Para ubicar el Sistema Justo a Tiempo se presenta un panorama de la planeacin de requerimientos de materiales y del clculo del lote econmico

de produccin que presenta Hicks en: Ingeniera Industrial y Administracin, una nueva perspectiva, CECSA, Mxico 2006. Planeacin de requerimientos de materiales (MRP) En la actualidad la mayora de las empresas manufactureras utilizan un programa de produccin maestra, que es la mejor conjetura de la administracin acerca de los requerimientos de produccin que se anticipan para el futuro. Mientras que los requerimientos del programa de produccin a corto plazo representan los pedidos de la empresa, los pedidos a largo plazo generalmente representan estimaciones de ventas. Como se indica en la figura 3.7, el trabajo de extremo frontal implica desarrollar las estimaciones del programa de produccin maestra. Conforme las condiciones econmicas y de otro tipo cambian con el tiempo, todas las estimaciones anteriores se ajustan a la luz del conocimiento presente acerca de las condiciones y perspectivas. La actualizacin del programa de produccin

maestra es obviamente un proceso en constante evolucin y que nunca termina.

Los paquetes de software de planeacin de requerimientos de materiales (MRP) se usan generalmente para "explorar" (es decir, procesar la estructura jerrquica de partes y armados) requerimientos de producto, comenzando con los compromisos de fecha requerida de producto terminado, hasta las fechas en las cuales todos los materiales del producto deben ser comprados, recibidos, subensamblados y ensamblados antes del embarque, a fin de cumplir con los compromisos de entrega. Esta fase se conoce como la parte de mquina del proceso MRP. La fase en la cual el producto se fabrica en el piso de produccin antes del embarque al cliente se conoce como el extremo posterior del proceso.

M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga

Una conjetura generalmente vlida es que la produccin del producto es relativamente fcil en la fase de extremo posterior, si todo lo dems en las fases de extremo frontal y de mquina se llev a cabo puntualmente. Sin embargo, los contratiempos en la fabricacin a menudo se deben al fracaso del proceso de planeacin para proporcionar documentacin, equipo, herramientas, materiales y recursos humanos cuando se necesitan. Es como hornear un pastel: si se dispone de todos los ingredientes especificados, es fcil hornear el pastel. Si faltan algunos ingredientes, es probable que se tengan que hacer sustituciones u otros ajustes y que esto ponga en riesgo la calidad final del producto. La mayora de los sistemas MRP intentan reducir al mnimo la ocurrencia de estos problemas con el tiempo.

Muchas empresas han padecido o han escuchado "historias de horror" (muchas verdaderas) acerca de intentos frustrados, desorganizados y costosos de otras compaas para implantar sistemas MRPII (es decir, Planeacin de Requerimientos de Material, Generacin II). Sin embargo, normalmente no hay otra eleccin racional que no sea la transicin. MRPII es una necesidad para la mayora de las empresas manufactureras en el ambiente actual de competencia a escala internacional y, por lo tanto, debe implantarse para que la organizacin siga siendo competitiva en el futuro. As, el objetivo debera ser avanzar cuidadosamente y obtener la ayuda profesional necesaria para elevar al mximo el xito y reducir al mnimo los problemas de la implantacin. De forma anloga, muchas empresas han pagado costos considerables, y algunas han estado a punto de quebrar, cuando intentan implantar un sistema CAD apropiado y viable para sus operaciones. No obstante, para la mayora de las empresas en el negocio del diseo hoy da, CAD es una necesidad profesional. La nica accin racional consiste en intentar asegurar una transicin exitosa a un sistema CAD apropiado para satisfacer las necesidades presentes y futuras.

La adopcin de una filosofa de justo a tiempo, que se examinar ms a fondo en seguida, simplificar mucho los requerimientos MRP, a tal grado que una instalacin JIT bien instituida dar lugar a un sistema MRP que muy bien podr funcionar en una PC, mientras que en el pasado podra haber requerido de un sistema de computacin de tamao medio o incluso de una red.

En el antiguo enfoque de fabricacin secuencias por departamentos, las transacciones MRP ocurran M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 2

cuando la materia prima era emitida al primer departamento. proceso, alcanzaba un nivel ms alto de montaje.

Cada vez que sta avanzaba en el

Se podran haber necesitado de 20 a 100

transacciones MRP para rastrear el uso de la materia prima y el armado del producto terminado. Segn este enfoque, podra haber habido una tonelada de material en proceso que era rastreado, de modo que la valoracin del material en proceso era importante y, obviamente, consuma mucho tiempo.

En una planta tpica que ha hecho la transicin de la produccin en lnea a una celda de manufactura JIT, la materia prima a menudo se almacena en el punto de uso. Cuando llega el momento de hacer un producto, el material se usa y, en cuestin de minutos o de horas, el producto final sale de la celda de manufactura JIT. Este producto se embarca o se coloca en el almacn. En ese punto, una transaccin hecha en el sistema MRP hace un "flujo en retroceso" de requerimientos de material para los productos producidos (por ejemplo, la produccin de 100 bicicletas de un determinado modelo corresponde a usar 100 manubrios, llantas delanteras, llantas traseras, guardafangos delanteros, guardafangos traseros, etc). La misma transaccin entra a los productos terminados (por ejemplo, las 100 bicicletas) dentro del almacn, con su mano de obra agregada.

Con JIT slo hay en esencia dos categoras de materiales en la planta: materias primas y artculos terminados. La materia prima en una celda de manufactura, que se convertir en un producto terminado en unos minutos u horas, puede tratarse como materia prima hasta que se vuelva a clasificar como un producto terminado cuando est completo, lo cual elimina una clasificacin de material: el trabajo en proceso. Al eliminar esa clasificacin se evita la enorme tarea de rastreo, que no aporta valor agregado.

Cuando se usa flujo en retroceso para explicar el uso de materia prima mediante una lista de materiales de produccin en vez de una lista de materiales de diseo, tambin es posible explicar prdidas tpicas de materias primas, como desperdicios. Mientras que una lista de materiales de diseo indica que se necesita un manubrio en una bicicleta, una lista de materiales de produccin puede indicar que se necesitan 103 manubrios por bicicleta. As, cuando se van a hacer 100 bicicletas, se enviarn 103 manubrios si 3 no logran pasar por todo el proceso hasta llegar a un producto final. Adems, el flujo en retroceso de 100 bicicletas terminadas implicara suponer que se consumieron 103 manubrios para M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 3

fabricar las 100 bicicletas terminadas.

Cantidad econmica de produccin (EPO) Mientras que EOQ (ecuacin 3.3), resultante de la formulacin de Harris, intenta establecer un compromiso entre la suma de costos asociados con la preparacin de pedidos y mantenimiento de inventario, el control de la produccin a menudo tiene un problema anlogo de suma de costos asociado con el tamao de lote de mquina, que determina el costo de preparacin de mquina y el costo de mantenimiento de inventario TEP (trabajo en proceso).

Supongamos que una mquina se usa para hacer cinco productos distintos y que cada vez que se ajusta para cambiar de un producto a otro se incurre en un costo de preparacin. Suponga tambin que cuanto ms tiempo se dedique una mquina a un producto antes de cambiar a otro, mayor ser el inventario de ese producto. Por lo tanto, debe haber un equilibrio entre el costo de preparacin, que no genera unidades de producto, y los costos de mantenimiento de inventarios.

Supongamos que tp es el periodo de produccin para un producto y tR es el tiempo desde el inicio de la elaboracin del producto hasta que la mquina vuelva a producirlo, como se indica en la figura 3.8. Supongamos que D es la razn de la demanda diaria, P la razn de la produccin diaria, A el requerimiento anual, S el costo de preparacin, H el costo de conservacin anual unitario, V el costo variable anual total y Q el tamao del lote de produccin.

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Deber notarse que EOQ (cantidad econmica del pedido) y EPQ (cantidad econmica de produccin) son importantes no tanto como un medio para establecer polticas de operaciones, sino para lograr una comprensin bsica de las relaciones subyacentes entre ciertos costos de control de inventario. Como se ver en la exposicin de mtodos de administracin de inventario ms modernos, hay otros temas y efectos de costos que tienen una importancia igual e incluso superior que los considerados en estas formulaciones simples. Sin embargo, parece ms apropiado comenzar un anlisis del control del

inventario con una comprensin de estas relaciones bsicas de costo.

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Justo a tiempo (JIT) Las condiciones locales afectan el comportamiento. Para entender la densidad de la poblacin

japonesa, imaginemos a la mitad de la poblacin de Estados Unidos viviendo en Montana. El espacio es de primera importancia en Japn. Adems, al igual que en muchas culturas orientales, los japoneses son un pueblo frugal. Por ltimo, Japn tiene recursos naturales limitados (por ejemplo, una de las principales fuentes del acero usado en Japn para productos manufacturados son automviles usados procedentes de Estados Unidos y de otros pases occidentales). En tales condiciones, los japoneses siempre han considerado indeseable dedicar espacio para el almacenamiento de materiales. En vez de usar el valioso espacio para inventarios, prefieren importar los recursos naturales requeridos, como el acero, transformarlos inmediatamente en productos finales y entonces, sin retrasos, embarcarlos a los clientes internacionales, con lo cual inmovilizan el mnimo posible de fondos y espacio mientras emplean tasas elevadas de movimiento de material. Esto tambin les permite concentrar sus esfuerzos laborales en la transformacin de material de valor agregado, en vez de actividades sin valor agregado, como el almacenaje de apoyo. Esta diferencia de condiciones locales y de cultura explica en parte su inters en una filosofa de administracin de produccin tipo JIT (Justo a tiempo). De esta forma, los inventarios se mantienen al mnimo y el material y la mano de obra de valor agregado se combinan rpidamente para satisfacer los requerimientos del producto final.

La frmula EOQ (cantidad de produccin econmica) deducida en la ecuacin 3.7 describe la relacin ptima entre las variables contenidas en su formulacin. Cualquier deseo de operar con una filosofa JIT no debera violar estas relaciones subyacentes bsicas. Examinemos estas variables desde la

perspectiva de un gerente de produccin que desea reducir al mnimo el costo de operaciones presentes y futuras: A) D) El requerimiento anual es conocido. La demanda diaria es una fraccin del requerimiento anual sobre la base del nmero de das de produccin que se trabajarn en un ao y es, por tanto, conocido. P) La tasa de produccin diaria es relativamente conocida mediante cantidades de proceso ptimas

por el proceso especfico en uso. M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 6

H)

El costo de conservacin de inventario por unidad por ao es esencialmente conocido si las

instalaciones de almacenaje apropiadas se han colocado en su lugar y se utilizan equipo y mtodos apropiados para manejo de materiales que tengan efectividad de costos en almacenaje y manejo de materiales. Por supuesto, mientras menos almacenaje y manejo se permitan, ms bajos sern los

costos de manejo y almacenaje. S) El costo de preparacin ha recibido tradicionalmente un anlisis muy limitado de ingeniera y

administracin y ofrece grandes oportunidades para una reduccin importante, cuando lo amerita. (En esto reside una de las razones claves del xito de JIT.)

Kanban. En 1955, slo 10 aos despus que termin la Segunda Guerra Mundial, la administracin de la Toyota Corporation haca sus mejores esfuerzos para "elevar el ingreso per cpita" en esa compaa [12, pg. 77]. Taiichi Ohno, con el respaldo del presidente del consejo, Toyoda Eiji, inici lo que ahora se denomina el sistema kanban. La tesis fundamental del sistema kanban, como la concibi Ohno, era: "Lo que usted necesita, solamente en la cantidad en que lo necesite, cuando lo necesite... y tan econmicamente como pueda [12, pg. 96]. Obsrvese la insinuacin de la triada ineludible: calidad, costo y entrega. Obsrvese tambin que no se duda al enunciar especficamente "tan econmicamente como se pueda. Hay una concepcin errnea en Estados Unidos de que calidad es la meta; mientras que en Japn calidad, costo y calendarizacin son todos de primera importancia.

Para que JIT funcione sin infringir la lgica econmica subyacente de la formulacin EPQ (cantidad de produccin econmica), se hace necesario reducir los costos de preparacin tanto como sea posible. Se dir ms sobre la reduccin de costos de preparacin una vez que se haya descrito el sistema kanban.

Kanban significa "tarjeta" en japons, o ms literalmente, "registro visible". En el sistema kanban, la tarjeta en el portatarjeta colocado en el frente de un contenedor de produccin (que designa el nmero de componente a colocar en ese contenedor) sirve como autorizacin para transportar o producir ms de ese producto especfico. El verdadero sistema kanban utiliza dos tarjetas: una es la de "transporte", y la otra es la de "produccin". La figura 3.9 describe el sistema kanban original de dos tarjetas en Toyota.

M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga

En la figura 3.9 se identifican los siguientes pasos, comenzando con el punto denominado "1) Empezar aqu. 1. Cuando se necesita un contenedor adicional de material en el centro de trabajo de taladro, el kanban de transporte (C) se quita de un contenedor en el lado "de entrada del punto de almacenaje M y se coloca en la caja de coleccin kanban; el contenedor se coloca en el centro de trabajo de taladro. 2. Cuando un encargado de mover material (por ejemplo, conductor de elevador de carga) observa que hay uno o ms kanbans de transporte en el lado de entrada del punto de almacenaje M, l, o ella, regresa el kanban de transporte y un contenedor vaco desde el centro de trabajo de taladro al lado "de salida de la estacin de trabajo abastecedora indicada en el kanban de transporte, en este caso el centro de trabajo de fresado. 3. Cuando el kanban de transporte se recibe en el lado de salida del punto de almacenaje L, sustituye al kanban de produccin en el portatarjeta de un contenedor terminado del material que se indica en el kanban de transporte, proporcionando autorizacin para que el contenedor sea movido al centro de trabajo de taladro. 4. El kanban de produccin retirado del contenedor en el paso 3 se coloca en la caja de coleccin kanban en el lado de salida del punto de almacenaje L, sirviendo como autorizacin para hacer otro contenedor del material para sustituir al contenedor que ahora va al centro de trabajo de taladro. 5. El operador del centro de trabajo de fresado ocasionalmente transfiere kanbans que se encuentran en la caja de coleccin kanban en el lado de salida del punto de almacenaje L a su caja de envo de centro de trabajo, reteniendo pedido PEPS (primeras entradas-primeras salidas), a no ser que se den instrucciones en otro sentido. 6. El operador del centro de trabajo de fresado completa el siguiente pedido llenando que tiene el kanban de produccin en la caja de envo colocado en el portatarjeta un del contenedor contenedor

terminado. El contenedor se coloca en el lado de salida del punto de almacenaje L para entrega futura al centro de trabajo de taladro cuando se autorice.

Obsrvese que hay dos circuitos kanban en marcha, conectando simultneamente cada par de servidor y equipo abastecido (es decir, estacin de trabajo de fresado y estacin de trabajo de taladro): el kanban de transporte que autoriza el movimiento del producto desde el punto de almacenaje L al punto de M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 8

almacenaje M, y el kanban de produccin que autoriza la produccin de ms partes en la estacin de trabajo de fresado con base en una autorizacin de reabastecimiento (es decir, kanban de transporte desde la estacin, de trabajo de fresado). El kanban proporcionado en cada circuito (por ejemplo, dos, tres, cuatro o cinco) determina la cantidad de "amortiguador" en los lados de entrada y de salida de cada punto de almacenaje. Esta cantidad requerida es una funcin del tiempo fuera que usualmente se espera que experimente el equipo suministrado (es decir, la estacin de trabajo de fresado), de tal modo que si se retrasa ms la mquina que est siendo alimentada (es decir, la estacin de trabajo de taladro) no podra seguir siendo operacional.

M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga

Pocas compaas usan el sistema kanban original de dos tarjetas de la Toyota. Muchas, entre ellas Kawasaki [13, pg. 231], usan un sistema de una tarjeta. Esta es la tarjeta para autorizacin de

transporte de material a la siguiente mquina; la produccin de partes en una estacin de trabajo se M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 10

hace sobre una base programada, por lo regular constante y cotidiana.

Una de las versiones ms simples del sistema kanban utiliza contenedores de componentes, con kanban unido permanentemente, que sirven a cada parte suministrada entre servidor y mquinas servidas. El contenedor proporciona autorizacin tanto para transporte como para produccin. El control del nmero de contenedores enviados es necesario para controlar los niveles de inventario en proceso en el sistema.

Una de las filosofas JIT que practican los japoneses consiste en hacer pruebas de niveles de recursos. Por ejemplo, si un contenedor que contiene 30 partes se vuelve a recibir en la lnea de montaje cuando un contenedor de partes en lnea todava tiene 20 partes remanentes, el tamao del contenedor puede hacerse ms pequeo, de modo que slo contenga 20 partes. Cuando ese contenedor se regresa a la lnea de produccin, todava deber haber un nmero suficiente de artculos en el contenedor en lnea para satisfacer las necesidades de produccin. De una forma anloga, si un trabajador en una lnea de montaje de 10 personas est ausente, el supervisor de lnea puede hacer que la cuadrilla de nueve personas trabaje ese da sin sustituir al empleado ausente. Al final del da, si la cuadrilla de nueve personas ejecut el trabajo requerido sin dificultad y logr mantenerse a la par de los requerimientos de la lnea de monta e, el tamao de la cuadrilla podra cambiarse a nueve en el futuro. Tales prcticas son una de las formas tpicas en que los mtodos japoneses de administracin han acrecentado considerablemente la productividad de las plantas industriales japonesas.

En contraste, los sindicatos en Estados Unidos, convencidos de que estaban creando puestos de trabajo, consiguieron mantener un tamao constante de cuadrillas mucho tiempo despus de que los avances tecnolgicos hicieron innecesaria tal cantidad de trabajadores (por ejemplo, fogoneros en locomotoras diesel, tripulaciones de tres personas en aviones cuando dos eran suficientes). En el corto plazo, los sindicatos estaban creando puestos de trabajo, pero desafortunadamente tambin estaban diluyendo la productividad por trabajador. En el largo plazo, debilitaban la competitividad de las

empresas en los mercados internacionales. Industrias estadunidenses completas han sucumbido ante sus competidores globales como resultado de este pensamiento retrgrado y contraproducente a largo plazo. M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 11

La explicacin anterior sobre el kanban sugiere que JIT no implica necesariamente un alejamiento de la teora clsica del control del inventario. En vez de ello, la filosofa JIT dirige la atencin hacia la

importancia del tiempo de preparacin, como la principal determinante controlable por la administracin de las cantidades de lote de produccin con efectividad de costos.

La mayora de los gerentes estadunidenses que visitaron el Japn y vieron el JIT en accin pensaron que los japoneses se interesaban principalmente en reducir los costos de conservacin de inventario. Sin embargo, los japoneses explicaban que se han interesado ms por los efectos de calidad que por los efectos de costo de mantenimiento de inventario del JIT. Los japoneses han aprendido que el beneficio principal de una filosofa JIT es la retroalimentacin de calidad inmediata que ofrece. Una filosofa de operacin JIT expone de inmediato problemas de calidad y exige correccin efectiva. Proporciona la disciplina necesaria si una planta desea adoptar una filosofa de mejoramiento continuo y a largo plazo.

En las plantas manufactureras estadunidenses del pasado, en las cuales los tiempos de preparacin eran generalmente largos y, por lo tanto, de costo relativamente alto, las cantidades econmicas de produccin eran elevadas (por ejemplo, 1000 unidades). Si se hacan 1000 unidades, pero cuando se necesitaban se descubra que estaban defectuosas, la tendencia era intentar usar las partes debido a la inversin en material y mano de obra en el lote y a la necesidad inmediata de usarlas. Una actividad organizacional muy conocida en plantas manufactureras estadunidenses tradicionales era la junta de revisin de materiales (JRM). El comit revisaba el material defectuoso, pero a menudo pasaba por alto las fallas y decida que las partes eran "suficientemente buenas". La filosofa JIT permite una retroalimentacin mucho ms inmediata acerca de materiales defectuosos; si el lote completo de 10 piezas es defectuoso, se pueden rechazar de inmediato todas las 10 piezas y se pueden hacer de inmediato partes buenas para sustituirlas. Si las partes defectuosas se descubren inmediatamente (lo cual probablemente detendra la lnea de montaje), los trabajadores son mucho ms propensos a estar seguros de que las partes que se hacen no son defectuosas. En un ambiente JIT las partes defectuosas se detectarn casi de inmediato despus de ser fabricadas. El descubrimiento y remocin de material defectuoso de trabajo en proceso tambin es congruente con M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 12

la filosofa administrativa japonesa de producir slo material bueno, al descubrir y eliminar material defectuoso tan pronto como sea posible, y corrigiendo de inmediato la fuente subyacente de estas fallas. Compare la filosofa anterior con el siguiente caso. El autor conoce a un antiguo profesor que trabaj en una fbrica de automviles estadunidense. Este profesor comentaba que en una ocasin se sospechaba que los cilindros maestros de freno en una lnea de montaje eran defectuosos. Mientras se haca un pedido de cilindros nuevos, la lnea de montaje continu instalando cilindros defectuosos. Cuando los cilindros nuevos llegaron, unos das despus, un solo mecnico pas das o semanas en el estacionamiento cambiando los cilindros maestros defectuosos. En un ambiente as, puede ser muy tentador tratar de probar que los cilindros de freno sospechosos son realmente "lo suficientemente buenos". Esta frase significa que se ha producido algo de menor calidad que la deseable. La persona que pregunta "es bastante bueno?" suele estar buscando una forma de librarse de algo sin aceptar responsabilidad por ello. La figura 3.10 es una lista de conceptos que ofrece el consultor JIT Jack Harrison, de Hands-on-JIT Company en Orlando, Florida.

La clave para entender el efecto que una filosofa JIT tiene sobre la reduccin tanto de los inventarios en proceso como del tiempo de ciclo es la consideracin acerca del flujo de material entre las mquinas A y M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 13

B en la figura 3.1 l. El tiempo de ciclo es lo que se tarda en llegar desde cualquier punto de partida a cualquier punto final en un proceso secuencias. Supongamos en este ejemplo que el tiempo de ciclo se define como el tiempo para llegar de la mquina A a la mquina B, lo que implica un manejo interoperacional tpico entre las dos mquinas en una planta tradicional.

Supongamos que la operacin de la mquina B tarda ocho horas en ejecutarse y que slo hay un tumo diario de operacin. Una vez al da, el operador de la mquina B toma la caja ms cercana, que contiene un artculo, de la transportadora. En el mismo tiempo, el operador de la mquina A completa un artculo y coloca una caja en el espacio vaco creado en la transportadora. Cunto tiempo tardar un artculo producido por la mquina A en llegar a la B? Hay 10 cajas en la fila, as que la respuesta es 10 das. Si hay 9 mquinas por las que debe pasar el producto durante el proceso, cada una con igual almacenamiento de amortiguacin entre operaciones, entonces pasarn 8 x 10 = 80 das en filas despus de salir de la primera mquina y llegar a la ltima, excluyendo el tiempo de procesamiento relacionado con sta. Es por esto que podemos relacionar directamente la cantidad de inventario con el tiempo de ciclo (es decir, "inventario = tiempo de ciclo"). Si la transportadora de amortiguacin slo mantena cinco cajas, el tiempo en filas entre el momento de salida de la primera mquina y llegada a la ltima sera de 40 das. Por tanto, las cantidades amortiguadores y los tiempos para atravesar el

amortiguador estn relacionados directamente. Si usted quiere reducir el tiempo que tarda el material en atravesar el sistema, limite la cantidad de trabajo en proceso en el piso de produccin; mientras menos haya, mejor. En la figura 3.12 el agua en el lago es anloga al inventario en una planta. Las rocas en el lago son anlogas a los problemas contenidos en los procedimientos de operacin, operaciones y filosofa de una

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compaa; el agua (es decir, el inventario) oculta los problemas. Al forzar la operacin para una filosofa JIT, como dice Harrison al menos 10 veces al da, se harn visibles las rocas (es decir, los problemas).

As, y ste es el punto clave subyacente en la operacin con una filosofa JIT (es decir, reduccin de inventario, o disminucin del nivel del agua), este sistema obliga al mejoramiento continuo. Mientras ms opere una compaa con una filosofa JIT, ms mejoramiento continuo obtendr. Cada vez que una roca aparece debe ser retirada (es decir, el problema debe corregirse) y el nivel del agua puede bajar de nuevo. Pero cuando el nivel del agua disminuye, otra roca aparecer y el proceso de mejoramiento contina. Los japoneses queran tener menos inventario, y lo que descubrieron fue que sacaban "rocas" que impulsaban el mejoramiento continuo. Deber observarse que el pie de la figura 3.11 denomina a sta un "inventario de interoperacin tpico". Sin embargo, en muchas plantas sera mucho ms tpica una tarima o varias tarimas de materiales entre dos mquinas, que a menudo contendrn cientos o miles de artculos. Se indic anteriormente en este mismo captulo que MRP da una visin esquemtica de los requerimientos de producto (es decir, calcula cundo debe pedirse material y cundo debe recibirse y ensarnblarse para cumplir con las fechas de entrega). Al hacer esto, la MRP utiliza tiempos de anticipo de compra tradicionales. Supongamos que un agente de compras para un fabricante de motocicletas le telefonea a su fabricante de asientos favorito y le dice: "Me gustara comprarle a usted otros 12000 sillines XY45. Podr M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 15

entregrmelos en 180 das, como lo ha hecho antes?". Qu cree usted que respondera el proveedor? "Seguro que si. Tal vez los sillines podran entregarse en 30 das, pero por qu no tardarse los 180 das completos? Quizs se recibirn ms trabajos en un da o dos, y en este caso el tiempo adicional ser necesario; las entregas tardas son ms seguras que las entregas tempranas. El proveedor podra muy bien esperar cinco meses y entonces empezar a hacer los sillines necesarios. Si dos personas se ponen de acuerdo en reunirse dentro de dos semanas para continuar una discusin y necesitan pasar un da preparando la junta, qu da sera ste? Casi sin duda sera el da antes de la reunin. Han esperado alguna vez los estudiantes hasta un da antes de una prueba para estudiar? No hay discusin! El punto de todo esto es que los tiempos de anticipo tradicionales son "profecas que se cumplen por esfuerzo propio"; se convertirn en realidad si se les permite hacerlo. Supongamos que la pregunta al abastecedor de sillines se cambia por sta: "Tengo un problema. Me gustara comprarle a usted 12000 sillines al precio y condiciones anteriores, pero los necesito en 90 das. Puede usted ayudarme o le causara esto un problema?". Hay grandes probabilidades de que la respuesta del abastecedor sera algo como esto: "Ser difcil, pero queremos servir a un gran cliente como usted; lo haremos de alguna manera". El abastecedor espera entonces dos meses y hace los sillines. El fabricante de motocicletas puede seguir pidiendo tiempos de anticipo cada vez ms cortos en un esfuerzo para determinar el lmite de] tiempo de anticipo real para el sistema de produccin del abastecedor; los pedidos subsecuentes podrn hacerse con base en ese tiempo, incluyendo quiz un poco ms, por si acaso. Con el tiempo, sin embargo, el fabricante podra establecer una relacin de sociedad a largo plazo con el abastecedor y ayudarlo a adquirir un edificio cercano a fin de que los sillines puedan entregarse en pocas horas mediante elevador de carga. Esta es la solucin ltima de "ganar-ganar" para ambas partes: una relacin de asociacin madura, a largo plazo, estratgica y mutuamente slida. La figura 3.13 es una lista de tcnicas claves de equipo de trabajo natural (NTW) JIT. Harrison, de Hands-On-JIT, cree firmemente en un enfoque NTW para la implantacin de estas tcnicas. La

combinacin de tcnicas JIT NTW, enfoques tradicionales de ingeniera industrial (es decir, ergonoma, diseo de estacin de trabajo, ingeniera de mtodos, manejo de materiales, diseo de la planta) y administracin de calidad total (es decir, un enfoque de equipo de mejoramiento participativo y continuo) representa una poderosa filosofa de produccin de clase mundial para el futuro. M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 16

Tiempo de ciclo/reduccin de inventario Inventario = tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo es igual a lo que proyectamos que sea (es decir, se trata de una profeca que se cumple por s sola). Empuja continuamente para reducir Inventario TEP y, por lo tanto, reducir el tiempo de ciclo. Nota: El inventario es el enemigo de la calidad! Reduccin del espacio Exprima el desperdicio. "No intervenga" con el siguiente operador. Reduzca al mnimo el nmero de perchas, carretillas, cajones de almacenaje. Mueva las operaciones una junto a la otra. Reduccin de preparacin/tamao del lote Propsito: Haga solamente lo que necesitamos, slo cuando lo necesitemos. Primer objetivo: Cambio de matrices de un solo minuto. (SMED). Haga tanta preparacin como sea posible mientras la mquina todava est operando. Estandarice. Use dispositivos de sujecin rpidos. Simplifique/elimine ajustes. Compromiso con la calendarizacin, por turno "El turno finaliza cuando el horario termina. El "cliente" de usted es la operacin siguiente. La entrega a tiempo tiene un impacto sobre todas las tiendas y sobre el cliente. Utilice los incumplimientos de horario como otro mtodo para identificar "rocas" que necesitan ser eliminadas. "Jale " el producto cuando sea posible Solamente haga/mueva un producto cuando su "cliente" lo necesite. Seale esta necesidad a travs del uso de un kanban (una seal visual: tarjeta, contenedor, etc.). No infrinja la cantidad kanban permisible en cualquier ubicacin. Esfurcese continuamente por reducir el tamao y el nmero de kanbans en el sistema. Datos visibles en el rea Anuncie mediante carteles en el rea todos los problemas e ideas. Utilice grficas. Use las mediciones y metas de equipo como un estmulo. Consiga y registre compromisos, con nombre y fecha, para arreglar problemas e incorporar ideas. Mantenimiento "La limpieza es un paso a la santidad". Quite del rea de trabajo todo el material innecesario, herramientas, desperdicios, basura, etc. Mantenga las mesas de trabajo y las mquinas libres de polvo y aceite. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar". Un rea limpia mejora la calidad, la seguridad y ayuda a una deteccin temprana de problemas. Celdas de manufactura Disponga el equipo de tal forma que el producto "fluye de un proceso a otro, con preparaciones rpidas y tamaos de lote mnimos. Incorpore flexibilidad para dotacin de personal adicional o reducido, dependiendo de la demanda. Establezca la altura de trabajo para operaciones que se realicen de pie. Utilice taburetes altos. Entrenamiento cruzado La flexibilidad es un ingrediente clave para lograr una clase internacional. El Entrenamiento cruzado nos permite hacer efectivamente lo que el cliente quiere, independientemente de vacaciones, cambios en la mezcla de lnea, ausentismo, etctera. Inspeccin secuencias Cada operador verifica la calidad que le brinda su abastecedor. Las piezas defectuosas son devueltas de inmediato para que sean elaboradas de nuevo. Todos los defectos se anuncian en la grfica de "problema/idea" para esfuerzos de autoproteccin de equipo. Las listas de verificacin del operador se actualizan cuando sea necesario. Autoproteccin Autoproteger una operacin significa hacer imposible que el problema vuelva a ocurrir. Puede ser tan simple como dotar de cdigos de color a herramientas, accesorios, cajones de partes, etc., o tan complicado como volver a disear dispositivos de sujecin o incluso el componente mismo para que fsicamente no se pueda fabricar de modo incorrecto. Trate de autoproteger cada fuente de un defecto. Hacer-ver Si un cambio propuesto 1) no pone en peligro la seguridad de nadie, 2) puede ser corregido, en caso de fallo total, de tal modo que el cliente no ser afectado, y 3) ha tenido entrada de informacin de todas las personas implicadas, Hgalo! No estudie demasiado los cambios sencillos. Intntelo y vea si funciona. Cuestionamiento continuo Tener clase internacional significa volver a reflexionar acerca de la forma como hacemos negocios. Ponga todo en duda. Por qu? Por qu no? Qu valor le agrega?

FIGURA 3.13

Tcnicas JIT NWT claves. (Adaptada de Harrison [7].)

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Intercambio de matrices de un solo minuto (SMED). Otro gerente de ingeniera de la Toyota, Shigeo Shingo [15], abord la parte del problema del costo de preparacin con su sistema de intercambio de matrices de un solo minuto (SMED), que reduca drsticamente los costos de preparacin y daba la oportunidad de operar con efectividad de costos con cantidades de lote de produccin mucho ms pequeas. La operacin con efectividad de costos con cantidades de lote de produccin pequeas crea la base subyacente para hacer JIT econmicamente justificable, desde la perspectiva de costo del inventario. A la luz de las condiciones locales en Japn, se haca econmicamente factible operar con muy poco inventario si el proceso se realizaba eficazmente, empleando conceptos de control de calidad total, y si la gerencia usaba un sistema disciplinado de control de produccin e inventario, as como un buen sistema de informacin administrativa.

Con el propsito de demostrar la conveniencia de reducir el tiempo de preparacin, considrese una metodologa tradicional de cambio de matriz de prensa troqueladora en una planta estadunidense tradicional. El trabajador de preparacin aflojara 10 tornillos y los sacara de la bancada y el ariete hidrulico de la prensa, a menudo usando una llave de cubo y un largo de roscado excesivo en los tomillos. Despus de desbarretar, encontrara y traera un carro de matrices a la prensa y accionara la manivela del carro para elevarlo hasta la misma altura de la bancada de la prensa. Entonces

desplazara el juego de matrices sobre el carro y empujara el carro a un rea de almacenaje. Luego accionara la manivela del carro para igualar la altura del estante de almacenaje y empujara el juego de matrices sobre el estante. Posteriormente identificara el trabajo a realizar enseguida y ubicara el juego de matrices para remplazar al que acababa de almacenar. Despus de ubicar el juego de matrices de remplazo, accionara la manivela del carro de matrices para ajustarlo a la altura del estante de almacenaje para el juego de matrices de reemplazo, lo desplazara sobre el carro, y entonces empujara el carro hacia la prensa troqueladora. Luego accionara la manivela del carro hasta subir o bajar la parte superior del carro para igualar la altura de la bancada de la prensa. Entonces empujara el juego de matrices sobre la bancada de la prensa. Probablemente se necesitaran tomillos de diferente longitud para este juego de matrices, as que el trabajador ira a buscarlos y seleccionara los tomillos que se ajustaran a este juego de matrices. Despus de desplazar el juego de matrices hacia el frente y hacia atrs y a izquierda y derecha para alinear el juego de matrices con los agujeros de los tornillos, M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 18

ensartara a mano de ocho a diez tomillos y los apretara con una llave de cubo, con lo cual terminara la preparacin. Todo esto podra incluir un intermedio de descanso o la hora de la comida, y tambin un poco de conversacin ociosa. Esta preparacin a menudo lleva de dos a tres horas.

Considrese el mtodo japons alternativo. Primero, como esta prensa troqueladora slo utiliza cinco diferentes juegos de matrices, las secciones de transportadora de rodillo que vienen de la parte trasera de la prensa hacia el frente han sido soldadas a la prensa para almacenar estos cinco juegos de matrices en la misma mquina. A medida que un juego de matrices es jalado de la parte trasera de la prensa, su juego de matrices de reemplazo puede ser empujado en su lugar desde el frente de la prensa. Si todos los juegos de matrices estuvieran diseados para utilizar los mismos tomillos, con alturas comunes para apretarlos, placas guas para localizar el juego de matrices de izquierda a derecha, y una detencin removible para determinar la posicin del juego de matrices del frente hacia atrs, localizar estos tomillos sobre la bancada de la prensa es fcil y rpido. Con el diseo apropiado, una vuelta para desatornillar cada una de las cuatro cabezas de tornillo con una roldana de tuerca (o, de ser posible, cuatro tornillos de presin unidos a la bancada de la prensa) y cuatro tornillos con arandelas C de remocin, para fijacin al ariete hidrulico, completaran la preparacin. De esta forma la preparacin se podra lograr muy bien de uno a cinco minutos.

La figura 3.14 ilustra la posibilidad de reducciones de tiempo de preparacin cuando se aplica el anlisis de ingeniera a los tiempos de preparacin.

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La figura 3.15 ilustra numerosos mejoramientos de tornillos que pueden usarse para reducir los tiempos de preparacin.

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Consulte la frmula EPQ, ecuacin 3.7, y considere tiempos de preparacin de 3 horas (180 minutos) y 5 minutos que se examinaron anteriormente. Considere los efectos de esta diferencia sobre las

cantidades econmicas de produccin (EPQs). Mientras que un tiempo de 3 horas puede indicar una cantidad econmica de produccin de 1000 unidades, un tiempo de preparacin de 5 minutos puede indicar un tamao de lote mucho ms pequeo (por ejemplo, 5 unidades). Los tamaos de lote ms pequeos crean mucho menos trabajo en proceso. As, la reduccin de los tiempos de preparacin es una gran parte de lo que hace posible JIT desde una perspectiva de control de inventario econmico. El M. en C. Jos Fidencio Domingo Gonzlez Ziga 21

beneficio principal de los lotes pequeos es la retroalimentacin de calidad instantnea que tal arreglo permite.

El anlisis de tiempo de preparacin ha sido descuidado tradicionalmente en la industria estadunidense, y el resultado son tamaos de lote econmico grandes y sus consecuentes inventarios en proceso grandes. Hay enormes oportunidades para reducir el tiempo de preparacin, los tamaos de lotes y los inventarios en proceso y para mejorar la calidad del producto aplicando una filosofa de fabricacin JIT. Muchas de las plantas manufactureras estadunidenses mas progresistas ya han cambiado a una filosofa JIT o estn en el proceso de hacerlo. JIT no es aplicable a todas las organizaciones de produccin; sin embargo, muchas de las compaas que no han adoptado JIT tendrn dificultades para competir en el futuro.

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