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GESTION DEL TALENTO HUMANO

EL DRH DE BRASIL DE COSMOPOLITA

Profesor: Ing. Peregrino Salcedo Rodrguez GESTION DEL TALENTO HUMANO

INTEGRANTES: AngelaYuliedGarzon Efren Garca Ronald Santamara Andrs Casallas

UNIVERSIDAD LIBRE DE COLOMBIA FACULTAD DE INGENIERIA INGENIERIA INDUSTRIAL


BOGOT D.C., AGOSTO DE 2013

INTRODUCCIN

EL DRH BRASIL COSMOPOLITA

El DRH de Brasil Cosmopolita. (Tomado de Gestin del Talento Humano Idalberto Chiavenato. Mc Graw Hill. Tercera edicin. 2009).

Marcia Guerreiro, Directora de Recursos Humanos de la Compaa Brasil Cosmopolita, S.A., afrontaba el enorme reto de transformar el Departamento de Recursos Humanos (DRH), un rea tradicional, burocrtica y operacional, en un componente estratgico para la compaa. Para ello, deba tomar tres medidas iniciales: enfocar al DRH en el negocio de la compaa, reforzar las actividades estratgicas y esenciales, deshacerse de algunas de sus actividades burocrticas y operacionales, tales como el procesamiento del pago de nmina, el control de la entrada y salida del personal, las medidas disciplinarias, la seguridad industrial y los comedores. La operacin de esas actividades se debera subcontratar a travs de otras empresas especializadas para que las desempeasen mejor, y por un costo menor, que el DRH. Era cuestin de encontrar en el mercado a las empresas que ofrecieran mejores precios y calidad en esos servicios subsidiarios. La idea era adelgazar el DRH para hacerlo ms gil y flexible, a efecto de que se concentrara en lo esencial: encargarse de asuntos estratgicos relacionados con las personas. As, el DRH descentralizara sus operaciones y centralizara el control de los resultados. Marcia convoc a todos los empleados de su departamento para intercambiar ideas, definir objetivos y disear proyectos para alcanzarlos. Ella impuls a todos a participar activamente. Marcia Guerreiro, la directora de RH de la compaa Brasil Cosmopolita, S.A, re reuni con todos los trabajadores de su departamento para iniciar la transformacin deseada. El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH haba cumplido sus antiguos objetivos: desempear tareas de reclutamiento y seleccin, formacin y remuneracin, higiene y seguridad en el trabajo y relaciones laborales. En los tiempos actuales esto es necesario, pero no suficiente. La finalidad de la reunin era mostrar los cambios registrados por el mundo moderno y definir nuevos objetivos para el DRH a partir de las exigencias actuales que se imponan a la organizacin.

Ahora, el nuevo orden es la competitividad de la empresa en razn de la calidad y la productividad de las personas y, en la punta, la innovacin necesaria para la mejora continua de la organizacin. Marcia quera que el DRH fuera la locomotora de todos esos cambios en la empresa. Y, para ello, los cambios deberan comenzar en casa: en el DRH.

En conjunto con sus colaboradores, Marcia estableci dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita, a saber:

1. Agregar valor a la organizacin y a sus miembros y clientes. Esto significa que el DRH debe ser un rea que enriquezca talentos, y ya no una de control y fiscalizacin. La tarea bsica del DRH se convierte en una inversin en capital intelectual, que transmite actitudes y conocimientos, capacita a las personas y crea condiciones para que utilicen sus habilidades, mentales e intelectuales. 2. . Administrar con las personas y ya no administrar a las personas. Esto implica que el DRH debe ser un rea que incentive la participacin de las personas en las decisiones y que transforme a los gerentes de jefes autcratas en lderes que orientan e incentivan. Utilizar al mximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliacin de conocimientos. Marcia quiere que sus trabajadores dejen de concentrarse en las tareas y que se enfoquen en los procesos: integrar, organizar, desarrollar, y recompensar a las personas. Deben ver el bosque y no cada rbol. Dejar de realizar tareas especializadas y separadas, como reclutar, seleccionar, integrar, comunicar, formar, remunerar y evaluar el desempeo, para actuar de manera global y estratgica. Deben mirar horizontalmente a los clientes internos y no verticalmente a los jefes. Saber cules son las necesidades y expectativas de los clientes internos y cmo satisfacerlas. Que se enfoquen en las metas y los resultados que se deben alcanzar y no tan slo en los mtodos de trabajo, en cules son los objetivos por alcanzar y en cmo alcanzarlos de la mejor manera posible. El prxima paso de Marcia Guerreiro fue trazar, junto con su equipo, el diseo de la nueva estructura organizacional de DRH de Brasil Cosmopolita. Marcia quera huir de la estructura jerarquizada y tradicional y migrar a una estructura de procesos con redes de equipos integrados. En funcin de las negociaciones internas, Marcia Guerrero concluyo que el DRH debera cambiar radicalmente su manera de trabajar. En ves de regalar el pescado, el DRH debera ensear a pescar a los gerentes. En consecuencia, era necesario transformarlo de un rgano de prestacin de servicios burocrticos en un rgano de consultora interna, lo cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes a dirigir a los subordinados. Los gerentes pasaran a seleccionar, capacitar, evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. El personal del DRH debera aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos, pues su papel pasara de operacional a estratgico, de ejecutor a consultor, de centralizador a descentralizador. Qu hara usted en el lugar de Marcia Guerreiro?