FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS

A CONTRIBUIO DA GESTO POR PROCESSOS NAS COMPRAS GOVERNAMENTAIS

PRISCILLA CESAR VINHEIROS

RIO DE JANEIRO 2008

PRISCILLA CESAR VINHEIROS

A CONTRIBUIO DA GESTO POR PROCESSOS NAS COMPRAS GOVERNAMENTAIS

Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao Curso de Ps-Graduao em Administrao Pblica e de Empresas Cipad 3, PsGraduao lato sensu, Nvel de Especializao

RIO DE JANEIRO 2008

FUNDAO GETLIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAO PBLICA E DE EMPRESAS

A CONTRIBUIO DA GESTO POR PROCESSOS NAS COMPRAS GOVERNAMENTAIS

Priscilla Cesar Vinheiros

Trabalho aprovado pela Coordenao Acadmica do Curso de Ps-Graduao em Administrao Publica e de Empresas Cipad 3, foi aceito como requisito parcial para a obteno do certificado do curso de ps-graduao, nvel de especializao.

Data:

___________________________________ Nome do Coordenador Acadmico

___________________________________ Nome do Professor

Dedico este trabalho aos meus pais pelo amor, cuidado e confiana que sempre depositaram em mim. Aos meus irmos pelo companheirismo e ao meu Amor por ter acreditado na minha capacidade de crescer... Sempre...

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus pela oportunidade de viver cada dia. Ao Tribunal de Contas do Estado do Rio de Janeiro pela iniciativa de proporcionar conhecimento atravs de uma Instituio de Ensino de excelncia como a Fundao Getlio Vargas. A cada funcionrio da Fundao que com seu trabalho facilitou a nossa caminhada. Aos colegas de turma que contriburam com suas experincias e que se tornaram sem dvida parte de momentos inesquecveis em minha vida.

Gerenciar a mudana ao mesmo tempo deixar-se vulnervel a novas idias e ao progresso como expor-se ansiedade, variedade, resistncia e incompreenso; descobrir diariamente novas maneiras de progredir e realizar-se saber criar constantemente um novo futuro e enfrentar a pluralidade de mtodos, focos, e valores de transformar. Prof. Paulo Motta

RESUMO

A sociedade moderna e a emergente cultura de gesto orientada a resultados formam um cenrio determinante para promoo um novo padro de compras governamentais em que gesto orientada por processos apresenta-se como instrumento que possibilita uma poltica adequada ao Setor de Compras Governamentais, na medida em que conduz a instituio a uma anlise que minimiza o desperdcio exagerado dos recursos, perda da qualidade dos servios prestados e, em ltima anlise ao descumprimento de misso da empresa pblica perante a sociedade. Palavras-chave: Compras Pblicas, Gesto por Processos, Setor de Compras Governamentais

ABSTRACT

Modern Society and the emergent management culture of results creates a determinant scenary that promotes new standard of governmental purchasing whithin management by processes presents itself as na instrument which fits and makes possible politics to the Sector of Governmental Purchases, minimizing the exaggerated wastefulness of the resources, the loss of the quality of the services and, last but not least, the unfullfilment of the public company's mission towards society. Key-words: Public Purchasing, Management by Processes, Sector of Governmental Purchasing

SUMRIO
1 2 Introduo ..................................................................................................................... 10 Evoluo Estratgica do setor de compras ................................................................... 12 2.1 Estgios de desenvolvimento do setor de compras ................................................ 12 3 Compras Governamentais .............................................................................................. 16 3.1 Histrico do Ordenamento Jurdico de Compras Governamentais ................... 17 3.2 A situao encontrada nos Setores de Compras de rgo Pblicos .................. 19 4 Gesto por Processos .................................................................................................... 22 4.1 Cultura Organizacional propcia Gesto por Processos ................................. 24 4.1.1 Estrutura Organizacional ................................................................ 24

4.2 Alocao de Pessoas .......................................................................................... 26 4.2.1 4.2.2 4.2.3 Gestor .............................................................................................. 28 Capacitao de indivduos ............................................................... 28 Capital Intelectual e Gesto do Conhecimento ................................... 30

4.3 Utilizao de Tecnologia .................................................................................. 30 4.4 Recursos para gerenciamento na Gesto por Processos ................................... 31 5 Gesto do Setor de Compras de rgos Pblicos ........................................................ 34 5.1 O Processo de Compras Governamentais ......................................................... 35 5.2 Sistema de Gesto aplicado s compras governamentais ................................. 36 5.2.1 5.2.2 5.2.3 6 Sistema de Catalogao de Materiais .............................................. 42 Vantagens da padronizao de descries ....................................... 43 Comprasnet ....................................................................................... 44

Estudo de caso: Embrapa .............................................................................................. 46 6.1 Embrapa ............................................................................................................. 46 6.2 Embrapa Milho e Sorgo .................................................................................... 48

6.3 - Controle de Compras ........................................................................................ 50 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 Implantao da Gesto por Processos ............................................. 51 Gargalos do gerenciamento no Controle de Compras ..................... 54 Descrio do Processo de Compras ................................................. 55 Padro operacional da atividade aquisio de material .................. 56

6.4 Contribuio da Gesto por Processos no Controle de Compras ...................... 61 7 8 9 Concluso ..................................................................................................................... 62 Referncias Bibliogrficas ............................................................................................ 65 Anexo I Organograma da Embrapa Milho e Sorgo ................................................... 66

10 Anexo II Fluxograma do Sistema de Compras ......................................................... 67

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1- INTRODUO

Um dos problemas crnicos do setor pblico no Brasil a predominncia de uma prtica gerencial fundamentada em estruturas com excessivos nveis hierrquicos e departamentos, gerando lentido administrativa, comunicao formal, burocrtica e lenta, alm de servios e produtos no satisfatrios. A estrutura de nossas organizaes manteve-se basicamente a mesma durante vrias dcadas ao longo do sculo XX. Ela herana da Revoluo Industrial inglesa e foi reformada durante o surto industrial americano no comeo do sculo. Esse tipo de organizao assenta-se sobre vrios pressupostos que esto superados e que deram base ao surgimento de empresas voltadas para dentro, para suas prprias atividades, com estruturas hierrquicas pesadas e rgidas (GONALVES E DREYFUSS, 1995). A sociedade moderna exige que as organizaes pblicas apresentem uma capacidade de inovao constante e impe a necessidade de desenvolver novas habilidades gerencias para o setor pblico. O movimento contemporneo de reformas da administrao pblica tem destacado, entre outros aspectos, a necessidade de reorientar a gesto para resultados num contexto que combina crescente elevao das exigncias por parte da sociedade com a baixa capacidade do Estado em atender a essas demandas. Dessa forma, as iniciativas empreendidas nos diversos mbitos governamentais, vm colocando em relevo questes como o aumento da cobertura da prestao do servio, a melhoria da qualidade dos servios entregues ao cidado e a busca incessante de incremento da eficincia do aparato governamental, ou seja, o desafio o de fazer mais e melhor com menos.

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Assim, para enfrentar esse contexto, a questo da qualidade do gasto torna-se central nas estratgias de modernizao adotadas. exatamente dentro dessa perspectiva que o tema das compras governamentais entra em cena em funo do peso expressivo que representa na realizao de qualquer funo pblica. Comprar bem requisito fundamental para a qualidade da gesto. Uma prtica muito utilizada para a reconstruo da viso estratgica exigida pela sociedade moderna a Gesto por Processos, que adquire grande importncia por facilitar prticas de trabalhos tornando-os mais eficientes e eficazes. Esse enfoque de gesto defende que a organizao deve mudar a forma de pensar, abandonar a viso de estrutura departamentalizada e concentrar a ateno nos processos. Pelo exposto, gostaramos de estudar a aplicao da Gesto por processos no Setor de compras pblicas, setor estratgico dentro de uma empresa ou rgo pblico e procurarmos responder: Qual a contribuio da Gesto por processos no Setor de Compras Governamentais? Para tanto usaremos a pesquisa explicativa na busca de esclarecer de que forma a Gesto por processos contribui para o Setor de Compras Governamentais. No que diz respeito ao mtodo de investigao ser predominantemente o da pesquisa bibliogrfica buscando sistematizar as informaes colhidas em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, e outras fontes confiveis de pesquisa que abordem estudos relacionados com o universo selecionado. No que diz respeito ao estudo de caso a pesquisa trar tambm fonte documental referente empresa estudada se valendo de ainda de informaes prestadas por seus funcionrios, bem como suas experincias e conhecimentos tcitos.

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2- EVOLUO ESTRATGICA DO SETOR DE COMPRAS

Apesar da importncia da funo Compras, retratada na responsabilidade pela execuo dos gastos de uma empresa, ela foi considerada, durante muito tempo, uma atividade de carter ttico e de cunho administrativo dentro das organizaes, tendo sempre um perfil reativo s decises tomadas pelas outras funes e departamentos. O surgimento da crise do petrleo de 1973-1974 foi marcante para a atuao de Compras, porque a reduo de matria-prima no cenrio mundial, decorrente da crise, demandou dessa funo uma atitude mais ativa para o ressuprimento das necessidades internas das empresas. A sua atuao, durante aquele perodo de escassez, trouxe uma significativa ateno da organizao para o setor. Ainda assim, a atuao de Compras foi suficiente para que os altos gerentes enxergassem a sua contribuio para o resultado da empresa. Contudo, as novas formas de gerenciamento que buscavam a reduo de custos e a melhoria de qualidade para maior competitividade no cenrio internacional, levaram a funo Compras a tambm ter de adotar novas prticas de gerenciamento para o setor, emergindo, ento, como participante na construo de vantagens competitivas para o negcio.

2.1 - Estgios de Desenvolvimento do Setor de Compras

O primeiro estgio caracterizado pela pouca agregao de valor realizada pelo setor responsvel pelas aquisies de bens e servios nas organizaes. Nessa fase, os departamentos requisitantes de bens realizam quase todas as atividades associadas

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negociao da obteno, deixando para o setor de Compras apenas a operacionalizao da transao, que consiste na emisso da ordem de compra, acompanhamento da entrega e escriturao de contratos cujas clusulas so previamente acertadas entre o setor interno requisitante e o fornecedor. Os profissionais de Compras eram meros executantes de acordos realizados por terceiros, a includos seus prprios colegas de trabalho de outros departamentos. Nesse estgio, a preocupao era responder aos estmulos das outras funes dentro da organizao. Devido falta de planejamento, uma significativa parte do tempo do pessoal de Compras era empregada para apagar incndios. O restante do tempo era destinado ao trato com operaes rotineiras. As medidas de desempenho do departamento e dos indivduos estavam relacionadas eficincia e no eficcia. Havia pouca comunicao entre o pessoal de Compras e os demais departamentos da organizao, o que proporciona baixa visibilidade desse departamento perante outros setores. No segundo estgio, as aquisies passam a ser conduzidas dentro do departamento de Compras pelo setor competente dentro deste departamento para o tipo de mercadoria a ser obtida, ou seja, aquele que possui as habilidades necessrias para o tipo de aquisio planejada. As comunicaes com os outros departamentos e usurios so incentivadas com o propsito de aprimorar o entendimento das necessidades do cliente interno. Comea a surgir nessa fase a preocupao com reduo de custos, levando a iniciativas como enxugamento do processo de cotao, otimizao do fluxo logstico, comprometimento das encomendas colocadas junto ao fornecedor e informao antecipada aos fornecedores sobre previses das necessidades de bens e servios. Observa-se, ainda nessa fase, uma evoluo nas tcnicas e nas prticas em relao fase anterior em busca da modernizao, embora ainda no seja possvel verificar-se um

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direcionamento estratgico. Em outras palavras, Compras ainda atuava de forma mecnica e independente das estratgias competitivas da empresa. Nesse estgio, a medida de desempenho utilizada era baseada prioritariamente na reduo de custo e na eficincia das prticas utilizadas no dia-a-dia do departamento. Os representantes de cargos do alto escalo reconheciam a importncia do desenvolvimento profissional dos integrantes do setor, mas ainda no enxergam o potencial do que tais profissionais podiam proporcionar organizao. J havia tambm reconhecimento de oportunidades existentes no desenvolvimento da funo Compras como medida para contribuir na rentabilidade do negcio, contudo, ainda se ressentiam muito da insegurana proporcionada pelo prprio setor de Compras, que no se mostra de maneira proativa, tanto na soluo de problemas quanto na participao nos assuntos estratgicos. A preocupao de Compras, nos dois estgios apresentados, estava voltada para questes do dia-a-dia, de cunho operacional e em um horizonte de tempo de curto prazo. Dessa forma, era possvel classificar as duas etapas iniciais como de perfil essencialmente ttico. A partir do terceiro estgio, comea a haver uma tendncia no trato com questes mais abrangentes e de repercusso de maior prazo. Neste estgio, portanto, o tema central passa a ser a otimizao do custo do ciclo de vida, preocupao em se adicionar maior valor para o consumidor atravs de anlise de valor e engenharia de valor dos materiais, reduo da complexidade e envolvimento do fornecedor no desenvolvimento de novos produtos. Na terceira fase o cliente interno passa a ser chamado a participar das aquisies realizadas, garantindo que todos os aspectos tcnicos e do custo total de propriedade sejam adequadamente considerados. Compras inicia a prtica de suportar a estratgia competitiva da empresa atravs da adoo de tcnicas, mtodos e atividades que ofeream fortalecimento na posio competitiva da empresa.

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Nessa fase, surge o emprego de equipes com representantes dos diversos setores da organizao (equipes multifuncionais) para aquisio de bens e servios. O profissional da funo passa a ser considerado tambm um recurso valioso, devido experincia que comea a acumular no trato de questes estratgicas. No quarto e ltimo estgio, acontece a total integrao de Compras e a estratgia competitiva da empresa com a real caracterizao do seu papel estratgico na organizao. Ela passa a constituir parte de um esforo conjunto com as outras funes correlatas para formular e implementar um plano estratgico no nvel departamental decorrente da estratgia da empresa, alm de, tambm junto com as outras funes, influenciar a formulao da estratgia da empresa numa relao recproca. Em outras palavras, as atividades e estratgias definidas para a funo Compras buscam suportar a estratgia competitiva da empresa e, ao mesmo tempo, serem derivadas dela.

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3- COMPRAS GOVERNAMENTAIS

Sem dvida, a cultura emergente de gesto orientada a resultados vem produzindo importantes mudanas na administrao pblica brasileira. As compras governamentais vm recebendo uma srie de inovaes provocadas pela necessidade de se promover ajustes em funo da crise financeira. Contudo, absolutamente essencial enfrentar problemas decorrentes dos novos tempos que se aproximam e que vo exigir o desenvolvimento da capacidade do estado em alcanar os resultados de desenvolvimento. H necessidade de aprofundar o debate sobre as limitaes legais ainda vigentes e a definio de estratgia conjunta de estados, municpios e governo federal e seus respectivos Legislativos para a edio de novo ordenamento jurdico. Latente o desafio de estabelecer uma estratgia para a gesto das compras governamentais em linha com os pressupostos da nova gerao de reformas da administrao pblica que enfatiza a questo do desenvolvimento econmico-social em bases sustentveis e a questo da integrao dos instrumentos da poltica de gesto pblica. Nesse sentido, fundamental avaliar a efetividade do processo de compras. No se trata simplesmente de avaliar se houve economia ou reduo de gastos, ou se o processo teve conformidade normativa. preciso avaliar o impacto das compras governamentais no valor pblico, quanto elas contriburam para que o governo alcance seus objetivos, o que significa, em muitos casos, a reviso sistemtica de macroprocessos de gesto. H necessidade de alargar o conceito de compras e redefinir o papel da rea de suprimento, passando de mera compradora de insumos para gestora de servios

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administrativos, na qual a compra , apenas, um elemento do processo. Significa, em ltima instncia, introduzir o conceito de compras com valor agregado e fazer do agente de compras um prestador de servios especializados, que conhece a anatomia das funes pblicas bsicas e suas necessidades.

3.1 - Histrico do Ordenamento Jurdico de Compras Governamentais

O ordenamento jurdico que disciplina o processo de compras governamentais no Pas remonta a 1993 com a edio da Lei 8.666, que regulamenta o art. 37, inc. XXI, da Constituio Federal e institui normas para licitaes e contratos da administrao pblica. O contexto era de emergncia de profunda crise institucional decorrente do impeachment do ento presidente Collor de Melo e os legisladores temiam qualquer tipo de iniciativa de flexibilizao na operao e funcionamento da mquina pblica, sob o argumento de que poderia implicar o aumento da corrupo. Como conseqncia, a receita clssica foi a de aumentar amarras burocrticas. A Lei 8.666 exemplar nesse sentido, o que provocou tentativas de fuga, tanto dentro dos limites da lei, atravs do expressivo o nmero de dispensa de licitao, como fora deles, pelos inmeros casos de corrupo nesse campo. As crticas, em especial as relativas ao ordenamento jurdico, que se sucederam ao longo do tempo provocaram uma srie de iniciativas que culminaram no estabelecimento de um novo padro para o processo de compras. A crtica original era a de que a lei, por ser muito detalhada, impedia a adoo de regulamentos para aplicao em realidades especficas. A realidade dos rgos que compem a administrao direta no a mesma dos da administrao indireta. E com a viso excessivamente detalhista, o que acabou ocorrendo foi a generalizao da rigidez burocrtica

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para todos os rgos e entidades, praticamente eliminando as diferenas, em termos de graus de autonomia, entre a administrao indireta e a direta. Em seguida, no contexto da reforma gerencial de 1995, o assunto da flexibilizao volta cena. O Plano Diretor de Reforma do Aparelho do Estado destacava a necessidade de adoo de um novo modelo de gesto orientado a resultados num ambiente caracterizado pelo agravamento da crise fiscal do Estado. O captulo Diagnstico do referido plano apontava trs reas crticas que contribuam para o encarecimento do custeio da mquina administrativa: a gesto de recursos humanos, a gesto oramentria financeira e a gesto de compras. O argumento dominante, para o caso das compras, era o de que exigncias excessivas de controles sacrificam a eficincia e provocam a morosidade. Em 1999, outra iniciativa foi tentada, porm com base em uma nova abordagem. A constatao dominante era a de que persistiam problemas de perda de eficincia, no s por problemas de natureza legal, mas tambm pelo fato de que o governo no utilizava seu poder de compra na relao com os fornecedores. A ausncia de uma poltica e a debilidade dos rgos centrais normativos faziam com que cada rgo agisse ao seu prprio modo. E, em que pese o avano no campo da tecnologia da informao, pouco havia sido incorporado na gesto dos processos administrativos, inclusive na gesto de compras. Assim, tomou-se a deciso de adotar uma nova estratgia para os servios administrativos no mbito do governo federal. A idia era a de se criar uma Agncia Nacional de Servios, que concentraria a prestao de servios administrativos aos rgos da administrao direta, numa nica agncia, com os objetivos de obter ganhos de escala e permitir a focalizao dos ministrios em suas atividades finalsticas. A experincia no evoluiu e foi descontinuada em 2001.

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Em 2001 foram retomadas as iniciativas de reviso do ordenamento jurdico. Em janeiro desse ano foi elaborado o Anteprojeto de Lei Geral de Contrataes da Administrao Pblica, e durante o ano de 2002 foram realizadas sesses de Consulta Pblica e outros eventos com a participao de, aproximadamente, 500 pessoas, 55 entidades colaboradoras, o que gerou 350 sugestes. Ainda em 2001, inicialmente por medida provisria, o governo federal instituiu a modalidade de licitao denominada Prego, mais tarde expandida para uso nas esferas dos estados, do Distrito Federal e dos municpios (Lei 10.520/02). Na nova modalidade, a disputa pelo fornecimento feita por meio de propostas e lances em sesso pblica ou por meio eletrnico.

3.2 Situao Encontrada nos Setores de Compras dos rgos Pblicos

A situao dos rgo pblicos no difere muito entre si no que se refere ao processo de compras e aquisies. Os procedimentos, de uma forma geral, carecem de padronizao, regras e normatizao que regulamentem a matria. H uma ausncia de estatsticas e sistemas de informaes que permitam uma maior racionalizao das atividades, j que os procedimentos so intensivos em mo-de-obra, quase sempre repetitivos e marcados pelo re-trabalho permanente. Como conseqncia, inexistem prticas de transparncia e de controles efetivos sobre as necessidades e qualidade das compras, alm da perda de oportunidade de desenvolver a capacidade de aprendizagem com os erros e acertos ao longo do processo.

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Em

muitos

casos,

ambiente

de

compras

caracterizado

pela

baixa

profissionalizao. Tradicionalmente, as reas de compras eram depositrias de funcionrios de baixa qualificao, desmotivados e sem as condies mnimas requeridas para o adequado exerccio da funo. importante ressaltar que uma compra , antes de tudo, um processo de negociao entre as partes que exige elevado grau de profissionalizao. Comprar aqum das necessidades compromete a qualidade dos servios e comprar alm da medida eleva os custos. O sucesso desse processo pressupe o estabelecimento de uma relao de parceria. A ausncia desses atributos pode gerar, como conseqncia, um cenrio, quase catico, resumido da seguinte forma: compra-se mal, a preos elevados, sem atender aos requisitos de qualidade estabelecidos e, alm disso, no so honrados os compromissos contratuais com os fornecedores. Tal situao contribuiu para a consolidao de uma cultura baseada na desconfiana e descompromisso na relao cliente-fornecedor, com reflexos nos prazos de entrega, no cumprimento das especificaes definidas, na no conformidade normativa e no custo dos servios prestados ao cidado. Esse cenrio foi determinante para promover-se um novo padro de gesto das compras governamentais. A crescente preocupao com o uso eficiente dos recursos pblicos tem resultado, no mbito do governo federal, em iniciativas voltadas para o controle das despesas com compras e contrataes. O bom gerenciamento dos recursos aplicados em custeio constitui uma alternativa complementar para o aumento da eficincia na utilizao dos gastos pblicos e para melhorar o desempenho das organizaes governamentais. Hodiernamente, h uma profuso, em ritmo bastante acelerado, de iniciativas de melhoria da gesto de compras governamentais.

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Desta forma, muitas empresas esto procurando se organizar por processos para terem maior eficincia na obteno do seu produto ou servio, melhor adaptao mudana, melhor integrao de seus esforos e maior capacidade de aprendizado (GONALVES, 1997). A falta de uma poltica de adequada no setor de compras conduz a instituio ao desperdcio exagerado dos recursos, perda da qualidade dos servios prestados e, em ltima anlise ao descumprimento de misso da empresa pblica perante a sociedade.

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4- GESTO POR PROCESSOS

Antes de adentrarmos nos mrito, gostaramos de apresentar a preocupao com problemas semnticos na rea de processo, ocasionados por expresses administrativas com nomes muito semelhantes, porm significados distintos, pois embora muito presente, o conceito de processo no tem interpretao nica, e a variedade de significados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos (GONALVES, 2000, p. 6). Os termos gesto de processos e gesto por processos, so falsos sinnimos. O entendimento mais comumente encontrado para o termo gesto de processos o da engenharia operacional, oriundo do processo mecanicista derivado da revoluo industrial, significando a diviso do trabalho em atividades seqenciais objetivando a sua mecanizao. Embora haja alguns pontos comuns, so objetivos distintos: a gesto de processos se apresenta com uma abrangncia muito reduzida em comparao com a gesto por processos; esta, uma abordagem administrativa, aquela, um estilo de organizao e gerenciamento da operao de empresas.
Uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo so todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcanarem melhores resultados. (DETORO E MCCABE, 1997)

A Gesto por Processos defende que a organizao deve mudar a forma de pensar, abandonar a viso de estrutura por funes e organizar seus recursos e fluxos ao longo de seus processos bsicos de operao.

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A prpria lgica de funcionamento dessas empresas deve passar a acompanhar a lgica desses processos, e no mais o raciocnio departamentalizado da abordagem funcional, como era comum no sculo XX. Esse enfoque de gesto, baseia-se, portanto, nos elementos bsicos do processo, quais sejam: tarefas executadas, reunies realizadas, decises tomadas, metas alcanadas e resultados produzidos pelo processo. Em conseqncia, desenvolve-se a liderana do grupo, a ligao entre pessoas, a facilitao dos mecanismos grupais, o desenvolvimento de conhecimento, o gerenciamento de compromissos e funcionamento das equipes, implicando em treinamento e

desenvolvimento das habilidades bsicas em relaes interpessoais, bem como treinamento interfuncional visando soluo de problemas, criatividade, coordenao e planejamento. A organizao orientada por processos pressupe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organizao por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperao, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor. Ela projeta e mensura cuidadosamente seus processos e faz com que todos os funcionrios entendam e se responsabilizem por eles, possibilitando o desenvolvimento de um sentimento de propriedade do processo. As pessoas cumprem tarefas, mas tm uma viso mais ampla e pensam a respeito dos processos (HAMMER, 1998). A idia de hierarquia fundamental para a identificao dos processos essenciais e para a anlise sistmica das organizaes. De acordo com essa idia, os processos podem ser agregados em macroprocessos e subdivididos em subprocessos ou grupos de atividades, e o nvel de agregao mais adequado depende do tipo de anlise que se pretende fazer. Para organizar a empresa por processos, precisamos colocar o foco no cliente, j que os processos comeam e terminam nele. Os processos enxergam uma linha de atividades que

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comea com o entendimento exato do que o cliente deseja e termina com mesmo adquirindo o que precisa. Atualmente as metas empresariais so definidas para os processos essenciais, que constituem um nvel fundamental de avaliao de desempenho da organizao (RUMMLE E BRACHE, 1990).

4.1

- Cultura Organizacional propcia Gesto por Processos

4.1.1 Estrutura organizacional

Independentemente da natureza e da atividade principal a ser gerenciada por processo, h uma gama de atividades organizacionais que do apoio operao e ao contnuo desenvolvimento deste. Quais sejam: Qualidade: as medies da rea de qualidade so extremamente teis para a gesto por processo pois ampliam o conhecimento e a estruturao do processo ao se discutir os medidores necessrios a eles, ao mesmo tempo que auxilia na sua evoluo ao fornecer dados constantes de desempenho. Jurdico: a amplitude dos processos inevitavelmente conduz possveis zonas de conflito de interesses, os quais devem ser cuidadosamente analisados diante da tica das leis. Recursos Humanos: ter pessoas em quantidade, com o perfil adequado e motivadas a cooperar na execuo do objetivo do setor, no uma demanda simples de ser atendida e implica na eficincia operacional das diversas funes da Gesto de Pessoas. Informtica: ferramentas na forma de software so componentes importantes para a gesto por processos pelo simples fato de automatizarem muitas atividades.

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Capital intelectual: a gesto por processos caracterizada por pessoas e reas de interesses distribudas em diferentes localidades e tempos o que aumenta consideravelmente, o potencial de segregao de valor das prticas aplicadas da gesto do conhecimento. Melhora a captura e distribuio dos acervos intelectuais tcitos e eleva a capacidade produtiva dos grupos e equipes que possuem atividades relacionadas ao setor. Estratgia: os objetivos do processo de gesto esto muito prximos ao fim dos objetivos do setor. A definio de aspectos crticos, oportunidades, resultados esperados e outros elementos de planejamento so importantes para definir a estratgia e o planejamento. Organizao e mtodos: as especificaes do fluxo de atividades, as regras, os papis desempenhados por cada profissional envolvido e os produtos gerados so informaes relativas especificao do processo desenvolvida e mantida pela a organizao e mtodos. Quanto mais complexo o ambiente, mais necessrias e teis so essas informaes. Auditoria: o envolvimento de entidades, com culturas diferentes, regimentos e instrumentos legais variados so alguns dos motivos que tornam necessria uma forte participao do grupo de auditoria na construo e operao dos processos de negcios. Marketing: a gesto por processos apresenta muitos clientes e colaboradores internos e externos. O gerenciamento dos padres de comunicao que mais se adaptam a cada um desses grupos, bem como as diferenas da percepo de valores destes com relao aos produtos e servios do processo, um desafio que a rea de marketing pode dividir e colaborar com o gestor do processo. Controladoria: a apurao de custos e resultados muito importante para a gesto por processos em ambientes complexos e deve ser realizada por reas especializadas. A abordagem administrativa da gesto por processos requer e incorpora outros valores cultura da organizao. O amplo conjunto de entidades envolvidas e comprometidas, abrangendo clientes, fornecedores, parceiros e colaboradores da organizao, cria uma

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expectativa de responsabilidade comum quanto aos comportamentos de transparncia da informao, cooperao mtua, confiana e demais valores importantes para o trabalho em redes colaborativas. Objetivos comuns privilegiam a abertura da comunicao, a transparncia do trabalho, o sentido de colaborao mtua, o que facilita o desenvolvimento do trabalho e, consequentemente, melhores resultados so alcanados. Por priorizar o processo em si, provoca vrias alteraes na estrutura organizacional, tais como o deslocamento de grande parte do processo decisrio que, antes, estava em mos dos superiores hierrquicos, para os operadores do processo; eliminao das barreiras de comunicao hierrquica e funcionais da organizao; enxugamento dos nveis hierrquicos de deciso; reconfigurao das habilidades necessrias para o trabalho orientado por processos; sinergia e interao entre profissionais de diferentes habilidades e competncias; fortalecimento de parcerias externas; terceirizao de atividades no fundamentais para a organizao.

4.2 Alocao de pessoas

Na organizao gerida por processos as pessoas fazem parte de uma equipe responsvel pelas tarefas de um processo multifuncional. As equipes de trabalho so formadas por profissionais de diferentes perfis e habilidades, em que cada um desempenha um papel e atividades diferentes, porm complementares. Grande esforo feito no sentido de fortalecer a individualidade, delegando-lhe autoridade para tomar decises essenciais para a manuteno da produtividade e qualidade do processo como um todo, fortalecendo e valorizando, assim, o papel do funcionrio. Desta

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forma, a cadeia de comando na empresa orientada por processos no se baseia em comando e controle, mas negociao e colaborao, fazendo desaparecer a figura do chefe. A ampla abrangncia tanto da gesto por processos quanto da autonomia e responsabilidade designada aos colaboradores, implica na demanda de um amplo e contnuo processo de capacitao. Esse processo deve atender a mltiplas competncias transdisciplinares requeridas ao longo de todo o processo. Colaboradores flexveis e dotados de mltiplas competncias so os que melhor se adaptam a essa nova viso de gesto, pois a natureza do trabalho bastante diversificada e um mesmo profissional poder desempenhar diversas atividades ao longo do processo, tanto de natureza operacional quanto de coordenao. Apesar da crescente adoo da gesto por processos pelas organizaes, pouco se sabe sobre as melhores prticas para a organizao e gerenciamento das equipes de trabalho. Para analisar os papis assumidos e as responsabilidades da equipe de gesto, deve-se ter uma viso bastante clara de seu trabalho. Os membros da equipe devem ser capazes de identificar, diagnosticar e tratar problemas e oportunidades, bem como colaborar entre si na conduo dos trabalhos dirios, o que caracteriza uma organizao de trabalho de forma intensiva, complexa e dinmica. O senso de equipe imprescindvel na gesto por processos.

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4.2.1 Gestor

O aspecto que mais diferencia as organizaes orientadas por processos das organizaes tradicionais a existncia do gestor, o dono do processo, que possui ampla experincia profissional e personifica o comprometimento da organizao. O gestor possui um papel perene na organizao, uma vez que a gesto por processos necessita evoluir para atender s demandas competitivas do mercado e seu gestor responsvel por direcionar os trabalhos evolutivos. Ao gestor cabe assegurar os recursos necessrios para atender s demandas do setor; realizar a medio contnua do desempenho de aspectos crticos; assegurar a capacitao dos profissionais que cooperam com o processo por meio de programas de treinamento; definir e coordenar as alteraes necessrias para a evoluo contnua do processo. O grande desafio do gestor fazer com que profissionais de diferentes reas, organizaes e perfis, que desempenham diferentes papis, interajam com interesse e motivao para superar obstculos e identificar oportunidades com o propsito de conseguir entregar produtos e servios de maior valor agregado a seus clientes finais.

4.2.2 Capacitao dos indivduos

A ampla abrangncia de autonomia e responsabilidades designadas aos colaboradores, implica na demanda de um amplo e contnuo processo da capacitao. Para que as organizaes se apropriem devidamente do verdadeiro potencial das criativo das pessoas fazse necessrio que a capacitao oferecidas atenda s mltiplas competncias trandisciplinares requeridas ao longo de todo o processo.

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Essa mudana, segundo Drucker, significa a reconceituao dos processos de relacionamento entre empresas e empregados:

A lealdade deixa de ser o objeto central, em detrimento da conquista da confiana; fora de trabalho passa a ser um produto a ser comercializado e no um encargo trabalhista; os profissionais passam a gerir pessoalmente as prprias carreiras a partir do momento em que passam a se questionar: o que querem de mim e quais os seus objetivos? Isso significa marketing de relacionamento e, em marketing, comea-se pelo cliente e no pelo prprio produto, ou seja comea-se pelo desenvolvimento de confiana com a provvel organizao contratante de servios profissionais (DRUCKER, 2002, p. 36).

Enquanto na organizao funcional o trabalho avaliado com foco no desempenho de trabalhos fragmentados das reas funcionais, na empresa gerida por processos valoriza-se o desempenho de cada processo, de forma a manter uma linha de agregao constante de valor s suas propostas de entrega. Objetivos comuns e visveis a todos os envolvidos com o processo proporcionam uma motivao maior deste e, consequentemente, melhores resultados so alcanados.

Em uma organizao orientada para tarefas, desempenho satisfatrio era tudo o que se poderia esperar dos funcionrios e, na verdade, isso era tudo o que a empresa necessitava. Processos fragmentados homogeneizavam o trabalho individual de tal forma que o desempenho pessoal excelente inevitavelmente passava despercebido. O resultado final era apenas to bom quanto o pior elo da cadeia que o havia gerado. Neste contexto, fazer um grande esforo provavelmente seria um desperdcio. Portanto, por que se preocupar? Era muito mais importante evitar erros do que alcanar a excelncia. Isso no ocorre nas organizaes orientadas por processos. Os indivduos que tm um excelente desempenho nos processos podem gerar um resultado de alto desempenho. (HAMMER, 1997, p.140)

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4.2.3 Capital intelectual e Gesto do conhecimento

Saber o que fazer com as informaes e dados gerados pelos processos e qual o objetivo que est por trs de cada tarefa, o que denominamos conhecimento. A aplicao do conhecimento ao processo pode ocorrer deliberadamente ou de forma estruturada, por meio de algoritmos de softwares, manuais de instruo ou outro meio que sejam capazes de auxiliar, ou mesmo deliberar, no processo de tomada de deciso. Esse tipo de conhecimento estruturado denominado explcito; seu oposto, aquele no estruturado e que reside na mente e na prtica de cada profissional envolvido com o processo denominado conhecimento tcito. A gesto por processos implica considerar os conjuntos de conhecimentos, sejam eles tcitos ou explcitos, tambm denominados capital intelectual atrelado ao processo. O verbo considerar significa fazer a gesto do conhecimento (knowldege management): criar, capturar ou comprar conhecimentos, armazen-los no formato e no local adequado, distribulos ou disponibiliz-los, utiliz-los, aprend-los e desenvolv-los por meio de seu uso dirio.

4.2

Utilizao de Tecnologia

A evoluo da tecnologia da comunicao, o advento da internet e o fenmeno da globalizao dos negcios, ocorridos no limiar do sculo XX, provocaram a reconfigurao das transaes comerciais no mundo, em funo principalmente da reduo do tempo de execuo dos processos, tornando-os mais produtivos, qualificados e com menores custos operacionais.

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Desta forma, nas organizaes orientadas por processos, h uma forte demanda por recursos tecnolgicos especficos para a integrao entre sistemas de informao, de forma a permitir a comunicao entre os diversos sistemas de informao das reas funcionais, conforme a dinmica da ordem requerida pelos processos. Com os dados do processos, o sistema capaz de promover ao longo do processo uma atualizao contnua dos indicadores de desempenho, informando gargalos e caminho crtico, ocorrncia de excees, dentre outras informaes importantes gesto do processo.

4.4. Recursos para o gerenciamento na Gesto por Processos

Identificao de gargalos - Identificar atividades que estejam reduzindo a capacidade produtiva do processo, permitindo estabelecer regras que tenham o throughput , ou taxa de transferncia, que significa a quantidade de dados transferidos de um lugar a outro, ou a quantidade de dados processados em um determinado espao de tempo e o tempo de execuo das atividades como parmetro para disparo de aes corretivas. Sugesto de potenciais pontos de melhoria - A partir da identificao do caminhopadro e tempo mdio percorrido pela maiorias das instncias do processo, analisar as que apresentam maior desvio com relao ao padro mdio, verificando as similaridades entre atributos destas, de modo que se sugira potenciais causas de retardo ou acelerao do processo. Caminho-crtico e dados da operao em tempo real - Apontar em tempo real os indicadores da operao do processo, tais como: desempenho do momento, metas estabelecidas, nmeros obtidos pelo benchmarketing que um processo contnuo de comparao dos produtos, servios e prticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou

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empresas reconhecidas como lderes. um processo de pesquisa que permite realizar comparaes de processos e prticas companhia-a-companhia para identificar o melhor dos melhores e alcanar um nvel de superioridade ou vantagem competitiva. Permitir a verso deste nmeros entre as diferentes verses do processo, como tambm seu uso no ambiente de simulao, verificando graficamente o resultado de alteraes no processo. Anlise dos recursos alocados - Analisar para cada atividade do projeto os recursos necessrios, sejam eles humanos ou materiais, como computador e impressora. Para cada recurso indicar a quantidade projetada, as que de fato esto instaladas, as que esto em operao e, consequentemente as ociosas. Identificao dos recursos necessrios Permitir classificar famlias de recursos que possam ser alocados aos processos, cadastrando no apenas a sua definio, mas tambm os atributos como custo e unidade de medida. Como exemplo dessas famlias de recursos citamos: humanos, computacionais e operacionais. Apurao de custos - Ter disponibilidade de diferentes algoritmos para clculo de custo, trabalhando tanto com os valores atribudos na fase de projeto quanto com os obtidos na operao do processo. Atribuio de metas - Permitir a atribuio de valores a serem alcanados pela operao de determinado processo, como resultados de processos considerados

benchmarking. Painel de controle (management cockpit) - Ter facilidades de um ambiente virtual que permita que os gestores do processo interajam, acompanhem e analisem o desempenho atual ou as simulaes, selecionando diferentes ngulos de anlise: metas, custos, recursos, atividades, throughput, tempos e demais atributos e indicadores de desempenho do processo. Identificadas e declaradas as atividades que descrevem um processo, h a necessidade de entender a lgica que define a operao e a interao entre elas.

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A gesto por processos implica em gerir considerando os conjuntos de conhecimentos, sejam eles explcitos, ou tcitos que so aqueles no estruturados que residem na mente e na prtica de cada profissional envolvido no processo.

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5- GESTO DO SETOR DE COMPRAS DE RGOS PBLICOS

Atualmente, a necessidade do sistema de gesto de compras num rgo pblico de importncia, no somente para se evitar perdas na continuidade de trabalhos que dependam de sua colocao para aqueles que fizeram sua solicitao, como tambm para comprovaes burocrticas e legais do servio de aquisio realizado pelo rgo. Alm disso, h que se considerar que o volume financeiro, envolvido nas compras de rgos pblicos muito significativo, necessitando assim de mecanismos que minimizem perdas financeiras na sua execuo. O sistema de gesto por processos apresentado, merece ser corretamente utilizado e otimizado, uma vez que os benefcios advindos de seu uso correto facilitam a rotina de trabalho das pessoas que o utilizam e da comunidade. O resultado prtico da aplicao dessas iniciativas, tanto na dimenso da gesto como na legal, vem produzindo enormes economias para os cofres pblicos. Apesar das dificuldades de implantao, com o passar do tempo, o sistema gera comodidade aos usurios, possibilita empresa condies de anlise que minimizam a perda ou desvio de recursos, alm de trazer benefcios sociedade, que paga impostos, e poder ter a certeza da correta utilizao do material ou de produto comprado para uso no setor pblico com o mnimo desperdcio, mostrando-se assim zelo pelo bem comum.

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5.1

- O Processo de Compras Governamentais

Segundo Fernandes (2003), os componentes do processo de compras governamentais no Brasil so os seguintes: Preparao: que compreende a elaborao de documentos tcnicos e termos de referncia que iro subsidiar o estabelecimento de especificaes para o edital. O rgo est obrigado a designar um dirigente responsvel por cada processo de compra e exigida uma reserva oramentria com indicao da respectiva rubrica. As aes, nessa etapa, que so realizadas internamente no rgo, culminam com o edital que contm a descrio pormenorizada do objeto da compra ou contratao, dos requisitos para participao do fornecedor na licitao, dos critrios de julgamento das propostas e de apresentao de recursos pelos participantes, durante o processo. So eles: a Convocao que corresponde fase de divulgao, por meio da publicao de aviso, obrigatria na imprensa oficial. A tendncia recente a de obrigatoriedade de publicao, tambm, na Internet; a Habilitao que consiste na verificao da capacidade do licitante em participar do certame, atendendo aos requisitos estabelecidos no edital. Compreende o exame dos aspectos jurdicos e econmico-financeiros e fiscais da empresa; a Competio que o evento pblico em que sero abertas, examinadas e julgadas as propostas encaminhadas pelos licitantes; o Julgamento resulta na classificao das propostas, e a vencedora s ter efetividade se o licitante tambm cumprir os requisitos de habilitao; e, a Contratao e Execuo que consiste na adjudicao - convocao do licitante vencedor para celebrao do contrato - e na execuo, propriamente dita, do objeto contratado, ou seja, na entrega do bem adquirido ou na prestao do servio contratado.

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O gestor de compras emite um ateste de cumprimento do contrato e a respectiva ordem de pagamento - denominada empenho - para, em seguida, proceder liquidao, na forma de crdito bancrio.

5.2 Sistemas de Gesto aplicados s Compras Governamentais

Na tica de Gurgel, 1996, a funo de compras nas empresas tem sido desenvolvidas dentro de um novo estado de maturidade e com tcnicas cada vez mais sofisticadas. O significado desta evoluo est refletido no fato de as organizaes estarem comeando avaliar a performance de compras com muito mais preciso do que h muitos anos, chegando a atingir avaliaes precisas e equiparveis com trabalhos desenvolvidos em outras funes administrativas. Para se fazer a gesto sobre a rea de compras, necessrio que a empresa possua toda a sistematizao do setor compras em funcionamento, e adequadamente sincronizada. Isto quer dizer que, alm de se saber detalhadamente quais so todas rotinas das tarefas existentes e os parmetros de gesto de estoques, decididos pela cpula da empresa, todo o pessoal do departamento de compras deve ser treinado para bem utiliz-lo. No Ministrio do Planejamento do Brasil, existe a Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao SLTI, responsvel pela regulamentao das compras e contrataes e tambm pelas normas relacionadas ao uso de Tecnologia da Informao no mbito da Administrao Pblica Federal. No prprio site www.planejamento.gov.br, est escrito: O Comit Executivo do Governo Eletrnico tem o objetivo de formular polticas, estabelecer diretrizes, coordenar e

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articular as aes de implantao do Governo Eletrnico, voltado para a prestao de servios e informaes ao cidado. O Governo Federal est agilizando os processos de compras e contrataes. O objetivo reduzir custos e melhorar a qualidade das compras e dos servios contratados, alm de ampliar a transparncia e o controle social. Os fornecedores de produtos e servios so beneficirios e parceiros das melhorias empreendidas pela Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao - SLTI, do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. A Instruo Normativa n. 03, de 20 de Fevereiro de 1997, estabelece os procedimentos destinados implantao e operacionalizao do SIDEC Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras e Contraes subsistema do SIASG - Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais, cuja finalidade o de permitir acompanhar, racionalizar e ampliar a divulgao das compras e contrataes realizadas pela Administrao Pblica Federal, bem como pelos que optarem pela sua utilizao, garantido assim, o princpio bsico da publicidade, que norteia os procedimentos licitatrios consagrados na Lei n. 8.666, 21 de junho de 1993. Neste sentido, o Ministrio do Planejamento Oramento e Gesto, por intermdio da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao e do departamento de Logstica e Servios Gerais, tem investido na sistematizao das rotinas e procedimentos destinados a melhorar a eficincia e a qualidade na utilizao do sistema. Para este procedimento o usurio tem que estar devidamente cadastrado no sistema. O funcionamento dos sistemas envolvidos nos processos de compras governamentais explicado abaixo: SERPRO - O Servio Federal de Processamento de Dados - SERPRO uma empresa pblica, vinculada ao Ministrio da Fazenda. Foi criada com o objetivo de modernizar e dar

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agilidade a setores estratgicos da Administrao Pblica brasileira. O negcio da Empresa a prestao de servios em Tecnologia da Informao e Comunicaes para o setor pblico. O Serpro desenvolve programas e servios que permitem maior controle e transparncia sobre a receita e os gastos pblicos, alm de facilitar a relao dos cidados com o governo. A Empresa investe no desenvolvimento de solues tecnolgicas em Software Livre, como uma poltica estratgica que permite otimizar os recursos pblicos, incentivar o compartilhamento de conhecimento e estimular a cooperao entre as esferas federal, estadual, municipal, iniciativas do segmento acadmico e sociedade. SISG - O Sistema de Servios Gerais - SISG, integrado pelos rgos e pelas entidades da Administrao Federal direta, autrquica e fundacional, o sistema que organiza a gesto das atividades de servios gerais, compreendendo licitaes, contrataes, transportes, comunicaes administrativas, documentao e administrao de edifcios pblicos e de imveis. No mbito do SISG, so estabelecidas diretrizes, normas e atividades operacionais que so comuns a todos os rgos e entidades que o integram, visando a melhor coordenao e eficincia das atividades de apoio administrativo no Governo Federal. O Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto o rgo central do SISG, exercendo essa competncia por intermdio da SLTI DLSG - O Departamento de Logstica e Servios Gerais -DLSG, integrante da estrutura da SLTI, o rgo responsvel pela formulao e implementao das polticas e diretrizes que so adotadas no mbito do SISG. Com este propsito, o DLSG expede normas e orienta a sua aplicao nas reas de administrao de materiais, obras e servios, transportes, comunicaes administrativas e licitaes e contratos. O DLSG tambm responsvel pelo gerenciamento e pela operacionalizao sistmica das atividades do SISG, por meio do Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais - SIASG.

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SIASG - O Sistema Integrado de Administrao de Servios Gerais - SIASG o sistema informatizado de apoio s atividades operacionais no mbito do SISG. O SIASG tem sido uma ferramenta para a modernizao da rea de servios gerais na Administrao Federal, em especial nas atividades de cadastramento de fornecedores, catlogo de materiais e servios e registro de preos de bens e servios. O SIASG est ramificado pelos rgos e pelas entidades integrantes do SISG, por meio de terminais informatizados. O Sistema constitudo por diversos mdulos, sendo que alguns ainda esto em desenvolvimento, oferecendo ainda o acesso na Internet a um conjunto de servios e informaes. O SIASG tem a misso de integrar os rgos da administrao direta, autrquica e fundacional, em todos os nveis, com instrumentos e facilidades para a melhoramento dos servios pblicos. Os trs mdulos bsicos do SIASG so o catlogo unificado de materiais e servios, o cadastro unificado de fornecedores e o registro de preos de bens e servios. SICAF - O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores - SICAF o mdulo informatizado do SIASG, operado "on-line", que cadastra e habilita as pessoas fsicas ou jurdicas interessadas em participar de licitaes realizadas por rgos e pelas entidades integrantes do SISG. O SICAF desburocratiza e facilita o cadastramento dos fornecedores do Governo Federal, contribuindo para aumentar a transparncia e a competitividade das licitaes. O Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores - SICAF um sistema automatizado de informaes atravs do qual os fornecedores se cadastram gratuitamente, com a finalidade de fornecer materiais ou prestar servios para os rgos da Administrao Pblica Federal Direta, Autarquias e Fundaes. Este cadastro possui validade anual em todo o territrio nacional. Todo ano ele deve ser renovado.

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SIREP - O Sistema de Registro de Preos - SIREP atende s consultas dos gestores pblicos sobre os preos praticados nas licitaes realizadas no mbito do SISG. uma ferramenta de apoio ao gestor na estimao de preos mximos nos processos de licitao. SIDEC - O Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras - SIDEC oferece rotinas automatizadas para publicao de avisos de licitaes na Imprensa Oficial. Permite ainda o acesso na Internet aos avisos, editais e outras informaes sobre as compras governamentais. SICON - O Sistema de Contrataes - SICON realiza o cadastro dos contratos firmados pela Administrao Federal. Seu banco de dados viabiliza o gerenciamento das contrataes existentes. MINUTA DE EMPENHO - Esse mdulo possibilita a gerao automtica de minutas de empenho (comprometimento de recursos oramentrios para pagamento de fornecedores) de forma interligada com o Sistema Integrado de Administrao Financeira - SIAFI. Evita a duplicidade de procedimentos, agilizando os pagamentos, alm de permitir o controle gerencial sobre as despesas com licitaes na Administrao Federal. O mdulo torna os processos de compras governamentais mais seguros e geis. SIAF - Sistemas Integrados de Acompanhamento Financeiro - um sistema oramentrio e contbil/financeiro dos mais completos, dando total segurana aos usurios, disponvel as 24 horas do dia, em todos os dias da semana. Uma mdia de 139 relatrios diferentes podem ser emitidos, proporcionando total controle das atividades governamentais. Este sistema reduz consideravelmente a despesa com papel, pois no h necessidade de emisso de todos os documentos, processando-se a emisso dos mesmos de conformidade com as necessidades do usurio, a qualquer tempo. Os relatrios podem ser emitidos a qualquer momento e, por ser um sistema on line, os dados esto sempre atualizados. H de se considerar ainda que grande parte das consultas podem ser visualizadas na tela do terminal, sem a necessidade de impresso do documento,

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gerando economia de material de expediente. Com a integrao de todos os rgos, o trabalho fica facilitado, principalmente para a Secretaria da Fazenda, a qual extrai os balancetes mensais, o balano geral e demais dados necessrios para o controle financeiro e oramentrio, no dependendo da remessa de documentos para fechamento da programao. Outro elo importante de integrao o malote eletrnico. Esta via de comunicao permite transmitir e receber correspondncia sem a necessidade de fax ou correio, chegando ao destino em tempo real, proporcionando rapidez e segurana nas comunicaes. Os pagamentos realizados atravs do SIAF podem ter programados os dias em que os valores sero creditados e transmiti-los com antecedncia, proporcionando um melhor controle do fluxo de caixa. O sistema tambm processa automaticamente os descontos a favor do imposto de renda, INSS, ISS e adicional de imposto de renda, cabendo ao setor de pagamento apenas encaminhar as guias para quitao junto a agncia bancria. Os usurios do sistema trabalham com senha, sendo a mesma alterada a cada 30 dias, pelo prprio usurio. Isto garante absoluto controle dos atos de cada um, tornando o sistema inviolvel para quem no detm a senha. A Secretaria da Fazenda tem fornecido os equipamentos necessrios, com isso equipando as unidades de maneira a atender s suas necessidades, sem nenhum nus para as mesmas. Isto tem ajudado a melhorar a qualidade dos servios contbeis, atravs de modernos equipamentos de informtica e atendendo a todas as consultas e informaes necessrias ao bom funcionamento do sistema, com pessoal tcnico especializado e sempre disponvel para atender o usurio da melhor maneira.

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5.2.1 - Sistema de Catalogao de Materiais

A catalogao de materiais e de servios um conjunto de atividades desenvolvidas no SIASG, tendo como base primria os procedimentos adotados no "Federal Supply Classification". O sistema estabelece uma linguagem nica e propicia a definio de padres determinados de qualidade e produtividade para os materiais e servios especificados nas compras da Administrao Pblica Federal. Em 29 de outubro de 2001 a Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao, publicou a Portaria Normativa n 03, com o objetivo de introduzir novos procedimentos no Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras e Contrataes SIDEC , destinados a promover o aperfeioamento das especificaes dos bens e servios a serem contratados, tendo como referencial o Catlogo Unificado de Materiais e Servios CATMAT/CATSER, no mbito dos rgos e entidades da Administrao Pblica Federal direta, autrquica e Fundacional, que integram o Sistema de Servios Gerais SISG. O objetivo era estabelecer um catlogo de referncia nacional para compras dos insumos utilizados na rea Pblica com linguagem nica e padronizada para descrio de materiais, favorecendo a construo de banco de dados. A cada processo de compra, o gestor selecionar os itens correspondentes, de acordo com a descrio do maior nvel de detalhamento disponvel no CATMAT ou CATSER, com vistas a instruir o processo, evidenciando com clareza as especificaes tcnicas e a unidade de fornecimento, de modo a permitir a comparao e avaliao dos preos praticados pela Administrao. Caso o item a ser adquirido possua classificao incompatvel ou inexistente no CATMAT/CATSER, o agente de compras dever solicitar, ao Departamento de Logstica e Servios Gerais, da Secretaria de Logstica e Tecnologia da Informao, do Ministrio do

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Planejamento, Oramento e Gesto, atravs de ferramenta disponibilizada no prprio sistema, a incluso do item ou a classificao adequada. Este sistema de catalogao, em banco de dados, de itens a serem adquiridos de uso obrigatrio pelos rgos da Administrao Direta e facultativo aos de Administrao Indireta do Governo Federal. Os itens dentro do CATMAT esto separados conforme o tipo de material,

classificados em grupos, classes, padres descritivos de material - PDM e cdigos BR. O cdigo BR gerado pela combinao de valores de caracterstica dentro de caractersticas-padro. As caractersticas e seus respectivos valores esto inclusos dentro do Padro Descritivo de Material - PDM que, por sua vez, esto inseridos dentro de classes e grupos organizados de acordo com tipos de material.

5.2.2 - Vantagens da Padronizao de descries

A padronizao de descries de materiais trouxe como principais vantagens a facilidade para pesquisa de preos praticados no SISPP (Sistema de Preos Praticados) que pode ser acessado por meio do COMPRASNET; as informaes dos preos/aquisies so armazenadas num banco de dados do SERPRO; facilidade de conferncia entre o item licitado e recebido; no direcionamento para marcas, garantindo a concorrncia para itens iguais; uso da mesma nomenclatura propicia alimentar banco de dados com informaes das compras do Governo Federal, para anlises gerenciais.

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5.2.3 Comprasnet
um sistema "on-line" de acesso a servios do SIASG, inclusive por meio da Internet, no site www.comprasnet.gov.br. Oferece facilidades que beneficiam os fornecedores do Governo, reduzem custos e tornam mais transparentes e competitivas as licitaes, como a consulta ao cadastro de fornecedores (SICAF), o download da ntegra de editais de licitaes e a consulta a resultados de licitaes realizadas. Para utilizar o sistema o fornecedor deve se cadastrar atravs do prprio site do comprasnet e posteriormente dirigir-se a uma unidade cadastradora do Governo Federal, credenciada, para solicitar a efetivao do cadastro e o nmero do protocolo do seu cadastro junto a unidade cadastradora. O registro cadastral est dividido em duas etapas, cada uma das quais habilitando o fornecedor a participar de determinadas modalidades de licitao. Essas etapas so: Cadastramento - Habilita os fornecedores a participar de licitaes nas modalidades Convite, Aquisio Direta e Prego, aplicando-se subsidiariamente, para a modalidade Prego, as normas da Lei n 8.666 de 21 de junho de 1.993 conforme constante da Lei n 10.520, de 17 de julho de 2002. Habilitao parcial - Habilita os fornecedores a participar de licitaes nas modalidades acima e ainda de Tomada de Preos, Leilo, Concorrncia e Prego, aplicandose subsidiariamente, para a modalidade Prego, as normas da Lei n 8.666 de 21 de junho de 1.993 conforme constante da Lei n 10.520, de 17 de julho de 2002. Este nmero ser til para acesso ao site www.comprasnet.gov.br, portal que oferece gratuitamente vrios servios de interesse para empresas, com destaque para a emisso do CRC - Certificado de Registro Cadastral, divulgao de licitaes para aquisio de materiais

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e de servios do Governo Federal, oportunidades de participao no Prego On-line, Cotao Eletrnica entre outros.

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6- ESTUDO DE CASO: EMBRAPA

No contexto apresentado, gostaramos de apresentar um caso em que o bom uso da aplicao da Gesto por processos no Setor de Compras promoveu resultados relevantes para a organizao pblica. O caso escolhido para ilustrar as idias apresentadas o da Embrapa/CNPMS Centro Nacional de Pesquisa de Milho e Sorgo. Cabe ressaltar, que este ser citado, apenas a ttulo ilustrativo e genrico, no tendo a pretenso de descrever de forma sistemtica todos os Padres Operacionais do setor.

6.1

- Embrapa

A Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuria Embrapa uma empresa de pblica de direito privado, vinculada ao Ministrio da Agricultura Pecuria e Abastecimento, criada em 26 de abril de 1973. Sua misso viabilizar solues para o desenvolvimento sustentvel do espao rural, com foco no agronegcio, por meio da gerao, adaptao e transferncia de conhecimentos e tecnologias, em benefcio dos diversos segmentos da sociedade brasileira e tem como viso ser uma Empresa de referncia no Brasil e no exterior . A Embrapa atua em quase todos os estados da Federao, mas mais diferentes

condies ecolgicas, e tambm fora do Brasil por intermdio de 38 Unidades de Pesquisa, trs Servios e 13 Unidades Administrativas, 2 laboratrios no Exterior (Estados Unidos e Frana) e 01 escritrio em Gana, frica.

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Para chegar a ser uma das maiores instituies de pesquisa do mundo tropical, manterse eficiente, competitiva e garantir sua sobrevivncia adotou estratgias que lhe permitiam acompanhar as transformaes que estavam ocorrendo a cada dia, com bastante rapidez, dentro do agronegcio. Desde 1989, a Embrapa vem exercitando a elaborao e execuo do planejamento estratgico como instrumento de acompanhamento das mudanas do ambiente externo. Graas a essa disposio de adequao da Empresa ao ambiente externo e qualidade das realizaes dos empregados, hoje a Embrapa lder em tecnologia para desenvolvimento do agronegcio brasileiro e a tendncia manter-se nesta posio se buscar a melhoraria contnua. Com base no Plano Diretor da Embrapa PDE, por meio da gesto participativa, foram desenvolvidas uma srie de aes de uma forma mais moderna de administrao, tambm conhecida como Gesto por Processos. A Gesto por Processos buscou-se definir alguns pontos essenciais que ajudassem a planejar a mudana organizacional mais adequada. O novo modelo de gesto apresentado propunha que o trabalho no acontecesse mais em setores isolados, dentro de departamentos, coordenaes supervises, etc., mas por processos, ou seja, procurando agrupar atividades, tornando-as mais integradas, sistmicas e interdependentes. Tal modelo buscava facilitar as mudanas que seria necessrias para que o trabalho fosse mais efetivo e alcanasse melhores resultados. Tal modelo foi adotado e implantado em todas as Unidades da Embrapa, espalhadas pelos mais diversos estados brasileiros, trazendo visveis mudanas organizacionais e conseqentes resultados positivos.

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6.2

Embrapa Milho e Sorgo

A Embrapa, como dito anteriormente, um sistema formado por Unidades Administrativas, localizadas no edifcio-sede, e por Unidades de Pesquisa e de Servios, tambm chamadas Unidades Descentralizadas, distribudas nas diversas regies do Brasil. A Embrapa Milho e Sorgo, Centro Nacional de Pesquisa de Milho e Sorgo - CNPMS, uma das Unidades descentralizadas da Embrapa, localizada no municpio de Sete Lagoas, regio centro-norte de Minas Gerais, criada em 1997 com o objetivo de buscar o desenvolvimento de tecnologias bsicas para culturas de milho e sorgo. Os primeiros passos para sua implantao Gesto por Processos nas atividades da Embrapa Milho e Sorgo tiveram incio em 1999, com previso para implantao no ano de 2000 prevista no Plano de Trabalho. A implantao da Gesto por processos foi uma deciso poltica da Diretoria da Empresa, por considerar que esta forma de administrao contribuiria sensivelmente para a melhoria do desempenho das atividades da empresa, a partir, basicamente, de trs grandes aes: A primeira seria capacitar os dirigentes, supervisores, lderes e facilitadores, com a finalidade de implantar a Gesto por Processos na Unidade. A Segunda seria definir os macroprocessos e processos da Unidade, partindo de sua identificao, descrio e priorizao, para implantao do novo modelo de gesto por processos. E a terceira, implantar a Gesto por processos, compreendendo a organizao e diviso do trabalho de acordo com a viso de processos.

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Por uma deciso de consenso entre a chefia e a comisso encarregada de implantar a Gesto por Processos na Empresa, todas as atividades seriam organizados em dois grandes macroprocessos: Macroprocesso Inovao Tecnolgica: Composto por um conjunto de processos, os quais abrangem atividades que se iniciam com a identificao das demandas tecnolgicas, passando pelo planejamento, organizao e execuo de projetos de pesquisa, e terminam na validao, disponibilizao e transferncia de produtos tecnolgicos para o mercado, coo cultivares, kits de diagnose de doenas, softwares, publicaes, vdeos e artigos cientficos. Macroprocesso Suporte: Composto por atividades destinadas a oferecer condies humanas, materiais e financeiras para o bom funcionamento do macroprocesso Inovao Tecnolgica. Pelo consenso, decidiu-se tambm que o trabalho deveria comear pelo Macroprocesso de Suporte. Dentro destes Macroprocessos, h vrios processos, dentre os quais destacaremos o processo de compras, que constitui, juntamente com outros, o macroprocesso suporte. Um processo uma srie de atividades e tarefas relacionadas entre si, dentro de uma seqncia, organizadas com a finalidade de produzir resultados especficos para a realizao de uma meta. Um processo caracteriza-se por apresentar trs grandes fases: entradas (insumos); processamento e sadas (produtos ou servios).

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6.3. Controle de Compras

O Controle de Compras uma unidade tcnico-administrativa da Gesto de Materiais, subordinada Chefia Adjunta de Administrao. A Gesto de Materiais subdivide-se na reas de Controle de Compras, Controle de Patrimnio, Posto de Vendas e Controle de Almoxarifado este ltimo possuindo ainda a subdiviso de Controle de Abastecimento de Combustveis. O Controle de Compras tem por finalidades principais planejar, coordenar executar e controlar as atividades relativas a compra de bens e contrataes de servios destinadas atender s necessidades da Embrapa Milho e Sorgo. O processo de compras, est inserido na rea de Controle de Compras, sendo responsvel por atender aos pedidos de compras de materiais e bens patrimoniais que estejam aprovados pela Chefia do CNPMS, obedecendo s normas previstas pela Lei 8.666/93 e suas alteraes. Tal processo composto por vria atividades como: anlise do pedido, coleta de propostas, escolha da modalidade de licitao, verificao de documentao do fornecedor, julgamento das propostas, adjudicao, homologao, empenho, emisso da Ordem de Compra, recebimento e aceite do bem ou material e pagamento. Para a aquisio de bens e materiais o setor utiliza como principais mecanismos o Prego Eletrnico e a Cotao Eletrnica, nesta ordem de prioridade, executados atravs do Portal de Compras do Governo Federal, site www.comprasnet.gov.br, rgo integrado ao Sistema de Servios Gerais SISG. A Lei n 10.520, de 17 de julho de 2002, instituiu, no mbito da Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios, modalidade de licitao, denominada Prego. O Artigo 4. 1. do Decreto n 5.450, de 31 de maio de 2005, regulamenta e torna obrigatria a utilizao do

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Prego na forma eletrnica, para aquisio de bens e servios comuns, salvo nos casos de comprovada inviabilidade, a ser justificada pela autoridade competente. Tal modalidade licitatria, condicionada aos princpios bsicos da legalidade, impessoalidade, moralidade, igualdade, publicidade, eficincia, probidade administrativa, vinculao ao instrumento convocatrio e do julgamento objetivo, bem como aos princpios correlatos da razoabilidade, competitividade e proporcionalidade e possui como importante caracterstica a celeridade, minimizando custos para a Administrao Pblica, motivo pelo qual vem se consolidando como a principal forma de contratao do Governo Federal. A Gesto por processos aplicada ao setor de compras da Embrapa Milho e Sorgo visa aumentar a eficincia administrativa, reduzindo o tempo de atendimento a todos os pedidos de compras, atravs de eliminao de atividades ou tarefas repetitivas, adoo de um modelo de Padro Operacional que sistematize os procedimentos para cada tarefa do processo, busca junto aos clientes de melhor especificao dos bens a serem adquiridos e criar no setor uma sistematizao fsica para os processos em andamento. A Embrapa entende que a essncia da gesto por processos descobrir oportunidades de melhoria nos hbitos da empresa com o envolvimento direto dos funcionrios.

6.3.1 Implantao da Gesto por Processos

O primeiro passo foi mapear todas as atividades desempenhadas por uma determinada rea, levantando inclusive as atribuies e responsabilidades de cada pessoa. No decorrer desta etapa, so descobertas tarefas incuas, realizadas duplamente ou que comprometem o desempenho de outras reas.

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O passo seguinte foi discutir e pensar solues que acabassem com o re-trabalho e o esforo desnecessrio j diagnosticados, as chamadas desconexes. Chegou-se a concluso de que muita coisa poderia ser resolvida internamente, de imediato, enquanto outras situaes precisam ser ajustadas em conjunto com colegas de outras reas. Da a importncia de haver integrao de todos os envolvidos. importante ressaltar que na fase de mapeamento dos processos os funcionrios passam a entender melhor seu papel dentro da corporao. Isso porque, na fase de mapeamento de processos, todos os envolvidos so entrevistados e podem visualizar sua importncia para o cumprimento de uma tarefa afirma o Gestor de Patrimnio e Material da Embrapa Milho e Sorgo. Segundo a responsvel pela implantao da metodologia na unidade, os fluxo dos processos eram montados com o uso de folhas de papel. Cada folha representava a funo de uma pessoa. O funcionrio conseguia ver, por exemplo, que do seu trabalho depende o resultado de um processo que envolve outros tantos colegas, inclusive de outros departamentos, sentindo-se assim, parte do todo. Outro aspecto interessante que a empresa tambm sai ganhando ao conhecer mais a fundo os empregados e as tarefas desempenhadas por eles. Com a padronizao das rotinas a empresa pode investir na capacitao e treinamento adequado de cada empregado e quando um funcionrio se desliga, por exemplo, o conhecimento dele no se perde, pois h a gesto do conhecimento. Os gerentes e superintendentes tambm podem usar as informaes coletadas para melhorar a prpria gesto, discutindo com as equipes de que forma os resultados so atingidos e podem ser melhorados.

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Outra inovao que est sendo implantada o sistema integrado que compreende 3 mdulos: compras/almoxarifado/patrimnio e ser disponibilizado para todas as unidades da Embrapa. O acesso ser via internet atravs de um endereo eletrnico. O mdulo de Compras integrado com os demais mdulos do sistema de gesto. Permite aos usurios fazer a gesto e o acompanhamento de todas as etapas previstas na legislao pblica para controle dos processos de aquisio e contratao, possibilitando verificar se a compra ou o servio foram bem sucedidos ou mesmo, apontar a ocorrncia de problemas. As centenas de possibilidades do mdulo permitem executar e acompanhar as solicitaes de compra e contratao de servios pela web, de modo a dar celeridade ao processo, integrando as informaes e gerando grande reduo de custos operacionais. Sero criados diversos perfis e o acesso a cada mdulo depender do perfil adotado e as funcionalidades nele contidas, de acordo com as necessidades de cada usurio como, solicitante/requisitante, administrador, consulta, e outros. Estes perfis sero restritos por Unidade Descentralizada, ou seja, a Unidade somente ter acesso amplo s suas informaes mas poder acessar os dados das demais Unidades com um perfil "consulta", no sendo possvel alterar ou incluir ou excluir nenhuma informao. De acordo com a Coordenadora de Compras, Mairma Alves de Farias:

o sistema de compras/almoxarifado/patrimnio ser customizado com a participao de diversas Unidades Descentralizadas. No momento oportuno, solicitaremos a participao das Unidades e nessa oportunidade todos podero colocar suas dvidas e sugestes.

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6.3.2 Gargalos do gerenciamento no Controle de Compras

Primeiramente cabe ressaltar que este processo sempre deve atualizado e melhorado pois as deficincias constatadas e no corrigidas provocam insatisfao tanto dos clientes quanto como nos supervisores pelo setor. Os primeiros porque no tm atendidas suas demandas, ficando impossibilitados de realizarem plenamente suas tarefas e os ltimos porque sentem-se frustrados por no conseguirem desempenhar suas funes de forma satisfatrias, cumprindo a misso estabelecida para o setor. O pedido um dos fatores crticos de sucesso, motivo pelo qual ao receber o pedido j autorizado, o responsvel pelo processo averiguar se os materiais solicitados esto com os cdigos de materiais e unidades de medida compatveis com as registradas no catlogo de materiais - CATMAT e se o valor orado est compatvel com os preos praticados no mercado. Portanto, quanto mais completo estiver o pedido, maiores chances de ser concludo com eficincia e celeridade ter o processo. Desta forma, deve haver um trabalho de conscientizao e manuseio do sistema por parte dos solicitantes para que os mesmos encaminhem o pedido com a especificao detalhada e dentro do possvel, preo estimado por item e indicao de firmas onde possam ser encontrados os materiais solicitados. O segundo fator crtico de sucesso que destacamos a escolha da melhor proposta que envolve a idia de adquirir um produto de boa qualidade pelo menor preo possvel. Neste ponto importante considerarmos que aps o encerramento dos lances, pode ser que o preo ofertado ainda seja maior que o preo que a Administrao estimou. feita ento uma negociao com o fornecedor para tentar atingir o preo de referncia. Se mesmo assim o preo de referncia no for atingido este justificado para a adjudicao ou refeita a pesquisa de mercado e lanado um novo processo para a aquisio.

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No que diz respeito menores preos, e com o objetivo de racionalizar procedimentos de execuo dos trabalhos, evitando ocorrncias de re-trabalho e de fracionamentos de compras, que proibido pela Lei de Licitaes Lei 8.666/93, uma boa opo a utilizao de uma programao de compras e cronograma para andamento do processo, pois sabe-se que quanto maior o nmero de itens e quantidades a serem adquiridas, maiores possibilidades de se negociarmos a preos melhores.

6.3.3 Descrio do Processo de Compras

Nome do processo: Aquisio de materiais Objetivo: Atender s solicitaes de pedido de compras, de forma clere, eficaz e econmica para a Administrao Pblica. Normas e procedimentos: Lei n 8.666/93 Licitaes e Contratos Lei n 10.520/02 Instituiu o Prego como modalidade licitatria Dec. n 5.450/05 Obrigatoriedade da utilizao do Prego Eletrnico. Entradas: Pedidos de compras j autorizados pela Chefia. Incio: Recebimento do pedido de compra Trmino do processo: Materiais adquiridos conforme solicitado. Produtos ou sadas: Material recebido pelo solicitante Clientes do processo: Todos os empregados da Unidade Fornecedores do processo: Ncleos, reas e Processos.

Indicadores de desempenho:

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Nmero de solicitaes recebidas x n de solicitaes atendidas Nmero de reclamaes x n de solicitaes recebidas Tempo gasto para concluso do Processo.

6.3.4 Padro Operacional (POP) da atividade aquisio de material

1 - Prev necessidade do material ou servio Responsvel: Cliente/Solicitante Planeja a necessidade do material ou servio, especificando o grau da necessidade: planejado ou urgente.

2 - Solicita Material ou servio Responsvel: Cliente/Solicitante Elabora a solicitao, atravs da secretaria competente, devendo indicar: necessidade normal ou urgente, descrio detalhada do objeto (de acordo com o CATMAT), preo mdio de mercado e, se for o caso, possveis fornecedores.

3 - Anlise de recursos oramentrios Responsvel: Chefia Adjunta de Administrao Se no houver recurso oramentrio, comunica o solicitante. Se houver recurso oramentrio disponvel, autoriza o pedido.

4 - Recebimento do Pedido autorizado Responsvel: Gestor de Compras.

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Analisa as especificaes: Se as informaes necessrias para dar incio ao processo esto incompletas: devolve ao solicitante para complement-la Se esto de acordo, realiza a pesquisa de mercado para definir a modalidade de licitao: cotao eletrnica ou Prego Eletrnico.

5 - Escolha da modalidade: Responsvel: Gestor de Compras Se for Dispensa de Licitao, registra-se a cotao eletrnica registra-se o pedido no SIASG/SIDEC e passar para a 11 atividade. Se for Prego Eletrnico, elaborar o edital

6 - Elaborao do Edital do Prego Eletrnico Responsvel: Gestor de Compras Encaminha edital elaborado para Assessoria Jurdica

7 - Anlise do Edital: Responsvel: Assessoria Jurdica ASJ Se necessrio correes: devolve para Atividades de Compras para correes e reenvio a ASJ Se correto: encaminha edital para assinatura da chefia

8 - Assinatura do edital: Responsvel: Chefia Adjunta de Administrao ou Chefia Geral

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Assina o edital dado assim seu consentimento para prosseguir com os procedimentos.

9 - Registro do processo no SIASG/SIDEC (Sistema de Divulgao Eletrnica de Compras). Responsvel: Gestor de Compras Divulgao eletrnica do edital, encaminhamento do resumo do processo para publicao no DOU e aguarda prazo para incio da sesso de Prego.

10 - Acompanhamento do Prego Responsvel: Gestor de Compras Inicia a sesso no site www.comprasnet.gov.br e acompanha os lances

11 -

Aceitao do Produto

Responsvel: Cliente/Solicitante Verificar se a proposta atende ao que foi solicitado e se h necessidade de pedir amostra do produto

12 - Escolha da melhor proposta Responsvel: Gestor de Compras Verificar se o preo est compatvel com o preo de referncia

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13 - Adjudicao Responsvel: Gestor de Compras Adjudica a proposta que estiver de acordo com o Edital.

14 - Recebimento de propostas e documentaes originais Responsvel: Gestor de Compras Receber, provisoriamente, propostas e documentaes enviadas por fax ao final da sesso e em seguida anexar originais ao processo.

15 - Anlise da regularidade do processo: Responsvel: Assessoria Jurdica ASJ Se necessrio correes: devolve para Atividades de Compras para correes e reenvio a ASJ Se correto: encaminha edital para homologao

16 - Homologao Responsvel: Chefia Adjunta de Administrao ou Chefia Geral Homologa o vencedor de cada produto ou servio solicitado e em seguida devolve para a Atividade de Compras para que seja divulgado o resultado no DOU.

17 - Emitir Ordem de Compra OC ou Contrato: Se OC: Gestor de Compras Encaminha para assinatura do Supervisor da Atividade de Compras e Chefia e em seguida para Gesto de Oramento e Finanas para empenho. Aps, envia: Uma via da OC juntamente com Nota de Empenho e verificao do

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Cadastro de Inadimplentes - CADIN para Almoxarifado Uma via anexada ao processo juntamente com o CADIN Uma via enviada ao fornecedor Se Contrato: Responsvel: Gestor de Compras Encaminha para aprovao da ASJ. Se houver correo devolve para rea de Compras. Se aprovado encaminha para assinatura da Chefia e do Contratado. Publica no DOU e envia cpia para Embrapa Sede para receber a numerao do Sistema de Acompanhamento de Instrumentos Contratuais - SAIC.

18 - Recebimento dos materiais Responsvel: Gestor do Almoxarifado Recebe os materiais e Nota Fiscal, solicita conferncia do material pelo solicitante e atesto na Nota Fiscal.

19 - Envio do processo a Gesto de Oramento e Finanas - GOF: Responsvel: Gestor do Almoxarifado Encaminha o processo ao GOF para que seja efetuado o pagamento

20 - Arquivamento: Responsvel: Gestor de Compras Confere e numera todas as folhas do processo e arquiva.

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6.4 Contribuio da Gesto por Processos no Controle de Compras

A implantao de um sistema eficaz de gesto de compras no atribuda ao setor isoladamente. tarefa que exige a participao de todos os demais setores da empresa. No se obter sucesso na implantao de um sistema em que as decises foram tomadas sem o envolvimento dos usurios cujas necessidades tero que ser satisfeitas. Conforme Viana (2000), a estratgia do abastecimento sempre acionada pelo usurio, medida que, como consumidor, ele detona o processo. A padronizao dos procedimentos por intermdio de um Manual e Padres Operacionais, ajuda a formar uma linguagem comum entre os colaboradores que atuam na rea conferindo uma maior celeridade e segurana jurdica ao processo de compras, ao mesmo tempo que reduz erros e aumenta a probabilidade de a Instituio estabelecer relaes contratuais mais eficientes com seus fornecedores, trazendo, simultaneamente qualidade e economia dos produtos adquiridos. Em suma, analisando os resultados obtidos com a implantao da Gesto por processos na empresa, em especial no setor de compras, podemos destacar que os principais benefcios, foram o realce da importncia das atividades de cada empregado e, consequentemente, a sua importncia dentro dos processos; definio clara da responsabilidade de cada empregado no processo; comunicao direta entre as pessoas envolvidas no processo; melhor utilizao dos recursos disponveis na empresa; melhoria da coordenao das equipes de trabalho; fornecimento de informaes que permitem planejar e executar mudanas rapidamente e preveno de ocorrncia de erros e problemas.

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7- CONCLUSO

Utilizar a Gesto por Processo constitui-se objetivo ambicioso, na medida em que pretende ir alm da reviso de processos, ir alm da busca por melhoria. Pretende experimentar uma forma de gesto desafiadora, complexa e inovadora que requer uma mudana na forma como gerimos a empresa, como concebemos e exercemos as nossas relaes funcionais e hierrquicas, como entendemos e concebemos os nossos objetivos organizacionais, ou at mesmo na forma como sentimos e concebemos a nossa relao com o trabalho. O conhecimento global da instituio e do processo por meio de levantamentos das necessidades individuais de cada setor, interagindo com os demais, e a definio das metas que se deseja alcanar, proporciona a identificao das atividades e dos procedimentos concatenados e determinados que devem ser executados, seguindo uma coordenao

organizada do trabalho. S aps a superao do conhecimento fragmentado da instituio com a promoo da interao dos seus componentes e da integrao das reas fim e meio, que abrir-se-o a possibilidade para uma eficiente gesto de todo o processo. A disponibilidade de capital, instalaes, tecnologia da informao e abundncia de talentos no garantem o sucesso de uma organizao. O sucesso resulta da forma como esses recursos so gerenciados. Em especial na administrao pblica que no se pode dispor livremente dos valores que integram o seu Patrimnio uma vez que a entidade deve buscar, como fator preponderante, a satisfao social proporcionada coletividade.

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A aplicao da gesto por processos na rea de compras governamentais tem se mostrado como fator eficaz de gerenciamento na medida em que direciona para a competitividade da empresa, auxilia uma rea que possui atualmente uma posio de

contribuio estratgica dentro das organizaes.

funo

de

suprimento

em

uma

organizao

contribui

substancialmente para os objetivos e estratgias organizacionais, quando bem organizada e gerenciada. Como assegurar que essa funo contribua com eficcia um desafio aos gerentes de abastecimento, bem como alta administrao de qualquer organizao pblica ou privada. (LEENDERS, 1991, p. 3).

Fato que, os empregados do setor de compras e licitaes de rgos pblicos, no raramente, desconhecem o sistemas de gesto de compras, bem como os benefcios que se conseguiriam com a sua correta utilizao. A gesto de compras possibilita s pessoas envolvidas no processo tomar decises que culminem com a entrega das mercadorias de acordo com o que foi pedido, ou seja, quantidades corretas e de conformidade com a especificao dos produtos solicitados e no prazo previsto. Conforme o exposto, o estudo buscou explicar como a Gesto por Processos assegura a gesto efetiva e a melhoria contnua do setor de compras governamentais, procurando solucionar problemas que normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional tradicional, vez que, permite aos colaboradores compreenderem a viso global da organizao e qual sua colaborao na mesma, incentivando assim o trabalho em equipe em que todo o conhecimento deve ser difundido e utilizado, alm de reduzir os erros resultantes de retrabalho na medida em que mostra os problemas e gargalos do setor.

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Uma gesto por processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade do setor de compras a antecipar, gerir e responder s mudanas do mercado aumentando assim a sua resilincia. O processo eficaz porque as pessoas trabalham visualizando o todo, no apenas a sua tarefa. Reduz o tempo de cada atividade. Diminui custos. Elimina conflitos. Melhora a eficincia. Melhora a qualidade dos produtos e servios. Aumenta a satisfao dos clientes e dos colaboradores. Proporciona um clima interno muito melhor.

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8 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

DE SORDI, Jos Osvaldo. Gesto por Processos: uma abordagem da moderna administrao. So Paulo: Saraiva, 2008.

GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos. ERA Revista de Administrao de empresas jan/mar 2000 so paulo , v.40 n 01

MOTTA, Paulo Roberto. Transformao Organizacional: a teoria e a prtica de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007.

OTERO, Roberto Bevilacqua. Mensurao e avaliao do desempenho das organizaes. Rio de Janeiro: FGV, 2007.

TRS Exemplos de Mudanas na Gesto de Suprimentos da Administrao Pblica Federal: UFSM, GHC e 4 RCC - Pesquisa Enap Braslia , maio 2002.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatrios de Pesquisa em Administrao. So Paulo: Atlas, 2007.

VERGARA, Sylvia Constant. Mtodos de Pesquisa em Administrao. So Paulo: Atlas, 2006.

BCA - Boletim de Comunicaes Administrativas. Gesto de patrimnio da Embrapa. Braslia, 2003

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ANEXO I ORGANOGRAMA DA EMBRAPA MILHO E SORGO

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ANEXO II FLUXOGRAMA DO PROCESSO DE COMPRAS

Cliente
Cliente detecta necessidade

Chefia Setor de Compras

1 - Elaborao do Pedido de

Setor Financeiro Almoxarifado

compra/servio 2 Solicita da

Autorizao Chefia

3 - Anlise do Pedido

No
4 Autoriza

5 Devolve ao cliente

Sim
6 Escolha da modalidade compra de

7 Processamento da compra

8 Verificao da documentao

9 Julgamento

11 Informa ao cliente

No

10 Adjudica

Sim
15 Emisso da Ordem Compra de ou 14 Homologao do resultado 13 Anlise do Processo 12 Publicao do resultado

16 Assinatura da OCS pela Chefia

17 Emisso do Empenho pelo

18 Distribuio da OCS

19 - Recebimento do material

Setor Financeiro

23 N.F.

Encaminha para o

22

Entrada

no

21 - Atesta Nota Fiscal

20 - Aceite pelo cliente

estoque - Disponvel

Financeiro

24 - Emite Ordem Bancria

FIM