el monto de los impuestos que en los trminos de las dis-
posIcIones scales deban trasladarse, desglosado por tasa de Impuesto, en
su caso.
VII. Nmero y fecha del documento aduanero, as como la aduana por la cual se
realiz la importacin, tratndose de ventas de primera mano de mercan-
cas de importacin.
VIII. Tener adherido un dispositivo de seguridad en los casos que se ejerza la op-
cin prevista en el quinto prrafo del artculo 29 de este Cdigo que cumpla
con los requisitos y caractersticas que al efecto establezca el Servicio de
Administracin Tributaria, mediante reglas de carcter general.
Los dIsposItIvos de segurIdad a que se reere el prrafo anterIor debe-
rn ser adquiridos con los proveedores que autorice el Servicio de Administracin
Tributaria.
IX. El certIcado de sello dIgItal del contrIbuyente que lo expIde.
104
Submdulo II: Realizas registros contables
Los dispositivos de seguridad referidos en la fraccin VIII de este artculo
que no hubieran sido utilizados por el contribuyente en un plazo de dos aos con-
tados a partir de la fecha en que se hubieran adquirido, debern destruirse y los
contribuyentes debern dar aviso de ello al Servicio de Administracin Tributaria,
en los trminos que ste establezca mediante reglas de carcter general.
Los contribuyentes que realicen operaciones con el pblico en general,
respecto de dIchas operacIones debern expedIr comprobantes sImplIcados en los
trminos que seale el Servicio de Administracin Tributaria en reglas de carcter
general que para estos efectos emita. Dichos contribuyentes quedarn liberados
de esta obligacin cuando las operaciones con el pblico en general se realicen con
un monedero electrnico que rena los requisitos de control que para tal efecto
establezca el Servicio de Administracin Tributaria mediante reglas de carcter
general.
Artculo 30. Las personas obligadas a llevar contabilidad debern conservarla en
el lugar a que se reere la fraccIon del articulo 28 de este CodIgo a dIsposIcIon
de las autorIdades scales.
Las personas que no estn obligadas a llevar contabilidad debern con-
servar en su domicilio a disposicin de las autoridades, toda documentacin rela-
cIonada con el cumplImIento de las dIsposIcIones scales.
La documentacIon a que se reere el prrafo anterIor de este articulo
y la contabilidad, debern conservarse durante un plazo de cinco aos, contado
a partir de la fecha en la que se presentaron o debieron haberse presentado las
declaraciones con ellas relacionadas. Tratndose de la contabilidad y de la do-
cumentacIon correspondIente a actos cuyos efectos scales se prolonguen en el
tiempo, el plazo de referencia comenzar a computarse a partir del da en el que
se presente la declaracIon scal del ultImo ejercIcIo en que se hayan producIdo
dichos efectos. Cuando se trate de la documentacin correspondiente a aquellos
conceptos respecto de los cuales se hubiera promovido algn recurso o juicio, el
plazo para conservarla se computar a partIr de la fecha en la que quede rme la
resolucIon que les ponga n. Tratndose de las actas constItutIvas de las personas
morales, de los contratos de asociacin en participacin, de las actas en las que se
haga constar el aumento o la disminucin del capital social, la fusin o la escisin
de sociedades, de las constancias que emitan o reciban las personas morales en
los trminos de la Ley del Impuesto sobre la Renta al distribuir dividendos o utili-
dades, de la InformacIon necesarIa para determInar los ajustes a que se reeren
los artculos 24 y 25 de la ley citada, as como de las declaraciones de pagos pro-
visionales y del ejercicio, de las contribuciones federales, dicha documentacin
deber conservarse por todo el tiempo en el que subsista la sociedad o contrato
de que se trate.
Los documentos con rma electronIca avanzada o sello dIgItal, debern
conservarse de conformidad con las reglas de carcter general que al efecto emita
el Servicio de Administracin Tributaria.
En el caso de que la autorIdad scal est ejercIendo facultades de com-
probacIon respecto de ejercIcIos scales en los que se dIsmInuyan prdIdas scales
de ejercicios anteriores, los contribuyentes debern proporcionar la documenta-
cIon que acredIte el orIgen y procedencIa de la prdIda scal, IndependIentemente
del ejercicio en el que se haya originado la misma. El particular no estar obligado
a proporcionar la documentacin antes solicitada cuando con anterioridad al ejer-
cIcIo de las facultades de comprobacIon, la autorIdad scal haya ejercIdo dIchas
facultades en el ejercIcIo en las que se generaron las prdIdas scales de las que
se solicita su comprobacin.
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105
Las personas que dIctamInen sus estados nancIeros por contador publI-
co autorIzado en los trmInos del articulo 52 de este CodIgo, podrn mIcrolmar
o grabar en discos pticos o en cualquier otro medio que autorice el Servicio de
Administracin Tributaria, mediante reglas de carcter general, la parte de su
contabIlIdad que seale el reglamento, en cuyo caso, los mIcrolms, dIscos optIcos
y cualquier otro medio que autorice dicho Servicio, mediante reglas de carcter
general tendrn el mismo valor que los originales, siempre que cumplan con los re-
quisitos que al respecto establezca el citado Reglamento; tratndose de personas
morales, el presidente del consejo de administracin o en su defecto la persona
fsica que la dirija, sern directamente responsables de su cumplimiento. Asimis-
mo, el propio Servicio de Administracin Tributaria podr autorizar mediante dis-
posiciones de carcter general procedimientos que faciliten a los contribuyentes
el cumplImIento de las oblIgacIones a que se reere este articulo.
El Servicio de Administracin Tributaria, mediante reglas de carcter ge-
neral, podr autorizar a los contribuyentes distintos a los mencionados en el p-
rrafo anterIor, el ejercIcIo de la opcIon a que se reere dIcho prrafo. Para ello el
Servicio de Administracin Tributaria determinar la parte de la contabilidad que
se podr grabar o mIcrolmar, asi como los requIsItos que se debern cumplIr para
tal efecto.
La informacin proporcionada por el contribuyente solo podr ser uti-
lIzada por las autorIdades scales en el supuesto de que la determInacIon de las
perdIdas scales no coIncIda con los hechos manIfestados en las declaracIones
presentadas para tales efectos
Cuando al inicio de una visita domiciliaria los contribuyentes hubieran
omitido asentar registros en su contabilidad dentro de los plazos establecidos en
las dIsposIcIones scales, dIchos regIstros solo podrn efectuarse despus de que
la omisin correspondiente haya sido asentada en acta parcial; esta obligacin
subsiste inclusive cuando las autoridades hubieran designado un depositario dis-
tinto del contribuyente, siempre que la contabilidad permanezca en alguno de sus
establecimientos. El contribuyente deber seguir llevando su contabilidad inde-
pendientemente de lo dispuesto en este prrafo.
Los contrIbuyentes con establecImIentos, sucursales, locales, puestos -
jos o semIjos en la via publIca, debern tener a dIsposIcIon de las autorIdades s-
cales en dichos lugares y, en su caso, en el lugar en donde almacenen las mercan-
cias, su cdula de IdentIcacIon scal expedIda por el ServIcIo de AdmInIstracIon
Tributaria o la solicitud de inscripcin en el registro federal de contribuyentes o
copIa certIcada de cualesquIera de dIchos documentos, asi como los comproban-
tes que amparen la legal posesin o propiedad de las mercancas que tengan en
esos lugares.
No obstante lo dispuesto en el prrafo anterior, los contribuyentes que
en los lugares sealados en el cItado prrafo tengan su cdula de IdentIcacIon
scal o la solIcItud de InscrIpcIon en el regIstro federal de contrIbuyentes o copIa
certIcada de cualesquIera de dIchos documentos, y el avIso de apertura a que se
reere el articulo 27, antepenultImo prrafo de este CodIgo, no estarn oblIgados
a tener a dIsposIcIon de las autorIdades scales en esos lugares, los comprobantes
que amparen la legal posesin o propiedad de las mercancas, en cuyo caso debe-
rn conservar dichos comprobantes a disposicin de las autoridades en su domicilio
scal de acuerdo con las dIsposIcIones de este CodIgo.
106
Submdulo II: Realizas registros contables
Artculo 30-A. Los contribuyentes que lleven su contabilidad o parte de ella uti-
lIzando regIstros electronIcos, debern proporcIonar a las autorIdades scales,
cuando as se lo soliciten, en los medios procesables que utilicen, la informacin
sobre sus clientes y proveedores, as como aqulla relacionada con su contabilidad
que tengan en dichos medios.
Los contribuyentes que nicamente realicen operaciones con el pblico
en general, slo tendrn la obligacin de proporcionar la informacin sobre sus
proveedores y la relacionada con su contabilidad.
Cuando el contribuyente lleve su contabilidad mediante los sistemas ma-
nual o mecanizado o cuando su equipo de cmputo no pueda procesar dispositivos
en los trminos sealados por la Secretara, la informacin deber proporcionarse
en las formas que al efecto apruebe dicha dependencia.
Las personas que presten los servicios que mediante reglas de carcter
general determine la Secretara de Hacienda y Crdito Pblico, estarn obligadas a
proporcIonar a la cItada dependencIa la InformacIon a que se reere este Articulo,
relacionndola con la clave que la propia Secretara determine en dichas reglas.
Los prestadores de servicios solicitarn de sus usuarios los datos que requieran
para formar la clave antes citada o la misma cuando ya cuente con ella.
Los organismos descentralizados que presten servicios de seguridad so-
cIal debern proporcIonar a las autorIdades scales, cuando asi se lo solIcIten, la
InformacIon sobre sus contrIbuyentes, IdentIcndolos con la clave del regIstro
federal de contribuyentes que les corresponda.
Los usuarios de los servicios mencionados, as como los cuentahabientes
de las instituciones de crdito debern proporcionar a los prestadores de servicios
o a las instituciones mencionadas los datos que les requieran para cumplir con la
oblIgacIon a que se reere este Articulo.
Reglamento del Cdigo Fiscal de la Fe-
deracin
Artculo 26. Para los efectos del artculo anterior, se estar a lo siguiente:
I. El aviso de cambio de rgimen de capital, se presentar por las personas mo-
rales que cambien su rgimen de capital ante fedatario pblico o se trans-
formen en otro tipo de sociedad;
II. El aviso de correccin o cambio de nombre, se presentar por las personas
fsicas que cambien o corrijan su nombre o apellidos en los trminos de las
disposiciones legales aplicables;
III. El avIso de cambIo de domIcIlIo scal, se presentar cuando el contrIbuyen-
te o el retenedor establezcan su domicilio en lugar distinto al que manifes-
taron en el Registro Federal de Contribuyentes o cuando deba considerarse
un nuevo domIcIlIo scal en los trmInos del articulo 10 del CodIgo.
El avIso a que se reere esta fraccIon, tambIn se presentar cuando deban
actualIzarse datos relatIvos al domIcIlIo scal derIvados del cambIo de no-
menclatura o numeracIon ocIal;
IV. Los avisos de suspensin y reanudacin de actividades se presentarn en los
siguientes supuestos:
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107
a) De suspensin, cuando el contribuyente persona fsica interrumpa todas
sus actividades econmicas que den lugar a la presentacin de declara-
ciones peridicas, siempre que no deba cumplir con otras obligaciones
scales perIodIcas de pago, por si mIsmo o por cuenta de terceros.
Las personas que efectuen los pagos a que se reere el Capitulo del Ti-
tulo IV de la Ley del Impuesto sobre la Renta, debern presentar el aviso sealado
en el prrafo que antecede por los contribuyentes a quienes hagan dichos pagos,
cuando stos les dejen de prestar los servicios por los cuales hubieran estado
obligados a solicitar su inscripcin, computndose el plazo para su presentacin a
partIr del dia en que nalIce la prestacIon de servIcIos.
La presentacIon del avIso a que se reere este IncIso lIbera al contrIbu-
yente de la obligacin de presentar declaraciones peridicas durante la suspensin
de actividades, excepto tratndose de las del ejercicio en que interrumpa sus
actividades y cuando se trate de contribuciones causadas an no cubiertas o de
declaraciones correspondientes a periodos anteriores a la fecha de inicio de la
suspensin de actividades. Lo anterior no ser aplicable tratndose de los contri-
buyentes a que se reere el Capitulo del Titulo 7 de la Ley del mpuesto sobre la
Renta, cuyo aviso hubiere presentado el empleador pero continen prestando ser-
vicios a otro empleador o tengan otro tipo de actividades econmicas para efectos
scales u oblIgacIones perIodIcas.
Durante el perodo de suspensin de actividades, el contribuyente no
queda relevado de presentar los dems avisos previstos en el artculo 25 de este
Reglamento, y
b) De reanudacin, cuando el contribuyente despus de estar en suspen-
sin de actividades que den lugar a la presentacin de declaraciones
peridicas, vuelva a iniciar alguna actividad econmica o tenga alguna
oblIgacIon scal perIodIca de pago, por si mIsmo o por cuenta de ter-
ceros.
Las personas que efectuen los pagos a que se reere el Capitulo del Ti-
tulo IV de la Ley del Impuesto sobre la Renta, debern presentar el aviso a que se
reere este IncIso por los contrIbuyentes a quIenes realIcen dIchos pagos y que en
el Registro Federal de Contribuyentes se encuentren en suspensin de actividades;
V. El aviso de actualizacin de actividades econmicas y obligaciones, se pre-
sentar cuando el contribuyente:
a) Inicie o deje de realizar una actividad econmica que tenga como con-
secuencIa la modIcacIon de la clave del catlogo de actIvIdades econo-
micas que emita el Servicio de Administracin Tributaria;
b) Opte por una periodicidad de cumplimiento diferente respecto de una
actividad u obligacin ya manifestada en el Registro Federal de Con-
tribuyentes, o bien, cuando opte por no efectuar pagos provisionales o
denItIvos, en trmInos de las dIsposIcIones scales;
c) Elija una opcin de tributacin diferente a la que viene aplicando, res-
pecto de la misma actividad econmica y que d lugar a un cambio
de oblIgacIones scales, InclusIve cuando unIcamente opte por plazos
dIstIntos para cumplIr con sus oblIgacIones scales, o bIen, cuando mo-
dIque alguna caracteristIca o dato que ImplIque un rgImen de trIbu-
tacin diferente;
108
Submdulo II: Realizas registros contables
d) Tenga una nueva oblIgacIon scal perIodIca de pago por cuenta propIa o
de terceros o cuando deje de tener alguna de stas, y
e) Cambie su actividad econmica preponderante.
Los contribuyentes que ejerzan la opcin de no acumular los ingresos que
les correspondan de la sociedad conyugal y se encuentren inscritos en el Registro
Federal de Contribuyentes, no presentarn el aviso de actualizacin de actividades
econmicas y obligaciones por esta actividad, en trminos de lo dispuesto en el
artculo 120 del Reglamento de la Ley del Impuesto sobre la Renta;
VI. No ser necesarIo presentar el avIso a que se reere el articulo 25, fraccIon
7 de este Feglamento, cuando los lugares a que el mIsmo se reere estn
ubIcados en el domIcIlIo scal manIfestado por el contrIbuyente para efec-
tos del Registro Federal de Contribuyentes;
VII. El aviso de inicio de liquidacin se presentar cuando d inicio el ejercicio
de liquidacin, dentro del mes siguiente a la fecha en que se presente la
declaracin del ejercicio que concluy anticipadamente, en los trminos del
artculo 11 del Cdigo;
VIII. El aviso de apertura de sucesin se presentar por el representante legal de
la sucesin en el caso de que fallezca una persona obligada a presentar decla-
raciones peridicas por cuenta propia. La presentacin de este aviso deber
realizarse despus de aceptar el cargo y previamente a la del aviso de cance-
lacin en el Registro Federal de Contribuyentes por liquidacin de la sucesin.
No se estar oblIgado a presentar el avIso a que se reere esta fraccIon
cuando la persona que fallezca hubiera estado obligada a presentar declaracin
peridica nicamente por servicios personales o se encuentre en suspensin de
actividades excepto, en este ltimo caso, cuando el contribuyente tenga crditos
scales determInados;
IX. El aviso de cancelacin en el Registro Federal de Contribuyentes por de-
funcin se presentar por cualquier familiar de la persona que fallezca o
tercero interesado, siempre que no se actualicen los supuestos para la pre-
sentacin del aviso de apertura de sucesin;
X. El aviso de cancelacin en el Registro Federal de Contribuyentes por liquida-
cin de la sucesin se presentar por el representante legal de la sucesin
cuando se haya dado por nalIzada la lIquIdacIon de la mIsma;
XI. El aviso de cancelacin en el Registro Federal de Contribuyentes por liqui-
dacin total del activo, se presentar por los contribuyentes que tributen
en los trminos del Ttulo II de la Ley del Impuesto sobre la Renta, con-
juntamente con la declaracIon nal de la lIquIdacIon total del actIvo de la
socIedad a que se reere el articulo 12 de la referIda Ley.
Para los efectos del prrafo anterIor y del articulo 86, fraccIon 7 de
la Ley del Impuesto sobre la Renta, cuando el ejercicio de liquidacin a que se
reere el articulo 12 del mIsmo ordenamIento, sea por un perIodo menor a tres
meses, el contrIbuyente presentar el avIso a que se reere esta fraccIon conjun-
tamente con la declaracin del ejercicio de liquidacin;
XII. El aviso de cancelacin en el Registro Federal de Contribuyentes por cese
total de operaciones, se presentar por los residentes en el extranjero que
dejen de realizar operaciones en Mxico o cierren sus establecimientos per-
manentes.
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109
El avIso a que se reere esta fraccIon tambIn deber presentarse por las
personas morales no obligadas a presentar los avisos de cancelacin en el Registro
Federal de Contribuyentes por liquidacin, fusin o escisin de sociedades y por
los deIcomIsos que se extIngan.
El computo del plazo para la presentacIon del avIso a que se reere esta
fraccin inicia una vez que se ha presentado la ltima declaracin a que estn
obligados los contribuyentes;
XIII. El aviso de cancelacin en el Registro Federal de Contribuyentes por fusin
de sociedades, se presentar por la sociedad fusionante cuando sta sea la
que subsista y con ello se tendr por presentado el aviso de fusin a que se
reere el articulo 148, fraccIon , IncIso a) del CodIgo.
El avIso a que se reere esta fraccIon deber presentarse una vez que se
lleve a cabo la fusin y deber contener la clave del Registro Federal de Contribu-
yentes, as como la denominacin o razn social de las sociedades que se fusionan
y la fecha en la que se realiz la fusin;
XIV. El avIso de cambIo de resIdencIa scal deber presentarse cuando las perso-
nas fsicas y morales dejen de ser residentes en Mxico a ms tardar dentro
de los 15 das inmediatos anteriores a aqul en el que suceda el cambio de
resIdencIa scal y con no ms de dos meses de antIcIpacIon, y
XV. El aviso de inicio de procedimiento de concurso mercantil se presentar a
partir de que se haya admitido la demanda de solicitud de concurso mer-
cantil.
Artculo 27. Para los efectos del articulo 27, dcImo prImero y dcImo segundo
prrafos del Cdigo, el Servicio de Administracin Tributaria, en su caso, asignar
nueva clave del Registro Federal de Contribuyentes en los supuestos de cambio
de nombre, denominacin o razn social, o como consecuencia de correccin de
errores u omisiones que den lugar a dichos cambios.
Artculo 28. Para los efectos del articulo 27, dcImo tercer prrafo del CodIgo, se
considerar como establecimiento de las personas fsicas que realicen actividades
agrcolas, ganaderas, silvcolas o de pesca, los lugares que a continuacin se es-
pecIcan:
I. Tratndose de actividades agrcolas o silvcolas, el predio donde realice la
actIvIdad, IdentIcndolo por su ubIcacIon y, en su caso, su nombre;
II. Tratndose de actIvIdades ganaderas, el rancho, establo o granja, IdentI-
cndolo por su ubicacin y, en su caso, su nombre, y en el caso de apicultu-
ra, el lugar en donde se almacene el producto extrado de las colmenas, y
III. Tratndose de actividades de pesca, el lugar en donde se almacene el pes-
cado, siempre que ste pertenezca a la persona que realiza la actividad.
Artculo 29. Para los efectos del articulo 28, fraccIon del CodIgo, los sIstemas y
registros contables debern llevarse por los contribuyentes mediante los instru-
mentos, recursos y sistemas de registro o procesamiento que mejor convenga a las
caractersticas particulares de su actividad, pero en todo caso debern satisfacer
como mnimo los requisitos que permitan:
I. dentIcar cada operacIon, acto o actIvIdad y sus caracteristIcas, relacIo-
nndolas con la documentacin comprobatoria, de tal forma que aqullos
puedan IdentIcarse con las dIstIntas contrIbucIones, tasas y cuotas, Inclu-
yendo las actividades liberadas de pago por las disposiciones aplicables;
110
Submdulo II: Realizas registros contables
II. dentIcar las InversIones realIzadas relacIonndolas con la documentacIon
comprobatoria, de tal forma que pueda precisarse la fecha de adquisicin
del bien o de efectuada la inversin, su descripcin, el monto original de la
inversin y el importe de la deduccin anual;
III. Relacionar cada operacin, acto o actividad con los saldos que den como
resultado las cIfras nales de las cuentas;
IV. Formular los estados de posIcIon nancIera;
V. FelacIonar los estados de posIcIon nancIera con las cuentas de cada ope-
racin;
VI. Contar con la documentacin e informacin de los registros de todas las ope-
raciones, actos o actividades y garantizar que se asienten correctamente,
medIante los sIstemas de control y verIcacIon Internos necesarIos;
VII. dentIcar las contrIbucIones que se deben cancelar o devolver, en vIrtud de
devolucIones que se recIban y descuentos o bonIcacIones que se otorguen
conforme a las dIsposIcIones scales;
VIII. Comprobar el cumplimiento de los requisitos relativos al otorgamiento de
estimulos scales y de subsIdIos, y
IX. dentIcar los bIenes dIstInguIendo, entre los adquIrIdos o producIdos, los
correspondientes a materias primas y productos terminados o semitermi-
nados, los enajenados, as como los destinados a donacin o, en su caso,
destruccin.
Tratndose de donativos en bienes que reciban las donatarias autorizadas
de conformidad con la Ley del Impuesto sobre la Renta, adems de cumplir con los
requIsItos a que se reeren las fraccIones anterIores, debern llevar un control de
dIchos bIenes, que les permIta IdentIcar a los donantes, los bIenes recIbIdos por
stas, los bIenes entregados a sus benecIarIos y, en su caso, los bIenes destruIdos
que no hubIesen sIdo entregados a sus benecIarIos. AsImIsmo, debern llevar un
control de las cuotas de recuperacin que obtengan por los bienes recibidos en
donacin.
El contribuyente deber registrar en su contabilidad la destruccin o do-
nacin de las mercancas o bienes en el ejercicio en el que se efecten.
Lo dispuesto en este Captulo se aplicar sin perjuicio de que los contri-
buyentes lleven otros regIstros a que les oblIguen las dIsposIcIones scales y no
los libera de la obligacin de contar con los controles o libros que establezcan las
leyes u otros reglamentos.
Artculo 32. Para los efectos de este Captulo, en el libro diario, el contribuyente
deber anotar en forma descriptiva todas sus operaciones, actos o actividades
siguiendo el orden cronolgico en que stos se efecten, indicando el movimiento
de cargo o abono que a cada una corresponda.
En el libro mayor debern anotarse los nombres de las cuentas de la con-
tabIlIdad, su saldo al nal del perIodo de regIstro InmedIato anterIor, el total del
movImIento de cargo o abono a cada cuenta en el perIodo y su saldo nal.
Podrn llevarse libros diario y mayor por establecimientos o dependen-
cIas, por tIpos de actIvIdad o por cualquIer otra clasIcacIon, pero en todos los
casos debern existir los libros diario y mayor general en los que se concentren
todas las operaciones del contribuyente.
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111
Artculo 33. Para los efectos del articulo 28, fraccIon del CodIgo, los contrIbu-
yentes que efecten enajenaciones a plazo, con pago diferido o en parcialidades,
o celebren contratos de arrendamIento nancIero y opten por dIferIr la causacIon
de contrIbucIones conforme a las dIsposIcIones scales respectIvas, debern llevar
en su contabIlIdad regIstros que permItan IdentIcar la parte correspondIente de
las operacIones en cada ejercIcIo scal, InclusIve medIante cuentas de orden.
Artculo 34. Para los efectos de los articulos 28, fraccIon y J0A, prImer prrafo
del Cdigo, cuando el contribuyente adopte el sistema de registro electrnico,
deber conservar y almacenar como parte integrante de su contabilidad toda la
documentacin relativa al diseo del sistema y los diagramas del mismo, poniendo
a dIsposIcIon de las autorIdades scales el equIpo y sus operadores para que las
auxilien cuando stas ejerzan sus facultades de comprobacin y, en su caso, debe-
r cumplIr con las normas ocIales mexIcanas correspondIentes vInculadas con la
generacin y conservacin de documentos electrnicos.
Artculo 35. Cuando se haga referencIa a contabIlIdad sImplIcada, se entender
que sta comprende un libro foliado de ingresos, de egresos y de registro de inver-
sIones y deduccIones, que adIcIonalmente permIta IdentIcar las operacIones ban-
carIas y nancIeras de los contrIbuyentes. 0Icho lIbro deber satIsfacer como mi-
nimo los requisitos previstos en el artculo 29, fracciones I y II de este Reglamento.
Ley del impuesto sobre la renta
Artculo 1o. Las personas fsicas y las morales, estn
obligadas al pago del impuesto sobre la renta en los si-
guientes casos:
I. Las residentes en Mxico, respecto de todos sus
ingresos cualesquiera que sea la ubicacin de la
fuente de riqueza de donde procedan.
II. Los residentes en el extranjero que tengan un es-
tablecimiento permanente en el pas, respecto de
los ingresos atribuibles a dicho establecimiento
permanente.
III. Los residentes en el extranjero, respecto de los
ingresos procedentes de fuentes de riqueza situa-
das en territorio nacional, cuando no tengan un
establecimiento permanente en el pas, o cuando
tenindolo, dichos ingresos no sean atribuibles a
ste.
Artculo 10. Las personas morales debern calcular el impuesto sobre la renta,
aplIcando al resultado scal obtenIdo en el ejercIcIo la tasa del 28.
El resultado scal del ejercIcIo se determInar como sIgue:
I. Se obtendr la utIlIdad scal dIsmInuyendo de la totalIdad de los Ingresos
acumulables obtenidos en el ejercicio, las deducciones autorizadas por este
Ttulo. Al resultado obtenido se le disminuir, en su caso, la participacin
de los trabajadores en las utilidades de las empresas pagada en el ejercicio,
en los trminos del artculo 123 de la Constitucin Poltica de los Estados
Unidos Mexicanos.
FIGURA 2.5.
112
Submdulo II: Realizas registros contables
II. A la utIlIdad scal del ejercIcIo se le dIsmInuIrn, en su caso, las prdIdas
scales pendIentes de aplIcar de ejercIcIos anterIores.
El impuesto del ejercicio se pagar mediante declaracin que presenta-
rn ante las ocInas autorIzadas, dentro de los tres meses sIguIentes a la fecha en
la que termIne el ejercIcIo scal.
Las personas morales que realicen exclusivamente actividades agrcolas,
ganaderas, pesqueras o silvcolas, podrn aplicar lo dispuesto en el penltimo p-
rrafo del articulo 81 de esta Ley.
Artculo 86. Los contribuyentes que obtengan ingresos de los sealados en este
Ttulo, adems de las obligaciones establecidas en otros artculos de esta Ley,
tendrn las siguientes:
I. Llevar la contabilidad de conformidad con el Cdigo Fiscal de la Federacin,
su Reglamento y el Reglamento de esta Ley, y efectuar los registros en la
misma. Cuando se realicen operaciones en moneda extranjera, stas debe-
rn registrarse al tipo de cambio aplicable en la fecha en que se concierten.
II. Expedir comprobantes por las actividades que realicen y conservar una co-
pIa de los mIsmos a dIsposIcIon de las autorIdades scales. El ServIcIo de
Administracin Tributaria podr liberar del cumplimiento de esta obligacin
o establecer reglas que faciliten su aplicacin, mediante disposiciones de
carcter general.
Artculo 133. Los contribuyentes personas fsicas sujetos al rgimen establecido
en esta Seccin, adems de las obligaciones establecidas en otros artculos de esta
Ley y en las dems dIsposIcIones scales, tendrn las sIguIentes:
I. Solicitar su inscripcin en el Registro Federal de Contribuyentes.
II. Llevar contabilidad de conformidad con el Cdigo Fiscal de la Federacin
y su Reglamento; tratndose de personas fsicas que nicamente presten
servicios profesionales, llevar un solo libro de ingresos, egresos y de registro
de InversIones y deduccIones, en lugar de la contabIlIdad a que se reere el
citado Cdigo.
Los contribuyentes que realicen actividades agrcolas, ganaderas, pesqueras
o silvcolas o de autotransporte terrestre de carga o de pasajeros, cuyos
ingresos obtenidos en el ejercicio inmediato anterior por dichas actividades
no hubiesen excedido de $10000,000.00, podrn llevar la contabilidad en
los trminos del artculo 134 fraccin I de esta Ley.
Los contribuyentes residentes en el pas que tengan establecimientos en el
extranjero, para los efectos del cumplimiento de las obligaciones a que se
reere esta fraccIon, la y la 7 de este articulo, respecto de dIchos esta-
blecImIentos, podrn hacerlo de acuerdo con lo prevIsto en el articulo 87
de esta Ley.
III. Expedir y conservar comprobantes que acrediten los ingresos que perciban,
mismos que debern reunir los requisitos establecidos en el Cdigo Fiscal de
la Federacin y su Reglamento. Los comprobantes que se emitan debern
contener la leyenda preImpresa "Efectos scales al pago".
Cuando la contraprestacin que ampare el comprobante se cobre en una
sola exhibicin, en l se deber indicar el importe total de la operacin. Si
la contraprestacin se cobr en parcialidades, en el comprobante se deber
indicar adems el importe de la parcialidad que se cubre en ese momento.
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113
Cuando el cobro de la contraprestacin se haga en parcialidades, por el
cobro que de las mismas se haga con posterioridad a la fecha en que se
hubIera expedIdo el comprobante a que se reere el prrafo anterIor, los
contribuyentes debern expedir un comprobante por cada una de esas par-
cialidades, el cual deber contener los requisitos previstos en las fracciones
I, II, III y IV del artculo 29-A del Cdigo Fiscal de la Federacin, as como el
importe de la parcialidad que ampare, la forma como se realiz el pago de
la parcialidad y el nmero y fecha del documento que se hubiera expedido
en los trminos del prrafo anterior.
IV. Conservar la contabilidad y los comprobantes de los asientos respectivos,
as como aqullos necesarios para acreditar que se ha cumplido con las obli-
gacIones scales, de conformIdad con lo prevIsto por el CodIgo FIscal de la
Federacin.
V. Los contribuyentes que lleven a cabo actividades empresariales debern
formular un estado de posIcIon nancIera y levantar InventarIo de exIsten-
cias al 31 de diciembre de cada ao, de acuerdo con las disposiciones regla-
mentarias respectivas.
Cuando el contribuyente inicie o deje de realizar actividades empresariales,
deber formular estado de posIcIon nancIera referIdo a cada uno de los
momentos mencionados.
VI. En la declaracIon anual que se presente determInarn la utIlIdad scal y el
monto que corresponda a la participacin de los trabajadores en las utilida-
des de la empresa.
Tratndose de las declaracIones a que se reere la fraccIon 7 de este
artculo, la informacin deber proporcionarse a travs de medios electrni-
cos en la direccin de correo electrnico que al efecto seale el Servicio de
Administracin Tributaria mediante reglas de carcter general.
VII. Presentar y mantener a dIsposIcIon de las autorIdades scales la InformacIon
a que se reeren las fraccIones 7, 7, X y XX del Articulo 86 de esta Ley.
En el caso de que los contrIbuyentes emItan sus comprobantes scales dI-
gitales a travs de la pgina de Internet del Servicio de Administracin Tri-
butaria, no tendrn obligacin de presentar la informacin sealada en la
fraccIon 7 del articulo 86 de esta Ley.
VIII. Expedir constancias en las que asienten el monto de los pagos efectuados
que constituyan ingresos de fuente de riqueza ubicada en Mxico de acuerdo
con lo previsto por el Ttulo V de esta Ley o de los pagos efectuados a los
establecimientos en el extranjero de instituciones de crdito del pas, en
los trminos del artculo 51 de la misma y, en su caso, el impuesto retenido
al residente en el extranjero o a las citadas instituciones de crdito.
IX. Los contrIbuyentes que hagan pagos por los conceptos a que se reere el
Captulo I de este Ttulo, debern cumplir con las obligaciones que se esta-
blecen en el mismo.
X. Presentar, conjuntamente con la declaracin del ejercicio, la informacin a
que se reere la fraccIon X del articulo 86 de esta Ley.
XI. Dbtener y conservar la documentacIon a que se reere el articulo 86, frac-
cIon X de esta Ley. Lo prevIsto en esta fraccIon no se aplIcar tratndose
de contribuyentes cuyos ingresos en el ejercicio inmediato anterior no ha-
114
Submdulo II: Realizas registros contables
yan excedido de $13000,000.00, excepto aqullos que se encuentren en el
supuesto a que se reere el penultImo prrafo del articulo 215 de esta Ley.
El ejercicio de las facultades de comprobacin respecto de esta obligacin
solamente se podr realizar por ejercicios terminados.
XII. Llevar un regIstro especico de las InversIones por las que se tomo la deduc-
cin inmediata en los trminos del artculo 220 de esta Ley, conforme a lo
dIspuesto en la fraccIon X7 del articulo 86 de la cItada Ley.
Los contribuyentes que se dediquen exclusivamente a las actividades agr-
colas, ganaderas, pesqueras y silvcolas, cuyos ingresos en el ejercicio inme-
diato anterior no exceda de $10000,000.00 podrn aplicar las facilidades
admInIstratIvas que se emItan en los trmInos del articulo 85 segundo p-
rrafo de esta Ley.
Ley del Impuesto al Valor Agregado
Artculo 1o. Estn obligadas al pago del impuesto al
valor agregado establecido en esta Ley, las personas f-
sicas y las morales que, en territorio nacional, realicen
los actos o actividades siguientes:
I. Enajenen bienes.
II. Presten servicios independientes.
III. Otorguen el uso o goce temporal de bienes.
IV. Importen bienes o servicios.
El impuesto se calcular aplicando a los valo-
res que seala esta Ley, la tasa del 16. El Impuesto al
valor agregado en ningn caso se considerar que forma
parte de dichos valores.
El contribuyente trasladar dicho impuesto,
en forma expresa y por separado, a las personas que
adquieran los bienes, los usen o gocen temporalmente,
o reciban los servicios. Se entender por traslado del
impuesto el cobro o cargo que el contribuyente debe hacer a dichas perso-
nas de un monto equivalente al impuesto establecido en esta Ley, inclusive
cuando se retenga en los trminos de los artculos 1o.A o 3o., tercer prrafo de la
misma.
El contrIbuyente pagar en las ocInas autorIzadas la dIferencIa entre el
impuesto a su cargo y el que le hubieran trasladado o el que l hubiese pagado en
la importacin de bienes o servicios, siempre que sean acreditables en los trminos
de esta Ley. En su caso, el contribuyente disminuir del impuesto a su cargo, el
impuesto que se le hubiere retenido.
El traslado del Impuesto a que se reere este articulo no se consIderar
vIolatorIo de precIos o tarIfas, Incluyendo los ocIales.
Artculo 32. Los obligados al pago de este impuesto y las personas que realicen los
actos o actIvIdades a que se reere el articulo 2o.A tIenen, adems de las oblIga-
ciones sealadas en otros artculos de esta Ley, las siguientes:
FCUFA 2.6.
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115
I. Llevar de conformidad con el Cdigo Fiscal de la Federacin, su Reglamento
de esta Ley, y efectuar conforme a este ltimo la separacin de los actos o
actividades de las operaciones por las que deba pagarse el impuesto por las
distintas tasas, de aquellos por los cuales esta Ley libera de pago.
II. Realizar, tratndose de comisionistas, la separacin en su contabilidad y
registros de las operaciones que lleven a cabo por cuenta propia de las que
efecten por cuenta del comitente.
La cuenta
Se puede denIr como un Instrumento contable que sIrve para representar, valorar
y registrar los cambios de valor que se producen en los diferentes conceptos del
Activo, del Pasivo y del Capital.
Nombre de la cuenta: El nombre que se le asigne a cada cuenta debe
reejar su sIgnIcado.
Tradicionalmente las cuentas se presentan en forma de T. En la parte
superior aparece el nombre de la cuenta. La parte izquierda se denomina debe,
donde se anotan todos los cargos la suma de las cantidades presentadas en el
debe se llama movimiento deudor, y en la parte derecha el haber, donde se
anotan todos los abonos, la suma de las cantidades presentadas en el haber
se llama movimiento acreedor. En la cuenta se registrar el valor del elemento
que representa.
Ejemplo:
Saldo de la cuenta: Es la diferencia entre el movimiento deudor y el
acreedor al momento de realizar una operacin. Los saldos pueden ser de natura-
leza deudora o de naturaleza acreedora.
Ejemplo
Nombre de la cuenta
Debe Haber
Nombre de la cuenta
Cargos
000
000
000
000
Abonos
000
000
000 Movimiento Acreedor Movimiento Deudor
Saldo Deudor
{ {
10
20
30
18
8
4
12
116
Submdulo II: Realizas registros contables
La cuenta cerrada: Es el resultado que se obtiene al tener igualdad entre
la suma de los movimientos de la cuenta.
Ejemplo:
Nombre de la cuenta
10000
20000
30000
8000
22000
30000
Movimiento Acreedor Movimiento Deudor
Cerrada
{ {
Catlogo de cuentas
Todas las empresas deben manejar algn registro que les permita ordenar de al-
guna manera las cuentas y unIcar crIterIos, es decIr deben contar con un catlogo
de cuentas.
0enIremos al catlogo de cuentas como un lIstado en forma ordenada
y sIstematIzada que IntervIenen para el regIstro y clasIcacIon de las operacIones
nancIeras contables codIcando las operacIones para su regIstro en un sIstema de
cmputo.
Estructura
Para poder elaborar un catalogo cuentas debe tomarse en cuenta el tipo de em-
presa, el volumen de operaciones que maneja y la actividad a la que se dedica.
Los tipos de catlogo pueden ser:
fNumrico
fDecimal
fAlfabtico
fNemotcnico
fCombinado
SIstema numrIco: este sIstema se basa en la clasIcacIon de grupos y
subgrupos asignando un nmero corrido a cada una de las cuentas.
SIstema decImal: est basado en la clasIcacIon de grupos y subgrupos
tomando como base la numeracin del 0 al 9.
Sistema alfabtico: dicho sistema se basa en la aplicacin del alfabeto
para la clasIcacIon de las cuentas.
Sistema nemotcnico: este sistema tiene como base el empleo de letras
que representan una caracterstica particular de la cuenta, con lo cual se facilita
su recuerdo.
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117
Sistema combinado: se basa en una representacin de todos los anteriores.
Actividad 1
De acuerdo con los siguientes esquemas de mayor determina la suma de los movi-
mientos de las cuentas y los saldos de cada una.
Mercancas
10000
5900
2300
8900
Equipo de transporte
78000
98000
34000
Proveedores
13890 98700
Clientes
34000
12000
20000
1200
5000
1300
Acreedores diversos
45000
12000
98000
120000
Papelera
4000
5000
Partida doble
La contabilidad est basada en un sistema de partida doble, es decir el registro de
dos efectos de la transaccin de un negocio.
La partida doble consiste en registrar, por medio de cargos y abonos, los
efectos que producen las operaciones en los diferentes elementos del balance, de
tal manera que siempre subsista la igualdad entre el Activo y la suma del Pasivo
con el Capital.
Cuando se modIca el Importe de la cuenta de ActIvo, se produce otra
modIcacIon por la mIsma cantIdad en el mIsmo ActIvo; en el PasIvo o en el Ca-
pital Contable. Pese a los cambios producidos se conserva la igualdad del Estado
de Situacin Financiera; esto es, en todos los casos, el Activo sigue siendo igual a
la suma del Pasivo ms el Capital. Dicha igualdad se basa en la Ecuacin Contable
fundamental; sta es:
Activo = pasivo + capital
Ahora bIen, la modIcacIon en los elementos de SItuacIon FInancIera por
la misma cantidad que toda transaccin produce, otorga su fundamento al Prin-
cipio Contable de Dualidad Econmica o Partida Doble, por virtud de la cual toda
transaccin efectuada tiene una causa, la que a su vez produce un efecto, exis-
tiendo una compensacin numrica entre la una y el otro.
118
Submdulo II: Realizas registros contables
0Icho en otras palabras, toda transaccIon nancIera ImplIca una accIon
por una parte y una reaccin por la otra. De esta manera, toda transaccin cele-
brada por una entidad econmica tiene una causa o accin que produce un efecto
o reaccIon, fenomeno que modIca los valores de los Estados de SItuacIon FInan-
ciera por la misma cantidad.
Vinculando el razonamiento anterior con la Ecuacin Contable funda-
mental: Activo = Pasivo + Capital, se concluye:
Cuando el activo aumenta
Disminuye el propio activo
Aumenta el pasivo
Aumenta el capital contable
Ejemplos:
4) Compramos mercancas por $25,000 en efectivo.
1 Mercancas $25 000
Bancos $25 000
5) Compramos mercancas por $32,000 a crdito.
2 Mercancas $32 000
Proveedores $32 000
6) Los accionistas realizaron depsitos en efectivo por $50,000
Bancos $50 000
Capital Contable $50 000
Cuando el pasivo disminuye
Disminuye el activo
Aumenta el propio pasivo
Aumenta el capital
Ejemplos:
1) Pagamos en efectivo $54 000 a nuestros proveedores por la deuda contra-
da el mes pasado.
1 Proveedores $54 000
Bancos $54 000
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119
2) De una letra de cambio con valor de $15 000, nos expidieron otra de igual
valor con vencimiento a 30 das.
2 Documentos por pagar $15 000
Documentos por pagar $,000
3) Un acreedor nos debe pagar una comisin de $13,500 por la venta que hi-
cimos de una camioneta de su propiedad; pero se conviene en dejar dicha
comisin a cuenta de lo que se le debe.
3 Mercancas $32 000
Proveedores $32 000
Cuando el capital contable disminuye
Disminuye el activo
Aumenta el pasivo
Aumenta el propio capital contable
Reglas del cargo y abono
Los aumentos y disminuciones que sufren los valores del activo, pasivo y capital
contable de una entidad econmica, como consecuencia de la celebracin de tran-
saccIones nancIeras, deben regIstrarse en las cuentas respectIvamente por medIo
de cargos y abonos.
Como las cuentas representan valores de distinta naturaleza, deben de-
terminarse las reglas observables para conocer cuando un cargo o un abono signi-
can un aumento o una dIsmInucIon a las dIferentes cuentas de actIvo, pasIvo y
capital contable.
Recordando los elementos de la cuenta, se observa que el activo queda
en calidad de cargo por aparecer del lado izquierdo de la cuenta (debe), mientras
que el pasivo y el capital contable aparecen como abonos por estar localizados en
el lado derecho de la misma cuenta (haber).
Por lo tanto las operaciones contables se considerarn de la siguiente
manera:
1) Las cuentas de activo deben iniciarse e incrementarse mediante cargos.
2) Las cuentas de pasivo y capital contable empezarn y se incrementarn
mediante abonos.
En consecuencia de lo anterior se deduce que:
1) Las cuentas de activo disminuyen mediante los abonos.
2) Las cuentas de pasivo y capital contable disminuyen con los cargos.
Por lo tanto:
120
Submdulo II: Realizas registros contables
1) Las cuentas de Activo son de naturaleza deudora, en virtud de tener saldo
deudor.
2) Las cuentas de pasivo y capital contable son de naturaleza acreedora por
tener saldos acreedores
De los conceptos anteriores se desprenden las reglas del cargo y el abono
que son:
Aumenta el Activo
Debe cargarse a una cuenta cuando Disminuye el Pasivo
Disminuye el Capital
Disminuye el Activo
Debe abonarse a una cuenta cuando Aumenta el Pasivo
Aumenta el Capital
Respecto a las reglas del cargo y abono al capital contable, es necesario
observar lo siguiente:
El capital contable se incrementa por Capital social
Utilidad del ejercicio
A su vez la utilidad del ejercicio es la diferencia entre:
1) Ingresos
2) Egresos
Las cuentas de egresos observan reglas del cargo y el abono en forma
inversa a las cuentas de Ingresos, es decir, se carga en ellas el importe de sus in-
crementos y cuando fuere el caso, se abonan sus disminuciones.
Por lo tanto las cuentas de capital social, utilidad del ejercicio, as como
las cuentas de Ingresos, son de naturaleza acreedora, es decir, deben mostrar un
saldo acreedor. Por su parte, las cuentas de egresos son de naturaleza deudora, ya
que siempre tendrn un saldo deudor.
Actividad 2
Realiza el siguiente ejercicio de manera individual en tu cuaderno o en tu block de
esquemas de mayor.
1) Un cliente abon $5 000 con un cheque.
2) Pagamos $54 000 en efectivo a un proveedor.
3) Firmamos una letra de cambio por $12 000 por la compra de papelera y
utIles de ocIna.
4) Nos rmaron un pagar por S50 000 por la venta de mercancias.
5) Pagamos gastos de administracin por $23 000 con un cheque.
AdministracinFinanciera
121
6) Hoy nos pagaron en efectivo $34 000 que dimos prestado la quincena pa-
sada
7) Abonamos $22 000 en efectivo a un acreedor.
8) Pagamos $3 000 con un cheque a cuenta de intereses.
9) El banco nos avisa de $2 000 de intereses a favor.
10) Compramos un edIcIo por S560 000 de los cuales 20 pagamos en
efectIvo y por el resto rmamos varIas letras de cambIo.
11) 7endImos mercancias por SJ00 000 de los cuales J5 nos pagaron con un
cheque, el 40 con un pagar y el resto lo quedaron a deber.
12) 7endImos una camIoneta con valor de S78 900 a cambIo nos rmaron una
letra de cambIo que Incluye el 2.5 de Intereses.
13) Compramos mercancias por S190 900 de los cuales el 50 pagamos en
efectIvo, 20 a crdIto y por el resto rmamos un pagar que Incluye
4.5 de Intereses.
14) Un cliente nos avisa haber abonado $10 000 con un cheque a cuenta de
sus adeudos.
15) Se expIdIo un cheque por S56 000 para los sueldos del personal de ventas.
16) Se contrataron varios anuncios de radio para promocionar a nuestra em
presa por $45 000, cantidad que se qued a deber.
El impuesto al valor agregado
Antecedentes del Impuesto al Valor
Agregado
Antes de mencionar las caractersticas y la forma de calcular el IVA es necesario co-
nocer el origen de la implementacin de este impuesto en nuestro pas. El ejecuti-
vo federal de ese entonces Jos Lpez Portillo present a la Cmara de Diputados
una serIe de reformas sustancIales e Importantes para el sIstema scal mexIcano,
que culmInaron con la creacIon de una nueva forma de recaudacIon scal denomI-
nada Impuesto al Valor Agregado (IVA) que entro en vIgor en 1980, un Impuesto que
debia ser absorbIdo por consumIdores, el cual consIstia en aadIr el 10 al valor
de los productos y reemplazaba al impuesto sobre ingresos mercantiles que era del
4. Se explIco que este Impuesto era una manera ms ecIente de recaudacIon,
destInada a evItar la evasIon scal.
Aspecto contable
El Impuesto al Valor Agregado (IVA) se registra contablemente a travs de dos
cuentas:
El IVA Acreditable, que es una cuenta del activo circulante, de naturale-
za deudora, donde se registra el IVA que al contribuyente le trasladan o repercuten
sus proveedores.
122
Submdulo II: Realizas registros contables
El IVA Trasladado, que es una cuenta del pasivo circulante de naturaleza
acreedora, donde se registra el IVA que el contribuyente traslada, carga o cobra a
sus clientes.
Clculo del IVA:
1) Se compraron mercancas de contado por $50 000 segn la factura 9001.
Anlisis:
Compras $50 000
7A (16) 8 000
Total pagado S58 000
Compra $50 000
1 IVA Acreditable 8 000
Bancos S58 000
2) Se devolvieron mercancas de la compra anterior por $32,000, cuyo valor
fue reintegrado por el proveedor.
Anlisis:
Valor de la devolucin $32 000
7A del 16 5 120
Total reintegrado SJ7 120
Bancos SJ7 120
2 Devoluciones sobre compra $32 000
IVA Acreditable 5 120
3) Se compraron mercancas por $20,000 en efectivo, las cuales tuvieron un
descuento del 8, segun la factura 2JJ4.
Anlisis:
Precio de compra $20 000
Febaja 8 1 600
Valor S18 400
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123
7A 16 2 944
Total pagado $ 21 344
Compras $20 000
3 IVA Acreditable 2 944
Rebajas sobre compras S1 600
Bancos 21 344
4) Se compraron mercancias a crdIto por S60,000 ms 5 de Intereses, se-
gn la factura 2333.
Anlisis:
Compras S 60 000
ntereses 5 3 000
Valor S6J 000
7A 16 10 080
Total S 7J 080
Compras S60 000
4 Castos nancIeros 3 000
IVA Acreditable 10 080
Proveedores S7J 080
5) Compramos mobIlIarIo y equIpo de ocIna por S44,500 a crdIto, segun la
factura 2211.
Anlisis:
Mobiliario $44 500
7A 16 7 120
Total S51 620
Mobiliario $44 500
5 IVA Acreditable 7 120
Acreedores diversos S51 620
6) 7endImos mercancias al contado por S110,000, segun la factura 6549.
Anlisis:
Ventas $110 000
124
Submdulo II: Realizas registros contables
7A 16 17 600
Total S127 600
Bancos S127 600
6 Ventas $110 000
IVA Trasladado 17 600
7) Nos devolvieron $12 000 de mercancas de la venta anterior, el valor fue
reintegrado al cliente.
Anlisis:
Devolucin de mercancas $12 000
7A 16 1 920
Total $13 920
Devoluciones sobre venta $12 000
7 IVA Trasladado 1 920
Bancos $13 920
8) Vendimos mercancas por $90,000 en efectivo y concedimos una rebaja
del 9 con el proposIto de Incrementar las ventas, segun la factura 8800.
Anlisis:
Ventas $90 000
Febaja sobre ventas 9 8 100
Total S 81 900
7A 16 13 104
Total cobrado $95 004
Bancos $95 004
8 Rebajas sobre ventas 8 100
Ventas $90 000
IVA Trasladado 13 104
9) Vendimos mercancas por $120 000 cuyo pago se garantiz con una letra de
cambIo que se Incluyo Intereses por J.5, segun la factura J 210.
Anlisis:
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Ventas $120 000
ntereses J.5 4 200
Total $124 200
7A 16 19 872
Total S144 072
Documentos por cobrar S 144 072
9 Ventas $120 000
Productos Financieros 4 200
IVA Trasladado 19 872
10) Cobramos una comisin de $5 000 con un cheque por haber realizado la
venta de mercanca ajena, segn la factura 1223.
Anlisis:
Comisin $5 000
7A 16 800
Total S5 800
Bancos S5 800
10 Otros productos $5 000
IVA Trasladado 800
126
Submdulo II: Realizas registros contables
IVA Acreditable
1) 8000
3) 2944
4) 10080
5) 7120
5120 (2
28144
23024
28144
IVA Trasladado
1) 1920 17600 (6
13104 (8
19872 (9
800 (10
1920
49456
51376
Determinacin del Pago del IVA
IVA Trasladado
IVA Acreditable
IVA por pagar
$49456
$23024
$26432
11) Asiento de Cierre:
IVA Trasladado S 49 456
11 IVA Acreditable $23 024
Bancos 26 4J2
I.V.A. Acreditable
1) 8000
3) 2944
4) 10080
5) 7120
5120 (2
23024 (11
28144 28144
I.V.A. Trasladado
7) 1920
11) 49456
17600 (6
13104 (8
19872 (9
800 (10
51376 51376
fNota: El ejemplo se presenta con un resultado en el cual se debe rea-
lizar el pago del IVA a la Secretara de Hacienda, sin embargo pueden
existir casos favorables para las empresas en las que el IVA sea a favor,
esto se considera en caso de que el IVA Acreditable sea mayor que el
IVA Trasladado.
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127
Actividad 3
Calcula el IVA en las siguientes operaciones contables y determina el Impuesto a
cargo o a favor. Este ejercicio puede ser resuelto en tu libreta o donde tu profesor
determine.
No.1
1) Compramos mercancas por $50 000 de contado, segn la factura 1220.
2) Vendimos mercancas por $290 000 a crdito, segn la factura 2900.
3) Nos devolvieron mercancas por $3 000 cuyo valor lo reintegramos a los
clIentes, segun la factura 567.
4) Compramos mobIlIarIo por S2J 000, cantIdad por la que rmamos un paga-
r que Incluyo el 2 de Intereses. Segun factura J44.
5) 7endImos mercancias por S56 000 de contado rIguroso y concedImos reba-
jas del 4. Segun la factura 677.
No. 2
1) Compramos mercancias por S60 000 a crdIto, segun la factura 4J2.
2) Devolvimos mercancas por $12 000, cuyo valor fue reintegrado por el pro-
veedor, segun la factura 988.
3) Pagamos etes y acarreos de mercancias por S5 000 de la compra anterIor
en efectivo, segn la factura 432.
4) 7endImos S78 000 de mercancia de los cuales 45 nos pagaron con un che-
que, 20 con una letra de cambIo y el resto lo quedaron a deber, segun la
factura J56.
5) Vendimos $90 000 de mercancas en efectivo y concedimos un descuento
del 5, segun la factura 788.
No. 3
1) Compramos una camioneta con valor de $100 000 que quedamos a deber,
segn la factura 100.
2) Compramos mobIlIarIo y equIpo de ocIna por S50 000 de los cuales 50
pagamos con un cheque y por resto rmamos varIas letras de cambIo, se-
gn la factura 900.
3) 7endImos mercancias por S65 900 de los cuales 15 nos pagaron en efec-
tIvo, 40 con letras de cambIo y resto lo quedamos a deber, segun la
factura 344.
4) Pagamos publIcIdad por S7 890 de contado, segun la factura 987.
5) Pagamos el adeudo del servIcIo telefonIco por S10 670 con un cheque, el
60 corresponde al departamento de ventas y el 40 al departamento de
admInIstracIon. Segun la factura 650.
128
Submdulo II: Realizas registros contables
Registros de operaciones contables
ConsIderando el punto de vIsta nancIero podemos notar que la contabIlIdad ha
evolucionado, ya que inicialmente el registro de las operaciones era de manera
manual, posteriormente se utilizaba el sistema mecnico hasta llegar a lo que hoy
en da conocemos que es el sistema de registro de manera electrnica.
A pesar de todos los avances que existen para el registro de contabilidad
es necesario, para comprender su funcionamiento, conocer el registro manual ya
que de ste se desprende el mecnico y el electrnico. Por esta razn es funda-
mental:
Que aprendamos del registro de los libros contables de manera manual.
Dentro de los mtodos de registro y procesamiento de operaciones ma-
nuales podemos mencionar:
fLibro diario
fLibro MAYOR
fBalanza de comprobacin
Libro diario
Este libro es conocido tambin como continental o primera anotacin, en el se
registran todas y cada una de las operaciones que se realizan en una empresa de
manera cronolgica tomando en cuenta la documentacin comprobatoria que sus-
tenta el asiento.
El objetivo del libro diario es controlar todas las transacciones que se
realicen en una empresa utilizando los asientos de diario que permitan seguir la
huella de estos, mismos que deben realizarse considerando la teora de la partida
doble.
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129
Estructura y funcionamiento
El lIbro dIarIo consta de 6 columnas las cuales se utIlIzan como se descrIbe a con-
tinuacin:
1 2 3 4 5 6
N
u
m
e
r
o

d
e

A
s
i
e
n
t
o
N

m
e
r
o

d
e

f
o
l
i
o

d
e
l

M
a
y
o
r
----------------fecha----------------
Cuenta de cargo
Subcuenta

Cuenta de abono
Subcuenta
------------Redaccin--------------
Parcial
$ 000.00
$ 000.00
Cargos
$ 000.00
Abonos
$ 000.00
Columna 1. El nmero de asiento el cual debe ser progresivo comenzando con el
asiento de inicio o apertura.
Columna 2. Aqu se anota el nmero de folio del Libro Mayor, es decir el nmero de
la hoja en que se encuentra el folio de la cuenta de que se trate.
Columna 3. En esta se describen datos importantes como pueden ser: la fecha,
el nombre de la cuenta o cuentas de que se trate, subcuentas y la redaccin del
asiento.
Columna 4. Parcial la cantidad en pesos de las subcuentas de que se trate.
Columna 5. Cargos la cantidad en pesos de las cantidades cargadas.
Columna 6. Abonos de la cantIdad en pesos de las cantIdades abonadas.
En el libro diario no deben dejarse espacios sin llenar y al trmino de
cada hoja deben cancelarse los renglones no utilizados con una lnea llamada Z
y as evitar que alguna persona anote operaciones invlidas.
Al pie del libro diario se anota la leyenda pasa al folio nmero 000 y
se bajan las sumas de los renglones 5 y 6, posterIormente en la sIguIente hoja se
anota la leyenda viene del folio 000 y se anota el folio consecutivo escribiendo
la cantidad de la hoja anterior.
130
Submdulo II: Realizas registros contables
Libro mayor
El Libro mayor es tambin conocido como libro de segunda anotacin en
l se deben anotar todos los movimientos que tuvieron las cuentas que intervienen
como consecuencia de las operaciones realizadas durante un periodo contable.
El objetivo del libro Mayor es mostrar todos los movimientos y saldos de
cada una de las cuentas que intervinieron en el registro de las operaciones de una
empresa, de igual manera proporciona la informacin necesaria para la elabora-
cIon de los estados nancIeros, ya que en este regIstro se acumulan los movImIen-
tos y saldos de cada una de las cuentas.
Estructura y funcionamiento
Nombre de la cuenta
Debe Haber
-1- -2- -3- -4- -5- -1- -2- -3- -4- -5-
Debe:
Columna 1. Se escribe la fecha de la pliza de los asientos.
Columna 2. Se escribe el folio del libro diario.
Columna 3. Se escribe el nombre de la cuenta a que se carga.
Columna 4. Se anotara la cantidad en nmeros de la cuenta que se est cargando.
Columna 5. Se ir acumulando los importes en nmeros de los cargos para tener
actualizado el saldo de la cuenta de que se trate.
Haber:
Columna 1. Se escribe la fecha de la pliza de los asientos.
Columna 2. Se escribe el folio del libro diario.
Columna 3. Se escribe el nombre de la cuenta a la cual se abonar.
Columna 4. Se escribe la cantidad en nmeros de la cuenta a la cual se abonar.
Columna 5. Se ir acumulando los importes en nmeros de los abonos para tener
actualizado el saldo de la cuenta de que se trate.
Balanza de comprobacin
La balanza de comprobacin, es un documento en que se relacionan todas y cada
una de las cuentas utilizadas durante el periodo contable indicando sus movimien-
tos y sus saldos para verIcar sI el regIstro de las operacIones se efectuo conforme
a la teora de la partida doble.
Podemos verIcar la correcta elaboracIon de la balanza de comprobacIon
cuando la suma de los movimientos deudores es igual a la suma de los movimien-
tos acreedores y la suma de los saldos deudores es igual a los saldos acreedores.
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131
La balanza de comprobacin se elabora generalmente en hojas de ml-
tiples columnas llamadas hojas tabulares, con columna para concepto y cuatro
para cantidades, y debe contener los datos como se muestra en el ejemplo si-
guiente:
La gran empresa s.a.
Balanza de comprobacin al 31 de diciembre de 2011
Movimientos Saldos
Cuentas Deudor Acreedor Deudor Acreedor
Actividad 4
Resuelve los siguientes ejercicios registrando las operaciones en diario, haciendo
los pases a esquemas de mayor y realizar la balanza de comprobacin.
I. La empresa La fortuna inicia operaciones el 1 de enero del 2011, con los
siguientes saldos
Bancos $40 000
Mercancas 50 000
Capital social $90 000
1) Compramos mercancias por S60 000, 50 de contado y 50 a crdIto.
2) Las compras anterIores orIgInaron gastos por SJ 750 que se pagaron de
contado.
3) Devuelve a los proveedores mercancas con un costo de $5 000, el importe
se nos paga de contado.
4) Los proveedores nos conceden rebajas a cuenta de nuestro adeudo por
S6 175.
5) 7endemos mercancias por S100 000, 40 al contado, J5 con un pagar y
por el resto cono conceden un crdito.
6) Los clIentes nos devuelven mercancias por S8 400 Importe que se les paga
de contado.
7) ConcedImos rebajas a los clIentes a cuenta de su adeudo por S7 200.
132
Submdulo II: Realizas registros contables
Actividad 5
Resuelve los siguientes ejercicios registrando las operaciones en diario, haciendo
los pases a esquemas de mayor y realizar la balanza de comprobacin.
II. La empresa La conanza S.A, InIcIa operacIones el 8 de enero de 2011 con
los siguientes saldos:
Bancos S70,000
Mercancas 80,000
Capital social $150,000
1) Compramos mercancias por S60 000 de los cuales J5 pagamos de contado
y el resto a crdito.
2) Las compras anteriores originaron gastos de $5 000 que se pagaron de con-
tado.
3) 0evuelve a sus proveedores mercancias con un costo de S11 970 cuyo Im-
porte se paga de contado.
4) Sus proveedores le conceden rebajas a cuenta de su adeudo por S6 850.
5) 7endemos mercancias por S1J5 000, de los cuales nos pagaron 60 de con-
tado y el resto a crdito.
6) Sus clientes le devuelven mercancas por un importe de $9 500 que se pa-
gan de contado.
7) Concedemos rebajas a nuestros clIentes por S7 400 a cuenta de su adeudo.
Sntesis
1) La empresa La Ardilla S.A. de C.V. se dedica a la compra y venta de artcu-
los de ocIna, InIcIa operacIones el 0J de enero de 2011 con los sIguIentes
saldos:
Caja $30 000.00
Bancos 860 000.00
Clientes 7 800.00
Documentos por cobrar 3 900.00
Inventario 325 000.00
Proveedores 42 000.00
Acreedores 26 100.00
2) 07/01/2011 7endImos mercancias segun factura #J2 por S5 250.00 + 7A los
cuales nos pagaron de la sIguIente manera; el 40 de contado, el 40 nos
rmaron un pagar y por el resto otorgamos crdIto.
3) 10/01/2011 Compramos papeleria segun factura #150 que le servIr a la
secretarIa del gerente proxImamente por un Importe de S260.00 + 7A, el
pago fue en efectivo.
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133
4) 15/01/2011 Pagamos la nomIna por S67 200.00 con el cheque # 016, el
50 corresponde al departamento de ventas y el 50 al departamento de
administracin. La retencin es de $4 200.00.
5) 17/01/2011 Compramos mercancias segun factura #56J por S16 500.00 +
7A, que pagamos de la sIguIente manera: por el 40 rmamos un pagar,
por el 40 nos otorgaron crdIto y por el resto pagamos de contado con el
cheque #021.
6) 18/01/2011 Compramos un automovIl para el traslado de mercancias con
un costo de S118 900.00 + 7A, el cual pagamos de la sIguIente manera: 55
a crdIto y 45 de contado con el cheque # 025.
7) 21/01/2011 Pagamos el servIcIo telefonIco por un Importe de S 9 800.00 +
7A, el cual el 60 pertenece al departamento de ventas y el 40 al depar-
tamento de admInIstracIon. El pago se hIzo de la sIguIente manera el 60
de contado con el cheque #0J0 y el 40 lo quedamos a deber.
8) 25/01/2011 Pagamos a los acreedores SJJ 000.00 por el adeudo que tene-
mos con ellos, segun cheque #0J2.
9) 27/01/2011 Pagamos la recoleccIon de basura correspondIente a este mes
perteneciente al departamento de ventas por $35.00 de contado.
10) 28/01/2011 7endImos mercancias por S89 000.00 + 7A a crdIto, segun
factura # J4.
Se pide elaborar:
a) Asientos de diario
b) Esquemas de mayor
c) Balanza de comprobacin.
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Submdulo II: Realizas registros contables
Notas
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Notas
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Submdulo II: Realizas registros contables
Notas

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