CAPITULO 2 1.- Explique la teora de campo. La teora de campo se refiere al importante papel que cumple la motivacin.

Para explicar mejor la motivacin del comportamiento, basada en dos supuestos fundamentales. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico. El comportamiento humano no depende solo del pasado, o del futuro, sino del campo dinmico actual.

2.- Explique la teora de la disonancia cognitiva. La teora de la disonancia cognitiva, de Festinger, se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con l mismo. Si una persona tiene conocimientos de s mismo y de su ambiente que no son coherentes entre s, resulta un estado de disonancia cognitiva que es una de las principales causas de comportamiento. Las personas no toleran la incoherencia y cuando ella ocurre el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. 3.- Explique la naturaleza compleja del ser humano. En funcin de la teora de campo y de la teora de la disonancia cognitiva, surgen tres enfoques para estudiar el comportamiento de las personas: El hombre como ser que realiza transacciones, puesto que no slo recibe insumos del ambiente y acta entre ellos, sino tambin adopta una actitud proactiva anticipndose y, muchas veces, provocando los cambios que ocurren en el ambiente. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objeto, ya que es capaz de establecer objetivos o aspiraciones y realizar grandes esfuerzos para alcanzarlos. El hombre como modelo de sistema abierto, en que "se dirige hacia objetivos y est involucrado activamente en transacciones con el ambiente en la medida que busca sus objetivos". En una empresa, el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos (derivados de sus caractersticas de personalidad, capacidad, etc.) y externos (derivados de las caractersticas empresariales: sistemas de recompensas y castigos, de factores sociales, etc.)

4. Defina y explique el ciclo motivacional y su resolucin en trminos de satisfaccin, frustracin y compensacin.

La motivacin es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una manera determinada, ese impulso de actuar por lo general proviene del ambiente que lo rodea, de aqu parte el ciclo motivacional, que se da por una necesidad, esta necesidad produce un ambiente de frustracin o compensacin si no es satisfecha, si es satisfecha produce lgicamente satisfaccin.

5. Explique la jerarqua de las necesidades y su dinmica. Las necesidades humanas estn relacionadas jerrquicamente con las necesidades primordiales las personas, necesidades fisiolgicas son las ms importantes porque son innatas e indispensables, comer, dormir, entre otras, las necesidades de seguridad son psicolgicas por naturaleza, porque sin seguridad no podra existir confianza en hacer las cosas necesarias, las siguientes en importancia son las necesidades sociales, esta surge de la vida social entre las personas, de igual manera son necesidades que necesitan ser satisfechas, como por ejemplo, el intercambio de amistad, el amor, etc. Las necesidades de aprecio se relaciona con la manera se ve y se valora, por ltimo las necesidades de autorrealizacin, en este se manifiesta el deseo acompaado con la necesidad de lograr los objetivos principales propuestos, como en todas las necesidades, estas tambin varan de acuerdo a las persona. 6. Explique la teora de los dos factores. Frederick Herzberg; formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. Factores higinicos o factores extrnsecos, es el ambiente que rodea a las personas y como desempear su trabajo. Estos estn fuera del control de las personas. Principales factores higinicos; salario, los beneficios sociales, tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas de la empresa, reglamentos internos, etc. Factores motivacionales o factores intrnsecos, estos factores estn bajo el control del individuo (persona) ya que se relaciona con lo que l hace y desempea. Los factores materiales involucran sentimientos relacionados con el crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorrealizacin que desempea en su trabajo. Las tareas y cargos son diseados para atender a los principios de eficiencia y de economa, suspendiendo oportunidades de creatividad de las personas. Esto hace perder el significado psicolgico del individuo, el desinters provoca la desmotivacin ya que la empresa slo ofrece un lugar decente para trabajar. Segn Herzberg, los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable cuando son ptimos. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin del individuo Herzberg los llama factores de satisfaccin.

7. Explique el modelo situacional de motivacin. Segn Vroom, una persona puede aumentar la productividad cuando se impone 3 condiciones. Los objetivos individuales de las personas, como por ejemplo el sueldo. La relacin percibida entre satisfaccin de los objetivos y alta productividad. La percepcin de notar que su trabajo beneficio la alta productividad.

8. Qu significa instrumentalidad? Valor? Resultados intermedios y resultados finales? Instrumentalidad: Es la accin por la cual podemos alcanzar un objetivo. Valor: Es la cualidad por la que una persona o cosa merece aprecio. Resultados intermedios y resultados finales: El resultado intermedio es la instrumentalidad necesaria para lograr los resultados finales.

9. Explique el concepto de clima organizacional. El clima organizacional se refiere al ambiente interno entre los miembros de una empresa, esta se relaciona de manera personal con la motivacin, y por tanto influye en el comportamiento de los miembros, por eso es imprescindible tener un buen liderazgo en la empresa porque de all parte la manera en que los trabajadores participen. 10. Seale algunas de las caractersticas de la conducta humana en las organizaciones. El hombre es proactivo, es decir los seres humanos no podemos estar tranquilos porque siempre queremos algo, y ese algo se llama necesidad, y para satisfacer nuestras necesidades debemos obligatoriamente hacer un esfuerzo propio. El hombre tiene diferentes necesidades, ya que las necesidades nos motivan a hacer algo, ese algo es diferente en cada persona, en algunas es ms complicado pero y por tanto la satisfaccin es an mayor, pero el

hecho de que las necesidades son innumerables permiten que nuestra vida sea un reto interesante. El hombre piensa y escoge: Los seres humanos tenemos la capacidad de pensar, eso implica ser responsable por nuestros actos, las personas que elige mal lo hace conociendo las posibles consecuencias, pero eso forma parte del comportamiento humano que no es perfecto. 11. Explique la concepcin de hombre complejo. Cada persona es un mundo aparte, una realidad distinta a las dems, siendo ninguna de ellas perfecta y todas relativas. Las acciones se comprenden mejor al colocarlas en su contexto original, la persona. Ese contexto formado por sus valores, vivencias y deseos, adems de las caractersticas biolgicas del individuo. Los sistemas individuales no son estticos, sino que evolucionan constantemente, a medida que encuentran nuevas experiencias. La motivacin del hombre complejo proviene de su intencin de utilizar sus habilidades o de su deseo de dominar el mundo externo y cambiante.

2. Con el fin de que sus supervisores se actualicen en las prcticas de Recursos Humanos con sus subordinados, la mesa directiva de Metalurgia Santa Rita, S.A. (Mesarisa), decidi inscribir a algunos en un curso de capacitacin sobre estilos administrativos, el cual imparte una empresa consultora de desarrollo gerencial. Iba a ser un curso de tiempo completo durante una semana (cerca de 40 horas) entre clases, debates y actividades grupales, con la exigencia de que los participantes se alejaran por completo de sus actividades normales de trabajo. Se escogi a los cuatro mejores supervisores para premiarlos por su dedicacin a la empresa. Una vez terminado el curso, el director industrial, Raimundo Coreira, hijo, se reuni con los cuatro supervisores para preguntarles respecto de sus impresiones del curso y como podran aplicar en la prctica lo aprendido. El primero que hablo fue Joao Conrado, supervisor de almacenamiento de materias primas. Conrado fue categorizado: nunca en su vida haba participado en un curso tan brillante y tan bonito; no se haba sentido como un simple alumno, sino como un participante activo e importante. Pero era muy pronto para opinar sobre las aplicaciones prcticas. El segundo supervisor, Pedro Saldanha, del departamento de mantenimiento, coincidi con Conrado y no agrego ninguna observacin.

El tercer supervisor, Jovencio Batista, del departamento de cuentas por pagar, entro en detalles. Dijo haber aprendido cosas importantes sobre la naturaleza humana y sobre la motivacin de la conducta, como la teora sobre las jerarquas de las necesidades humanas y la teora de los dos factores. En la prctica, tendra que aplicar esos conceptos de forma amplia y de acuerdo con las diferentes individualidades de sus subordinados. El cuarto supervisor, Henrique Bueno, del departamento de produccin, reacciono de manera completamente diferente e inesperada. Explico que haba aprendido que el ser humano es una criatura que tiene necesidades y tambin crea nuevas, que trabaja para satisfacerlas parcialmente, aunque no siempre lo logra. Como el ser humano es complejo, cada persona tiene sus propias necesidades individuales y lo que es bueno para una persona puede no serlo para otra. Dijo que le extraaba la pregunta que les planteaba el director industrial, pues, como simples supervisores de un departamento, no tenan facultades para modificar las polticas y los procedimientos de la empresa. Menciono que quien poda responder a esa pregunta era el director o el gerente de Recursos Humanos, que eran quienes tenan facultades para determinar las polticas para el personal. Adems, Henrique hizo notar que en el curso se hablo poco o nada del salario; dijo que todas esas cosas bonitas, todos esos conceptos y teoras, no llenan el estomago de nadie. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA Identificamos que el supervisor de produccin mostr una actitud negativa ante una de las opciones que la organizacin propone como parte de la estrategia que se aplica para un alineamiento progresivo que le permita desarrollar con los subordinados de las reas seleccionadas para el crecimiento de la empresa. El enfoque cognitivo ha insistido sobre, como los individuos representan el mundo en que viven y cmo reciben informacin actuando de acuerdo con ella. BARRERAS EN LA COMUNICACIN EFECTIVA PERCEPCIONES DIFERENTES: Una de las barreras ms comunes de la comunicacin es la variacin individual. Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias con frecuencia perciben en el mismo fenmeno desde destinas perspectivas. La forma en que se percibe la comunicacin es influenciada por el ambiente donde se realiza. DIFERENCIAS DE LENGUAJE: Para que un mensaje sea comunicado de manera adecuada, las palabras utilizadas y la terminologa utilizada deben significar lo mismo para el emisor y el receptor, quienes deben compartir el mismo significado simblico. RUIDO: Hace referencia a cualquier factor que perturbe, confunda o entorpezca la comunicacin. La gente aprende a excluir muchos mensajes

irrelevantes que recibe; pero algunas veces queda excluida informacin relevante. EMOTIVIDAD: Las reacciones emocionales de laguna manera influyen en la manera de entender el mensaje de otros y tambin en como influimos en los dems con nuestros mensajes. DESCONFIANZA: La credibilidad de un mensaje es una funcin de credibilidad del emisor en la mente del receptor. RECONOCIMIENTO Y LOGRO DE OBJETIVOS Reuniones quincenales en las cuales se trate de los logros y fracasos del departamento. Mantener la comunicacin jefe-colaborador de manera abierta a fin de establecer objetivos claros, concretos y factibles. Establecimiento de metas individuales, por equipo o por departamento que podrn ser propuestas por el mismo equipo de trabajo de manera democrtica. Las metas debern establecerse con tiempos lmites, para que el reconocimiento o fracaso tengan parmetros de medicin. Establecer objetivos medibles y darles seguimiento en las reuniones quincenales. Metas adicionales en el rea de capacitacin, profesionalizacin y desarrollo de competencias laborales podrn ser propuestas despus de detectar las debilidades individuales.

MOTIVACIN EN EL PUESTO Revisar el plan de prestaciones y beneficios actual para determinar si existen necesidades no cubiertas en el mismo. Proponer ante la Gerencia General la implementacin de prestaciones o beneficios innovadores que beneficien la imagen de la institucin ante sus propios colaboradores. Reconocer los logros individuales y de equipo; de forma tanto individual como pblica. Implementar el reconocimiento al esfuerzo, creatividad, actividades extracurriculares por medio del programa del "empleado del mes"; o publicando los xitos en las carteleras internas o en el peridico interno. No relacionar la motivacin con incentivos monetarios (salarios, bonificaciones); una persona puede sentirse insatisfecha con el salario y sin embargo estar a gusto con su trabajo.

Escuchar a los empleados, ellos pueden proveer de ideas creativas que auto motivarn su participacin y desempeo diario. Revisar las descripciones de los puestos con el fin de enriquecer peridicamente las actividades de los mismos.

3.- Explicacin sobre la lucha por la jornada laboral de las 8 horas. La lucha por las 8 horas de trabajo desarrollada por los obreros del peru.la clase obrera a inicios del siglo XX tenan una ideologa anarquista, aun no llegaban a nuestro pas las ideas marxista que en la actualidad dominan organizaciones de trabajadores. Entre los principales momentos de la lucha por las 8 horas de trabajo tenemos: 1896: Durante el gobierno del presidente Nicols de Pirola se realizo el primer congreso provisional obrero, en dicha reunin los obreros reclamaban el establecimiento de las 10 horas de trabajo y el descanso los das domingos. 1904: Los panaderos organizan en el sindicato La estrella del Per y junto a los obreros del callao reclaman por la jornada laboral de 8 horas. En el plano acadmico se hizo presente la preocupacin por la clase obrera con la tesis de Luis Miro Quesada de la Guerra, la que se titulo La cuestin obrera en el Per. En el congreso, el diputado Matas Manzanilla presento un amplio proyecto de legislacin laboral. 1905: Durante el primer gobierno de Jos Pardo y Barreda, el movimiento obrero del Per establece que el primero de mayo sea la fecha de celebracin del da del trabajador. 1911: El gobierno de Legua promulgo la ley de accidentes de trabajo, adems se realiza el primer paro nacional en el Per, el cual fue dirigido por los obreros de Vitarte. Entre sus pedidos destacaban el aumento de los jornales y las ocho horas de trabajo. 1912: Se produce una gran huelga de los trabajadores de las haciendas azucareras del valle de Chicama en la libertad. 1913: El gobierno de Guillermo Billinghurst estableci la jornada laboral de 8 horas para los trabajadores del muelle y Drsena del callao, adems reglamento las huelgas. 1919: Durante el segundo gobierno de Jos Pardo y Barreda los obreros consiguieron la ley general de 8 horas de trabajo luego de incesantes huelgas. Los motivos de chicago.

En 1886 se convirtieron en mrtires de un sistema judicial injusto y del voraz abuso capitalista. Muchas personas ven en este da una jornada ideal para tener un da festivo y ms si va acompaado de un largo puente que le permite salir unos das de vacaciones, quedando olvidado el espritu de reivindicacin y mejora de las condiciones laborales de millones de trabajadores de todo el mundo. No podemos obviar ni olvidar a todos aquellos que deben ejercer su trabajo en unas condiciones infrahumanas y por un msero salario. Actualmente, el mayor problema para muchos ciudadanos es la alta tasa de desempleo que existe, pero a menudo pasan desapercibidos todos aquellos que s trabajan pero lo hacen de una forma precaria, como si de esclavos se tratase y sin ningn tipo de salubridad ni seguridad.