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El liderazgo segn Jobs Introduccin El ttulo quizs sea algo pretencioso porque Steve Jobs nunca escribi un libro

o ensayo acerca del concepto de liderazgo, pero si escribi y dijo mucho acerca de su pasin por el trabajo que desarrollaba en Apple, as como su visin particular acerca de las formas en que debera gestionarse su empresa y las personas que trabajan en ella. Hemos considerado como tema de anlisis una etapa particular de la vida de Steve Jobs, aquella referida a su primera salida de Apple en 1985 y su posterior regreso, y analizaremos las razones que motivaron que sea despedido, as como los cambios que esto gener en su vida. Antecedentes Apple Computer fue fundada por Steve Jobs y Stephen Wozniak en 1976, en 1984 lanzaron su primera computadora personal Apple Macintosh y debido al enorme xito comercial alcanzado decidieron abrir el accionariado e incorporar nuevos inversionistas que permitan financiar el crecimiento de la Empresa. As, la empresa lleg a 4,000 empleados y facturar cerca de US $ 2 mil millones. Como parte de este crecimiento decidi contratar a John Sculley, ex alto funcionario de Pepsi Corp, para que se desempeara como Consejero delegado de Apple mientras que Steve Jobs se desempeaba como Director de Operaciones. John Sculley lleg a Apple a insistencia de Jobs y en un comienzo parecieron formar un buen equipo con Sculley tratando de tener la aprobacin de Jobs y a ste intentando ganarse a Sculley para que compartiera su visin del negocio, sin embargo las diferencias de carcter, visin del futuro y formas de gestin eran diametralmente opuestas por lo que las diferencias no tardaran mucho tiempo en aparecer y generar un distanciamiento entre ambos lderes. Walter Isaacson seala en el libro autobiogrfico de Steve Jobs, que Sculley era una persona sensible, extremadamente amable, que se preocupaba mucho por las relaciones, a diferencia de Jobs a quien estos aspectos le importaba muy poco, por el contrario, Jobs se preocupaba ms por los productos que por las personas y era sumamente exigente con ellas, adems de tener una personalidad extremadamente compleja e inestable emocionalmente. Hacia fines de 1984 estas diferencias de caracteres y de visin de futuro llev a un enfrentamiento abierto entre ambos lderes que se disputaron el poder en la Organizacin, Sculley tratando de relegar a Jobs a un trabajo de menor trascendencia y a Jobs intentando derrocar a Sculley del puesto de Delegado Principal, en el medio muchos ejecutivos renunciaron principalmente por diferencias con Jobs y la Junta Directiva tuvo que participar tratando de controlar la situacin inclinndose a apoyar abiertamente hacia Sculley. En 1985 esta disputa tuvo su final cuando el Consejo Directivo decidi apoyar los planes de Sculley y removi del puesto de Director de Operaciones a Steve Jobs nombrndolo Presidente del consejo, un puesto honorfico ya que no tena mando sobre ninguna rea de Apple. Esta decisin

fue apoyada por la mayor parte del cuerdo directivo de Apple incluyendo el Consejo de Administracin, que haba concluido que Steve Jobs se haba convertido en una persona extremadamente conflictiva, que no era capaz de reconocer la situacin actual de la empresa la cual haba entrado en un proceso de declive alno poder lanzar a tiempo una nueva versin de la Macintosh- y que su visin de futuro no se alienaba con el del resto de la Organizacin. La salida de Steve Jobs de Apple fue un golpe muy fuerte para l, tal como lo reconociera durante su discurso en la ceremonia de graduacin en la Universidad de Stanford. Lo que haba sido el centro de toda mi vida adulta se haba ido, y fue devastador. Realmente no supe qu hacer durante algunos meses, senta que haba dado de lado a la anterior generacin de emprendedores, que haba soltado el testigo en el momento que me lo pasabanfue un fracaso muy notorio, e incluso pens en huir del Valle Sin embargo, Steve Jobs reconoce tambin que esto es lo mejor que pudo haberle pasado y que ello lo entendi aos despus. Entendi que deba reconvertirse pero no dejar de hacer de hacer lo que an segua amando y que tena la oportunidad frente a s de cambiar el peso del xito por la ligereza de ser de nuevo un principiante. As, decidi comenzar de nuevo y a travs de un adecuado manejo de su red de contacto reclut a un equipo de colaboradores con los cuales fundo Next y luego Pixar, empresas que fueron fracaso inicial pero exitosas posteriormente, experiencias que lo prepararon para desarrollar una nueva y brillante 2da etapa en Apple. La revista Poder, en su edicin de setiembre del 2011, seala que en el 2011 Apple lleg a ser la Compaa con la marca ms valiosa del mundo, la de mayor capitalizacin de mercado en USA con US$ 340,000 millones, ventas por ms de US$ 100,000 millones, utilidades por US$ 25,680 millones, y ms de 46,600 empleados a nivel mundial. Pero, sobre todo, Jobs es considerado uno de los ms brillantes visionarios de los ltimos tiempos cambiando la visin del mundo y popularizando la tecnologa. Liderazgo En las notas del curso definimos Liderazgo como la capacidad de establecer una direccin, alinear a las personas, motivar e inspirar, y se seala que es un proceso mediante el cual se fomenta el cambio y el movimiento. En este sentido, podemos distinguir que Steve Jobs fue claramente un lder que consigui en sus inicios crear una empresa exitosa a partir de una visin y que muchos compartieron esta idea. La forma en que Jobs consigui ejercer este liderazgo se puede explicar en su capacidad para explicar al resto su visin, concentrarse en el porqu y establecer una direccin. Su entusiasmo y obsesin por construir lo que pareca imposible, fue entendido y compartido por un conjunto de personas y ello fue la base para que lo siguieran. Sin embargo, luego del xito inicial Steve Jobs se enfrasc en una serie de discusiones y enfrentamientos con los miembros de su equipo, se obsesion con el desarrollo de nuevos productos pero dejo de motivar e inspirar al equipo que lo acompaaba, les rest mritos en su afn de conseguir lo mejor de cada uno de ellos, se concentr en criticar y dej de proponer

soluciones, sus metas no eran los de la Organizacin y se aboc en demostrar a los dems cun equivocados estaban. Poder y Conflicto El poder implica que el conflicto siempre estar presente. En la situacin analizada es evidente que la misma refleja una situacin de evidente conflicto por el poder y en este sentido Steve Jobs siempre fue muy hbil. El poder de Jobs radicaba en su capacidad para generar empata con el grupo y manejar adecuadamente su Ego (y del equipo que lo secundaba), sin embargo mostraba poca flexibilidad a la hora de exigir resultados y compromiso con su particular visin de la realidad. En este tema podemos notar como rasgos muy definidos en Jobs su inteligencia, su confianza y su ambicin por lograr las metas planteadas, proponindose a s mismo y a todo su equipo retos que motivaban a todos a dar lo mejor. Sin embargo, en esta etapa tambin podemos advertir que el Autoconocimiento an no era un rasgo que dominara Jobs, ser despus, producto de sus errores que lograr aprender ms de s mismo. Esto explica porque Jobs perdi su disputa con Sculley por hacerse del control de Apple, y era porque con frecuencia perda la perspectiva de la situacin y pasaba a un plano de realidad virtual que no todos entendan y cuando esto pasaba sacaba a relucir la peor parte de l, es decir, un lder egocntrico, impredecible, rebelde ante las normas, con poca capacidad para escuchar a los dems y menos an para reconocer errores, perfeccionista hasta la obsesin y en el logro de las metas a cualquier costo. Este tipo de lder era el que no inspiraba confianza y as lo entendi la Junta Directiva (y muchos de los principales ejecutivos) que no crey en Jobs y en su capacidad para dirigir Apple. Por el lado de John Sculley vemos a un lder que no entendi la naturaleza del negocio ni hizo el esfuerzo por entender la visin de Jobs, tuvo reparos al momento de ejercer su autoridad cuando debi hacerlo y crey que dicindole s en todo a Jobs se ganara su respeto. Isaacson lo describe como un lder que sali muy resquebrajado de su disputa con Jobs ya que perdi a su principal motor sin el cual Apple empezara con un declive lento pero sostenible y que incluso amag con renunciar varias veces. El poder de la Red La disputa por el poder en Apple y la posterior salida de Jobs son buenos ejemplos de lo que significa una adecuada gestin de red. Tanto Sculley como Jobs acudieron a sus contactos para tratar de influenciar en los dems ejecutivos e Directivos de Apple para hacerse del control de la misma, pero adems, Jobs gestion sus redes para contactar a un grupo de funcionarios y amigos para que le ayudaran a fundar NeXT. De acuerdo con Isaacson, Jobs logra utilizar sus contactos con IBM, Intel, Microsoft, HP o Ross Perot, para lograr acuerdos que le beneficiaron en su etapa posterior a su salida de Apple, incluso llega a conseguir los servicios de proveedores de Apple que por contrato estaban impedidos de trabajar con otros Clientes. Pero Jobs logra hacer uso de su Red para lograr sus objetivos y, a su

vez, eran muchas las personas que crean en Jobs y estaban sinceramente entusiasmados en trabajar con Jobs; Isaacson seala que algunos brillantes ejecutivos rechazaron mejores de trabajo para trabajar con Jobs, as tenemos a John Lesseter Director creativo de Pixar- o Harmunt Eslinger de Frogdesingn. Con el tiempo la comunidad de aficionados y fans del estilo Apple creci e hizo de los productos de Apple todo un culto, generando una corriente de opinin y una de las redes de contactos ms grande del mundo en lo referente a las comunicaciones y la tecnologa. Aplicacin del caso en el desarrollo personal y profesional de los integrantes del grupo Gastn Quispe Arata El caso refleja que los modelos de gestin exitosos no siempre corresponden al liderazgo de una persona o grupo de personas que encajan con el estereotipo de lder que todos esperamos, un ejemplo claro es Steve Jobs. Pero tambin podemos apreciar que independientemente del modo en que se den los cambios en las organizaciones(a veces de modo sutil pero en otros casos de modo brutal, como en el caso de una renuncia o un despido) estas situaciones son ideales para comenzar de nuevo, reconvertirnos y realizar nuevamente un diagnstico de nuestras fortalezas y debilidades. Tambin es importante destacar el modo tan rpido en que una Organizacin puede pasar de un modelo exitoso a uno de fracaso a la luz de los resultados econmicos, y cmo el conflicto y la pugna por el poder puede resquebrajar y llevarla a la quiebra. En mi experiencia personal me ser de mucha utilidad el discurso de Jobs en Stanford y los 3 temas centrales de su exposicin: conectando los puntos, el amor y la prdida, y la muerte como inspiradora. Creo que todos evolucionamos y maduramos con las experiencias, pero es importante que conozcamos de modo conscientes nuestras fortalezas y debilidades, para a partir de ah gestionar un liderazgo consciente.

Bibliografa Walter Isaacson, Steve Jobs: La Biografa, 2da Edicin Buenos Aires: Debate 2011, 744 p. Christian Navarro Rojas, El adis de Steve, Revista Poder, Septiembre 22-2011-Per Steve Jobs, Discurso de Stanford