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Recursos Humanos ( ndice del manual ) 1. La Organizacin y los Recursos Humanos ..........................................9 1.1.

La Organizacin como Sistema Dinmico .......................................10 1.1.1. Las Organizaciones ............................................................10 1.1.2. Tipos de Organizaciones.....................................................11 1.1.3. Caractersticas de las Organizaciones .................................13 1.1.4. Dinmica de la relacin con el ambiente .............................14 1.2. Filosofa de la Organizacin ...........................................................19 1.2.1. Cultura Organizacional........................................................19 1.2.2. Visin................................................................................20 1.2.3. Misin...............................................................................20 1.2.4. Valores organizacionales ....................................................21 1.2.5. Comportamiento organizacional ..........................................23 1.3. Las personas como recursos ........................................................28 1.3.1. Los Recursos Humanos y la Organizacin............................28 1.3.2. El rea de Recursos Humanos...........................................29 1.4. Desarrollo organizacional ..............................................................33 1.4.1. Gestin por Procesos .........................................................33 1.4.2. Gestin del cambio ............................................................36 1.4.3. Sntesis.............................................................................40 2. Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos.............................43 2.1. La gestin del rea de RRHH en las organizaciones........................44 2.1.1. Especificidad del rea: alcances, funciones y subsistemas...44 2.1.2. Estructura del rea de RRHH ..............................................46 2.1.3. Vnculos estratgicos entre RRHH y la Organizacin .............49 2.2. El Planeamiento............................................................................52 2.2.1 Qu significa planificar?.....................................................52 2.2.2. Planeamiento estratgico ...................................................54 2.2.3. Planeamiento operativo ......................................................55 2.2.4. Planeamiento estratgico de Recursos Humanos.................59 2.3. Estructura organizativa y procesos de trabajo .................................62 2.3.1. Diseo de la organizacin...................................................62 2.3.2. Perspectiva de la persona ..................................................65 2.3.3. Diseo, anlisis y descripcin del puesto ............................68 2.4. Modelo de Gestin de Recursos Humanos.....................................71 2.4.1. Gestin de Recursos Humanos y estructura organizacional .....71 2.4.2. Gestin de Recursos Humanos...........................................73 2.4.3. Gestin por competencias ..................................................74 2.4.4. Aplicacin del modelo ........................................................78 2.4.5. La entrevista por competencias ..........................................81 3. Subsistemas de Recursos Humanos ................................................85 3.1. Subsistema de seleccin de personal............................................86 3.1.1. Planeamiento, reclutamiento y seleccin ............................87 ndice 3.1.2. Qu es el reclutamiento de personal? ...............................87 3.1.3. Seleccin ..........................................................................93 3.2. Subsistema de capacitacin..........................................................99 3.2.1. La capacitacin en las organizaciones.................................99 3.2.2. Qu entendemos por capacitacin?.................................100 3.2.3. Capacitacin y gestin organizacional................................100 3.2.4. Aprender en el contexto organizacional..............................102 3.2.5. El proceso de capacitacin ...............................................106 3.2.6. La capacitacin como sistema..........................................108 3.2.7. La deteccin de necesidades............................................109 3.2.8. El diseo del programa de capacitacin.............................112 3.2.9. La implementacin del programa de capacitacin ..............115 3.2.10. Evaluacin de la capacitacin .........................................117 1

3.3. Subsistema de desarrollo del personal ........................................120 3.3.1. La capacitacin y el desarrollo de recursos humanos.........120 3.3.2. Proceso de Mejora Continua: orientacin y/o autoperfeccionamiento...............................................126 3.3.3. Plan de Carrera: desarrollo de la carrera profesional ..........130 3.4. Subsistema de administracin de personal, de calidad laboral y de relaciones laborales .................................................131 3.4.1 Subsistema de administracin de personal ........................131 3.4.2. Administracin de las remuneraciones ..............................135 3.4.3. Subsistema de relaciones laborales..................................140 3.4.4. Subsistema de calidad laboral ..........................................144 4. Paradigmas de la Gestin Integral de los Recursos Humanos .........153 4.1. Liderazgo ...................................................................................154 4.1.1. Liderazgo en las organizaciones........................................154 4.1.2. Liderazgo situacional........................................................159 4.1.3. Los lderes y la cultura organizacional ...............................164 4.1.4. Empowerment..................................................................165 4.2. Trabajo en equipo y negociacin ..................................................167 4.2.1. Ventajas de la formacin de equipos.................................168 4.2.2. Negociacin.....................................................................171 4.3. Desarrollo y gestin del desempeo ............................................174 4.3.1. Evaluacin del desempeo ...............................................175 4.3.2. Evaluacin del potencial ...................................................179 4.3.3. Modelo de evaluacin 360 ...............................................185 4.3.4. Orientacin a los colaboradores y coaching .......................187 4.4. Motivacin .................................................................................193 4.4.1. Elementos bsicos de la motivacin..................................193 4.4.2. Estrategias organizacionales para la motivacin del personal ....................................................................199 4.5. Comunicacin Interna .................................................................203 4.5.1. Algunos conceptos bsicos...............................................204 4.5.2. Necesidad de la comunicacin organizacional ....................209 4.5.3. Qu tiende a transformar la comunicacin interna?..........212 4.5.4. Comunicacin formal e informal........................................213 4.5.5. Comunicacin y liderazgo..................................................214

Parte 1 LA ORGANIZACION Y LOS RRHH


La Organizacin como Sistema Dinmico Las Organizaciones Pensar en las organizaciones de nuestro tiempo, implica construir una visin dinmica que incorpore el cambio como variable que afecta en forma permanente la vida de las personas en sociedad. Las personas en sociedad crean las organizaciones. La Organizacin se constituye como la coordinacin de actividades, que convoca los esfuerzos individuales hacia el logro de un propsito comn. Durante su vida las personas transitan y pertenecen a diversas organizaciones. Esto supone la inmersin y la participacin en mltiples sistemas interdependientes. La Organizacin da respuesta a necesidades de distinta ndole, a cambio del aporte y cooperacin de las personas que forman parte de ella. El estudio y la investigacin acerca del sistema dinmico de las organizaciones nos brindan elementos para pensar y comprender los fenmenos que se generan en el mbito de trabajo y los procesos de cambio. La teora organizacional, desde su origen, enunci de diferentes formas la definicin de su objeto de estudio. Algunas definiciones Una organizacin es un sistema social. Desde una perspectiva amplia, las organizaciones son unidades sociales o agrupaciones humanas intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos especficos. Las organizaciones son sistemas abiertos. Todo sistema requiere de inputs (insumos y recursos), que son procesados en los subsistemas (partes del sistema) y transformados en outputs (productos o resultados). Caracterizar las organizaciones y analizar su funcionamiento, permite deslindar los elementos que las componen, describir las relaciones internas que establecen estos elementos, identificar las normas que regulan la vida interior de la organizacin, etc. Las organizaciones son complejas y mutantes, en respuesta al cambio permanente de sus miembros, polticas y contexto al que pertenecen. Van revisando sus propios enunciados y mantiene una ilusin de cierta estabilidad interna. Las organizaciones tienen ciclos de vida: nacen, se desarrollan y desaparecen, o son reemplazadas por otra. A diario transitamos por diversas organizaciones, creadas por personas, con el objetivo de satisfacer las necesidades humanas, a medida que se desarrolla la vida en comn. Pasamos la mayor parte de nuestro tiempo en ellas y dependemos en gran medida de sus productos y servicios. Ellas determinan nuestra conducta y a la vez son determinadas por nuestra accin, e intervienen en la actividad social y econmica de la sociedad. Tipos de Organizaciones No existe una organizacin igual a otra. Al recorrer la historia de una organizacin cada etapa presenta cambios, que en muchas ocasiones representan transformaciones esenciales en su conformacin. primera clasificacin, por lo que se diferencian entre s: Los objetivos que se proponen alcanzar Los objetivos representan la razn de ser de la organizacin y son el motor de los planes de accin y las decisiones que ordenan su funcionamiento, modelan su planificacin estratgica, y determinan las actividades de quienes la componen. 3

Las actividades que realizan para arribar a sus fines Las actividades ponen en marcha los planes para alcanzar las metas y objetivos. A cada organizacin le corresponde un conjunto de actividades especficas a desarrollar, segn el rubro. segunda clasificacin; por su razn de ser: Organizaciones con fines de lucro (empresa = generar ganancias) Organizaciones sin fines de lucro (fines sociales, culturales, etc)

Dinmica de la relacin con el ambiente Org. Sistemas relativamente abiertos con dinmica de intercambio permanente con el ambiente. Input proceso output Retroalimentacin Una org, es un sistema abierto que encaja en otro mayor, LA SOCIEDAD. OCHO Caractersticas universales de las Organizaciones se definen en trminos especficos, de acuerdo con las metas y actividades que cada organizacin enuncia para s. Son Sistemas sociales Perduran en el tiempo Son complejas Son dinmicas Son innovadoras Aplican la divisin del trabajo Son personas jurdicas Persiguen la eficiencia (CHURI, 2001, pp. 7-8)

Ambiente Externo Para comprender las particularidades de una organizacin es necesario analizar en qu contexto est inmersa y desarrolla sus actividades. Al considerar la permeabilidad de los lmites, en el sistema relativamente abierto, es importante considerar los intercambios que se producen en forma constante y le imprimen un carcter dinmico. Distintos elementos impactan en forma permanente y promueven cambios en el ambiente interno de la organizacin, a un ritmo similar de lo que ocurre en el contexto general. Ejemplo: desregulacin del mercado de las telecomunicaciones; las posibilidades de posicionarse y crecer en un mercado de esta naturaleza, obligaron a modificar pautas exitosas usadas en el marco del mercado regulado. Las organizaciones viven en constante interaccin con lo que sucede en la sociedad de pertenencia y en la sociedad global e internacionalizada de nuestro tiempo. La naturaleza de los servicios que brindan se transforma, como las necesidades de los individuos se modifican de acuerdo a los cambios que se generan en la vida en comn. CHURI, M., DOMINIK, RIVERO (2001), Teora de la Organizaciones, Ambiente Interno Profundizando en la lnea de anlisis de la dinmica interna de las organizaciones, veremos de qu manera ejerce su influencia el ambiente externo en las metas u objetivos, los valores, la estructura, la tecnologa, las relaciones humanas y los procesos administrativos de las organizaciones. Dentro de la concepcin sistmica de las organizaciones, y a los fines del anlisis pueden describirse elementos o subsistemas que delimitan el ambiente interno y sus particularidades, y que son permanentemente impactados por la relacin con el ambiente externo de su tarea especfica, y por el contexto general comn a todas las organizaciones.

Subsistemas de la Organizacin Elementos de una Organizacin ESTRATEGIA Se entiende por estrategia el conjunto de fines o metas de la Organizacin que marcan su razn de ser y el conjunto de actividades prioritarias para alcanzar su cometido. ESTRUCTURA Es el conjunto de relaciones formales e informales dentro de una Organizacin. PERSONAS Constituyen el ncleo del sistema y como tales determinan de manera decisiva el funcionamiento e interrelacin del resto de subsistemas. Las personas constituyen uno de los factores capitales de la organizacin. Las relaciones humanas, continuas e incesantes, determinan la evolucin de una organizacin. Las personas y su distribucin funcional establecen posiciones dinmicas que interactan en diversos grados de responsabilidad y toma de decisiones. PROCESOS Son el conjunto de procedimientos o modelos de funcionamiento que hacen que esa Organizacin funcione de una forma especfica. Determinan desde secuencias de operaciones, flujos de trabajo, mecanismos de coordinacin entre reas o subsistemas, hasta procedimientos y formas de realizar los procesos de transformacin. TECNOLOGA Se entiende por tecnologa no solamente el aspecto hard o fsico de la misma sino tambin el soft o lgico de sta. No slo se refiere a los equipamientos, maquinaria, instalaciones, etc. Sino tambin a la forma de operar los mismos tales como programas informticos, mecanismos de informacin y decisin, etc. (RONCO, E, 2000, pp. 15-16) .. El cambio vertiginoso producido por las innovaciones tecnolgicas determina el rediseo de procesos y funciones que conmueven a las personas e imprimen un dinamismo de cambio permanente al desempeo laboral dentro de las organizaciones modernas. RECURSOS disponibles, humanos y tcnicos. ENTORNO gobierno, usuarios, proveedores, clientes, cultura, competencia, sociedad. Diagrama de org. Bajo enfoque sistmico: La org. Est integrada por gente, estructura, tecnologa, estrategia y procesos. Los objetivos del sistema total son comunes a todos ellos. La org. Recibe input procesa y produce output. La org. Es afectada por el medio externo Una organizacin es un sistema abierto que encaja en otro mayor: la sociedad. Chiavenato Filosofa de la Organizacin Cultura Organizacional Los elementos o subsistemas que se describen anteriormente permiten circunscribir un espacio institucional, donde fundamentalmente interactan las personas, imprimiendo dinamismo y evolucin al ambiente interno. El grupo humano y sus relaciones productivas, reguladas por las metas y objetivos que caracteriza a cada organizacin, desarrolla una cultura propia que merece ser analizada en profundidad. Esta cultura forma parte de la cultura del contexto social al que pertenece la organizacin.

La Cultura Organizacional es un sistema de VALORES compartidos (lo que es importante) y CREENCIAS (cmo funcionan las cosas) que interactan con la gente, las estructuras de organizacin y los sistemas de control de una compaa para producir NORMAS de comportamiento (cmo se hacen las cosas aqu). (BRO UTTAL, 1983, FORTUNE)

La Cultura Organizacional se transforma a travs del tiempo y por ende los valores, las creencias y normas histricos pueden sufrir transformaciones. desempeo exitoso = sintona con los valores que rigen el ambiente interno. La cultura es dinmica, requiere ser enunciada, reconocida, asimilada por el grupo humano, a travs de estrategias de comunicacin interna. Una cultura slida genera adhesin, sentido de pertenencia y compromiso con las metas organizacionales. Hacia dnde vamos? Implica lograr una visin futura que corporice el destino deseado, una direccin definida e indicadores de xito o fracaso. Cmo nos vamos a organizar? Requiere una estructura-organigrama y sistemas-procesos definidos. Y tambin genera la formacin de equipos alineados en funcin de los objetivos, mbito de la interaccin, el liderazgo y la comunicacin organizacional. MARISTANY Visin Es la manera de comunicar dnde deseamos estar y el adnde queremos llegar. La visin es una expresin del futuro deseado por la Organizacin. Es el lugar que desea ocupar y como pretende ser percibida por la sociedad. Toda organizacin debe definir su visin. Para analizarla hay que pensar en el futuro, en el despus, lo que implica posicionarse en un plazo relativamente largo, que guiar los esfuerzos de cada recurso organizacional. se define en los altos estratos, pero debe ser compartida por todos. Se define en trminos de queremos ser.... Es el nivel de aspiracin de la Organizacin. La imagen de futuro que sus miembros buscan crear. Misin Razn de ser, es decir, el para qu de una organizacin. Responde a la pregunta: por qu existimos? Provee una comprensin clara de los objetivos y concentra los esfuerzos para lograrlos. Inspira accin, determina comportamientos, genera motivacin. Es consistente con la visin, se apoya en las fortalezas y encamina los esfuerzos de cambio hacia la superacin de los obstculos. Ya no es un tema del futuro sino de todos los das. Valores organizacionales Son las ideas-fuerza en las que todos coinciden. Sistema bsico de creencias que marca los caminos, las formas, los modos de conducirnos. Mancomunan los esfuerzos de quienes trabajan juntos. Constituyen la ideologa esencial de la organizacin en sus mltiples aspectos. La Identidad Organizacional est compuesta por los valores que dan significado a las cosas que se hacen y a las decisiones que se toman. Guan la conducta del conjunto construyendo una identidad colectiva y una pertenencia a una particular forma de ver la realidad organizacional interna y externa. Si los valores no existen, los miembros de la organizacin pasan su tiempo tratando de descubrir cules son los bordes, qu es lo que se puede y no se puede. Los lderes encarnan la tarea de distribuir y difundir los valores definiendo sus acciones dentro de la lnea filosfica de la organizacin. La bsqueda de la sintona entre valores individuales y organizacionales determina la competitividad laboral. Es as que los valores constituyen la base de la Cultura Organizacional. La cultura org. incluye lineamientos perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias funciones importantes al: 1. Transmitir un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. 2. Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo. 3. Reforzar la estabilidad del sistema social. 4. Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. (pg. 99) ..| ejemplo: enunciado de la Filosofa de la FMC Corporation. Estamos comprometidos con la calidad, la eficiencia de costos y la excelencia tcnica. Todas las personas debern ser tratadas con consideracin, confianza y respeto. 6

Cada individuo es valioso, nico y hace una contribucin importante. Todos los empleados deben comprometerse asiduamente con un desempeo de excelencia. El trabajo en equipo puede y debe producir mucho ms que la suma de esfuerzos individuales. Los miembros del equipo deben ser confiables y comprometerse con ste. La innovacin es esencial. Las comunicaciones abiertas son importantes para alcanzar el xito. Las decisiones deben tomarse en forma participativa. La cultura org. est formada en orden jerrquico por: Filosofa- Valores- Visin- Misin- Metas. La filosofa es el elemento mas Gral. y las metas el mas especfico. Acerca de la Administracin Pblica En el sector pblico, es el Jefe de Gabinete el que est capacitado para determinar las misiones de los organismos. Acerca de la misin, existen dos problemas bsicos que denotan la falta de una gestin integrada que regule la creacin, actualizacin y vigencia de los organismos: 1- La tendencia a la inflacin de funciones. 2- ausencia de mecanismos que controlen peridicamente la necesidad de la funcin. La carencia de una gestin integrada deja a los administradores dos caminos posibles: Deciden de acuerdo a su propia interpretacin de la misin. No deciden nada, favoreciendo la inercia de los organismos. En relacin a la estrategia: El gobierno define su estrategia y establece las prioridades de su gestin alineada con la del gobierno. El poltico ( ministro) debera definir los Objetivos de su rea, pero en Gral. queda a su decisin segn las prioridades en funcin de los problemas. Se agrava cuando la estrategia de gobierno es poco clara. En muchos casos los objetivos generados por el administrador pblico no son cuantificables, ni especifican tiempos de consecucin. Al nivel de las personas se desconciertan por la falta de claridad. Acerca del sector privado En la actualidad, los cambios vertiginosos, la sociedad globalizada y la generacin de un mercado que trasciende las fronteras, ha impulsado la revisin y actualizacin permanente de los enunciados de Visin y Misin en las empresas. Se asiste a la caducidad de ciertos valores y al surgimiento de otros. A las empresas de negocios les genera un esfuerzo adicional administrar las estrategias globales en el mercado local. En las MTN los planes de accin resultan ineficaces si no se toman en cuenta los aspectos de la cultura organizacional, particular de cada filial. La organizacin como sistema interacta con el contexto al que pertenece en forma ineludible, y sus estrategias de negocios no pueden perder de vista este factor determinante. Comportamiento organizacional El comportamiento organizacional es el estudio y aplicacin de los conocimientos sobre la manera en que las personas (tanto en lo individual como en grupos) actan en las org. (conductas, complejidades, interaccin, relaciones entre grupos chicos o grandes) Pretende identificar medios para que acten ms eficazmente. Es una ciencia aplicada, ya que la informacin sobre prcticas efectivas en una Org. puede extenderse a muchas otras. Keith Davis Visin sistmica de las org. Podra sintetizarse que el Comportamiento Organizacional es influido por un conjunto de fuerzas: Personas, Estructura, Tecnologa y el Entorno, que inciden en los procesos internos. 1.3. Las personas como recursos 1.3.1. Los Recursos Humanos y la Organizacin

Cada vez ms las habilidades, los conocimientos y las capacidades de las personas forman parte del capital con el que cuenta la organizacin en el medio en el que se desenvuelve. El capital humano es intangible. Toda organizacin puede superarse si utiliza con eficacia la exclusiva combinacin de capacidades y habilidades de su fuerza de trabajo para aprovechar las oportunidades del entorno y neutralizar sus amenazas. Los RRHH constituyen hoy el capital ms importante con que se cuenta. Los RRHH constituyen lo que se llama el Activo intangible. No hay organizacin sin personas. Son el nico recurso cambiante y vivo. paradigmas actuales de RRHH: El desarrollo del capital humano a travs de la motivacin, el liderazgo, el trabajo en equipo y el empowerment llevan a favorecer y multiplicar las capacidades individuales. Se nota cuando no estn y agregan valor a la calidad y cantidad del trabajo producido cuando son tenidos en cuenta. 1.3.2. El rea de Recursos Humanos Hay distintos enfoques segn la esfera de accin. 1) propone al rea de RRHH como socio estratgico: los Gerentes Operativos y los de RRHH trabajan como socios y participan de la planificacin integral de la organizacin. Asesoran en el desarrollo de directrices, El 2 enfoque define al rea de RRHH como agregado: interviene una vez que ha sido diseada la estrategia empresarial, produciendo prcticas profesionales acordes con los objetivos ya planteados. Ofrece servicios sobre la base de solicitudes especficas. Su objetivo se puede resumir en ayudar a la lnea a conseguir mejor los resultados que la organizacin se propone. En una empresa que produzca computadoras, se considerarn empleados de lnea a aquellas personas que trabajen en produccin, ingeniera y envos, incluyendo al director de lnea que dirige sus empleados. El personal asesor es aquel que apoya la funcin de lnea. Por ejemplo, las personas que trabajan en el departamento de RRHH se consideran personal asesor, porque su trabajo consiste en proporcionar servicios de apoyo a los empleados de lnea. (Chiavenato, I., 1998) Ms all de estas distinciones, la funcin del rea de RRHH en una organizacin consiste en respaldar, apoyar, sin sustituir a los responsables, directores o jefes de lnea, en las responsabilidades vinculadas con la gestin de personal. Debe existir un accionar de colaboracin y cooperacin mutuos. Si bien el rea de RRHH puede desarrollar un mtodo para medir el desempeo de los empleados de un rea, ser el responsable de dicha rea quien deba realizarlo. Los profesionales que se desempean en el rea de RRHH deben conocer con profundidad a la organizacin. 30 Funcin de lnea: ligada a las reas operativas. Funcin de asesor o de staff: soporte necesario para que la lnea obtenga los resultados que la empresa se propone (rea de RRHH, de administracin, etc. 1.3.2.1. Importancia de los RRHH y su administracin Los principales objetivos de RRHH podemos resumirlos en: Contratar, retener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con motivacin y habilidades que acompaen el logro de los objetivos de la organizacin. Generar las condiciones organizacionales que permitan el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos desde el logro de los objetivos individuales. Alcanzar eficiencia y eficacia con los RRHH existentes. Para lograr estos objetivos en necesario determinar y actualizar previamente programas o tcticas que permitan su alcance. El proceso de formular estos programas se denomina Planeamiento Estratgico. Existe un planeamiento estratgico propio de la organizacin (la lgica de los objetivos). Est orientado a definir a qu se va a dedicar la organizacin en el futuro , cul es su visin y misin y 8

cules son sus valores y objetivos, cul es el segmento del mercado que tomar en funcin de los hbitos y necesidades de la comunidad. A la estrategia de la organizacin se la debe acompaar con una estrategia de recursos humanos, y deben estar integradas a las estrategias organizativas, al entorno, a las caractersticas de la organizacin y a su capacidad. Pensar de manera estratgica a la organizacin es pensar de manera estratgica a los RRHH. Ej. Si se reestructura un rea al sistema de trabajo en equipo deber cambiarse su sistema tradicional de evaluacin del rendimiento por el cual cada empleado es evaluado ndividualmente. La intervencin de Recursos Humanos desde la gestin integral posibilita analizar los recursos actuales con los que cuenta, y que se debera hacer para alcanzar el perfil deseado en funcin de la Misin de la organizacin. Cuidado: A la hora de bajar costos suelen ser los primeros. 1.4. Desarrollo organizacional 33 La dinmica del desarrollo organizacional en la actualidad recibe su impulso de la necesidad de administrar los procesos de cambio, en la forma ms regulada posible, ya que impactan en los resultados. Analizaremos a continuacin algunos de los aspectos que definen al Modelo de Gestin por Procesos, y su aporte desarrollo organizacional. Gestin por Procesos Segn David Ulrich agente de Cambio (1997), las organizaciones pueden dar una gama posible de respuestas ante el cambio con modalidades como: 1. Las iniciativas de cambio se apoyan en la implementacin de nuevos programas, proyectos o procedimientos: Ej. programa de reduccin de costos. 2. Los cambios de procesos (en los que nos detendremos en esta unidad), se centran en la manera en la que se hace el trabajo. Se identifican los procesos centrales y a partir de su recorte e identificacin se trata de mejorarlos a travs de la simplificacin del trabajo. 3. Con relacin a los cambios culturales, stos se producen cuando la organizacin reconceptualiza los modos fundamentales de hacer el negocio. Es una renovacin tanto para los empleados como para los clientes. Caractersticas de la Gestin por Procesos Un sistema organizacional es un conjunto de factores relacionados entre s y con su ambiente, mediante una estructura, para funcionar en forma conjunta y sincrnica. Cada uno de los sectores de la organizacin no es un ente aislado, sino que forma parte de un todo (es un sistema). El funcionamiento de todos los sectores de la organizacin en forma conjunta y armonizada produce un resultado distinto del que producira cada sector por separado, y an mayor que la suma de todos ellos (esto se llama sinergia). Cuando un proceso se ve afectado o es modificado en alguna de sus caractersticas, estas modificaciones afectan al resto de los sectores intervinientes, y a toda la organizacin ya que enfocamos a la organizacin como un sistema. Qu son los Procesos? Son un conjunto de actividades o tareas, que recibe una o ms informaciones y/o elementos y los transforma creando un producto de valor para el usuario. |.. Las personas debern saber qu es lo que hay que hacer, para lo cual debern definirse las funciones, integrndose en sistemas de trabajo, y es entonces cuando la agrupacin de funciones da origen a los puestos de trabajo y empieza a disearse una organizacin capaz de cumplir los sistemas para conseguir los resultados que se esperan de cada transaccin. ..| Entradas Gente , Materiales Mtodos , Equipo , Informacin Procesos: INPUT PROCESO OUPUT Transformacin Salidas Etapas............ Producto final

En lugar de centrarse en las tareas individuales, la gestin por procesos propone concentrar la atencin en el resultado de cada proceso que se realiza en la organizacin. Cada proceso tiene un responsable, lo importante es el buen funcionamiento de cada proceso definido. 9

En el esquema de gestin tradicional, cada persona tiene en cuenta y concentra su esfuerzo en la tarea que tiene asignada, independientemente de los resultados integraleslogrados y sus alcances. En cambio, en la gestin por procesos no se delegan tareas sino funciones. Se debe delimitar claramente el inicio y el fin de cada proceso. Un mismo puesto de trabajo puede realizar funciones para distintos procesos. Si no se asignan tareas, stas no se realizan. Para esto se debe tener claro: qu, para qu, con qu y con quin. Las razones para la asignacin pueden basarse en: similitud de tareas, capacidad y conocimientos necesarios, contribucin a un mismo cliente, etc. Quines participan en los Procesos? Mximo Responsable autorizado para hacer cambios; Usuarios del Proceso; Entidad Origen: input ; Entidad Final: output 1.4.2. Gestin del cambio |.. El DESARROLLO ORGANIZACIONAL es la aplicacin sistemtica de los conocimientos de las ciencias de la conducta en varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la organizacin) para la efectiva realizacin de un cambio planeado. con el aporte de las investigaciones de las ciencias de la conducta, el anlisis organizacional integr conceptos que permitieron ampliar la comprensin de los fenmenos organizacionales en situacin de trabajo. La fuerza de la concepcin dinmica de las organizaciones centr la atencin en las relaciones interpersonales. Davis Newstron; El Desarrollo Organizacional ha definido algunos enunciados que buscan sintetizar los supuestos de la percepcin de los sujetos en el trabajo: INDIVIDUOS 1. La gente desea crecer y madurar. 2. Los empleados tienen mucho que ofrecer (energa y creatividad, por ejemplo) 3. La mayora de los empleados desean que se les d la oportunidad de contribuir. GRUPOS 1. Grupos y equipos son decisivos en el xito organizacional. 2. Los grupos ejercen influencias muy poderosas en el comportamiento individual. 3. Los complejos roles por desempear en grupos requieren del desarrollo de habilidades. ORGANIZACIN 1. Controles, polticas y reglas excesivas son nocivos. 2. El conflicto puede ser funcional si se lo canaliza adecuadamente. 3. Las metas individuales y organizacionales pueden ser compatibles. 1.4.2.1. El cambio en la sociedad Sintetizando el pensamiento de Ronco-Llando podemos sealar: Los factores externos que determinan el cambio organizacional son: Una sociedad cada vez ms internacionalizada y abierta. Acortamiento de los ciclos de vida de los productos y servicios. Amenaza a la supervivencia profesional por no adaptarse a los cambios. la cuestin principal ya no es la informacin abundante sino el Conocimiento. ola de fusiones y adquisiciones. Analizando este conjunto de fenmenos se llega a la conclusin de que las organizaciones y las personas realizan los cambios para adaptarse al entorno. 1.4.2.2. El cambio en las organizaciones El cambio es una constante en las organizaciones. El ritmo del cambio en la sociedad, imprime una dinmica similar a las organizaciones donde la responsabilidad de la conduccin ya no se agota en administrarla. Ser necesario el liderazgo de los procesos de cambio ejercido por los conductores, a travs de la comunicacin, la definicin de objetivos, el seguimiento de los procesos y la respuesta a las necesidades de su grupo de trabajo. Daniel Goleman pone el nfasis en los aspectos actitudinales como verdaderos motores del cambio, tanto personal como organizacional. Componentes de la Inteligencia Emocional: 10

1. Conciencia de uno mismo 3. Motivacin

2. Autorregulacin 4. Empata

5. Habilidades sociales

1.4.2.3. El cambio en las personas Lo que mueve a una persona a obtener un resultado concreto forma parte de su motivacin personal, la que a su ves vara durante su vida determinando comportamientos orientados a logros. La personas en las organizaciones modifican su comportamiento por diversas razones. Todo cambio personal, para que pueda considerarse duradero en sus efectos, se realiza en tres niveles: Conocimientos, actitudes y valores A su vez, la persona influye en su grupo y es influida por el grupo al que pertenece. El cambio es algo natural, pero no todos los cambios son deseables. Habr que determinar tanto la necesidad como la factibilidad del cambio. La resistencia al cambio es un fenmeno natural en las personas. A mayor cambio mayor grado de resistencia (en las organizaciones se puede tratar y gestionar adecuadamente) Las personas afectadas por un proceso de cambio muestran resistencia por sentir amenazado su status quo, o temer por la desestabilizacin de su situacin. Puede tratarse de: Hbitos que cuestan desarraigar. El miedo que provoca lo desconocido. Rechazo de aquello que no se visualiza con claridad, que no se comprende. La alteracin de un estado de comportamiento ms o menos estable y predecible, que provoca incertidumbre. La satisfaccin de algunas necesidades bsicas (seguridad, afecto, poder, status) que se ve amenazada y se producen reacciones defensivas. La estructura de la organizacin, si bien es un componente abstracto, tambin puede actuar en forma resistente al cambio. RONCO. El cambio tiene costos adems de beneficios, y ambos factores deben considerarse para determinar sus efectos netos. Los empleados tienden a resistirse al cambio a causa de los costos de ste, incluidos sus costos psicolgicos. La resistencia al cambio puede ser lgica, psicolgica o sociolgica. Ejemplo: la necesidad de gestionar el cambio se visualiza en el impacto de la actualizacin tecnolgica, a travs de la incorporacin de nuevos equipos produce: 1. La preocupacin por el puesto de trabajo. 2. El desconocimiento de las ventajas de la tecnologa. 3. La desconfianza de la eficiencia de los sistemas. 4. La resistencia a renunciar hbitos de carcter duradero y tradicional. 5. La fijacin a los modos conocidos de realizar el trabajo. Por qu es necesaria la Administracin del Cambio en las Organizaciones? cuando no se establecen pautas para Administrar el cambio en forma regulada o planeada, es factible visualizar comportamientos de resistencia tales como Negacin y oposicin en crculos ntimos, Lentitud premeditada en la realizacin de actividades, Indiferencia y apata, Quejas constantes para perturbar, Pedidos de traslados y renuncias. Estos comportamientos pasan de lo individual a lo colectivo, afectando el clima organizacional. Se hace indispensable, entonces, trabajar la Administracin del Cambio como un proceso que requiere: 1. Objetivos claros. 2. Estrategias de comunicacin. 3. Responsables concretos. 4. Planes de accin 5. Elaboracin de etapas con resultados medibles y evaluables. Se entiende por administracin del cambio al conjunto de actividades para manejar la transicin, que ayudan a que la organizacin y las personas comprendan, acepten e implementen los cambios necesarios para alcanzar una mejora en el desempeo de la organizacin en el menor tiempo posible.

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1.4.3. Sntesis El rol clave por medio del cual la gestin de RRHH agrega valor a la organizacin es la de conducir la transformacin y el cambio. La transformacin implica cambios culturales fundamentales dentro de la organizacin, ante los cuales RRHH debe actuar como guardin y catalizador de la cultura de la empresa. Las organizaciones deben estar preparadas y concientizadas para los procesos de cambio. Es tarea de RRHH adelantarse a los acontecimientos. Sus estructuras deben ser eficientes y flexibles para adaptarse rpidamente a los cambios que se producen en el afuera ya que es la nica manera que tiene la org para sobrevivir. Las organizaciones enfrentan el cambio desde la ejecucin de distintas acciones: contratacin externa, reingeniera, recorte de personal etc. Hay: conductas reactivas (respuesta frente a la urgencia) conductas proactivas (acciones pensadas en pos del logro de los objetivos de crecimiento y calidad). Muchas organizaciones fracasan en el intento de implementar cambios. David Ulrich; algunos de los factores que determinan el fracaso y por qu los cambios no producen cambios: 1- No estn ligados a la estrategia. 2- Son vistos como una moda o una salida fcil 3- Una Visin de corto plazo 4- Las realidades polticas conspiran contra el cambio. 5- Expectativas grandiosas frente a xitos sencillos. 6- Rgido diseo del cambio. 7- Falta de liderazgo para el cambio. 8- Falta de resultados mensurables y tangibles. 9- Miedo a lo desconocido. 10- Incapacidad de lograr apoyo para sostener el cambio. Una buena administracin del cambio requiere de: 1. Planificacin estratgica: objetivos, tiempos, recursos. 2. Comunicacin: comunicacin de la visin clara a los empleados. 3. Metas y parmetros de desempeo: claridad en los objetivos a alcanzar 4. Desarrollo: desarrollo del capital humano que acompae los parmetros propuestos a travs de su capacitacin. La participacin de todos los gerentes en el proceso de cambio es la garanta de la que se parte para el xito de la gestin.

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Parte 2 - Planeamiento Estratgico de Recursos Humanos


Liderar una organizacin laboral, administrando los recursos humanos en forma eficaz es resultante de la puesta en accin de una estrategia que considere la complejidad de la gestin de personas y las condiciones del entorno que vive la organizacin. Minzberg, en el fondo una estrategia es un conjunto de adecuaciones que la empresa realiza respecto al entorno. requieren un aprendizaje y travs de la prueba y el error van construyendo una respuesta exitosa a la incertidumbre y los comportamientos cambiantes. 2.1. La gestin del rea de RRHH en las organizaciones 44 2.1.1. Especificidad del rea: alcances, funciones y subsistemas Ver a RRHH de manera integral permite ampliar el alcance de la Unidad Administrativa de Personal para abordar todos aquellos procesos y procedimientos que alinean a RRHH a la estrategia del negocio desde la Gestin Integral. La estructura que adquiere el rea de RRHH en las organizaciones depende del tamao, de los objetivos, y sobre todo de la poltica y cultura de cada una. El estilo de gestin pueden encuadrarse en: - RRHH como Unidad Administrativa de Personal se ajusta al cumplimiento de tareas de oficina y dentro del encuadre de la oficina, puertas hacia adentro. Es un accionar pasivo que acta dando soporte bsico de datos precisos. - RRHH como Unidad de Gestin acta como socio estratgico releva necesidades, detecta, diagnostica, y planifica. Su trabajo supera la confeccin de legajos. Toda organizacin, con base en su plan estratgico, debe poder: 1. Contratar los recursos humanos que necesita (seleccin). 2. Retener al personal idneo que reclut (motivacin, desarrollo, capacitacin). 3. Recibir de su personal un producto con una calidad adecuada. Cada subsistema de RRHH utiliza diariamente las herramientas que posibilitan dar respuesta y funcionar en sintona con cada uno de los ejes desde los que presta servicios: Vertical: COMO PROVEEDOR INTERNO al encontrarse dentro de una estructura organizacional, debe responder a factores tales como la cultura, la estructura y la dotacin de personal existentes en la organizacin. HERRAMIENTAS; funciones administrativas: 1. Inventario de RRHH 2. Encuestas de clima interno 3. Evaluacin de puestos 4. Poltica de remuneraciones Horizontal: : COMO PROVEEDOR INTERNO se produce a travs del permanente movimiento de bsqueda y actualizacin entre el perfil deseado de los recursos de la organizacin y el perfil actual con los que cuenta. Cultura HERRAMIENTAS; aspectos de gestin integral: Estructura 1. Empleos Dotacin 2. Planes de carrera 3. Evaluaciones de desempeo RRHH como Proveedor interno 4. Capacitacin 2.1.2. Estructura del rea de RRHH 2.1.2.1. Dinmica de los subsistemas de RRHH

Brecha e/ perfiles

Los subsistemas de RRHH son interdependientes y dependen de las polticas de la organizacin. Chiavenato Son variables en extremo... Subsistema es cada unidad definida dentro de RRHH, que tiene a cargo un conjunto de tareas orientadas por objetivos intra e nter reas.

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2.1.2.2. Funciones y objetivos de los subsistemas Subsistema seleccin, Capacitacin y desarrollo Funcin satisface pedidos de personal Seleccina y actualiza perfiles laborales. Incorpora personal. Implementa eval y desarrollo. atiende entrenamiento y capacitacin. Herramientas

Unidad administrativa

Relaciones Laborales, beneficios Calidad Laboral

Tcnicas de seleccin Perfiles de puestos Bsquedas int y externas Evaluacin de desempeo Evaluacin de potencial Planes de carrera Capacitacin Inventario de RRHH control y seguimiento del Legajos personal. control de ausentismo. registro y actualizacin de todos Sist. integrado de RRHH los datos. Manual normas y procedim liquidacin de sueldos Manual descrip de puestos Sistema de remunerac. media y controla relaciones entre Convenios colect Trabajo el empleado y la org. Ley de Contrato de Trabajo control disciplinario y regula las Manual de disciplina relaciones gremiales Salud Ocupacional Higiene & Seguridad Participa activamente en los procesos de reforma y reestructuracin Exmenes pre ocupacional Control de ausentismo Prevencin de accidentes Auditorias de Seguridad diagnstico de necesidad Formar agentes cambio. Anlisis de procesos. Evaluacin de resultados. Comunicacin interna. Encuesta de Clima Interno

Gestin del Cambio

. Se solicita cubrir un puesto vacante! ; recorrido que realiza una persona al ingresar a una organizacin que trabaja desde la Gestin Integral de los RRHH: 1. Anlisis de la descripcin del puesto y definicin del perfil con el rea solicitante 2. Seleccin del candidato 3. Exmenes de ingreso 4. Ingreso: contrato, datos para aportes. Ingreso a inventario. Regularizacin 5. Desarrollo 6. Capacitacin 7. Evaluaciones de desempeo 8. Evaluaciones de potencial 9. Cambio de puesto, promocin 10. Encuesta de clima 11. Poltica de remuneraciones Los procesos que se llevan a cabo en Recursos Humanos atraviesan a toda la org. Es la base de cualquier organizacin, contar con la informacin al da de su personal; en algunos casos, se cuenta con sistemas informatizados que brindan informacin integral.

2.1.3. Vnculos estratgicos entre RRHH y la Organizacin Gmez Meja plantea de qu manera es posible intensificar los vnculos estratgicos entre el departamento de RRHH y los directores o responsables de las otras reas, cuyo alcance modifica sustancialmente los resultados para trabajar desde una mirada integral.

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Qu hacer 1. Considerar los resultados de la empresa como una variable clave en el diseo y la aplicacin de los programas de RRHH. 2. Adoptar una perspectiva a largo plazo 3. Examinar el entorno competitivo 4. Hacer que los sistemas de RRHH dependan de las fuerzas internas y externas que afectan a la empresa 5. convencer a las coaliciones poderosas de la importancia que tienen los RRHH en la consecucin de los objetivos de la empresa. 6. Garantizar el compromiso de la alta direccin 7. Crear un foro de debate para analizar las consecuencias estratgicas de los programas de RH en las distintas operaciones de la empresa 8. Desarrollar una perspectiva empresarial global.

Ya que... la aplicacin de un programa debe analizarse a la luz de los resultados que pueda tener en la empresa. Los programas deben ser flexibles Deben tenerse en cuenta el ritmo y rapidez de las transformaciones Los programas y polticas de RRHH deben estar sincronizados con los de su org. Las recetas no son vlidas. se debe comprender las necesidades de los individuos y de los grupos Es poco probable que los directores de lnea perciban un programa de RRHH como estratgico, a menos que los altos mandos se encuentren involucrados. Se crean canales de comunicacin que estrechan vnculos entre reas. Ayuda a pensar las tareas cotidianas como parte del plan Debera aplicarse a todos los programas

2.1.3.1. Funciones del responsable de RRHH consultor interno de otros responsables de otras reas de la organizacin. Por lo tanto es importante el dominio tcnico de la temtica de su profesin. As como tambin mantener una relacin efectiva con los empleados, a fin de poder analizar y plantear en niveles superiores, estrategias de resolucin de determinados conflictos que pudiesen surgir con los trabajadores. Adquieren relevancia las siguientes aptitudes en un responsable de RRHH: Dominio del negocio (temtica) Dominio de los RRHH: en sus reas de competencia. Dominio del cambio: capacidad de innovacin y de resolucin de problemas, etc. Credibilidad personal: 2.2. El Planeamiento 2.2.1 Qu significa planificar? Planificar es un proceso de toma de decisiones de manera anticipada, antes de iniciar la accin. Supone la elaboracin y detalle de cada parte dentro de un todo ms vasto. A veces requiere del anlisis de alternativas para cada una de las partes. El proceso de planificar en las organizaciones requiere un pensamiento y anlisis previo pluricausal de la realidad, que ofrece ventajas y herramientas ms adecuadas a la hora de tomar decisiones en condiciones cambiantes. Proactividad es la capacidad de mirar hacia delante, y tomar decisiones estratgicas sostenidas en la visin de a dnde se quiere llegar. Cada rea, cada sector, cada grupo de trabajo y cada persona se encuentran en la necesidad de planificar sus acciones en algn momento de los procesos de trabajo. Concebidos de esta manera, el planeamiento en la organizacin se traduce en procesos de trabajo que deben evaluarse bajo dos criterios fundamentales: Eficacia: supone cumplir con la tarea. (logr del resultado esperado) Eficiencia: relacin entre insumos y producto, es decir, entre costos y resultados. Un proceso puede ser eficaz pero no significa que sea eficiente. 15

productividad : es el ndice que mide, no slo el volumen de output, sino que considera el tiempo y los insumos invertidos. Efectividad: incorpora la consideracin de los objetivos del macro sistema. Por ejemplo, una actividad educativa puede haber sido eficaz porque cumpli con los objetivos fijados, pero puede no ser efectiva porque no mejora el rendimiento. (SERVIR SER TIL) 2.2.2. Planeamiento estratgico |.. Estrategia es el arte de organizar los recursos actuales y futuros, previsibles y no previsibles, para que, atendiendo a las eventualidades futuras, y a las posibles respuestas de los adversarios, podamos imponer nuestra voluntad, dominio o criterio. Si pensamos en la lgica que impone el ritmo de la globalizacin, el pulso de los mercados determinando el destino de organizaciones y naciones, la supervivencia y el crecimiento se presentan como el fin estratgico por excelencia para la Empresa. Se trata de obtener el mximo y perder lo mnimo y marcar un estado de alerta permanente. La estrategia organizacional se desprende de dos factores esenciales: Misin: aquello que define para qu existe la organizacin, nos dice qu es y tambin qu no es. Define los lmites, el encuadre donde se desenvuelve la estrategia. Visin: aquello que la organizacin debera ser en el futuro. El planeamiento estratgico se sostiene en el anlisis estratgico, como funcin intelectual que anticipa las variables internas y externas, definiendo estrategias de accin . El esquema FODA lo sintetiza. De este anlisis se desprenden las estrategias que tomar en cuenta la organizacin para su curso de accin. Siguiendo el modelo de sistemas para pensar la organizacin, es posible visualizar cmo se encadenan las metas estratgicas y los medios para llevarlas a cabo, con una complementariedad. Ej: para la organizacin definir el programa de seleccin de personal es producto de una estrategia corporativa en polticas de recursos humanos y forma parte del planeamiento operativo de la misma que luego se traducen en planes de accin y procedimientos operativos.. 2.2.3. Planeamiento operativo Para comprender cmo se establece el plan de accin de cada sector/unidad de la organizacin, ser necesario pensar la estructura organizativa como una cadena de distribucin de responsabilidades. Una de estas responsabilidades que tiene cada nivel de la estructura organizativa es la planificacin operativa. Pensarlo como una cadena de medios y fines nos remite a la imagen de un flujo de decisiones y de asignacin de recursos que retro alimenta de abajo hacia arriba los lineamientos generales vertidos en la planificacin estratgica. Los elementos de la planificacin operativa surgen de dar respuesta a las siguientes cuestiones: Qu debo hacer: ponderar las tareas para definir los resultados esperados. Se plasma en los objetivos del plan. Cmo debo hacerlo: seleccionar la mejor estrategia de implementacin. Est en funcin de los medios y recursos con los que cuento. Cuenta eficacia y eficiencia. Quin debe hacerlo: asignacin de roles y responsabilidades. Cundo hay que realizarlo: programar actividades y tiempos. Cunto va a costar: presupuesto. Factores de medicin: parmetros de evaluacin. Mecanismos y frecuencia de control: La definicin de los Elementos de la Planificacin Operativa nos conduce a formular preguntas adicionales que nos permiten realizar el encuadre de la situacin. Esto nos permitir tener en cuenta el mayor nmero de variables, posibles imprevistos, y el necesario Plan B o de contingencia: Con qu recursos humanos contamos? Qu puntos fuertes tenemos? (habilidades de cada persona) Qu puntos dbiles tenemos? Cmo podemos reducir al mnimo su impacto? Qu oportunidades nos ofrece este proyecto y cmo podemos capitalizarlas? Qu obstculos podran apartarnos de la consecucin del plan? En sntesis, podramos decir que toda planificacin operativa est comprendida por: 1. La definicin de los resultados que se desea alcanzar. 16

debe ser: Especfica Medible Orientada a la accin Realista Restringida a tiempos y a recursos. 2. La identificacin de recursos a utilizar: Humanos Fsicos Financieros Tecnolgicos 3. La programacin de las actividades supone incluir: La disposicin de la logstica. asignacin de las tareas segn competencia. La capacitacin de la gente. El empleo de la tecnologa y metodologas. El establecimiento de parmetros de logros y responsabilidades. El cronograma de actividades. 4. Las relaciones con el resto de la institucin: Es la comunicacin e interaccin con superiores y con los dems sectores de la organizacin. 5. Diseo del Rgimen de Control: El grfico 1 representa el producto de la planificacin operativa, sintetizada en los objetivos. FUENTES DE LA DEFINICIN DE OBJETIVOS RESULTADOS DEL PASADO LINEAMIENTOS DE SUPERIORES Y PARES ANLISIS ESTRATGICOS REA DE RESPONSABILIDAD (OBJETIVOS)

los objetivos plasman en decisiones operativas y cursos de accin lo que fue formulado en los distintos niveles del planeamiento. ste es un sistema que se retro alimenta en forma constante a travs de la evaluacin de resultados, y requiere de la definicin de mecanismos de control y seguimiento para evaluar los cursos de accin. Una organizacin que no define para s los enunciados de la visin y misin que se propone alcanzar, difcilmente oferta a sus unidades y sectores las definiciones estratgicas necesarias para plantear sus objetivos. Al mismo tiempo, la evaluacin de los resultados permite replantear las definiciones estratgicas, y la estructura organizativa de cada sector y unidad. 2.2.4. Planeamiento estratgico de RRHH |.. Es el proceso de formular estrategias de Recursos Humanos y el establecimiento de programas o tcticas para su aplicacin. El rea de recursos humanos es la unidad clave de implementacin de las polticas organizacionales de gestin de RRHH , y a travs de sus subsistemas pone en marcha los programas de accin, que darn forma y consistencia a las metas que la organizacin se propone alcanzar a travs de su gente. Las prcticas de recursos humanos son la aplicacin de programas que se desprenden de los supuestos bsicos que posee la organizacin acerca de su gente. Se constituyen desde el anlisis de dnde estamos y dnde queremos estar. Continuamente se est debatiendo si : las estrategias son deliberadas (planes proactivos) o son emergentes, patrones generales difusos, creados colectivamente como resultado de la interaccin de las personas. Los conceptos de estrategias se relacionan con dos dinmicas que resultan complementarias en la planificacin de los RRHH. Es proactiva la parte de la gestin de RRHH que disea para la organizacin planes y Programa que concretan los lineamientos, la intencionalidad, el a dnde queremos llegar para el cumplimiento de su misin. Es reactiva la parte de la gestin de RRHH que, como fruto del anlisis de la experiencia de la organizacin, crea nuevas estrategias para responder a asuntos o problemas especficos. La gestin integral de los RRHH requiere de ambas; la direccin debe combinarlas inteligentemente. En contextos inciertos y cambiantes es difcil determinar horizontes a largo plazo. En algunas empresas, la redefinicin estratgica conduce a un nuevo diseo de estructura y a un cambio de rumbo. Estas situaciones generan la necesidad de aplicar estrategias emergentes que respondan a la urgencia en funcin del cambio. 17

Pero es en estos cambios esenciales, donde la definicin de estrategias deliberadas se hace indispensable, y resulta el ordenador que haga visible las metas y objetivos que fundamentan la nueva orientacin. 2.2.4.1. Subsistemas de Recursos Humanos El planeamiento estratgico de la organizacin define la poltica de gestin de recursos humanos. La concrecin de la poltica se traduce en programas o subsistemas, que llevan a la prctica los objetivos que la organizacin pretende alcanzar con su gente. Reclutamiento, seleccin e incorporacin de personal Desarrollo de personal y planes de carrera Capacitacin y entrenamiento Evaluacin de desempeo Remuneraciones y beneficios Anlisis de la estructura y descripcin de puestos En referencia anterior, sealamos cmo impacta la definicin de la poltica de personal, que define la direccin, en el diseo de las prcticas que implementar el rea de RRHH. Desde el punto de vista integral del modelo de sistemas, es posible analizar los programas de RRHH como la implementacin de lo atinente a las personas que componen la organizacin, orientadas a la metas y definiciones estratgicas. Cada programa disea estrategias y selecciona las herramientas con las que llevar adelante la gestin de los RRHH. En prximos apartados desarrollaremos las caractersticas de algunos subsistemas claves de la gestin integral de RRHH, que resultan de suma importancia en la aplicacin de las polticas de personal. 2.3. Estructura organizativa y procesos de trabajo 2.3.1. Diseo de la organizacin El rea de Recursos Humanos, desde el punto de vista estratgico, posee la responsabilidad de analizar y disear la estructura organizativa. Partiendo de la estrategia organizacional, traducida en la definicin de las metas, la estructura organizativa concreta la cadena de responsabilidades y los circuitos de trabajo que llevarn adelante la tarea. La estructura implica la definicin de la misin y responde al contexto y a la visin. Establece los circuitos de comunicacin formal. En contextos cambiantes la estructura organizativa debe ser flexible, poco Jerarquizada y dar rpida respuesta. La tendencia se concreta en estructuras horizontalizadas, con equipos multidisciplinarios, que tienden a la autogestin y que se administran por objetivos. Equipos autogestionados Los Equipos Autogestionados son responsables de la produccin total de un producto, de un componente o un servicio permanente. En la mayora de los casos, los miembros de los equipos autogestionados reciben una formacin multidisciplinaria en las diferentes tareas asignadas porque deben ocuparse de un gran nmero de tareas de gestin, entre las que se encuentran el horario laboral, la seleccin de mtodos de trabajo, el pedido de materiales, la evaluacin de resultados y la disciplina de los miembros de equipo. A travs del diseo del organigrama, el rea de recursos humanos define su propia misin y funcin, que ser muy diferente en un tipo de estructura o en otra. La estrategia organizacional determina el diseo de la estructura organizativa y esta a su vez est al servicio de la dinmica de los procesos de trabajo que ordenan las actividades de la organizacin. 2.3.2. Perspectiva de la persona La cuestin centrada en la persona, necesariamente nos conduce a la reflexin acerca de la relacin que sta establece con el puesto que ocupa. 2.3.2.1. Motivacin: factores que determinan la adecuada relacin persona/puesto La motivacin es el conjunto de factores dinmicos que mueven a una persona a hacer algo. La motivacin es un proceso psicolgico que le da propsito y direccin a la conducta.

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En el contexto laboral, motivar es lograr que los empleados hagan lo que se espera de ellos, y ms an, porque desean hacerlo. El comportamiento humano se orienta hacia un objetivo, y sta es una de las claves de la motivacin en el trabajo. La pirmide de las necesidades en el trabajo Necesidades bsicas: alimento, descanso, condiciones fsicas del ambiente. Necesidades de seguridad: descripcin del puesto, regularidad, claridad de roles, comunicacin, contrato. Necesidades de aceptacin social: integracin, aprecio, individualizacin, pertenencia a equipos. Necesidades de autoestima: respeto, consideracin, reconocimiento, aliento. Necesidades de autorrealizacin: crecimiento profesional, autonoma, tarea desafiante. Al analizar en las organizaciones cules son los factores que favorecen la motivacin del individuo por lo que hace, nos adentramos en el diseo de puesto de trabajo y sus requerimientos. Teora de los dos factores de la motivacin (Frederick Herzberg) Es muy importante en el diseo de los puestos de trabajo. Factores higinicos o de mantenimiento: Son externos al trabajo en s mismo. Forman parte del ambiente laboral. Su ausencia crea insatisfaccin en el trabajo, y conduce a la desmotivacin activa. Su presencia no garantiza la motivacin de las personas: - Estilo de supervisin - Reglas de la organizacin - Condiciones de trabajo: salario, retribuciones, seguridad Relaciones con los pares, con superiores y con subordinados, etc. Factores de satisfaccin: motivadores Aquellos que incrementan la motivacin hacia el trabajo. Promueven que las personas rindan en todo su potencial. Son internos y conducen a la satisfaccin laboral. - Logro - Reconocimiento - ndole del trabajo - Responsabilidad - Desarrollo y crecimiento: oportunidades En sntesis, podemos afirmar que las personas trabajan mejor cuando: Saben cmo hacer la tarea, estn formadas, capacitadas. Pueden hacer la tarea, cuentan con los recursos necesarios. Quieren hacer la tarea, estn motivadas por: factores individuales (necesidades, expectativas y objetivos satisfechos); factores situacionales (trabajo interesante y desafiante, oportunidades de participacin y reconocimientos). Paradojas de la actualidad |.. El concepto motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos estn obligados a adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptacin, el cual se refiere no slo a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealizacin. (Chiavenato, I., pp. 84-85) ..| 2.3.3. Diseo, anlisis y descripcin del puesto 2.3.3.1. Diseo del puesto input- proceso- output 19

por Hackman y Oldham. definen cinco caractersticas esenciales que debe poseer el puesto de trabajo para que convoque la motivacin de quien lo ocupa, y garantice un nivel de productividad satisfactorio: 1. Variedad de tareas 2. Identidad del trabajo; resultado observable. 3. Significacin del trabajo: 4. Autonoma: libertad e independencia en su rea de desempeo. 5. Retroalimentacin: 2.3.3.2. Anlisis y descripcin del puesto anlisis del puesto = sistematizar toda la informacin referida al puesto = descrip del puesto tiene tres pilares fundamentales: Tarea: es el elemento bsico, el paso necesario para lograr el cometido del puesto. Cometido: es la actividad principal del puesto e incluye una o ms tareas. Responsabilidad: es el objetivo principal del puesto, e incluye uno o ms cometidos. El producto del anlisis del puesto es la descripcin del puesto que consiste en un documento escrito que plasma los elementos relevados tales como las acciones que se esperan de la persona que ocupa un puesto de trabajo, y proyecta las expectativas acerca del desempeo de cada uno en trminos de objetivos, responsabilidades y tareas a desempear. Es fundamental la comunicacin de esta informacin: a la persona que ocupa el puesto a la gente de RRHH, al rea especfica y a los que tienen personas a su cargo. La descripcin del puesto impacta en los subsistemas de RRHH: Reclutamiento Seleccin Evaluacin del desempeo Retribuciones Formacin y desarrollo de carrera La descripcin del puesto orienta las acciones relativas al reclutamiento, seleccin e incorporacin del personal. Definir el perfil del postulante es definir las competencias que requiere el candidato para poder ocupar el puesto; las mismas pueden agruparse en: Competencias tcnicas Competencias actitudinales Competencias de ejecucin Una organizacin que orienta su devenir hacia indicadores de excelencia, posee en las herramientas de Descripcin de Puesto y Definicin del Perfil , los instrumentos para gestionar los recursos humanos en consonancia con su misin y visin organizacional. La falta de procesos de reclutamiento y seleccin afectan la estrategia organizacional y producen insatisfaccin y desmotivacin. Requisitos Habilidad para desenvolverse Conocimientos Habilidades Aptitudes Persona Puesto de Trabajo Caractersticas Habilidad para actuar Personalidad Intereses Deseos

2.4. Modelo de Gestin de Recursos Humanos 2.4.1. Gestin de Recursos Humanos y estructura organizacional |.. La gestin de los Recursos Humanos de una organizacin est influida e influye en la estructura organizacional de sta. La organizacin determina la poltica de personal o de recursos humanos. A su ves la cultura determinara el valor que se da a las personas ; si se las considera un gasto o un recurso. La gestin de recursos humanos ser la gestin de las personas que la conforman. En una situacin estable se ofrecan puestos de trabajo fijos que apenas sufran modificaciones; 20

Los procesos de seleccin eran sencillos La formacin se reduca a un entrenamiento. Las promociones se daban basndose en la antigedad. Las personas podan intercambiarse entre los distintos puestos de trabajo. Actualmente la competencia de las empresas se da en los mercados internacionales, los puestos de trabajo cambian rpidamente, los mercados estn altamente segmentados y evolucionan a una velocidad cada vez mayor. En esta situacin se hace necesaria una estructura organizacional flexible. Las consecuencias que trae aparejadas para la gestin de las personas son: En el proceso de seleccin, el potencial de una persona es el aspecto clave. La formacin debe plantearse de manera profunda a corto, mediano y largo plazo. No basta un simple entrenamiento. Las promociones se llevan acabo sobre la base del potencial personal. Los cambios en las estructuras son en el principal recurso competitivo. 2.4.2. Gestin de Recursos Humanos Para refrescar algunas de las diferencias de los enfoques: En la direccin de personal las acciones son del tipo reactivo. Al contrario la direccin de recursos humanos tiene una posicin proactiva. La funcin principal de la direccin de RRHH como agregado es aplicar las tcnicas ms adecuadas para solucionar problemas, pero sin tener una visin de conjunto de toda la gestin del rea. Al contrario, la direccin de gestin de RRHH parte del principio de que la gestin del rea debe ser integrada. Esta integracin se refiere a tres aspectos: Integracin con los objetivos y planes estratgicos de la empresa. Integracin entre Planificacin, Implantacin y Evaluacin. Todas las acciones y decisiones del rea estn ntimamente relacionadas entre s, mediante la definicin de los objetivos y la elaboracin de un plan. Todas las actividades estn ntimamente ligadas a la estrategia de la organizacin y entre s. El marco dentro del cual se van a gestionar los recursos humanos se define a partir de los objetivos y planes empresariales sobre la base de dos pilares: los puestos de trabajo y las personas. Con la introduccin del concepto de competencia se transforma el concepto de puesto de trabajo por el de ocupacin (conjunto de puestos que son muy similares en cuanto a su contenido y exigencias). En sntesis, la direccin de recursos humanos deber gestionar los recursos humanos de toda la organizacin, esto es planificar, actuar y evaluar con el objeto de que se disponga, en todo momento, de las competencias precisas, en el nivel y lugar adecuados para que la empresa pueda conseguir los objetivos propuestos. (determinados en su visin /misin) 2.4.3. Gestin por competencias La gestin de recursos humanos es la gestin de las personas que conforman una organizacin y que a su ves son el recurso del que dispone para mantener y mejorar su competitividad. |.. La gestin de recursos humanos por competencias se centra en lo que cada persona sabe hacer, por lo que se pueden hacer predicciones ms precisas sobre el rendimiento en un puesto de trabajo, se pueden disear planes de formacin ms eficaces, planes salriales ms equitativos y motivadores. Las competencias se refieren a comportamientos que se llevan a cabo a la hora de ponerse en prctica los conocimientos, aptitudes y rasgos de personalidad; es decir durante el desempeo del trabajo. |.. Segn Boyartzis (...) una competencia es una caracterstica subyacente en una persona que est causalmente relacionada con un desempeo bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en una organizacin concreta. (...) conjunto de comportamientos observables que estn causalmente relacionados con un desempeo bueno o excelente en un trabajo concreto y una organizacin concreta. Segn Le Boterf, Barazucchetti y Vincent: (...) Una competencia no es un conocimiento, habilidad o una actitud aisladas, sino la unin integrada de todos los 21

componentes del desempeo laboral. (Pereda Marin, pp. 75-78) ..| Si tomamos la definicin de caractersticas subyacentes, stas se agrupan en cinco grupos: La competencia es una caracterstica personal que subyace, que determina, los comportamientos que se llevan a cabo. motivos: son necesidades que impulsan la conducta de una persona. rasgos de personalidad: es la predisposicin general a comportarse o reaccionar de un modo. actitudes y valores: es lo que la persona piensa, valora o est interesada en hacer. conocimientos: tanto tcnicos como los referidos a las relaciones interpersonales. aptitudes y habilidades: capacidad de una persona por llevar a cabo un tipo determinado de actividad. Todas estarn en funcin de una organizacin concreta y un puesto de trabajo concreto. Organizacin concreta: las competencias que exige cada organizacin, variarn y dependen de sus valores, su cultura, su misin y su estrategia. Puesto de trabajo concreto: las competencias exigidas por cada puesto dependern de su contenido, objetivos, etc. Comportamiento observable : Acciones concretas de fcil definicin y observacin. En lugar de hablar de caractersticas subyacentes se habla de comportamientos observables. Competencia : se define en funcin del grupo de comportamientos observables que se incluyen y definen en la misma. Para que una persona pueda llevar a cabo los comportamientos incluidos en las competencias que conforman el perfil de exigencia del puesto, deben estar presentes una serie de componentes: saber: son los conocimientos que permitirn a la persona realizar los comportamientos incluidos en la competencia. saber hacer: implica que la persona sea capaz de aplicar los conocimientos que posee a la solucin de los problemas que le plantea su trabajo. Se refiere a las habilidades y destrezas. saber estar: es preciso que los comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organizacin y de su grupo de trabajo. Se refiere a las actitudes e intereses. querer hacer: la persona deber querer llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia. Hacen a la motivacin. poder hacer: se refiere a las caractersticas de la organizacin, hablamos de que la persona disponga de los medios y recursos necesarios para llevar a cabo los comportamientos incluidos en la competencia. |.. ...debe recordarse que, adems de listas universales de aptitudes y rasgos de personalidad, la gestin de recursos humanos cada vez ms tiene la necesidad de elaborar listas de competencias individuales que correspondan estrictamente a las actividades, estrategias y a la cultura de la empresa. Estas listas incluirn forzosamente competencias universales, tiles de manera muy general, y competencias particulares de tal o cual sector, empresa o departamento. (Levy-Leboyer, p. 52) ..| Aportes y beneficios del enfoque de competencias en la Gestin integral de RR HH Facilita el uso del lenguaje comn, ya que se habla de comportamientos observables. Focaliza los esfuerzos de todas las personas de la organizacin hacia los resultados. Se utiliza como predictor del comportamiento futuro de la persona dentro de la empresa, cambia la mirada sobre su comportamiento pasado (no significa que una persona que no ha llevado a cabo un determinado comportamiento no sea capaz de hacerlo en un futuro, por eso es necesario analizar cada caso y decidir la actuacin ms adecuada en cada momento). El enfoque de competencias facilita la comparacin entre el perfil de exigencias del puesto y el perfil de competencias de las personas, en tanto se trabaja con comportamientos concretos que debe llevar a cabo una persona que ocupa un determinado puesto. El uso de este enfoque ofrece una herramienta de accin integral en recursos humanos, ya que las competencias se convierten en la base de las actuaciones en seleccin, formacin, retribucin, planes de carrera, salud laboral, clima, etc. El cambio producido con el uso de este enfoque de recursos humanos se ha dirigido, apoyndose en el uso de las competencias, a la incorporacin de un verdadero pensamiento estratgico.

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Partiendo de la definicin de la misin, los valores y el modelo estratgico de la organizacin, la direccin de recursos humanos podr centrarse en el diseo e implantacin de programas que apoyen la consecucin de los objetivos empresariales a travs de este enfoque. Para el diseo de un plan estratgico, la direccin de recursos humanos necesita saber qu caractersticas debern tener las personas a corto, medio y largo plazo para poder responder eficaz y eficientemente a los cambios que se produzcan en sus trabajos como consecuencia de la evolucin futura de la empresa para conseguir sus objetivos. Se pasa del anlisis de los trabajos por separado y aisladamente a describir las competencias que necesita la organizacin. Los anlisis se han convertido en parte del proceso de planificacin, y relaciona los requisitos que debe cumplir el personal con las necesidades de la empresa. Los expertos en recursos humanos pasan a tener un papel estratgico y a dedicarse a preparar a las organizaciones para que ellas mismas puedan llevar a cabo las operaciones da a da apoyados en los modelos de competencias. El enfoque de competencias centrndose en los conocimientos, habilidades y actitudes, se localiza en las personas. Los modelos basados en el enfoque de competencias suelen ser muy sencillos. |.. (...) El enfoque de competencias se puede considerar, en este marco, como la respuesta, desde el rea de recursos humanos, a la exigencia de competitividad de las empresas, al facilitar la orientacin de las conductas y comportamientos a la eficacia, a la eficiencia y a la seguridad. (Pereda Marn, p 87) ..| LEVY-LEBOYER, 2.4.4. Aplicacin del modelo 78 |.. Las competencias son caractersticas personales que diferencian el desempeo excelente del promedio de un trabajo dado, rol, organizacin, o cultura. Las personas que tienen las competencias necesarias para un rol especfico rinden mejor en ese rol que otros que no las tengan. Cualquier caracterstica mental, fsica, o emocional que propicia un rendimiento excelente en un trabajo dado es considerada como una competencia para el mismo. (Hay Group, p. 2) ..| Las competencias que contribuyen a un desempeo excelente difieren para cada trabajo. Existen seis tipos bsicos de competencias y se encuentran en diferentes niveles de conciencia de las personas. Pueden ilustrase a travs de la metfora del iceberg. El Iceberg de las competencias: Los niveles superiores, mientras son fciles de ver, rara vez predicen o determinan el desempeo excelente mientras que los ms profundos son los que tienden a controlar el desempeo del individuo a largo plazo. HABILIDAD CONOCIMIENTO ROL SOCIAL, VALORES IMAGEN DE S MISMO RASGOS (pautas conductuales) MOTIVOS H C R I R M

Habilidades: destrezas que una persona sabe hacer bien. Conocimiento: es lo que una persona sabe acerca de un rea. Rol social: es la imagen que una persona proyecta en otros. Imagen de s mismo: se refiere a la forma en que la persona se ve a s misma, el concepto interno de identidad. Rasgos: caractersticas relativamente persistentes en el comportamiento. Motivos: son fuerzas que impulsan la conducta y se observan a travs de pensamientos recurrentes, constantes con respecto a una rea en particular, que conducen, dirigen y seleccionan el comportamiento de una persona. Para definir un perfil de competencias: PRIMERO hay que hacer un anlisis de cul es el negocio, SEGUNDO hay que desarrollar el modelo de competencias, y TERCERO hay que definir el perfil de competencias para un puesto/ rol especfico. Anlisis del negocio: consta de dos pasos: 1. Revisin del plan estratgico: esto es identificar los aspectos del plan estratgico que impactarn en el desarrollo de los recursos humanos en el futuro. 23

2. Entrevistas con personas claves de la organizacin: con el fin de conocer su visin sobre el negocio, los desafos que la empresa enfrentar y las competencias que debern tener los recursos humanos para hacer frente a este entorno. 2.4.4.1. Desarrollo del modelo de competencias 79 |.. Cmo identificar las competencias individuales?...reconocer que las competencias se desarrollan al hilo de las experiencias profesionales destaca su carcter dinmico y el hecho de que stas puedan ser adquiridas a lo largo de toda la vida activa. (Levy-Leboyer) Aptitudes y Personalidad + Experiencia + Competencias - Misiones Puesto son fruto de la experiencia pero se adquieren bajo la condicin de que estn presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad. Identificacin de las competencias de un puesto Una forma es a travs de la conformacin de un grupo llamado plantel de expertos: identificar las competencias crticas para un puesto o rol en el marco del plan estratgico de la empresa e identificar las competencias estratgicas que se requerirn en un futuro. Debern: Presentar los aspectos clave tomados del plan estratgico de la empresa. Definir las tareas clave y responsabilidades actuales y futuras del puesto. Definir las medidas de resultados para distinguir las personas superiores. Describir los conocimientos, habilidades, y caractersticas mnimas requeridas para un desempeo adecuado ahora y en el futuro. Describir las caractersticas que distinguen a las personas de rendimiento superior, ahora y en el futuro. Delimitar los problemas y obstculos que enfrentan las personas que actualmente ocupan el puesto o pueden llegar a ocuparlo en un futuro, para alcanzar un mejor desempeo. PERFIL DE COMPETENCIAS - Cultura y Valores COMPETENCIAS REQUERIDAS: - Estrategias de la organizacin - Requerimientos de la Funcin Una vez conformados los parmetros descritos, hay que identificar la muestra de personas a entrevistar utilizando las medidas de resultados identificadas previamente. Ejemplo: Competencias organizacionales: 1- Orientacin a resultados: gestionar eficazmente los recursos referentes a los costos, beneficios y calidad para el cumplimiento de los objetivos y mejora de resultados. 2- Visin del negocio: tener una perspectiva global del negocio con visin de futuro, que le permita adquirir y disear acciones de mejora para asegurar una posicin competitiva. 3- Orientacin al cliente: conocer y satisfacer las demandas del cliente (interno y externo) anticipndose a sus necesidades. Tomemos las tres competencias planeadas; las dimensiones para evaluar su presencia y en qu grado, pueden resumirse as : 1. Orientacin a resultados 1.1. Eficacia de la gestin de tiempos y medios. 1.2. Orientacin a objetivos. 1.3. Resolucin de problemas. 1.4. Orientacin a indicadores claves del negocio. Indicadores conductuales: a) Analiza y desarrolla solucin de problemas de su sector. b) Desarrolla el proceso e implementa mejoras con autonoma. c) Optimiza recursos y reduce costos por propia iniciativa. d) Planifica y ordena las acciones de conjunto en funcin de objetivos generales y especficos. e) Despliega una mirada crtica y auditora de su sector. 2. Visin del negocio 2.1. Conocimiento del negocio y del entorno. 2.2. Planificacin y gestin. 2.3. Identificacin con los valores de la Ca. Indicadores conductuales: a) Mantiene un inters y actualizacin permanente acerca del mercado y la posicin de la empresa. b) Investiga y trasmite informacin de la competencia, y la analiza con su gente. 24

c) Planifica y acta en red con los diversos sectores de la empresa, con una visin global que integra procesos y acciones. d) Acta con coherencia e identificacin con los valores en todos sus hechos cotidianos. 3. Orientacin al cliente 3.1. Identificacin de las necesidades del cliente. 3.2. Atencin al cliente. 3.3. Satisfaccin al cliente. Indicadores conductuales: a) Sostiene una actitud de servicio al cliente interno y externo. b) Identifica las necesidades de sus clientes e implementa acciones de mejora continua. c) Instrumenta mecanismos de evaluacin de la satisfaccin de sus clientes int/ext. 2.4.5. La entrevista por competencias Entrevista de eventos conductuales: esta tcnica (McBer Job, Competence assesment) define las habilidades crticas que son necesarias para que una persona tenga un excelente desempeo en un puesto determinado e identifica a los individuos que las poseen en alto grado. Emplea una estrategia estructurada y focalizada para destacar lo que el entrevistado percibe como sus ms crticas experiencias de trabajo. Es investigativa, no reflexiva. Su objetivo es reunir informacin exacta sobre el desempeo. Esta tcnica ayuda a determinar de manera especfica qu clase de conocimientos, habilidades y otras caractersticas del titular del puesto son crticas para el xito en el mismo. Busca el tipo de motivacin, las habilidades y el conocimiento que las personas realmente tienen y utilizan, se enfoca a lo que las personas hacen y que es lo ms importante para el xito del puesto. Como en toda entrevista, se deber establecer el propsito y la manera en que se llevar a cabo. Pasos: Descripcin de las obligaciones y responsabilidades: lograr que el entrevistado hable de su trabajo de manera libre y relajada, y que empiece a enfocarse en su desenvolvimiento. Primer evento conductual: obtener la historia de un incidente especfico importante. Otros eventos conductuales: obtener informacin concreta acerca de una mezcla de puntos altos y bajos en la experiencia laboral del individuo. Caractersticas de un individuo que ocupe el puesto: hacer que el entrevistado reflexione sobre las caractersticas que hacen que el titular del puesto en cuestin tenga un desempeo exitoso, a la luz de lo que ilustran los detalles del desempeo en su trabajo. Ejemplo de cuestionario de Situaciones Criticas Visin del negocio: 1. Cules son las reas ms crticas de su divisin / gerencia. 2. Solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todava no estaba satisfecha, que el postulante pudo prever con acierto para posicionar mejor a su organizacin. 3. Qu estrategias cambi para que su divisin se adaptara mejor a los nuevos requerimientos del mercado. 4. Qu nuevos objetivos ha definido para su divisin que aumentaron la importancia de sta en la consecucin de la estrategia organizacional. 5. Cunto tiempo le dedica a la resolucin de temas operativos de su divisin. En este contexto: cul es el espacio que usted asigna para el planeamiento? 6. Qu problemas de su divisin ha previsto antes de que se convirtieran en situaciones de gravedad 7. Cules son los ms grandes desafos con los que se enfrenta su organizacin. Orientacin a resultados: 1. Cul es la responsabilidad especfica de su rea en la organizacin? 2. Qu aportan usted y su grupo a los objetivos de la compaa? 3. Qu objetivos se plante en su rea para el ltimo ejercicio? 4. Cul es el logro ms relevante que lleg a concretar en el ltimo perodo? Qu recursos necesit? Cmo lo implement? 5. Cmo maneja a su equipo para asegurar el cumplimiento de los objetivos? 6. Cmo comunica sus resultados? 7. Cmo maneja el presupuesto de gastos? Orientacin al cliente interno/ externo: 1. Defina quines son sus clientes. De qu forma releva sus necesidades? 25

2. Describa alguna situacin en que haya tenido que trabajar duro para satisfacer el pedido de un cliente (in/ex) Qu ocurri? Cmo lo hizo? Qu aprendi de eso? 3. Tiene que responder pedidos de otros sectores? Describa alguno que haya sido difcil de complacer. Por qu? Cmo lo resolvi? 4. Con qu reas interacciona en forma habitual? 5. Qu impacto tienen en otras reas las deficiencias que se generan en su sector? 6. Describa alguna mejora que haya tenido que implementar por una insatisfaccin particular de un cliente Qu implic en esta mejora? 7. Qu hace para mejorar la calidad de los proyectos a su cargo? Deme un ejemplo de un proyecto donde usted sinti que su equipo lleg a los estndares de calidad deseados. Qu funcin tuvo usted en eso? 8. Qu mejoras ha propuesto en los procedimientos administrativos y circuitos de informacin, que hayan mejorado los estndares de calidad de su rea? 9. Cmo maneja los reclamos y objeciones de otras reas? Codificacin de la entrevista: analizar los datos de la entrevista de eventos conductuales para tratar de identificar evidencias de una competencia. La codificacin es un mtodo para medir el nivel de competencias de un individuo en una variedad de situaciones de trabajo a travs de anlisis del cuestionario de situaciones criticas. El decodificador, es decir, el entrevistador debe concentrarse en lo especfico. Identifica aquellas conductas que estn asociadas a una competencia y que son demostradas por aquellas personas que tienen un desempeo excelente. Pueden ser positivos (personas de desempeo excelente) o negativos (personas de desempeo promedio). Los resultados obtenidos permiten: Comparar las competencias obtenidas de las entrevistas de los empleados de desempeo excelente con las de los empleados de desempeo promedio y buscar aquellas competencias que los diferencien. Comparar las competencias obtenidas del panel de expertos con las obtenidas en las entrevistas e identificar diferencias. Por ultimo pueden clasificarse los niveles alcanzados como: Aquellas competencias comunes al panel de expertos, los empleados de desempeo excelente y los de desempeo promedio, son las competencias bsicas. Aquellas competencias que poseen los empleados de desempeo excelente y no los de desempeo promedio se denominan competencias diferenciadoras. Aquellas establecidas por el plantel de expertos que no aparecen en los desempeos excelentes ni en los promedios se denominarn competencias estratgicas, que son aquellas competencias que actualmente la organizacin no tiene pero necesitar en el futuro.

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PARTE 3 - SUBSISTEMAS DE RRHH


Subsistema: es cada unidad de RRHH que tiene a su cargo un conjunto de tareas orientadas por objetivos intra e interreas. Debe ser reconocido en funcin de sus alcances y objetivos como unidad de gestin. SUBSISTEMA DE SELECCIN DE PERSONAL 86 Planeamiento, reclutamiento, seleccin La planeacin de RRHH es un proceso fundamental ya que se anticipan las necesidades tanto en el ingreso como en el egreso. Evita costos intangibles debido a no cubrir vacantes o por despedir un empleado que hubiera sido til para una rotacin. Planeamiento de RRHH; es un proceso en el que se pronostica la demanda futura y tambin la oferta existente a fin de llegar a un equilibrio. Adems analiza las desvinculaciones en sus diversas formas. Que es el reclutamiento El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potenciales para ocupar cargos en la org. Bsicamente es un sistema de informacin por medio del cual la org. Divulga y ofrece al mercado de RRHH las oportunidades de empleo que pretende llenar. Es el proceso en el cual se distinguen y definen los candidatos potenciales para cubrir un puesto de trabajo, tanto para vacantes actuales como futuras previstas. Previo al reclutamiento se debe contar con las especificaciones del puesto a cubrir (conocimientos, habilidades, aptitudes) El pronstico es una etapa de la planeacin. Al realizarlo se tiene en cuenta: Demanda: pronostico realizado en funcin de la actividad con relacin a los recursos a utilizar. Oferta: forma de hallar los candidatos con las habilidades requeridas. Fuentes de reclutamiento: Pueden ser internas o externas. Reclutamiento interno Es el proceso de localizar e invitar a los solicitantes potenciales a que soliciten las vacantes previstas. La fuente principal es el inventario. Hay varias formas de divulgacin. Beneficio: es rpido. Contras: no se incorporan nuevas ideas. Los puestos pueden cubrirse por: Promociones o ascensos para mejorar Transferencias (= sueldo) para evitar despidos Reclutamiento externo En general se aplica para mandos medios y superiores. Puede llegar a ser internacional. Las fuentes pueden ser formales (base de datos, consultoras, headhunters, avisos, agencias temporarias, etc).e informales (recomendaciones). Anlisis de la oferta Los resultados de la convocatoria deben ser analizados a la luz de las especificaciones del puesto por un especialista bien interiorizado. Algunas empresas le hacen completar una solicitud de empleo. Seleccin Es un proceso cuyo objetivo es encontrar a la persona indicada para cubrir el puesto. Lo puede realizar la empresa o contratar una consultora externa para los niveles mas importantes. La seleccin determina la calidad global de los RRHH de la empresa.

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Circuito de seleccin de personal: Necesidad de mano de obra Divulgacin Recepcin de candidatos Seleccin inicial Solicitud de empleo Entrevista inicial Aplicacin de pruebas Entrevista final Seleccin final del requirente Documentacin y averiguacin de antecedentes Examen medico Admisin Entrevista de seleccin La entrevista personal es la que mas influye en la decisin final. Los resultados de la entrevista dependen en gran medida de la capacidad del entrevistador, el clima del lugar, la informacin sobre el postulante y el puesto. Perfil del entrevistador Humilde, objetivo, maduro, claro, habil, analtico. Preguntas claves para una entrevista Explorar antecedentes del entrevistado. Familia. Entrenamiento. Formas de preguntar: hacerlo de manera que hagan desarrollar al entrevistado. No preguntar anticipando la respuesta. Preguntas especificas: pretensiones, expectativas, disponibilidad. Aplicacin de pruebas Las de aptitud miden la capacidad de adquirir habilidades. Las de rendimiento lo que el individuo puede hacer. La complejidad depende del cargo a evaluar. Hay distintos tipos de pruebas; de conocimiento, psicomtricas, de personalidad (aptitudes), grupales.... Las pruebas brindan informacin sobre la capacidad real del postulante y sus aptitudes (potencialidad) Examen preocupacional Se realiza al final por el costo. Son regulados por la ley. Tambin se realizan en la desvinculacin. Invaden la privacidad (embarazo) Evaluacin de antecedentes Investigacin sobre desempeo en empleos anteriores. Certificado de buena conducta. Toma de decisin Para proyectar un desempeo exitoso se debe analizar la informacin en funcin de los siguientes factores: lo que puede hacer. lo que har. Los responsables de los futuros empleados pueden tener entrevistas previas por los aspectos tcnicos del puesto.

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Consideraciones generales para la toma de decisiones Nivel de sueldo inicial Seleccin en funcin del puesto o de un desarrollo potencial Los no calificados pero con posibilidades capacitacin mediante Se consideran los que exceden el perfil El objetivo es elegir personas que desempeen con xito su puesto. 3.2 SUBSISTEMA DE CAPACITACION Tanto la org. como las personas estn en cambio constante. Algunos cambios se pueden anticipar y otros son impuestos por las fuerzas de la circunstancias. El desarrollo es un cambio planificado en funcin de responsabilidades futuras. La capacitacin trabaja sobre el desempeo actual y responde a una necesidad de transformacin en el corto plazo. Se utiliza para desarrollar las fuerzas de trabajo y alcanzar desempeos adecuados en el cargo. La Cap. Y Des. Contribuyen con sus propios planes al negocio de la empresa. Es un rea que da servicio a otras reas. La cap. No es la nica forma de adecuar los rrhh a la org. pero si forma parte del proceso que garantiza su buen funcionamiento. Que es capacitacin 100 Es darle mayor aptitud a alguien para desempearse con xito en su puesto. Consiste en adecuar su perfil a las necesidades del puesto. Algunos autores consideran que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo. Tambin se lo llama ENTRENAMIENTO. Es distinto del PERFECCIONAMIENTO, que consiste en preparar a alguien con habilidades que se precisaran en el futuro. Capacitacin y gestin organizacional El cambio permanente obliga a la org. a adaptarse continuamente. La capacitacin soluciona algunos problemas que interfieren el desenvolvimiento normal de su gestin. Blake dice que la capacitacin produce aportes cuando existe un proyecto que DEMANDA aprendizaje. En el otro extremo estara la oferta. La capacitacin como forma de desarrollo de las competencias El cambio permanente en la vida laboral invita y obliga a la educacin permanente. La capacitacin debe actualizar a la organizacin conservando su cultura. La capacitacin debe guardar la relacin costo-beneficio. Preguntas que deben hacerse los directores: Tal problema se soluciona con capacitacin Es una buena inversin Servir para el negocio Aprender en el contexto organizacional La educacin formal privilegia el saber; la capacitacin el hacer. La capacitacin que estudiamos se desarrolla dentro de la empresa, y eso implica que es entre adultos. Problemas a resolver al capacitar Debe haber relacin entre lo que se: Necesita ensea aprende utiliza se mantiene en el tiempo Aprender es un proceso dinmico de adaptacin entre lo que ya se sabe y los conocimientos nuevos que exigen determinadas necesidades. Acciones puestas en juego en el proceso de aprendizaje Aprendizaje en la accin; saber hacer Reflexin en la accin; hallar una respuesta Reflexin sobre la reflexin en la accin; aprendizaje de las propias experiencias El adulto que aprende Capacitacin es la parte de la educacin en la vida del adulto que se vincula con su trabajo.

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En el proceso de enseanza, el aprendizaje se caracteriza por la induccin al cambio de conductas. El instructor debe conocer las caractersticas de los adultos que esta capacitando. Principales caractersticas del proceso de enseanza-aprendizaje en adultos Buscan conocimientos tiles para el cambio Se basan en los cambios de vida que motivan la adquisicin de conocimientos Se deben integrar los viejos conocimientos con los nuevos. Requiere un proceso de motivacin interna. - Factores facilitadores: madurez, lgica, experiencia, interes, conocimientos , destrezas. Factores obstaculizadores: autosuficiencia, autodesconfianza, miedo al ridculo, suceptibilidad, bloqueo emotivo. Formacin empresarial - Capacitacin vivencial El proceso de capacitacin Se desarrolla dentro de la org. y precisa 3 tipos de coherencias: Coherencia externa ; entre el contexto educativo que la convoca y la respuesta educativa. Coherencia interna : entre los componentes (propsitos, tiempo disponible, tipo de enseanza) Factibilidad: posibilidad real de poner en marcha el programa. La capacitacin brinda las herramientas que la org. precisa para enfrentar los cambios especficos. El proceso de capacitacin tiene cuatro pasos fundamentales:

La capacitacin como sistema La capacitacin es un recurso de los procesos organizacionales, es una herramienta de gestin. Es un medio y no un fin. Acompaa los procesos de transformacin. La misin de la capacitacin es que las personas estn en condiciones de hacer las cosas. El ciclo de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto; ENTRADA(necesidades)PROCESO(programa)SALIDA (aprendizaje) RETROALIMENTACIN(evaluacin)

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La deteccin de necesidades La necesidad de capacitacin esta dada por la brecha que se produce entre los objetivos de la organizacin y las competencias (conocimientos, habilidades, aptitudes) necesarias para llevarlos a cabo. Los cursos de capacitacin no son para motivar gente sino para que aprenda. Es un error frecuente. Necesidades de capacitacin: -Por discrepancia: el origen es en un desempeo insatisfactorio por carecer de conocimientos. -Por cambio: surgen al modificar algo. (hay resistencia) -Por incorporacin: surgen de nuevos proyectos. Como se detectan las necesidades de capacitacin: Conversaciones, reuniones, observaciones, evaluaciones de desempeo, cuestionarios, entrevistas, etc. Ejemplo de entrevista para detectar necesidades por discrepancia: Descripcin de la situacin Indicador del problema Que se esta haciendo mal Frecuencia Localizacin Desde cuando Quienes se quejan Desempeo ideal Porque servira Resultado esperado relevar reaccin ante investigacin Diseo del programa o Planeamiento el antes de la capacitacin Su xito se basa en disearlo sobre la base de la informacin obtenida en el anlisis de necesidades. El diseo de un programa de capacitacin debe seguir un mtodo sistemtico. Elementos a tener en cuenta antes de iniciar una actividad de capacitacin: las consideraciones previas: anlisis de la audiencia contexto interno de la org. tiempo disponible lugar fsico. La planificacin de la actividad: Fijacin de objetivos preparacin del tema metodologa recurso auxiliares agenda del instructor Fijacin de objetivos Esto permite contar con parmetros de evaluacin para orientar los recursos y as encauzar las necesidades detectadas. Se deber contemplar nivel deseado, como se inserta en el contexto int/ext., y con que temas se relaciona. El plan de capacitacin debe contar con objetivos: generales, particulares, terminales. La implementacin del programa de capacitacin el durante Es la ejecucin de lo que se dise. La ejecucin del plan se desarrolla con el binomio instructor aprendiz. Cualquier nivel puede estar en cualquier papel. Esta etapa depende de varios factores: Programa adecuado a las necesidades - Claridad Calidad del binomio - Cooperacin Factores a tener en cuenta para determinar la metodologa adecuada de capacitacin: Efectividad vs. costos - Contenidos - Calidad de las instalaciones - Preferencias y nivel de los destinatarios - Principios de aprendizaje a utilizar. Los mtodos mas frecuentes son: Segn el lugar donde se propone: rotacin de puestos pasantas instruccin directa en el puesto Segn el medio de enseanza: videos, PC, aula, simulacin, diapositivas, etc. Evaluacin de la capacitacin el despus Se debe evaluar la efectividad de las actividades. Puede hacerse en trminos monetarios o no. 31

La evaluacin sirve para determinar: el nivel de aceptacin si se cumplieron los objetivos la relacin costo beneficio quienes participaran en futuros programas. Y tambin para: reforzar temas principales recolectar datos y armar base para tomar decisiones. Omitir la etapa de evaluacin equivale a realizar una inversin y no conocer el resultado. La evaluacin es un proceso sistemtico que permite determinar si algo dio los resultados esperados. Hay 4 criterios para evaluar la capacitacin; Reaccin; mide la opinin del participante. Aprendizaje; mide que aprendieron los participantes. Comportamiento; mide la aplicacin de lo aprendido. se modificaron las conductas? Resultados; los cambios son tiles para la org. A los responsables de capacitacin se les exigen resultados: aumento de la productividad menos quejas baja de costos rentabilidad. Adems de los resultados obtenidos en los puestos de trabajo tambin se miden los beneficios del programa con respecto a los objetivos organizacionales. 3.3 SUBSISTEMA DE DESARROLLO DE PERSONAL 120 La capacitacin y el desarrollo de RRHH Las org. buscan solucionar con la capacitacin ciertos problemas que interfieren en el desenvolvimiento normal de su gestin. los cursos de capacitacin se hacen para que la gente aprenda sobre algo . La capacitacin puede resultar motivante pero no suple la falta de motivacin. Es un error frecuente considerarla motivadora. La educacin en las org. comparte con la educacin tradicional una caracterstica: el aprendizaje. Segn Blake, dentro de la org. defini las siguientes particularidades de la capacitacin: La utilidad La decisin basada en la brecha El tiempo y la oportunidad (la mejor relacin costo beneficio) Compromiso con el resultado La capacitacin sirve para mejorar la gestin de la org. En funcin de esto podemos definirla como aquellas acciones que intentan facilitar en las personas el desarrollo de las competencias y motivaciones necesarias para un desempeo eficaz actual y futuro. No se puede trabajar sin una visin a medio y largo plazo. La planificacin tiene que ver con la prediccin previa, es decir donde quiero estar a partir de un diagnostico y como manejo a tal fin las oportunidades y amenazas del contexto. En pocas de crisis LA INNOVACIN es un valor agregado muy valioso. Desarrollo de las personas en las org. Este proceso es dinmico y pretende satisfacer las necesidades de la org. y de sus empleados. A tal fin RRHH disea practicas coordinadas que son herramientas gerenciales para la gestin del desarrollo de los colaboradores, tales como: tutoras, evaluacin de desempeo, coaching, etc. La persona y el puesto de trabajo El proceso del desarrollo de los RRHH en la org. se centra en la relacin persona puesto (que es dinmica y cambiante): Perfil de la persona: se tiene en cuenta el conjunto del potencial y de sus competencias (conocimientos, habilidades, valores) Requisitos del puesto: son los exigencias tcnicas y de perfil necesario definidas para el puesto. Proceso de articulacin entre la capacitacin y el desarrollo de los RRHH en 8 pasos Seleccin de las personas Induccin para los de afuera Periodo de entrenamiento 32

Se ocupa el puesto En dos aos debe ser capacitado para que se convierta en un experto en su propio puesto La evaluacin de desempeo ayuda a descubrir donde falta entrenamiento Los interesados participan en el diseo de sus planes de carrera. Los proyectos especiales pueden generar acciones temporales y especificas de capacitacin. Durante el proceso hay varios momentos en los que se hace evaluacin. El desarrollo puede tener diversas lneas: en el propio puesto - en otros puestos - como ente social - como persona. Su aplicacin depende de la expectativa de la empresa sobre las personas y su desempeo. La implementacin parcial de practicas de RRHH no se sostiene en polticas organizacionales. Los diseos de planes de carrera ordenados se transformaron por fuerza de los cambios del mercado. Esto tambin hace que la persona se desprenda de crecer en la misma empresa. Hoy el objetivo es el desarrollo de la empleabilidad, agregndose valor para progresar en cambios laborales sucesivos. Proceso de mejora continua orientacin y/o auto perfeccionamiento El objetivo de la formacin es la mejora del rendimiento. El objetivo del perfeccionamiento es enriquecer y hacer a los trabajadores mas capaces. RRHH propone prcticas que estimulan el aprendizaje personal continuo para auto superarse. Los programas de mejora continua no son para todos los empleados. Generalmente se aplican a los de mayor potencial. A veces las diferencias que se hacen con ellos impacta negativamente en los dems. Los programas de perfeccionamiento mas comunes son: Tutoras: un empleado de rango superior lo lleva adelante. Debe haber confianza mutua y disposicin. Tambin se puede implementar entre pares de igual nivel. Preparacin individual: consiste en una serie de reuniones en las cuales se especifican los objetivos de desarrollo profesional; puede surgir como producto de la evaluacin del desempeo o tambin por una circunstancia propicia. Depende de la predisposicin y tiempo del jefe, y esto a veces produce molestias y por ello fracasa. Rotacin de puestos de trabajo El objetivo es que adquieran mayor base de habilidades, y por ende mayores posibilidades. Aumenta la calificacin de la fuerza laboral. El achique de puestos produce la necesidad de que los que siguen en carrera sean poli funcionales a la fuerza. Programas de ayuda a la instruccin Apoyan la formacin del empleado por medio de la financiacin. Dependen de las polticas de la empresa al respecto. Algunos lo hacen como incentivo y para profesionalizar a sus empleados. Si se aplica a los niveles gerenciales es a los fines de darles herramientas para aplicar en su funcin. (masters, postgrados, etc) Auto perfeccionamiento La persona es la primera responsable de su crecimiento. Hoy da se lo tiene en cuenta. Plan de carrera; desarrollo de la carrera profesional El plan de carrera es una herramienta de gestin de RRHH. La retencin de personas en su puesto no es solo para usarlos mientras resultan tiles, sino para proveerles el desarrollo para que siempre lo sean. El desarrollo profesional es la educacin tendiente a desarrollar y perfeccionar a la persona para su crecimiento en determinada carrera en la empresa o para que sea mas eficiente en su trabajo. El desarrollo profesional depende de la estructura de la org . Por ejemplo en las burocrticas esta delimitado todo y muchas veces basado en la antigedad, pero en las modernas de estructura aplanada cobran importancia los equipos de trabajo donde factores tales como la poli funcionalidad importan por el desarrollo de mltiples habilidades y competencias que permiten trabajar sobre el potencial los miembros con tcnicas como el jobposting (cambios y promociones internas que generan motivacin y pertenencia)

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3.4 - SUBSISTEMA DE ADM. DE PERSONAL, CALIDAD LABORAL Y RELAC. LAB. Subsistema De Adm. De Personal 131 Las org. deben reunir y administrar toda clase de info sobre sus empleados dentro del marco legal. El sub sistema de adm. De personal es responsable de gestionar la estructura adm. el control de flujo de trabajo la integracin de la info de los empleados. Desde alli se adm. Las cuestiones relativas al organigrama vigente. Esta unidad debe proveerle a las distintas reas la info necesaria sobre sus empleados para que los puedan administrar. Desde el punto de vista organizacional debe proveer informacin util para la elaboracin de los planes estratgicos. Seleccin, capacitacin y desarrollo producen info que debe ser integrada a su inventario personal para ser utilizada cuando es preciso. Sino hay sistema habr problemas El inventario de datos de los RRHH les dice a los responsables estratgicos cual es la disponibilidad de personal para ejecutar sus planes. La info sistematizada permite conocer las fortalezas y debilidades del personal para ejecutar los planes, o sino si es necesario capacitar o incorporar personal con otro perfil. Inventario de datos sobre RRHH Es la sistematizacin de datos sobre el personal. Generalmente es informacin acerca de: cargo, destrezas, educacin, experiencia, preferencias laborales, aspiraciones, antigedad, evaluaciones de desempeo, personal a cargo, etc. El inventario permite elaborar estadsticas. Los datos se pueden categorizar en: Distribucin funcional del personal segn el cargo Factores personales, edad, personal a cargo, etc Educacin Desempeo: puntos fuertes y dbiles Objetivos: aspiraciones y preferencias de los empleados (permiten saber con que actividad estar contento) Sistemas de informacin de administracin de RRHH La informtica brinda la posibilidad de producir soluciones a los requerimientos de los distintos usuarios. Los programas integrales permiten un mximo aprovechamiento de la informacin. Estn formados por hard y soft. Permiten recopilar y procesar informacin de los empleados. Tienen como objetivo proveer la informacin resultante de las aplicaciones de los subsistemas de RRHH. Debe ser seguro. Datos: elementos que permiten resolver problemas. Ej. Indices, registros, etc Base de datos: conjunto de datos almacenados para ser empleados. La base de datos de RRHH puede tener: info sobre el empleado inventario del empleado rotacin adm. De sueldos adm. De prestaciones control de disciplina etc. Actualmente la info se produce en forma constante, por lo que debe aprovecharse a cargar sobre la marcha. La unidad adm. De personal debe almacenar la informacin relativa a la trayectoria y actuacion de las personas. El subsistema de seleccin de personal carga la informacin en las bases de datos de: Candidatos: datos personales, hobbies, deportes, etc. Procesos: perfil requerido, puesto a cubrir, pre ocupacionales, resultados de las entrevistas, costo y tiempo del proceso de seleccin, condiciones de contratacin, etc. Otro ejemplo: la base de datos administrativa produce automticamente el legajo del empleado con todos los datos. Otro ejemplo: el software de info produce el legajo del empleado con todos los datos necesarios, desde su ingreso hasta su baja. Administracin de las remuneraciones Tiene varias denominaciones; salario, compensaciones, incentivos, etc. Es un tema complejo. Los empleados esperan a cambio de ir mas all del deber ciertas compensaciones y la org. debe atender esas expectativas, ya que sostienen la motivacin. Hay otras expectativas que motivan, tales como las posibilidades de progreso, otras recompensas, etc. Las partes juzgan el intercambio laboral desde distintos parmetros y por lo tanto suelen presentarse conflictos. A veces no se analiza la fuente de insatisfaccin. 34

La satisfaccin del empleado proviene de un equilibrio entre recompensas intrnsecas y extrnsecas, es decir que no pueden faltar los factores motivadores o intrnsicos para que se estimule el desempeo. Los sistemas de remuneracin se pueden administrar para bajar los costos y evitar conflictos, pero tienen un poder limitado para desarrollar dedicacin y esfuerzo. La satisfaccin del empleado La falta de motivacion produce rotacion, ausencias, bajo rendimiento. Factores de la satisfaccin: Relacion entre lo que se espera y se recibe teniendo en cuenta las capacidades, estudio, desempeo. Comparacion con otras personas en puestos y org. similares. Percepcion de injusticias, ya sea por falta de informacin o equivocada. La satisfaccion gral es el resultado de las recompensas. Las personas se sobrecalifican. El esfuerzo conduce al desempeo, y este a las recompensas. Entonces el empleado queda satisfecho y motivado para desempearse otra ves. La motivacion de una persona esta en funcion de este circuito repetitivo. Motivacion- esfuerzo- desempeo- recompensas- satisfaccion Que es la retribucin Componentes: salario base incentivos salriales prestaciones / retribuciones indirectas. La retribucin produce efectos psicolgicos, sociolgicos y econmicos. El salario justo es equitativo. La equidad interna esta referida a lo que paga la empresa Le equidad externa esta referida a lo que pagan otras empresas por el mismo trabajo, La injusticia en la distribucin de las recompensas produce malestar, afecta la gestin y el clima organizacional. Sistema de retribuciones: evaluacin del puesto de trabajo Sobre la base de los principios de equidad interna y externa la sistematizacin de las remuneraciones requiere cumplir ciertos pasos: 1- realizar encuestas de los sueldos que pagan otras empresas por puestos comparables y tambin de otras prestaciones. (equidad externa) 2- Determinar el valor de puestos mediante la evaluacin de puestos y as establecer una jerarqua salarial en funcin de los factores compensables tales como habilidades, responsabilidad, etc (equidad interna) Evaluar puestos es estimar o apreciar el valor de los mismos utilizando tcnicas que permitan ordenarlos por importancia (valores relativos) Mtodos de evaluacin de puestos Por Jerarquizacin u ordenamiento Por Clasificacin o gradacin Por puntuacin Por comparacin de factores 3- agrupar puestos similares en grados de remuneracin 4- asignar un valor salarial a cada grado de remuneracin (curva de sueldos por nivel) 5- ajustar los niveles de sueldo para cada grado (establecer bandas y corregir ) El anlisis y ajuste de sueldos no garantiza la motivacin del personal. Subsistema de relaciones laborales Tiene a cargo atender: Control y aplicacin de los derechos del empleador y de los trabajadores garantizados por distintas leyes. Relaciones sindicales Juicios y causas laborales Disciplina Negociacin colectiva 35

Sistema disciplinario Polticas disciplinarias: criterios bsicos que responden a las polticas generales de la org. Normas de procedimientos: mecanismos del procedimiento disciplinario. Estos elementos estn complementados por el marco legal correspondiente ( normas legales: L.C.T y normas convencionales: C.C.T ) El sistema disciplinario debe ser: til Coherente Eficaz Flexible Legal La base de un sist. Disc. es el establecimiento de un reglamento interno que regule las conductas esperadas. Las reglas deben ser claras, deben revisarse peridicamente, se debe explicar su porque, deben estar escritas y ser razonables. Deben aplicarse oportunamente. Los empleados deben firmar un acuse de recibo de su lectura. Los sistemas de premios y castigos actan sobre el clima interno. La accin disciplinaria persigue ante todo la mejora de la conducta futura del individuo. Los problemas mas comunes son con relacin al ausentismo a la honestidad al desempeo. Los enfoques de aplicacin de las acciones disciplinarias son: PROGRESIVO: advertencia advertencia escrita suspensin sin sueldo despido DISCIPLINA PROGRESIVA: requiere mutua cooperacin entre empleado y supervisor. Se van dando plazos. Si al final no hay cambio se despide.

Negociacin colectiva y relaciones gremiales El CCT es la resultante de la negociacin entre empresa y sindicatos. Expresa la defensa de la autonoma colectiva en defensa de sus intereses. Las partes reconocidas por la ley son: asociacin de empleadores empleador grupo de empleadores sindicatos con personera gremial otorgada por el Ministerio de trabajo. Las relaciones gremiales son aquellas actividades que tienden a atender las quejas y reclamos de cualquiera de las partes. Legislacin vigente Abarca 3 reas principales: Contrato de trabajo Convenios colectivos Jornada y horarios de trabajo Subsistema de calidad laboral Cumple con las funciones que garantizan la salud fsica y mental del trabajador. Con esto se preserva la salud de la persona y la empresa logra mantener la fuerza laboral adecuada. La operatoria de este sector involucra dos grandes rubros: 1-Higiene en el trabajo Es de carcter preventivo y se orienta a la preservacin de salud, lo que implica tambin ocuparse del entorno fsico de trabajo. Sus principales objetivos son: Eliminar las causas de enfermedad profesional. Reducir los efectos perjudiciales del trabajo en personas enfermas o defectuosas. Prevenir el empeoramiento de enfermedades o lesiones. Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad controlando el ambiente fsico de trabajo. 2-Seguridad Abarca 3 reas de prevencin: accidentes robos incendios. (desarrollarlas) Los mtodos utilizados son: 36

Reglamentaciones internas. Normas legales (tienen inspecciones de cumplimiento) Investigaciones tcnicas. Investigaciones medicas Investigaciones psicolgicas Investigaciones estadsticas Educacin Formacin profesional Persuasin Reduccin de prima La funcin del rea de Seguridad es trabajar sobre todos aquellos factores negativos para la empresa, el empleado y la sociedad ( costos, daos, calidad de vida, etc) La mayor de los accidentes pueden aislarse, identificarse y prevenirse. Legislacin vigente Ley de seguridad e higiene 19587/72 Ley de accidentes de trabajo 24028 Leyes de seguridad e higiene industrial: ART residuos peligrosos aptitud ambiental.

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PARTE 4 - Paradigmas de la gestin integral de RRHH 154


La funcin del Manager no es hacer las cosas por si mismo sino coordinar a otros para alcanzar los objetivos establecidos. Entre las responsabilidades del Manager est la de atender las cuestiones de su personal. Liderazgo Trabajo en equipo y negociacin Desarrollo y gestin del desempeo Motivacin L T De Mo

Liderazgo en las organizaciones El liderazgo es el elemento mas importante en la coordinacin del grupo de trabajo, y el resto de los paradigmas confluyen en el. El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a los dems en pos de los objetivos. Los elementos ms importantes de la definicin son: Influencia / apoyo esfuerzo voluntario cumplimiento de metas. El lder tiene seguidores; el cargo con poder tiene subordinados. Tipos o enfoques de liderazgo La conduccin del personal siempre es situacional y por lo tanto demandan distintos estilos de conduccin. El directivo eficaz se adapta a cada circunstancia y sus habilidades se apoyan en dos dimensiones: la directiva y la de soporte. Debe aplicar la que corresponda segn la situacin. Rasgos del Lider Delegan Promueven la confianza mutua Comparten Dan el ejemplo Cumplen lo que dicen Destacan los pequeos logros Brindan reconocimiento Aprenden de los errores y xitos Errores del Lider Exceso de control Falta de control Comunicacin incompleta: se ordena sin escuchar o se escucha sin dirigir. Delega a medias; dar responsabilidad sin autoridad o autoridad sin responsabilidad. La persona a la que se le delega responsabilidad sin autoridad no tiene poder de decisin pues no es reconocido por los dems, lo cual crea confusin. Estilos de Liderazgo Hay 3 grupos principales: autocrtico democrtico liberal Estilos de conduccin Los patrones de accin que aplican los directivos varan en funcin de la motivacin, el poder, la orientacin a las personas o a las tareas. Podemos tener los siguientes extremos: Directivo orientado a las tareas: fomenta la productividad; indica claramente que hacer, como, donde, cuando y supervisa de cerca. Directivo orientado a las personas: mantiene el grupo unido; escucha, brinda animo y apoyo. Delega responsabilidad para que el colaborador pueda resolver los problemas.

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Tambin se dan estilos intermedios. De estas dos orientaciones surgen los siguientes 4 estilos de liderazgo indicados en el cuadro:

Liderazgo Centrado en el: Caractersticas Del Superior:

JEFE EMPLEADO toma las decisiones y ordena DIRECTIVO D Alta Dialoga; vende la decisin PERSUASIVO P Presenta el problema, recibe sugerencias y el decide PARTICIPATIVO P Deja que decidan los empleados dentro de los lmites fijados DELEGATIVO D

Estilo De Conduccin:

Orientacin A La Tarea Baja

Alta Orientacin a La Relacin Baja

Clasificaciones: Segn la motivacin 39

Segn el poder Segn la orientacin a las tareas o empleados Liderazgo situacional Blanchard propone ajustar el estilo en funcin de la situacin y de la persona con que se este trabajando. Nivel de desarrollo del liderado (competencia + inters) D1 POCA COMPETENCIA MUCHO INTERES D2 ALGUNA COMPETENCIA POCO INTERES D3 MUCHA COMPETENCIA INTERES VARIABLE D4 MUCHA COMPETENCIA MUCHO INTERES

Estilo de liderazgo adecuado S1 DIRIGIR


ESTRUCTURAR, CONTROLAR, SUPERVISAR

S2 INSTRUIR ORIENTAR, AYUDAR S3 APOYAR


ELOGIAR, ESCUCHAR, DAR FACILIDADES

I A

S4 DELEGAR TRANSPASAR LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES COTIDIANAS

Grado de alistamiento: es la forma en que se presentan los seguidores (individuo o grupo) en lo que respecta a capacidad y disposicin. Capacidad = experiencia y habilidad para realizar una tarea. Disposicin = auto confianza, compromiso, motivacin para realizar una tarea. Ambos componentes se influyen mutuamente. Grado 1: baja disposicin / baja capacidad Grado 2: alta disposicin / baja capacidad Grado 3: baja disposicin / alta capacidad Grupo 4: alta disposicin / alta capacidad Los lderes y la cultura organizacional Segn la Cultura org. Imperante habr clima valores filosofa colectiva correspondientes. El liderazgo est enlazado en la evolucin y destruccin de la cultura. Un lder no es un protector sino un gua y motivador de los empleados. Hoy se requiere liderazgo y no autoridad; hay que hacerle ver a la gente cual es la visin de la org. Y la lleven adelante. Empowerment Significa ceder poder y control al personal. Es un proceso que libera las fuerzas de todo el personal. Se basa principalmente en la delegacin de autoridad en la toma de decisiones. Produce el efecto de involucrar a los empleados en las metas org. Eliminacin de condiciones de carencia de poder + promocin de la eficacia personal en el trabajo percepcin del empowerment desempeo Trabajo En Equipo Y Negociacin Un equipo de trabajo es un conjunto de personas con habilidades complementarias y que estn comprometidas con los objetivos a cumplir, para lo cual se hallan mutuamente disponibles. Los equipos de trabajo estn liderados por coordinadores que enlazan la relacin del grupo con el resto de la empresa. 40

Hay 4 factores que contribuyen al desarrollo del trabajo en equipo: Entorno de apoyo Coincidencia entre habilidades Requerimiento de roles Metas supremas y retribuciones a los equipos Ventajas de los equipos: Aumentan la productividad Mejoran la comunicacin El equipo resuelve tareas que individualmente sera imposible. El pensamiento en equipo se potencia Sus decisiones son de alta calidad Sus resultados son de alta calidad Los equipos aprovechan mejor los recursos Los equipos mejoran los procesos Dificultades: son de difcil implementacin. Porque formar equipos Renen las habilidades en tiempo real Materializan las visiones y desafos Promueven el aprendizaje Energizan procesos Estimulan la participacin Actan como modelo Dan rpida respuesta

Aplicacin del trabajo en equipo No siempre es la solucin eficaz para realizar una tarea. Para saber si un equipo es la opcin correcta hay que realizarse algunos estudios concernientes a lo siguientes puntos segn Fran Ress: La descripcin del trabajo a realizar. El anlisis del tipo de equipo que se necesita La seleccin de los miembros adecuados Reportes Presupuestos necesarios Grado de autonoma Nivel de reporte Resultados esperados Tipo de equipo ( ya formado, Inter. funcional, de solucin de problemas, etc) Metas organizacionales que apoyara. FR plantea 3 fases del trabajo en equipo: El proceso de organizacin El proceso de produccin El proceso de conclusin Un buen equipo precisa de procesos ordenados ya que cada etapa depende de la anterior. Si el equipo carece de productividad o pierde el mpetu puede deberse a: Objetivos poco claros Al equipo le faltan recursos o conocimientos Relaciones pobres y comportamiento negativo Claves para la conformacin de equipos

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Formar equipos no es garanta de xito. No obstante debe observarse: Tamao adecuado Habilidades complementarias Definir el rol del equipo, que se espera de el (hacer las cosas recomendar gestionar o dirigir) Propsito claro Acuerdo de resultados Mtodo de trabajo claro Compromiso mutuo y responsabilidad. Negociacin Toda ves que se intercambian ideas con el propsito de modificar relaciones o se conversa para ponerse de acuerdo en algo, se est negociando. Depende de la comunicacin y se establece entre individuos en representacin de si mismos o grupos. Se trata de encontrar la satisfaccin mutua y no de hacer cambiar de idea la otra parte. No hay teoras especificas; lo que hay proviene del ensayo y error. La comisin del senado de EEUU public un estudio en que clasifica a la negociacin en: exploratoria para delinear campos de acuerdo o de disputa. Prctica para la elaboracin de acuerdos. Tambin dice que su xito depende de: 1- si la cuestin es o no negociable. 2- Si los negociadores desean llegar a un acuerdo canjeando valores. (voluntad de negociar) 3- Si hay cierta confianza entre si. (las medidas de seguridad impiden que el acuerdo sea aplicable.) Queda en duda la posibilidad que se den los 3 requisitos ya que son de difcil cumplimiento. La negociacin es una destreza que puede ser adquirida y perfeccionada. Preguntas clsicas: Cuales son las estrategias para arribar a una negociacin exitosa. Cuales son las tcnicas que satisfacen las necesidades de ambas partes. Como se desarrolla la destreza de la negociacin. Un modelo de negociacin Proyecto de negociacin de Harvard de Fisher y Ury basado en principios: esta estrategia se concentra en decidir los problemas en funcin de sus mritos, dejando de lado las posiciones de las partes. Para que la negociacin sea exitosa se deben buscar ventajas mutuas, y el resultado debe basarse en algn criterio justo independientemente de la voluntad de las partes. Cualquier mtodo de negociacin debe cumplir con 3 requisitos: a- conducir a un acuerdo sensato b- debe ser eficiente c- debe mejorar o al menos no empeorar las relaciones entre las partes. En toda negociacin se ponen en juego dos niveles; uno que trata sobre el objeto de la negociacin. El otro es muy importante, trata de los procedimientos a seguir establecimiento de reglas. La tcnica de negociador duro vs. negociador duro puede provocar que uno afloje y el otro salga ganando, pero en general no es viable a lo largo del tiempo. F & U basan su mtodo en cuatro puntos bsicos que deben seguirse en cualquier proceso de negociacin: - separar a las personas del problema (emociones) para poder abordarlo con objetividad - concentrarse en los intereses y no en la defensa de las posiciones. - Generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. 42

Insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo y justo. Mas all del resultado, las partes sentirn que ninguna tuvo que ceder ante la otra.

Aplicando estos 4 criterios se activan 3 etapas: Anlisis; recopilacin de datos y diagnstico de la situacin. Planeacin; se estudian las estrategias a seguir. Discusin; Las partes deben llegar a entender los intereses del otro. El mtodo de negociacin basado en principios consiste en concentrarse en los intereses bsicos, en opciones mutuamente convenientes y en criterios justos. Si se consigue esto se lograra un acuerdo prudente ahorrando costos y con un final amistoso. Su contrapartida es el mtodo basado en posiciones, el cual es a vida o muerte. Desarrollo y gestin del desempeo Desde la visin moderna de la org. Que hace a los directivos responsables del desarrollo de su personal, se describirn los programas que las empresas deberan ofrecer a su gente. Especficamente se tratar la responsabilidad directiva en la implementacin de programas y herramientas articuladas en la gestin de desempeo. En la administracin de RRHH hay tres puntos fundamentales e interrelacionados que facilitan el anlisis de la gestin de las personas: -Las polticas organizacionales. -El diseo e implementacin de programas especficos sintonizados con las polticas. -La ejecucin de las acciones de los lideres. El management es el encargado de conducir y responder por los trabajadores. RRHH provee asesoramiento, soporte y herramientas especificas para llevar adelante la gestin de desempeo de los equipos de trabajo.

Evaluacin del desempeo Todos necesitamos conocer el resultado de lo que hacemos. Es estimulante tener feedback de lo que hacemos. El xito de la puesta en practica de esta herramienta depender de los responsables de los grupos de trabajo. PERFIL Y PUESTO son los dos parmetros fundamentales del desempeo. Como DESEMPEO se entiende a un conjunto de acciones y comportamientos observables, medibles, cuantificables y que pueden ser desarrollados. El desempeo se ve afectado por mltiples factores personales e institucionales, por lo que su abordaje es complejo. Beneficios y aportes de la evaluacin de desempeo En el trabajo se realizan evaluaciones informales, que son necesarias pero insuficientes. Con una herramienta sistemtica de evaluacin y el feedback correspondiente se puede medir si la persona no llega, alcanza, o excede los resultados esperados. Muchas empresas se basan en esto para determinar las recompensas, promociones, etc. Es fundamental que la informacin est bien documentada. La implementacin de la ED le exige al responsable conocer a la gente, a sus puestos y a las metas y objetivos del rea y adems asumir como propios los postulados del programa de E. Muchas veces las org. Hacen aplicaciones parciales de la herramienta ED, convirtindola en un trmite formal y sin sentido. Si esta bien implementada la ED permite mejorar las comunicaciones y al evaluado tener feedback y saber lo que la org. Le ofrece (entrenamiento, capacitacin, recompensas); adems lo puede capitalizar para su auto desarrollo. La retroalimentacin continua produce una mejora continua ya que se van detectando las fortalezas / debilidades. Esto produce efectos motivadores.

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Herramientas Los puntos a evaluar dependen del modelo de GESTION DE RRHH que a su ves se desprende del de la org. Se dividen en dos grupos: Indicadores genricos (org.) Indicadores particulares (puesto ; desempeo de la persona) RRHH es responsable de elaborar la herramienta adecuada. Debe tener en cuenta: 1. Cual es el sistema de ED mas adecuado a la org. Basndose en cultura, estructura, metas, objetivos de la empresa y el modelo de GESTION de RRHH. 2. Como desarrollar el diseo y analizarlo con los responsables de aplicarlo. 3. Disear el formulario y el procedimiento testndolo con los referentes de la org. 4. Como entrenar a los evaluadores. 5. Disear un plan de comunicacin para la puesta en marcha. 6. Como monitorear el proceso. 7. Disear un sistema para el anlisis de los resultados. Ejemplo de formulario para la Adm. Publica, siguiendo el modelo de Adm. por objetivos basados en la gestin por presupuesto/ resultados: Plan de gestin Descripcin de objetivos, actividades, resultados Actividades Resultados esperados Datos generales, firmas, etc. Siguiendo el modelo diseado por Marta Alles podemos armar una herramienta tabulando indicadores observables del comportamiento implcitos en las competencias genricas de la org. Ejemplo: - Anlisis de los factores de desempeo Es o no aplicable Comportamiento Nivel de al puesto esperado actuacin Si - no 1234-5 comentarios

Competencias -Trabajo en equipo -Orient. Al cliente -Liderazgo -Flexibilidad -Org. -Decisin

Para elaborar la herramienta se debe seleccionar el criterio con el que se quiere medir el rendimiento: R ASGOS C ONDUCTAS C OMPETENCIAS R ESULTADOS LA ED BASADA EN RESULTADOS SE DESPRENDE DE LA GESTIN POR OBJETIVOS ( GPO), muy utilizada hoy en da. La GPO como modelo de gestin por desempeo parte de un encuentro inicial (empleadosuperior) donde se predeterminan en conjunto las metas anuales y se acuerdan los mecanismos para superar las dificultades y mejorar los resultados. El anlisis de las fortalezas y debilidades de la persona requieren de una herramienta con marco de referencia claro y preciso a fin de que se reduzcan las subjetividades al mnimo. Las entrevistas diarias informales influyen mas en el desempeo del empleado que la anual. El supervisor que gestiona el rendimiento con eficacia en Gral. tiene 4 caractersticas:

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1. 2. 3. 4.

Investigan las causas de los problemas de rendimiento Centran su atencin en las causas de los problemas Delegan en los trabajadores para alcanzar una solucin Fomentan la comunicacin no amenazadora y la orientan hacia el rendimiento.

SNTESIS - Grafico de la gestin de desempeo como actividad central de los responsables de grupos de trabajo basndose en herramientas y recursos personales y organizacionales.:

Fijacin y acuerdo de objetivos Recompensas/ incentivos Planes de cdarrera / capacitacin

Liderazgo y seguimiento

ED

Evaluacin del potencial Es la cualidad que la org. Pondera para sealar a aquellos que pueden desarrollarse en el medio y largo plazo. Es particular de cada org. Hay que preguntarse si a la org. Le interesa contar con gente preparada para que crezca dentro de la empresa. Un empleado puede tener potencial ejecutivo o puede tener potencial para desempear un puesto especifico. De aqu podemos deducir que el desempeo puede ser actual o proyectado. Las dos perspectivas deben ser tenidas en cuenta para realizar el anlisis del potencial. Hay varias herramientas para medir el potencial; si se requiere cubrir una posicin vacante con potencial entonces habr que tenerlo en cuenta en la etapa de seleccin. Adems es muy til en programas de desarrollo de personal para armar los cuadros de reemplazo y planes de carrera. Assesment Center o centro de evaluacin Es un mtodo estructurado que permite analizar el comportamiento en accin en funcin de los aspectos requeridos para un puesto especifico. Permite evaluar: habilidades cognitivas personalidad comportamiento situacional. Mtodos: - situaciones de simulacin de situaciones del futuro puesto - ejercicio inicial hipottico de lo que hara ante determinada situacin - ejercicio grupal con o sin lder designado Dimensiones de anlisis: Conjunto de tareas o conductas descriptas en el perfil. Adaptabilidad, resistencia al stress Diseo del ejercicio Es la base del ejercicio de evaluacin. Los expertos definen las habilidades necesarias para realizar la tarea y para efectuar su anlisis. Rol del evaluador Registrar el comportamiento del desempeo en forma narrada y completando formularios de desempeo. Diferentes evaluadores observan al mismo candidato. Proceso de evaluacin Descripcin del comportamiento evaluacin de las dimensiones y su discusin con consenso - presentacin de lo evaluado. Al finalizar la tarea : informe escrito reunin para consensuar una recomendacin. 45

Las evaluaciones se centran en las dimensiones y no en un comportamiento especfico. Potencial y desempeo Segn Zepeda Herrere hay 4 tipos de casos que deben ser valorados en la gente: ALTO POTENCIAL ALTO DESEMPEO PERMITE DESARROLLO VERTICAL BAJO POTENCIAL ALTO DESEMPEO DESARROLLO HORIZONTAL ALTO POTENCIAL BAJO DESEMPEO HAY PROBLEMAS BAJO POTENCIAL BAJO DESEMPEO MAL SELECCIONADO Potencial y desempeo no son sinnimos. Muchas veces se selecciona una persona en apariencia ideal y luego aparecen problemas durante el ejercicio de la funcin. Indudablemente hubo una falla en la ponderacin del perfil y potencial requerido. Por ello debera revisarse: - Si el puesto esta sobre calificado - Si el puesto no requiere un candidato potencial - Si la percepcin del postulante distorsiona sus posibilidades reales - Si el superior sobredimensiona la importancia de su rea Schemelson define el potencial como el nivel de trabajo mas alto en el que alguien puede trabajar. Dice que puede identificarse de dos maneras: 1) por medio del anlisis de un experto que pueda detectar la complejidad de los procesos mentales cuando alguien desarrolla una argumentacin. Jaques y Cason dicen que hay 4 niveles de complejidad: Declarativo; corresponde al trabajo adm. y operarios Acumulativo; corresponde a profesionales que manejan casos Serial; corresponde a la gerencia media que coordina procesos y reas. Paralelo; corresponde a gerencias especializadas que investigan y crean. 2) por medio del doble chequeo ( evala el Gte y el Gte del Gte) Para aplicarlo es fundamental que estn bien discriminados los roles de los que participan. Los gerentes que participan deben recibir entrenamiento de coaching y mentoring a fin de que puedan realizar entrevistas con feedback con los participantes. El proceso alienta a ocuparse de la gente, que es el capital humano de la empresa. Potencial y cadena de sucesin El plan de sucesin es un proceso que permite alinear las necesidades de talentos de la org. Con los deseos de los individuos. El anlisis del potencial permite planificar el desarrollo al visualizar a los RRHH que podrn ocupar cargos ejecutivos. Su implementacin requiere una cultura de gestin que si no existe se debe fundar. No se logra de un da a otro; lleva tiempo. Modelo de evaluacin feedback 360 Es un sistema de evaluacin mltiple que responde al modelo de Gestin por competencias y que permite ver la situacin de la persona y sus posibilidades de desarrollo. Se basa en la participacin directa del circulo de contacto con la persona: jefes pares colaboradores. (dos a lo sumo). Tambin se puede incluir externos como proveedores o clientes. Algunas empresas lo mezclan con la evaluacin anual de desempeo, pero como no esta diseado para tal fin se producen serios problemas con las personas y los objetivos. Este modelo resulta mas efectivo si se lo instrumenta como parte de los programas de desarrollo. Los pasos para implementarlo son: Definicin de los factores de comportamiento critico de la org. Diseo de la herramienta (cuestionario) Eleccin de las personas que evalan (annimas) Puesta en marcha del proceso. Relevamiento y proceso de datos. Comunicacin de los resultados 46

El mtodo 360 mejora la gestin y optimiza los RRHH ya que tiende a corregir la brecha entre la actuacin de la persona y las competencias requeridas. Competencia genrica: comportamientos base que requiere la empresa de c/ empleado. Competencia especifica: comportamientos base que requiere un rea de c/ empleado. Ejemplo de un tem del cuestionario: Competencia: orientacin al cliente Dimensin 1: identificacin de necesidades Comportamiento: a) espera que lo llamen - b) se anticipa c) crea, asesora El feedback le permite al evaluado conocer sus fortalezas y corregir sus debilidades en post de su desarrollo. La confidencialidad es fundamental ya que sino se provocan roces en los vnculos personales. Orientacin a los colaboradores y coaching Dentro del programa de gestin por desempeo el directivo dispone de la herramienta coaching Que es el coaching: es el acompaamiento de una persona a partir de sus necesidades profesionales para que desarrolle su potencial y conocimientos tcnicos. Se trata de una conversacin donde se utiliza informacin concreta del desempeo en post de su mejora continua. El coaching esta centralizado en la brecha entre el desempeo real y el esperado. Hacerla visible es el primer paso para reducirla. Para el personal que desea retener, algunas empresas arman programas de coaching articulando la informacin de evaluacin de desempeo con el plan de carrera. El coach El trabajo del coach es hacer visible la brecha entre el desempeo real y el esperado. Ayudar a analizar su origen y su superacin. Segn la posicin de la persona en la empresa se busca que el coach sea: Coach interno para: gerentes, mandos medios, colaboradores Coach externo para: gerentes seniors y directivos Hay 3 tipos de coach: El coach externo o consultor se contrata para directivos El coach interno que generalmente proviene de RRHH El coach directivo es simultneamente el superior jerrquico y el coach de la persona o equipo en proceso de coaching. Cada uno tiene sus pro y su contra. Hay cuestiones de confidencialidad, relaciones, prejuicios. No todas las personas aceptan de buen grado ser objeto del coaching. No todos los jefes pueden ser coach de sus colaboradores. Aptitudes del directivo coach: Considera a sus colaboradores Se interesa por las preocupaciones del grupo El dialogo es al nivel de intercambio Hay auto respeto de autonomas El coach no busca obligar a hacer. Busca el marco que obliga al colaborador a superarse. Aportes del coaching a la persona Si es tomado con optimismo resulta una buena oportunidad para mejorar habilidades. Pero muchas veces las acciones laborales se( impregnan de componentes emocionales. El coach debe saber manejar las etapas que van desde la negacin, enojo, tristeza, hasta en la que se produzca la aceptacin y consolidacin de cambios duraderos. (Lleva tiempo) Los pasos a recorrer son: Acordar que hay un problema Buscar alternativas de solucion Acompaamiento de las acciones correctivas 47

Reconocimiento de la resolucin del problema

Los programas de gestin del desempeo son llevados adelante en aquellas org. que contemplan una poltica integral de gestin de RRHH.

Motivacin En lo que respecta a motivar hay aspectos individuales de cada personalidad que no es posible estandarizar. Las organizaciones utilizan herramientas que actan sobre esta temtica y que producen efectos sobre los motivos personales en post de las metas organizacionales. Por otra parte la motivacin de las personas construye el clima org. Por mejores que sean los planes de la empresa, si son percibidos en forma negativa, difcilmente lograran arribar a los resultados. Manejar estos temas es uno de los objetivos del desarrollo org. En la gestin de cambio.

Elementos bsicos de la motivacin Las personas se comportan de determinada manera en post de sus ambiciones. Toda conducta puede ser motivada. ESTIMULO NECESIDAD CONDUCTA SATISFACCIN O CONSECUENCIA

Maslow y Herzberg desarrollaron la teora de la pirmide motivacional en un esfuerzo por ligar los comportamientos laborales con las necesidades y las motivaciones individuales. Ordenaron las jerarquas de la siguiente forma:

Autorrealizacin Autoestima Aceptacin social Seguridad Necesidades bsicas

El modelo fue criticado. Pero es lgico y refleja la necesidad de ascender. Las necesidades superiores difcilmente llegan a cumplirse, pero sirven de motor motivacional. Impulsos motivacionales De logro a realizacin De afiliacin De competencia De poder

Relacionando motivacin con desempeo podemos deducir la implicancia de la situacin laboral. Herzberg se pregunto que quiere la gente en su puesto de trabajo. Para motivarla sugiri dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad y el crecimiento. 48

En su TEORA DE LA MOTIVACION los denomin factores motivacionales: Factores de higiene: retribucin, seguridad, factores sociales, categora. Factores de motivacin: trabajo estimulante, autorrealizacin, reconocimiento, progreso org. La teora de Herzberg relaciona a las necesidades de la persona con lo que las de la org propone. Estas teoras parten de la base que si la persona tiene cubiertas las necesidades bsicas satisfactoriamente se auto motiva a perseguir otras superiores.
LA CREENCIA DE QUE DETERMINADAS CONDUCTAS PRODUCIRAN RESULTADOS, MOTIVA A ESFORZARSE.

La frustracin Son producto de las necesidades insatisfechas. Las mismas provocan agresin, depresin y mecanismos de ajuste (defensa o evasin) En el trabajo afecta el desempeo. Estrategias organizacionales para la motivacin del personal Algunos consideran que se puede lograr la modificacin del comportamiento por medio de un plan de accin programado de manera que logre condicionar la conducta a fin de arribar al producto esperado. Fijacin de metas Las metas describen hacia donde la gente debe orientar sus esfuerzos y tienen un efecto motivante si son consensuadas, ya que al estar claros los objetivos se sabe lo que se persigue. El momento ideal es el de la ED anual. Los elementos motivantes de las metas : determinan el rumbo determinan los resultados convocan al esfuerzo dan sentido a las actividades

Equidad Las personas tienden a comparar sus ganancias, por lo que las recompensas deben estar en funcin del desempeo. La equidad influye directamente sobre la motivacin; llegando a tener efectos negativos si se comprueban injusticias. La equidad produce un efecto de pertenencia y deseos de progresar en la org. Reconocimiento y retribucin del desempeo. Las recompensas e insensitivos son los hitos que retro alimentan el proceso en la gestin del desempeo. El sistema de premios y castigos regula el comportamiento org. Las necesidades personales que alimentan la motivacin incluyen aspectos tangibles e intangibles. La org. Puede brindar capacitacin, premios, etc. Pero por si solos pueden no alcanzar para garantizar el rendimiento progresivo. Algunas empresas participan a todos los empleados en el reparto de utilidades o acciones. Comunicacin Interna La comunicacin tiende a establecer un equilibrio entre dos polos que se hallan a distinto nivel. Es la herramienta privilegiada para las comunicaciones internas, que deben ser claras ya que sino se puede desactivar cualquier programa por mejor que sea. Algunos conceptos bsicos Elementos: FUENTE -- RECEPTOR -- EL MENSAJE CANAL DE COMUNICACIN CODIFICACIN DECODIFICACION Lo que circula por el canal no es la informacin sino los signos que constituyen el mensaje. Segn sean interpretados los mensajes tendremos comunicacin EFICAZ o no eficaz. INFORMAR es unidireccional, comunicar 49

La comunicacin eficaz Depender de la codificacin y decodificacin empleada por trasmisor y receptor. El feedback es el mtodo mas seguro que tiene el emisor para asegurarse que su mensaje se entendi. Es lo que transforma la info en comunicacin. Tambin produce un efecto de INFLUENCIA reciproca que puede hacer modificar a las partes sus puntos de vista. Feedback positivo: info especifica sobre lo que alguien hizo bien. Informe lo que fue efectivo. Feedback constructivo: se ofrece a alguien para lograr que mejore su desempeo. Informe lo que se podra haber hecho mejor. Feedback SI Sea sincero inicie y termine con algo + -- momento oportuno en privado transmita confianza empatia. Feedback NO Tono de critica adivinar adular interrupciones resistencia. Principios de la comunicacin eficaz Honestidad Claridad de conceptos Sencillez Correccin gramatical, tipogrfica, ortogrfica. Cooperacin
Gua para que la comunicacin alcance los objetivos Adecuar el mensaje al nivel cultural existente Efectuar el seguimiento necesario Evaluar las respuestas Realimentar el circuito Re evaluar sucesivamente El porqu de la comunicacin Lo que quiere transmitir el EMISOR debe ser claro; caso contrario la comunicacin ser imprecisa.

Distorsiones en el proceso de comunicacin. Son los obstculos e interferencias que distorsionan el mensaje inicial en la decodificacin que realiza el receptor. En la comunicacin inter personal algunos factores que llevan a la distorsin son los filtros personales: frente a lo mismo vemos o entendemos otra cosa. Usamos cdigos diferentes. Tenemos historias y experiencias diferentes. Resolvemos las ambigedades sin bases ciertas. En la comunicacin organizacional tambin hay distorsiones. El mensaje llega a travs de una cadena de emisor/ receptor. El mensaje es ambiguo No se verifica la interpretacin del mensaje No se presta total atencin No se consideran los elementos no verbales. Necesidad de la comunicacin organizacional Segn Annie Bartoli la org. debe hacerse las siguientes preguntas: Por que quiere desarrollar la comunicacin Cuales son los objetivos la comunicacin es un fin o un medio? Existen necesidades actuales de comunicacin Existen procedimientos actuales de comunicacin Que contenidos de informacin se necesitan, para que, a que nivel. Que tipos de comunicacin son necesarios; formal o informal Que actores esta directamente afectados en el desarrollo del plan. 50

Que resultados se esperan del plan. COMUNICAR EN EL INTERIOR DE UNA EMPRESA ES VEHICULIZAR UNA CONVICCION EXPRESNDOSE A NIVEL DE HECHOS O INTENCIONES RESPETANDO LAS MENTALIDADES DE LOS COLABORADORES. La empresa debe aceptar que su autonoma de decisin es compartida tanto por sus contra partes externas (accionistas, estado, etc) como internas (personal, gremios, etc). Los integrantes de la org. son a la ves productores, importadores y exportadores de informaciones y de valores. Para los expertos la comunicacin interna debera sumar en todos aquellos aspectos que hacen a mejorar los procesos internos. De la calidad de la CI depende en gran medida la adhesin psicolgica de los empleados. La CI influye en la cultura de la org. que a su ves marca comportamientos. Ej. Horarios de trabajo americanos vs. europeos. Plan de comunicacin y/o sistema de informacin Suelen confundirse entre ambos y esto produce problemas que se pueden clasificar en: De volumen o sobreabundancia de datos De calidad De transmisin La motivacin de los empleados en materia de comunicacin no se instala por decreto; lleva tiempo. Qu tiende a transformar la comunicacin interna? Especficamente las relaciones de las personas entre si. El manejo anticipado de info. da la sensacin de manejo de poder. Por eso en las org. se batalla por obtener autonoma en su recepcin. Siempre hay clanes, feudos, redes de cmplices, etc Esto da idea de lo complejo de la gestin de la comunicacin. La implementacin de prcticas de comunicacin transparente generan resistencias y se pueden transformar en: Falta de inters como consecuencia de las manipulaciones. Cuestionamiento al poder por ausencia de informacin. La evolucin de las estructuras exige cambios, y ello debe ser acompaado de libertades individuales y autonoma de las personas para que tambin evolucionen. Sino no sirve. Comunicacin formal e informal La formal es la comunicacin programada en la org. puede ser ascendente, lateral o descendente. La informal se establece mediante las relaciones interpersonales e intercambios fuera de los marcos preestablecidos. Segn Annie Bartoli produce un aporte utilitario en ciertos aspectos y un aporte teraputico en muchas situaciones. Comunicacin y liderazgo Los lideres son los responsables de la implementacin y la ejecucin de los planes y prcticas que constituyen la comunicacin formal. Este aspecto esta dentro de las competencias interpersonales de la comunicacin, y son factores determinantes del xito o fracaso de su gestin. El proceso de comunicacin formal e informal en lneas ascendentes, descendentes y lateral permiten completar la circularidad de la comunicacin orientando su accin hacia la mejora del ambiente de trabajo y los resultados.

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