Administracion Por Procesos

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA
CARPETA 2: GUA DIDCTICA DE AUTO INSTRUCCIN
1. ELEMENTOS ESTRUCTURALES: 1.1. CARTULA 1.2. INTRODUCCIN 1.2.1. CARACTERIZACION DE LA ASIGNATURA 1.2.2. IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA 1.2.3. RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS 1.3. PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA 1.4. PROGRAMACIN DE UNIDADES 1.4.1. PROGRAMACIN DE UNIDADES PRIMER HEMISEMESTRE 1.4.2. PROGRAMACIN DE UNIDADES SEGUNDO HEMISEMESTRE 1.5. BIBLIOGRAFA Y NETGRAFA 1.6. NDICE DE CONTENIDOS 1.7. EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE 1.8. EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE 1.9 GLOSARIO
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1.1
CARATULA
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Eje de formacin: PROFESIONAL
ASIGNATURA
ADMINISTRACIN POR PROCESOS
No. de Crditos: 4 Semestre: CUARTO
Profesores:
Dolly Lpez Chiriboga Carla Ojeda Zambrano Andrs Aguilar Ignacio Estrada De La Rosa
Semestre: Septiembre 2013 Febrero 2014
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1.2
INTRODUCCIN
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La Administracin por Procesos comprende la planeacin y el manejo de las actividades necesarias para lograr un alto nivel de desempeo en los procesos de negocio clave, as como identificar las oportunidades de mejorar la calidad y el desempeo operativo y, con el tiempo, la satisfaccin del cliente. Es importante considerar que la Administracin por Procesos es una actividad continua, reiterativa y transfuncional dirigida a mantener a una organizacin en su conjunto acoplada de manera apropiada en el ambiente en que se desenvuelve. La Unidad Didctica est diseada para proporcionar y fortalecer los conocimientos y habilidades necesarias para administrar eficazmente los recursos organizacionales, buscando generar ventajas competitivas e incrementar radicalmente la calidad y la productividad organizacional, mediante el uso de modernas metodologas de manejo del cambio y administracin del recurso humano, as como administracin de la Tecnologa de Informacin. Es necesario que el estudiante analice los objetivos que persiguen cada uno de las unidades tratadas en la Unidad Didctica para lo cual ser indispensable seguir los mtodos de estudio sugeridos. Los principales materiales de apoyo estn organizados en funcin al cumplimiento de los objetivos de aprendizaje que forman la base de un sistema fcil de utilizar y aplicar.
1.2.1 CARACTERIZACIN DE LA MATERIA
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Con la asignatura de Administracin por Procesos se orienta al estudio y anlisis de la organizacin, identificando su estructura, sus productos, sus procesos en donde interactan los ambientes, determinan parmetros de las actividades, se da herramientas a los estudiantes para el levantamiento, anlisis de procesos,
deteccin de problemas y propuestas de mejoramiento a futuro; y la base para evaluar la gestin de la institucin y facilitar la toma de decisiones apropiadas.

1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA
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La Administracin por Procesos permite establecer una poderosa herramienta de anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas, para conocer de cerca la situacin actual y los productos que la empresa o institucin, debe brindar ante sus clientes. No solo para responder a los cambios y las demandas que le impone el entorno, sino lograr as el mximo de eficiencia y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean stos: participantes (trabajadores), accionistas, recursos, mercado, producto, procesos administrativos,
proveedores, clientes, etc. Los procesos constituyen para las entidades pblicas y privadas, la base de su gestin estratgica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del mercado que ofrece este tipo de organizacin y gestin por procesos. El enfoque de la administracin por procesos, en la formacin profesional del estudiante, permite darle un conocimiento y orientacin del manejo empresarial e institucional integral, facilita la coordinacin y la participacin de las diferentes unidades de la organizacin.
1.2.3 RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS
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La Administracin por procesos es una asignatura que ayudar a que el profesional cumpla con el perfil establecido y pueda relacionar con relativa facilidad este conocimiento con asignaturas como: Planificacin Estratgica, Desarrollo Organizacional, Marketing,
Organizacin y Sistemas, Proyectos, Auditoria Administrativa, Administracin de Recursos Humanos, entre otras. Actualmente las empresas han visto la necesidad de implementar estudios, y a la vez de utilizar herramientas que permitan mejorar su rendimiento a futuro, pues muchas de ellas no permanecan en el mercado y desaparecan, o estaban en una constante prdida sin tener clara su problemtica. Es por esto que la Administracin por Procesos se constituye en una de las herramientas que ms se utiliza.
1.3
PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA
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El estudiante conoce la teora de procesos, sus herramientas; realiza el inventario y levantamiento de procesos. Analiza los procesos, detecta novedades y problemas, realiza
2 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA propuestas de mejoramiento de los procesos e integral de las instituciones o empresas, para lograr la calidad de los bienes y servicios y la satisfaccin del cliente.
En la primera parte de la asignatura se estudiarn las unidades 1 y la primera fase de la metodologa de gestin por procesos, de la unidad 2.
En la segunda parte de la asignatura se estudiarn las fases 2, 3, 4, 5, 6 y 7 de la metodologa de gestin por procesos, las cuales se encuentran en la unidad 3, y finalmente la unidad 4
PRIMERA PARTE
UNIDAD I: Introduccin Filosofa de la Administracin por Procesos Objetivos de la Administracin por Procesos Ventajas del enfoque a procesos Diferencias entre una organizacin funcional y una de procesos Proceso GENERALIDADES Y MARCO TERICO
UNIDAD II:
METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS: MODELAMIENTO, ANLISIS,
Fase 1: Definicin de cadena de valor y mapeo de procesos Fase 2: Levantamiento de informacin Fase 3: Modelamiento y anlisis de procesos
SEGUNDA PARTE
UNIDAD III DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS 3 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Fase 4: Diseo y mejoramiento de procesos Fase 5: Elaboracin del manual de procesos y procedimientos Fase 6: Implantacin Fase 7: Evaluacin UNIDAD IV: GESTIN DE LA CALIDAD
Gestin de la calidad Cada unidad contiene caractersticas que facilitan la lectura, la enseanza, el aprendizaje y sobre todo la aplicacin prctica.
SEOR/SEORITA ESTUDIANTE
NOTA IMPORTANTE: El Software que usted deber utilizar es el Visio, el mismo que aprendi en la materia de Informtica Aplicada, el cual le permitir realizar los trabajos propuestos, en los que se incluye Cadena de Valor, diagramas de flujo, diagramas de contexto, etc. que se ilustran en el documento.
1.4
PROGRAMACIN DE UNIDADES
SEMANAS NMERO ELEMENTOS DE COMPETENCIA TRABAJO AUTNOMO
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UNIDAD DE COMPETENCIA
CRITERIOS DE EVALUACIN
1.1
TEORA DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS
Concepto de Proceso, sus elementos. Caractersticas de una cultura por procesos. Clasificacin de los procesos Procesos Gobernantes
1.2 1
-Investigacin para ampliar los contenidos de la Unidad -Anlisis de los contenidos.
-Tareas Participacin en foros o chats
1.3
1.3 2
-Anlisis y estudio de los contenidos.
-Tareas Participacin en foros o chats 4

UNIDAD DE COMPETENCIA SEMANAS NMERO ELEMENTOS DE COMPETENCIA TRABAJO AUTNOMO CRITERIOS DE EVALUACIN
1.4 1.5
Procesos Bsicos Procesos Habilitantes y especiales, Macro procesos, Procesos, Subprocesos, Actividades, Tareas.
2.1
INVENTARIO, LEVANTAMIENTO Y ANLISIS DE PROCESOS
Conformacin de un equipo de trabajo para realizar el estudio de procesos. Cadena de Valor y mapa de procesos de una Institucin o Empresa, concepto. Elementos de una Cadena de Valor Construccin de una Cadena de Valor y mapa de procesos. Construccin del Diagrama IDEF-0
2.2 3
-Trabajo para el estudio de Procesos. - Construccin de la Cadena de Valor - Identificar los elementos de la Cadena de Valor
2.3
2.4
2.5
Construccin de -Tareas una cadena de Participacin en valor y mapa de foros o chats procesos. -Construccin de un Diagrama IDEF-0 -Anlisis de casos reales para el Inventario y Levantamiento de procesos. -Anlisis de casos reales en -Tareas Participacin en foros o chats
2.6 5
2.7
Inventario de Procesos y su clasificacin. Levantamiento de procesos. Simbologa de procesos y su
2.8
-Tareas Participacin en 5

2.9
clasificacin Hoja de costos de operacin por minuto 2.10 Hoja de costos de personal por minuto. Mapa de procesos a ser analizados Diagramacin de procesos para su anlisis, elementos y caractersticas.
la elaboracin de Hojas de Costos de Operacin y de Personal.
foros o chats
2.10
2.11
2.12 7
- Anlisis de casos reales en la construccin del mapa y Diagramacin de Procesos.
2.13
Mapa de procesos a ser analizados Diagramacin de procesos para su anlisis, elementos y caractersticas. Determinacin de novedades y problemas Casos de anlisis de procesos.
2.14
8 2.15
Determinar las eficiencias en tiempo, costo, frecuencia, volumen, novedades y problemas .
2.16
3.1 Simbologa que se aplicar en el mejoramiento de procesos 3.2 Acciones de mejoramiento: cambios o mejoras, fusin, eliminacin y creacin de
IMPLEMENTACIN DE PROCESOS
-Identificar las herramientas e instrumentos necesarios mediante la simbologa y Acciones de Mejoramiento.

actividades o procesos. 3.3 Cadena de Valor y mapa de procesos Mejorada 3.4 Cadena de valor en base al proceso administrativo. 3.5 Caracterizacin de los procesos, formato y aplicacin. 3.6 Diseo y elaboracin del formato de mejoramiento de procesos. Diseo de la Cadena de Valor y Mapas de Procesos -Tareas Participacin en foros o chats
10
11
-Realizar la Caracterizacin de los procesos - Disear el Formato de Mejoramiento de Procesos y su aplicacin. -Aplicar el formato de Mejoramiento de Procesos. -Disear la Hoja de Mejoramiento de Procesos. - Construir la matriz comparativa - Determinar el beneficio esperado con el mejoramiento
3.7 Aplicacin del formato de mejoramiento de procesos. 12 3.8 Diseo de la Hoja de Mejoramiento
13
3.9 Matriz de anlisis comparativa entre la situacin actual y la situacin propuesta. 3.10 Beneficio esperado con el mejoramiento de procesos. 4.1 Concepto de gestin de la calidad. El crculo Deming de la calidad y los 14 puntos de calidad. El Paradigma de los seis sigma.
GESTIN DE CALIDAD DE LOS PROCESOS
4.2 14
- Diseo e implantacin del Crculo de Calidad dentro de una organizacin.
4.3

4.4
Normas ISO y otras normas de calidad

Los factores de xito
4.5 15
4.6
16 4.7
Diseo de un sistema de indicadores de gestin para la medicin de los procesos. Diseo de la organizacin por procesos en una Empresa o Institucin.
- Investigar las NORMAS ISO y otras Normas de calidad que existen - Desarrollo de la matriz para determinar los Factores de xito. - Diseo y aplicacin en los Indicadores de Gestin para la medicin de los procesos. - Diseo de la Organizacin por Procesos.
1.5

BIBLIOGRAFA
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AGUT, JOAQUIM La qualitat Sis Sigma Revista de Qualitat 2000. Direccin General de Administracin y Finanzas de la Armada del Ecuador, Quito, 2006. BARBA, ENRIC Boix, Francesc Cuatrecasas, Llus - Seis Sigma Gestin 2000 2000. BRUE, GREG Seis Sigma para Directivos McGraw Hill 2002. CASTRO, Cecilia Seis Sigma, el ltimo grito de la calidad Diario Clarn Agosto 31 del 2003. CHOWDHURY, Subir El Poder de Seis Sigma Prentice Hall 2001. CROSBY, Philip B. Hablemos de calidad McGraw Hill 1989. CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la teora general de la administracin. Mc Graw Hill. Mxico. 2000. DVILA ZAMBRANO, Sandra, Cinco momentos estratgicos para hacer reingeniera de procesos, Quito-Ecuador, 2001. DVILA ZAMBRANO, Sandra; Obras de Ciencias Administrativas, Quito-Ecuador, 2002. Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009. HAMMER CHAMPY, Reingeniera, Grupo Editorial Norma. Bogot, Colombia. 1994. HARRINGTON, James. Mejoramiento de los Procesos de la Empresa. Bogot. 1994. 8 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA HARRY, MIKEL The vision of Six Sigma, case studies and applications Sigma Publishing Company 2000. HOERL, Roger Six Sigma and the future of the quality profession IEEE Engineering Management Review 1998. PLOTKIN, HAL Six Sigma. Qu es y cmo utilizarlo Harvard Business Review 9.- /MANAGEMENT HERALD Mayo/2003 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996. SADERRA I JORBA, Lus El secreto de la calidad japonesa Marcombo 1993. SENRES. Norma tcnica de diseo de reglamentos o estatutos orgnicos de gestin organizacional por procesos. Resolucin No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251, 17 de abril del 2006. SERIEYX, HERVE Le Zero Mepris Inter. ditions 1989.
1.6
NETGRAFA
http://www.elprisma.com/apuntes/curso.asp?id=6750
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www.docenteinem.com/2008/01/concepto-de-administracion-por-procesos.html http://www.educaedu.com.mx/diplomado-administracion-por-procesos-de-negociosdiplomado-21134.html http://www.youtube.com/watch?v=IiNpbLjaqjQ http://principiosadministracion.blogspot.com http://elprocesoadministrativo.wikispaces.com

1.6 INDICE DE CONTENIDOS
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Tabla de contenido
INTRODUCCIN ................................................................................................................................ 11 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 1.8 1.8.4 1.8.6 ORGENES DE LA ADMINISTRACIN .................................................................................. 11 LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS ............................................................................... 11 CARACTERSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS ........................................................ 12 FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS ........................................................ 16 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS ....................................................... 18 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS ............................................................................. 19 DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS ................ 20 PROCESO ........................................................................................................................... 22 REQUISITOS DE UN PROCESO ........................................................................................ 25 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS ................................................................................ 26
3.1 FASE 1: DEFINICIN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE PROCESOS...................................................................................................................................... 33 3.2 3.3 FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN .................................................................. 49 FASE 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS...... 52
EVALUACIN PRIMERA PARTE 3.4 3.5 3.6 3.7 4.1 4.2 FASE 4: DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS .......................................................... 88 FASE 5: ELABORACIN DEL MANUAL DE PROCESOS ..................................................... 103 FASE 6: IMPLANTACIN DE PROCESOS ......................................................................... 109 FASE 7: EVALUACIN DE LOS PROCESOS ....................................................................... 110 GESTIN DE LA CALIDAD ................................................................................................. 112 LA COMPETITIVIDAD ....................................................................................................... 126
EVALUACIN SEGUNDA PARTE ......................................................................................................... 5.1 GLOSARIO ........................................................................................................................ 136

PRIMERA PARTE
UNIDAD 1:
INTRODUCCIN
1.1 ORGENES DE LA ADMINISTRACIN La administracin, tal como la conocemos hoy, es el resultado histrico e integrado de la contribucin acumulada de numerosos pioneros, algunos filsofos, otros fsicos,
GENERALIDADES Y MARCO TERICO
economistas, estadistas y otros, entre los que incluyen empresarios, que con el transcurso del tiempo fueron desarrollando y divulgando obras y teoras en su campo de actividades. La ciencia de la administracin surgi a principios del siglo XX, y fue un acontecimiento histrico de gran trascendencia. La Teora General de la Administracin (TGA) es una nueva rea del conocimiento humano. En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con una lentitud impresionante. A pujanza e innovacin. Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un UNIDAD que comenz en poca reciente. 1.2 LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de realizar una determinada tarea empresarial, procurando un agrupamiento por afinidad de tareas. Los procesos se desarrollaron rpidamente para afrontar la necesidad inmediata de servir a una reducida poblacin interna y a una base pequea de clientes. Se tiene que dejar de pensar en la estructura organizacional y empezar a centrarse en los procesos que controlan las interacciones con el cliente. Se presenta un patrn de pensamiento totalmente diferente cuando usted concentra su atencin en el proceso y ya no en la organizacin. 11 ADMINISTRACIN POR PROCESOS partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable

1.2.1
MALES COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES Excesiva jerarqua Enorme burocracia Lentitud Proteccionismo Excesiva tolerancia a errores o fallas Amarrada a viejos dogmas Excesivo nfasis en la divisin del trabajo Tareas satisfacen necesidades internas Eficiencia de unos a costa de otras Coordinacin es fuente de conflictos Tareas de impacto sin responsables
1.3
CARACTERSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS
1.3.1 LA CULTURA ORGANIZACIONAL En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas causan un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y las instituciones tanto pblicas, como privadas se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los avances tecnolgicos. Los hechos han dejado de tener relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los pases y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia. Las organizaciones son la expresin de una realidad cultural, que estn llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo econmico y tecnolgico, o, por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus lmites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional. 12 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

La cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organizacin y da las pautas acerca de cmo las personas deben conducirse en sta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa. Desde un punto de vista general, podra decirse que las organizaciones comprometidas con el xito estn abiertas a un constante aprendizaje. Esto implica generar condiciones para mantener en un aprendizaje continuo y enmarcarlas como el activo fundamental de la organizacin. Hoy en da es necesario que las organizaciones diseen estructuras ms flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin. Si bien es cierto, que han sido muchos los esfuerzos de transformacin que han fracasado en las instituciones tanto pblicas como privadas, no es menos cierto, que la falta de planificacin y liderazgo en esas organizaciones ha generado el deterioro en sus funciones Gudez, (1997) mantiene, entre otras cosas, una inquietud impostergable: cmo ejercer un compromiso gerencial que realmente incentive el cambio y la creatividad? Se pudiera hablar de dos esferas complementarias de accin. La primera se asocia con el ejercicio de un estilo en donde, adems de gerenciar el trabajo, tambin se gerencia el cerebro y el corazn. Por su parte, la segunda se relaciona con el establecimiento de condiciones organizativas favorables. Mediante los procesos de transformacin organizacional, algunos gerentes evaden aspectos coyunturales como la cultura organizacional, se interpretan muy superficialmente el rol del lder dentro de un proceso de cambio, se ha ignorado lo importante y estratgico que constituye el hecho que: si no hay una visin compartida, nunca se generar la suficiente energa y significado que movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. El aspecto central de las organizaciones con miras al xito es la calidad de sus lderes con plena libertad en el sentido de su emancipacin, poseedores de un alto nivel de 13 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA capacidades, lo cual le permite gestionar el cambio con visin proactiva. Cordero (1996) sostiene que el nfasis en los costos, clientes, caos y competitividad, son factores sobre los cuales la gerencia de activos humanos est orientando sus decisiones y acciones en forma global y estratgica, de manera tal de agregar valor en forma sistemtica y continua a los procesos de la organizacin. Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin piensa y opera, exigen entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin. La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. manifestacin visible de la cultura que en ella impera. Hay muchas definiciones para la cultura organizacional, est conformada por: valores, reglas, patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Pero, en realidad, no es ni ms ni menos que la manera en que se hacen las cosas aqu. Los orgenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organizacin y sus fuentes son: Creencias, valores y presunciones de sus fundadores Experiencias aprendidas Creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos miembros Las experiencias aprendidas y las presunciones se modelaron en el tiempo, son el resultado de los procesos de resolucin de problemas o de prueba y error. Constituyen la respuesta hallada por la organizacin a la pregunta: qu es lo que funciona aqu? Es sabido que no es fcil modificar las experiencias aprendidas, an cuando el contexto demuestre sistemticamente su ineficacia y, para saber si es posible hacerlo, es necesario 14 ADMINISTRACIN POR PROCESOS La actitud de la organizacin es la

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA verificar la coherencia de los cambios a realizar con los valores y creencias de la organizacin. Las organizaciones desarrollan valores visibles, que se basan en las leyes y el sentido comn, estos valores, en general, no se contraponen al cambio cultural. Pero tambin poseen un conjunto de valores, los valores ocultos, que suelen ser la verdadera fuerza impulsora de la organizacin y que, frecuentemente, no acompaan al cambio cultural proyectado. Los valores visibles suelen expresarse a travs de la misin, la visin, las polticas de la organizacin y de normativas escritas. Los valores ocultos comprenden ideas, creencias, tendencias; son las reglas no escritas. Determinan lo que algunos autores llaman el olor de la organizacin. No siempre es fcil detectarlos. Las personas que se incorporan a la organizacin, al ser tratadas de acuerdo a las presunciones que surgen de la cultura organizacional, en la mayor parte de los casos, terminan comportndose de acuerdo a tales supuestos, o sea se adaptan a la cultura vigente, lo que no quiere decir que compartan sus valores. Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qu estar contrapuestos a los valores en los cuales se basa el comportamiento tico. Un ejemplo es el de las empresas familiares que emplean a miembros de la familia que carecen de las competencias necesarias. El valor familia gua el accionar de la organizacin y, como el resto de los valores ocultos, no requiere justificacin externa, es intrnsecamente valioso para los integrantes de la organizacin. Las estructuras de las organizaciones deben cambiar de tal forma que se conviertan en organizaciones del conocimiento, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprenda a aprender en conjunto. Arie de Geus, jefe de planificacin de Royal Dutch/Shell, ha declarado: La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quiz sea la nica ventaja competitiva sostenible Si consideramos actualmente las nuevas condiciones de los mercados, ya no es posible depender de las rdenes impartidas por el gran estratega, las organizaciones que cobrarn 15 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA relevancia en el futuro, sern las que descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices, nunca una organizacin empieza siendo extraordinaria, debemos aprender a generar resultados extraordinarios. La cultura es considerada como todo aquello que identifica a una organizacin y la
diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan parte de ella ya que profesan los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias. La cultura se transmite en el tiempo y se va adaptando de acuerdo a las influencias externas y a las presiones internas producto de la dinmica organizacional. Las organizaciones
poseen una cultura que le es propia: un sistema de creencias y valores compartidos al que se apega el elemento humano que las conforma. A modo de entender ms la diferencia que existe entre los trminos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que permitirn visualizar con claridad las implicaciones de estos trminos en las organizaciones. Segn Hall (1996) el clima organizacional se define como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye en la conducta del empleado. Brow y Moberg (1990), manifiestan que el clima se refiere a una serie de caractersticas del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los miembros de esta. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que sucede dentro de la organizacin y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro de esta. Una organizacin tiende a atraer y conservar a las personas que se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpeten. CULTURA DE UNA ORGANIZACIN ES LA CONDUCTA APRENDIDA DE UN GRUPO AL ENFRENTAR LOS PROBLEMAS PRESENTADOS POR SUS CONDICIONES EXTERNAS E INTERNAS (E. SCHEIN). 1.4 FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS La Administracin por Procesos se fundamenta en la necesidad de dar respuesta a las nuevas condiciones de desarrollo de las organizaciones, que deben estar acorde con las 16 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA necesidades del mercado debido a que en la actualidad las empresas e instituciones trabajan en un sistema de objetivos, estrategias y planes de accin que sirven de punto de referencia para asegurar que las decisiones que se toman diariamente se proyecten en el corto, mediano y largo plazo. La Administracin por Procesos es de trascendental importancia para quien va a gerenciar, administrar y liderar empresas, sean stas: comerciales, industriales, de servicios, pblicas (gubernamentales) y aun las que en sus objetivos no tienen finalidad de lucro. Adicionalmente permite establecer una poderosa herramienta de anlisis, reflexin y toma de decisiones colectivas en el ejercicio de la administracin en general, para conocer de cerca la situacin actual y los productos que la empresa o institucin debe brindar a sus clientes, no solo para responder a los cambios y las demandas que le impone el entorno, sino lograr as el mximo de eficiencia y calidad de quienes intervienen en el proceso, sean stos: participantes (trabajadores), accionistas, recursos, mercado, producto, procesos administrativos, proveedores, clientes, entre otros. Los procesos constituyen para las entidades pblicas y privadas, la base de su gestin estratgica, debido a la flexibilidad de adaptarse a los frecuentes cambios del entorno y del mercado que ofrece este tipo de organizacin y gestin por procesos. Establecer los procesos tcnicos de diseo organizacional, con el propsito de dotar a las instituciones interesadas en el mbito de esta norma de: polticas, normas e instrumentos tcnicos, que permitan mejorar la calidad, productividad y competitividad de los productos y/o servicios que brinda, para optimizar y aprovechar los recursos de la empresa, a ms de:
Entender los procesos para definirlos Definirlos para medirlos Medirlos para comunicar su desempeo Comunicar su desempeo para administrarlos Administrarlos para mejorarlos continuamente Mejorarlos continuamente para proveer mayor valor agregado al usuario

Velocidad Corto plazo das/seman.

A L T
Mediano Plazo 3-18 meses
Largo Plazo 18-36 meses Reingeniera Cambio radical
I M P A C
M O E D B I A O J
Mejoramiento de Procesos
Optimizacin
Mejoramiento Rpido
Eliminacin de burocracia e ineficiencias
O Mapeo de T Levantamiento de Informacin. Procesos O
Anlisis de Diseo de Procesos Implantacin Evaluacin Procesos
Grfico 1.1. Filosofa de la Administracin por Procesos En el grfico 1.1 se observan las etapas a seguir para modelar procesos, as como los impactos cuando se realiza un mejoramiento rpido de los procesos, el mejoramiento de procesos y cuando se realiza reingeniera de procesos, con sus respectivas incidencias1. 1.5 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la Administracin por Procesos es aumentar los resultados de la organizacin a travs de conseguir niveles superiores de satisfaccin de sus usuarios. Adems, incrementar la productividad a travs de:
Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado). Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
Apuntes de Ingeniera de Procesos ao 2002

Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a ste le resulte agradable trabajar con el suministrador. Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fcil de percibir por el usuario. Eliminar los errores. Minimizar las demoras. Maximizar el uso de los activos. Promover el rendimiento. Ser fciles de emplear. Ser amistosos con el cliente. Ser adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes. Proporcionar a la organizacin una ventaja competitiva. Reducir el exceso de personal.2
1.6 VENTAJAS DEL ENFOQUE A PROCESOS Al centrarse en el manejo de los procesos de la empresa le es til a la organizacin en varias formas: Le permite a la organizacin centrarse en el cliente. Le permite a la compaa predecir y controlar el cambio. Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia actividades muy complejas. Apoya a la organizacin para manejar de manera efectiva sus interrelaciones. Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la firma. Mantiene a la organizacin centrada en el proceso. Previene posibles errores. Ayuda a la empresa a comprender cmo se convierten los insumos en productos. Le suministra a la organizacin una medida de sus costos de la mala calidad (desperdicio).
Apuntes de Ingeniera de Procesos ao 2002

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos. Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la empresa.
Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y define el modo de lograr este objetivo. Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos futuros. 3
1.7
DIFERENCIAS ENTRE UNA ORGANIZACIN FUNCIONAL Y UNA DE PROCESOS Administracin por Procesos Centrado en el proceso El proceso es el problema Personas Ayudar a que se hagan las cosas Saber qu lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso Evaluar el proceso Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Eliminar barreras Desarrollo de las personas Todos estamos en esto conjuntamente Qu permiti que el error se cometiera? Reducir la variacin Orientado al cliente4
Administracin Funcional Centrado en la organizacin Los empleados son el problema Empleados Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo
Evaluar a los individuos Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor empleado Motivar a las personas Controlar a los empleados No confiar en nadie Quin cometi el error? Corregir errores Orientado a la lnea de fondo
Dr. H. J. Harrington Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young. San Jos, California. Pp. 17,18
4
Dr. H. J. Harrington. Mejoramiento de los procesos de la empresa. The International Quality Advisor. Ernst & Young. San Jos, California. P. 5.

Cuadro 1.1. 5 Diferencias entre la Administracin Funcional y la Administracin por Procesos
ADMINISTRACIN FUNCIONAL
AREA DE PLANEACIN
AREA OPERATIVA
ADMINIST DEL RR.HH
ADMINIST. FUNCIONAL
DESVENTAJA: No genera competitividad
Grfico 1.2.1 Administracin Funcional

GESTIN INTEGRAL POR PROCESOS
1) PROCESO DE ADM. ESTRATGICA
METAS CORPORATIVAS:
3) PROCESO DE TRANSFORMACIN
2) GERENCIA DE PROCESOS
Rentabilidad Satisfaccin del cliente Desarrollo de las personas Innovacin y mejoramiento de procesos
Grfico 1.2.2 Administracin por Procesos
1.8 1.8.1
PROCESO DEFINICIN Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. "Grupo de actividades que emplean un insumo organizacional (entrada), le agregan valor a este (generan una transformacin) y suministran un producto (resultado) para un cliente interno o externo"

ESQUEMA DEL PROCESO

ENTRADA SALIDA
PROVEEDOR: . Otros procesos internos . Procesos externos . Otros sistemas internos

o externos
INSUMOS: . Informacin . Documentos . Registros . Recursos . Materiales PROCESO:
RESULTADOS:
CLIENTE:
Productos: (genera transformacin)
. Empresas . Organizaciones
. tangibles . Intangibles (servicios)
. Usuarios del resultado del

proceso (producto o servicio)
RETROALIMENTACIN
Grfico 1.4. Esquema de un proceso
1.8.2 ELEMENTOS DE UN PROCESO a. Misin de un proceso: Determina el fin para el cual fue concebido en relacin directa a los objetivos del mismo. b. Proveedores: Son todos aquellos entes o individuos que entregan los insumos para ser transformados en el proceso. El proveedor puede ser
externo (por ejemplo, una empresa que provea de materia prima) o interno (funcionarios o individuos que deben entregar informacin u otro tipo de insumo necesario para el proceso productivo). El tipo de proveedor depende de la naturaleza del proceso que se analice. c. Entrada del Proceso: Pueden ser tangibles o intangibles y son los insumos para realizar el servicio (equipos, materiales, componentes, energa, informacin, etc.). Los insumos usualmente son denominados factores de la produccin o recursos productivos. En general, los insumos pierden sus propiedades y 23 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA caractersticas para transformarse y formar parte del producto final. Para el caso de servicios, se alude a los recursos de entrada al proceso cuyo flujo de salida es el servicio entregado. Los insumos se clasifican de la siguiente manera: identificables en los
productos o servicios generados: Son las materias primas (material, partes, piezas, etc.); no identificables en los productos o servicios generados (energa elctrica, aceite en las mquinas de produccin, vapor; y otros recursos usados que constituyen los medios requeridos para viabilizar la produccin, esto es que sin ellos sera prcticamente imposible la generacin de los productos o servicios (edificios, mquinas, vehculos, herramientas) d. Transformacin: Es el conjunto de actividades y tareas que recibiendo una entrada, le agregan valor y generan una salida para el usuario interno o externo. e. Salida: Es el producto o servicio generado por un proceso, para el usuario. Tambin se denomina resultado. Tipos de productos, estudios, convenios, contratos, prendas de vestir, vehculos, piezas, entre otros. f. Clientes: Son todos los entes o individuos que reciben los productos,
salidas o resultados que provienen de un proceso de transformacin. El cliente puede ser externo (por ejemplo, consumidores finales, clientes empresariales) o interno (funcionarios o individuos que requieren recibir un insumo o informacin necesario para el proceso productivo). cliente depende de la naturaleza del proceso en cuestin. El tipo de
g.
Controles: Sistemas de medida y control que mediante la generacin de datos, permiten analizar el desempeo de los procesos. Los controles
permiten medir, a travs de indicadores, la gestin y el desempeo y son fundamentales para la retroalimentacin (seguimiento). h. Recursos: Constituyen el apoyo humano, econmico, logstico, tecnolgico y de infraestructura que interactan en distintas relaciones dentro de la organizacin. 24 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

i.
Lmites de proceso: Se definen por el alcance de las actividades incluidas, las entradas requeridas, las salidas generadas, y los recursos relacionados.5
j.
Sistema de medidas y de control de su funcionamiento.
k.
Lmites (condiciones de frontera), y conexiones con otros procesos, claros y definidos.
1.8.3
CMO DEFINIR UN PROCESO
A fin de facilitar la definicin de qu es un proceso, se debe contestar las siguientes preguntas:

Qu actividades? Cmo se realizan? Quin las realiza? Qu tecnologa se utiliza? Cunto tiempo tarda? Qu recursos emplea? Cunto cuesta? Qu tan buenos son los productos?
1.8.4
REQUISITOS DE UN PROCESO Los procesos deben ser capaces de satisfacer los ciclos P-D-C-A (Por sus siglas en ingls: Plan, Do, Check, Act): Planificar, implantar, revisar y mejorar, para asegurar su cumplimiento y eficacia en forma continua.
DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Los procesos deben tener indicadores que permitan visualizar fcilmente la evolucin de los mismos, de tal manera que cualquier desviacin de los estndares, establecidos inicialmente, pueda ser corregido rpidamente.
Es
recomendable
planificar
realizar
peridicamente
programas
de
mejoramiento o de reingeniera de los procesos de gestin para alcanzar mejoras espectaculares en determinados parmetros como costos, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
1.8.5
CARACTERSTICAS RELEVANTES DE LOS PROCESOS Medibles: Se pueden incorporar medidas de valor tales como: tiempo, costo, calidad.
Adaptables: Fciles de cambiar, mejorar (reducir variaciones, prevenir errores).
Detectan con facilidad la problemtica asociada a cada proceso
1.8.6 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
1.8.6.1 POR SU JERARQUA a. Macroprocesos: Es el conjunto de procesos interrelacionados de una institucin. b. Procesos: Descripcin de las actividades realizadas en el proceso. c. Subprocesos: Constituyen elementos componentes de un proceso. d. Actividad: Conjunto de tareas involucradas en un proceso.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA e. Tarea: Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.6
NIVEL 0
A
MACROPROCESO
NIVEL 1
A.1 A.2 A.3 PROCESOS
NIVEL 2
A.3.1 A.3.2 A.3.3 SUBPROCESOS
NIVEL 3
A.3.3.1 A.3.3.2 A.3.3.3 ACTIVIDADES
Grfico 1.5. Jerarqua de los procesos.
Procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Los procedimientos permiten describir en detalle las tareas implcitas en las diferentes actividades y son vitales en la redaccin de los manuales de procesos y procedimientos. 1.8.6.2 POR SU GRADO DE CONTRIBUCIN (VALOR AGREGADO) a. Procesos estratgicos. Actividad o grupo de actividades que se realizan para definir o revisar las polticas y estrategia de la empresa, as, su sistema de gestin.
DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006. Dr. H.J. Harrington. Mejoramiento de Procesos

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA En la normatividad de la SENRES (destinada fundamentalmente a instituciones gubernamentales, pero cuyo contenido es tambin aplicable a organizaciones privadas), se conocen como procesos gobernantes o gobernadores.8 b. Procesos de realizacin. Conjunto de actividades que se realizan o que se relacionan directamente en la elaboracin de los productos o servicios. Pueden denominarse tambin: procesos generadores de valor, procesos primarios, y segn Porter, actividades primarias. En la normatividad de la SENRES, se conocen como procesos agregadores de valor y generan el portafolio de productos y/o servicios en funcin de la misin y objetivos estratgicos de organizacin.9 c. Procesos de soporte o apoyo. Conjunto de actividades que aporta recursos al proceso de negocio. Tambin se denominan: procesos de apoyo, procesos secundarios y segn Porter, actividades secundarias. En la normatividad de la SENRES, se conocen como proceso de soporte o habilitantes. Se clasifican a su vez en procesos habilitantes de asesora y habilitantes de apoyo.10 A continuacin se presenta una matriz de relacin de los procesos por su jerarqua y por su grado de contribucin y valor agregado a la misin institucional, la cual servir como base para elaborar posteriormente el inventario de procesos.
Norma tcnica de diseo de reglamentos o estatutos orgnicos de gestin organizacional por procesos. Resolucin No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251, 17 de abril del 2006. 9 Norma tcnica de diseo de reglamentos o estatutos orgnicos de gestin organizacional por procesos. Resolucin No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251, 17 de abril del 2006. 10 Norma tcnica de diseo de reglamentos o estatutos orgnicos de gestin organizacional por procesos. Resolucin No. SENRES-PROC-2006-0000046, R.O.No.251, 17 de abril del 2006.

Cuadro 1.2. Relacin de los procesos de acuerdo a su jerarqua y grado de contribucin (valor agregado)
UNIDAD 2:
METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS: MODELAMIENTO, ANLISIS
Para la gestin por procesos se plantea la siguiente metodologa que puede aplicarse a cualquier organizacin. Comprende de una serie de fases y acciones a ser llevadas a cabo con la finalidad de determinar la cadena de valor, definir los procesos y desglosarlos adecuadamente en el mapa de procesos, para posteriormente disearlos, analizarlos, mejorarlos y proveer a los responsables los documentos actualizados para ejecutarlos con altos estndares de calidad.

1. CADENA DE VALOR Y MAPEO DE PROCESOS
2. LEVANTA- MIENTO DE INFORMACIN
3.
MODELAMIENTO Y ANLISIS DE PROCESOS
4. DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
5. MANUAL DE PROCESOS
6.
IMPLANTACIN
7. EVALUACIN
Grfico. Metodologa para la gestin por procesos
a.
Definicin de cadena de valor y mapeo de procesos. En esta fase se realiza la recopilacin de informacin que permita definir los grupos de macroprocesos gobernantes, agregadores de valor y habilitantes de la organizacin.
Posteriormente se realiza el mapeo de todos los macroprocesos. b. Levantamiento de informacin. En esta etapa se recolecta la informacin que permitir desglosar las partes constitutivas de los diferentes procesos. c. Modelamiento y anlisis de procesos. En esta fase se analizan las
interrelaciones entre los diferentes procesos y se determinan las pautas de mejora. d. Diseo y mejoramiento de procesos. En esta fase se desarrolla el mejoramiento de procesos, con las respectivas recomendaciones, parmetros, indicadores y dems aspectos relevantes. e. Elaboracin del manual de procesos y procedimientos. En esta fase se
procede a realizar la descripcin detallada de los procesos y procedimientos. f. Implantacin. En esta etapa se implantan los procesos, a travs de los
lineamientos indicados anteriormente. El control permanente es una herramienta que permite realizar el seguimiento de este proceso. g. Evaluacin. En esta fase se realiza una evaluacin y medicin de la implantacin, a fin de determinar si se consiguieron los objetivos del proceso de diseo y mejora de procesos.

Las diferentes fases de la metodologa guardan como requisito una adecuada conformacin del equipo de trabajo para realizar el estudio de procesos, cuya estructura se explica a continuacin. El trabajo en equipo es una tcnica efectiva para el logro de los objetivos en las organizaciones, el cual implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto Para la realizacin de una actividad que necesite de un procedimiento es necesario, comenzar con una etapa preparatoria que consiste en la creacin de las condiciones y sobre todo, el establecimiento de los compromisos del equipo de direccin de la propia organizacin que participar directamente en el proceso de diseo y/o rediseo. (Castellanos, 1998). a. Requisitos bsicos para la conformacin del grupo de trabajo Saber: Conocer con profundidad el proceso que va a administrar. Poder: Capacidad para la toma de decisiones y facultamiento al personal (empowerment) en la toma de decisiones. Querer: Asumir voluntariamente la responsabilidad de la gestin del proceso. b. Funciones del responsable del proceso: Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar el proceso. Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan Definir los lmites y el alcance del proceso Identificar necesidades de capacitacin del personal de apoyo del proceso Identificar los factores fundamentales de xito del proceso Preparar documentos de trabajo en caso de ser necesario Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Mantener el contacto con los usuarios del proceso para garantizar que se satisfagan y se conozcan sus expectativas11 c. Identificacin de usuarios de los procesos y sus necesidades Una parte esencial, en el levantamiento de los procesos, es la identificacin de los usuarios y las necesidades y/o expectativas que stos tienen en cuanto a los bienes y/o servicios brindados por la institucin. En este sentido, es necesario que se realice un anlisis sobre tres aspectos muy importantes:
Qu hacemos?: Identificar el propsito para el que fue creada la institucin, de forma que se determine claramente la misin institucional (en qu consiste, para qu existe y para quin se realizan sus actividades), su razn de ser. Luego deben concretarse las entradas y salidas (insumos y productos/servicios) e identificar los usuarios y proveedores de las mismas.
Para quin lo hacemos?: Identificar a los usuarios de los bienes y/o servicios que brinda la institucin. Una vez hecho esto, se puede comenzar a determinar los bienes y/o servicios que se generarn para satisfacer sus necesidades y expectativas. No hay que imaginar las necesidades y expectativas de los usuarios, sino conocerlas por medio del contacto directo con ellos, utilizando las herramientas de recoleccin de informacin ms oportunas.
Cmo lo hacemos?: Debe determinarse los procesos con los cuales se desarrollarn las actividades atinentes a la institucin, de conformidad con las necesidades y expectativas determinadas por los usuarios, considerando siempre las funciones que la legislacin vigente asigna a la institucin. En esta etapa se identifica cules bienes y/o servicios se brindarn a los usuarios.
11
DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA 3.1 FASE 1: DEFINICIN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE PROCESOS
CADENA DE VALOR Y MAPEO DE PROCESOS
2. LEVANTAMIENTO INFORMACIN
DE
3.
4.
DISEO Y MEJORA-MIENTO DEPROCESOS
6. IMPLANTACIN
7. EVALUACIN
Un modelo es una representacin de una realidad compleja. Realizar el modelado de un proceso es sintetizar las relaciones dinmicas que en l existen, probar sus premisas y predecir sus efectos en el cliente. Constituye la base para que el equipo de proceso aborde el rediseo y mejora y establezca indicadores relevantes en los puntos intermedios del proceso y en sus resultados.
3.1.1 CADENA DE VALOR DE UNA ORGANIZACIN En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la Escuela de Negocios de Harvard, introduce el concepto del anlisis de la Cadena de Valor en su libro Competitive Advantage (Ventaja Competitiva)12. Al presentar sus ideas, Porter da crdito al trabajo que McKinsey & Co. haba realizado al comienzo de la dcada de los 80 sobre el concepto de los "sistemas empresariales".
McKinsey consideraba que una empresa era una serie de funciones (mercadeo, produccin, recursos humanos, investigacin y desarrollo, etc.) y la manera de entenderla era analizando el desempeo de cada una de esas funciones con relacin a las ejecutadas por la competencia.
12
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996.

Porter va ms all del anlisis de un nivel funcional tan amplio y descompone cada funcin en las actividades individuales que lo constituyen, como paso clave para distinguir los diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre s. Aparece entonces una nueva forma de administrar, se administran los procesos, no las funciones. La cadena de valor est constituida por una serie de procesos que permite a una compaa manejar sus productos desde su concepcin hasta su comercializacin de tal forma que en cada una de las etapas se aade valor. Es un conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les agrega valor y produce salidas para los clientes. La cadena de valor se presentar considerando la jerarqua, orden y codificacin de los diferentes macroprocesos. 3.1.2 IDENTIFICACIN DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR Segn Porter, valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. Crear el valor para los compradores que exceda el costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia.
Las actividades de valor se dividen en dos tipos: actividades primarias y actividades de apoyo13.
Las actividades primarias son aquellas implicadas directamente con la creacin fsica del producto, su venta y transferencia al comprador y los servicios de postventa.
Las actividades de apoyo son las que dan el soporte a las actividades primarias, y adems se apoyan entre s. Entre estas tenemos: las de administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin) y, las de infraestructura empresarial (administracin
13
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996. p. 56-60.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, administracin de calidad).
El margen es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
En otras palabras, se puede manifestar que el margen, es el dinero que pagan los compradores al recibir los productos o servicios que entregan las organizaciones, y que stas, para la elaboracin de sus productos han necesitado de incurrir en costos, y la diferencia viene a constituir la rentabilidad de la empresa.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
M G AR
ACTIVIDADES DE APOYO
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLGICO ABASTECIMIENTO
LOGISTICA INTERNA OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Grfico. Cadena de valor genrica
14
La Cadena de Valor, est inmersa en un campo ms grande de actividades denominado sistema de valor, que es un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores diferentes. Las Cadenas de Valor de los Proveedores. Crean y entregan los insumos usados en la cadena de valor de una empresa. Los proveedores no solo entregan un producto, tambin pueden influir de muchas maneras en el desempeo de la empresa. Las Cadenas de Valor de los Canales. Los productos pasan a travs de varios canales hasta llegar al cliente. Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los
14
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996. p.55.
MERCADOTECNIA Y VENTAS
AR
SERVICIO
GE N
EN
35

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA productos o servicios influyen en las actividades de la empresa y en la satisfaccin del usuario final. Las Cadenas de Valor de los Compradores. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de estas cadenas de valor: El papel que desempee el producto en estas cadenas, determina las necesidades del comprador y es la base de diferenciacin de la empresa.
Obtener y mantener la ventaja competitiva depende no solo comprender la cadena de valor de la empresa, sino cmo encaja la empresa en el sistema de valor general.15 En la cadena de valor de Michael Porter se identifican las actividades primarias (procesos agregadores de valor) y las actividades secundarias o de apoyo (procesos habilitantes); sin embargo, en la norma tcnica de la SENRES se identifican adicionalmente los procesos gobernantes. La metodologa que se utilizar en este manual tomar como base la citada norma, puesto que incluye a los procesos gobernantes, indispensables en la gestin estratgica de toda organizacin.
Ejemplos:
15
Porter, Michael E. Ventaja Competitiva. Compaa Editorial Continental. Mxico. 1996. pp. 51-52.

CADENA DE VALOR PARA UNA INSTITUCIN PBLICA (MINISTERIO)
Grfico. Cadena de valor de una institucin pblica (Ministerio de Turismo)
16
16
Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009.

CADENA DE VALOR PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS (SALUD)
MACROPROCESOS GOBERNANTES
A. DIRECCIN ESTRATGICA
NECESIDADES DEL CLIENTE
CLIENTES
MACROPROCESOS AGREGADORES DE VALOR
D. GESTIN DE OPERACIONES
C. GESTIN DE INVERSIONES
B. INTELIGENCIA COMERCIAL
ORIGEN
F. ENTREGA DE SERVICIO
E.VENTAS
DESTINO
ASESORES
DE APOYO
H. ADMINISTRACIN GENERAL
MACROPROCESOS HABILITANTES
I. GESTIN FINANCIERA G. ASESORA LEGAL J. DESARROLLO Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS
K. GESTIN DE LA INFORMACIN Y LA TECNOLOGA
Grfico. Cadena de valor de una empresa de servicios (salud)

CADENA DE VALOR PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL (GASEOSAS)
MACROPROCESOS GOBERNANTES
A. DIRECCIN ESTRATGICA
CLIENTES
B. ALMACENAR MATERIA PRIMA
MACROPROCESOS AGREGADORES DE VALOR
D. ALMACENAR PRODUCTO TERMINADO
CONSUMIDORES
ORIGEN DESTINO
ASESORES
DE APOYO I. PLANEACIN
MACROPROCESOS HABILITANTES
J. ABASTECIMIENTO K. ADMINISTRACIN DEL TALENTO HUMANO L. ADMINISTRACIN FINANCIERA M. ADMINISTRACIN DE LA INFORMTICA
H. ASESORA LEGAL
Grfico. Cadena de valor de una empresa industrial
G. PUNTO DE VENTA
E. DISTRIBUCIN
C. PRODUCCIN
F. SERVICIOS

PROVIPS SEGURITY CIA. LTDA. CADENA DE VALOR

PROCESOS GOBERNANTES
A.- DIRECCION ESTRATEGICA DE GENERACIN Y FORMULACIN DE POLTICAS
CLIENTES
CLIENTE
PROCESOS AGRAGADORES DE VALOR
B.- ADQUISICIN Y ALMACENAMIEN TO Y DOTACIN DE EQUIPOS
C.- GESTION DE OPERACIONES
D.- ENTREGA DE SERVICIO
ASESORES
DE APOYO
H. GESTION DE TALENTO HUMANO
DESTINO
PROCESOS HABILITANTES
E. AUDITORIA INTERNA
I. GESTION ADMINISTRATIVA
F. ASESORIA LEGAL O E G. COMUNICACIN Y ATENCIN ALCLIENTE
J. GESTION FINANCIERA K. GESTION TECNOLOGICA L. MARKETING
Grfico. Cadena de Valor de una empresa de seguridad

CADENA DE VALOR COMERCIAL ETATEX (ETAFASHION)
PROCESOS GOBERNANTES
A.- DIRECCION ESTRATEGICA DE GENERACIN Y FORMULACIN DE POLTICAS
CLIENTES
C.- CODIFICACIN Y ETIQUETADO DE PRODUCTO
D.- ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO
PRODUCTO
E.- DISTRIBUCIN DEL PRODUCTO
PROCESOS AGRAGADORES DE VALOR
B.-
ADQUISICIN DE
F.- PUNTO DE VENTA
DESTINO
H.- ADMINISTRACIN TALENTO HUMANO
PROCESOS HABILITANTES
G.- ASESORIA LEGAL

I.- ADMINISTRACION FINANCIERA
E
J.- ADMINISTRACIN TECNOLGICA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA 3.1.3 MAPEO DE PROCESOS
El mapa de los procesos globales (macroprocesos) de una organizacin tiene la capacidad de presentar a los procesos involucrados en subprocesos y actividades ligadas al da a da de la organizacin. El trazado del mapa de procesos inicial, llamado tambin mapeo de procesos, o simplemente mapeo, constituye una herramienta fundamental en el mejoramiento de los procesos existentes en la organizacin, pues a travs de l se podr redisearlos y optimizarlos. La secuencia es la siguiente: tomar cada uno de los macroprocesos y disgregarlos en cada uno de sus procesos y stos a su vez, en sus distintos subprocesos. Se deber considerar la jerarqua, orden y codificacin de los procesos. Ejemplos
MACROPROCESO: B. INTELIGENCIA COMERCIAL

PROCESOS
B.1. DISEO Y DESARROLLO PLANES/SERVICIOS
B.2. COMUNICACIN Y PUBLICIDAD
B.3. DEFINICIN OFERTA DE SERVICIO
SUBPROCESOS
B.1.1. MANTENIMIENTO DE LA INFORMACIN DEL MERCADO Y EL CLIENTE B.1.2. DISEO DE NUEVOS PLANES Y SERVICIOS
B.2.1. DEFINICIN DE ESTRATEGIAS DE COMUNICACIN EMPRESARIAL B.2.2. COORDINACIN Y CONTROL DE EJECUCIN DE PUBLICIDAD Y PROMOCIN
B.3.1. DEFINICIN DEL ROL PERSONAL EN CONTACTO CON EL CLIENTE B.3.2. DEFINICIN DEL SOPORTE FSICO B.3.3. DEFINICIN DE PROCESOS B.3.4. DEFINICIN DEL CLIENTE
Grfico. Mapeo de procesos de una empresa de servicios (salud)

MACROPROCESO: C. PRODUCCIN
PROCESOS
C.1. PROCESAR AGUA
C.2. PREPARAR JARABE
C.3. PREPARAR ENVASE
C.4. LLENAR
C.5. EMPACAR
SUBPROCESOS
C.1.1. ALMACENAR AGUA (CISTERNA) C.1.2. TRATAR AGUA C.1.3. ABLANDAR CISTERNA # 2 C.1.4. AGUA ABLANDADA CLORINADA CISTERNA # 2
C.2.1. PREPARAR JARABE SIMPLE (COCIMIENTO) C.2.2. PREPARAR JARABE TERMINADO
C.3.1. LAVAR BOTELLAS (VIDRIO/ REF. PET.) C.3.2. INSPECCIONAR BOTELLAS (VIDRIO / REF. PET.) C.3.3. LAVAR CILINDROS
C.4.1. PREPARAR BEBIDA CARBONATADA C.4.2. LLENAR BOTELLA C.4.3. LLENAR CILINDRO (POSTRIX)
C.5.1. EMPACAR VIDRIO (VIDRIO / REF. PET.) C.5.2. EMPACAR PET C.5.3. EMPACAR CILINDROS
Grfico. Mapeo de procesos de una empresa industrial

Grfico. Mapeo de procesos de una institucin pblica (Ministerio de Turismo)
17
17
Estatuto Orgnico de Gestin Organizacional por Procesos del Ministerio de Turismo del Ecuador, Marzo del 2009.

MAPA DE PROCESOS O MAPEO DE PROCESOS (CASO PRCTICO)
CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITCNICA NACIONAL (EPN)
El quehacer de la Escuela Politcnica Nacional se puede concretar en tres grandes procesos institucionales (agregadores de valor), que permiten satisfacer necesidades de la sociedad y que por lo tanto exigen resultados especficos. Estos procesos institucionales son: Docencia,
Investigacin y Extensin.
DOCENCIA
Formar Profesionales
INVESTIGACIN
Investigar
EXTENSIN
Prestar servicios cientfico tecnolgicos
Grfico. Procesos Institucionales EPN
18
18
Sistema Integrado de Gestin Financiera

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA CADENA DE VALOR DE LA ESCUELA POLITCNICA NACIONAL
GOBER NANTES
A. DIRECCIN ESTRATGICA B. DOCENCIA C. INVESTIGACIN D. EXTENSIN

E. JURDICO Y LEGAL F. GESTIN FINANCIERA G. GESTIN ADMINISTRATIVA H. GESTIN TECNOLGICA I. GESTIN RECURSOS HUMANOS J. BIENESTAR SOCIAL K. PLANIFICACIN
I N S T I T U C PRO CE I SOS O N DE A L APO E YO S
(habi litant es de ases ora y apoy o)
L. CONTROL DE BIENES
Grfico. Cadena de Valor de la EPN
19
Segn la cadena de valor de la Escuela Politcnica Nacional, el Macroproceso de Bienestar Social se lo considera como de Apoyo, y a este macroproceso se lo va a analizar.
19
Tesis Planificacin estratgica y Diseo de los procesos en la Unidad de Servicios Acadmicos y Bienestar Estudiantil de la Escuela Politcnica Nacional elaborado por ML/DP

MAPA DE PROCESOS DE LA DISABE En la DISABE para el planteamiento del mapa de procesos se realiz un anlisis exhaustivo de la misin, as como tambin de los objetivos estratgicos que estn planteados en la Planificacin Estratgica, los cuales procuran una mejor atencin a los usuarios de la comunidad politcnica, de los servicios que ofrece. Por afinidad se observa que la DISABE consta de dos procesos, cada uno de los cuales contienen tres subprocesos cada uno. Para la identificacin y utilizacin se procede a clasificarlos adecuadamente, asignndoles una codificacin que permitir identificar tanto a los procesos y subprocesos que los componen.
J. BIENESTAR SOCIAL
J.1
PRESTACIN SERVICIOS ASISTENCIALES PRESTACIN SERVICIOS SOCIALES
J.2
Grfico. Mapa de procesos actual de la DISABE
EL Proceso Prestacin de Servicios Asistenciales se descompone en los siguientes subprocesos:

J.1 PRESTACIN SERVICIOS J.1.1 ASISTENCIALES ATENCIN MDICA J.1.2 ATENCIN ODONTOLGICA ATENCIN SALUD MENTAL
J.1.3

Grfico. Proceso: Prestacin de Servicios Asistenciales
EL Proceso Prestacin de Servicios Sociales se descompone en los siguientes subprocesos
J.2
PRESTACIN SERVICIOS
J.2.1
SOCIALES PROCESAMIENTO DE
INFORMACIN DE CASOS J.2.2 GESTIN BECAS SOCIALES DEL USUARIO
J.2.3
GESTIN COMEDOR
J.2.4
GESTIN GUARDERA
Grfico. Proceso: Prestacin de Servicios Sociales

3.2
FASE 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN
2.LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN
3.
4. DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
5.MANUAL DE PROCESOS
6.
IMPLANTACIN
7.
EVALUACIN
Una vez establecidos tanto la cadena de valor como el mapeo de procesos, se aplica la respectiva metodologa que permitir levantar la informacin detallada de cada uno de los procesos de la organizacin. La metodologa establecida para el levantamiento de los procesos, se basa en la divisin de detalles que tiene cada vez un nivel menor hasta que se comprenden todos los componentes esenciales de las actividades desarrolladas en cada uno de ellos junto con sus interrelaciones. Para lograr que el levantamiento de procesos cumpla con los objetivos trazados de acuerdo al estudio efectuado, fue necesario tener en cuenta:
3.2.1 ESTABLECIMIENTO DE PASOS PARA OBTENER LA INFORMACIN La metodologa para la obtener la informacin de los procesos involucra el primer acercamiento de los miembros de la organizacin hacia los conceptos de Administracin por Procesos. Una adecuada induccin facilita los resultados a obtenerse; para ello se realizaron los siguientes pasos: a. b. c. d. e. Definicin de los grupos de inters Presentacin del proyecto Planificacin de entrevistas Entrevistas con los grupos de inters Anlisis de las fuentes primarias y secundarias.

a. DEFINICIN DE LOS GRUPOS DE INTERS
b. PRESENTACIN DEL PROYECTO
c. PLANIFICACIN DE ENTREVISTAS
d. ENTREVISTAS CON LOS GRUPOS DE INTERS
e. ANLISIS DE LAS FUENTES PRIMARIAS Y SECUNDARIAS
Grfico. Fases para obtencin de informacin
20
Ejemplo:
a. Definicin de los grupos de inters (DISABE) Dentro de la DISABE para el presente trabajo se definieron los siguientes grupos que representan a la Direccin de Servicios Acadmicos y Bienestar Estudiantil:
AREA DIRECTIVA SERVICIO ASISTENCIAL
SERVICIO SOCIAL
UNIDAD Direccin General Servicio Mdico Servicio Dental Servicio Salud Mental Servicio Diettica y Nutricin Procesamiento de informacin Becas Comedores Guarderias
Cuadro. Definicin de los grupos de inters
20
J. B. Roure . M. Moino. M. A. Rodrguez-Badal. La Gestin Estratgica de los Procesos. Metodologas para la Mejora Permanente de los Procesos.

b. Presentacin del proyecto Para el inicio del proyecto se hizo necesario presentar los conceptos y el lenguaje de procesos para establecer un marco de referencia comn que facilite al momento de la entrevista un similar manejo de conceptos y obtener la informacin adecuada, en este punto se desarrollaron charlas de carcter informativo de manera continua al personal de la DISABE, impartiendo los fundamentos de procesos, para que predisponga a los participantes a comprender la diferencia entre una organizacin administrada de modo funcional y una con enfoque a procesos, los conceptos propios de procesos y los elementos que lo componen , tales como: entradas, salidas, mecanismos y recursos y lo que se espera lograr con este nuevo enfoque. c. Planificacin de entrevistas Las entrevistas se emplean para obtener informacin de los involucrados internos y externos del proceso, las personas que realizan el proceso al nivel de actividad, los responsables, los funcionarios y los proveedores del proceso. La adecuada planificacin de las entrevistas y la capacidad de reunir informacin precisa y detallada es fundamental para el conocimiento de los procesos, el mtodo utilizado fue la entrevista interactiva persona a persona, por lo que la preparacin de la misma se realiz adecuadamente para que la informacin obtenida en el tiempo otorgado sea lo ms provechoso posible. d. Entrevistas con los grupos de inters Las entrevistas con los Grupos de Inters debieron definirse con aquellas personas que son los responsables de cada uno de los procesos seleccionados y su alcance incluy a aquellas personas que intervienen con un factor de responsabilidad alto ya que son las personas que ms conocen de los procesos para lograr obtener una mejor informacin en cuanto a los mismos. Las personas entrevistadas fueron: Unidad Administrativa Servicio Mdico de Enfermera Servicio de Odontologa Servicio de Psicologa Clnica Servicio de Nutricin y Diettica Trabajo Social Funcionarios Dr. Wilfred Marroqun Srta. Luz Mara Aguirre Dr. Mario Oswaldo Cruz Srta. Ana Mara Ayala Dr. Joaqun Sandoval Andrace Dra. Gabriela Palacios Lcda. Angelina Snchez
e. Anlisis de las fuentes primarias y secundarias Las fuentes primarias utilizadas para esta investigacin fueron: Datos de las entrevistas. 51 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Anlisis de la Normatividad de la DISABE: Estatuto EPN, Reglamentos, Resoluciones de Consejo Politcnico. Organigrama de la Unidad. Las fuentes secundarias fueron: Folletos explicativos de informacin referente a la DISABE. Trabajos de investigacin realizados de la EPN. Folletos proporcionados por los Docentes. 3.3 FASE 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS
1. CADENA DE VALOR Y MAPEODE PROCESOS
2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN 3. MODELAMIENTO Y ANLISIS DE PROCESOS
4.
DISEO Y MEJORA-MIENTO DE PROCESOS
6.
IMPLANTACIN
7.
EVALUACIN
En esta etapa se debe examinar el procedimiento teniendo en cuenta el objetivo que ste debe cumplir. Para determinar la situacin actual del procedimiento a mejorar debemos tener en cuenta la siguiente metodologa: Recoleccin de datos Descripcin del inventario de procesos (portafolio) Elaboracin de diagrama de contexto Representacin grfica (diagramacin de flujo) Anlisis de Valor Agregado
A continuacin se explican cada uno de estos pasos: 3.3.1 RECOLECCIN DE DATOS Se debe aplicar las tcnicas de observacin directa e indirecta, anotando el nmero de personas que intervienen en el procedimiento; las instancias administrativas por donde recorre; el tiempo que demora en cada una de ella; los materiales y documentos que se utilicen; los costos y beneficios que genera; etc. 52 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

Utilizar tcnicas de entrevista, con jefes, trabajadores y usuarios; encuestas y cuestionarios en general sobre la operatividad del procedimiento; los problemas y deficiencias que se pudieran presentar; as como las sugerencias e inquietudes que se formulen sobre el particular. Una vez realizadas las entrevistas con los grupos de Inters, se procede a la interpretacin de la informacin contenida en el formato de entrevistas. En los diferentes casos se obtienen descripciones de las actividades que se realizan diariamente dentro de las diferentes reas y la relacin entre las diferentes unidades, en mayor o menor grado. En la descripcin obtenida es indispensable determinar y especificar los diferentes factores que intervienen en el procedimiento, llmense: los requisitos que se exige; costos; plazos; dispositivos legales; formularios y dems documentos e instrumentos que se utiliza; recursos; frecuencia de su demanda; instancias administrativas y otras incluyendo las operaciones y responsabilidades. Para definir los procesos de cada rea, se procede a la agrupacin de las actividades de acuerdo a su afinidad, es decir, se renen actividades que compartan caractersticas comunes o describan acciones similares y a este conjunto de actividades se procede a definirlo con un nombre que permita una fcil identificacin y descripcin, determinando de este modo un subproceso. De acuerdo a la cantidad de actividades comunes agrupadas se obtendr un cierto nmero de subprocesos. Luego el conjunto de subprocesos as obtenido en el rea analizada, se agrupa nuevamente de acuerdo a su afinidad y genera o da lugar a un proceso, cuyo nombre debe describir adecuadamente los subprocesos que contiene. De este modo se obtienen de cada rea un inventario de procesos que lo constituyen y que servirn para permitir construir la Cadena de Valor 3.3.2 INVENTARIO DE PROCESOS En base al levantamiento de la informacin y utilizando el formato levantamiento de actividades de los involucrados en cada uno de los procesos se determina la tabla o Matriz de Inventario de procesos. El inventario de procesos es la recopilacin de las actividades existentes en la organizacin; est determinada en funcin a su afinidad, es decir, aquellas actividades que estn involucradas en cada subproceso.

Cuadro. Matriz de inventario de procesos
Una vez inventariados los procedimientos podemos llevar a cabo una descripcin de los mismos. En la actualidad existen determinadas tcnicas cuyo objeto es representar grficamente a partir de un glosario de smbolos generalmente aceptado, la secuencia de tramitacin de los procedimientos. Se trata de sistemas de diagramacin que describen los trmites que componen cada proceso y gracias a los cuales los podemos dar a conocer tanto a la Administracin como a los interesados.
3.3.3
DIAGRAMAS DE CONTEXTO DE PROCESOS ACTUALES
3.3.3.1 DEFINICIONES Es una representacin grfica de los componentes de un subproceso con la finalidad de facilitar su comprensin. La elaboracin de diagramas de contexto tiene cierta dificultad ya que ha de definirse el mbito de accin del proyecto o sistema. Con el fin de determinar los, se propone la siguiente estrategia:

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA a. b. c. d. e. f. g. Piense en el sistema que est analizando como si fuera un recipiente, para diferenciar su interior del exterior. Ignore las tareas puramente internas del recipiente; aplicando as el concepto de caja negra. Pregunte a sus usuarios finales cuales son los sucesos o transacciones a los cuales debe responder el sistema. Por ej: Pedidos, Reclamos, Pagos, etc. Para cada suceso, pregunte cules son las respuestas que debera generar el sistema. Por ejemplo: Pedido - Programar pedido Reclamo - Dar respuesta Pago - Elaborar recibo Pregunte cuales son los informes de formato fijo que debe producir el sistema Identifique las fuentes netas de datos para cada suceso o transaccin. Estas fuentes se convertirn en los agentes internos o externos del sistema. Identifique los recipientes netos de cada respuesta o salida que debera generar el sistema. Estos destinos sern tambin agentes internos o externos. Identifique todos los posibles almacenes de datos externos. No los confunda con el almacn de datos correspondiente al modelo E/R del sistema que se va a construir. Dibuje un diagrama de contexto para toda la informacin anterior.
h.
i.
3.3.3.2 COMPONENTES a. Normas de control. Representa los requisitos legales que son utilizados por el proceso, constituyen todas las leyes, reglamentos, normas, instructivos, estatutos. b. Proveedor. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos, direcciones, unidades, reas, cargos que dan al proceso el insumo para empezar a desarrollar las actividades. c. Entrada. Son todos aquellos documentos, acciones o actividades, necesidades, requerimientos, que representan el insumo para el inicio de las actividades del proceso y que permitirn generar un resultado. d. Nombre del proceso. Denominacin dada al proceso. e. Salida. Es el resultado del proceso, este puede ser un documento, una necesidad un equipo, etc., que es producido por dicho proceso y que puede ser utilizado como entrada para los procesos de otra dependencia, institucin externa o cargo a su vez como entrada para otro proceso. f. Cliente. Constituyen todas las instituciones externas, departamentos, direcciones, unidades, reas, cargos, otros procesos hacia el cual va dirigido el resultado de dicho proceso. g. Recursos o mecanismos. Son aquellos materiales, infraestructura, equipos, dinero, o personal utilizado por el proceso. Ejemplos:

X MACROPROCESO: .................................. X.1 PROCESO: ................................. X.1.1 SUBPROCESO: .................................. ELABORADO POR: NOMBRE DE LA PERSONA QUE ELABORA FECHA: 00-00-00
INPUT
OUTPUT
SALIDAS
ENTRADAS
INSUMOS
PRODUCTOS
-CAMISAS - BLUSAS - PANTALONES ETC
- HILOS -TELAS - ALGODN. ETC.
PROVEEDOR
SUBPROCESO: CONFECCIN PRENDAS DE VESTIR
USUARIOS
Grfico. Diagrama de contexto. Subproceso: confeccin prendas de vestir
Grfico. Diagrama de contexto. Ministerio de Turismo del Ecuador. Fuente: Estatuto orgnico por procesos.
CLIENTE

EVALUACIN PRIMERA PARTE

1.7 EVALUACIN DEL APRENDIZAJE DEL PRIMER HEMISEMESTRE
Regresar
El puntaje total es de 40 puntos. En cada hemisemestre el puntaje es de 20 puntos. El estudiante debe presentar dos trabajos con una valoracin de 4 puntos cada uno, y dos puntos por el Foro, y dos exmenes con una valoracin de 14 puntos cada uno. La calificacin para aprobar la asignatura es de mnimo 28 puntos. El estudiante debe revisar detenidamente el sistema de evaluacin y calificacin.
PROGRAMACIN MICROCURRICULAR DE LA UNIDAD

Nmero de la Unidad: 1 Nombre de la Unidad: GENERALIDADES Y MARCO TERICO Nmero de horas: 6 HORAS SUBTEMA 1.1 1.2 1.3 1.4 ACTIVIDADES EVALUACIN Y RESULTADOS
(Lo que el estudiante va a aprender haciendo)
1.5
Efecte una lectura comprensiva sobre los orgenes de la Resuelva las siguientes preguntas: administracin por procesos 1. Efectuar un anlisis de las diferencias y ventajas de los mtodos deductivo e Realice una lectura comprensiva sobre las caractersticas inductivo de una cultura de procesos 2. Cules es el mal en las organizaciones que a Analice de una manera reflexiva la filosofa de la su criterio es el ms perjudicial? Y por qu? administracin por procesos 3. Cul es la razn para aseverar que la Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre las Administracin por Procesos es de diferencias entre una organizacin funcional y una de trascendental importancia para los gerentes? procesos Efecte una lectura comprensiva sobre el proceso, que se 4. Describa las ventajas del enfoque a procesos 5. Describa las metas corporativas de la encuentra en su gua de estudio administracin por procesos.

Para presentar en el primer trabajo de evaluacin

Nmero de la Unidad: 2 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 1: DEFINICIN DE LA CADENA DE VALOR, MAPEO Y MODELAMIENTO DE PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS EVALUACIN Y RESULTADOS SUBTEMA ACTIVIDADES 2.1 2.2
Realice una lectura comprensiva sobre cadena de valor de Resuelva las siguientes preguntas: 1. Describir las fases de una metodologa que se una organizacin pueda aplicar para la gestin por procesos de Realice un lectura reflexiva de cmo se realiza la una organizacin. identificacin de las actividades de valor Realice una lectura reflexiva y comprensiva, sobre la formulacin sobre la cadena de valor de un proceso, y cmo se realiza el mapeo de procesos.
2. Describir en detalle los requisitos bsicos necesarios para la conformacin del grupo de trabajo. Por qu es relevante la identificacin de los usuarios y las necesidades en el levantamiento de los procesos?
2.3
3.


Nmero de la Unidad: 3 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Nmero de horas: 6 HORAS SUBTEMA 3.1 ACTIVIDADES EVALUACIN Y RESULTADOS
Efecte una lectura comprensiva sobre el levantamiento de Resuelva las siguientes preguntas: la informacin 1. Mediante ejemplos, seale las actividades de valor Realice una lectura comprensiva sobre el modelamiento y 2. Describa los pasos que se deben realizar anlisis de la situacin actual del proceso para obtener la informacin. 3. En base al levantamiento de la informacin y
utilizando el formato levantamiento de actividades de los involucrados en cada uno de los procesos determina la tabla o Matriz de Inventario de procesos de la empresa escogida por usted para su anlisis. Realice el diagrama de contexto de la empresa escogida por usted
3.2 4.

EVALUACIN PRIMER TRABAJO ACTIVIDAD Unidad 1.1, 1.2, 1.3, 1.4 y 1.5 Unidad 2.1, 2.2 y 2.3 Unidad 3.1 y 3.2 Total de Puntos: PUNTAJE 1 1 2
Nota: La ponderacin de cada trabajo ser sobre cuatro puntos
ENTREGA DE TRABAJOS Los trabajos debern ser entregados en las fechas que establece la Modalidad a Distancia en su planificacin acadmica, en un dispositivo magntico y con una buena impresin, y que contenga las tcnicas que usted aprendi en su materia Metodologa de la Investigacin, tales como: Caratula: Nombre de la Institucin, Nombre de la materia, nombre del alumno, nombre del profesor y Fecha Numeracin de pginas; Encabezado de pgina: nombre de la institucin educativa; Pie de pgina: nombre de la materia, y nombre del alumno; y referencias.
El dispositivo magntico adjuntarlo en un sobre manila tamao A5, debidamente identificado.

1.4.2 PROGRAMACIN DE UNIDAD SEGUNDO HEMISEMESTRE Nmero de la Unidad: 3.3 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN Nmero de horas: 4 HORAS OMPETENCIAS Identifica Relaciona Ejecuta Comprende la obtencin de la informacin CONTENIDOS Establecimiento de pasos para obtener la informacin ESTRATGIAS DIDCTICAS A. PARA EL INSTRUCTOR Medios audiovisuales: 1. Grficos: dibujos, fotografas, diapositivas, cuadros sinpticos, mapas conceptuales, organigramas. 2. Audiovisuales: videos, animaciones 3. Audios 4. Maquetas 5. Pizarra de tinta lquida 6. Guas de estudio B. PARA EL CURSANTE 1. Guas de estudio 2. Material de trabajo: a. Teoras/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas); b. Procedimientos RECURSOS DE APRENDIZAJE Mapas conceptuales Mapas mentales Anlisis e investigacin de casos reales
Regresar
EVALUACIN Conocimientos Habilidades Actitudes Aptitudes Intereses y expectativas

1.4.2 PROGRAMACIN DE UNIDAD SEGUNDO HEMISEMESTRE Nmero de la Unidad: 3.3 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 2: LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN Nmero de horas: 4 HORAS OMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATGIAS DIDCTICAS (estudio de casos, PC RECURSOS DE APRENDIZAJE
Regresar
EVALUACIN

PROGRAMACIN DE UNIDAD
Nmero de la Unidad: 3.4 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS RECURSOS DE COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATGIAS DIDCTICAS EVALUACIN APRENDIZAJE A. PARA EL INSTRUCTOR Mapas Identifica Recoleccin de Conocimientos Medios audiovisuales: datos conceptuales Relaciona 1. Grficos: dibujos, Inventario de Habilidades Ejecuta fotografas, diapositivas, procesos Mapas mentales Comprende la cuadros sinpticos, Diagrama de Actitudes obtencin de la mapas conceptuales, contextos de Anlisis e informacin organigramas. procesos actuales investigacin de Aptitudes 2. Audiovisuales: videos, casos reales Diseo de procesos animaciones Diagramas de flujo Intereses y 3. Audios expectativas Anlisis de valor 4. Maquetas agregado de los 5. Pizarra de tinta lquida procesos actuales 6. Guas de estudio B. PARA EL CURSANTE 1. Guas de estudio 2. Material de trabajo: a. Teoras/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas); b. Procedimientos

Nmero de la Unidad: 3.4 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS RECURSOS DE COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATGIAS DIDCTICAS EVALUACIN APRENDIZAJE (estudio de casos, PC e Internet)
Nmero de la Unidad: 3.5 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 4: DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS COMPETENCIAS Identifica Relaciona Ejecuta Comprende la obtencin de la informacin CONTENIDOS Anlisis Diseo de procesos mejorados Indicadores Matriz de indicadores ESTRATGIAS DIDCTICAS A. PARA EL INSTRUCTOR Medios audiovisuales: 1. Grficos: dibujos, fotografas, diapositivas, cuadros sinpticos, mapas conceptuales, organigramas. 2. Audiovisuales: videos, animaciones 3. Audios 4. Maquetas RECURSOS DE APRENDIZAJE Mapas conceptuales Mapas mentales Anlisis e investigacin de casos reales EVALUACIN Conocimientos Habilidades Actitudes Aptitudes Intereses y expectativas

Nmero de la Unidad: 3.4 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS RECURSOS DE COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATGIAS DIDCTICAS EVALUACIN APRENDIZAJE 5. Pizarra de tinta lquida 6. Guas de estudio B. PARA EL CURSANTE 1. Guas de estudio 2. Material de trabajo: a. Teoras/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas); b. Procedimientos (estudio de casos, PC e Internet)
Nmero de la Unidad: 3.6 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 5: ELABORACIN DEL MANUAL DE PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS COMPETENCIAS Identifica CONTENIDOS Objetivos del manual ESTRATGIAS DIDCTICAS A. PARA EL INSTRUCTOR RECURSOS DE APRENDIZAJE Mapas EVALUACIN Conocimientos

Nmero de la Unidad: 3.4 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS RECURSOS DE COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATGIAS DIDCTICAS EVALUACIN APRENDIZAJE de procesos y Medios audiovisuales: conceptuales Relaciona procedimientos 1. Grficos: dibujos, Habilidades Ejecuta fotografas, diapositivas, Metodologa para Mapas mentales Comprende la cuadros sinpticos, elaborar el manual Actitudes obtencin de la mapas conceptuales, de procesos Anlisis e informacin organigramas. investigacin de Aptitudes Metodologa para 2. Audiovisuales: videos, elaborar el manual casos reales animaciones de procedimientos Intereses y 3. Audios expectativas 4. Maquetas 5. Pizarra de tinta lquida 6. Guas de estudio B. PARA EL CURSANTE 1. Guas de estudio 2. Material de trabajo: a. Teoras/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas); b. Procedimientos (estudio de casos, PC

Nmero de la Unidad: 3.4 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS RECURSOS DE COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATGIAS DIDCTICAS EVALUACIN APRENDIZAJE e Internet)
Nmero de la Unidad: 3.7 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 6: IMPLANTACION DE PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS COMPETENCIAS Identifica Relaciona Ejecuta Comprende la obtencin de la informacin CONTENIDOS Plan de implantacin Implantacin de los procesos ESTRATGIAS DIDCTICAS A. PARA EL INSTRUCTOR Medios audiovisuales: 1. Grficos: dibujos, fotografas, diapositivas, cuadros sinpticos, mapas conceptuales, organigramas. 2. Audiovisuales: videos, animaciones 3. Audios 4. Maquetas 5. Pizarra de tinta lquida RECURSOS DE APRENDIZAJE Mapas conceptuales Mapas mentales Anlisis e investigacin de casos reales EVALUACIN Conocimientos Habilidades Actitudes Aptitudes Intereses y expectativas

Nmero de la Unidad: 3.4 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS RECURSOS DE COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATGIAS DIDCTICAS EVALUACIN APRENDIZAJE 6. Guas de estudio B. PARA EL CURSANTE 1. Guas de estudio 2. Material de trabajo: a. Teoras/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas); b. Procedimientos (estudio de casos, PC e Internet)
Nmero de la Unidad: 3.8 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 7: EVALUACIN DE LOS PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS COMPETENCIAS Identifica Relaciona CONTENIDOS Evaluacin Retroalimentacin y ESTRATGIAS DIDCTICAS A. PARA EL INSTRUCTOR Medios audiovisuales: RECURSOS DE APRENDIZAJE Mapas conceptuales EVALUACIN Conocimientos

Nmero de la Unidad: 3.4 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS RECURSOS DE COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATGIAS DIDCTICAS EVALUACIN APRENDIZAJE recomendaciones 1. Grficos: dibujos, Ejecuta Habilidades fotografas, diapositivas, Mapas mentales Comprende la cuadros sinpticos, obtencin de la Actitudes mapas conceptuales, informacin Anlisis e organigramas. investigacin de Aptitudes 2. Audiovisuales: videos, casos reales animaciones Intereses y 3. Audios expectativas 4. Maquetas 5. Pizarra de tinta lquida 6. Guas de estudio B. PARA EL CURSANTE 1. Guas de estudio 2. Material de trabajo: a. Teoras/conceptos (panel, foros, lluvias de ideas); b. Procedimientos (estudio de casos, PC e Internet)

Nmero de la Unidad: 3.4 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS Fase 3: MODELAMIENTO Y ANLISIS DE LA SITUACIN ACTUAL DE LOS PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS RECURSOS DE COMPETENCIAS CONTENIDOS ESTRATGIAS DIDCTICAS EVALUACIN APRENDIZAJE

SEGUNDA PARTE
UNIDAD 3: DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
3.3.4 DISEO DE PROCESOS Para el modelamiento de procesos existen diversas tcnicas y enfoques, los cuales son tiles para desarrollar esta actividad, estos son: Modelamiento estndar ANSI. Modelamiento de Procesos por Regulacin. Modelamiento de Flujo Cliente-Proveedor. Modelo de Flujo y Redes de Compromiso. Modelo OMT/ Object Model Techniques. Modelamiento SADT / IDEF0. Flujo gramas o Diagramas de flujo.
3.3.5 DIAGRAMAS DE FLUJO El Diagrama de Flujo es una representacin grfica de la secuencia de pasos que se realizan para obtener un cierto resultado. Este puede ser un producto, un servicio, o bien una combinacin de ambos. Un diagrama de flujo conocido tambin como diagramacin lgica, es una tcnica de gran valor para entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los procesos de la empresa. 3.3.5.1 CARACTERSTICAS Un diagrama de flujo siempre tiene un nico punto de inicio y un nico punto de trmino. Adems, todo camino de ejecucin debe permitir llegar desde el inicio hasta el trmino. Las siguientes son acciones previas a la realizacin del diagrama de flujo: a. Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueo o responsable del proceso, los dueos o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes interesadas. Definir qu se espera obtener del diagrama de flujo. Identificar quin lo emplear y cmo. Establecer el nivel de detalle requerido. Determinar los lmites del proceso a describir.
b. c. d. e.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:
a.
b. c. d. e. f.
Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedar fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente. Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que estn incluidos en el proceso a describir y su orden cronolgico. Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas tambin. Identificar y listar los puntos de decisin. Construir el diagrama respetando la secuencia cronolgica y asignando los correspondientes smbolos. Asignar un ttulo al diagrama y verificar que est completo y describa con exactitud el proceso elegido.
3.3.5.2 VENTAJAS DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO Favorecen la comprensin del proceso a travs de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fcilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias pginas de texto. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los re-procesos, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisin. Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el anlisis de las mismas. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso. 3.3.5.3 TIPOS DE DIAGRAMAS DE FLUJO Formato vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito. Formato horizontal: En l, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. Formato panormico: El proceso entero est representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal, distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. Formato arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos. 72 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

3.3.5.4 CLASIFICACIN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO 3.3.5.4.1 Diagramas de Bloque Estos diagramas son los ms sencillos y frecuentes de los diagramas de flujo, nos proporcionan una visin rpida no compleja del proceso. Se utilizan los diagramas de bloque para simplificar los procesos prolongados y complejos o para documentar tareas individuales, incluyen smbolos consistentes en un crculo alargado al comienzo y al final, para indicar en donde comienza y donde termina el diagrama de flujo. Se coloca una frase corta dentro del rectngulo para describir la actividad que se realiza, estas frases descriptivas, deben ser concisas y empezar con un verbo. Los diagramas de bloque pueden fluir horizontal o verticalmente.
Materia Prima
Temperatura Reposo Presin
Procesos 1
Adicionar Mezclar Evaporar
Proceso 2
Producto terminado
Grfico. Estructura bsica de un diagrama de bloque
3.3.5.4.2
Diagramas de flujo Es una representacin grfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representacin se efecta a travs de formas y smbolos grficos. 73 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA 3.3.5.4.3 Diagramas de flujo funcional A travs de este diagrama nos permite mostrar el movimiento entre diferentes unidades de trabajo, algo que resulta ser valioso cuando el tiempo total del ciclo constituye un problema. Un diagrama de flujo funcional identifica como los departamentos verticalmente orientados afectan a un proceso que fluyen horizontalmente a travs de una organizacin21.
Grfico. Diagrama de flujo funcional (relacin entre reas funcionales y procesos)
3.3.5.5 RECOMENDACIONES PARA ELABORAR UN DIAGRAMA DE FLUJO
a. b.
c. d. e. f. g.
Enliste las personas o departamentos que participan en el proceso Utilizando los smbolos bsicos, defina la secuencia lgica, detallada y completa de los pasos que siguen las personas o departamentos involucrados en el proceso. Asegrese que todas las lneas y conectores estn debidamente unidos. Es deseable que no existan muchos smbolos de decisin en un diagrama de flujo. El proceso empieza por la izquierda. Todos los textos en cada actividad deben iniciar con un verbo de accin (en infinitivo) El cliente, as como los proveedores del proceso, siempre estarn situados en la columna de la izquierda.
21
Tesis EPN propuesta de Creacin del departamento de Infraestructura

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA h. Revise que el diagrama est completo. Todo lo que se hace en la realidad debe estar reflejado. Si hay operaciones que no siempre se realizan como est en el diagrama, anotar las excepciones. Somtalo a consideracin de las personas involucradas en el proceso. Si se desea realizar cambios al proceso, entonces se debe hacer un diagrama adicional con los cambios propuestos Realizar el diagrama del proceso en: diagrama de flujo de funciones cruzadas que es el formato del Visio 2003.22
i. j. k.
3.3.5.6 SIMBOLOGA USADA EN LA REALIZACIN DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO Los diagramas de flujo son representaciones grficas en las cuales se indican las principales actividades y la secuencia para lograr las metas de la organizacin.
Operacin: Rectngulo. Se utiliza cada vez que ocurra un cambio en un tem. Normalmente se debe incluir en el rectngulo una breve descripcin de la actividad.
Movimiento/transporte: Flecha ancha. Utilice para indicar el movimiento del output entre locaciones.
Punto de decisin: Diamante. Coloque un diamante en aquel punto del proceso en el cual deba tomarse una decisin.
Documentacin: Se utiliza para indicar que el output de una actividad incluy informacin registrada en papel.
Inspeccin: Crculo grande. Se utiliza para indicar que el flujo del proceso se ha detenido.
Espera: Rectngulo obtuso. Se utiliza cuando un tem o persona debe esperar.
22
J. B. Roure . M. Moino . M. A. Rodrguez-Badal. La Gestin Estratgica de los Procesos. Metodologas para la Mejora Permanente de los Procesos. P.. 28

Almacenamiento: Tringulo. Se utiliza cuando exista una condicin de almacenamiento controlado y se requiera una orden para que el tem pase a la siguiente actividad programada.
Direccin del flujo: Se utiliza para denotar la direccin y el orden que corresponden a los pasos del proceso
Conector: Crculo pequeo. Se emplea con una letra dentro del mismo al final de cada diagrama de flujo para indicar que el output de esa parte del diagrama de flujo servir como el input para otro diagrama de flujo. Lmites: Crculo Alargado. Se utiliza para indicar el inicio y el fin del proceso.
Conector fuera de pgina
Existen otros tipos de simbologas, como la siguiente que corresponde a la American Society of Mechanical Engineers (ASME):
Cuadro. Simbologa simple (ASME)

Cuadro. Simbologa combinada (ASME)
Simbologa de la American National Standard Institute (ANSI):

Cuadro. Simbologa ANSI

Cuadro. Simbologa ANSI

Cuadro. Simbologa ISO
Ejemplos:
Grfico. Ejemplos de diagramas. Fuente: http://www.slideshare.net/talquino/flujograma92604

Grfico. Ejemplos de diagramas. Fuente: http://www.slideshare.net/talquino/flujograma-92604
Ejemplos:
Para efectos de este manual, se trabajar con la simbologa indicada al inicio de esta seccin.

A. MACRO PROCESO: A.1 PROCESO: A.1.1 SUBPROCESO: INGRESAR CLIENTES AL HOTEL
PORTERO RECEPCIN RELACIONES PBLICAS
LABORADO POR: MALC FECHA: 6-02-06
BOTONES
Inicio
Dar la bienvenida
Ayudar con equipaje
Ha hecho la reserva?
si
no
Registrar al cliente
si Hay habitaciones libres?
no
Buscar otro hotel
Pedir excusas
Despedirse
Fin
Subir maletas a la habitacin
Informacin servicios optativos
Fin
Grfico. Flujo. Ejemplo del subproceso Ingresar clientes al hotel

Como se puede apreciar en el ejemplo sobre el subproceso Ingresar clientes al hotel (que en este caso se elabor con el programa Visio), se observa el flujo y las respectivas reas por donde fluye el proceso (portero, recepcin, relaciones pblicas y botones), as como el cdigo del macro proceso, el cdigo del proceso y el cdigo del subproceso, adems, debe constar el nombre del macro proceso, el nombre del proceso y el nombre del subproceso. En la parte superior derecha se indican las iniciales de la persona o personas que elabor el flujo y la fecha de elaboracin. Estos cdigos y nombres de los macro procesos, procesos y subprocesos, son los que constan en la cadena de valor de la organizacin. Finalmente, se observa el respectivo flujo desde su inicio hasta el fin.
EJEMPLO DE UN DIAGRAMA DE FLUJO
MACRO PROCESO: X. GESTIN FINANCIERA PROCESO: X.1. TRAMITACIN PAGOS SUBPROCESO: X.1.1 PAGO A PROVEEDORES
ELABORADO POR: NM FECHA: 00/00/00
PROVEEDOR
INVENTARIOS
CONTABILIDAD
Inicio
Recibir orden de compra
Sellar factura y dos copias
Revisar documentos
Entregar el pedido
Devolver a proveedor una copia sellada
Tiene orden de compra aprobada?
no
Solicitar a compras aprobacin
Recopilar firma de entregado
Entregar documentos restantes a contabilidad
si
Presentar factura a revisin
Estn correctos los datos de la factura?
no
Solicitar a proveedor cambio de factura
si 1 Programar cheque
Elaborar cheque
Proveedor recibe cheque
Pagar a proveedor
Fin
Grfico. Flujo. Ejemplo del subproceso Pago a Proveedores

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA 3.3.6 ANLISIS DE VALOR AGREGADO (AVA) DE LOS PROCESOS ACTUALES
3.3.6.1 VALOR AGREGADO Es la percepcin que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer su necesidad. Partimos de la informacin identificada, donde cada responsable deber calificar la tarea que realiza en funcin del anlisis de valor, el cual determina si la tarea realizada agrega valor o no al proceso, sea esta a la organizacin o al cliente externo, as como tambin debe identificar si dicha tarea realiza acciones de transporte, archivo o inspeccin para su respectivo mejoramiento.
Grfico. Diagrama AVA
A continuacin se presenta la clasificacin de las actividades por el tipo de Valor Agregado. (VAC), actividades que generan valor al cliente y por el cual est dispuesto a pagar. (En el producto, en el servicio, en el transporte etc.). Tambin se le identifica con las siglas VAR. 84 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA (VAE), actividades que generan valor para la empresa y que es el resultado del beneficio ofrecido al cliente. Ejecucin, Interaccin directa con el cliente, etc. Tambin se le identifica con las siglas EVA. (SVA), actividades que no agregan valor a la empresa ni al cliente. Preparacin, inspeccin, espera, movimiento archivo, etc. 3.3.6.2 OBJETIVOS DEL ANLISIS DEL VALOR AGREGADO Eliminar dentro de los procesos, actividades que no agregan valor. Combinar las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando que ellas sean ejecutadas de la forma ms eficiente y/o con el menor costo posible. Mejorar las actividades restantes que no agregan valor. El Anlisis de valor Agregado debe estar orientado a un aumento de actividades con valor agregado para el cliente (VAC), una disminucin de la proporcin de las actividades de valor agregado para la empresa (VAE), una reduccin de las actividades sin valor agregado (SVA) y una disminucin del tiempo de ciclo.
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO

PARADIGMAS
ACTIVIDAD/TAREA
NO NECESARIA PARA GENERAR EL P/S SI COSTO
CONTRIBUYE A LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE NO
SI
VAR
MEJORAR
CONTRIBUYE A LAS FUNCIONES DE LA ORGANIZACION NO
SI
"PROCESOS SOMBRA"
VAO
SIMPLIFICAR REDUCIR
EXTRACOSTO
SVA
ELIMINAR
37
Grfico. Anlisis explicativo del Valor Agregado23
VAR O VAC = VAO O VAE = SVA

23
Valor Agregado Real o Valor Agregado para el Cliente Valor Agregado Organizacional o Valor Agregado para la Empresa Sin Valor Agregado
Apuntes de Clases de Handel Sandoval. Gerencia de Procesos ao 2002

3.3.6.3 METODOLOGA PARA EL ANLISIS DEL VALOR AGREGADO
Paso 1:
Partimos del diagrama de flujo funcional, tomando en cuenta la secuencia de las actividades, luego mediante el uso de la hoja de medicin de tiempos de proceso obtenemos los tiempos correspondientes de cada una de las actividades. Ingresamos las actividades en el cuadro de ANLISIS DE ACTIVIDADES siguiendo la secuencia de las mismas, luego clasificar por tipo de actividad para luego colocar los tiempos de cada actividad. Una vez que se ha completado el cuadro se contabilizan los datos por tipo de actividad obteniendo as el nmero de actividades y el tiempo total por tipo de actividad.
Paso2:
Paso 3:

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA EJEMPLO: ANLISIS DE VALOR AGREGADO (subproceso: cobros locales)
ANLISIS DE VALOR AGREGADO

MACROPROCESO: GESTIN FINANCIERA PROCESO: COBRANZAS SUBPROCESO: COBROS LOCALES TIEMPOS EFECTIVOS (en minutos) Revisa listado de clientes en mora 20 Realiza corte de estado de cuenta y enva al cliente 10 Revisa pago pendientes o efectuados 15 Enva listado pagos pendientes para revisin del jefe 10 Recibe listado del nivel de jefatura sin cambios 15 Genera informe final para el departamento financiero 15 ACTIVIDAD
No.
VAC VAE
1 2 X 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
X X X X X
TIEMPOS TOTALES
COMPOSICION DE ACTIVIDADES VAC VALOR AGREGADO CLIENTE VAE VALOR AGREGADO EMPRESA P E M I A TT TVA IVA PREPARACIN ESPERA MOVIMIENTO INSPECCIN ARCHIVO TIEMPO TOTAL TIEMPO VALOR AGREGADO NDICE DE VALOR AGREGADO METODO ACTUAL No. 1 3 0 0 1 1 0 TIEMPO 10 50 0 0 15 10 0 85 60 70.58% 100 17.6 11.8 % 11.8 58.8
85
Matriz. Ejemplo: Anlisis del Valor Agregado del Subproceso: Cobros locales24 Paso 4: Con los datos anteriores, calcular el ndice de Valor Agregado utilizando la siguiente frmula: T.V.A. T.T. = Tiempo de valor Agregado = Tiempo total
24
Apuntes de clase, Rojas Maritza Gerencia de procesos, ao 2002

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA I.V.A. I.V.A. = ndice de Valor Agregado = (T.V.A. / T.T.)x100%
NOTA: Luego de haber explicado los pasos para realizar el Anlisis de Valor Agregado en el ejemplo anterior (matriz de Anlisis del Valor Agregado del subproceso Cobros Locales), se va a proceder a realizar el respectivo Anlisis de Valor Agregado al proceso Gestin Becas, pero primeramente se logra realizar el Diagrama de Contexto del Subproceso Gestin becas, y luego retomamos el Diagrama de Flujo Gestin Becas de la DISABE de la EPN, y para que tenga una secuencia lgica volvemos a copiar y poner en las pginas correspondientes, es decir, vamos a tener el Diagrama de Contexto y el Diagrama de Flujo actual. Entonces como se podr observar que en las siguientes pginas tendremos el Diagrama de Contexto, Diagrama de Flujo actual de la DISABE, es decir, tal como lo estn
realizado en esta Unidad, para luego realizar el respectivo Anlisis de Valor Agregado a si mismo actual de este proceso, luego a este Diagrama de Flujo actual realizamos el
respectivo mejoramiento que para el efecto eliminamos aquellas actividades que no estn Agregando Valor para el Cliente, para luego, realizar nuevamente el Diagrama de Flujo pero ya mejorado, entonces, nuevamente se realiza el Anlisis de Valor Agregado al Diagrama de Flujo mejorado como se podr ver en las pginas siguientes. NOTA: Se debe hacer hincapi que para mejorar un proceso no necesariamente se debe considerar los tiempos, sino, se debe realizar un mejoramiento por: Costeo Basado en Actividades, Por tiempos, o por Satisfaccin de los Clientes. 3.4 FASE 4: DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN
3. MODELAMIENTO Y ANLISIS DE PROCESOS
4.
DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS 5. MANUAL DE PROCESOS 6. IMPLANTACIN 7 EVALUACIN

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA 3.4.1 ANLISIS
Como paso previo a realizar el mejoramiento de procesos, es indispensable realizar un anlisis integral de los procesos actuales en base a las herramientas desarrolladas: inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y anlisis de Valor Agregado. En los diferentes grficos, diagramas y cuadros y en base a la escala de evaluacin definida, se podrn determinar actividades innecesarias que significan un inadecuado uso del tiempo durante el proceso, as como tambin duplicacin de actividades que bien podran fusionarse en una sola actividad, simplificarse con el empleo de diferentes recursos o bien eliminarse de estimarlo conveniente para la optimizacin del flujo. 3.4.2 DISEO DE PROCESOS MEJORADOS Una vez identificados ntegramente los procesos y actividades susceptibles de mejoramiento y todos los puntos crticos, se procede nuevamente a elaborar todos los diagramas de flujo y las matrices de anlisis de valor agregado de los procesos mejorados. El mejoramiento de los procesos es un proceso continuo y que exige actualizacin constante. 3.4.3 INDICADORES
Una vez realizado el diseo de procesos mejorados, el equipo de trabajo contar con la informacin para determinar los indicadores que permitirn controlar y realizar el seguimiento de la gestin de los procesos. Los procesos no se pueden medir de forma general, sino que hay que medir diferentes aspectos de los mismos. Para ello se definen criterios e indicadores para cada proceso. Un indicador es un instrumento de medicin y permite determinar la relacin entre los aspectos cuantitativos y lo cualitativos de un proceso. Uno de los principios fundamentales para la toma adecuada de decisiones es basarse en hechos y datos que proporcionan informacin respecto al desempeo y los resultados de los procesos, con el fin de evaluar la posibilidad de realizar un mejoramiento en la ejecucin de las actividades que mueven los procesos. Para identificar un indicador de gestin se debe contemplar los siguientes criterios estratgicos: Un indicador de gestin debe ser medible y cuantificable; Debe identificar un grado de cumplimiento que permita visualizar una meta a alcanzar; conforme se desarrollen o desplieguen acciones en el tiempo (corto, mediano y largo plazo); Es importante que la seleccin de indicadores de gestin est focalizada a mejorar: 89 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA La eficiencia de los procesos organizacionales, al optimizar el uso de los recursos (tiempo y recurso econmico) en la consecucin de los objetivos; La eficacia de los procesos para alcanzar el objetivo hacia el cual fue estructurado el proceso o hacia el cual se direccionan las actividades; La efectividad de los procesos institucionales con el fin de alcanzar el cumplimiento, a nivel macro, de los objetivos estratgicos.25
Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Por lo tanto los indicadores son fundamentales para: Poder interpretar lo que est ocurriendo. Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos. Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias. Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades. Se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas: Qu debemos medir? Dnde es conveniente medir? Cundo hay que medir? En qu momento o con qu frecuencia? Quin debe medir? Cmo se debe medir? Cmo se van a difundir los resultados? Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?
Todo proceso tiene objetivos y estndares de funcionamiento y su dueo debe disponer del correspondiente sistema de medicin: Costos: Eficiencia o productividad. Porcentaje de marcha de la instalacin. Nmero de interrupciones. Reemplazar los costos indirectos por costos directos. Los indirectos repartirlos por consumo de la actividad que los induce.
Calidad: Calidad del producto del proceso. Eficacia en trminos de contribucin a los objetivos de la compaa, medio ambiente, seguridad, etc.
25
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestin, Edito. Luz de Amrica , 2001 Pgs. 235-238

Servicio: Tiempo y plazos. Informacin. Flexibilidad. Personal: Satisfaccin de los miembros del equipo de proceso. Evaluacin del desempeo. Desarrollo personal y profesional. Cliente: Medicin de la satisfaccin percibida por el (los) usuario (s) del producto del proceso-cliente interno o externo.
3.4.3.1 MATRIZ DE INDICADORES Para el efecto, se debe utilizar una matriz de indicadores de procesos que permita la definicin de los mecanismos de medicin, control y seguimiento de los procesos. Componentes de la Matriz de Indicadores de Procesos26: 1. Proceso: Nombre del proceso a ser medido. Ejemplo: Planificacin y Evaluacin Desarrollo Organizacional. 2. Objetivos especficos: Registro del objetivo especfico del proceso Ejemplo: Garantizar la efectividad organizacional. 3. Nombre del indicador: Identificacin del indicador mediante un nombre. Ejemplo: No. de proyectos ejecutados; monto gasto realizado). 4. Frmula: Determinacin de la interrelacin entre las variables definidas para el clculo del indicador. Ejemplo: Monto de Gasto Realizado / Monto de Presupuesto Asignado x 100%. 5. Tipo de indicador: Sobre la base del criterio de lo que se establezca medir, se determinar el tipo del indicador a aplicarse. Ejemplo: Eficiencia: Recursos Procesos; Eficacia: Resultados Plan Operativo Anual; y
26
DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR, QUITO 2006.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Efectividad: Productividad Plan Estratgico. 6. Periodicidad de seguimiento: Registrar el nombre del perodo de seguimiento establecido para el indicador. Ejemplo: diario, semanal, mensual, trimestral, entre otros.
7. Tendencia de mejora de la formula: Expresa el comportamiento del indicador del proceso con relacin a la base establecida en un momento determinado. Ejemplo: Ascendente:
Descendente:
Estable:
8. Resultado actual: Expone el rendimiento actual del proceso con relacin a la meta esperada, resultado que es generado directamente por la matriz. 9. Meta esperada: Registrar el nmero o porcentaje que identificar la meta que se espera lograr en el periodo establecido (diariamente, semanalmente, quincenalmente, mensualmente, entre otros) en el desarrollo del proceso. 10. Producto: Anotar el nombre que identifica el producto que origina el proceso objeto de seguimiento. Ejemplo: Plan Estratgico: Plan Operativo Anual.
11.
Responsable: Suscribir el nombre a nivel de cargo del responsable de la operatividad del procesos objeto de evaluacin.
Ejemplo: Director de Desarrollo Administrativo e Informtico.

Cuadro. Matriz de Indicadores / Elaborado por DIRECCIN GENERAL DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS DE LA ARMADA DEL ECUADOR

EJEMPLOS Y CASOS PRCTICOS DE DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS En esta seccin se presentarn ejemplos prcticos del caso DISABE. En base al levantamiento de la informacin y utilizando el formato Levantamiento de actividades de los involucrados en cada uno de los procesos se determina la tabla Inventario de procesos de la DISABE. INVENTARIO DE PROCESOS
INVENTARIO DE PROCESOS PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADES

Elaboracin de horarios de atencin Emisin de turnos Ingreso de datos usuario Historia clnica Codificacin historia clnica Revisin y verificacin datos usuario Recoleccin de informacin de antecedentes clnicos Chequeo fsico Prescripcin mdica Tratamiento Ambulatorio y/o primeros auxilios Cierre y archivo Historia clnica Actualizacin Historia clnica Valoracin historia clnica Cierre y archivo Historia clnica Elaboracin de horarios de atencin Emisin de turnos Ingreso de datos usuario Ficha Dental Codificacin Ficha Dental Revisin y verificacin datos usuario Recoleccin de informacin de antecedentes dentarios Chequeo dentario Prescripcin odontolgica Curaciones/ Obturacin Dental Cierre y archivo Ficha Dental Actualizacin Ficha Dental Valoracion Usuario Cierre y archivo Ficha Dental Ingreso Datos Usuario Codificacin Historia Clnica Recoleccion de informacin de antecedentes clinicos Entrevista Psicolgica Diagnstico Tratamiento sicoteraputico / Siquitrico Inicial Cierre y archivo Ficha Dental Aplicacin Test de Habilidad Determinacin Perfil Valoracin con Usuario Alternativas Profesionales Actualizacin Historia Clnica Valoracin Usuario Cierre y archivo Historia Clnica
J.1. PRESTACIN DE SERVICIOS ASISTENCIALES
J. MACROPROCESO BIENESTAR SOCIAL
J.1.1. ATENCIN MDICA
J.1.2. ATENCIN ODONTLOGICA
J.1.3. ATENCIN SALUD MENTAL
Cuadro. Inventario de procesos DISABE. Servicios asistenciales

INVENTARIO DE PROCESOS PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADES
Revisin Documentacin Control Documentacin Determinacin de la Carencia Social Determinacin Aplicacin Prestacin o Certificacin Social Verificacin Antecedentes Usuario Confirmacin Certificaciones Elaboracin Informes Determinacin causa social usuario Revisin de la normatividad de causas sociales Emisin del criterio de trabajo social Formalizacin de peticin Ayuda Social Documentacin de Formulario Entrevistar peticionario Realizacin de visita Social Revisin de documentos socio-econmicos usuarios Elaboracin Informe individual Usuario Elaboracin Informe General Consolidacin Informes para Consejo de Bienestar Social EPN Revisin de Informes Aprobacin Documentacin Beca Aprobacin de Partida Presupuestaria Notificacin de aceptacin de Beca Peticionario Aprobacin Garantas Formalizar Documentos Asignacin Recursos Beca Peticin de Informes Acadmicos Escuela Anlisis de Record Acadmico Determincin Status Becario Determinacin Continuidad Beca Peticin Documentos actualizados Anlisis de los documentos Aprobacin partida y renovacin Firma de Contratos. Anlisis Solicitudes Elaboracin de Informe con. Bienestar Social Elaborara lista de becarios alimenticios Asistencia Tcnica en Seleccin personal comedores Determinacin de productos y precios de productos en comedor Planificacin de menes en comedor Acualizacin de precios y productos de expendio comedor Reglamentacin de comedores Determinacin necesidades de capacitacin Programacin Capacitacin Ejecucin Capacitacin Spervisin de Planificacin y programacin comedor Supervisin de elaboracin de alimentos Control de becarios alimentacin Revisin de Bases del Concurso efectuado Investigacin Informacin de Concursantes Anlisis de interdiccin de los Aplicantes Seleccin Mejores Aplicaciones Elaboracin de cuadros comparativos Elaborar y enviar informe de confirmacion de datos Revision de Planificacin del Centro de Desarrollo Infantil Controlar trabajo social Evaluacion y desarrollo Social con padres de familia Control Nutricional Guardera Aprobar desempeo guarderia Solicitar planilla de gastos Conciliacin de Informacin Guarderas Elaborar informe general Guardera Elaborar y enviar planillas de pagos Elaboracin de cuadros de valores y presupuesto mensual
J.2.1. PROCESAMIENTO INFORMACIN DE CASOS SOCIALES DEL USUARIO
J. MACROPROCESO BIENESTAR SOCIAL
J.2.2. GESTIN BECAS
J.2. SERVICIOS SOCIALES
J.2.3. GESTIN COMEDOR
J.2.4. GESTIN GUARDERAS
Cuadro. Inventario de procesos DISABE. Servicios sociales Se deber trabajar con las respectivas codificaciones.

DIAGRAMA DE CONTEXTO
J MACROPROCESO: BIENESTAR SOCIAL J.2 PROCESO: PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES J.2.1 SUBPROCESO GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
Elaborado por: DP/ML Fecha: 05-05-03
DIAGRAMA DE CONTEXTO
CONTROLES
ENTRADAS - Reglamento de Becas - Polticas Consejo de Bienestar Social - Presupuesto EPN vigente SALIDAS PRODUCTOS O SERVICIOS
INSUMOS
- Requisitos valorados para acceso ayuda social. - Garantas del usuario. - Solicitud. - Record Acadmico del peticionario.
- Beca asignada - Informe socioeconmico del aplicante - Renovacin becas
EMPLEADO
SUBPROCESO: GESTIN BECAS
Recurso Humano administrativo
- Infraestructura departamento Financiero - Formato Contrato
MECANISMOS O RECURSOS
Grfico. Diagrama de contexto. Gestin Becas DISABE
DIAGRAMAS DE FLUJO DE LOS PROCESOS ACTUALES: Una vez levantadas las actividades de los subprocesos se proceden a colocarlas de manera de un flujograma ms amplio que permitir visualizar las diferentes interacciones que emplean dichos subprocesos. A continuacin se explicar con un ejemplo el diseo de uno de los diagramas de flujo de la DISABE, pero el actual, es decir, tal como est funcionando aquel proceso.
EMPLEADO

SUBPROCESO: GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
MACROPROCESO J PROCESO: J.2 SUBPROCESO: J.2.1 BIENESTAR SOCIAL PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) OF.SERVICIO SOCIAL AUTORES: DP/ML FECHA: 05-05-03 VICERRECTORADO
PETICIONARIO
Inicio.
Solicita requisitos para beca
Entrega informacin sobre requisitos exigidos
Recibe y Analiza documentacin.
Conseguir documentos y auspicio del Jefe inmediato no Tiene toda la documentacin? si Entrega toda la documentacin. Es completa la documentacin? si no 1 Recibe documentacin.
Aprueba la peticin.
Verifica documentacin.
Enva carpeta aprobada de la Beca.
Enva documentacin.
Recibe carpetas de becas aprobadas.
Revisa documentacin aprobada.
DISABE informa a peticionario la no aprobacin de beca. 2
no
Est aprobada la beca?
si Recibe y llena datos del contrato. Entrega Contrato de Beca.
Firma contrato por beneficairio y Garante.
Recibe y verifica contrato con datos y firmas.
Enva conrespectivas firmas el Contrato de Beca.
Est firmado por peticionario y Garante?
no
si Adjunta contrato a carpeta de becario. Revisa documentos y Contrato.
Enva carpeta.
Recibe copia del Contrato.
Recibe carpeta de becario aprobado. Entrega una copia del Contrato.
Firma y enva Contrato.
Cierre y archivo de los documentos.
Fin.
Grfico. Ejemplo del caso prctico: Gestin Becas (para empleados y trabajadores de la EPN)


ACTUAL
MACROPROCESO: PROCESO: SUBPROCESO J BIENESTAR SOCIAL J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS ASISTENCIALES J.2.1 GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) TIEMPOS EFECTIVOS (en minutos) Solicita requisistos para beca 10 Entrega informacin sobre requisitos exigidos 5 Conseguir documentos y auspicio del jefe inmediato 120 Entrega toda la documentacin 10 Recibe la documentacin 5 Verifica la documentacin 10 Enva la documentacin al Vicerrectorado 60 Vicerrectorado recibe y analiza documentacin 180 Aprueba la peticin 20 Enva la carpeta aprobada de la beca 30 Recibe la carpeta aprobada de beca aprobada 5 Revisa documentacin aprobada 30 Entrega contrato de beca 5 Recibe y llena datos del contrato 5 Firma el contrato el beneficiario y el garante 30 Enva con respectivas firmas el contrato de beca 5 Recibe y verifica contrato con datos y firmas 5 Adjunta contrato a carpeta de becario 5 Enva carpeta 60 Revisa documentos y contrato 120 Firma y enva contrato 120 Recibe carpeta de becario aprobado 5 Entrega una copia del contrato a becario 5 Becario recibe copia del contrato 5 X Cierre y archivo de los documentos 5 ACTIVIDAD
No. 1 2 3 5 6 7 9 10 11 12 13 14 16 17 18 19 20 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
VAC
VAE
X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
TIEMPOS TOTALES COMPOSICION DE ACTIVIDADES VAC VAE P E M I A TT TVA IVA VALOR AGREGADO CLIENTE VALOR AGREGADO EMPRESA PREPARACIN ESPERA MOVIMIENTO INSPECCIN ARCHIVO TIEMPO TOTAL TIEMPO VALOR AGREGADO NDICE DE VALOR AGREGADO No. 9 3 1 5 6 0 1 METODO ACTUAL TIEMPO % 320 37 15 1.7 5 0.6 350 40 170 20 0 0 5 0.6 860 100 335 39%
860
Matriz. Anlisis del Valor Agregado del Subproceso Actual: Gestin Becas 98 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

INDICACIONES PARA EL CLCULO DEL NDICE DE VALOR AGREGADO 1.- Sumar la columna de tiempos efectivos en el ejemplo (matriz 3.2) en el ejemplo 860 minutos. 2.- Para llenar el cuadro de COMPOSICIN DE ACTIVIDADES: 2.1 Contar las X de la columna de VAC y colocar el nmero total de X en el ejemplo es 9. 2.2 Contar las X de la columna de VAE y colocar el nmero total de X en el ejemplo es 3; y as sucesivamente con las columnas P, E, M, I, A, y colocar el nmero total de X. 3.- Sumar las veces que resultan del total de las X con los tiempos efectivos de utilizacin de cada actividad. En el ejemplo sera: 10+120+20+5+30+5+120+5+5=320, es decir el VAC=320 minutos, y as con el VAE, P, E, M, I, A. 4.- Si sumas todas estas columnas debe salir 860 minutos que ya tenamos inicialmente. 5.- Luego calcular los porcentajes: en el ejemplo es: 5.1 320x100/860=37%, y as sucesivamente hasta la fila A (archivo). 6.- luego, TVA= VAC+VAE; entonces 320+15=335 minutos. 7.- IVA= ( TVA/TT)x100; entonces (335/860)x100=39% (significa el tiempo de ciclo que utiliza este subproceso (Gestin Becas), pero el actual. Recuerde que para que un proceso sea efectivo debe tener un ndice de Valor Agregado de no menor al 75% ANLISIS E INTERPRETACIN: Tomando en cuenta los resultados de la aplicacin de las herramientas en los procesos actuales (inventario de procesos, diagrama de contexto, diagrama de flujo y anlisis de Valor Agregado), a continuacin se realiza el respectivo anlisis para el caso del subproceso Gestin Becas. El diagrama de contexto es la representacin grfica de los componentes del Subproceso Gestin Becas, con la finalidad de facilitar su comprensin, es decir, all se observan las entradas o los insumos, las salidas o los resultados, los controles y los mecanismos o recursos que contiene el Subproceso Gestin Becas. Luego en el Diagrama de Flujo actual Gestin Becas existen muchas preguntas de decisin, al existir tantas preguntas, implica que van a existir muchas esperas, es decir, tiempos innecesarios que van implicar que el proceso en s va a ser demasiado largo y por consiguiente va a tener tiempos de entrega del resultado para el cliente en un tiempo no adecuado. En la Matriz de Anlisis de Valor Agregado Actual del Subproceso Gestin Becas se determinan los procesos a ser mejorados, considerando no nicamente el tiempo sino el costo y los recursos obtenidos. 99 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

En el Diagrama de Flujo mejorado Gestin Becas, se realiza el respectivo mejoramiento llegando a determinarse que necesariamente hay que eliminar aquellas preguntas de decisin, que es lo que impide que el proceso fluya con efectividad. MEJORAMIENTO DE PROCESOS Luego de los diferentes anlisis se determinan los procesos a ser mejorados y en base a ello se desarrollan nuevamente los diagramas de flujo y AVA, a fin de determinar el mejoramiento obtenido. La aplicacin de la Matriz de Anlisis de Valor Agregado mejorado del Subproceso Gestin Becas permite determinar la reduccin del tiempo de ciclo y de costo, lo cual significa un mejoramiento importante en trminos de eficiencia y eficacia.

SUBPROCESO: GESTIN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL PROCESO: J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES SUBPROCESO: J.2.2 GESTIN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
AUTORES: DP/ML FECHA: 05-05-03
PETICIONARIO
OF. SERVICIO SOCIAL

Inicio Publica por correos electrnicos sobre requisitos para acceder a la beca
VICERRECTORADO
Se informa sobre requisitos exigidos, consigue documentos y entrega carpeta
Recibe carpeta completa de los documentos del aspirante
Enva documentacin completa a Vicerrectorado
Recibe, analiza y aprueba la peticin
Recibe carpeta de la beca aprobada
Enva carpeta aprobada de la beca a of. Servicio Social
Recibe el formato del Contrato de Beca
Entrega a peticionario un formato de Contrato de beca
Llena los datos en el Contrato de Beca con las respectivas firmas del peticionario y de un garante Enva el Contrato de la beca con las respectivas firmas
Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos completos y las respectivas firmas
El Contrato de la beca est con los datos completos y con las respectivas firmas?
si Adjunta el Contrato de la beca a la carpeta del resto de la documentacin
Enva la carpeta completa al Vicerrectorado
Recibe la Carpeta completa, revisa, firma y enva contrato aprobado
Recibe carpeta con el contrato aprobado
Recibe la copia del Contrato aprobado
Entrega una copia del Contrato de la beca aprobada al peticionario Cierre y archivo de los documentos Fin
Grfico. Flujo. Caso Prctico: Gestin becas mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)


MEJORADO
MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL PROCESO: J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS ASISTENCIALES SUBPROCESO: J2.1 GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) TIEMPOS EFECTIVOS (en minutos) 10 60 5 5 5 5 5 5 5 20 5 5 5 5 10 5 5 5 170 No. 5 7 0 1 4 0 1 METODO MEJORADO TIEMPO % 95 55.9 40 23.5 0 0 10 5.9 20 11.8 0 0 5 2.9 170 100% 135 79%
No.
VAC VAE
ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 X X X X X
X X X X X
X X X X X X
Publica por correos electrnicos sobre requisitos para acceder a la beca Se informa sobre requisitos exigidos, consigue documentos y entrega carpeta Recibe carpeta completa de los documentos del aspirante Enva documentacin completa al Vicerrectorado Recibe, analiza y aprueba la peticin Enva la carpeta aprobada de la beca a of. de Servicio Social Recibe carpeta de la Beca aprobada Entrega a peticionario un formato de Contrato de Beca Recibe formato del Contrato de beca Llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas del peticionario y de un garante Enva el Contrato de la beca con las respectivas firmas Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos completos y las respectivas firmas Adjunta el Contrato de la beca a la carpeta del resto de la documentacin Enva la carpeta completa al Vicerrectorado Recibe la carpeta completa, revisa, firma y enva el contrato aprobado Recibe la carpeta con el contrato aprobado Entrega una copia del Contrato aprobado de la beca aprobada al peticionario X Cierre y archivo de los documentos
TIEMPOS TOTALES COMPOSICION DE ACTIVIDADES VAC VAE P E M I A TT TVA IVA VALOR AGREGADO CLIENTE VALOR AGREGADO EMPRESA PREPARACIN ESPERA MOVIMIENTO INSPECCIN ARCHIVO TIEMPO TOTAL TIEMPO VALOR AGREGADO NDICE DE VALOR AGREGADO
Matriz. Anlisis del Valor Agregado del Subproceso Mejorado: Gestin Becas 102 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA 3.5 FASE 5: ELABORACIN DEL MANUAL DE PROCESOS
1. CADENA DE VALOR Y MAPEODE PROCESOS
2. LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN
3.
4.
DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
6. 5. MANUAL DE PROCESOS
IMPLANTACIN
Es una herramienta administrativa de documentacin que permite visualizar con claridad todo lo que contiene un proceso, es decir, contiene: el nombre del macroproceso, proceso, subproceso, objetivos, cdigos, nombre del autor, fecha, las actividades, entradas, salidas, controles, recursos o mecanismos y los respectivos indicadores. Tal como los procesos requieren revisin y actualizacin permanente, as tambin los manuales de procesos y procedimientos, para lo cual se llevar un registro detallado de los cambios realizados.
3.5.1
OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Estandarizar trmites y procedimientos de los procesos existentes en la organizacin con el fin de lograr mejoras substanciales de calidad Ofrecer a los responsables de los procesos las guas y lineamientos necesarios para facilitar el desarrollo de los mismos. Fomentar la optimizacin de tiempo y recursos en la ejecucin de las actividades.
3.5.2
METODOLOGA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCESOS a. Identificar en la respectiva portada los datos generales del manual de procesos: delimitar los objetivos, alcance y polticas. b. Escribir los datos informativos bsicos: ttulo, macroproceso, proceso, subproceso, objetivo. c. Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado para indicar las caractersticas y elementos: 103 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA 3.5.3 Actividades (extraer las actividades del diagrama de flujo (slo lo que contiene el rectngulo) Entradas Salidas Proveedores y clientes Recursos Controles Lmites Indicadores de gestin
METODOLOGA PARA ELABORAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS El manual de procedimientos es un documento que complementa al manual de procesos en razn de que describe en detalle cada una de las actividades y los responsables de ejecutarlas. a. b. Identificar los datos informativos bsicos: ttulo, macroproceso, proceso, subproceso, objetivo, alcance. Tomar como base el diagrama de contexto y el diagrama de flujo mejorado para redactar en detalle las actividades indicando la accin de los responsables de las mismas.
CASO PRCTICO REALIZADO EN LA UNIDAD DE SERVICIOS ACADMICOS Y BIENESTAR ESTUDIANTIL DISABE DE LA ESCUELA POLITCNICA NACIONAL
La Unidad de Servicios Acadmicos y Bienestar estudiantil DISABE de la Escuela Politcnica Nacional, como una alternativa de desarrollo profesional, ha tenido una gran demanda; lo que exige innovar y desarrollar el servicio, acorde a los avances cientficos y tcnicos. Esta exigencia se plasmar en el Manual de Procesos y Procedimientos de la DISABE, el que permitir a travs de su aplicacin brindar un eficiente y eficaz servicio a todas las personas que ingresen a estudiar las carreras que ofrece la Institucin. El Manual de Procesos y Procedimientos es una herramienta administrativa que contribuye a que todos los procesos en las operaciones se optimicen y se agiliten, obteniendo como resultado un flujo de informacin oportuna, confiable y continua, lo que permite ejecutar las funciones de mejor manera con apoyo de normas, reglas; y, refleja satisfaccin de quienes demandan el servicio. Indudablemente, genera cuestionamientos, comentarios y dudas de todos los involucrados, quienes observan la necesidad de la implantacin de un manual de procedimientos, y la actualizacin en los procesos, para promover el cambio, un mejoramiento continuo, facilitndole a la DISABE ubicarse como lder en la prestacin de Asistencia Social.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA La elaboracin de esta normativa se lo ha realizado en base a las necesidades que demandan los estudiantes, y a lo que actualmente el departamento tiene como procesos para el desarrollo de sus actividades diarias.
OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Estandarizar los trmites y procedimientos de los procesos existentes en la DISABE, de la Escuela Politcnica Nacional, a fin de mejorar substancialmente su funcionamiento y brindar una mejor calidad de atencin a los usuarios de la Politcnica Nacional. Precisar las actividades encomendadas a cada uno de los responsables de los trmites y procedimientos de los procesos existentes en la DISABE. Propiciar el ahorro de tiempo y esfuerzo en la ejecucin de las actividades en el cumplimiento de los servicios que ofrece cada uno de los procesos de la DISABE.
ALCANCE Y USO DEL MANUAL DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS Los procedimientos, de los diferentes procesos que constan en el presente Manual, regularn los trmites y operaciones que deben realizarse para dar fiel cumplimiento al desarrollo eficiente de los procesos de la DISABE, por lo tanto, su correcta aplicacin es responsabilidad de los grupos de inters como:
AREA DIRECTIVA SERVICIO ASISTENCIAL
SERVICIO SOCIAL
UNIDAD Direccin General Servicio Mdico Servicio Dental Servicio Salud Mental Servicio Diettica y Nutricin Procesamiento de informacin Becas Comedores Guarderias
Cuadro. Definicin de los grupos de inters REVISIN Y ACTUALIZACIN DEL MANUAL Cuando por cualquier necesidad no prevista en este Manual, se requieran cambios en el Sistema, se deber elaborar un esquema del proyecto de reformas correspondientes y enviar a las autoridades de la DISABE. Aprobadas las modificaciones, se comunicar y sustituirn las pginas del Manual que deban ser reemplazadas o aadidas.

SUBPROCESO: GESTIN BECAS MEJORADO ( EMPLEADOS Y TRABAJADORES)
MACROPROCESO: J BIENESTAR SOCIAL PROCESO: J.2 PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES SUBPROCESO: J.2.1 GESTIN BECAS PROPUESTO (EMPLEADOS Y TRABAJADORES
AUTORES: DP/ML FECHA: 05-05-03
PETICIONARIO
OF. SERVICIO SOCIAL

Inicio Publica por correos electrnicos sobre requisitos para acceder a la beca
VICERRECTORADO
Se informa sobre requisitos exigidos, consigue documentos y entrega carpeta
Recibe carpeta completa de los documentos del aspirante
Enva documentacin completa a Vicerrectorado
Recibe, analiza y aprueba la peticin
Recibe carpeta de la beca aprobada
Enva carpeta aprobada de la beca a of. Servicio Social
Recibe el formato del Contrato de Beca
Entrega a peticionario un formato de Contrato de beca
Llena los datos en el Contrato de Beca con las respectivas firmas del peticionario y de un garante Enva el Contrato de la beca con las respectivas firmas
Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos completos y las respectivas firmas
El Contrato de la beca est con los datos completos y con las respectivas firmas?
si Adjunta el Contrato de la beca a la carpeta del resto de la documentacin
Enva la carpeta completa al Vicerrectorado
Recibe la Carpeta completa, revisa, firma y enva contrato aprobado
Recibe carpeta con el contrato aprobado
Recibe la copia del Contrato aprobado
Entrega una copia del Contrato de la beca aprobada al peticionario Cierre y archivo de los documentos Fin
Grfico. Flujo. Caso Prctico: Gestin Becas Mejorado (para empleados y trabajadores de la EPN)

J.2 J.2.1
MANUAL DE PROCESOS PROCESO: PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES SUBPROCESO: GESTIN BECAS EMPLEADOS Y TRABAJADORES
OBJETIVO DEL PROCESO: Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad. CARACTERISTICAS DEL PROCESO: ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Publica por correos electrnicos sobre requisitos para acceder a la beca. Se informa sobre requisitos exigidos, consigue documentos y entrega carpeta Recibe carpeta completa de los documentos del aspirante. Enva documentacin completa a Vicerrectorado. Recibe, analiza y aprueba la peticin. Enva la carpeta aprobada de la beca a oficina de Servicio Social. Recibe capeta de la beca aprobada. Entrega a peticionario un formato de contrato de beca Recibe el formato del Contrato de beca. Llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas del peticionario y de un garante. Enva el contrato de la beca con las respectivas firmas. Recibe y verifica el Contrato de la beca con datos completos y las respectivas firmas. Adjunta el contrato de beca a la carpeta del resto de la documentacin. Enva la carpeta completa al Vicerrectorado. Recibe la carpeta completa, revisa, firma y enva contrato aprobado. Recibe carpeta con contrato aprobado. Entrega una copia del contrato de la beca aprobada al peticionario. Cierre y archivo de los documentos. 1. Reglamnto de Becas- Polticas Consejo de Bienestar Social- Presupuesto EPN vigente CONTROLES RECURSOS 1. Humano 2. Tecnolgico 3. Materiales 4. InfraestructuraENTRADAS - Requisitos valorados parra acceso ayuda socialGarantas del usuarioSolicitud- Record acadmico del SALIDAS Beca asignadainforme socioecomico del aplicante- Renovacin de Becas.
LIMITES DEL PROCESO INICIO: Publica por correos electrnicos sobre requisitos para acceder a la beca. FIN: Cierre y archivo de los documentos. INDICADORES DE GESTIN: Nmero de becas aprobadas en el ao.
Cuadro. Matriz de manual de procesos. Caso Prctico: Gestin becas (para empleados y trabajadores de la EPN)

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS CODIGO J.2.1 FECHA: 27/02/06
J.2 PROCESO: PRESTACIN DE SERVICIOS SOCIALES J.2.1 SUBPROCESO: GESTIN BECAS (EMPLEADOS Y TRABAJADORES) OBJETIVO: Procesar y entregar becas de la EPN a los empleados y trabajadores con efectividad. ALCANCE: - Este proceso comienza cuando la oficina de Bienestar social publica por correos electrnicos sobre los requisitos para que el empleado de la EPN pueda acceder a la beca de estudios. - Termina cuando cierra y archiva los documentos o carpeta OPERACIN: PROCEDIMIENTO PARA QUE EL EMPLEADO DE LA EPN PUEDA ACCEDER A UNA BECA DE ESTUDIOS SUPERIORES 1) Oficina de Servicio Social publica por correos electrnicos sobre los requisitos que necesitan los empleados y trabajadores de la Escuela Politcnica Nacional para acceder una beca de estudios superiores en la Politcnica. 2) El peticionario se informa por correo electrnico sobre los requisitos que necesita, recopila los documentos y entrega en la oficina de Servicio Social. 3) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa de los documentos del aspirante. 4) La oficina de Servicio Social enva la carpeta con la documentacin completa al Vicerrectorado. 5) El Vicerrectorado recibe, analiza y aprueba la peticin. 6) El Vicerrectorado enva la carpeta aprobada de la beca a la oficina de Servicio Social. 7) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta de la beca aprobada. 8) La oficina de Servicio Social entrega al peticionario un formato de Contrato de beca para que llene. 9) El peticionario recibe el formato del Contrato de beca.
10) El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del garante. 11) El peticionario enva el Contrato de beca a la oficina de Servicio Social con las respectivas firmas. 12) La oficina de Servicio Social recibe y verifica el Contrato de beca con los datos completos y con las respectivas firmas. El Contrato de la beca est con los datos completos y con las respectivas firmas? Si no est completa la informacin en el Contrato de beca. El peticionario llena los datos en el Contrato de beca con las respectivas firmas tanto del peticionario como del garante, es decir regresa al numeral 10. Si est completa la informacin en el Contrato de beca?. 13) La oficina de Servicio Social adjunta el Contrato de beca a la carpeta que contiene el resto de la documentacin. 14)La oficina de Servicio Social enva la carpeta completa al Vicerrectorado. 15) El Vicerrectorado recibe la carpeta completa, revisa, firma y enva el Contrato de beca aprobado. 16) La oficina de Servicio Social recibe la carpeta completa con el Contrato de beca aprobado. 17) La oficina de Servicio Social entrega una copia al peticionario del Contrato de beca aprobado. 18) La oficina de Servicio Social archiva los documentos del peticionario. Fin del Subproceso.
Cuadro. Matriz de manual de procesos. Caso Prctico: Gestin becas (para empleados y trabajadores de la EPN)

3.6
FASE 6: IMPLANTACIN DE PROCESOS
2. LEVANTA- MIENTO DE INFORMACIN
3.
6. 4. DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS 5. MANUAL DE PROCESOS
IMPLANTACIN 7. EVALUACIN
3.6.1
PLAN DE IMPLANTACIN
Para la fase de implantacin de procesos es indispensable contar con un plan que permita establecer los objetivos, tiempos, recursos y dems elementos de esta fase, as como tambin las herramientas para realizar el respectivo seguimiento. La fase de implantacin puede prolongarse en el tiempo, por lo que es necesario desarrollar un plan concreto con la definicin de responsables y plazos para cada uno de los hitos. La fase del diseo termina con la presentacin del nuevo proceso, los indicadores seleccionados, los objetivos planteados para los mismos y el Plan de Implantacin para su aprobacin.
Los indicadores del plan de implantacin permitirn controlar y monitorizar el grado de avance y cumplimiento de la implantacin, a fin de realizar los ajustes a las desviaciones que se presentaren.
Una vez definidos los indicadores para controlar la implementacin de los procesos, stos se llevan a un panel para su gestin (Tablero de Mando o Control). La primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en concretar los objetivos de todos los indicadores, de modo que stos sean coherentes con los objetivos bsicos del proceso y garanticen su cumplimiento.
El Sistema de Gestin estructurado para la organizacin contiene una serie de Indicadores de Gestin medibles y cuantificables, que le permitirn a la Direccin monitorear y fortalecer sus

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA acciones en torno a su Misin y Visin organizacional as como en el control y seguimiento de los procesos tanto estratgicos como de soporte definidos en sus Procesos.27
3.6.2
IMPLANTACIN DE LOS PROCESOS
Antes de implantar el nuevo proceso es necesario reflexionar acerca de las posibles resistencias al cambio y las posibles contramedidas a adoptar, de entre las que se pueden citar las siguientes:
a. Comunicar y hacer partcipes a las personas que se vern implicadas en la puesta

en prctica del nuevo proceso.
b. Dar la formacin y adiestramiento necesarios. c. Escoger el momento adecuado. d. Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar sta con las personas
ms receptivas y con las de mayor prestigio entre sus compaeros. e. Previamente a su implantacin, se introducirn en los sistemas habituales de la empresa (procedimientos, instrucciones, normas, etc.) los cambios relacionados con la puesta en marcha del nuevo proceso, al objeto de consolidar las modificaciones y evitar contradicciones internas. f. El Responsable del Proceso impulsa la aplicacin del Plan de Implantacin, controla su cumplimiento y evala la efectividad de las labores realizadas mediante el seguimiento de los resultados obtenidos y realizando descargos peridicos ante Director o Jefe de la Unidad.
3.7 FASE 7: EVALUACIN DE LOS PROCESOS
CADENA DE VALOR Y MAPEODE PROCESOS 2. LEVANTA- MIENTO DE INFORMACIN 3. MODELAMIENTO Y ANLISIS DE PROCESOS
4.
DISEO Y MEJORAMIENTO DE PROCESOS
7. 5. MANUAL DE PROCESOS 6. IMPLANTACIN
EVALUACIN
3.7.1
EVALUACIN
La evaluacin de los procesos no debe ser una actividad aislada, ms bien debe estar considerado dentro de un marco general de evaluacin o auto evaluacin de la organizacin, una evaluacin por terceras partes (aseguramiento), para una actividad de
27
Milton K. Maldonado, Auditoria de Gestin, Edito. Luz de Amrica , 2001 Pgs. 235-238

Benchmarking o como la base para presentarse a un Premio de Calidad. evaluacin de procesos se debe considerar la forma:
En la
a. Cmo disea, gestiona, y mejora la organizacin sus procesos con objeto de apoyar su poltica y su estrategia, y para generar valor de forma creciente para sus clientes y otros grupos de inters. Las organizaciones actan de manera ms efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemtica, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de informacin fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de inters. b. Cmo se realizan las siguientes actividades:
3.7.2
El diseo y la gestin de los procesos. La mejora de los procesos, innovando en lo que sea necesario para satisfacer plenamente las necesidades de los clientes y de los otros actores, y para generar valor de forma creciente para ellos. El diseo y desarrollo de productos y servicios, basndose en las necesidades y expectativas de los clientes. La produccin, distribucin y servicio post-venta de productos y servicios. La gestin de las relaciones con los clientes, y su intensificacin y mejora.
RETROALIMENTACIN Y RECOMENDACIN
En esta etapa es importante recoger informacin del personal participante y de los usuarios de los procesos implantados, la misma que deber ser procesada y analizada. Con seguridad debern realizarse recomendaciones para ajustar los procesos a los objetivos planteados.
Una vez definido un sistema de gestin enfocado en procesos, continuamente se debe aplicar procesos de mejora para la marcha exitosa del negocio o en otros casos se debe empezar un proceso de reingeniera en procura de cambios profundos y mejoras espectaculares en los procesos considerados como claves en el desempeo de la organizacin, que comnmente son procesos relacionados con los clientes.28 NOTA: LEA ESTE PRRAFO CON ATENCIN!: Es importante aclarar que los procesos de apoyo no son menos importantes que los procesos institucionales, e inclusive pueden ser institucionales en otra organizacin o en otro nivel. Por consiguiente, para realizar el mapeo de procesos, puede elegir a cualquiera de los procesos de apoyo e identificarlo como un macroproceso.
28
Tesis EPN Sistema Integrado de Gestin Financiera

UNIDAD 4:
GESTIN DE LA CALIDAD
4.1 GESTIN DE LA CALIDAD La palabra calidad tiene mltiples significados. Es un conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implcitas o explcitas. La calidad de un producto o servicio es la percepcin que el cliente tiene del mismo, es una fijacin mental del consumidor que asume conformidad con dicho producto o servicio y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades. Por tanto, debe definirse en el contexto que se est considerando, por ejemplo, la calidad del servicio postal, del servicio dental, del producto, de vida, entre otros.
4.1.1 POR QU APLICAR GESTIN DE LA CALIDAD? Porque cada da ms clientes se tornan compradores con conciencia de la calidad. Desean saber desde el comienzo que la empresa puede satisfacer sus necesidades. Un sistema de gestin de la calidad certificado demuestra el compromiso de su empresa con la calidad y la satisfaccin del cliente. Teniendo un sistema de gestin de calidad se demuestra previsibilidad en las operaciones internas, as como capacidad para satisfacer los requisitos del cliente. Por otro lado, la gestin de la calidad permite una visin general que hace ms fcil manejar, medir y mejorar los procesos internos. La gestin de la calidad es la aplicacin de tcnicas fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mnimo aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrn de referencia definido en funcin del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo.29
29
www.mineco.gob.gt/mineco/coguanor/2003/definiciones.htm

4.1.2
NORMAS ISO
La gestin de la calidad se desarrolla a travs de la aplicacin de las diferentes Normas ISO (International Standarization Organization), en las temticas que corresponda a la realidad propia de la organizacin. La aplicacin de las normas ISO potencializa la gestin por procesos, permitiendo alcanzar altos estndares de calidad. La ISO se origin en Londres en 1947 con la participacin de 25 pases y el objetivo inicial de facilitar la coordinacin y la unificacin internacional de estndares industriales. La primera norma se public en 1951 y consista en la regulacin de una temperatura recomendada para la medicin de longitudes en las industrias. Al pasar del tiempo, los estndares ISO se extendieron a diferentes campos como la tecnologa de informacin, comunicacin, textiles, embalaje, distribucin de productos, etc. En 1987, la ISO en su afn de controlar los niveles de calidad internacionales y dar respuestas a los compromisos de calidad y plazos de entrega, elabor y public una serie de normas para establecer y mantener en las empresas sistemas de administracin de calidad. El objetivo principal de las normas es armonizar las caractersticas de las tecnologas de produccin entre los diferentes pases para evitar que las diferencias se conviertan en barreras para la exportacin y el intercambio comercial.
4.1.3 CRCULO DEMING DE LA CALIDAD El llamado Crculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora de procesos de la organizacin. Constituye al mismo tiempo, un smbolo de la mejora continua. El crculo est representado por las siguientes partes o acciones: Planear lo que se pretende alcanzar, incluyendo con ello la incorporacin de las observaciones a lo que se viene realizando. Hacer o llevar adelante lo planeado. Chequear o verificar que se haya actuado de acuerdo a lo planeado as como los efectos del plan.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en observaciones y recomendaciones.
El crculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente. El ciclo PDA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo por algunos de los ms importantes personajes del mundo de la calidad. El ciclo PDCA bsico se conoce comnmente como el Crculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente:
CICLO PDCA
P: PLAN (PLANEAR): establecer
A
C
P D
los planes
D: DO (HACER): llevar a cabo los

planes
C: CHECK (VERIFICAR): verificar

si los resultados concuerdan con lo planeado.
A: ACT (ACTUAR): actuar para

corregir los problemas encontrados, preveer posibles problemas, mantener y mejorar
4.1.3.1 LOS PRINCIPIOS DE DEMING Lo que as denominamos corresponden a 14 puntos expresados por Deming como base para la transformacin hacia la calidad. Se deben adoptar y actuar sobre estos catorce puntos como una demostracin del inters de los directivos por enrumbar la empresa hacia la calidad. Se trata de lograr los siguientes propsitos: permanecer en el negocio, proteger la inversin as como los puestos de trabajo, son los siguientes: 1. Ser constante en el propsito de mejorar el producto y el servicio. 114 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Hay que ser constantes para enfrentar los problemas del presente y del futuro. Ahora hay que mantener la calidad del producto. Para el futuro, hay que ser igualmente constante en el propsito y la dedicacin. Hay que innovar para el futuro. Investigar. Mejorar el diseo.
2.
Adoptar la filosofa de la calidad. Aqu Deming se refiere al cambio del mercado internacional provocado por el auge de la produccin japonesa. Invita a los norteamericanos, o a productores de cualquier otro pas, a abandonar la poltica de produccin basada en los errores, defectos, materiales no apropiados, trabajadores temerosos, gerentes no identificados con la empresa, suciedad y vandalismo.
3.
Dejar de depender de la inspeccin en masa. Se refiere a una inspeccin tarda equivalente a la planificacin de los defectos. Conduce al reproceso, la reparacin, la acumulacin de partes o artculos defectuosos. La inspeccin no cambia la calidad. Esta se encuentra en el proceso de produccin, el cual debe mejorarse.
4.
Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base de slo el precio. Comprar slo en base al precio termina en una baja calidad e incremento de los costos. Al evaluar a los proveedores, ser un error hacer slo en funcin del precio. No se puede desligar el precio con la calidad. De esta manera la relacin con el proveedor ser de largo plazo, pidindole la mejora continua.
5.
Mejorar constante y continuamente el sistema de produccin y servicios. Cada producto debe ser trabajado y tratado como si fuese nico. La calidad comienza con la idea y se mantendr en todas y cada una de las actividades del proceso de produccin, y de ah hasta el consumidor, buscando entender el propsito, la forma y el uso del consumo. Los ensayos ayudarn a la mejora continua del producto.
6.
Implantar la formacin de operarios y gerentes.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Los directivos deben aprender todo lo relacionado con la empresa. Desde los insumos hasta la forma cmo el cliente acepta el producto. Se debe entrenar trabajando en todos los procesos de produccin. Igualmente los operarios deben tener oportunidades constantes de formacin buscando aprovechar sus habilidades en la forma ms adecuada en cada caso.
7.
Adoptar e implantar el liderazgo. Deming hace una distincin clara entre supervisor y lder. La direccin no consiste en supervisar, sino en liderar. El lder debe conocer el trabajo a su cargo. Eliminar las barreras para que el operario est orgulloso de su trabajo.
8.
Desechar el miedo. Para brindar lo mejor de s no hay que tener miedo. Hay que sentirse seguro. Ello permite introducir conocimientos nuevos. Preguntar por lo que no se sabe. Perder el miedo a equivocarse. A proponer ideas de mejora.
9.
Derribar las barreras entre las reas de la empresa. Hay que optimizar el trabajo total, por encima del trabajo de las reas individuales. Desde el diseo hasta las ventas. Ello incluye el conocimiento del inters de los clientes.
10.
Eliminar los eslganes, exhortaciones y metas para el trabajo. Con stos lo que se consigue es que los trabajadores piensen que las mejoras slo dependen de cada uno y no del conjunto. Pueden generar frustraciones y resentimientos.
11.
Eliminar las metas numricas para los trabajadores. Se trata de los cupos de rendimientos por hora. Generalmente se establecen a partir de los promedios. Puede evitar la mejora de la calidad y la productividad.
12.
Eliminar las barreras que limitan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. 116 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Esto es vlido tanto para los directivos como para los operarios. El trabajador debe conocer que su trabajo est bien hecho, y sentirse orgulloso del mismo. 13. Estimular la educacin y la auto mejora de todos. Cada da debemos preguntarnos sobre lo que hemos aprendido. Deben estar abiertas las oportunidades de educacin y aprender por si mismo.
14.
Actuar para lograr la transformacin. Los directivos deben conocer el significado y alcances de los trece puntos anterior, y actuar en consecuencia para conseguir el cambio
4.1.3.2 EL TRINGULO DE LA CALIDAD Deming aborda el tema de la calidad preguntndose qu es, quin la define, quin decide comprar o no. Aclara distintas situaciones. De una parte, reconoce que el cliente no siempre se encuentra en condiciones de expresar su inters por un producto (esto es particularmente claro en el caso de artculos nuevos: quin hubiera pedido una computadora personal hace cincuenta aos?). Ello permite reconocer tambin que la calidad de un producto no es esttica, que cambia con el tiempo. A su vez, el operario mira la calidad a partir de sentirse satisfecho y orgulloso de su trabajo. Para el gerente, la calidad est en el cumplimiento de las especificaciones. Otras preguntas tienen que ver con la identificacin del cliente. Es el que compra el producto? El que lo usa? Quin es en el caso de productos intermedios en una lnea de produccin? Finalmente, Deming propone un tringulo de interaccin. Segn esto, intervienen tres componentes:
a. b.
El producto mismo. Las instrucciones para usarlo, la formacin del cliente, la de las personas que brindan los servicios relacionados con el producto, y

c.
4.1.4
El cliente del producto y su forma de usarlo.30
PARADIGMA DE LOS SEIS SIGMA (6-)
4.1.4.1 GENERALIDADES En la dcada del 80, Philip Crosby populariz el concepto de Cero Defectos como orientacin para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby sostiene que si se establece un nivel aceptable de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno ms alto) se conviertan en una profeca que se cumple; si los empleados saben que est bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarn a considerar que ese nivel es la norma. Es evidente que dicha norma est por debajo de lo ptimo. Crosby sostiene que a las personas se les establecan estndares de desempeo mucho ms holgados en sus trabajos que lo que regan sus vidas personales. Ellos esperaban hacer las cosas bien cuando se trataba de sostener a un beb, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa correcta. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, mrgenes de variacin y desviaciones. En los aos ochenta la TQM (Gestin de Calidad Total) fue muy popular, pero sufri un proceso de desgaste, y en muchas empresas de agona. Era menester generar un mtodo que motivara un liderazgo por la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en funcin de tres caractersticas:
4.1.4.2 SEIS SIGMA EST ENFOCADO EN EL CLIENTE Los proyectos Seis Sigma producen grandes retornos sobre la inversin. En un artculo de la Harvard Business Review, Sasser y Reichheld sealan que las compaas pueden ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen slo un 5% ms de sus clientes gracias al logro un alto grado de calidad. Seis Sigma cambia el modo en que opera la Direccin. Seis Sigma es mucho ms que proyectos de mejora. La Direccin y los supervisores aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y adoptar decisiones.
30
14 puntos de la calidad.htm

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA As como en el Japn empresas como Toyota, Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC, entre otras, fueron base del desarrollo del Just in Time y del Kaizen, en el caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric, Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson & Johnson, Federal Express y Ford Motor le han servido como plataforma de investigacin y desarrollo.
4.1.4.3 LAS SIETE METAMORFOSIS La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre ms barato. Se demuestra que la calidad no cuesta ms caro; al contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la no-calidad, es decir, el fracaso, los costos intiles, los retrasos; todo esto es producto de una mala organizacin que se le factura como multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le desva hacia otros proveedores, porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir. En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma implica 3,4 defectos por milln de oportunidades), las empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis. La primera metamorfosis. Implica que la empresa se interesa ms en su mercado que en s misma, en sus clientes que en sus mquinas, en sus fines que en sus medios, y que sus dirigentes sustituyen la lgica del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida en la capacidad de su tcnica, por la lgica del empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto soberbio que no se ha podido vender. La segunda metamorfosis. Es el establecimiento de las relaciones clientesproveedores en el interior mismo de la empresa: cada departamento, cada servicio, cada funcin, cada trabajador, debe esforzarse en especificar mejor lo que desea de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La organizacin atomizada cede su lugar a una organizacin por flujos. Se caen los muros que defendan los territorios funcionales para dar lugar a un desarrollo de procesos integrales en los cuales todos toman parte de forma armnica. La tercera metamorfosis. Consiste en dejar de producir ms para pasar a producir mejor de entrada. Los ritmos infernales no fabrican ms que productos de calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez menos 119 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las acciones colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto en el momento de producirse. La cuarta metamorfosis. Implica sustituir el modelo mecanicista de una organizacin que asigna a cada individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo biolgico donde los equipos responsables asumen misiones, uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la empresa piramidal por la empresa multicelular. La quinta metamorfosis. Implica pasar de una empresa aislada e intransigente frente a sus proveedores y subcontratistas, a una implicada en profundas relaciones de confianza. La sexta metamorfosis. Implica la sustitucin del control por la prevencin. Un incremento en los costes de prevencin trae como resultado una disminucin en el coste total de calidad, al reducirse significativamente los costes por fallos internos y externos, y disminuir las necesidades de evaluacin. La sptima metamorfosis. Implica la eliminacin de todas los desperdicios y despilfarros, no slo los relativos al proceso productivo, sino tambin los atinentes a las actividades administrativo-burocrticas. Lograr estos cambios permite llegar a los Seis Ceros: cero defectos, cero stocks, cero averas, cero plazos, cero papeles y cero accidentes.
4.1.4.4 QU ES SEIS SIGMA? Seis Sigma implica tanto un sistema estadstico como una filosofa de gestin. Seis Sigma es una forma ms inteligente de dirigir un negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y usa hechos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos de Seis Sigma se dirigen a tres reas principales:

Mejorar la satisfaccin del cliente. Reducir el tiempo del ciclo. Reducir los defectos.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Las mejoras en estas reas representan importantes ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes, capturar nuevos mercados y construirse una reputacin de empresa de excelencia. Podemos definir Seis Sigma como:

Una medida estadstica del nivel de desempeo de un proceso o producto. Un objetivo de lograr casi la perfeccin mediante la mejora del desempeo. Un sistema de direccin para lograr un liderazgo duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel en un mbito global.
La letra griega minscula sigma se usa como smbolo de la desviacin estndar, siendo sta una forma estadstica de describir cunta variacin existe en un conjunto de datos. La medida en sigma se desarroll para ayudarnos a:
Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los bienes y servicios. Muchas medidas slo se concentran en los costes, las horas laborales y los volmenes de ventas, siendo stas medidas que no estn relacionadas directamente con las necesidades de los clientes.
Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos distintos.
El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su significado es entender qu esperan sus clientes. En la terminologa de Seis Sigma, los requerimientos y expectativas de los clientes se llaman CTQs (Crticos para la Calidad). Cuando una empresa viola requerimientos importantes del cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el nmero de defectos que ocurran mayor ser el coste de corregirlos, como as tambin el riesgo de perder al cliente. La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar para los defectos, pues estos son atinentes a los procesos mismos, un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son prcticamente inexistentes. La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma, especialmente en reas de servicio y administrativas. 121 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho contar su desafortunada experiencia a entre nueve y diez personas, o incluso ms si el problema es serio. Y por otro lado el mismo cliente slo se lo dir a tres personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica que un alto nivel de fallos y errores son una fcil ruta a la prdida de clientes actuales y potenciales. Como sistema de direccin, Seis Sigma no es propiedad de la alta direccin ms all del papel crtico que esta desempea, ni impulsado por los mandos intermedios (a pesar de su participacin clave). Las ideas, soluciones, descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma estn poniendo ms responsabilidad, a travs del empowerment y la participacin, en las manos de la gente que est en las lneas de produccin y/o que trabajan directamente con los clientes. Seis Sigma es, pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo con el compromiso y la energa de la base.
4.1.4.5 LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA Principio 1: Enfoque genuino en el cliente El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se evalan por el incremento en los niveles de satisfaccin y creacin de valor para el cliente. Principio 2: Direccin basada en datos y hechos El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cules son las medidas clave a medir, pasando luego a la recoleccin de los datos para su posterior anlisis. De tal forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma ms efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los originan, y no sus sntomas. Principio 3: Los procesos estn donde est la accin Seis Sigma se concentra en los procesos. As pues, dominando stos se lograrn importantes ventajas competitivas para la empresa. Principio 4: Direccin proactiva Ello significa adoptar hbitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevencin de 122 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA problemas y cuestionarse por qu se hacen las cosas de la manera en que se hacen. Principio 5: Colaboracin sin barreras Debe ponerse especial atencin en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organizacin, logrando de tal forma mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores. Principio 6: Busque la perfeccin Las compaas que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una calidad cada da ms perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.
4.1.4.5.1
Estrategia de implantacin de Seis Sigma
Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas fundamentales, cada una de las cuales est constituida por sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma paralela).
1- Decisin del Cambio

2- Despliegue de Objetivos Estrategia de implantacin 3- Desarrollo del Proyecto 4- Evaluacin de Beneficios
1.
Decisin del cambio Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio. Ello se lograr mejor si se muestra la evolucin de los mercados en general y de la industria especifica en especial, tanto a nivel mundial como nacional y regional. 123 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA En segundo lugar, debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa, describiendo su evolucin y comparndola con la de los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro dnde estar la empresa dentro de cinco o diez aos de no efectuar cambios, y dnde estarn las empresas que s realicen tales cambios. Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora continua, y de reingeniera si es necesario para cubrir rpidamente brechas de performance, el paso siguiente es demostrar las caractersticas y cualidades de Seis Sigma, mostrando adems las diferencias de ste en relacin a otros sistemas de calidad y mejora continua. De estar aplicando ya la empresa algn otro sistema o mtodo de mejora continua, se hace menester evaluar los resultados que los mismos estn brindando, para lo cual un buen mtodo es evaluar el nivel de sigma que tienen sus procesos actualmente y compararlos (benchmarking) con los competidores globales. La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los directivos y personal superior de la empresa. Es necesario que eliminen de sus mentes que los errores son algo admisible y propio de la produccin. Se planifica estratgicamente definiendo claramente cules son los valores, la misin y visin de la empresa, para fijar con posterioridad objetivos a lograr para hacer factibles los objetivos de ms largo plazo. En funcin de ello, se debe alcanzar una visin compartida con la cual se alcance la energa suficiente para lograr un trabajo en equipo que permita el logro de ptimos resultados en la puesta en marcha de Seis Sigma. En funcin de los planes, se asignan partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y funcionamiento. Se seleccionan los Lderes y Cinturones en funcin de sus conocimientos, capacidades y puestos que actualmente ocupan. Se debe proceder a la capacitacin y el entrenamiento de los diversos niveles de cinturones y liderazgos, como as tambin al resto del personal. Esta capacitacin incluir diferentes aspectos, dependiendo de las funciones y los niveles que cubra dicho personal. Se incluirn aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis Sigma, los mtodos de resolucin de problemas y toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivacin, creatividad, control estadstico de procesos, diseo de experimentos, herramientas de gestin, estadstica y probabilidades, muestreo, 124 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA satisfaccin del consumidor, calidad y productividad, costo de calidad, sistemas de informacin, utilizacin de software estadstico, supervisin y diseo de proyectos, entre otros.
2.
Despliegue de objetivos Se establecen los sistemas de informacin, capacitacin y supervisin apropiados al nuevo sistema de mejora. Se incluyen en los sistemas de informacin y control (Cuadros de Mando Integral) los objetivos, indicadores e inductores relativos a Seis Sigma. De no existir un Cuadro de Mando Integral, se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de Seis Sigma. Se forman los primeros grupos de trabajo en funcin de los proyectos seleccionados. Los proyectos son seleccionados en funcin de los beneficios tanto para la empresa como, fundamentalmente, para el incremento en la satisfaccin de los clientes y consumidores. Es conveniente comenzar con proyectos piloto para poner a prueba las tcnicas y los conocimientos aprendidos, y demostrar adems al resto de la organizacin acerca de los logros en la implementacin del sistema.
3. Desarrollo del proyecto

Es primordial, antes que nada, definir los requerimientos de los clientes externos e internos, y la forma en que se medir el logro de dichas especificaciones. Los crculos de calidad o equipos de trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la metodologa DMAMC (Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar). Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los diferentes proyectos.
4.
Evaluacin de beneficios Se determinan las mejoras producidas luego de la implementacin de los cambios resultantes del desarrollo de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de rendimiento como en niveles de sigma, DPMO y ahorros obtenidos.

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de satisfaccin, tanto de los clientes internos como externos.31 2.2 LA COMPETITIVIDAD
El trmino competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, polticos y socioeconmicos en general. A ello se debe la ampliacin del marco de referencia de nuestros agentes econmicos que han pasado de una actitud auto protectora a un planteamiento ms abierto, expansivo y proactivo. La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que est provocando obviamente una evolucin en el modelo de empresa y empresario. La ventaja comparativa de una empresa estara en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos superiores a los de aquellos. El uso de estos conceptos supone una continua orientacin hacia el entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin. 4.2.1 PRINCIPIOS QUE SE DEBEN TENER EN CUENTA PARA DESARROLLAR UNA EMPRESA EXITOSA Las empresas exitosas siempre tendrn en cuenta los siguientes principios para ganar ante la competencia y salir adelante en el mundo competitivo de hoy. Las prcticas que generan empresas ganadoras en la actualidad: 1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad: La calidad siempre ser factor determinante en la decisin de compra de las personas, un producto de mala calidad sufrir de
31
Plotkin, Hal Six Sigma. Qu es y cmo utilizarlo Harvard Business Review /Management Herald Mayo/2003
Castro, Cecilia de Seis Sigma, el ltimo grito de la calidad Diario Clarn 31/08/03

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA estancamiento a largo plazo y por lo tanto es necesario probar, reprobar y mejorar siempre las especificaciones de los productos o servicios. El milagro japons parti por mejorar la filosofa de la calidad de toda una nacin. 2. Bsqueda de un servicio superior: Destacarse por la calidad de los servicios que se ofrecen ser siempre garanta de fidelidad en los clientes. El servicio al cliente es la parte en donde la empresa puede mostrarse ante sus consumidores y el espacio propicio de interaccin con los consumidores. Es necesario buscar siempre la mxima satisfaccin del cliente como objetivo primordial. 3. Buscar establecer los precios ms competitivos: A calidades iguales, ser el precio el factor determinante en cualquier compra, la eficiencia (producir a menos costo sin sacrificar la calidad) ser garanta de competitividad en el largo plazo. Determinar el precio correcto ser fundamental en la estrategia de la empresa 4. Buscar la participacin de mercado ms alta: Las empresas en el mundo de hoy buscan mantener un market share o participacin de mercado suficiente para generar volmenes de produccin altos. A mayor participacin, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar economas a escala. 5. Adaptacin y personalizar: Las empresas ganadoras desarrollan productos a la medida de los consumidores, buscando personalizar al mximo los productos con el objeto de generar exclusividad. Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante personalizacin son reglas fundamentales para las empresas actuales. 6. Mejorar constantemente: En todos los procesos de la empresa, ofreciendo mejoramiento continuo del producto. El caso ms evidente son los computadores y la tecnologa, industrias que ofrecen productos ms rpidos y mejores constantemente. Importante en este punto recordar los catorce puntos de Deming. 127 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA 7. La innovacin e investigacin continua: Es necesario desarrollar polticas de I&D que generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e introduzcan novedad. Como afirma Peter Druker La innovacin internacional, que resulta del anlisis, la sistematizacin y el trabajo arduo, es todo lo que puede tratarse en la Prctica de la innovacin (ver el artculo La innovacin es ms que ingenio) 8. Buscar mercados de alto crecimiento: Las oportunidades ms rentables se encuentran en los mercados emergentes, en los nichos de mercado inexplorados y en los mercados que presenten tasas de crecimiento altas. Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los ms competidos, los inexplorados presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones. 9. Superar al cliente: Aprenda a sorprender a sus clientes. Cuando una persona recibe ms de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la satisfaccin por una compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad, precio, cantidad o servicio se sentir motivado a continuar consumiendo. 10. Pensar estratgicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto, mediano y largo plazo. Observar adecuadamente el entorno y tener visin de negocios ser garanta de xito. La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el nivel de esa competitividad que la empresa ha alcanzado, o bien el nivel en que se encuentre.
Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre especfico y una serie de caractersticas que las distinguen es as como se tiene:

Etapa I. Etapa II. Etapa III. Etapa IV.
Incipiente Aceptable Superior Sobresaliente
Muy bajo nivel de competitividad Regular nivel de competitividad Buen nivel de competitividad Muy alto nivel de competitividad
Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian: Etapa I. Incipiente La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de manera autodefinida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus dueos, la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente. Etapa II. Aceptable
Se han corregido los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del futuro de su organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa. Etapa III. Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atencin a los diez principios de competitividad, da mayor nfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal. 129 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA Etapa IV. Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la generacin de tecnologa a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmarking al resto de la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, la organizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado. Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la empresa tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual. El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha sumergido, es la misin del negocio.

1.8
EVALUACIN DE APRENDIZAJE DEL SEGUNDO HEMISEMESTRE
Regresar
Nmero de la Unidad: 3.4 SUBTE MA 3.4.1 ACTIVIDADES EVALUACIN Y RESULTADOS

Realice una lectura comprensiva sobre los objetivos y la Resuelva las siguientes preguntas: metodologa para elaboracin de manuales de procesos 1. Explique la metodologa que se debe utilizar para la elaboracin de manuales Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre los de procedimientos indicadores para la elaboracin de la matriz 2. Ingresar a la biblioteca digital de la UCE, en el enlace
http://site.ebrary.com/lib/bgeneralucesp/docDet ail.action?docID=10576936&p00=administraci%C3 %B3n%20procesos, del cual deben analizar y
3.4.2
efectuar un resumen de al menos veinte lneas del captulo La Evaluacin de la Administracin de la calidad y su alcance en las empresas, del libro La administracin de la calidad en las empresas pequeas
Para presentar en el segundo trabajo de evaluacin



Nmero de la Unidad: 3.5 Nombre de la Unidad: METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS : IMPLANTACIN DE PROCESOS Nmero de horas: 4 HORAS SUBTEMA ACTIVIDADES EVALUACIN Y RESULTADOS
Realice una lectura comprensiva sobre cmo se evalan los Resuelva las siguientes preguntas: procesos
En base a lo desarrollado en la Fase 1: Cadena de Valor y el mapeo de procesos que realiz en el primer trabajo, elija un solo subproceso y desarrolle los siguientes aspectos: 1. El Diagrama de contexto del subproceso que toma como referencia. 2. El Diagrama de flujo actual de este subproceso. 3. El Anlisis de Valor Agregado del Diagrama del flujo actual, (por tiempos, puede ser: en horas, minutos o das, segn los tiempos de utilizacin para cada actividad). 4. El mejoramiento a este Diagrama de Flujo (analice cmo mejorar el subproceso y elabore el Diagrama de flujo mejorado). 5. Anlisis del Valor Agregado del Diagrama del subproceso mejorado. 6. Comparacin del porcentaje del Anlisis de Valor Agregado actual en relacin al porcentaje del Anlisis de Valor Agregado mejorado del subproceso. Realice 133 el ADMINISTRACIN POR PROCESOS
3.5.2

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS MODALIDAD A DISTANCIA correspondiente anlisis comparativo. 7. El Manual de Procesos de este subproceso. 8. El Manual de Procedimientos de este subproceso.
Para presentar en el segundo trabajo de evaluacin

Nmero de la Unidad: 4 Nombre de la Unidad: GESTIN DE CALIDAD Nmero de horas: 4 HORAS SUBTEMA 4.1 4.2 4.3 ACTIVIDADES EVALUACIN Y RESULTADOS
Analice en forma comprensiva del porque aplicar la gestin Resuelva las siguientes preguntas: de la calidad 1. Elabore un mapa conceptual sobre cada una de Realice una lectura reflexiva sobre el circulo de Deming las siguientes clusulas (un mapa conceptual por Realice una lectura comprensiva y reflexiva del porque seis todo el contenido de cada clusula): sigma est enfocado en el cliente
Responsabilidad de la Direccin Gestin de los recursos
4.4
4.5
Realice una lectura comprensiva y reflexiva sobre las siete 2. Efecte una investigacin sobre lo qu se metamorfosis del paradigma de los seis sigma entiende, por competitividad en la gestin de calidad? 3. De qu manera el Circulo de Deming se Realice una lectura comprensiva sobre las estrategias para constituye en una herramienta valiosa para la implantacin de un seis sigma. mejorar los procesos de una organizacin?

EVALUACION SEGUNDO TRABAJO ACTIVIDAD PUNTAJE Unidad 3.3 0,5 Unidad 3.4 0,5 Unidad 3.5 2 Unidad 4 1 Total de Puntos: 4 Nota: La ponderacin de cada trabajo ser sobre cuatro puntos
ENTREGA DE TRABAJOS
Los trabajos debern ser entregados en las fechas que establece el ISED en su planificacin acadmica, en un dispositivo magntico y con una buena impresin, y que contenga las tcnicas que usted aprendi en su materia Metodologa de la Investigacin, tales como: Caratula: Nombre de la Institucin, nombre de la materia, nombre del alumno, nombre del Profesor, fecha numeracin de pginas; encabezado de pgina: nombre de la institucin educativa; pie de pgina: nombre de la materia, y nombre del alumno; y referencias.
El dispositivo magntico ingresarlo en un sobre manila tamao A5, debidamente identificado, y adjuntarlo a su trabajo impreso.

1.9
GLOSARIO
Regresar
Actividad. Conjunto de tareas involucradas en un proceso. Cadena de valor. Conjunto de procesos interrelacionados que acepta entradas de los proveedores, les agrega valor y produce salidas para los clientes. Diagrama de contexto. Es la representacin grfica de los componentes de un subproceso, en la cual se observan las entradas o los insumos, las salidas o los resultados, los controles y los mecanismos o recursos que contiene el subproceso analizado. Gestin de la calidad. Es la aplicacin de tcnicas fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de la unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para reducir a un mnimo aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con respecto a un patrn de referencia definido en funcin del mercado y garantizando la aptitud para el uso o consumo. Indicador. Instrumento de medicin y permite determinar la relacin entre los aspectos cuantitativos y lo cualitativos de un proceso. Macroprocesos. Es el conjunto de procesos interrelacionados de una institucin.
Manual de procesos. Es una herramienta administrativa de documentacin que permite visualizar con claridad todo lo que contiene un proceso, es decir, contiene: el nombre del macroproceso, proceso, subproceso, objetivos, cdigos, nombre del autor, fecha, las actividades, entradas, salidas, controles, recursos o mecanismos y los respectivos indicadores. Mapeo de procesos. Procedimiento de desglose de los procesos globales (macroprocesos) de una organizacin, a fin de presentar los procesos involucrados en subprocesos y actividades propias de la organizacin. Procedimiento. Forma o manera de realizar algo. Proceso. Conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad.
Subprocesos. Constituyen elementos componentes de un proceso. Tarea. Trabajo o labor que debe ejecutarse en un tiempo establecido.
Valor agregado. Es la percepcin que tiene el cliente sobre la capacidad de un producto o servicio de satisfacer su necesidad.


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CARPETA 2: GUA DIDCTICA DE AUTO INSTRUCCIN

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Eje de formacin: PROFESIONAL

ADMINISTRACIN POR PROCESOS

No. de Crditos: 4 Semestre: CUARTO

Semestre: Septiembre 2013 Febrero 2014

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1.2.1 CARACTERIZACIN DE LA MATERIA

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1.2.2 IMPORTANCIA DE LA ASIGNATURA

1.2.3 RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS

PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA

2 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

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METODOLOGA DE GESTIN POR PROCESOS: MODELAMIENTO, ANLISIS,

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TEORA DE LA ADMINISTRACIN POR PROCESOS

-Investigacin para ampliar los contenidos de la Unidad -Anlisis de los contenidos.

-Tareas Participacin en foros o chats

-Anlisis y estudio de los contenidos.

-Tareas Participacin en foros o chats 4

ADMINISTRACIN POR PROCESOS

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INVENTARIO, LEVANTAMIENTO Y ANLISIS DE PROCESOS

-Tareas Participacin en foros o chats

Inventario de Procesos y su clasificacin. Levantamiento de procesos. Simbologa de procesos y su

ADMINISTRACIN POR PROCESOS

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la elaboracin de Hojas de Costos de Operacin y de Personal.

- Anlisis de casos reales en la construccin del mapa y Diagramacin de Procesos.

-Tareas Participacin en foros o chats

Determinar las eficiencias en tiempo, costo, frecuencia, volumen, novedades y problemas .

-Tareas Participacin en foros o chats

-Identificar las herramientas e instrumentos necesarios mediante la simbologa y Acciones de Mejoramiento.

-Tareas Participacin en foros o chats

6 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

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-Tareas Participacin en foros o chats

-Tareas Participacin en foros o chats

-Tareas Participacin en foros o chats

GESTIN DE CALIDAD DE LOS PROCESOS

- Diseo e implantacin del Crculo de Calidad dentro de una organizacin.

-Tareas Participacin en foros o chats

7 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

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Normas ISO y otras normas de calidad

-Tareas Participacin en foros o chats

-Tareas Participacin en foros o chats

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9 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

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1.6 INDICE DE CONTENIDOS

EVALUACIN SEGUNDA PARTE ......................................................................................................... 5.1 GLOSARIO ........................................................................................................................ 136

10 ADMINISTRACIN POR PROCESOS

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GENERALIDADES Y MARCO TERICO

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CARACTERSTICAS DE UNA CULTURA DE PROCESOS

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