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Para comprender

LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES


Guillermo Echegaray

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Para Sankit

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ndice

Prlogo.

I. INTRODUCCIN A LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

Introduccin: el experimento...... 1. Un poco de historia . Las constelaciones familiares.. . Las constelaciones organizacionales Las constelaciones estructurales....... Para leer: El camino profesional de Bert Hellinger.. 2. Los principios sistmicos en una organizacin Qu es una organizacin?................................................................................. Los principios sistmicos aplicados a la organizacin a. Derecho a la pertenencia. b. Orden... c. Equilibrio entre dar y tomar Como funciona la consciencia en los sistemas a. La conciencia personal. b. La conciencia colectiva c. La lucha entre la conciencia personal y la conciencia colectiva.. Autoevaluacin sistmica 3. Qu es y cmo funciona una constelacin organizacional?............................

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Qu es una constelacin organizacional?.................................................... Notas distintivas del trabajo con constelaciones... a. Fisicidad b. Espacialidad... c. Percepcin. d. Experiencia.... e. Sistema.. Las constelaciones en el contexto empresarial y organizacional... Cmo se desarrolla una constelacin organizacional?................................. Un ejemplo ilustrativo: el caso de Manuel.... Para profundizar: El conocimiento primario: cuando la percepcin acontece desde todo el campo. Conversacin con Eleanor Rosch... 4. Las dinmicas del sistema.. Indicadores sistmicos.... a. Los sentimientos como seal del sistema... b. Otros indicadores sistmicos. Dinmicas organizacionales. a. Dinmicas por superposicin de contexto.. b. Repeticin en otro nivel de la estructura c. Identificaciones personales. d. Sistemas hbridos e. Confusin de persona o puesto... Para profundizar: Toda institucin es un sistema viviente. Conversacin con Arie de Geus. 5. Los fundamentos de las constelaciones: Preguntas, objeciones y perplejidades ms frecuentes...

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Cmo es posible que en las constelaciones los representantes sepan sensaciones, reacciones, informaciones de sus representados sin tan siquiera conocerlos?..................................................................................................... Por qu cauces les llega la informacin a los representantes?..................... Qu pasara si otros representantes hicieran la constelacin?...................... Conviene que est presente el cliente con todo su equipo en la constelacin? Pueden actuar ellos como representantes?...................................................... Basta una constelacin? Qu se hace despus?............................................ De que manera puede ayudar una constelacin organizacional?.................. Qu aporta como novedad una constelacin que otras tcnicas no ofrezcan?. Para profundizar: Campos mrficos. Conversacin con Rupert Sheldrake.. 126 128 131 132 134 112 123 125

II. LA PRCTICA DE LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES 6. La fase preparatoria y la entrevista inicial. La preparacin inicial a. La fase preparatoria previa a la constelacin b. La preparacin del encuadre d la constelacin. c. La preparacin del cliente. La entrevista para la constelacin. a. Trabajo hacia el objetivo... b. La pregunta milagro.. c. Las preguntas por las excepciones y las preguntas de escala La entrevista del sistema u organizacin.. La constelacin apropiada 139 141 141 142 143 146 147 150 153 155 164

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Situaciones con clientes

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Para profundizar: Pensando sobre la pregunta milagro. De Steve de Shazer. 169 7. La constelacin de la imagen inicial. 172 La eleccin de los representantes. La constelacin de los representantes... 172 176

La entrevista a los representantes. 180 Para profundizar: Constelaciones organizacionales: Bases y situaciones especiales. Gunthard Weber..... 184 8. A tientas: la fase intermedia de la constelacin 186 La reorganizacin espacial 187 a. Un mapa para leer las constelaciones... 188 La interaccin verbal 193 Algunas herramientas especiales.. a. La mano catalptica.. b. El cuerpo como cortavientos. c. Comprobacin y resolucin de superposicin de contextos. Para profundizar: Entrevista con Steve de Shazer. 197 197 201 202 208

9. Hacia la imagen de solucin.. 210 Separaciones e inclusiones. 210 Los rituales de devolucin. 211 Deja que algo aparezca... 213 La imagen final.. 214

Salida del rol de la constelacin... 217 La sntesis final 218

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Para profundizar: Sobre el Dilogo. David Bohm... 220 Anlisis de un caso... 221 10. Quin se atreve a constelar?............................................................................... 229 La actitud fenomenolgica.. 230 El centro vaco. 232 El triangulo mgico del constelador: energa, principios, vida real. 234 a. La energa del sistema. 235 b. Los principios sistmicos 2 37 c. La vida real.. 238 Para profundizar: Los tres gestos para hacerse consciente. Conversacin con Francisco Varela... 241 11. Formatos especficos de constelaciones. Las constelaciones estructurales.. 243 La constelacin de tema desenfocado.. 246 El tetralemma... 251 La constelacin de polaridades de creencias o triangulo de valores 254 La constelacin del problema. 257 La constelacin de la Balanced Score Card 261 Constelacin del plan de carrera. 263 Otros formatos. 266 Para profundizar: Descubriendo el punto ciego del liderazgo. C.O. Scharmer. 268 12. Epilogo: el futuro. 270 Los retos de las constelaciones organizacionales 270 Lneas abiertas en el horizonte 273 a. Las constelaciones sistmicas estructurales (SySt). 273 b. La investigacin en constelaciones. 277

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c. La aplicacin de las constelaciones organizacionales en diversos mbitos: las constelaciones en educacin 279 d. Coachingsistmico... 282 e. Presencia.. 283 Para profundizar: Los ejercicios de diferenciacin en reaccin semntica... 284 Bibliografa.. 289

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Prlogo

ace poco ms de diez aos que Bert Hellinger facilito la primera constelacin organizacional en Austria. Desde aquel momento, las ondas de aquella primera piedra arrojada al agua se han ido expandiendo. Por qu? Por qu este extrao

mtodo en el que se crea una especie de mundo virtual ha tenido un impacto tan grande en directivos, empleados y propietarios de empresa, que se atreven a confiar en la herramienta y mirara con ojos sistmicos? Muchos pensadores sistmicos de todo el mundo estn buscando desesperadamente nuevas formas de analizar y manejar nuestra compleja situacin. Muchos consultores estn buscando nuevos planteamientos y herramientas para comprender y apoyar los desarrollos organizacionales. Muchos propietarios de empresas y negocios, lderes y directivos de quipo tratan de entender los esquemas de funcionamiento de sus organizaciones. Mirar con ojos sistmicos a tu organizacin puede aportar inesperada y sbitamente un nuevo punto de vista, una comprensin y perspectiva distintas para actuar. Las constelaciones organizacionales y su filosofa subyacente de la percepcin sistmica son tan solo una gota en el ro que fluye de las distintas aproximaciones para encarar el futuro que emerge. El trabajo con constelaciones sistmicas no cambiara el mundo, pero puede producir la pequea diferencia que hace la diferencia. Guillermo Echegaray se ha atrevido a reunir en castellano el estado presente del arte de trabajar con constelaciones sistmicas. De manera clara y con una estructura bien perfilada, su libro nos va introduciendo en el arte del trabajo y pensamientos sistmicos, Os deseo una agradable velada por este jardn sistmico y espero que seis capaces de recoger algunas semillas, flores o frutos que enriquezcan vuestra vida profesional y vuestra organizacin. Jan Jacob Stam, Director del Instituto Bert Hellinger, Holanda Groningen

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I INTRODUCCIN A LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

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Introduccin: El experimento

n 2002 me top por primera vez, casi por casualidad, con las constelaciones, y quede fascinado. Rpidas, creativas, eficaces, centradas en la solucin y obligndome a entender los problemas desde una perspectiva nueva, entr de lleno con ellas. Cuando

vi que haba un puente entre las constelaciones y la investigacin con equipos de trabajo que, por aquel entonces, realizaba, no dud en lanzarme por aquel camino. Las organizaciones y empresas estn saturadas de informaciones y formaciones, de datos, informes y cifras, de procesos y controles, y, no obstante, siguen necesitando soluciones rpidas a los problemas y dificultades que las acucian. La complejidad de las situaciones exige un foco de luz ms profundo y global. Las estadsticas llegan cuando la experiencia ya ha ocurrido Mi conviccin es que las constelaciones acceden a un nivel que otras herramientas no atisban. Es parte de lo que voy a tratar de mostrar en este libro. Pero, para llegar aqu, yo mismo tuve que salvar y poner en su sitio algunas resistencias y perplejidades que mi mente racional opona al mtodo: Qu fundamento cientfico tiene esto? Cmo puede funcionar? Dentro de que tradicin de pensamiento se enmarca un trabajo as? Hacia dnde nos lleva? El libro quiere, de alguna manera responder a esas perplejidades y, por tanto, servir de introduccin al tema, intentando aunar rigor tcnico, casos reales y reflexiones de alcance que ayuden a situar el horizonte de las constelaciones en el contexto de las organizaciones y el mundo en que vivimos. Una de las dificultades iniciales que surgen cuando se trata de constelaciones es que no resulta fcil hablar de ellas si no se ha tenido experiencia previa. Desde el comienzo quiero salvar este escollo y planteo un pequeo aperitivo que sirva como demostracin para el lector, y a m tambin, de paso, como experimento: Me propongo constelar el proyecto mismo de este libro. Qu puede pasar? A qu tendr que prestar atencin mientras lo escriba? Qu me puede decir una constelacin? Para ello, cuento con un

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grupo de gente que me acompaan en un curso y a quienes les planteo la idea. El libro evidentemente no est escrito, as que se tratar de lo que se ha dado en llamar una constelacin de escenario. Algo as como una simulacin. Pienso en los elementos que quiero incluir en la constelacin. Est claro que uno soy yo, el autor; y otro, el proyecto del libro. Y luego estn todos esos elementos que me interesa comprobar cmo interactan con el libro: la editorial, los posibles clientes, las empresas u organizaciones. Tiene un inters especial para m examinar cmo puedan situarse ante el libro el entorno de las constelaciones familiares y el mundo de las constelaciones organizacionales, as que los incluyo como otros dos nuevos elementos. Por ltimo y aunque no haba pensado en ello, uno de los componentes del grupo me sugiere que incluya a los medios de comunicacin. Por qu no?, aunque en este momento no sea un tema que me preocupe especialmente, puede ser interesante ver su reaccin. Incluymoslo, pues. Una vez decididos los elementos, elijo entre los integrantes del grupo a algunos de ellos para que representen a los diferentes elementos. O sea que tengo que elegir a: 1. Alguien que me represente a m como autor del libro; 2. El proyecto del libro; 3. La editorial que lo va a publicar; 4. Los posibles clientes; 5. Las empresas u organizaciones; 6. Las constelaciones familiares; 7. Las constelaciones organizacionales; y 8. Los medios de comunicacin. Cualquiera de los integrantes del grupo, tenga experiencia o no en las constelaciones, sera vlido para representar a cualquiera de los elementos. Adems, Cmo decidir a quin le va mejor el papel de constelaciones familiares o de posibles clientes, etc.? Bueno, el caso es que yo hago mi eleccin y uno por uno voy decidiendo quien va a ser qu. El paso siguiente consiste en constelarlos, es decir, en representar espacialmente, esto es, en la habitacin en la que estamos, la imagen interior que tengo de la interrelacin entre estos elementos. Jams anteriormente he pensado o imaginado cmo me colocara como autor del libro en relacin al libro mismo, la editorial, los clientes, etc. Y, sin embargo, cuando me pongo a hacerlo, la cosa va saliendo. Para constelar estos elementos

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pongo mis manos en los hombros de los representantes y, en cierto sentido, sin apenas pensarlo, dejo que las manos y los pies me guen hasta el punto donde siento que la posicin es la correcta. Voy haciendo esto hasta que cada uno de los representantes est constelado, y, entonces mito el conjunto.

A = Autor P = Proyecto E = Editorial O = Organizaciones C = Clientes CO = Constelaciones organizacionales CF = Constelaciones familiares MC =Medios de comunicacin S, efectivamente, la imagen espacial que aparece concuerda con mi imagen interior de cmo yo entiendo la situacin: el protagonista de la escena parece ser el proyecto del libro, mira en la direccin del autor, los dems elementos parecen estar en funcin a estos otros dos. No obstante, no dejan de sorprenderme algunas cosas: la editorial est excesivamente alejada, por qu habr elegido una mujer para representar el proyecto del libro?

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El siguiente paso es particularmente importante. Se trata de preguntar a los representantes sus sensaciones. Porque una vez que los representantes son constelados y en la medida en que no tratan de controlar sus reacciones o entender lgicamente aquello que esta ocurriendo, ellos mismos empiezan a experimentar reacciones fsicas, de atraccin o rechazo por un elemento u otro, deseos de moverse, de cambiar de posicin, etc. En concreto, en nuestra constelacin, preguntados por sus sensaciones. a) El autor del libro (mi representante) dice que se siente interesado por ver qu salida va a tener. Por eso, en relacin al proyecto siente miedo e ilusin, Es lo que ms me atrae. Lo dems no interesa. A la editorial no la ve. Supone que hasta que no termine el libro estar ausente, no le hace caso. b) El proyecto del libro dice sentirse bien, libre. Solo veo al autor. Y lo que ocurre a sus espaldas (los dems elementos) le produce cierto nerviosismo. c) La editorial se siente ms central en todo esto. Soy ms importante en esta historia. Mi sitio est al lado del proyecto. Por el contrario, las constelaciones organizacionales no me importan nada. Por m como si las sientas. d) El representante de las organizaciones se encuentra expectante. Me fijo ms en el libro que en el autor. Estoy bien aqu. e) La representante de los clientes dice sentirse receptiva y positiva hacia todo. Con el proyecto es con quien siente una mayor conexin f) Las constelaciones familiares seala: me siento ignorada. Solo me interesa el proyecto. Me gustara estar ms cerca del autor. Me siento un poco triste. Adems, esperaba que los clientes se hubiesen fijado ms en ella. g) La representante de las constelaciones organizacionales seala que se senta inquieta al principio. Al principio el proyecto me protega. Su presencia me calmaba. Luego me ha empezado a doler la pierna izquierda y la espalda. h) Por ltimo, los medios de comunicacin que he constelado dejndolos sentados como representantes en sentido amplio, dicen que por ahora todo esto no les dice nada.

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Escucho las respuestas de los representantes entre aliviado e inquieto. Ciertamente entiendo al autor cuando dice que siente miedo e ilusin porque es exactamente as como yo me siento. Al mismo tiempo, es verdad que el proyecto es lo que hoy por hoy me preocupa. Lo dems me pilla muy lejos por el momento. Pero si es verdad que resuena dentro de m esa cuestin de si este proyecto podr interesar a alas organizaciones. Es como si mi representante haya podido dar voz a ciertas preguntas que se esconden en mi interior a la hora de ponerme a escribir este libro. Al proyecto le entiendo perfectamente: en este punto, su nica relacin es conmigo, su autor; y los dems elementos estn fuera de contexto. Y me resultan gratificantes las respuestas de los clientes y las organizaciones: ambos representantes se muestran expectantes e interesados ante el libro. Es un buen punto de partida!

En cambio, las respuestas de la editorial y las constelaciones familiares son como dos llamadas de atencin hacia cmo me sito ante el proyecto del libro. Por un lado, quiz deba tener ms presente el papel de la editorial en todo el proyecto. Por otro, el deseo de las constelaciones familiares de estar ms cerca me hace replantear algunas cuestiones. Yo haba proyectado un libro que se separase bastante del mundo de las constelaciones familiares. Al fin y al cabo, ya hay suficiente bibliografa con respecto a ese tema y creo que es necesario reivindicar el espacio especfico de las constelaciones organizacionales. Y sin embargo las constelaciones familiares buscan su protagonismo especfico en toda esta historia. Habr que ver algo en todo esto Por ltimo, las respuestas de las constelaciones organizacionales resultan algo inquietantes: Con que tienen que ver ese dolor en la pierna izquierda y en la espalda? Tambin esa tensin entre las constelaciones familiares y organizacionales es como un reflejo de lo que est ocurriendo actualmente en el mundillo de las constelaciones: la paternidad de las constelaciones familiares y los deseos de autonoma de las constelaciones organizacionales.

Con todo esto en mente, propongo el siguiente paso a los representantes: Si alguno de vosotros quisiera hacer un movimiento, pensad cul harais y simplemente haced algo

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as como un sexto del movimiento total. Se trata de una tcnica que se ha desarrollado en el mundo de las constelaciones para trabajar con guiones y que aqu experimento para ver que se pueda ocurrir con el proyecto de mi libro. Sera algo as como experimentar la fase siguiente de esta trama. Posteriormente, se les pide que completen la mitad del movimiento completo. El resultado es el siguiente:

El autor se ha ido acercando al proyecto. Se siente ms protegido y puede ver ahora ms elementos, se va interesando por el resto. De ser simplemente el autor del proyecto est bien que ahora empiece a interesarme por las posibles repercusiones del libro.

El proyecto, por su parte, que se ha girado para ver lo que tiene detrs, se siente ahora protegido por la editorial. A su izquierda la editorial y a la derecha el autor le hacen sentirse bien. Estoy menos libre que al principio, dice. Es lgico: Antes era un mero proyecto; ahora, se va concretando.

Los clientes se acercan. Se mantienen interesados e incluso les gustara acercarse aun ms. Lo mismo que la representante de las organizaciones que ha sealado que quiere ver de cara al proyecto y ahora empieza atencin tambin al autor.

La representante de las constelaciones familiares necesita pegarse al autor. Como refugiarse en l. As se siente reconocida.

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La editorial ve a las constelaciones organizacionales como un obstculo y expresa que pasa de ella y se acerca para ir al lado del proyecto. Su inters est en l y no tanto en el autor.

Por ltimo, el elemento inquietante siguen siendo las constelaciones organizacionales cuyo representante dice que se siente atascada, sin poder mover y que suscita al rechazo de los dems.

Qu pasa con las constelaciones organizacionales? Qu quiere decir todo esto? Ms an, en una fase ulterior propongo un movimiento final y en l las constelaciones organizacionales se colocan en el centro de la escena y all se sienten muy bien; con los clientes y el proyecto, muy bien. Clavada pero genial, de maravilla. Y sin embargo, los dems no parecen aceptarla.

La constelacin se queda as. A diferencia de las constelaciones familiares, muchas constelaciones organizacionales, y an menos en las de escenario, no necesitan llegar a una solucin final. Lo interesante es el diagnostico (o pronostico) que sugieren, las cuestiones

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que abren, los aspectos descuidados a los que convendr prestar atencin. En este caso concreto, me llevo mis propias impresiones al respecto.

En concreto, siento que empiezo con buen pie: el proyecto parece que puede interesar a los lectores, a las organizaciones. Tendr que tener en cuenta no dejar de lado ni a las constelaciones familiares ni a la editorial. A las primeras, por lo que han supuesto en el desarrollo de las constelaciones organizacionales; a la segunda, porque sin ella este proyecto no saldr adelante. Me inquieta, no obstante, esa dificultad en darle un sitio a la representante de las constelaciones organizacionales. Por mucho que lo he intentado, no ha podido ser: cuando ella estaba bien, los otros la rechazaban; como los otros se sentan en su sitio, las constelaciones organizacionales protestaban. No acabo de entenderlo, de encontrarle un significado a este asunto. Y por lo que comprobado en otras constelaciones, eso que no acaba de encontrar significado en una constelacin acaba por ser lo ms interesante de la misma. Quiz tenga que esperar a que ese significado se me vaya abriendo. Y, mientras tanto, a seguir con el libro

El experimento nos ha puesto de lleno en contacto con lo que es una constelacin, en este caso, una constelacin de escenario. Esta es una de las mltiples variantes que se pueden utilizar en organizaciones o en relacin a temas laborales. A lo largo del libro, nos pondremos en contacto con otras modalidades. Una constelacin es una aproximacin al sistema en su totalidad tal y como est actuando en el presente y trata de analizar los temas y dinmicas de una organizacin (u otro sistema: familia, comunidad) usando a las personas como representantes vivientes que aportan feedback sobre el sistema. Lo que hace valiosa a una constelacin es que es capaz de ofrecer informacin sobre las consecuencias que han tenido actuaciones en el pasado, como tambin sobre las lealtades o dinmicas ocultas que estn actuando en el presente. Al afrontar las situaciones actuales, puede tambin tratar de aportar claves de cara al futuro, dando luz sobre los asuntos difciles que estn bloqueando los procesos de un equipo u organizacin.

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Seguramente las preguntas se agolparn. Cmo obtienen los representantes estas sensaciones? Cmo mi representante poda expresar exactamente mis sentimientos a la hora de enfrentarme al proyecto del libro? No son sus respuestas meros universales de algo que sucedera igualmente ante cualquier proyecto parecido? Y, con todo, Para qu pueden servir esta y otras constelaciones? Cundo podra ser til a una empresa u organizacin hacer una constelacin?

Este libro quiere responder a estas y otras preguntas que surgen una y otra vez en los diferentes talleres de constelaciones. De este modo, quiere hacer su pequea aportacin al mundo e las constelaciones organizacionales ofreciendo la primera introduccin de este tema en lengua castellana. Poco a poco en distintos ambientes se va oyendo hablar de constelaciones. No obstante, el trmino suele aludir a las constelaciones familiares, mientras que las constelaciones organizacionales resultan prcticamente desconocidas en nuestro pas. El libro, pues, quiere cubrir este vaco. Tienen una doble pretensin: de introduccin, para aquellos que quieran curiosear en el tema; y de pequeo manual, para aquellos que quieran entender ms a fondo los fundamentos, los procedimientos y las herramientas.

El libro est dividido en dos partes. La primera parte, que comprende los cinco primeros captulos, es una introduccin a las constelaciones organizacionales. He querido recoger en ella algo de la historia (Capitulo 1); que es una organizacin y qu una constelacin organizacional (Captulos 2 y 3); las dinmicas sistmicas que las constelaciones ayudan a descubrir (Capitulo 4); y un captulo dedicado a todas esas preguntas y perplejidades que suele provocar el mtodo de las constelaciones (Capitulo 5).

La segunda parte es ms tcnica y quiere servir de pequeo manual para todo aquel que quiera ir formndose en constelaciones organizacionales. As, a lo largo de los diferentes captulos se van desarrollando los pasos de un proceso de constelacin,

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empezando por la preparacin de una constelacin y la entrevista inicial (Captulo 6); la constelacin de la imagen inicial (Captulo 7); el desarrollo y las distintas tcnicas a emplear durante la constelacin (Captulo 8); hasta la terminacin de la constelacin y el cierre de la misma (Captulo 9). Se completa todo este desarrollo con la presentacin de un caso en el que aparecen algunos de los elementos sealados anteriormente. En los tres ltimos captulos del libro he querido hablar de las cualidades que deben acompaar a un constelador (Captulo 10); y presentar uno de los desarrollados ms interesantes en el campo de las constelaciones estructurales y diversos formatos de las mismas (Captulo 11). Termino el libro planteando algunos de los desafos y propuestas ms novedosas en este mundo de las constelaciones que vive en constante evolucin (Captulo 12).

He incluido en medio y al final de cada captulo algunas lecturas, cuentos o ejercicios que complementan la exposicin o la iluminan desde otro foco. He procurado que estos focos sean multidisciplinares, de manera que se perciba por cuntos puentes se transitan por las constelaciones organizacionales. Algunos de ellos son caminos de ida y exploracin, otro, de vuelta y profundizacin. Los ejemplos, vietas y casos son verdicos, aunque convenientemente disfrazados, para respetar el anonimato de sus protagonistas. Agradezco a todos los que con sus casos y constelaciones han contribuido a hacer ms real este libro.

Quiero sealar que, aunque se trate de una propuesta de introduccin y manual, el libro no suple de ninguna manera el aprendizaje en vivo, esencial para las constelaciones. A las constelaciones les pasa como a las ciudades y rincones especiales del universo: hay que ir all para experimentarlas y descubrir su belleza. Ojala este libro pueda contribuir a este descubrimiento.

Tengo que agradecer a muchas personas su apoyo. En primer lugar, a mis maestros en constelaciones Jan Jacob Stam, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed, Christine

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Essen y Michael Blummenstein, Klaus Grochowiak y, por supuesto, a Bert Hellinger; quien abri el camino a este conocimiento. A Jacinto Choza y Sabino Ayestarn: uno me inicio en el gusto por lo interdisciplinar, el otro, por el estudio de las organizaciones. Desde aqu recuerdo con afecto a Gorka Vicente, a quien le hubieses gustado saber que Wittgenstein tena un sitio entre los terapeutas y consultores. Tambin quiero dar las gracias a mis colegas y compaeros, con quienes he compartido tantas conversaciones y cenas en las que nos quitbamos la palabra de la boca para sugerir nuevas ideas, intervenciones, recursos: Yishai Gaster, Christoph Papst, Mary McBride, An Baert, Kathy Greene, Cecilio Regojo, Brigitte Chapetier de Ribes, Annelita Reinders, Evelynn, Milagros, Ana. No quisiera olvidarme de todos los particpantes en cursos, talleres, seminarios, y a mis colegas del Taller de Psicologa, Leire, Nuria, Marcela. Cristina y Yolanda, con cuyas constelaciones, sugerencias, preguntas y dudas he encontrado el campo ms frtil para aprender. Extiendo mi agradecimiento, tambin, a Luix Artola, por sus figuras; a Asier Gallastegi, por su ilustracin para la portada y todas las energas que ha empleado para difundir este trabajo; A Mara Carrascal y la Fundacin EDE, por su apuesta firme por las constelaciones; a Pedro Bueno, Begoa y Csar, por las fotos; y a Editorial Verbo Divino, que se ha atrevido con este proyecto. Finalmente, quiero expresar mi agradecimiento a mis grandes amigos Mikel, Guzmn y Javi, con quienes en medio de todo, siempre estoy conectado; a Amaya, que una vez me dio que leyese un libro de un asunto llamado constelaciones; a Arturo, que se presto a ser el conejillo de Indias; a Javier, por los tips natatorios y el always relax, never struggle de Total Inmersion, tan importante para constelar; y a Antonio- Pablo, por aportar la visin racionalista y un poco escptica, absolutamente esencial.

Nunca hubiese escrito un libro, ni hubiese estado aqu sin mis padres. Mi padre tiene algo que ver no s muy bien como- en este mi viraje hacia el mundo de las organizaciones. A mi madre y mi hermano se lo debo casi todo. A Chus

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El experimento de constelacin del libro no me ha dejado indiferente. Ciertamente tengo que hacer caso a algunas de las sugerencias que se planteaban. En concreto, empezare por dar su espacio a las constelaciones familiares. Para lelo, conviene retornar a los orgenes. Es lo que trataremos de hacer en el primer captulo

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1 Un poco de Historia

ara los anales de la historia, parece ser que la primera constelacin organizacional data de 1995 y la realiz Bert Hellinger en Kufstein, Austria. Dos consultores de empresa invitaron a Hellinger con la idea de comprobar si la herramienta que

funcionaba con xito en constelaciones familiares podra servir tambin para cuestiones orientadas a la tarea. Ya para entonces Hellinger estaba muy centrado en su trabajo con constelaciones familiares y decidi dejar a su editor y amigo Gunthard Weber la tare de desarrollar el rea de las constelaciones organizacionales. De hecho, como el mismo Weber cuenta, fue una constelacin de Hellinger la que hizo dejar su puesto de director de una clnica privada y dedicarse fundamentalmente al desarrollo de las constelaciones organizacionales. Los otros dos protagonistas centrales de esta historia son Matthias Varga von Kibed y su mujer, Insa Sparrer, lgico l y la psicloga ella. Quienes desde 1989 empiezan a hacer sus primeros estudios con constelaciones de cara a desarrollar una gramtica de las mismas que las haga accesibles para su adecuacin a distintos campos. Hablaremos de ellos ms adelante; por ahora, la historia comienza con las constelaciones familiares.

Las constelaciones familiares


Las constelaciones familiares se dieron a conocer de la mano de Bert Hellinger. Sin embargo, aunque no suela citarlo, a Hellinger las constelaciones familiares no le vinieron de la nada: Hellinger las tom de, al menos, dos fuentes. Por un lado, del trabajo de representacin con muecos y otros objetos simblicos de Thea Schonfelder y sus races en la terapia de movimiento concentrativo; por otro, de Ruth McClendon y Les Kadis, quienes a partir de los conceptos de la terapia familiar de Virginia Satir (reconstruccin familiar, esculturas familiares, parts parties) constelaron familias con la ayuda de personas. Ellos

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no hablaban propiamente de constelar sino de juegos de rol. En concreto, el trmino constelacin familiar viene de ms atrs: aparece por primera vez en la literatura psicolgica en una obra de Tolman fechada entre 1959-1962 y que all hace alusin a algo bien distinto: la influencia del orden de los hermanos en asuntos como la eleccin de la carrera, etc. Adems de estas races, fue fundamental para Hellinger el contacto con la terapia contextual de Ivan Boszormenyi Nagy, reflejada en su obra Lealtades Invisibles (1974). De Boszormmenyi Nagy tomar Hellinger las ideas de la solidaridad transgeneracional y de la compensacin entre el dar y el recibir, que junto con el planteamiento de Hollinger sobre la inocencia y la culpa configuran las fuerzas impulsoras de los sistemas sociales. La terapia contextual de Boszormenyi Nagy proporciona tambin a Hellinger una actitud sistmica de parcialidad multidireccional que el procedimiento mismo de las constelaciones favorece, algo as como, sea parcial pero aplquese en todas las direcciones tratando de entender todos los puntos de vista al mismo tiempo. Con estas y algunas otras tradiciones ms (gestalt, terapia primal, psicoanlisis, tradicin judeocristiana) de trasfondo, Hellinger construye su marco terico para las constelaciones. Veamos resumidamente algunas lneas esenciales. La solidaridad transgeneracional de Boszormenyi Nagy cobra con las constelaciones familiares una importancia decisiva. Hay una lealtad en todo sistema que se transmite de generacin en generacin y que vela para que todos los elementos importantes del sistema sean reconocidos y tengan un sitio. Cuando esto no ocurre as, suceden las implicaciones Verstrickengen sistmicas pues, segn Hellinger, los vnculos de lealtad en las familias tienden a ser ms fuertes que las aspiraciones de autonoma. El concepto de implicacin sistmica ocupa un lugar central en la teorizacin de Hellinger. Desde aqu explica l los distintos trastornos o patologas que pueden aparecer en una familia o sistema.

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Una lealtad sistmica vela para que todos los miembros del sistema sean reconocidos y tengan su sitio. Cuando esto no sucede as, surgen los trastornos.

Dichos trastornos, patologas o dificultades pueden tener lugar cuando uno de estos tres principios sistmicos no es respetado: el principio del orden, el de derecho a la pertenencia o del equilibrio entre dar y tomar. Existe un orden en un sistema familiar que debe ser respetado. Este orden dirige y ordena la entrada de cada miembro en un sistema y seala que los miembros ms antiguos en un sistema ocupan un rango ms alto en el sistema que los posteriores. As, los padres estn antes que los hijos y los hermanos mayores antes que los ms pequeos. Cuando se respeta ese orden, las relaciones estn en su sitio; cuando el orden se pierde, acaecen las dificultades y los trastornos. La arrogancia de quien se quiere poner por encima de su puesto se cura con la humildad de ocupar el propio puesto. La clarificacin de la pertenencia al sistema es otro de los principios centrales de un sistema. Que cada miembro de una familia tenga derecho de pertenencia a su sistema salvo excepciones muy especiales tales como alguna clase de asesinatos donde tal derecho no rige implica que la exclusin, rechaza o no reconocimiento de dicho miembro es siempre una forma de trastorno de sistema. Por ello, en la entrevista previa a la constelacin siempre va a ser importante preguntar por aquellos posibles miembros excluidos (muertos, olvidados, antiguas parejas, abortos, parientes desaparecidos, historias tab) No importan las caractersticas o el comportamiento de dichas personas; tan solo importa su existencia. Hellinger localiza dos tipos de intento de solucin fallidos por parte de un elemento del sistema. Por un lado est la identificacin, por la cual un miembro posterior del sistema, desde su profundo amor y vinculacin con un antecesor olvidado, ignorado o fracasado, toma sobre s la carga y el destino de este y al ocupar su puesto desarrolla sntomas o trastornos psicolgicos o sociales. Por otro lado est el t sigo, por el cual un posterior

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sigue, consciente o inconscientemente, en la muerte a un anterior cuyo destino fue trgico: una muerte temprana, violenta. De este modo, el posterior prefiere morir en vez de tomar plenamente su vida. Como decamos, se trata de intentos fallidos de solucin. La solucin buena, la sanacin de todas estas dinmicas consiste casi siempre en que los excluidos del sistema sean reincluidos, reconocidos y honrados, y el posterior les d un sitio en su corazn. Ciertos rituales de la constelacin gestos y frases- ayudan a todo ello. Al mismo tiempo, quin estaba identificando o segua al anterior puede entonces recuperar su sitio en el sistema. En tercer lugar, el equilibrio entre dar y tomar es el principio que rige las transacciones en las relaciones humanas. Las relaciones humanas se basan en este principio: alguien da, otro recibe, y porque se siente agradecido devuelve en la misma medida que ha recibido. Aqu termina la transaccin. Cuando uno toma se coloca en una posicin de deuda ante el otro. Por el contrario, cuando uno da esto se hace desde un sentimiento de inocencia: soy inocente; no debo nada a nadie. Quien piensa que puede librarse del problema de la deuda no tomando nunca, se equivoca, pues eso le impide participar en el intercambio social y le coloca en una posicin de aislamiento; algo que en muchas ocasiones lleva a la depresin. Pero tambin la solucin de dar siempre (el ayudador o salvador) es peligrosa y perpeta el problema, porque las relaciones humanas exigen la sana compensacin entre el dar y el tomar. Cuando uno toma, convienen que encuentre la manera de dar algo de vuelta. A veces, en la prctica esto resulta particularmente difcil, y solo es posible dar un sencillo, pero necesario, gracias. Volveremos ms adelante sobre estos principios de Hellinger. Si a travs de este resumen inicial se ha podido entrever el alcance de su posicin terica, no ser de extraar la buena acogida que tuvieron sus primeros trabajos, en especial rdenes del amor y el volumen editado por Weber, Felicidad dual. Desde entonces, la posicin de Hellinger en relacin a las constelaciones familiares ha ido evolucionando, pasando por una etapa transitoria que llam movimientos del alma hasta la ms actual que l ha dado en llamar movimientos del espritu. Paralelamente, el papel que el cliente ocupa en la constelacin

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ha ido quedando minimizado. Ya no es el cliente quien coloca a los representantes sino muchas veces el mismo constelador; los representantes cada vez ms tienden a ser personas experimentadas, casi profesionales, formados en talleres de constelaciones. Todo esto junto con cierto dramatismo en las constelaciones, interpretaciones salvajes por parte de algunos consteladores inexpertos y, como guinda, un debate poltico en Alemania en torno a la figura de Hellinger han cuestionado tanto al autor como a su obra. Las constelaciones familiares, que ya de por si resultan difciles de explicar, han pasado injustamente a ser vistas desde algunos mbitos como algo esotrico, totalmente acientfico y cuasi sectario. Evidentemente, toda esta polmica ha hecho un flaco favor al desarrollo de las constelaciones organizacionales, que por su propia idiosincrasia tenan difcil el acceso al mundo d las empresas y organizaciones. Con todo, en medio de estas dificultades, la herramienta de las constelaciones organizacionales se fue abriendo camino. Sus destinatarios: personas de mente abierta, con curiosidad y habituadas a la complejidad; que iban creyendo en la intuicin como un prinicipio rector; que buscaban soluciones eficaces a los problemas desde la comprensin de los mismosy estaban dispuestas a la novedad y a dejarse sorprender; y, tambin, personas orientadas sistmicamente: personas a quienes les gustas abrir el zoom de su visin hasta poder integrar todos los elementos.

Las constelaciones organizacionales

Enseguida se vio el mtodo de las constelaciones familiares poda ser transferido a sistemas sociales ms extensos. Gunthard Weber acometi la tarea de aplicarlo al terreno de las organizaciones. Y es que, aunque Hellinger haba hecho fundamentalmente sus experiencias con sistemas familiares, en principio los mecanismos subyacentes a los sistemas familiares parecan funcionar tambin en los sistemas organizacionales. Eso s, salvando algunas distancias importantes que hacan necesario que las constelaciones organizacionales tuvieran su propio desarrollo.

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En primer lugar, las organizaciones tienen algunas caractersticas distintas que los sistemas familiares. Por mencionar solo una, la ms obvia, uno pertenece a una familia desde su nacimiento y pertenece a esa familia an despus de muerto. Por el contrario, la pertenencia a una organizacin es una eleccin y es temporal. Esto implica que los sistemas organizacionales son ms complejos que los sistemas familiares. Siguiendo con la caracterstica anterior, a la hora de decidir quin pertenece a un sistema y, por ejemplo, que elementos representamos en la constelacin, en el caso de la familia es bastante fcil. No es as en el caso de una empresa u organizacin. Por ejemplo, podra parecer que un trabajador despedido de una empresa no forma ya parte de la empresa y, sin embargo, el peso o la huella que ese despido ha dejado en la organizacin hace que todava haya que considerarlo como elemento del sistema. As pues, en el caso de las organizaciones, Hasta cuando un elemento pertenece al sistema? Hay un gran nmero de diferentes posibilidades de pertenencia y vinculacin que se dan en los sistemas organizacionales y no en los sistemas familiares.

Uno pertenece a una familia dese el nacimiento y continua perteneciendo a ella an despus de muerto. La pertenencia a una organizacin es fruto de un eleccin y es temporal.

En segundo lugar, las jerarquas y, por tanto, el principio del orden es ms complejo en una organizacin que en una familia. As, por ejemplo, Qu es antes en una empresa: la antigedad y experiencia en el puesto o la pericia y cualificacin profesional? En tercer lugar, las organizaciones son sistemas orientados a la tarea, mientras que la familia es un sistema orientado a la autoconservacin.

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En cuarto lugar, el trabajo con constelaciones familiares ha sido desarrollado fundamentalmente por terapeutas. El mundo de la terapia es distinto del mundo de las organizaciones: su lenguaje, el modo de trabajar, d estructurar, los valores y puntos de vista, todos son completamente distintos. Por eso, es muy importante ser muy cuidadosos a la hora de trasferir los conocimientos de dinmicas sistmicas del campo de las familias al campo organizacional. La experiencia acumulada con las constelaciones organizacionales muestra que el trabajo sistmico ayuda a obtener compresiones profundas acerca del funcionamiento de las organizaciones y de las personas en las organizaciones; acerca de la importancia de la historia de las organizaciones y acerca de sus contextos sociales, sus productos; pero tambin de lo que lleva a las personas a sus elecciones profesionales y a ocupar un lugar y no otro en el trabajo. Y muy especialmente, las constelaciones organizacionales aportan indicaciones sobre aquello que hace que las personas y sus organizaciones y empresas puedan prosperar.

Las constelaciones estructurales

Hacia finales de los ochenta, y mientras Hellinger va difundiendo las constelaciones por diferentes pases, Insa Sparrer y Matthias Varga von Kibed empiezan una lnea de trabajo que, poco a poco, ir desembocando en los que ellos acaban por denominar constelaciones estructurales. La gran tarea que Varga von Kibed y Sparrer acometen es la de dotar a la an incipiente y poco sistematizada herramienta de las constelaciones de un rigor y una metodologa cientfica. Varga von Kibed entiende las constelaciones como una forma de lenguaje transverbal y, por tanto con una gramtica que la pueda hacer accesible a cualquier investigador. Tomando uno de sus ejemplos favoritos, Matthias Varga von Kibed seala que sin un extranjero que no sabe ni una palabra, se dir de l que es un genio; pero, eso no sirve para que la mayora de los mortales podamos aprender el idioma, porque la

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mayora prendemos el ingls vindonosla con su gramtica, su vocabulario, sus dificultades de pronunciacin As, es importante descifrar el idioma que las constelaciones estructurales puede hablarse en distintos formatos y tienen diferentes reas de aplicacin: familias, organizaciones, guiones, etc. As, las constelaciones estructurales han propiciado la insercin de las constelaciones en contextos distintos del familiar.

En adelante mencionaremos en muchas ocasiones la aportacin de Sparrer y Varga von Kibed al desarrollo de las constelaciones. Pero antes tenemos que entender que es una organizacin y que le puede aportar a una organizacin una constelacin organizacional.

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Para leer: EL CAMINO PROFESIONAL DE BERT HELLINGER Durante los aos que Bert Hellinger trabajaba de misionero catlico y director de una escuela en Sudfrica, conoci un tipo de Dinmica de Grupo fundamentalmente diferente de aquella practicada en aquel entonces en Alemania. [] La diferencia fundamental que me impresiono fue el gran respeto que los entrenadores mostraban ante el individuo. Eran duros, pero siempre con el mayor respeto. Nunca hubo ningn abuso por parte de los entrenadores. An tengo presente a uno de ellos, David. Es un ejemplo que acta en mi alma. El impulso decisivo que de l recib fue la pregunta que en aquel entonces me hizo: Qu te es ms importante los ideales o las personas? Qu sacrificas a qu? Despus, no dorm en toda la noche. Le estoy muy agradecido. [] Otra experiencia decisiva fue el primer seminario de Gestalt dirigido por Ruth Cohn e Alemania. Fui el primero en la silla caliente, y durante esa sesin tom una decisin fundamental para mi vida posterior. Ms tarde me alej e la terapia Gestalt []. El segundo elemento decisivo fue una formacin psicoanalista en Viena. Durante un encuentro de fin de semana para los candidatos probamos diferentes cosas. Una participante propuso que simplemente gritaremos con la letra A. As lo hicimos, disfrutando realmente ese ejercicio. Cuando, ms tarde, se lo cont a mi analista, este me recomend un libro que haba recibido; se trataba de El Grito Primal de Janov. l mismo no lo haba ledo. Yo lo mire y me quede fascinado de su inmediatez y de la rapidez con la consegua un objetivo. En el siguiente seminario de dinmica de grupo aplique directamente algunas de sus ideas y me qued asombrado de su efecto. [] Durante el trabajo (con anlisis transaccional) llegu a un conocimiento importante. El anlisis transaccional atribua los guiones a mensajes que haban sido trasmitidos a la persona. Yo detecte que los guiones actuaban a travs de sucesos ocurridos en el sistema, independientemente de mensajes directos. En la mayora de los casos no se trata de acontecimientos que la persona misma haya vivido; tambin pueden haber ocurrido en otra parte y en otro tiempo, manifestndose posteriormente

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en un guion. De repente

surgi un aspecto multigeneracional. A partir de ese

momento, mi trabajo de anlisis transaccional cobr un enfoque sistmico [] .Mientras tanto, tambin haba ledo el libro Lealtades invisibles de Ivan Boszormenyi Nagy. La idea de compensacin me impresiono, aunque por su lenguaje difcil no comprenda muchos aspectos. No obstante, el principio de la compensacin a travs de generaciones me ayudo a observar ms detenidamente tales procesos. [] Ms tarde, me dedique a terapia familiar, estudiando con Ruth McClendon y Leslie Kadis. Fue en sus seminarios donde vi por primera vez el trabajo con constelaciones familiares. Me impresion, pero an no pude comprender de manera exhaustiva sus conceptos. Sin embargo, la terapia familiar me atrajo de tal manera que pens que en el fondo deba trabajar segn ese mtodo [] .A continuacin, me inspiraron las constelaciones familiares de Thea Schonfelder. Al cabo de cierto tiempo comprend claramente los principios y dnde se encontraba el orden, y desde entonces puedo trabajar de esta manera. Tambin es importante la influencia de Milton Erickson y de la Programacin Neurolingstica. Para m, lo ms importante de PNL fue el inters centrad en la solucin y no en el problema. Otro impulso vino de la terapia provocativa de Frank Farelly. La manera de trabajar de Erickson me impresion profundamente; a l se debe, naturalmente, el trabajo con historias. G. Weber (ed.), Felicidad Dual. Herder, Barcelona 1999, pp. 363-365.

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2 Los principios sistmicos en una organizacin

Qu es una organizacin?
La complejidad de una organizacin puede quedar bien reflejada mediante la conocida parbola hind de los ciegos y el elefante. Segn dicha parbola, seis ciegos del Hindostan se encontraron un da con un elefante. Y, despus de su encuentro, cada uno de ellos describi lo que haba encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un rbol. El segundo, que se haba topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que haba tocado una pata, dijo que el elefante era como un rbol inmenso. Una espada, segn lo percibi el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que toco la cola. Y l ltimo dijo que el elefante era una serpiente

As tambin es una organizacin, segn desde donde enfoquemos; y quienes nos acercamos a ella podemos sentirnos como esos ciegos: vamos a tientas tratando de conocerla. Mas an, simplemente viendo los diferentes temas de un manual de teora organizacional, podr uno darse cuenta de la multitud de perspectivas que caben a la hora de estudiar una organizacin (p. ej. Hatch, 1997): la organizacin y su ambiente: clientes, productos; la estrategia y los fines, y todo lo que acompaa: marca, fusiones; la tecnologa, la estructura relacional y social, la cultura, los valores,; la estructura fsica de la organizacin; toma de decisiones, poder y polticas organizacionales; el manejo de los conflictos; la ideologa y la historia de la organizacin; el aprendizaje y los cambios. Y, dentro de cada uno de estos apartados, una inmensa variedad de agentes, elementos, dinmicas. Por otra parte, el nombre de organizacin se corresponde tanto como un

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monstruo como Microsoft como con la pequea panadera donde nicamente compro el pan y el peridico por la maana.

Por eso, ms que un anlisis minucioso y pormenorizado de todos los aspectos de una organizacin, a la hora de trabajar sistemticamente (mediante constelaciones, coaching sistmico u otra herramienta) nos interesa tener una imagen dinmica de la misma. Algo que cualquiera puede entender intuitivamente (Stam 2006, pp. 14-15):

Una organizacin puede llevar existiendo cientos de aos. Puede no quedar nadie de los que inicialmente la fundaron y, sin embargo, la organizacin puede seguir siendo esencialmente la misma. Un empleado est conectado durante un tiempo con la organizacin, contribuye al desarrollo de la misma, l o ella se desarrollan personal y profesionalmente, y luego se marcha. El Puesto que l o ella dejan queda disponible para otra persona. Y la organizacin sigue su curso.

En una organizacin las personas funcionan como si fueran representantes en una constelacin sistmica. Ocupan una posicin. Hay dinmicas sistmicas funcionando en esa posicin y tambin las dinmicas personales que trae la persona que ocupa el puesto. La persona se marcha y el puesto en la organizacin permanece. El puesto deja una cierta amplitud de banda a quien lo ocupa. Ofrece posibilidades, pero tambin restricciones. Y todo aquello, inserto dentro de la totalidad mayor que es la organizacin. Que la organizacin sea sana o no se concreta muy fcilmente: una organizacin sana es aquella en la que los empleados se sienten bien y trabajan eficientemente. Implica tambin que la organizacin cumple los objetivos para los que inicialmente se creo en su sociedad y que se da un vivo intercambio entre la sociedad y el mundo exterior. En resumidas cuentas y percibida intuitivamente, una organizacin sana es aquella en la que a uno le podra gustar trabajar. En una organizacin as, se puede or decir: Me siento en mi sitio. Aqu hay energa. Sabemos para lo que estamos en esta empresa. Lo

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contrario serian expresiones del tipo: Aqu hay algo que no funciona. Tenemos problemas de comunicacin. No siento que pueda desarrollar todas mis capacidades en esta empresa.

Una organizacin sana es aquella en la que a todo el mundo le gustara trabajar.

Dicho as, pudiera parecer que el asunto de transformar una organizacin problemtica en una sana seria cuestin de resolver cuestiones personales o problemas prcticos: de comunicacin, motivacin, rendimiento, etc. Sin embargo, el pensamiento sistmico (cf.cap.3) nos ensea a ver que el todo es ms que la suma de partes, que una organizacin es un organismo vivo y que en cuanto tal, las dinmicas del todo influyen en y por encima de los individuos que la constituyen. As, comprendiendo las dinmicas que estn a la base de los problemas de la organizacin podremos dar salida a estas cuestiones. Y para que todo esto no parezca una mera digresin intelectual, he aqu algunos ejemplos tpicos de dinmicas sistmicas, unas sanas y otras problemticas:

El fundador de la empresa familiar que quiso hacer algo a favor de la comunidad ahora ha sido desbancado por el hijo que viene con las nuevas ideas de negocio aprendidas en un mster. Los empleados no entienden que esta pasando y echan de menos a su antiguo jefe. Para hacer frente a las complejidades del mercado, varias empresas- unas familiares, otras no- se fusionan. Esperaban que despus de unos aos de incertidumbre, la cosa

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saliese a flote, pero a pesar de los muchos esfuerzos la cuenta de los resultados no va. Algunos dicen que se trata de las dificultades del sector, pero es que hay demasiados mandos intermedios quemados. El ayuntamiento del municipio necesita encargar un evento cultural. Aunque durante aos confi en una empresa de la localidad esta vez se ha presentado una empresa joven y dinmica. Les han hecho una interesante propuesta a un buen precio que por primera vez tienen en cuenta aspectos de sostenibilidad. Los miembros de la corporacin que han visitado la empresa han apreciado la vitalidad, energa y ganas de hacer bien las cosas que se desprenda en aquel lugar. En cambio, esta otra empresa, llena de personal capacitado, inteligente y responsable, que ha hecho una gran inversin para renovar sus equipos, lleva un largo periodo de tiempo sin encontrar clientes. Es como si todava no se hubiese repuesto del golpe que supuso para ellos la muerte en accidente de coche de dos de sus trabajadores. Mientras buena parte de los juzgados estn colapsados de expedientes, el de esta localidad funciona eficientemente y las sentencias van saliendo a ritmo normal. No es que haya menos casos. La nica diferencia entre este y los dems juzgados parece estar en la capacidad que tienen la juez de reconocer la labor de todos y cada uno de sus ayudantes, desde las secretarias al bedel.

Ejercicio1: Entra en una empresa, organizacin o asociacin (una tienda de ropa, una franquicia, el centro de salud, la librera) e, intuitivamente, trata de percibir como es esa organizacin. Djate llevar por la imaginacin; no se trata de acertar, diagnosticar o resolver nada. Simplemente percibe y, as si pensarlo racionalmente, imagnate a sus jefes (si no los conoces): Cules pueden ser sus objetivos, preocupaciones? Cul o cules pueden ser los temas sistmicos de esta organizacin? Da la impresin que quienes all trabajan se sienten vivo, llenos de energa? O ms bien se percibe una organizacin desvitalizada, bloqueada, atascada en alguna dinmica? Qu est ocurriendo en la recamara de esta organizacin que le hace ser y comportarse como lo hace?

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Los principios sistmicos aplicados a la organizacin

Ahora se entender la importancia de los principios sistmicos descubiertos por Hellinger y aplicados al mundo de las organizaciones. Una organizacin estar viva y saludable cuando tenga en cuenta que:

Cada uno de sus miembros tienen igual derecho a tener su puesto dentro del sistema; Hay un orden correcto de posiciones dentro del sistema; En cualquier intercambio tienen que haber un adecuado equilibrio entre dar y toma.

a. Derecho a la pertenencia

En una organizacin sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo que son. Y esto atae no solo a los miembros actuales d la organizacin sino a todos aquellos que han contribuido con sus esfuerzo o han tenido una significacin especial para el crecimiento o supervivencia de la misma. En este sentido, los fundadores y cualquiera de los que tuvieron una relevancia en la historia de la empresa han de ser tenidos en cuenta. Y no solo personas: a veces valores esenciales que han quedado olvidados representan un elemento importante al que hay que dar su verdadero puesto. Un ejemplo: El proyecto desarrollado por un kibutz en Israel no acababa de despegar. Haba tenido que adaptarse a las necesidades del mercado y para ello haba hecho una serie de cambios organizativos. Pero con los cambios, se haba perdido algo de los valores iniciales que dieron origen al kibutz. Cuando los responsables del proyecto se dieron cuenta de lo que estaba ocurriendo, erigieron un monumento a la entrada del kibutz de manera que la cultura original fuera reconocida.

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En una organizacin sana todos sus miembros son y se sienten reconocidos por lo que son.

Una organizacin sana se dirige hacia el futuro pero tiene presente en su memoria a sus fundadores, a su valores y a todos los esfuerzos de tanta gente que ha hecho posible que la organizacin este hoy donde est. Ese reconocimiento del pasado es para la organizacin una fuerza que apoya el desarrollo futuro de la misma.

Ejercicio 2: Sitate en tu trabajo o actividad y reconoce todas las personas, conocimientos, valores y fuentes que te han permitido estar ahora donde estas. Mira de no dejarte ninguna. Siente la fuerza que eso te da para realizar tu tarea.

Evidentemente, el derecho a la pertenencia no se refiere nica ni principalmente al pasado, pero si es cierto que ciertas dinmicas negativas en un sistema tienen que ver con que algo del pasado ha sido ignorado o no suficientemente reconocido. En todo caso, el derecho a la pertenencia implica fundamentalmente que todos los miembros del sistema, con independencia de su posicin en el mismo, tienen derecho a ser reconocidos y valorados igualmente. Cada uno ocupa su posicin y es diferente, pero tienen derecho a la misma valoracin. Es particularmente emotivo y habla de la calidad de una organizacin cuando se percibe que todos los miembros de la misma, desde la seora de la limpieza hasta el director general, son reconocidos y valorados como parte de la misa. Una organizacin as tiende a ser muy vital y dinmica.

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Ejercicio 3: Examina a quien o a que elementos de tu empresa puedes no estar dando el reconocimiento o lugar que se merece. Mira que pasa en ti y en l/ella cuando haces algo para subsanar ese dficit de reconocimiento.

b. Orden

Una organizacin sana mantienen una adecuada jerarqua de posiciones entro del sistema. Este orden tiene que ver con los objetivos de la organizacin. La persona o el elemento que vela por la supervivencia del sistema y crea la estructura para que dicho sistema subsista ocupan el primer lugar en la jerarqua. Quien se encarga del desarrollo interno del sistema ocupa la segunda posicin, y as en adelante. Cuando cada elemento esta en sus sitio, el sistema, la organizacin est tranquila y puede funcionar adecuadamente. Cuando las personas estn desajustadas, todo el sistema lo padece. La secretaria que est sobrecargada de responsabilidad y ejerce las funciones de direccin no solamente corre el peligro de quemarse rpidamente, sino que probablemente toda la organizacin padecer ese desajuste: el liderazgo ser dbil, los mandos intermedios estarn recelosos y tendern a no cumplir, etc. El ejemplo anterior resulta claro. Hay otros ejemplos clsicos que pueden no estar claros y que resultan de un problema de falta de orden en el sistema. As, en un centro hospitalario, el primer lugar (sistmicamente hablando) corresponde a la gerencia, despus vendra los mdicos, las enfermeras y los celadores. A menudo, cierta tensin organizacional en un hospital tienen que ver con que los mdicos, que efectivamente se ocupan de llevar adelante los objetivos para los que la organizacin se creo, ven como incmodos compaeros de sistema a la gerencia; o incluso tambin, a las compaas de seguros o la delegacin de Sanidad. Segn la cuestin que se est planteando, la gerencia tiene que estar en el primer puesto porque es ella quien se encarga (obteniendo los recursos del exterior) de que la organizacin perviva.

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Cuando cada elemento est en su sitio, el sistema, la organizacin est tranquila y puede funcionar adecuadamente. Cuando las personas estn desajustadas, todo el sistema lo padece.

Ejercicio 4: En mi trabajo o actividad, Estoy plenamente en mi posicin? Ocupo plenamente mi puesto? O, Actu de ms o de menos de lo que me corresponde?

c. Equilibrio entre dar y tomar

Cada uno dentro de su puesto contribuye con su trabajo y recibe de la organizacin n un continuo intercambio que puede ir creciendo a lo largo del tiempo. La forma de tomar de la organizacin no es solo a travs del salario, sino tambin a travs de incentivos, promociones y otras formas de reconocer y valorara la funcin que uno realiza. Este intercambio en la organizacin no es nicamente el de los trabajadores con su empresa, sino que tambin se da entendida la organizacin como un todo. Siempre va a haber un intercambio constante entre la organizacin y sus clientes, sus proveedores, el entorno en el que esta se encuentra, etc. La organizacin vital y sana mantendr un intercambio dinmico y siempre creciente, no solo en cantidad sino tambin en calidad. Una organizacin que lleva muchos aos en funcionamiento se ha vuelto por si misma importante porque a travs de este intercambio est conectada con muchas familias, gente que dio el mejor de sus esfuerzos por la organizacin.

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En lnea con este intercambio, ser tambin importante que los lideres de una organizacin as sepan y decidan cuando apostar por algo nuevo y cuando no. De igual modo, a veces ese intercambio entre la organizacin y su entorno se agota; la organizacin ya no es capaz de cumplir los fines para los que fue creada, y es hora de acabar. Aprender a disolverse y dar paso a lo nuevo es una cuestin sistmica de no poca envergadura. No hay nada ms depresivo que ver una empresa u organizacin que sigue funcionando por pura inercia, sin cumplir ya ninguna finalidad ni tener ningn sentido. Los objetivos para los que inicialmente se cre han dejado de existir o han pasado a mejores manos, y dicha organizacin sigue en sus trece simplemente porque no hay nadie con el coraje suficiente para hacer frente a su disolucin.

La organizacin vital y sana mantendr un intercambio dinmico y siempre creciente entre sus miembros y con entorno, no solo e cantidad sino tambin en calidad.

Ejercicio 5: Vuelve al ejercicio 1 y examina la empresa en la que entraste. Si esta empresa tuviese problema con alguno de estos tres principios sistmicos pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar -, Con cul de ellos seria? En qu puedes notar las dificultades que hay en relacin a ese principio?

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Delosprincipios: a. Pertenencia b. Orden c. Equilibrioentredarytomar

Alasdinmicas: Llevaralgoporalguien Actuarenlugardeotro Sentirsesuperior Seguiraalguienquefueexcluido

Alossntomas: Prdidadefuerza Faltadeliderazgo Fracasodeobjetivos Conflictosentreelpersonal

El sntoma es la seal para buscar en otro lugar del sistema.

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Cmo funciona la consciencia en los sistemas

Probablemente el mayor mrito de Hellinger, ms all de las constelaciones como herramienta, haya consistido en el descubrimiento de cmo acta la conciencia en los sistemas y, deductivamente, el descubrimiento de los principios sistmicos que hemos comentado. Y es que, si estos principios rigen, es porque hay un mecanismo personal y colectivo que est actuando en todo momento y nota cuando se da algn desequilibrio en el sistema. Este mecanismo es la conciencia. Hellinger empieza a describir este mecanismo en las primeras pginas de Ordenes del amor y, al parecer, le llev ms de cinco aos dar con l. Cuando hablamos de la conciencia, segn Hellinger convienen diferenciar este concepto de otras concepciones del trmino, tales como la conciencia moral, social, etc. Hellinger distingue dos clases de conciencia: la conciencia personal y la conciencia colectiva.

a. La conciencia personal

Hellinger entiende la conciencia como una especie de rgano interno de equilibrio particularmente sensible. Podemos sentir personalmente la conciencia personal, porque esta nos dice inmediatamente si estamos en equilibrio en relacin a los tres principios sistmicos: pertenencia (pertenezco todava a este grupo?); orden (estoy en el lugar adecuado o correcto en este sistema?) y equilibrio entre dar y tomar (debo o me deben algo?). La conciencia personal informa sobre estas cuestiones a travs de los sentimientos de culpa y de inocencia.

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1. Las acciones que aumentan nuestro derecho de pertenecer a un sistema van acompaadas de sentimientos de inocencia. Aquello que parece ir en contra de las normas y valores de un grupo y pone en juego nuestra pertenencia al grupo se acompaa de sentimientos de culpa. Uno que hace algo que le mantienen unido al grupo se siente inocente y con buena conciencia, en el sentido de que aquello no es lo adecuado. La conciencia personal inocente ayuda a que el propio grupo se sienta fuerte y unido, y a mantener la identidad, la distincin y las fronteras con respecto a otros grupos. As se puede entender que los pilotos que derribaron las Torres Gemelas lo hicieran con un profundo sentido de inocencia. Aquella accin les una profundamente a su grupo y a sus ideas y valores. Ms aun, para no haberlo hecho, tendran que haber afrontado tremendos sentimientos de culpa por sentirse separados del grupo. La culpa aparece cuando alguien hace algo que pone en peligro la pertenencia a un grupo.

Generalmente todos deseamos mantenernos en la inocencia. Eso nos da un sentimiento de bienestar y de que las cosas estn es su sitio, en equilibrio. Y habitualmente uno tendera a sentirse as. Lo problemtico radica en que parar crecer en la vida tenernos que hacernos culpables. Crecer siempre significa pagar un precio. Crear la propia familia con tu marido o tu mujer significa que, tarde o temprano, uno tiene que abandonar a su familia de origen, y eso coloca con mala conciencia en relacin a esta. Decidir dejar un trabajo para fundar tu propio negocio significa hacerte culpable ante la primera empresa. Siempre en la vida tenemos que ir asumiendo culpas. Es ms, si uno mira a una persona que siempre se ha mantenido en la inocencia e imagina a su lado otra que ha ido gradualmente soportando hacerse culpable, inmediatamente aparecer que la segunda se ha hecho ms grande, mas adulta, mas fuerte, mientras que la primera sigue siendo como un nio o una nia.

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Una persona inocente se muestra como un nio o una nia. Una persona que ha asumido culpa en su vida se ha hecho ms grande, adulta y fuerte.

Pero, como se podr observar con los ejemplos de la familia o el trabajo, la inocencia y la culpa funcionan de manera distinta en relacin a los diferentes grupos. Y esa es la causa de tantos conflictos. Baste con imaginar de que manera distinta funciona la inocencia y la culpa en un adolescente de doce aos que se plantea el fumar en una familia de no fumadores y para quienes el tema sea un verdadero tab. Su conciencia, si fuma, actuara de manera distinta ante sus padres colocndose en culpa que ante sus compaeros de grupo, que todos fuman sintindose inocente -. Cuntas veces es este el conflicto de base cuando un joven no acaba de soltar a sus padres para atreverse a ser adulto y encontrar compaera!

En las organizaciones, el tema de la pertenencia tienen otras traducciones y se vive muchas veces como conflicto de lealtades: a quin soy leal: a las lneas de estrategia de la compaa o a la forma de trabajar y bajar a lo concreto de mi delegacin? O, por ejemplo, a que sistema pertenecen los mdicos especialistas en un hospital universitario? Al hospital en el que trabajan?, al servicio, por ejemplo, de cardiologa, en el que actan?, a la universidad y a los mdicos residentes?, a los dems colegas? Qu pasa cuando uno trabaja para otro servicio? O, incluso, Qu significa ser leal a una marca?

Una vieta: Una directora capaz y activa de una empresa holandesa estaba encontrando serias dificultades para que sus empleados lograran los objetivos para los que estaban capacitados dada su experiencia y formacin. En la entrevista con la directora sali

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a la luz que la organizacin reciba dinero de una fundacin de ayuda a las vctimas del holocausto. La falta de compromiso de los empleados era una manera de mantenerse leales con aquellas victimas. Esos empleados sentan (inconscientemente) que no tenan derecho a una suerte mejor que la de aquellos que les financiaban.

Ejercicio 6: Revive la situacin en la que diste un paso nuevo en tu carrera o desarrollo profesional: cambiaste de trabajo, fuiste ascendido, tomaste una nueva orientacin, etc. En aquella ocasin, ante quin te hiciste culpable y a que o quien te hiciste leal? Cul fue el precio que tuviste que pagar a causa de tu decisin?

2. La conciencia personal tambin acta para percibir si hay equilibrio entre el dar y tomar en los intercambios humanos. Si alguien me da algo, mi conciencia personal se sentir en deuda y percibir la presin de devolverle algo para sentirme libre otra vez. Si la otra persona recibe algo ms de mi, entonces quiz sienta la necesidad de devolverme un poco ms, y de esta manera el intercambio ira creciendo consistentemente.

a. As sucede en las relaciones humanas, y es importante que esta transaccin se mantenga proporcionada. A veces, por ejemplo, ocurre que uno no puede compensar todo lo que recibe del otro y tienen que dejar la relacin: los regalos pequeos unen, los grandes, a menudo, separan. Pero el intercambio tambin ocurre en la situacin laboral. Uno da sus capacidades, esfuerzos a una organizacin; a cambio recibe la seguridad de un puesto, continuidad reconocimiento y salario. Si el trabajador se siente satisfecho con lo que recibe, eso le llevara a dar lo mejor de si, y ese intercambio seguir creciendo. Y tambin puede uno imaginar cmo puede debilitarse ese vnculo: el trabajador se esfuerza y no recibe la compensacin adecuada. Si esa situacin se vuelve insostenible el trabajador acabara marchndose.

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Los regalos pequeos unen; los grandes, a menudo, separan.

b. Es interesante comprobar cuanto de ese intercambio sistmico se est dando en una empresa o en una situacin laboral: Es un intercambio que revitaliza a la organizacin o, ms bien, chupa sus energas? El intercambio entre adultos suele ser energetizante; el que adopta la forma padre (o madre) hijo ( o hija), bloquea, desvitaliza. Y curiosamente, en muchas transacciones preferimos este segundo al primero.

Una paradjica vieta: una secretaria siempre daba mas de lo que su jefe le peda: limpiaba, hacia regalos, trabajos extra. El jefe se fue sintiendo cada vez mas oprimido y aunque lo hablaron en distintas ocasiones la nica solucin fue la de buscarle otro puesto a la secretaria.

Cada uno de mostros tenemos un sexto sentido que nos dice cuando en nuestro trabajo esa transaccin entre dar y el recibir esta equilibrada o no. Y a su vez, ese mecanismo funciona con una gran precisin aunque los elementos que entren en juego sean distintos. En algunos casos, la necesidad de equilibrio entre dar y tomar decidir la cantidad de energa que invertimos en una actividad o la satisfaccin que obtenemos al realizarla.

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Ejercicio 7: Piensa en un trabajo por el que recibes o pides cierta cantidad de dinero. Imagina que por el mismo trabajo recibes el doble de lo que actualmente ganas Cmo cambia la transaccin, como compensas? Te esfuerzas ms...? Y si recibieras la mitad...? Y si lo haces gratis?

Una experiencia personal: Hace un par de aos sola realizar en mi centro de psicologa algunas tardes de puertas abiertas en las cuales aprovechaba para presentar e introducir algn tema o herramienta psicolgica novedosa. Era una forma de promocin del centro en mi ciudad y de dar a conocer nuevas herramientas de constelaciones, tendencias y formas de trabajo que he ido acumulando a travs de los distintos congresos y cursos a los que he asistido en el extranjero. La gente vena, escuchaba, participaba haciendo ejercicios o preguntas y luego se marchaban. A m me gustaba hacerlo, me pareca una pequea contribucin a la difusin de ciertas corrientes de trabajo y una aportacin a la comunidad; pero, a la vez, se me quedaba una sensacin extraa: un regustillo que no acababa de identificar. Un da lo acabe de percibir: es como si al terminar esas jornadas y marcharse la gente, las paredes del centro se fuesen arrugando como una pasa; como si se les hubiese chupado la energa por un cierto desequilibrio entre lo que all se estaba dando y lo que yo, y sobre todo, el centro, reciba. He seguido manteniendo esas tardes de puertas abiertas, pero desde entonces, he tratado de cambiar algo: a veces no dejo que termine la sesin sin que haya un intercambio donde se me aporten nuevas ideas, comentarios o sugerencias; a veces, pido una pequea contribucin simblica, etc. Siento que el centro lo agradece: hay ms energa, mantiene su fuerza.

c. Hay dinmicas de intercambio que nos hacen crecer en nuestra dignidad y hacen que despus de la transaccin nos sintamos libres. Hay otro tipo de transacciones que siempre nos mantienen vinculados. Y algunas personas son verdaderas expertas en dar sin descanso y hacer sentir que siempre se les debe algo! Es interesante comprobar si en una persona o en una organizacin la balanza est del lado del dar o del recibir. Hay personas/ organizaciones acostumbradas a dar

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(dadores) y hay personas /organizaciones que lo suyo es recibir (receptores). Generalmente una organizacin tender a buscar trabajadores que sean ms dadores. Un empleado as parece un mirlo blanco. Hay que objetar que este esquema funciona bien a corto plazo; generalmente a largo plazo, los empleados, y la organizacin como tal tienden a agotarse. Con esta clave se puede leer el precioso e inquietante cuento de Herman Melville, Bartleby, el escribiente.

Lo triste es que muchas organizaciones se perpetun abastecindose temporalmente se dadores que permanecen en la organizacin hasta el agotamiento. Despus, la organizacin hasta el agotamiento. Despus, la organizacin busca el recambio. En un caso as, los trabajadores puntuaran como dadores y la organizacin como receptora. Cmo compensara una organizacin tal la deuda? Sera dando algo a otro sistema: la comunidad, la sociedad, el planeta? Como se ve, el equilibrio entre el dar y tomar supera las fronteras de la organizacin y sus miembros, y est en la raz de la creciente preocupacin por el tema de la sostenibilidad, En la balanza del dar y el tomar, el planeta ha dado demasiado y hay que restablecer ese equilibrio.

A menudo me han preguntado como solucionan la cuestin del dar y tomar las organizaciones de voluntariado y las ONG. No se si es una casualidad, pero trabajando en ellas he percibido una tendencia a que se enreden en asuntos internos y, paradjicamente, pierden muchas veces de vista a sus clientes, los beneficiarios de sus servicios. En algunas ocasiones he interpretado esto como que el exceso de dar obligaba a estar haciendo constantemente reajustes en su estructura interna. Pero, a veces, tambin es como si el dar estuviese en relacin con la pertenencia. Dicho de otro modo, Cunto le est permitido tomar a alguien en que trabaja en una organizacin de voluntariado?

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Bartleby, el escribiente
[] Al principio, Bartleby escribi extraordinariamente. Como si hubiera padecido un ayuno de algo que copiar, pareca hartarse con mis documentos. No se detena para la digestin. Trabajaba da y noche, copiando, a la luz del da y a la luz de las velas. Yo, encantado con su aplicacin, me hubiera encantado aun mas si l hubiera sido un trabajador alegre. Pero escriba silenciosa, plida, mecnicamente []. Yo ayudaba en persona a confrontar algn documento breve llamando a Turkey o a Nippers con este propsito. Uno de mis fines de colocar a Bartleby tan a mano, detrs del biombo, era aprovechar sus servicios es estas ocasiones triviales. Al tercer da de su estancia y antes de que fuera necesario examinar lo escrito por el, la prisa por completar un trabajito que tenia entre manos, me hizo llamar sbitamente a Bartleby. En el apuro y en la justificada expectativa de una obediencia inmediata, yo estaba en el escritorio con la cabeza inclinada sobre el original y con la copia en la mano derecha algo nerviosamente extendida, de modo que, al surgir de su retiro. Bartleby pudiera tomarla y seguir el trabajo sin dilaciones. En esta actitud estaba cuando le dije lo que deba hacer, esto es, examinar un breve escrito conmigo. Imaginen mi sorpresa, mi consternacin, cuando sin moverse de su ngulo, Bartleby, con una voz singularmente suave y firme, replico: Preferira no hacerlo. Me quede un rato en silencio perfecto, ordenando mis atnitas facultades. Primero se me ocurri que mis odos me engaaban o que Bertleby no haba entendido mis palabras. Repet la orden con la mayor claridad posible; pero con claridad se repiti la respuesta: Preferira no hacerlo. Preferira no hacerlo- repet como un eco, ponindome de pie, excitadsimo cruzando el cuarto a grandes pasos-. Qu quiere decir con eso. Est loco? Necesito que me ayude a confrontar esta pgina; tmela y se la alcance. Preferira no hacerlo.

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Lo mire con atencin. Su rostro estaba tranquilo; sus ojos grises, vagamente serenos. Ni un rasgo denotaba agitacin. Si hubiera habido en su actitud la menor incomodidad, enojo, impaciencia o impertinencia, en otras palabras si hubiera habido en el cualquier manifestacin normalmente humana, yo lo hubiera despedido en forma violenta. Pero, dadas las circunstancias, hubiera sido como poner en la calle a mi plido busto en yeso de Cicern. [] Hernn Melville, Bartleby el escribiente.

d. El equilibrio entre dar y tomar aparece de una manera tortuosa cuando alguien ha sufrido una injusticia. La injusticia pide devolver al otro con la misma moneda o, al menos, pedirle algo que reinstaure el equilibrio perdido. De otra manera, resulta imposible que se instale la igualdad y las dos partes puedan mirarse frente a frente.

Pero si la persona que ha recibido la injusticia hace un dao mayor al otro como respuesta a lo recibido, el primero se siente en la posicin de seguir haciendo un dao aun mayor, y as sucesivamente. Este es el modelo de la escalada de la violencia. Pero si quien ha sufrido la injusticia es capaz de aceptar que se le devuelva algo menos pero lo hace de una manera clara y decidida, el equilibrio podr restablecerse. No obstante, a veces, el sentimiento de abuso y de no poder restablecer la injusticia puede colocar a uno en posicin de vctima. Son ese tipo de sentimientos que mantienen a uno en el pasado, paralizado, incapaz de dar un paso adelante. A menudo, en esos casos la solucin no es otra que rendirse a la realidad: he perdido. Punto. Se acabo la historia. As es la vida y vienen con todas sus consecuencias. Solo entonces uno siente que puede volver al presente y dejar atrs viejos sentimientos paralizantes del pasado.

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e. Hay algunos sistemas en los que el principio del equilibrio entre el dar y tomar tiene sus excepciones. La situacin entre padres e hijos es desigual: hijos no deben tratar de cambiar ese desequilibrio. Podrn compensarlo dando, a su vez, a sus propios hijos o a la comunidad. Algo parecido sucede en el sistema educativo. Los estudiantes no pueden compensar por lo que reciben; as que sienten que tienen que hacer algo bueno con lo que aprendieron de otros. Cuando alguien como yo, se siente agradecido por lo que ha recibido de otros, puede hacer que sus maestros y las ideas que le transmitieron sean respetadas y reconocidas hacindoselas llegar a otros y, por ejemplo, publicndolas.

3. La conciencia personal acta tambin con sus sentimientos de inocencia y culpa en relacin al principio del orden. Si uno se percibe en su sitio en la organizacin se sentir inocente. Generalmente esta sensacin va acompaada de un sentimiento de tranquilidad, de paz. Cuando uno est fuera de su sitio, percibir que no est haciendo lo que debe, a veces con una extraa sensacin de merecer castigo. A veces una empresa de consultora puede sentir que sabe mejor que el director general lo que hay que hacer en la empresa que la contrato; o un psiclogo puede ponerse por encima de los padres del adolescente conflictivo que ellos le han trado a consulta.

Es mucho ms complicado determinar cul es el lugar adecuado para alguien en una organizacin que en una familia. En la familia esto se sigue del fluir mismo de la vida.: los abuelos viene antes, luego los padres, despus los hijos: primero el mayor, luego el segundo., etc. En la organizacin la cuestin del orden es mucho ms complicada y da lugar a algunos principios, que a veces entran en contradiccin:

La persona que crea el marco dentro del cual los dems van a trabajar viene en primer lugar

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El grupo de profesionales o funciones que contribuyen ms directamente a la consecucin de los objetivos de la organizacin vienen antes que aquellos que simplemente apoyan esos objetivos (En un hospital, los mdicos estaran antes que los fisioterapeutas, y estos antes que las enfermeras, etc.)

La antigedad es importante: la persona que lleva ms tiempo trabajando en una organizacin tienen procedencia (sistmica) sobre aquella que vienen despus. El nivel de especializacin, formacin o distintos trabajos que uno ha realizado influyen tambin en la conciencia personal.

Sin embargo, como sealbamos, algunos de estos principios entran en colisin. Quin va antes; el antiguo empleado que conoce la empresa desde sus inicios o el joven recin incorporado que est a la ltima en nuevas tecnologas o ingenieras de proceso? En cierta empresa se dio un conflicto de esta ndole. El director general llevaba trabajando varias dcadas con sus secretarias de toda la vida que no haba pasado de la mquina de escribir. La empresa iba creciendo y hubo que contratar otra secretaria, experta en los ltimos conocimientos en informativa. Evidentemente, la nueva empezaba a ser mucho ms eficiente que la antigua, y esto dio lugar a un conflicto importante entre ellas y en la empresa. La organizacin tena que reconocer a la vez la antigedad de una y la pericia de la otra. Fue as como se llego a una especie de solucin salomnica que contento a amabas y devolvi la armona en la empresa: la nueva quedo como secretaria de direccin y a la antigua se le nombro secretaria de organizacin.

Respetar el orden dentro de uno mismo tambin es importante y la conciencia personal tambin nota sin uno incluye dentro de si toda la informacin, capacitacin y experiencias que ha ido acumulando a lo largo de su vida. As, por ejemplo, si un ingeniero de telecomunicaciones decide hacerse trabajador social, llevara consigo una fuerza totalmente distinta cuando respeta su antigua formacin y especializacin, mientras que se mostrara mucho ms dbil si rechaza todo lo anterior como un error o con la sensacin de haber perdido el tiempo.

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Ejercicio 8: En tu trabajo o actividad, Sientes que ocupas tu sitio, todo tu sitio? Qu podra hacer que te colocaras en los lmites de tu puesto y cul sera la culpa que tendras que asumir o el precio que pagar?

Sistemticamente hablando, una figura particularmente interesante son los rebeldes de una organizacin. Son personas complicadas para quien tiene que lidiar con ellas pero muy tiles para quien estudia la organizacin con ojos sistmicos. A menudo, el rebelde es alguien que esta fuera de su sitio. Si uno lo observa atentamente, el rebelde es alguien que corre el riesgo de ser echado del grupo, pero, pensndolo bien, Por qu lo har? Es como si una fuerza ms profunda urgiera al rebelde a actuar as, Qu es aquello tan precioso para el rebelde y que no puede pasar por lato hasta el punto de que estara dispuesto a jugarse su puesto en la organizacin con tal de que se tenga en cuenta? Cuando uno escucha atentamente la demanda del rebelde se obtiene informacin importante sobre la totalidad del sistema; si se le desestima como un mero provocador, se pierde una importante dosis de informacin. Muy a menudo dicha informacin tienen que ver con una segunda clase de conciencia colectiva.

Desde que amor sistmico estar actuando el rebelde de una organizacin?

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b. La conciencia colectiva

Quiz la profundidad mayor que aporta el pensamiento sistmico tal como lo muestran las constelaciones tiene que ver con los entresijos del funcionamiento de la conciencia colectiva. A un nivel ms profundo que el de la conciencia personal est actuando la fuerza de la conciencia colectiva. Dicha conciencia acta inconscientemente al servicio del sistema como un todo. Su funcin es la de velar para que el sistema en cuanto tal pueda seguir adelante. Y el sistema, el todo, esta antes que el individuo. La conciencia colectiva har cualquier cosa para que el sistema siga su camino, y en este sentido, tomara a los individuos, sin que ellos lo sepan o lo quieran, a veces cruelmente, a su servicio para reparar cualquier desajuste que se haya podido dar en el sistema. Si bien uno puede tener experiencia directa de la actuacin de la conciencia personal, no ocurre lo mismo con la colectiva: esta se percibe por sus efectos. Buena parte del poder de las constelaciones radica en que permiten sacar a la luz los mecanismos de actuacin de la conciencia colectiva de un sistema. El todo es ms que la suma de las partes; y los elementos de un sistema reconocen, entonces, que ms all de su deseo o voluntad estn al servicio de un todo mayor y eso no deja de sorprender o, en ocasiones, de inquietar.

La consciencia colectiva vela para que el sistema como tal siga adelante. Para ello, toma a los individuos a su servicio, a veces cruelmente, para reparar cualquier desajuste que se haya podido producir.

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Y es que a la conciencia colectiva no le interesan las razones por las que algo est sucediendo. Ella solamente reacciona a los hechos y acontecimientos que han ocurrido en un sistema. Que esos hechos tengan consecuencias para la conciencia colectiva tienen que ver, una vez ms, con que los principios sistmicos de pertenencia, orden y equilibrio entre dar y tomar no hayan sido respetados. Veamos.

a. En relacin a la pertenencia, sealbamos que el capitulo anterior como Hellinger se dio cuenta de que el sistema no permite que nada de lo que es suyo, y especialmente los excluidos, se pierda. Es la conciencia colectiva quien vela para que esto sea as y lo compensa ulteriormente en el caso de que no lo sea. Entonces la conciencia colectiva tomara a alguien posterior para revivir en el o en ello el elemento excluido. Por ejemplo, si un director de una organizacin es despedido inadecuadamente, o no reconocido por los que le siguen, o se habla de el de una manera poco respetuosa, es como si se negara el puesto de este director en el sistema. Entonces, ms adelante, quizs aos despus, alguien en el sistema recuperara esa figura y se comportara de una manera como si quisiera volver a traer a la luz a esta persona. Muchas veces esta figura posterior no conoci al director, ni supo de su historia: ha sido la conciencia colectiva la que, de alguna forma, le ha devuelto a la organizacin hasta que esta aprenda a darle el lugar que le corresponde.

Por cierto, es por

esto por lo que encontramos asuntos

de segunda

generacin en las organizaciones. Inconscientemente, la segunda generacin (o, a veces la tercera) sale al servicio del sistema para reparara lo que quedo herido antes de que ellos llegaran, o para representar a alguien excluido en la organizacin.

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Segundas y terceras generaciones salen al servicio del sistema para reparar lo que quedo herido antes de que ellos llegaran o para representar a algn excluido.

Una vieta: tres departamentos de una gran empresa quedaron reconvertidos en dos para ganar en eficacia y productividad. Al cabo de unos meses, el director de recursos humanos acudi buscando ayuda porque mientras uno de los dos nuevos departamentos funcionaba segn lo previsto, en el otro haba claros signos de desmoralizacin y escasa productividad. La organizacin no entenda lo que all ocurra. A travs de una constelacin sali a la luz que en uno de los departamentos iniciales hubo un trgico accidente laboral en el que murieron varios trabajadores. En la reconversin pareca como si esa memoria se estuviese perdiendo. La falta de motivacin era el sntoma que apuntaba hacia aquel desgraciado acontecimiento que era parte esencial de la historia de la organizacin y que no poda quedar en el olvido. Excluidos de una organizacin no son nicamente personas. Como veamos en el caso del kibutz, si como resultado de una organizacin los valores que representaba un grupo se pierden, esto tendr repercusiones en el sistema. Buena parte de los problemas derivados de la fusiones de empresas tienen que ver con que una parte de la primitiva cultura organizacional o los objetivos iniciales de una de las organizaciones no estn suficientemente recogidos despus de la fusin.

Pero tambin, los productos pueden padecer la exclusin: un producto que hizo mucho a favor de una organizacin no puede quedar relegado sin mas, sin que la organizacin u otro producto posterior se resienta. Por eso, Seat no se olvida de

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su seiscientos o el Real Madrid de Di Estefano. En este sentido, hay una interesante historia de marketing de Coca- cola. Al parecer, hace aos los publicistas de la empresa hicieron una campaa basada en la nueva Coca Cola. Pues bien, aquella apuesta fracaso: los consumidores no querran la nueva Coca cola sino la autentica. Por esto es por lo que quienes trabajamos sistemticamente o facilitamos constelaciones tenemos que desarrollar un olfato particularmente sensible para percibir que es lo que falta en el sistema. O, visto desde el otro lado, que es lo que el sistema, con sus movimientos, dinmicas, seales o sntomas, esa tratando de volver a la vida o re incluir.

b. En segundo lugar, la conciencia colectiva no permite que, en relacin al equilibrio entre dar y tomar, una deuda, una culpa importante quede sin pago; o, dicho de otra manera, que alguien obtenga una ventaja considerable a costa de algn otro, sin que se d una compensacin ulterior. Si, por ejemplo, una empresa se ha hecho rica a costa de la salud de sus empleados, o incluso de su vida, sin que nadie se haya responsabilizado de ellos o asuma las consecuencias, ms adelante, otro u otros miembros del sistema tendern a sentirse culpables y querrn llevar la carga de lo que ocurri en el pasado, sin ni siquiera saberlo. A veces incluso pueden pagar con su propia salud o bienestar estableciendo un curioso vinculo con las vctimas del pasado. Son esas dinmicas de identificacin (yo como t) o te sigo que veamos en el capitulo anterior. Lo trgico de la conciencia colectiva es que es capaz de agarrar y sacrificar a cualquier elemento del sistema con tal de obtener sus fines.

A veces, por ejemplo, uno puede tener la impresin de que algo en relacin a esta dinmica est ocurriendo en una organizacin cuando se observa que alguien en la empresa parece querer llevar sobre si una carga excesiva que nadie le ha pedido y resulta inexplicable de cara al exterior. O, a veces, es la sensacin de algunas

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personas para las que nunca es suficiente lo que hacen o logran sino que siempre lo viven como una deuda contrada, extraa y desmesurada.

c. Para la conciencia colectiva, como

ya sabemos con respecto al orden, los

elementos anteriores del sistema tienen prioridad sobre los que vienen despus. En cierto sentido, aqu tambin la conciencia colectiva muestra su crueldad pues es como si castigase en los posteriores la injusticia vivida en tiempos previos. Lo que ocurri antes es ms importante que lo que vino despus. Pero esto tambin significa que cualquier intento de interferir en lo que ocurri en el pasado es misin imposible. E igualmente, cualquier pretensin de sentirse mejor que los que estuvieron antes, Aqu est en origen el primer metaprincipio sistmico para las constelaciones organizacionales familiares: En una organizacin, hay que dejar ser (y reconocer) lo que ya es. Es lo que logro hasta el momento presente, y, por eso, no hay que luchar contra ello. Es la mejor solucin encontrada. Quien entiende este principio, se dar cuenta de la arrogancia con la que a veces nos vemos quienes desde afuera nos acercamos a una organizacin. Esa empresa, asociacin o lo que fuere, ha podido existir durante un buen periodo de tiempo, superando buenos y malos momentos; crisis que dejaron cicatrices y momentos felices de logros. Muchas personas dejaron sus vidas por ella Y, entonces, un consultor o experto aparece diciendo que se estn haciendo mal muchas cosas. Respetar este primer principio es la mejor actitud para poder trabajar de lleno con una organizacin. Y este principio se completa con este otro: El nuevo sistema tiene precedencia sobre el antiguo. Es lo que ahora hay, la organizacin como tal hoy en da es. Por eso hace falta poner bien los lmites: con lo antiguo, con lo que fue; reconocindolo pero dando pas a lo nuevo.

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c. La lucha entre la conciencia personal y la conciencia colectiva

Lo trgico de las funciones de la conciencia personal y la colectiva es que pueden estar luchando la una frente a la otra. Un miembro de un sistema puede actuar en un determinado sentido desde la inocencia de su conciencia personal y eso puede llevar a que en el futuro otro u otros miembros se sacrifiquen por esto al servicio de la conciencia colectiva. Darse cuenta de esto supone empezar a mirar a la organizacin con ojos diferentes. Entonces uno empieza a entrever por que estn ocurriendo las cosas tal como estn ocurriendo en la organizacin, por que funciona lo que funciona y con que tienen que ver eso problemtico que esta sucediendo. Si uno aprende a mirara a la empresa con ojos sistmicos y a percibir detrs de los hechos la lucha de la conciencia personal y la conciencia colectiva, entonces desaparecen muchas presuposiciones y prejuicios; uno aprende a observar sin juzgar, tratando de ver mas all de los arboles el bosque en su totalidad. Hay una magnifica pregunta que ayuda a desarrollar esos ojos que ven la lucha entre la conciencia personal y la colectiva: Cmo l o ella muestra su amor en el problema? (Jakob Schneider). Uno observa a un miembro o una situacin del sistema y se pregunta, de que manera esa persona o situacin esta vinculada a los destinos de la conciencia personal y colectiva y trata de responder desde un amor a todo ello? Entonces se mira a todo el conjunto de otro modo: sin querer cambiar nada, sin querer ayudar, sin juzgar lo que sucede, pero si dispuesto a reconocer lo que aparece tal como es. A veces, ejemplos tremendos de esta lucha entre la conciencia personal y la colectiva se perciben en casos que no dejan de conmover. Un bedel abuso de algunos nios de un colegio. Lgicamente el bedel fue despedido fulminantemente por la direccin del colegio. Al cabo de los aos, el colegio necesito una consultora porque haba un ambiente inquieto que afectaba al trabajo y que no se acababa de determinar ni solucionar. Visto con gafas sistmicas se entiende lo ocurrido. El director que despide al abusador lo hace desde su conciencia personal, y, evidentemente, siguiendo el sentido comn y la tica. El perpetrador, culpable del

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abuso, ha roto las reglas de la organizacin y ha perdido el derecho de pertenencia a la misma. Pero ante la exclusin de uno de los elementos del sistema la conciencia colectiva surge con toda su crudeza y reclama que se le reconozca un puesto en el sistema tambin a este perpetrador! Qu hacer en una situacin as?

Evidentemente nadie en su sano juicio dira que el director no hizo lo que tenia que hacer. Su conciencia personal y profesional le llevaba a expulsar de inmediato a aquel bedel. Ms aun, mirara todo aquello con otros ojos, por muy sistmicos que pudieran ser, significara precisamente saltarse el primer principio sistmico de reconocer lo que ha sido hasta ahora: el colegio encontr la mejor solucin que pudo en aquel momento. Pero, por otra parte la conciencia colectiva, peda que tambin ese bedel fuese reconocido como parte del sistema Se puede liberar una organizacin como la de aquel colegio de su pasado? Se puede saltar la trampa de las dos conciencias luchando codo con codo?

La observacin con ojos sistmicos de las personas, de las situaciones de trabajo y de las organizaciones permite, a veces, ver dimensiones en los acontecimientos que, de otro modo, quedaran obviadas. Determinadas compresiones que aparecen al tener una lectura distinta de los acontecimientos pueden ser muy liberadoras. A veces, aunque solo sea simblicamente mediante un ritual, una frase sanadora, un gesto-, miembros significativos de un sistema pueden encontrar a un sitio que permita que la organizacin recobre su paz. Y, sobre todo, puede abrirse un espacio que permita nuevas posibilidades y nuevos movimientos. Hemos llegado al punto de explicar cmo funciona una constelacin organizacional.

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AUTOEVALUACION SISTEMICA Llegado a este punto Usted habr podido hacerse una idea de si en su organizacin hay dinmicas favorables o desfavorables. Si a partir de la autoevaluacin que sigue se le evidencia que algo en su sistema laboral no est en orden, podr tomar las medidas oportunas. Usted puede corregir pequeas desviaciones sin ayuda externa. Puede discutir este cuestionario con su equipo, colegas o empleados. Observen si encuentran violaciones de principios bsicos y decidan, en su caso, si es procedente hacer una constelacin al respecto. A mayor numero de respuestas no, mayor evidencia de que hay implicaciones sistmicas. Si existe inters en clarificarlas, una constelacin organizacional puede ayudar. Lo que es, debe permitirse que sea Conocen los empleados la situacin financiera de la empresa? La razn de ser de la empresa (productos, servicios) es conocida explcitamente por todos? Se hablan abiertamente las crisis? Se admiten los errores? Si ha habido despidos o muchos cambios de personal, se habla bien de los antiguos? Se reconoce la competencia y el xito? Se habla con respeto de los clientes en la empresa? Equilibrio entre dar y tomar Estn comprometidos los empleados con el xito de la empresa? En momentos clave trabajan a veces de ms? Consideran los empelados que su paga es razonable? Se sienten reconocidos por sus jefes?

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Estn dispuestos a hacerse responsables de sus areas? Est la carga de trabajo bien y justamente distribuida entre los grupos y equipos? Muestra la direccin inters por las necesidades de sus empleados? Dan tareas e instrucciones claras? Ambas partes consideran justas las reuniones de evaluacin? Los ejecutivos de la empresa corren tambin riesgo por ella? Se sienten los dueos o accionistas mayoritarios obligados con la empresa? Son reconocidos y respetados por los empleados? Se reinvierten en la empresa algunos de los beneficios? Se considera a los clientes como parte de la empresa? Es la relacin entre producto y precio correcto para los clientes? El derecho a la pertenencia Se reconoce y reconoce a los fundadores de la empresa? Se conoce su historia? Se considera que los antiguos empleados participan moralmente de la empresa? Se habla de los jefes y colegas con respeto? Tienen todos los trabajadores el mismo derecho a la pertenencia? Se considera que las personas o grupos ms dbiles tienen el mismo derecho de pertenencia? Los fundadores/socios mayoritarios/consejo de administracin/ejecutivos sienten que forman parte, y ven as sus empleados? En las crisis, son leales a la empresa tanto los trabajadores como la direccin? Los que vinieron antes tienen una jerarqua mayor sobre los que vinieron despus. En las empresas que llevan ms de veinte aos, existen y se mantienen las tradiciones? Se celebra la larga trayectoria en la empresa (p. ej., con celebraciones de aniversario, reconocimiento, o se menciona en el boletn interno).

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La experiencia de los trabajadores ms antiguos tienen un cierto status? Los trabajadores o directores mas recientes se sirven de los precedentes? Cuando se dan procesos de modernizacin o innovaciones tcnicas, Se reconocen todava los antiguos procedimientos y productos? Trabajan constructivamente los empleados y direccin ms antigua cuando se dan procesos de innovacin, cambios y reestructuraciones? Mayor jerarqua para quienes contribuyen mas en beneficio del sistema, y para quienes tienen mayor competencia Tienen los jefes conciencia de su liderazgo sobre sus empleados? Se toma en serio a los jefes? Se respetan sus decisiones? Son conscientes los lderes de su responsabilidad con la empresa? Hacen esfuerzos visibles hacia el objetivo comn? Toman pblicamente posiciones a favor de la empresa? Sus pronunciamientos pblicos son bien recibidos por los empelados? Son crebles? Se sienten los lderes trabajando por la empresa y sus empelados? Hablan los empleados bien de la empresa, sus productos, la direccin? Se respeta la mayor cualificacin y competencia por quienes no tienen tanta? Dentro de los equipos, est claramente definida la responsabilidad de los lderes y de sus miembros? K.P. Horn y R. Brick, Invisible Dynamics. Carl Auer. Heidelberg 2005, pp. 197 -200.

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3 Qu es y cmo funciona una constelacin organizacional?

En el capitulo anterior nos hemos acercado a las organizaciones y a las dinmicas que las envuelven. Es hora de ver como una constelacin organizacional puede ayudar a entenderlas y mejorar su funcionamiento.

Qu es una constelacin organizacional?

Una constelacin organizacional es una herramienta que nos permite acceder a las dinmicas sistmicas que estn funcionando en una organizacin para tratar de comprenderlas, corregirlas o dar calves de solucin. Una constelacin organizacional se lleva a cabo representando espacialmente, esto es, en una sala o un lugar amplio, los elementos de dicho sistema, para lo cual se utilizan personas como representantes de los elementos a constelar. Hay otras modalidades de trabajar una constelacin: con figuras, incluso a travs de visualizaciones en sesiones individuales; pero lo ms habitual es el formato de taller, en el que un grupo de personas se renen para trabajar una o varias constelaciones y los participantes pueden ser utilizados como representantes.

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El mtodo de colocar espacialmente a personas para representar situaciones estaba ya recogido en el psicodrama de Moreno o en las esculturas o reconstrucciones familiares de Virginia Satir. Pero la particularidad de las constelaciones radica en el fenmeno de que los representantes, sin previa informacin sobre un sistema determinado, pueden llegar a sentir en las distintas posiciones como los miembros o elementos autnticos del sistema y, de esta manera, extraer informacin importante del mismo. Esta es una diferencia fundamental con otras situaciones de rol. Dicho de otro modo, en las constelaciones los representantes no juegan ningn rol porque no tienen por qu saber que rol tienen que cumplir. Los representantes no son actores que estn representando un papel determinado. Ms bien, es como si los representantes experimentasen sus reacciones como las de alguien extrao cuya posicin ocupan durante el tiempo que dir la constelacin. De esta manera, informaciones desconocidas o inconscientes salen a la luz en el transcurso de una constelacin. La realidad resplandece con una nueva luz.

La diferencia entre una constelacin organizacional y otros mtodos o herramientas organizaciones se descubre desde el principio. En una constelacin no se dedica demasiado tiempo al anlisis previo. Como ya veremos la entrevista inicial es muy importante, pero no en cuanto al anlisis racional de la situacin sino para enfocar adecuadamente el asunto a constelar. Ya desde la imagen inicial de la constelacin aparece el status quo de la cuestin, la situacin actual; y todo ellos, sin necesidad de gran informacin previa. Diferencias ms importantes entre el mtodo de las esculturas familiares y las constelaciones: En las constelaciones se trabaja con representantes, no con roles. En las constelaciones se hace abstraccin del tiempo: se constelan las imgenes internas que traen los clientes y no se representan acontecimientos particulares. Importan la posicin donde se colocan y las sensaciones de los representantes, no se hacen indicaciones de gestos, mmica, etc.

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Una ancdota simptica expresa fielmente este hecho. Una cierta ocasin, un constelador fue contratado por una importante empresa alemana para ayudarles con una difcil cuestin de la organizacin. Como haba quedado citado para una determinada fecha algo lejana en el tiempo, los responsables de la empresa, que no conocan el funcionamiento de las constelaciones organizacionales, decidieron enviarle un voluminoso dossier explicando los pormenores del asunto en cuestin. Dicho dossier debi quedar extraviado en algn punto del servicio postal de modo que nunca llego a manos del constelador. Llego el da de la cita y este llevo a cabo una constelacin del tema en cuestin en la que salieron a la luz las dinmicas principales en relacin con el problema que viva la empresa. Los responsables de la organizacin se sintieron satisfechos con el trabajo de la constelacin y, por el resultado obtenido, notaron la seriedad con que el constelador se haba tomado el estudio del dossier que le haban enviado y que nunca recibi! La gran ventaja de las constelaciones es que consigue extraer una gran cantidad de informacin sobre el sistema y ofrecen posibilidades nuevas de actuacin en un mnimo periodo de tiempo. Una constelacin organizacional puede durar entre 45 y 90, como mximo. Y, a lo largo de ese tiempo, aparecen condensadas, a travs de los representantes, informaciones esenciales acerca de la organizacin que por medio de otros mtodos no ha llegado a los responsables de la misma. El modo especial del proceder de las constelaciones permite el acceso al conocimiento tcito de una organizacin: ese conocimiento que no puede expresarse en cifras o palabras, pero que es vital para el xito de cualquier organizacin.

De todo lo cual, podemos ir extrayendo ya algunas caractersticas propias del trabajo con constelaciones en donde radica buena parte de sus potencial.

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Notas distintivas del trabajo con constelaciones

a. Las constelaciones se apoyan en la fisicidad de la experiencia humana. Junto con otras corrientes psicolgicas, las constelaciones son una herramienta que ha querido recuperar al cuerpo para la experiencia humana. Frente a la mentalidad racionalista que considera que el conocimiento est en la cabeza, capturado en palabras, y la cabeza estrangulada del resto del cuerpo, las constelaciones reclaman que hay otros modos de conocer, que no son irracionales, pero que se basan en la experiencia sentida (parecido al felt sense de Gendlin). Nuestros cuerpos saben cuando se sienten bien o mal, y las sensaciones aportan informacin y son un camino de acceso a todo este conocimiento que el dualismo ha ignorado. b. Por esto mismo, las constelaciones son una herramienta espacial. Somos seres espaciales que tenemos un sentido fsico, innato, de donde estamos. Somos capaces de percibir fsicamente si estamos bien colocados en una reunin, s se nos admite o rechaza en un grupo; cuando nos sentamos en una comida o cena nos sentimos mejor o peor segn estemos ms lejos o ms cerca de alguien, etc. Percibimos instintivamente como cambia un pequeo movimiento de nuestro cuerpo, un giro de 15 de nuestros hombros y la persona con quien estamos se puede sentir, segn el sentido del giro, ms acogida o ignorada. Tan solo con entrar en un espacio, tenemos un sexto sentido que nos va ofreciendo ya mucha informacin: quien es la persona ms influyente, quien parece cercano a quien, que grupos hay. A menudo, filtramos buena parte de esa informacin. Pero nuestros indicadores son todava ms perceptivos: si agudizamos mas el sentido somos capaces de percibir el espacio vaco o negativo - Quin falta, quien no esta puesto?- en una determinada situacin o ambiente.

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El cuerpo sabe cosas que la muerte desconoce

Ejercicio 1: Repara en tu lenguaje y en el de los dems y tratar de observar que palabras se usan que denotan metforas de relaciones espaciales: le siento cerca, e he visto en medio, etc. Aprender a usar metforas es til para trabajar con constelaciones. De este modo, el espacio se vuelve inteligente. Las reglas ocultas de un sistema estn cifradas en el lenguaje espacial, no verbal. Y las constelaciones se sirven de esta potencialidad para entender las dinmicas relacionales o de un sistema. c. Por todo ello, las constelaciones se basan en fenmenos perceptivos. Mucho se ha especulado acerca de por qu funcionan las constelaciones, como llega a sentir los representantes lo que sienten, que hace que el cliente reconozca aquello que ve, e incluso, encuentre claves de solucin que antes no vea. En otro captulo nos adentraremos con mayor profundidad en algunas de estas cuestiones. Baste aqu sealar que en la base de todas estas cuestiones esta el fenmeno de la percepcin. Como sealbamos ms arriba, a travs de las percepcin que nos vienen por muchos canales sensitivos tenemos muchas mas informacin de aquella a la que habitualmente nos permitimos acceder. En las constelaciones se abre el acceso a esa informacin. Precisamente porque los representantes no tienen por qu saber que ocurre en un sistema u organizacin concreta, pueden simplemente sentir y expresar aquello que han percibido. Y, fascinantemente, aquello que han percibido tiene que ver con el sistema real que representan!

En las constelaciones el espacio se vuelve inteligente

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Igualmente, se da otro fenmeno perceptivo importante: la informacin que le llega al cliente a travs de sus sentidos en la constelacin, tienen un impacto distinto del conocimiento al que ha podido acceder a travs de otros canales racionales. Esas imgenes que ve en la constelacin, o esas frases que lo representantes dicen, consiguen penetrar en el por canales distintos y le permiten acceder a un nivel de conocimiento diferente.

Ejercicio 2: Trata de utilizar distintos sentidos en alguna interaccin social: no solo que ves o escuchas, sino tambin que gustas, hueles, sientes en tus manos o por el cuerpo, que movimientos tiendes a hacer. Ponerse en contacto con los distintos canales de percepcin es un modo de acercarse al lenguaje de las constelaciones. d. Las constelaciones son una herramienta que trabaja con la experiencia. Mediante las constelaciones, accedemos a informacin que ya sabemos, pero que no sabemos que sabemos. Algo que siempre me sorprende cuando hago una constelacin es el fijarme en el rostro de mi cliente. Los representantes se mueven, hacen algn comentario, expresan una sensacin y el cliente asiente, como si entendiera aquello que all est ocurriendo. A veces, es una comprensin que se da entre todos los representantes de la constelacin mientras que para que observen aquello es totalmente oscuro. Este fenmeno se hace particularmente fascinante cuando se trabaja en una constelacin ciega. En esa situacin, los representantes no saben que o a quien estn representando, y sin embargo, se produce entre ellos y el cliente una sintona especial. Parece como si entre ellos y el cliente una sintona especial. Parece como si entre ellos supieran de que va la cosa (aunque no tengan ni idea del contenido o tema concreto!). Y es que han conseguido acceder a un nivel de experiencia del sistema sin saber su contenido.

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El punto ciego de la ciencia contempornea es la experiencia, dice el cientfico cognitivo. Francisco Varela (cf. Maturana, H. y Varela, F., The tree of knowledge). Su caballo de batalla es el acceso a la experiencia. Los informes de una empresa, las investigaciones estadsticas, las cuentas de resultados pueden ser luego explicados, interpretados pero, Como accede a la realidad misma participando en su despliegue? Es algo que preocupo profundamente al fsico David Bohm (1980) y, desde esa inquietud, desarrollo todo su pensamiento sobre el Dialogo: dependiendo de nuestro estado de conciencia, estando conectados y sintonizados con algo que es profundamente significativo, los seres humanos podemos participar en el despliegue de la totalidad implicada en un orden manifestado o explicado. Y, de esto es de lo que se trata, de vivir la propia vida participando en su despliegue (cf. Jaworski, J., Sincronicidad, pp. 29 y ss.).

El punto ciego de la ciencia contempornea es la experiencia (Francisco Varela).

e. Finalmente, las constelaciones son un modo de trabajo que se inscribe dentro del mbito del pensamiento sistmico. Un sistema es un todo con partes interrelacionadas. Se entiende que a cada parte afecta a las dems y cada una de ellas depende del conjunto. Ese todo es tan amplio que cualquier cosa puede entrar en la categora de sistema, desde una gota de agua hasta Microsoft. La idea de partes interrelacionadas (o subsistemas) implica que, si bien los sistemas pueden ser descompuestos y analizados en sus componentes, solo se llega a la esencia de los mismos cuando se toma el sistema en su totalidad. Se puede diseccionar un ratn de laboratorio para entender cada una de sus partes, pero ese

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ratn diseccionado no tiene nada que ver con el ratn en vivo. Lo cual implica que para comprender un sistema se tienen que estar dispuesto a trascender y no solo a analizar o integrar las partes individuales para encontrar al sistema en su conjunto con toda su complejidad.

El enfoque sistmico obliga a dar un paso atrs y acoger la totalidad. Cuando uno empieza a pensar sistemticamente deja atrs preguntas del tipo, Quin tienen la culpa? o Quin empez?, porque se da cuenta que de que la casualidad en los sistemas no es lineal sino circular. Si alguien dice: Es que yo tengo que hacerlo todo; el otro o los otros le pueden responder: Porque no sabes delegar. Entonces uno aprende a dejar a un lado la bsqueda del culpable y, ms bien, se pregunta Qu est pasando aqu?, y empieza a ver el conjunto en trminos de globalidad, esquemas, dinmicas que se repiten. Y poco a poco se desarrolla esa visin estroboscpica, parecida a la del ojo mgico: en medio de una realidad plana donde no parece descubrirse nada, se empieza a entrever una imagen, en tres dimensiones

EL ENFOQUE SISTMICO Enfoque analtico (cientfico/objetivo) Asla: se concentra en un elemento Considera interacciones Se apoya en la precisin de los detalles. Modifica las variables de una en una Se apoya en la percepcin global Modifica simultneamente grupos de variables Independientemente de la duracin: los Integra la duracin y la irreversibilidad fenmenos son considerados reversibles. La validacin de los hechos se realiza por La validacin de los hechos se realiza por la de Enfoque sistmico Une: se concentra en las interacciones entre los elementos naturaleza las Considera los efectos de las interacciones

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pruebas experimentales en el marco de comparacin una teora

del

funcionamiento

del

modelo con la realidad servir de base de conocimientos, pero si tiles para la toma de decisin y la accin

Modelos precisos y detallados, pero Modelos insuficientemente rigurosos para pendientes de aplicacin

Enfoque eficaz cuando las interacciones Enfoque eficaz cuando las interacciones son lineales y dbiles separadas y yuxtapuestas Lleva a una accin programada al detalle. Lleva a una accin por objetivos. Conocimiento de los detalles con metas Conocimiento de las metas, detalles menos definidas vagos. son circulares y fuertes. Lleva a una enseanza por disciplinas Lleva a una enseanza pluridisciplinar.

Ciertos sistemas- entre los que se incluyen los humanos tienen, la capacidad de autocontrol a partir de su habilidad para generar y usar informacin del propio sistema feedback- para corregir determinados estados. A esto se le suele llamar sistemas cibernticos. Son sistemas que se auto organizan (autopoiesis) buscando una posicin de equilibrio (homeostasis). Si la homeostasis del sistema se pierde, el sistema desarrolla sntomas. A travs del feedback mismo que el sistema proporciona se puede restablecer de nuevo el equilibrio. Si estoy trabajando demasiado, mi cuerpo puede empezar a emitir seales me duele la cabeza, los msculos se quejan- que me dicen que debo dejar esto para maana. Por otra parte, en continua relacin con el ambiente exterior, el sistema se va autogenerando y creciendo (morfognesis). Siguiendo con el ejemplo, poco a poco, con entrenamiento puedo ir desarrollando capacidades que me hagan cansarme menos cuando trabajo. As, cada sistema trata de encontrara un equilibrio optimo entre sus tendencias homeostticas y morfogenticas, en un continuo intercambio con el ambiente. A estas ideas de sistemas que se autoorganizan y crecen hay que aadir, para entender lo que ocurre en una constelacin, la importancia del planteamiento constructivista y, ms especficamente, de la ciberntica de segundo orden (Heinz von Foerster). Aplicada

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al tema que nos ocupa, la cuestin sera algo as como plantearse si uno mismo se ve y se entiende a s mismo como un observador externo del propio mundo y de la realidad, alguien que est. Por as decir, sentado en un observatorio externo o como mirando a travs de un agujero, o ms bien, como parte de un sistema, como parte misma de ese universo, de manera que un cambio en mi transforma el universo.

Qu es el destino?, - le pregunt a Nasrudn un erudito. Una sucesin interminable de eventos interrelacionados, cada uno influyendo en los dems respondi. Pero esa respuesta no me satisface. Yo creo en la causa y el efecto. Muy bien, - replico Nasrudn.- Observa eso, apunto a una procesin que pasaba por la calle. A ese hombre lo van a ahorcar. Lo van a ahorcar porque alguien le dio una moneda de plata que le permiti comprara el cuchillo con el cual cometi el crimen, o porque alguien le vio cometer el crimen, o porque nadie se lo impidi?.

Si yo no soy mero observador sino tambin aparte de ese universo, entonces puedo intervenir en l. As, quien con el asunto que le trae en manos, asiste a una constelacin, no es un observador externo que presencia una obra de teatro en la que el no es el protagonista, sino que, en la constelacin, el observador es tambin observado y mediante todo ese proceso puede actuar y cambiar su propio universo, el del asunto que traa. Y esa transformacin de su mundo se debe hacer siguiendo el imperativo ciberntico constructivista de von Foerster: uno tendra que actuar siempre para aumentar el nmero de opciones posibles. As va a actuar la constelacin: buscando siempre abrir alguna opcin nueva en una situacin bloqueada, proporcionando una nueva posibilidad de maniobra en aquello que pareca estancado.

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DIFERENCIA ENTRE CIBERNTICA DE PRIMER Y SEGUNDO ORDEN (De Tomaschek 2006, p.26) Ciberntica de primer orden como independiente Un experto trabaja (examina) el asunto (p.ej. el problema) tal como es. Una persona descubre el asunto (p. ej., el problema) tal como es. Solo hay una versin del asunto. Un cambio personal puede dirigirse desde el exterior y es, por tanto, predecible. Ciberntica de segundo orden como parte de algo, que est relacionado con un contexto siempre cambiante Un experto trabaja (examina) el concepto que alguien tiene del asunto (p.ej., el problema) Una persona se forma una idea de lo que es el asunto, y esta es solamente una de entre mltiples versiones posibles. Un cambio personal emerge espontneamente desde dentro, y uno no puede saber nunca cual es, que aspecto tendr o cundo ocurrir. Se interpreta el asunto (p. ej., el problema) Se interpreta el asunto (p.ej. el problema)

Un buen resumen de las cinco tesis esenciales del pensamiento sistmico puede ser:

1. Todo grupo de seres humanos puede ser considerado un sistema social. Un sistema social se caracteriza por las relaciones entre sus miembros, 2. Cada miembro experimenta un estado particular del sistema de manera diferente. 3. Los sistemas cambian constantemente: si una parte del sistema cambia, todo el sistema puede cambiar. 4. El comportamiento de un miembro del sistema es resultado de su adaptacin a todos los influjos internos y externos y, desde su punto de vista, es el apropiado.

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5. Un sistema puede solo ser influido desde afuera si la medida planeada se ajusta al estado interno actual del sistema (Grau, Moller y Rohweder, Erfolgreiche Strategien zur Problemlosung im sport, 1990, p. 39). Por ejemplo, si mi mujer me dice: Si terminas este libro antes de empezar el curso nos cogeremos tres das de vacaciones, es muy probable que yo haga todo lo posible para terminarlo. En cambio, si me plantea: Si terminas este libro en dos horas, te regalare una vuelta al mundo, es muy probable que no le haga ni caso. No tienen esas posibilidades de influir sobre mi nimo.

Imperativo Ciberntico de H. von Foerster: actuar siempre para aumentar el nmero de opciones posibles.

De toda esta concepcin sistmica se desprende una idea importante de comprensin de la vida misma: que estamos ms conectados con el todo de lo que creemos. Entonces empezamos a ver un mundo hecho no tanto de cosas como de relaciones; y entonces nos damos cuenta de que participamos de ese todo. Como sealaba Bohm, toda la materia del universo est en constante movimiento. A un nivel que no podemos ver; existe una totalidad no fragmentada, un orden implicado del que parecen surgir sucesos concretos. Todos los seres humanos participamos de esa totalidad no fragmentada que se despliega constantemente. La parte es un lugar para presenciar el todo (Bortoft). Todo lo que tenemos que hacer es descubrir la unidad que somos. Si esto es as, a lo mejor el enigma de las constelaciones, porque funcionan, como los representantes pueden dar informacin sobre un sistema, empieza a entenderse con nueva luz. No es que una constelacin sea algo artificial que se crea en una situacin arbitraria; es, ms bien que siempre estamos viviendo en distintas constelaciones,

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relaciones, espacios de interconexin. Son tantos y tan imbricados unos con otros que apenas alcanzbamos a percibirlos. Por eso,, un procedimiento como una constelacin lo nico que hara seria aislar una de todas esas interconexiones o redes y generar las condiciones para observarla. La constelacin sistmica tendra, segn esto, la potencialidad de representar la estructura de la constelacin real, la que se est dando en el mundo exterior y, a travs del proceso mismo de transformacin que ocurre a lo largo de una constelacin, devolverle ese orden que haba perdido. Entonces, lo que una constelacin sistmica procura es simplemente recuperar esa conexin perdida, o desordenada, para devolverle su sitio en el conjunto del todo.

Las constelaciones nos ensean a percibir un mundo hecho menos de cosas y ms de relaciones.

Ejercicio 3: Trata de percibir constelaciones en medio de tu vida,; esto es conexiones cambios de postura, ngulos, distancias segn movimientos que unos y otros (incluido tu) hagan. Es una forma de percibir que el mundo est ms hecho de relaciones que de cosas.

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LA ENSEANZA DE LAS CINCO OLAS


Recuerdo en relacin a esto, cuando converse con una mujer Inuit en Yellowknife. Haba estado hablando de la insistencia de los aborgenes de que el sistema judicial fuera ms all de los crmenes concretos y examinara todos los hechos y fuerzas que llevaron a l. Inmediatamente me relato algo que en su abuelo le haba contado cuando caminaba con ella por las orillas de la baha de Hudson cuando era adolescente. Me llevo un poco de tiempo entender que hablbamos de lo mismo! Su abuelo le conto que antes de que se atreviera a salir al mar tena que aprender a descubrir y entender como las cinco olas se acercaban juntas aquel da. No e si soy capaz de recordar exactamente cada una de las cinco olas, porque en aquel momento yo estaba tratando de entender que tenan que ver las olas de la baha de Hudson con el sistema judicial, pero lo hare como mejor pueda. Las primeras olas eran las de los vientos que estaban formndose pero no llegaban plenamente, las olas que se haran fuertes cuando un nuevo cambio de tiempo llegase. Las segundas olas eran las que quedaban precisamente del tiempo que estaba empezando a cambiar, porque estas seguiran influyendo en el agua aunque el viento hubiera pasado ya. Las terceras eran las olas causadas por todas las corrientes del ocano que iban revolvindose alrededor de los bancos de arena, porque presentaran sus propias fuerzas contra las olas de los vientos. En cuarto lugar estaban las olas causadas por lo que los occidentales llaman a la corriente del Golfo, y las quintas eran las olas causadas por la rotacin de la tierra. Hasta que no echabas un vistazo y veas como todas esas fuerzas venan juntas, y te hacas una idea de cmo actuaran juntas a lo largo del da, no era seguro salir all afuera y mezclarte con ellas. Rupert Ross Volviendo a las enseanzas.

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Las constelaciones en el contexto empresarial y organizacional

El desarrollo de las constelaciones en el mbito organizacional esta en sus comienzos. Sin embargo, cada vez ms las empresas y organizaciones perciben la necesidad de encontrara herramientas que permitan humanizar las instituciones a la vez que acceder a la complejidad de este mundo globalizado. Las fusiones entre empresas estn al orden del da; las jerarquas no siempre estn claras; las ingenieras de proceso implican redefinicin de puestos y recolocacin del personal; la introduccin de cambios no siempre son fciles; las empresas que han podido nacer en un contexto familiar se despliegan en enormes instituciones vivientes que traspasan las fronteras de los pases Las constelaciones organizacionales pretender diagnosticar y abrir vas de solucin en relacin a estos y otros temas, posibilitando un accesos vivo a nuevas dimensiones de relaciones y nexos en las organizaciones. As, dinmicas desconocidas y de las que no se tena consciencia salen a la luz y el sistema se dota de recursos y fuerzas nuevas para incorporar soluciones a las dificultades.

Los problemas significativos a os que nos enfrentamos no se pueden resolver desde el mismo nivel de pensamiento que los creo (Albert Einstein).

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Las constelaciones organizacionales pueden trabajar con una inmensa gama de reas temticas (cf. Erb, 2001).

Encontrar y desempear el propio puesto en el sistema Resolucin de implicaciones sistmicas Reconocimiento de interferencias en el sistema Clarificacin de las relaciones en un sistema Comprobacin de alternativas para la toma de decisin Preparacin de una negociacin Clarificacin/consecucin de objetivos Desarrollo o transformacin de visiones estratgicas Profundizacin de percepciones sistmicas Clima laboral Manejo de conflictos Estilo de liderazgo Optimizacin de la gestin de la clientela: satisfaccin de los clientes Posibilidades e introduccin de innovaciones Desarrollo de estrategias de marketing (desarrollo de productos). Marcas. Evaluacin de futuros desarrollos Asperuras de nuevos mercados Gestin del caos Intervencin en crisis Gestin bancaria Desestructuracin: logro y establecimiento de nuevas estructuras Sucesiones y herencia: consideracin reciproca de intereses familiares y empresariales. Constitucin exitosa de empresas. Fusin de empresas Desempeo optimo de puestos Efectos de la entrada en bolsa Conflictos jurdicos.

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Junto a estas reas de aplicacin propiamente organizacional, existen otros temas laborales, que se mueven entre lo personal y lo organizacional, y que pueden trabajarse mediante constelaciones o coaching sistmico. Son temas del tipo:

Planes de carrera Trabajar por cuenta propia o ajena Decisiones: seguir en la profesin o en la actividad, o marcharse. Por qu no encuentro un buen trabajo? Por qu no gano ms? Conflictos de relacin Encontrar un buen lugar en la empresa Supervisin Clarificacin de objetivos Vida personal y vida laboral.

Cmo se desarrolla una constelacin organizacional?

A diferencia de las constelaciones familiares, es ms difcil montar ex profeso un taller de constelaciones en el que las personas de distintas empresas participaban aireando sus dificultades. El miedo a mostrarse pblicamente; el que posibles competidores puedan conocer nuestros dficits o aprender de nuestros recursos hace que la idea de taller abierto no sea la mejor opcin. A veces, una demo donde se trabaja un tema con un cliente con quien el contrato previo ha garantizado la confidencialidad, puede ser un modo de dar a conocer la herramienta. Tambin cabe la posibilidad de trabajar de forma ciega: solo el cliente sabe cul es el asunto que quiere tratar y elige a los representantes asignndoles letras, sin que ellos tengan por que saber a quin o que representan.

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Sin embargo, lo mas normal es que una empresa u organizacin que se sienta interesada por servirse de una constelacin para indagar en sus dificultades o posibilidades, solicite individualmente los servicios de un constelador. Conviene, entonces, clarificar los trminos del contrato: de que se va a tratar, como se llevara a cabo el trabajo, etc. Es entonces cuando se perfila el encuadre de la situacin. Existen distintas posibilidades.

a) El facilitador o constelador va a la empresa u organizacin y trabaja all con los miembros de esa organizacin directamente. Puede tratarse de un equipo, un consejo de direccin o meros trabajadores de la organizacin. Cuando se trabaja as, conviene que los trabajadores reales acten como representantes ciegos, no sabiendo a quien representan. El procedimiento en este caso es el siguiente: el facilitador, en dialogo con alguno de los miembros de la organizacin generalmente, quien ha solicitado la constelacin decide cuales son los elementos a constelar. Se da una letra cada uno de esos elementos, sin que ninguno de los otros participantes sepa con que elemento en la constelacin se corresponde la letra y se adjudica una letra a cada uno de los representantes elegidos. La constelacin se lleva a cabo sin que los representantes, que son miembros de la organizacin, sepan a quien estn representando. Al terminar la constelacin, se aclaran los papeles y se establece un dialogo en torno a lo sucedido. b) El facilitador trabaja con representantes externos. El constelador trae sus propios representantes para realizar la constelacin. Hay que tener en cuenta que cuando se trata de miembros de una organizacin que no tienen ninguna experiencia con este tipo de trabajo, puede ser demasiado obligarles a representar papeles (aunque, en mi experiencia, muchos de ellos aceptan de buena gana). En ese caso, muchos consteladores contamos con personas que han participado o estn realizando alguna formacin en constelaciones y que disfrutan actuando como representantes en constelaciones. El facilitador acude a la organizacin con ese grupo de gente que, generalmente, no participa en la entrevista inicial con el cliente sino que se queda afuera. Una vez decididos los elementos a constelar, entran y se les adjudican papeles bien en forma abierta o a ciegas. Puede ser que al terminar la constelacin

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los representantes participen al principio en el dialogo, si hay informaciones relativa a lo vivido en la constelacin que puedan ser de inters para la organizacin, pero en una segunda fase de ese dialogo, cuando se trata de manera ms abierta la cuestin de la organizacin, abandonan de nuevo la sala. En todo caso, los representantes estn obligados a respetar una clausula de confidencialidad. c) Otra posibilidad sencilla de trabajar una constelacin organizacional es la de inscribirla dentro de algn seminario de formacin o entrenamiento para consteladores. En ese caso, por ejemplo, realizndola en un contexto distinto o incluso de manera ciega, el cliente se puede sentir suficientemente seguro y, a su vez, contar con un buen nmero de representantes y un campo apropiado para llevarla a cabo. d) El constelador trabaja la constelacin de manera individual con su cliente, a modo de coaching sistmico, ayudndose de figuras, smbolos o fieltros.

Uso de figuras en una constelacin.

Sin que explcitamente se haga una constelacin, cuando se trata de trabajar (constelar) un equipo, el facilitador va haciendo que los miembros del equipo vayan pasando por diversas posiciones de manera que puedan ponerse en la piel del otro y desde all perciban como se ve el resto de la situacin. Tambin se puede hacer una constelacin ciega y luego, una vez aclarados los papeles, dialogar en torno a lo sucedido.

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La constelacin de un equipo es delicada. Conviene realizarla cuando el ambiente dl equipo es de suficiente confianza como para que ninguno de sus miembros se sienta en situacin de perder la cara ante los dems. Hay facilitadores que prefieren no tener ningn tipo de contacto con su cliente antes de la constelacin. Para ellos la posicin de no saber es prioritario, de manera que no se vean de ninguna manera sesgados antes de la constelacin. En mi caso concreto, prefiero mantener una entrevista inicial que me ayude, sobretodo, a perfilar cuestiones de encuadre: aclarar el contrato, que tipo de constelacin preveo, tiempo aproximado, nmero y clase (externos o internos) de representantes, precio, etc. Por otro lado, considero que es importante que mi cliente tenga alguna idea del trabajo que vamos a hacer, incluso pueda preparar a su grupo o equipo, eliminar posibles falsas expectativas (algunas veces pueden venir a nosotros con planteamientos como: Me han dicho que las constelaciones sirven para ganar ms dinero. Sera una buena publicidad para las constelaciones, pero, por desgracia las cosas no son tan sencillas). Una buena conversacin telefnica para bastar, aunque tambin es cierto que le percepcin sistmica que se puede tener conociendo la organizacin o empresa ofrece una informacin muy preciosa.

Evidentemente, todas estas cuestiones dependen del contexto: si un cliente vienen a un seminario de constelaciones organizacionales con intencin de constelar algo, ya sabe a qu va. La entrevista inicial de la constelacin aclarara las cuestiones que falten y si se va a poder constelar o no su cuestin. En todo caso, hay algunos aspectos que siempre conviene tener en cuenta:

1. Una constelacin es algo que nunca se debe imponer. La constelacin funciona con aquel cliente que est dispuesto a trabajar con esta herramienta. Evidentemente, alguno dira. Pero cmo va a estar dispuesto a trabajar con algo que no sabe lo que es? La objecin es cierta; siempre va a haber una primera vez en el trabajo con constelaciones. No obstante, es importante que comprobemos que nuestro cliente est dispuesto a confiar (Y, por lo tanto, a abrirse) en este trabajo.

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2. Por eso mismo, desde el escepticismo es difcil que pueda funcionar una constelacin. No es que no se pueda objetar racionalmente a lo que sucede en una constelacin; pero si los controles racionales predominan es difcil que la informacin que la constelacin ofrece acceda a nuestro cliente. 3. Igualmente, la curiosidad es mala compaera de una constelacin. A veces, algunas personas se acercan a una constelacin como si se tratara de echar las cartas, a ver que sale. Entonces es como si el campo se cerrara y la constelacin protegiera sus secretos de esa especie de vouyeurismo. 4. Una clave muy importante es acertar con el momento apropiado para realizar la constelacin. La constelacin no se ejecuta as, casualmente. Es importante que el fruto este maduro; que el cliente este preparado, que perciba la necesidad, que se haya creado un ambiente adecuado, que no se haga la constelacin por hacer algo. Por eso, la preparacin previa es importante.

Una constelacin nunca se debe imponer. Si no hay confianza en este tipo de trabajo, es mejor no hacerlo.

Erb (2001) seala algunas caractersticas importantes del marco de una constelacin: Una atmosfera protegida: en un grupo de constelaciones es importante controlar la confidencialidad. Nada de lo relativo a las personas debe ser sacado fuera del mbito de la constelacin. Que exista un deseo concreto de comprender; de solucionar algo que se vive con una intensidad sincera. Confianza del cliente en las constelaciones y en el grupo

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Cliente y representantes se permiten fluir en lo que va aconteciendo. Acogida de lo que aparece, Los representantes ofrecen abiertamente sus percepciones. Hay cabida para todo lo que aparece. No se hacen suficientes juicios de valor. No se hacen grandes o presuntuosos comentarios o interpretaciones de lo que pasa; nada de recomendaciones desde la propia experiencia. Nada de usos abusivos del mtodo de las constelaciones (maniobras de manipulacin, etc.)

Una vez creadas las condiciones, Cmo transcurre, de hecho, una constelacin? Nuestro experimento introductorio habr podido dar una cierta sensacin de lo que es la constelacin, y, ms adelante, cuando nos centremos en el mtodo, diseccionaremos paso a paso cada fase de la constelacin. Por ahora, basta con tener una idea aproximada del proceso. En la prctica, la constelacin funciona ms o menos de la siguiente manera:

a) Se trabaja con asuntos: El cliente es quien trae un asunto, un tema a tratar. Generalmente suele ser un directivo dentro de una organizacin o alguien que tienen poder y autoridad dentro de un equipo de cara a tomar algn tipo de accin. El constelador ayuda al cliente a definir la cuestin de manera que resulte manejable dentro de la constelacin. Ya hemos visto la cantidad de temas que se pueden tratar. Precisamente tal cantidad de temas a veces infunde sospechas: Es que una constelacin sirve para todo? Es mas sencillo que todo esto;: una constelacin no es ms que una especie de gafas o lentes con los que mirar a la realidad. Unas lentes que puede acceder, a modo de prismticos de largo alcance, a un campo de visin muy amplio. O que pueden convertirse en microscopios que quieren percibir lo ms sutil. Y la realidad es tan extensa que prcticamente todo puede ser enfocado con las gafas de una constelacin. Lo definitivo es el cmo de esa mirada. b) Mapa del presente: una constelacin se desarrolla usando a las personas (en algunos casos tambin se pueden usar smbolos tales como figuras, cartulinas, una

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pizarra, etc.) para que representen elementos especficos del sistema, bien sea personas, partes de una organizacin o conceptos. El trmino constelacin hace referencia a la disposicin de los trminos con el espacio. Su origen viene del alemn (Aufstellung: accin de representar algo en el espacio y en el resultado de le representado). No tiene que ver nada con las estrellas salvo por el hecho de que tambin a cierta disposicin de estas en el espacio se le llama constelacin. Tal representacin permite al cliente externalizar en tres dimensiones la imagen interior que tiene del sistema actual. Mediante el feedback que los representantes ofrecen, salen a la luz las relaciones entre los elementos y las dinmicas subyacentes que estn moldeando el sistema. Al ser dichos representantes ajenos al sistema, tales dinmicas aparecen desprovistas de todas aquellas contaminaciones que se producen en la vida real y que crean la falta de claridad que da lugar a los conflictos y dificultades. En otras palabras, la constelacin hace posible el acceso al conocimiento implcito, tcito que toda organizacin o grupo de trabajo tiene de si mismo y, que tiene tanto que ver con ciertos problemas que al exterior parecen tan difciles de resolver. c) Test de hiptesis: en una constelacin se insta a los representantes a que cambien de posicin y que expresen con palabras lo que van percibiendo y sintiendo. El facilitador o persona que dirige todo el proceso interpreta esta informacin y la usa para comprobar las hiptesis sobre aquello que est causando las tensiones, quien esta soportando una carga indebida o donde estn las posibles energas ocultas posibilitadoras de cambio. Por usar un smil informtico, es como hacer una simulacin en el ordenador para apreciar como el cambio de un valor afectara a los otros. Se pueden mover los elementos en el sistema y comprobar como el resto del sistema responder al cambio. d) Bsqueda de lugar apropiado: el facilitador se deja guiar por la informacin que los representantes le dan y la usa para producir la configuracin mas apropiada para todo el sistema, y para ello tiene en cuenta elementos o miembros excluidos o marginados, as como las jerarquas existentes. El movimiento interno de la constelacin permite que establezca un mejor flujo de energa a travs del sistema al ayudar a que cada representante encuentre el lugar ms apropiado para la funcin

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que cumple. La expresin de percepcin y sensaciones es el dato fenomenolgico que sirve para sacar a la luz realidades ocultas del sistema y resolver dinmicas ocultas. e) La resolucin de la constelacin: en este punto el cliente encuentra comprensiones (Insights) y pistas de solucin en forma de una nueva imagen interna del problema y una nueva experiencia sentida de la cuestin. Dichas compresiones pueden ser una forma de incorporarse al proceso resolutivo de manera novedosa: Se puede dar nuevo sentido al trabajo, nuevos modos de pensar, actuar y comportarse.

Un ejemplo ilustrativo: el caso Manuel

a) El tema: Manuel es empresario de unos 40 aos. Tiene un doctorado en economas y un antiguo trabajo como consultor. Aquel trabajo le fue bien, pero hace 8 aos compro una empresa a un antiguo propietario. La empresa no acababa de funcionar y Manuel quiere ver que hacer con ella: si seguir con el negocio o venderla. El es propietario de la empresa y la dirige junto con otro director. A la pregunta de por que son dos los directores, Manuel responde que necesitaba otra persona para ayudarme. En la entrevista inicial sale a la luz que el padre de Manuel tampoco acabo de tener xito con una empresa que tuvo. b) Mapa del presente: la imagen inicial. En el dialogo con Manuel se decide que los elementos a constelar sern el mismo (como director), el otro director, los tres departamentos importantes de la empresa: produccin, desarrollo, un vendedor; y los clientes.

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M = Manuel ( Foco) D2 = Segundo director V = Vendedor Des = Desarrollo P = Produccin C =Clientes

c) Test de hiptesis: Una primera tentativa consiste en que Manuel salga del sistema. Se le pide a su representante que abandone la sala. La situacin entre el resto de representantes mejora pero Manuel, al verlo dice, que seria para el un gran fracaso. Se hace, entonces un intento de recolocar las posiciones e incluir al padre y abuelo de Manuel en el sistema, para ver si esto lleva a una mejor sintona entre todos ellos.

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C: Mejor P: Ahora veo algo Des: Me he desbloqueado un poco. D2: No me gusta este to (por V) a mi lado. V: A m tampoco D2

A Manuel se le propone que mire a su padre (PM) y abuelo (AM), que los reconozca y respete. Cuando lo hace, V se da la vuelta hacia atrs. Entonces, en conversacin con Manuel sale a la luz que el vendedor es hijo del antiguo propietario. Es necesario introducirlo tambin.

Cuando el antiguo propietario y fundador de la empresa (F) entra en escena y se le coloca junto a V, todo el sistema se va estabilizando y los clientes empiezan a tener una mejor relacin con toda la organizacin y en especial con Manuel. Entonces se descubre que el antiguo propietario vendi la empresa cuando el hijo mayor (HF) muri, a los 22 aos, de un accidente. Se decide incluirle tambin, sentado delante de su padre, en la constelacin.

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d) El lugar apropiado: la imagen final.

. F = Fundador HF = Hijo del Fundador

e) La resolucin: Al llegar a este punto, el otro director parece no tener sitio en la empresa. Es como si Manuel hubiese recogido el testigo de la parte emocional de aquella empresa, mientras que el otro director era el que recoga el testigo de la accin. Cuando la organizacin encuentra un mejor orden, ya no hay tanta necesidad de que un segundo director lleve adelante esa parte. Manuel tendr que ver que salida le da a esta cuestin en el futuro. Al terminar la constelacin, Manuel se encuentra ms fuerte. Es como si cierta imagen animada de si mismo hubiese desaparecido y, en su lugar, apareciese un adulto en toda su energa. El facilitador simplemente pregunta_ Ests listo ahora para actuar? Manuel contesta si.

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Para profundizar: EL CONOCIMIENTO PRIMARIO: CUANDO LA PERCEPCION ACONTECE DESDE TODO EL CAMPO
[] C.O. Scharmer: Una de las nociones que has usado es la nocin de campo y de relacin. Correcto? Puedes hablar un poco mas de esto? Eleanor Rosch: Se podra decir que el camino es que las cosas se vuelvan cada vez ms integradas; la intencin, el cuerpo y las mentes juntas, en vez de estar dispuestas aqu y all. Y entonces empiezas a hacerte consciente del acontecimiento de la percepcin tal y como ocurre desde todo el campo y no desde un observador separado. La nocin de campo fue lo ms cerca que pude llegar a este sentido de integracin en las ciencias actuales. COS: Dices que puedes tener una percepcin que mira desde el todo en vez desde una conciencia individual, correcto? ER: S. COS: Puedes hablar un poco mas de esto? Qu es? Desde donde estas mirando u observando, o que es exactamente esto? ER: El conocimiento primario no tiene una localizacin, as que realmente no hay donde o desde donde. COS: Pero? ER: As que es desde ninguna parte y desde todas partes. COS: Pero es un tipo distinto de percepcin ER: Si. COS: Y en que se diferenciara? ER: De nuestra percepcin normal? COS: De nuestra percepcin normal. ER: Tiene que ver con el campo conocindose a si mismo. COS: En qu se parece y en qu se diferencia de la idea de campo de Kurt Lewis?

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ER: Seguramente t sabes ms de esto que yo. Yo pienso que Lewis tuvo una intuicin del campo del que yo estoy hablando, pero cuando lo describi dejo bien claro que era el campo tal y como lo conoce un determinado individuo en un momento determinad. Damos por sentado que lo que quiso decir, por conoce y por individuo se refiere al individuo encerrado en su propia piel y mirando a travs de sus ojos. Y en efecto, as es como otras personas lo han tomado y como se ha usado en la educacin y en los sistemas teraputicos. Esa es una diferencia. La otra idea es que en el trabajo experimental que el hizo no pudo tomarse en serio la idea de campo. Como he dicho en mi ensayo, tuvo que coger cosas del campo y tratarlas independientemente para hacer experimentos con ellas. COS: Si, as que el campo que t describes no es una cosa, no es un ello, no estara all afuera. ER: Si, Eso es. COS: Pero entonces, Qu es? ER: Piensa en todo lo que acontece como manifestaciones. Manifestaciones que ocurren a cada momento dese esta fuente profunda del corazn. Eso tiene una dimensin de conocimiento. El budismo tibetano habla de vaco, de luminosidad y de la capacidad de conocer como inseparables. Esa capacidad de conocer es en verdad, en un sentido, el campo conocindose a s mismo, o este contexto mayor conocindose a si mismo. COS: As que tu propia actividad es ayudar al campo a que se conozca a s mismo. ER: Lo acabo de decir en trminos del budismo tibetano. Permteme que lo diga ahora en otros trminos. Si sigues lo suficiente a tu naturaleza, si vas integrando e integrando, si sigues a tu naturaleza segn se mueve, si la sigues hasta el punto que realmente te dejas ir, entonces encuentras que tu eres tu ser original, tu manera original de ser. La manera original de ser, sabe las cosas u hace las cosas a su modo. Cuando esto ocurre, o incluso cuando tienes un atisbo de ello, te das cuenta que no actuamos como seres fragmentados al modo que creemos. Nada de lo que haces puede producir esta realizacin, ni producir la manera original de ser. Es una cuestin de ir sintonizando con todo esto y con su modo de actuar.

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Realmente tienen una gran de intencin de ser as, por as decirlo, y lo har si simplemente se lo permites. [] Conversacin con Eleanor Rosch, En ww.Dialogonleadership.org

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4 Las dinmicas del sistema


En el capitulo anterior decamos que, precisamente porque las constelaciones son una herramienta que posibilita una forma de mirar la realidad, cualquier tema poda ser objeto de una constelacin. Tambin all sealbamos que lo decisivo es ese cmo de la mirada. Ese cmo tiene que ver con que se trate de un tema sistmico; pero no todas las cuestiones de la organizacin son necesariamente sistmicas. No es una cuestin retrica. A menudo acude a consultora una persona o un equipo de trabajo solicitando una constelacin. Escuchas su cuestin, analizas los elementos y descubres que all no hay trama sistmica. La persona se siente decepcionada porque no le haces una constelacin, pero es que quiz el tema no est pidiendo esa herramienta. Desmitificar las constelaciones tambin es bueno. No siempre ni en relacin a todos los temas es la mejor solucin. Grochowiak ha ofrecido una interesante clasificacin de los problemas organizaciones, y solo algunos de ellos necesitan intervenciones sistmicas y constelaciones (ver esquema p.60). As pues, cuando como directivo, consultor, supervisor o facilitador de constelaciones, uno se ve confrontado con un problema organizacional, cmo puede decidir si tiene un componente sistmico o no? Por el momento, no hay unos criterios claros al respecto; pero si algunas indicaciones, seales para aquel que tiene olfato sistmico. Quien va profundizando en el anlisis sistmico de las cuestiones empieza a desarrollar una especie de radar sistmico ante los problemas que el cliente nos trae.

Indicadores sistmicos
a. Los sentimientos como seal del sistema

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En primer lugar, una buena seal detectora nos llega a travs de los sentimientos. Existen diversas clases de sentimientos. Los sentimientos primarios surgen como reaccin inmediata a algo que ocurre, a algo que proviene del mundo exterior: por ejemplo, el enfado ante un ataque: la alegra por un regalo; el duelo ante una prdida. Sentimientos as ayudan a manejar la situacin: el enfado proporciona fuerza para la autodefensa; la alegra ayuda a compensar lo recibido: el duelo hace que se complete y cierre la prdida. De este modo, los sentimientos primarios son constructivos. El que los vive se hace protagonista de su historia. No tienen por qu ser intensos o excesivos y, aun as, tienen fuerza.

La expresin de una emocin primaria es directa y uno la reconoce fcilmente; se tiene la sensacin de que las emociones expresadas son reales, autnticas, uno empatiza fcilmente con ellas y cuando ya han cumplido su objetivo, terminan. Los sentimientos primarios no duran ms de la cuenta.

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Los sentimientos secundarios son sustitutos de un sentimiento primario. Por ejemplo, cuando el enfado se usa para sustituir la impotencia; la queja para sustituir la pena, etc. El que los vive acaba sintindose bloqueado, una victima. Y adems, son sentimientos que no van acompaados de mucha fuerza, por ms que uno vuelva, dramticamente, una y otra vez sobre el tema. Un consultor notar un sentimiento secundario en su cliente cuando este se enreda hablando del asunto, mientras que el consultor percibe que la cuestin va por otro lado. Ante un sentimiento secundario se tiene la sensacin de no estar frente algo real o autentico. Por eso mismo, tambin, los sentimientos secundarios pueden producir en quien los escucha una sensacin de irritacin, fastidio o hasto. Y esta es una buena seal para reconocerlos. A veces, uno intenta ayudar a alguien con esa clase de sentimientos pero, por lo general, cualquier intento as estar abocado al fracaso. Por eso, cuando un cliente se encuentra en un estado de sentimiento secundario es muy difcil trabajar con l en una constelacin. Se corre el riesgo de quedar atrapado en las propias imgenes e ideas del cliente en vez de estar en contacto con la realidad. Esta es otra buena seala para descubrir los sentimientos secundarios: como los sentimientos secundarios estn ligados a imgenes del cliente, generalmente este se queda en su mundo; a veces, hasta manteniendo los ojos cerrados. De hecho, esta es la mejor manera de ayudar a salir de un sentimiento secundario: abrir los ojos y enfrentar la realidad.

Cuando en el cliente predominan los sentimientos secundarios hay que considerar si una constelacin servir para algo.
Una tercera clase son los sentimientos sistmicos. Son sentimientos que alguien ha recogido, como adoptndolos, del sistema. Es como si la persona no expresara realmente esos sentimientos por ms que resulten muy autnticos. Parece como si los sentimientos vinieran a travs del cliente. Como muy a menudo esta clase de sentimientos han estado presentes en la vida del cliente o la organizacin durante

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mucho tiempo, suele ser habitual que la persona no sea consciente de tenerlos. Uno vive estos sentimientos adoptados como propios. Cuando aparece esta clase de emocin, hay indicadores fuertes de que un tema sistmico est en juego. Por eso, es importante reconocerlos. Algunos signos son: Los sentimientos sistmicos absorben energa del sistema, que los dems pueden notar. A veces, el cliente puede dar seales corporales: dolores de espalda, tensiones, cosquilleo, una cierta mirada desenfocada, cierta forma de hablar de algunos temas. A veces conviene observar al cliente dentro del encuadre total de la sesin ( sea una consulta o una constelacin). Los sentimientos parece como si atravesaran al cliente en vez de surgir de l. Un tercer indicador aparece cuando uno tiene la impresin de que lo que escucha no se corresponde con lo que la persona est contando. A veces puede ser un adulto hablando con la energa de un nio; algo que se puede notar en la voz, la respiracin, la postura, la expresin facial. En todos estos casos, suele ser bueno apuntarle al cliente, respetuosamente, que esos sentimientos no son suyos, que hablan de otra cosa. Ha podido estar llevndoles durante tanto tiempo que ha hecho de ellos parte de su historia. A veces, una indicacin como esta puede producir inmenso alivio y, al mismo tiempo, puede abrirles los ojos a otro nivel de lectura de las dificultades hasta ahora insospechado.

b. Otros indicadores sistmicos

Hay otra clase de indicadores sistmicos que no se desprenden tanto de los sentimientos. As, cuando un cliente o una organizacin han estado lidiando con tema durante aos y aos; un buen nmero de consultores ha podido trabajar en ello y ningn resultado positivo ha durado demasiado. O tambin, si durante las primeras entrevistas aparecen secretos o temas tab en la organizacin, se puede sospechar que algn asunto sistmico se halle en juego. En casos as, conviene hacer preguntas tales como: Qu

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ocurri en el pasado? Hubo algo que no se acab, o no acab bien? Hubo alguien que sali de la empresa de malas maneras? A quin puede que no se le haya dado el reconocimiento debido? . A travs de este tipo de preguntas la historia ignorada o escondida puede salir a la luz. Por ultimo, cuando alguien no se permite algo en relacin al futuro, o no consigue alcanzar un estado deseado, suele ser una fuerte indicacin de que un asunto sistmico est en juego. Muy a menudo, se trata de una antigua lealtad que no se puede abandonar. Un ejemplo: un adulto de unos 50 aos pidi una sesin de coaching porque levaba algo ms de un ao sin encontrar trabajo. Anteriormente haba ejercido su actividad de qumico en un colegio, pero ahora haba cambiado de pas y no lograba dar con un empleo. El hombre era inteligente, tenia buenos estudios y cualidades, y no buscaba un empleo especial; simplemente, un trabajo. Dadas las capacidades y expectativas de la persona, lo anormal es que no se llegue al estado deseado. Un caso como este hace sospechar que hay elementos sistmicos en juego. Le propuse una constelacin de tres elementos: l, el obstculo y el trabajo. La primera imagen era suficientemente clarificadora.

F= Foco (cliente) O= Obstculo T= Trabajo

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El obstculo se senta muy fuerte, casi con dimensiones humanas, lo cual me hizo preguntarle a quin representaba dicho obstculo. Si senta que hubiera alguien que estaba detrs de todo aquello: alguien a quien el obstculo representaba. Inmediatamente le vino a la mente la figura de su padre, muerto en su adolescencia y cuyo deseo de siempre haba sido que su hijo fuera profesor. Abandonar la enseanza y dedicarse a otra cosa era un permiso que mi cliente todava no se haba dado. Tres semanas despus de la sesin me llam para decirme que le haban ofrecido no uno sino dos trabajos. Quera tener una nueva sesin, pero esta vez para decidir cul era el ms idneo. Tuvimos esa segunda sesin y dimos por finalizado nuestro contrato. No era cuestin de que yo, como consultor, pasara a convertirme en un segundo padre. Esta vieta nos pone de relieve que los caminos de acceso a lo sistmico en una organizacin son ms complejos que los de la familia. Por otra parte, en el caso anterior, la dinmica que nuestro cliente ofreca proceda de la esfera familiar. Algunas dinmicas proceden del mbito personal y surgen, como un cuerpo extrao, en lo organizacional. Otras son especficamente organizacionales. Estudiemos algunas de ellas.

Cuando el cliente no logra plantear claramente su cuestin podemos sospechar que hay sentimientos sistmicos en juego.

Dinmicas organizacionales
Las dinmicas son el ncleo de una constelacin. Todas ellas proceden de una disfuncin en alguno de los principios sistmicos. En general, podramos decir que el trabajo de una constelacin consiste en descubrir la dinmica fallida y, mediante diversas intervenciones cambios de posicin, frases resolutivas, rituales- devolver al sistema el orden perdido. Las dinmicas que se presentan no son un todo cerrado. Representan la

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sntesis de un buen nmero de observaciones recogidas a lo largo de muchas constelaciones y se constatan los fenmenos recurrentes que se produce. De Jan Jacob Stam he aprendido buena parte de estas variantes, muchas de ellas recogidas en Fields of Connection. a. Dinmicas por superposicin de contexto Algo que pertenece a un determinado contexto se transfiere a otro, en este caso el organizacional. 1. Vinculado a otro contexto. La persona no aparece plenamente en su fuerza porque algo que pertenece a otro contexto -familia, pas, lengua, etc.- est interfiriendo. Es el caso del ejemplo que presentbamos anteriormente: el cliente no tena la fuerza suficiente para encontrar trabajo porque la familia (el padre) estaba interfiriendo en su autonoma. A veces, cuando alguien est vinculado a otro contexto esto se refleja en otra dinmica: no ser capaz de ver a alguien. Es el caso del jefe, por ejemplo, que mira al empleado pero realmente no le ve (solo ve a los clientes, o los productos, o al consejo de administracin al que debe dar cuentas). Una constelacin puede ayudar simplemente colocando a uno delante del otro hasta que, en este caso, el jefe vea a su empleado. Frases como: No te veo. Estoy en otra parte, y despus: No te vea, ahora empiezo a hacerlo, son tiles en estos casos. 2. Transferencia de un esquema. Un esquema de funcionamiento en un determinado sistema (p. ej., el familiar) se transfiere y repite en la organizacin. La persona est en la organizacin pero el esquema de la familia, por ejemplo, irradia a los colegas y a las formas de funcionar. Es algo que se percibe muchas veces en las empresas familiares. La empresa funciona como tal, pero hay algo en su modo de hacer que no es claro del todo, viene de otro sitio, de la familia. Se nota en que, a veces, para un observador externo, resultan bastante incomprensibles determinadas actuaciones, modo de manejo de problemas, etc. Las organizaciones religiosas que llevan adelante alguna actividad suelen reproducir este tipo de dinmica:

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se lleva a la organizacin civil el tipo de cultura que se tiene en la organizacin religiosa. 3. Doble imagen. Alguien mira a una persona de su organizacin y ve en ella a alguien que pertenece a otro sistema: familia, organizacin, formacin. Cuando se da la doble imagen la persona de un (una parte del) sistema se confunde con alguien de otro sistema. Esta dinmica est en la base de muchos conflictos de relacin. As, por ejemplo, cuando un miembro de la organizacin mira al jefe con la mirada de un nio en vez de cmo adulto, es muy probable que se est dando una dinmica de doble imagen. La constelacin de tema desenfocado desarrollada por Matthias Varga von Kibd (cf. cap. 11) es una buena herramienta en estos casos. Detrs del representante con quien se est dando la doble imagen (en este caso, el jefe) se coloca otro representante. Tras unos segundos, se lleva unos metros hacia un lado al primer representante, de manera que detrs de l aparezca el segundo. Entonces se le puede preguntar al cliente: quin es? Una vez reconocido, se hace ver mediante algunas frases que, por ejemplo, el padre y el jefe son personas distintas: Yo soy tu padre y l es tu jefe. No tenemos nada que ver, etc. 4. Transferencia de dinmicas. Los trabajadores se comportan como si fueran los representantes de la dinmica familiar de su jefe. Surge, as, en el contexto laboral una dinmica que tiene su sitio en otro contexto. Un ejemplo: dos empleados se llevaban a matar en una empresa. Lo curioso es que esta dinmica desapareca totalmente cuando el jefe estaba de viaje o vacaciones. Se comprob que en la familia del jefe se haba creado una profunda tensin entre hermanos a la muerte del padre.

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b. Repeticin en otro nivel de la estructura El esquema de funcionamiento se est repitiendo a varios niveles. Es una caracterstica propia de lo sistmico: tanto en el nivel ms amplio como en el ms pequeo se reproducen los modos de funcionamiento. En lo ms pequeo est condensado lo ms grande, de manera que analizando un nivel de la estructura se pueden entender otros niveles. En cierto sentido, este es uno de los fundamentos de que las constelaciones puedan funcionar: en un elemento del sistema est contenido in nuce todo el sistema y, por ello, ese elemento lo puede reproducir en una constelacin: 5. Repeticin de un esquema. El esquema de funcionamiento del sistema se repite a diferentes niveles. As, por ejemplo, un equipo muestra el mismo tipo de funcionamiento que el equipo directivo en un conflicto irresuelto. En una constelacin con un equipo apareca la tensin en la organizacin entre la direccin, que no acababa de tomar el liderazgo y dos sectores de la empresa, uno que apostaba por una actuacin ms dinmica y otro que se apoyaba ms en las formas de hacer del pasado. El mismo esquema se reproduca en el equipo que asista a la constelacin: el lder no se haca cargo de la situacin y en el equipo haba dos sectores, uno ms dinmico que impulsaba pasos hacia delante y otro que hablaba de actuar con prudencia y recordaba los logros del pasado. 6. Repeticin del contenido de un esquema. Detrs del conflicto a un nivel de la organizacin aparece el contenido de un problema no resuelto a otro nivel. En este caso habr conflictos recurrentes, diversas opiniones que se airean, intentos de solucin..., y el tema seguir bloqueado. Es el caso de la directora de un colegio que me pide consulta porque vive la tensin entre los profesores que piden ms profesionalizacin y exigencia en el aula y quienes sostienen que la labor educativa consiste en trasmitir los valores que el ideario del colegio propugna. Tal tensin est sin resolver no ya en el colegio sino en la organizacin a la que dicho colegio pertenece. 7. Sacar a la luz algo que ha sido excluido. A veces, en una organizacin algunos miembros muestran con sus sentimientos (miedo, rabia, apata) algo que el resto de

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la organizacin no ve o ha sido excluido. El departamento de produccin de una mediana empresa se mostraba tremendamente aptico. Mediante la constelacin se comprob que uno de los socios haba sido instado a abandonar la sociedad para ventaja de otro que compr sus acciones a bajo precio.

C. Identificaciones personales Alguien en la organizacin se hace indebidamente cargo de otro u otra cosa, lo cual no es su tarea. Es como si alguien fuera empleado por el sistema para encargarse y hacer los deberes que corresponderan a otra persona o a otro nivel de la organizacin. El concepto de identificacin es, a veces, equvoco y da lugar a malentendidos. No es que quien se identifica se convierta en la otra persona, a modo de doble personalidad o algo parecido; ms bien, es como si una parte de alguien (y aqu es una parte de esa persona en relacin con su actividad laboral) recogiese algo de una parte de otra persona o nivel: 8. Llevar una deuda (Lo llevo por ti). Alguien o algo lleva, por as decir, sobre sus espaldas la carga de la compaa. Es el caso llamativo de una leche en polvo que en una constelacin se senta llorosa y dbil porque en su da otro producto defectuoso de la compaa haba provocado graves enfermedades en nios. Es como si en su momento con el producto original no se hubiese podido encarar el error, y el producto posterior cogiese el testigo. El problema con una dinmica as es que se trata de una misin imposible e infinita: nunca se llega a saber cundo se ha hecho lo suficiente. Si uno quiere acabar quemndose en su trabajo, tiene aqu la receta. Generalmente la solucin a una situacin as es devolver la deuda (culpa) a donde pertenece y quedarse uno mismo con su propia carga, y nada ms que la suya. Cuando esto se hace as, se comprueba que la organizacin, y la persona, vuelven a recuperar su propia fuerza. 9. Triangulacin. Muy a menudo la triangulacin se siente cuando uno se ve

empujado en dos direcciones contrapuestas a partir de lealtades conflictivas cuando, de hecho, uno debera y podra sentirse totalmente libre. La persona se ha colocado en un nivel superior al que le corresponde, a veces, en medio de una situacin conflictiva. Generalmente la persona triangulada se suele sentir con un cierto mal

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sabor de boca y con la sensacin de por qu me cuenta esto a m?. Pero, a su vez, la triangulacin es tentadora, porque da a veces sensacin de poder. Es como entrar en la seduccin: el director que pregunta a la secretaria cmo ve un asunto que a ella no le compete. Parece una pregunta inocente e incluso ella se siente halagada: su opinin es valorada. Hasta la empresa parece ms humana. Pero se llega al punto en el que ella siente cmo me he metido en esto? Entre sus compaeras se le empieza a ver con sospechas, empieza a sentir el vaco... Muchas veces el esquema de triangulacin viene importado del contexto familiar. Familias en que las fronteras entre padres e hijos no estaban claras; a menudo, algunos hijos aprendieron a estar en el tringulo, o algunos padres, a provocarlo. La triangulacin se resuelve cuando a cada uno se le devuelve su propia dignidad, posicin y poder. La secretaria tendr que decir Soy solo tu empleada. El director dir: Yo soy el jefe. T, la empleada. Aprecio tu trabajo pero, en adelante, lo que me toca a m y a mi equipo lo resolveremos nosotros. Como se ve, en la triangulacin es el principio de orden el que se ha desajustado. 10. Parentificacin. Tambin aqu hay una inversin del orden. Quien se siente mejor que el jefe o lo hara mejor que l se coloca en esta posicin. La parentificacin lleva a la prdida de energa y a la ansiedad en la organizacin. El sistema pierde su armona porque la atencin de los empleados est ms en mostrar las debilidades de la direccin y mostrar la propia posicin que en hacer el trabajo. Cualquiera que entra en una organizacin y escucha un rato con atencin podr tener la impresin de si en dicha organizacin se da parentificacin o no. Es verdad que, probablemente, cualquier especialista de una organizacin sabe ms y conoce mejor su rea de especializacin que la direccin. Pero el peligro est cuando esta persona se siente superior y ms valioso que el director en la gestin. Muchos problemas en centros hospitalarios entre mdicos y gerencia, o en empresas con consultores internos entre stos y la direccin tienen que ver con una dinmica de parentificacin en la que se ha perdido el orden de jerarqua. En algunos casos, la pregunta qu se necesita para que puedas hacer "tu trabajo" adecuadamente? puede ayudar a devolver a cada uno a su sitio.

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11. Identificacin con un objetivo o ideal. Uno ya no tiene un objetivo o ideal sino que el objetivo le tiene a l. Me siento perdido. No desconecto. No s el para qu de todo esto. No consigo parar. Son algunas de las expresiones que nos hablan de esta dinmica. Los colegas ya no ven a su compaero sino el ideal mismo. Un ejemplo: un director de proyecto se identifica con el fin del proyecto. Durante el proceso de implantacin del proyecto aparece una resistencia inexplicable. Los empleados ya no ven a su director de proyecto sino solo el objetivo del proyecto. El director de proyecto haba tomado sobre s un objetivo excesivo, algo que perteneca a la organizacin como tal y no a l. Muchas veces esa es la cuestin: algo que pertenece a otro nivel decisorio se encaja a quien parece que pueda cargar con l. La solucin estaba en devolver el asunto a donde pertenece (aqu es el principio de dar y tomar el que se ha descompensado) y que sus empleados volvieran a verle como un ser humano; si no, era imposible que siguieran trabajando con l. El mtodo de la constelacin de tema desenfocado que veamos al tratar la doble imagen es til aqu tambin y ayuda a establecer la separacin entre la persona y el objetivo. Esta desidentificacin suele ser un gran alivio para quien se haba cargado (muchas veces sin saberlo o quererlo) con un objetivo desproporcionado. 12. Seguir a alguien. Se trata de la tpica dinmica de segundas y terceras generaciones. Alguien o una parte del sistema tiende a seguir a una persona que no fue suficientemente reconocido u honrado o que dej la organizacin prematuramente. Es el caso, por ejemplo, del miembro del equipo directivo de una organizacin que tiende a seguir a los trabajadores despedidos durante el proceso de fusin de la organizacin. Durante las constelaciones con este tipo de dinmica los representantes miran a lo lejos, en la distancia, fuera del crculo donde se da la accin. O, a veces, se mira al suelo, como a alguien desaparecido o muerto. Cuando la frase te sigo resuena en el representante es la seal de que la dinmica est en juego. Conviene que la persona a quien sigue le devuelva una apreciacin por su reconocimiento; al fin y al cabo, esta persona haca sitio para alguien que, de alguna forma, ha sido excluido (principio de pertenencia). Una frase del tipo: Aprecio tu

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reconocimiento, pero me ayudas y ayudas a la compaa quedndote es til en esta situacin. Es realmente sorprendente cmo trabajadores de segunda generacin pueden estar conectados con los fundadores de una organizacin, incluso sin haberlos llegado a conocer directamente. Su destino y el legado que han dejado parecen implicarles personalmente. Por lo observado en constelaciones, esta vinculacin tiende a ser menor cuando son los sucesores de primera generacin quienes continan con la compaa una vez desaparecido el fundador. Por todo ello, nunca est de ms conocer cmo se ha llevado a cabo la sucesin en una empresa. Si en una constelacin se observa una cierta inquietud con la pregunta de fondo Debo seguir aqu o marcharme? o si hay continuos cambios en la direccin, merece la pena preguntarse quin dej la organizacin en el pasado.

d. Sistemas hbridos Las dinmicas de dos o ms sistemas organizacionales se mezclan: 13. Identificacin con otro grupo. Alguien se siente ms identificado con un grupo distinto del que en este contexto es relevante. Es el caso de la directora que se identifica con los empleados despedidos despus de una fusin. O es el caso del conflicto de lealtades que se produce cuando un alcalde no sabe s se siente ms vinculado a la asociacin de alcaldes o a su municipio. A veces, alguien que trabaja en una empresa importante siente una profunda identificacin con la gente que vive en la miseria y eso le impide triunfar en su trabajo. Una pregunta buena a hacerse en estos casos es: con quin se siente conectada la persona en su interior?. 14. Proyeccin de dinmicas. La persona vuelca la dinmica de su propia

organizacin en otra. As, a veces, uno utiliza o, incluso excluye a la segunda organizacin, que solo sirve a los intereses de mi propia organizacin. Dinmicas como esta son habituales en procesos de fusin. Es una manera infantil de percibir las organizaciones que no reconoce el valor y la cultura de la nueva organizacin, y

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no se le otorga la seriedad debida. En estos casos ayuda poner delante lo que est en el trasfondo de cada una de las organizaciones, aquello que las ha trado hasta aqu. Entonces cada una de las organizaciones recobra su propia dignidad.

e. Confusin de persona o puesto Una caracterstica importante de las organizaciones es que hacen referencia a un sistema de posiciones o puestos en interrelacin. Las personas ocupan esas posiciones. Y las posiciones son funciones sistmicas de la organizacin. A veces en las organizaciones se toma a las personas por sus posiciones y viceversa. Por otro lado, solo las funciones que son importantes para la existencia de la organizacin deben perdurar en el tiempo. 15. No hay puesto/posicin. A veces, la funcin no existe en la organizacin. Una dinmica as se da en el caso en el que, por lo que sea, alguien ha sido colocado en la organizacin sin que exista un puesto real para l. En una constelacin esta dinmica se percibe porque el representante est constantemente buscando una posicin adecuada sin poder encontrarla. Se puede comprobar si la dinmica est en juego sacando a la persona de la escena y ver qu ocurre; o colocar la funcin (no la persona) y ver cmo reaccionan los dems elementos ante ella. Un interesante caso: una cooperativa viva la presencia de uno de sus tres directores como problema. Uno de los jefes de departamento lo expresaba as: Su presencia nos paraliza. El hombre no tena nada de paralizante, energtico, cordial, bien formado en gestin. Solo al tiempo se vio que era un caso de falta de puesto. El director general record que originalmente haba solo dos directores, el director tcnico y yo. El hombre que est causando todos estos problemas fue fichado como director de proyecto. Es tan bueno en lo que haca que queramos tenerlo a toda costa. As que lo convertimos en director de asuntos internos, pero, realmente nunca creamos un sitio para l. 16. El puesto est ocupado. Se da cuando la funcin est actualmente ocupada por otra persona o que se march de la compaa pero todava sigue estando presente. Por ejemplo, un director de marketing que viene a reemplazar al director comercial

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previamente despedido. Despus de un ao, el puesto puede no estar libre y el director de marketing incapaz de realizar su tarea. En la constelacin es bueno colocar a ambos directores y ver cules son los movimientos y dinmicas. 17. Posiciones sobrecargadas. Hay determinadas posiciones (pueden ser individuales o incluir grupos mayores, como un departamento) que cargan sobre s demasiado peso. Cualquiera que tenga que trabajar all experimentar que o bien no hay manera de triunfar o conseguir logros importantes en esa posicin, o no podr mantenerse ella (o la posicin) por mucho tiempo. En un colegio, por ejemplo, se suceden tutores de secundaria uno tras otro sin motivo aparente. Una posicin puede estar sobrecargada cuando alguien que la ocup tuvo que dejar la funcin en circunstancias negativas: un conflicto irresuelto, un accidente, una persona que muri o fue excluida del sistema. Una secretaria vino a hacer una constelacin porque no saba si deba dejar la empresa en la que trabajaba: se senta aptica, desmotivada, no valorada. En la constelacin nadie la miraba y su representante se senta con un peso terrible sobre los hombros. Se la hizo salir de la sala, manteniendo solo a la posicin, pero esta segua siendo ignorada. Le pregunt a la secretara si saba quin haba estado antes que ella en el puesto. Me dijo que lo haba preguntado muchas veces pero que en torno a ese tema haba un mutismo absoluto en la empresa. Semanas despus ella misma dej la organizacin. 18. No hay una organizacin. A veces se toma como organizacin lo que es un mero grupo de gente. Un grupo tendr sus propias dinmicas y propiedades relacinales, pero no es una organizacin. En casos as, la dinmica relacional determina las propiedades del grupo. No es cuestin de dinmicas estructurales sino de relacin. No hay tanto funciones o posiciones sino personas. Generalmente, en estos casos, las dinmicas que vienen del mbito familiar y personal prevalecen. Estas y otras muchas dinmicas se pueden ir observando y matizando a lo largo de un trabajo con constelaciones. Es hora de acercamos a ver cmo se desarrolla este trabajo en la prctica, el mtodo. Pero, para acabar de despejar el horizonte, antes

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contestaremos a algunas de las preguntas y perplejidades ms frecuentes que surgen cuando alguien se adentra en este fascinante mundo sistmico de las constelaciones. Ejercicio: Repasa algunos de los conflictos o dificultades que has experimentado en tu trabajo, o que conoces de otras organizaciones, y observa si se da alguna o algunas de las dinmicas presentadas. Trata de descubrir qu seales se dan en la organizacin que indica que una dinmica como esa est en juego.

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Para profundizar: TODA INSTITUCIN ES UN SISTEMA VIVIENTE


C. O. Scharmer: Diras que cada institucin es un ser vivo? O, ms bien, por ejemplo, algunas burocracias tipo mquinas han podido ser seres vivos pero quiz ahora...? Arie de Geus: Yo creo que toda institucin es un sistema viviente. Lo que vemos es que las condiciones vitales de estos sistemas vivientes estn amenazadas desde dentro por los participantes en los sistemas vivientes institucionales. No tienen ni idea de lo que estn haciendo y de lo que hacen sus instituciones, y no tienen ni idea de cmo crear condiciones mejores para la supervivencia de la institucin de la que son miembros. Por el contrario, hacen toda clase de cosas que reducen la expectativa de vida de esa institucin. Muchas de las cosas que hacen mecnica a la compaa. Un comportamiento mecnico dentro de una institucin es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender. No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la institucin. Como ha indicado claramente Piaget, esta es la herramienta ms poderos que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida. COS: Qu nutre a las organizaciones como seres vivos? AdG: Qu haces con tu hija? La nutres? COS: Bueno, es amor, leche -todo un entorno. AdG: Es crear un espacio, pero no demasiado. Es encontrar ese equilibrio. Podra eso nutrir? Si dijeras que esa es una definicin razonablemente buena de lo que es nutrir, entonces, yo dira que esto se puede aplicar a la situacin de management. Nutrir es muy importante. Ves, no es esto o lo otro, no es tampoco crear espacio o controlar. No, en ningn momento... COS: Es jugar entre medio, AdG: Y es equilibrio, y depende del ambiente. Si te llevas a tu hija por una calle transitada, la coges, la controlas en vez de darle espacio. Pero si la colocas en un entorno de aprendizaje como un parque con otros nios, inmediatamente abres la mano, le das ms espacio. Aqu, otra vez est la utilidad del pensamiento de Piaget. El aprendizaje es la relacin de entornos cambiantes. Es un aprendizaje por acomodacin. Haciendo cambios estructurales internos me permite vivir en armona con el entorno tal como es en este momento, sabiendo que este entorno en un par de aos volver a cambiar. Conversacin con Arie de Geus, Londres, septiembre de 1999, En www.dialogonleadership.

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5 Los fundamentos de las constelaciones: preguntas, objeciones y perplejidades ms frecuentes


Morfeo: Matrix es el mundo que ha sido puesto ante tus ojos para ocultarte la verdad. Neo: Qu verdad? Morfeo: Eres un esclavo, Neo. Igual que los dems naciste en cautiverio. Ests atrapado en una prisin que no puedes ver ni tocar. Una prisin para tu mente. Por desgracia, no se puede explicar lo que es Matrix hasta verla con tus propios ojos. Matrix

Cmo es posible que en las constelaciones los representantes sepan sensaciones, reacciones, informaciones de sus representados sin tan siquiera conocerlos?
Es la primera pregunta que le viene a la cabeza a cualquiera que por primera vez presencia una constelacin. All, una serie de representantes, que probablemente nunca antes haban visto a la persona a quien representan, empiezan a actuar, a reaccionar, a decir frases, y aquello que dicen o hacen parece ser que se corresponde con la experiencia real de su representado. En ocasiones, el grado de concordancia es asombroso. No es extrao or entre los participantes: Es que ha usado las mismas palabras que mi jefe de departamento. Son exactamente as las cosas en mi empresa. Aun ms, en ocasiones se ha constatado que las personas reales que haban sido representadas en una constelacin y que no haban

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estado presentes ni saban nada de la constelacin empezaban a comportarse de manera distinta. Cmo puede darse un fenmeno as? qu explicacin tiene? No ser pura casualidad y los representantes simplemente usarn su imaginacin para adivinar cmo pueden ser las cosas? Lo cierto es que el hecho se ha comprobado tantas veces que ya, de primeras, hay que descartar la hiptesis de la casualidad. Y, tambin, la de la imaginacin. Porque los representantes, como ya se ha sealado anteriormente, no son actores que representan un papel que conocen. Es verdad que, en ocasiones, los comentarios de los representantes se pueden entender racionalmente: si se colocan dos elementos (por ejemplo, la empresa y su director) uno al lado del otro, y los representantes expresan algo as como somos un equipo o me siento acompaado, cualquiera dir que es lo normal, lo lgico y racional que digan eso, ms aun, tratndose de un director y una empresa. Pero lo que ya no es tan racional o lgico es que, en otra situacin y colocados de la misma manera, sin saber nada acerca de quien representan -como ocurre en una constelacin ciega- diga uno del otro lo contrario: me cae mal o me gustara alejarme de l o siento rechazo, y sea, efectivamente, esta la situacin que hay entre un director y una empresa. Un ejemplo: el cliente, director de recursos humanos pide que se le ayude con la dificultad que est teniendo con tres mandos intermedios. En la constelacin estn representados los tres mandos intermedios, el director de recursos humanos y la empresa. Uno de los mandos intermedios a quien se ha colocado algo ms alejado de sus dos compaeros y de la empresa dice que siente la necesidad de darse la vuelta; seala que siente algo as como que algo que ha pasado le ha hecho perder confianza en la empresa. Cuando se le pregunta al cliente si ocurri algo con este mando, responde que s: desde la direccin se vertieron sobre l una serie de acusaciones que luego se revelaron falsas. Desde entonces, este mando se muestra muy descontento y desmotivado. Cmo ha podido llegar esta informacin al representante?, qu es lo que sucede en una constelacin? Vaya por adelantado que, hasta el momento, no hay una explicacin suficiente sobre el fenmeno. Aqu la experiencia va por delante de la teora. Y este es el modo de proceder

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en lo que se refiere a las constelaciones: se constata que ocurre el fenmeno, y, a partir de ah, se trata de explicarlo. Hasta el momento, estas son las lneas de explicacin ms consistentes. 1. En primer lugar, la colocacin de los representantes tiene por s misma una fuerza especial. As ocurre que si, por lo que fuera, un representante tiene que abandonar la constelacin, otro puede reemplazarlo y entrar en la misma dinmica de la constelacin tal como se estaba dando. A este respecto, es muy curioso observar cmo los representantes colocados parecen entender perfectamente aquello que est pasando. A veces puede ocurrir que un representante siente o dice algo que a quienes estn fuera de la constelacin puede resultar sorprendente o contradictorio (el jefe que dice que est pensando en marcharse de la empresa o el producto que seala que se siente poco acogido por sus creadores) y para quienes participan en la constelacin resulta algo perfectamente natural o sabido. Por cierto, que este hecho de la fuerza de la colocacin de los representantes es una de las razones por las que es muy importante que el cliente constele su primera imagen de una manera centrada. Mucha informacin importante relativa a la constelacin se puede perder si a la hora de constelar esto se hace de una manera informal o poco centrada. Albrecht Mahr ha llamado a este fenmeno que se repite en cada constelacin campo de sabidura y esta idea de campo es muy importante para entender lo que est sucediendo. A veces se piensa que este campo acta a partir de ciertas capacidades especiales que tiene el constelador. Nada de eso: el campo surge independientemente de la persona. Tan solo es necesario que el facilitador y el grupo que constela mantenga ese estado de centramiento, de recogimiento interno, como lo ha solido llamar Hellinger. Entonces, el campo se muestra. Algunos, debido a esta capacidad del campo de abrirse, han pensado que desde aqu podran obtener informaciones acerca de la realidad, del tipo, quisiera saber quin es el socio que se ha llevado el dinero de la empresa. Tal aproximacin a las constelaciones es inadecuada. Cuando alguien usa una constelacin como una especie de orculo adivinatorio, el campo, en vez de abrirse, se cierra. No nos cansaremos de repetirlo: una constelacin sirve para mostrar dinmicas sistmicas. Es verdad que en algunas ocasiones,

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la percepcin de esas dinmicas pueda llevar a algunas averiguaciones singulares pero, estas son ms la excepcin que la regla. 2. En segundo lugar, el elemento de intencionalidad es fundamental. Dicho de otra manera, las constelaciones funcionan porque quien constela tiene la intencin de que X represente a la empresa, Y represente a un proveedor, etc. Del mismo modo, quien representa se coloca en una determinada actitud de dejarse sentir las sensaciones que le van surgiendo cuando es colocado en el campo. Es verdad que esta idea de la intencin por s misma no explica nada del fenmeno en s, pero ayuda a desvanecer ciertas falsas ideas acerca de las constelaciones. Por un lado, porque aquello que se produce en una constelacin no es un fenmeno automtico: colocamos a ciertas personas en una sala v ya simplemente por eso van a empezar a sentir cosas... No: es necesaria cierta actitud recogida, una intencin de que aquello quiera reproducir algo de lo que est ocurriendo en la realidad (Y esto, aunque inmediatamente no se sepa qu es aquello que se quien reproducir. Por ejemplo, en una constelacin se puede colocar a un representante para que represente lo que permanece secreto, y aunque nadie sepa de qu se trata, la intencin de que lo represente servir.). Por otro lado, poner en su sitio el elemento de intencionalidad ayuda a sacar a las constelaciones de cierta aureola mgica que las envuelve. As, por ejemplo, cuando se transmite la idea de que los representantes, nada ms entrar en el campo de la constelacin, quedan posedos por no se qu sensaciones. Si bien es verdad que, en algunos casos, la fuerza de una constelacin es llamativa y todos los que participan en ella -representantes y observadores- quedan como contagiados de lo que all ocurre, esto es as porque el representante ha accedido ponerse al servicio del cliente y dejarse sentir. Dicho de otro modo, cuando quiera y una vez que haya salido convenientemente del rol, puede permitirse volver a ser l mismo. Por ltimo, que este elemento de intencin funcione de esta manera en las constelaciones hace atisbar una serie de sugerencias a mi modo de ver muy interesantes. Porque si en un determinado contexto en que alguien tenga la intencin de que X represente

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a un cliente, Y a un producto, Z al jefe, etc., y dichas personas se abandonan a la intencionalidad de esa persona, se puede provocar una serie de reacciones tan veraces e importantes de cara a la resolucin de un asunto, quiere decir que todava ni nos asomamos a las posibilidades que en la vida real tiene el elemento de la intencionalidad. Por hacer solo un pequeo apunte: el simple hecho de tener la intencin de que una serie de personas representen a otras y una determinada situacin entre ellas, y el hacerlo con una actitud centrada y contenida, ya est colocando el problema en una dinmica de solucin. De ah, una vez ms, la importancia del contexto en el que se realiza la constelacin. Hablaremos ms de todo ello en el captulo siguiente. 3. Sin embargo, la colocacin de los representantes y la intencin de quien los sita sigue sin explicar el fenmeno de por qu este fenmeno sucede. El asunto nos lleva a la teora de los campos morfogenticos del bilogo ingls Rupert Sheldrake, que, hasta el momento, ha formulado la propuesta de explicacin ms utilizada. Sheldrake en su libro The Presence of the Past: Morphic Resonance and the Habits of Nature (1989) propone que los sistemas se regulan a travs de campos morfogenticos (del griego: morf= forma, y genesis= nacimiento, devenir). Estos campos contienen el plano de orden y contenido de los sistemas. Organizan lo que hay hacia una evolucin determinada. Son regiones no materiales de influencia, fuerzas invisibles que estructuran espacios de comportamiento. El campo est atravesado por dos fuerzas: una, que tiende a la repeticin y la otra, que est abierta al cambio, recoge la novedad y crea una mutacin que pasa al sistema. As, el campo es como la memoria inherente al sistema que conlleva la fuerza de evolucin y lo engloba todo. No pierde nunca nada. Lo nuevo encuentra su lugar y el campo lo contiene. Su efecto no depende de la proximidad o lejana: los campos morfogenticos se pueden desplegar independientemente del espacio y el tiempo y en ellos, acontecimientos del pasado influyen en acontecimientos en cualquier otro lugar del presente. Sheldrake seala que aunque la naturaleza de los campos es inevitablemente misteriosa, todos los damos por supuesto. Tambin hay campos fundamentales de materia cuntica: campos de electrones, de neutrones y otros. Son invisibles, intangibles, inaudibles, inspidos e inodoros, y, sin embargo, segn la teora cuntica, son la sustancia

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del universo. Los campos son estados del espacio, pero el espacio est lleno de energa y de estructuras invisibles interconectadas (cf. Jaworski, p. 237). Sheldrake dice haber observado en experimentos con animales muchos de estos fenmenos. Por ejemplo, el perro que sabe cuando su amo se dirige hacia casa y le espera a la puerta. O, tambin en seres humanos, como el hecho de que ensear algunos temas a un grupo de alumnos facilita que otros -que no estaban ah- los aprendan (cf. Sparrer, 2007, p. 74). En una entrevista de 1999, Sheldrake expres: Cuando vi por primera vez una constelacin, pude entender mejor los campos morfogenticos. Pregunta: Cmo se podra describir su efecto aplicado a las constelaciones? Sheldrake: Quiz as: Los pensamientos son energa que apremia a ser hecha realidad. Uno piensa antiguos pensamientos tal como fueron pensados. Tienen su resonancia correspondiente. A travs del cambio de esos pensamientos se puede producir y enviar una nueva energa y vibracin. As pueden cambiar cosas en el futuro. Y puede emerger algo nuevo (cf. Erb., p. 196). La teora de Sheldrake, aunque sugerente, es todava objeto de controversias y no est suficientemente admitida en la comunidad cientfica. Pero Sheldrake no est solo en esto. El profesor de fsica terica David Bohm, de quien Einstein en su da dijo que era la persona que le haba permitido entender la teora cuntica, ya en 1980 en su libro La totalidad y el orden implicado andaba por caminos parecidos. La pasin de Bohm era la de encontrar un concepto unificador dentro de la fsica que pudiera ayudar a sanar la fragmentacin existente en la fsica misma y en la sociedad. A lo largo de sus ltimos veinte aos, Bohm se haba dedicado a formular una teora general que fuera ms all de las contradicciones planteadas por la teora de la relatividad y la teora cuntica. Pues bien, las indagaciones de Bohm le llevaron a proponer la teora del orden implicado. Cuando un fsico observa la campana de iones y examina partculas subatmicas ve ah que la materia no es slida, como vulgarmente se tiende a creer. A veces es partcula; a veces es onda. Y toda ella est en constante movimiento. Adems, en

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la campana de iones las partculas se mueven hacia atrs en el tiempo. Las nociones sobre qu es antes y qu despus dejan de estar claras. Pero a un nivel que no podemos ver existe un orden implicado del que parecen surgir sucesos concretos. Todos los seres humanos formamos parte de esa totalidad no fragmentada que se despliega constantemente. Y una de nuestras responsabilidades en la vida ser la de abrirnos y aprender, hacindonos ms capaces de sentir y de plasmar las nuevas realidades emergentes (cf. Jaworski, pp. 134; 234). Por eso mismo, pequeos cambios en el lugar exacto pueden producir un impacto a nivel total del sistema, porque dichos cambios participan de la totalidad ininterrumpida de todo el sistema.

Proverbio chino: El aleteo de las alas de una mariposa se puede sentir al otro lado del mundo. Quiz estemos todava aprendiendo a leer esa informacin energtica, que est en todas partes, y de la que las constelaciones son nicamente un reflejo. Pero, en cualquier caso, las teoras de Sheldrake y Bohm nos hacen ver por lo menos dos cosas. Una, que la visin del universo de la fsica actual es una visin sistmica. Todo est conectado con todo lo dems. No estamos seguros de cmo funciona la conexin pero todo est envuelto en la totalidad y es una manifestacin emergente de esa totalidad. Separar es hacer una abstraccin. Dos, que por ser informacin, los campos morfogenticos o el orden implicado hacen alusin a un lenguaje, un lenguaje que hay que aprender a descifrar. Escuchemos a David Bohm (cf. Sincronicidad., p. 278): El orden implicado es en primer lugar un lenguaje. No es una descripcin de la realidad, sino un lenguaje, un lenguaje interno, en el que no puedes asociar cada palabra con una cosa. Se parece ms a la msica. No puedes decir que una nota signifique algo. Es como pintar. En un cuadro impresionista hay diversas pinceladas de pintura, pero cuando tomas distancia para ver el conjunto, no hay correspondencia entre las pinceladas y lo que ves en el cuadro. Asimismo, el orden implicado y su formulacin matemtica no describen directamente un tipo de correspondencia con la realidad. Simplemente es un lenguaje. Este

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lenguaje se refiere a algo que no puede ser expresado. La realidad que nos es ms inmediata no puede ser expresada. En la medida en que las constelaciones participan y quieren ayudar a expresar ese orden implicado o abrirnos a ese campo habr que entenderlas tambin como un lenguaje. Un lenguaje, eso s, muy especial, con una sintaxis y unas reglas propias. Descifrar las caractersticas de este lenguaje y su gramtica es la gran empresa que se proponen el lgico Matthias Varga von Kibd y su mujer, Insa Sparrer. A su vez, entendido como lenguaje, el fenmeno de las constelaciones encuentra otra clave para su comprensin. 4. El trabajo sintctico de Sparrer y Varga von Kibd con las constelaciones proporciona una ptica novedosa para leer el fenmeno. Como sealbamos en el captulo 1, Varga von Kibd entiende las constelaciones como una forma de lenguaje transverbal y, por tanto, con su sintaxis y su gramtica propias. Y si se logra acceder a esa gramtica, se sacar a las constelaciones de ese humus acientfico que les ha perjudicado tanto en su desarrollo. El planteamiento de base para entender la teora sintctica de Sparrer y Varga von Kibd es que las constelaciones no son un algo aparte, extraordinario, que se da cuando determinadas personas se juntan y hacen un taller. Ms bien, es al revs. Si, como deca Bohm, todo est conectado, siempre, constantemente estamos viviendo en medio de constelaciones. El problema es que son tantas y estn tan imbricadas unas con otras que se solapan, se cancelan recprocamente y no somos capaces de advertirlas. El taller de constelaciones sera un modo, un mtodo para aislar y poder reparar en una de ellas. Algo as como cuando el dentista con una especie de lmina de ltex separa una de las piezas sobre la que va a actuar para poderse centrar en ella y no contaminar a las de al lado. O como cuando el experimentador separa alguno de los elementos a observar en el microscopio.

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CMO SE MANTIENE UNIDO EL UNIVERSO [...] La teora tambin tiene importantes implicaciones filosficas que Bohm describe ampliamente en su libro. Proporciona una visin del mundo que facilita una comprensin coherente de los fenmenos fsicos y sugiere que tanto el mundo material como el mundo de la conciencia son partes de una totalidad continua de movimiento... El trabajo de Bohm sobre la no localidad y la vinculacin que propone entre la fsica y la conciencia han hecho que algunos parapsiclogos busquen en su teora una explicacin de fenmenos tales como la telepata, la precognicin y la psicoquinesis. Bohm no se siente hostil a todo ello, pero mantiene una frrea neutralidad. El orden implicado es un nivel de realidad que est ms all de nuestros pensamientos y percepciones cotidianos, y ms all de cualquier imagen de la realidad ofrecida por teora cientfica alguna. Estos, segn Bohm, pertenecen al orden explicado. En el orden implicado, la totalidad de la existencia est envuelta dentro de cada fragmento de espacio y tiempo, sea un objeto, un pensamiento o un suceso. As, todo en el universo afecta a todo lo dems, porque todas son partes de la misma totalidad ininterrumpida. Bohm piensa que la actual tendencia a la fragmentacin es inherente a la estructura gramatical sujeto-verbo-objeto, y se refleja a niveles personales y sociales en nuestra tendencia a ver a los individuos y grupos como distintos de nosotros, lo que lleva al aislamiento, el egosmo y las guerras. [...]. J. JAWORSKI, Sincronicidad. Paids, Buenos Aires 1999, pp. 132-133.

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Si las constelaciones fueran un fenmeno que solo se da cuando se participa en una. taller, entonces las posibilidades de aprender son pocas. Pero si las constelaciones estn ocurriendo habitualmente, entonces las posibilidades de aprender son infinitas (Matihias Varga von Kibd).
Dicho de otro modo, cuando usamos el mtodo de las constelaciones para observar un asunto, un problema o la dificultad que alguien trae, no estamos haciendo otra cosa que generar las condiciones que permitan observar adecuadamente ese asunto. Es algo as como sintonizar una radio: en medio de todas las frecuencias que no emiten seal hay una que s emite o se puede recibir. Pero hace falta aprender a leer, a entender la informacin que esas seales estn emitiendo. Eso se hace siendo capaces de atender a la naturaleza del lenguaje transverbal que se maneja en las constelaciones. El concepto de lenguaje transverbal incluye, al menos, tres elementos: Es un lenguaje que abarca lo verbal y lo no verbal. Es un lenguaje hablado por un grupo, y no por un nico hablante. Es un lenguaje basado en las diferencias en percepcin representativa. La idea de transverbalidad va ms all del concepto de lenguaje no verbal. Efectivamente, en las constelaciones hay muchas manifestaciones de lenguaje no verbal (a travs de gestos, posturas, etc.). Pero la idea de transverbalidad tiene que ver con que en una constelacin no es tanto que un lenguaje -verbal y no verbal- se hable, sino que ese lenguaje te habla (habla de ti y a ti). Es un lenguaje que se va construyendo entre todos, y uno mismo (el cliente que hace la constelacin) se vuelve parte de ese lenguaje. De manera que nadie tiene la informacin completa. El grupo completo construye la frase entera. Se trata verdaderamente de un lenguaje grupal. La idea de Varga von Kibd es ciertamente sugerente porque hace que la objecin habitual (cmo saben los representantes lo que le ocurre al cliente?) adquiera una

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dimensin nueva. La respuesta a la objecin es: no lo saben! Es un saber que se crea entre todos. Ninguno tiene la informacin completa. Los representantes solo saben sus sensaciones y percepciones, y es entre todos come se construye el saber relativo a la constelacin que quien realmente entiende es el cliente. En este sentido, es muy interesante comprobar lo que ocurre en las constelaciones ciegas. Los representantes van expresando sus percepciones y aquello que sienten en su posicin. Es ms pueden llegar a entender entre todos que una posicin es mejor que otra para alguien, o que convendra que una persona saliera de la constelacin, o que hay algo que falta, etc. Pero eso que entienden se refiere a B, H, Z o M, y ellos no tienen ni idea de qu significan esas letras ni cul es el tema de la constelacin! Qu clase de conocimiento se puede decir que sea este? Y, sin embargo, esa informacin o saber que los representantes van adquiriendo es esencial para que el cliente pueda entender aquello que est pasando en su realidad que l est constelando aqu. As pues, lo nico que los representantes saben son sus percepciones. Y esta es la otra idea clave del planteamiento de Sparrer y Varga von Kibd. El fenmeno que se da en las constelaciones tiene que ver con la particular habilidad que tenemos los seres humanos para percibir. Es una capacidad o habilidad de nuestra vida diaria y que no exige facultades extraordinarias o especiales. nicamente, se ha dado tan por supuesta que no hemos reparado en las posibilidades que encierra. Las constelaciones son solo una muestra de su ilimitado potencial. Y, en concreto, en las constelaciones se desarrollan al menos estas distintas formas de percepcin sistmica: - Percepcin representativa: la que desarrollan los representantes cuando se les adjudica un papel. - Pseudoproyeccin espacial, quien desde el exterior observa una constelacin y puede sentir las emociones que all se estn dando. Es algo as como la lectura consciente de la constelacin que va haciendo el propio cuerpo del que observa. - Percepcin reflexiva del campo: la percepcin de todo el campo de la constelacin que desarrolla el cliente.

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- Percepcin interactiva del campo: para el facilitador de la constelacin, el darse cuenta del modo en que la propia biografa y la propia historia puede estar interfiriendo con el tema. - Percepcin moduladora del campo: cmo el facilitador puede introducir elementos o medios que influyan en la constelacin. - Percepcin proyectivo-reflexiva del campo: la capacidad del observador de percibir los interespacios: lo que se da entre medio de los representantes. - Percepcin representativa reflexiva: la que obtiene el cliente en la imagen final. Como se ve, hay una gran variedad de formas de percepcin (que Varga von Kibd y Sparrer van estudiando y desarrollando) y todas ellas son capacidades innatas que todos tenemos y que, habitual-mente, vamos utilizando. En las constelaciones se da un uso particular de ellas para comprender las dinmicas sistmicas disfuncionales. No considero que la posicin de Sparrer y Varga von Kibd sea contradictoria con las planteadas anteriormente de Sheldrake o Bohm, sino, ms bien, en continuidad. Y, a su vez, dotar a las constelaciones de una gramtica transverbal y basada en la percepcin representativa ayuda a situar el locus propio del mtodo y evitar con ello tanto el exceso como el descrdito.

Por qu cauces les llega la informacin a los representantes?


Bsicamente la pregunta ya ha quedado contestada con lo sealado en el apartado anterior. Sin embargo, puede ser interesante ver aqu cmo se separan Sparrer y Varga von Kibd de otros conste-ladores. Porque, como hemos visto, a esta pregunta Matthias Varga von Kibd e Insa Sparrer responderan diciendo que la informacin llega a travs de la percepcin: una percepcin sistmica, todava no del todo entendida, pero que llega al representante a travs de todo el proceso de ser constelado -colocado en el lugar apropiado, dirigindole suavemente con las manos debajo de los hombros, con una determinada intencin, etc.-. Y en esa percepcin acontece que se va desvelando la informacin que por caminos fundamentalmente no verbales, el cliente ha ido

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transmitiendo; una informacin que, conjuntamente, entre todos los representantes, se va haciendo real en el campo. Con este planteamiento, Varga von Kibd y Sparrer quieren alejarse de la idea comnmente aceptada hasta ahora de que los representantes expresaban sentimientos adoptados. Como veamos en el captulo anterior, del mismo modo que hay sentimientos primarios y secundarios, se puede hablar de sentimientos adoptados. Son esos sentimientos sistmicos que parece que alguien carga de otra persona del sistema y lleva consigo. De manera similar, los representantes de una constelacin cargaran o adoptaran los sentimientos de sus representados. Y algo de eso parece suceder cuando en la constelacin un representante se expresa con las mismas palabras o gestos que su representado. Lo que ocurre es que puede resultar un poco peligroso o incluso inquietante pensar en trminos de sentimientos adoptados. Cmo han llegado hasta m (como representante) los sentimientos de alguien que, por ejemplo, rob en una empresa? Adems, la persona a quien uno representa vive o vivi muchos sentimientos con respecto al tema en cuestin; cul o cules de ellos son los que le llegan al representante? E incluso, cmo quitrselos despus? Como se puede apreciar, pensar en lo que sucede en la constelacin en trminos de percepcin es ms asptico, menos susceptible a contaminaciones mgicas y, con todo, igual de efectivo.

Hablar de percepciones y no de sentimientos ayuda a descontaminar de elementos incontrolables las constelaciones.

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Qu pasara si otros representantes hicieran la constelacin?


La pregunta plantea la cuestin de la repetitividad de una constelacin. Y abre la cuestin de la investigacin en constelaciones. Hasta hace poco, este ha sido un terreno poco estudiado. Pareca que hacer ensayos con constelaciones fuese en contra del mtodo. Adems, la idea de verdad de Hellinger como algo que se abre en el momento y luego se desvanece pareca contradictoria con la repetitividad de una constelacin. Sin embargo, en 2005, Schltter, en su tesis de doctorado dirigida por Fritz Simn, llev a cabo 3.900 ensayos individuales con 250 personas distintas a quienes se colocaba en la interaccin propia de las constelaciones. En situacin de doble ciego, Schltter comprob la repetitividad de los ensayos y demostr que las reacciones que sienten los representantes en una constelacin son repetibles y, por tanto, no fruto de la casualidad. Pero, hay que hacer una precisin: cada persona tiene su particular manera de percibir y sentir. O, como dice Matthias Varga von Kibd, cada uno tiene su propio idiolecto; y hay, por as decir, idiolectos sicilianos -llenos de gestualidad, intensidad emocional, paso de la risa al llanto, etc.- e idiolectos finlandeses -poco expresivos, serios, lacnicos. Si los representantes de una constelacin son todos sicilianos, la constelacin tendr un color y un calor distinto que si los representantes son finlandeses. Pero, la dinmica sistmica que reflejen ser la misma. Es importante notar la cuestin de los idiolectos porque a veces se confunde la calidad de una constelacin con la intensidad o expresin emotiva de los representantes. O, a veces, se puede pensar que la dinmica ms importante de una constelacin est en quien ms intensamente est expresando algo: pero esto no es necesariamente as. Se pueden encontrar soluciones buenas en medio de una atmsfera tranquila y relajada. As pues, las constelaciones son repetibles con otros actores y seguir funcionando igual. El modo de interpretarla puede variar pero, cuando est bien hecha, la constelacin no cambiar. Es algo parecido a lo que puede pasar con una obra de teatro: sus actores pueden representarla con el guin en la mano y en traje de calle o con el vestuario de la

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primera funcin; se puede leer o representar; un actor le dar una tonalidad o intensidad y otro, una muy diferente. Pero, seguir siendo la misma obra. Alguna vez me ha pasado que yo mismo tena algn problema o dificultad que quera constelar. Lo haca y el resultado final no era el que yo esperaba. Entonces decida que quiz faltaban elementos, el facilitador no haba comprendido plenamente la cuestin, yo mismo no me haba hecho entender suficientemente... y, decida volver a hacer otra constelacin con el mismo asunto. Cambiaban los representantes, el auditorio, la forma de reaccionar de los nuevos actores... y el resultado volva a ser el mismo!

Conviene que estn presentes el cliente con todo su equipo en la constelacin? Pueden actuar ellos como representantes?
Para llevar a cabo una constelacin basta con que uno de los miembros est presente. En general, con la presencia del cliente que ha pedido la constelacin es suficiente. l lleva consigo la informacin del sistema y la puede reflejar en la constelacin. Es ms, cuando se trata de grupos de supervisin o cuando se constela algo para un consultor ni tan siquiera hace falta que los miembros de la organizacin estn presentes. Eso s, es necesario que quien solicita la constelacin tenga una relacin con el asunto o la organizacin: le vaya algo en ello. Por eso, una constelacin no puede utilizarse para analizar las debilidades de la competencia o como forma de manipulacin. As pues, lo normal es que uno de los miembros de la organizacin est all y proponga una cuestin para constelar en la que l o ella sea parte implicada. A ser posible, conviene que esta persona tenga alguna capacidad de maniobra sobre el asunto; de otro modo, a veces tras la imagen final la nica alternativa que le queda a la persona es la de aceptar aquello que ve. Un ejemplo: una secretaria senta que su labor no era reconocida ni valorada. Quera ver qu pasaba. En la constelacin apareca que su jefe estaba mirando a otro sitio, totalmente desinteresado en lo que ocurra en la organizacin y, por ms que se hicieron intentos, nada haca posible un cambio de actitud. Al finalizar la constelacin a la

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secretaria no le quedaba otra opcin que aceptar aquello que vea o largarse, porque aquella secretaria no tena poder de influencia sobre su jefe. En algunas ocasiones todo un equipo de trabajo, el consejo de direccin o distintos socios pueden estar presentes en la constelacin. En casos as, puede ser muy enriquecedor que despus de la constelacin se complete el trabajo con alguna tcnica grupal. En general, al trmino de una constelacin con un grupo suelo proponer la tcnica de Dilogo que en su da desarroll David Bohm. Suele ser una buena manera para que los miembros de la organizacin recojan y recompongan a un nivel no meramente racional todos los retazos que la constelacin ha ido mostrando. No obstante, cuando se va a trabajar con un grupo conviene constatar previamente si entre ellos hay un buen nivel de confianza y receptividad o, ms bien, una alta dosis de conflictividad entre ellos. Si, por ejemplo, la conflictividad es muy alta, una constelacin podra ser usada como arma arrojadiza de unos contra otros. En casos as habra que buscar un formato donde no se usen representantes de personas o bien posponer la constelacin o trabajar con uno solo de los miembros del grupo, generalmente aquel que tiene ms capacidad de maniobra. Por ello, suelo ser partidario de tener una nocin previa del grupo con el que voy a trabajar para saber qu tipo de accin voy a poder desarrollar. En cambio, cuando el grupo es receptivo y la actitud es de confianza y colaboracin se puede constelar con todo el equipo, e incluso hacer que ellos mismos participen como representantes. En casos as, las constelaciones ciegas son las ms apropiadas. Los miembros del grupo deciden cules son los elementos a constelar y despus uno de ellos asigna letras o nmeros a esos elementos sin que los dems lo sepan. Los diferentes miembros del grupo pueden ocupar esas posiciones como representantes y as sus reacciones no estarn contaminadas por la informacin previa que tengan de la organizacin. El no saber es la mejor manera de evitar (tanto para el facilitador, los representantes y el equipo) el influjo de los prejuicios. Al terminar la constelacin se descubren los papeles y se puede culminar todo ello con una tcnica tipo Dilogo.

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Otra modalidad es la constelacin estructura] desarrollada por Varga von Kibd llamada constelacin del equipo. En ella se les invita a los miembros del equipo a que pasen por las distintas posiciones, usando la tcnica de la silla vaca y haciendo, de esta manera, que los distintos miembros del equipo tengan diversas perspectivas de la cuestin.

Basta una constelacin? Qu se hace despus?


La constelacin no es magia. Ms bien es algo as como dar con la clave de un candado que estaba cerrado. Despus de abrir el candado, se ve lo que este guardaba y hay que actuar sobre ello. La constelacin aporta una luz nueva sobre una cuestin que ha podido enquistarse. Esa nueva luz tiene que ver con descubrir (diagnosticar) las dinmicas disfuncionales en el sistema y encontrar pistas para su solucin. No basta, pues, con dar con la clave del candado y volverlo a cerrarlo despus. La organizacin tendr que actuar a partir de lo que se ha desvelado. Esto excede los dominios de la constelacin y ah el constelador no interfiere. En este sentido, una constelacin funciona mejor en combinacin con otras herramientas de consultora que pueden incorporarse al proceso. La constelacin proporciona insights, abre nuevas lneas de trabajo, da pistas para la solucin. Pero, luego, todo eso hay que implementarlo. Es verdad que, en cierto sentido, la constelacin simplifica la realidad, pero eso no quiere decir que esa reduccin de los problemas de una organizacin a algo ms simple sea un mal recurso: la creciente complejidad de las organizaciones obliga a reducir sus cuestiones a unidades ms simples y manejables con las que trabajar. Adems, como ha puesto de manifiesto la terapia centrada en soluciones, la idea de que los problemas complejos exigen soluciones complejas es un mito.

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Cierta maana Nasrudn envolvi un huevo en un pauelo, se fue al centro de la plaza de su ciudad y llam a los que pasaban por all. -Hoy tendremos un importante concurso! -dijo-, Quien descubra lo que est envuelto en este pauelo, recibir de regalo el huevo que est dentro! Las personas se miraron, intrigadas, y respondieron: Cmo podemos saberlo? Ninguno de nosotros es adivino! Nasrudn insisti: Lo que est en este pauelo tiene un centro que es amarillo como una yema, rodeado de un lquido del color de la clara, que a su vez est contenido dentro de una cascara que se rompe fcilmente. Es un smbolo de fertilidad y nos recuerda a los pjaros que vuelan hacia sus nidos. Entonces, quin puede decirme lo que est escondido? Todos los habitantes pensaban que Nasrudn tena en sus manos un huevo, pero la respuesta era tan obvia que nadie quiso pasar vergenza delante de los otros. Y si no fuese un huevo, sino algo muy importante, producto de la frtil imaginacin mstica de los sufes? Un centro amarillo poda significar algo del sol, el lquido a su alrededor tal vez fuese algn preparado de alquimia. No, aquel loco estaba queriendo que alguien hiciera el ridculo. Nasrudn pregunt dos veces ms y nadie se arriesg a decir algo impropio. Entonces l abri el pauelo y mostr a todos el huevo. -Todos ustedes saban la respuesta -afirm-, y nadie os traducirla en palabras.

Y para quienes el cuento de Nasrudn resulte poco riguroso, he aqu la versin cientfica de esta historia:

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EL EXPERIMENTO DE BAVELAS3
En un experimento psicolgico clsico que realiz por primera vez Alex Bavelas, a dos grupos de voluntarios se les pide que traten de averiguar las diferencias entre clulas sanas y clulas enfermas. Se colocan en habitaciones separadas y al voluntario A -vamos a llamarle Adam-se le muestran diapositivas de las clulas y se le da la indicacin de que tiene que aprender a distinguir las sanas de las enfermas por ensayo y error. Despus de cada acierto, el experimentador le da a .Adam una seal, hacindole saber si ha habido acierto o fallo. A Adam se le da un feedback verdadero. Las seales del experimentador le dicen correctamente lo que est haciendo. Al cabo de un rato, Adam -y los dems A's- aprenden a distinguir las clulas con aciertos del 80%. Mientras tanto, en la otra habitacin, al voluntario B, a quien llamaremos Brian, est tratando de adivinar si una clula est sana o no. Pero el feedback que se le da es independiente de sus propios aciertos, ya que se le da la misma seal que a; esto es, su seal depende de los aciertos de A. Esto quiere decir que B es incapaz de descubrir lo que busca. A y B no ven sus ensayos mutuos y no se comunican entre ellos hasta que se les invita a presentar sus averiguaciones. Las reglas de A son simples, basadas en sus observaciones sensoriales y el feedback que ha recibido. En cambio, B presenta una teora mucho ms complicada basada en sus esfuerzos perseverantes y contradictorios. Al llegar aqu algo curioso ocurre. A no descarta las ideas de B como innecesariamente complicadas o puro absurdo. Queda impresionado de la sutileza y complejidad de la teora de B y evala la suya como demasiado simple e inferior en comparacin. Antes de hacer un segundo test con diapositivas, a los sujetos se les pregunta quin va a mejorar ms en relacin a los primeros resultados. Todos los Bs y la mayora de As responden que B. En realidad, B no mejora casi nada, pero A, que se ha hecho con algunas de las complicadas teoras de B, lo hace peor en esta segunda ocasin.

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Una sola constelacin es, pues, suficiente para dar con la clave del candado. Lo que pasa es que, a menudo, la puerta que cerraba ese candado lleva a otra puerta. A modo de capas de cebolla unos asuntos llevan a otros y entonces s pueden ser necesarias nuevas constelaciones. Adems, la constelacin nunca es una foto fija. A menudo encuentro planteamientos del tipo: quiero constelar mi organizacin? Pero, no se constela una organizacin. Una constelacin es siempre relativa a un asunto de la organizacin. La constelacin se hace en torno a una pregunta, a una dificultad, a algo que la organizacin o los distintos elementos de la misma quieren resolver. En este sentido, la constelacin funciona como un prismtico que se enfoca para observar un rea determinada del horizonte. Por eso, las preguntas que se pueden tratar en una constelacin son siempre dinmicas y, por lo tanto, abiertas a distintas posibilidades. Como estudiaremos ms adelante, existe alguna excepcin, como puede ser la utilizacin en constelaciones de una herramienta como la Balanced Score Card (cf. cap. 11) que puede dar una visin general de la organizacin, pero siempre se trata en relacin a un tema, en este caso por ejemplo, cmo estn funcionando determinadas dimensiones de la organizacin: procesos, financiera, innovacin, clientes ante la cuestin x? Resumiendo, entonces: basta una constelacin; pero en una organizacin hay posibilidad de mltiples constelaciones porque son muchos los focos desde los cuales se puede contemplar a la organizacin.

De qu manera puede ayudar una constelacin organizacional?


La constelacin puede usarse como una herramienta de utilidad triple: como herramienta de diagnstico, de diseo y de cambio.

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Se utiliza como herramienta de diagnstico cuando la constelacin sirve para clarificar preguntas del tipo: qu est pasando aqu?. Tambin se puede utilizar como una herramienta de diseo cuando la constelacin simula situaciones o planes de futuro: qu ocurrir si subdividimos el departamento en dos? cmo reaccionarn los trabajadores? a qu tendremos que prestar atencin?. Por ltimo, las constelaciones pueden ser una herramienta de cambio: aquello que se ha descubierto que fallaba en una dinmica disfuncional se corrige y la organizacin puede dar nuevos pasos. Por ejemplo, la constelacin puede servir para entender las demandas de los trabajadores y darles una salida. Entonces la empresa cobra nueva energa y se mueve con rapidez hacia sus objetivos. En el captulo 3 hemos enumerado las distintas reas temticas que se pueden beneficiar de una constelacin organizacional.

Qu aporta como novedad una constelacin que otras tcnicas no ofrezcan?


Ya lo hemos mencionado en distintas ocasiones. El modo de proceder de las constelaciones permite acceder a las dinmicas sistmicas de las organizaciones y ver cules son inadecuadas. Al mismo tiempo, la peculiaridad de una constelacin es que la imagen visual y emotiva que recibe el cliente le habla a su inteligencia emocional. Es algo parecido a como acta una obra de arte. La inteligencia emocional recibe la imagen y la lleva consigo. No hay recetas inmediatas o un manual de instrucciones para actuar como pedira la inteligencia racional y lgica. Por eso, una constelacin generalmente necesita un periodo de incubacin posterior a su realizacin. El dilogo que acompaa a la constelacin suele iniciar ese periodo. Pero hace falta ms tiempo. La constelacin habr activado un campo de aprendizaje y puede ayudar a que la organizacin se vuelva una organizacin de aprendizaje (Peter Senge). La constelacin, entonces, es el estmulo; despus se abre un proceso de aprendizaje para toda la organizacin.

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Las constelaciones hablan a nuestro cerebro lmbico, ese que est tan relacionado con la inteligencia emocional

***
Indudablemente hay otras muchas preguntas que se escuchan una y otra vez cuando uno lleva a cabo un taller de constelaciones organizacionales. Hasta aqu he querido responder a las que se refieren a los fundamentos del funcionamiento de las constelaciones. Quiz conforme nos adentremos en los prximos captulos en el mtodo y las tcnicas concretas, muchas de esas otras cuestiones encuentren su lugar.

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Para profundizar: CAMPOS MORFICOS


Rupert Sheldrake: [...] Llegu a este concepto a partir de los problemas irresueltos de la morfognesis, sobre la que haba estado trabajando durante muchos aos con plantas. Y en parte, pienso que tena una visin directa de estos campos en relacin a los grupos sociales. A veces, observando bandadas de pjaros volar en el cielo y viendo cmo giraban todas juntas, era casi como si viese un campo alrededor de ellas. Me acuerdo de que una vez estaba mirando por la ventana en Cambridge, donde era estudiante, y haba un grupo de chicos del coro que pasaban delante de Kings College. Iban de dos en dos. Uno de los chicos se qued atrs, atndose el zapato. Estaba muy molesto de no ir con el grupo. Entonces, ech a correr y volvi a su puesto. Y podas sentir cmo todos ellos se fusionaban. Aquello tena su forma, aquel chico necesitaba realmente estar otra vez en su sitio. As que lo vea en parte en los grupos humanos y en parte en los animales. Ha sido solo recientemente cuando me ha interesado sentir estos grupos. En los ltimos meses he desarrollado una serie de experimentos para comprobar la existencia de estos campos a partir de poder sentirlos. C. O. Scharmer: Puedes contarme algo ms? RS: S. Puedo describirlos brevemente. No est an publicado. Tan solo he desarrollado el mtodo, pero es algo que he intentado en cerca de 50 experimentos. Y tiene que ver con el campo entre dos personas. Es la forma ms simple de campo social. Digamos que estoy hablando contigo. Es una experiencia comn: ests hablando por la calle y alguien viene hacia ti. Se considera incorrecto pasar entre dos personas, las rodeas porque parece que hay algo entre ellas, un espacio especial. Pero yo creo que es un campo. As que en el experimento hay dos personas, la una frente a la otra, mirndose en silencio. Y una tercera persona, con los ojos vendados, camina a lo largo de un espacio como un pasillo, y como resultado, pasa a travs de esas dos personas. Pues ves, atraviesa el campo. Va con los ojos vendados. Pueden sentir cundo atraviesan en medio de las dos personas? La respuesta es que la mayora lo sienten. COS: Maravilloso.

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RS: Es un experimento muy simple. Lo que he descubierto es que la mayora de la gente puede sentir el campo. Yo mismo soy capaz. Pero todava no he eliminado la tpica clase de escepticismos, cmo sabes que no es calor corporal y todo eso [...]. [...]. COS: Qu inters puede tener tu trabajo para la realidad social humana, o sea las organizaciones y la sociedad? Ves algn tipo de aplicacin de estos conceptos a la experiencia social cotidiana que tenemos? RS: Bueno, creo que puede jugar un papel terico. Pienso que para entender cualquier sociedad tenemos que entender cmo los miembros individuales se unen en ese grupo social. Muchos modelos tradicionales tienen la metfora del organismo. La sociedad en su conjunto es un organismo o un superorganismo. Esto tambin se usa en biologa en relacin a las sociedades de los insectos, como las avispas o las abejas. [...] Yo dira que el concepto de campo mrfico es una base terica para entender que es lo que hay en estos grupos sociales de manera que sean ms que una coleccin de individuos. El concepto de campo mrfico da alguna nocin de cmo funcionan, cmo se unen en el presente a travs de una especie de interacciones espaciales, y porque la resonancia mrfica significa que cada grupo social tiene una especie de memoria. Quiere decir que hay una presencia invisible del pasado en cualquier grupo social. En las sociedades tradicionales esto se reconoce explcitamente mediante la atencin y el honor que se les da a los antepasados como una presencia invisible dentro del grupo social. Los ritos tienen mucho que ver con conectar a los miembros presente del grupo con el grupo del pasado, con acontecimientos primales originarios. En los ritos religiosos como el funeral, la sagrada comunin. En los acontecimientos seculares, hay cosas como el da de Accin de Gracias en Amrica u otras celebraciones seculares como el da nacional o de la repblica. [...] [...] Estoy investigando la historia natural de la telepata. Porque pienso que es muy relevante en relacin a los vnculos sociales, y pienso que las conexiones telepticas

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permiten diferenciar ya teora del campo de otras teoras que solo dependen de las interacciones fsicas, qumicas y lingisticas normales. Esto sugiere que los campos son reales en el sentido de que algn tipo de interconexin existe, que incluso podra funcionar en la distancia. . [...] COS: Y el papel de la intencin? No sera tambin un mbito significativo de investigacin en el campo social? RS: S. Es algo que estoy estudiando en este momento. Mira, cuando un perro sabe que su amo est llegando a casa, creo que son los afectos de la intencin del amo. El perro est sintiendo la intencin. Otra cosa que estoy investigando es el sentimiento de que te estn mirando. Alguien que te est mirando por detrs. Eso tiene que ver con la atencin y probablemente tambin con la intencin. Yo creo que la mente no est confinada al cerebro sino que se extiende a su alrededor. La direccin a la que llega a tocar las cosas del entorno depende de la intencin, esa especie de parte direccional de la mente. [...] Mi investigacin actual va ms hacia la intencin, el poder de la mirada, los campos entre la gente y la deteccin de estos campos. Estoy tratando de mirar empricamente a estos fenmenos en el terreno humano. Y lo que subyace a esta investigacin es un modelo de la mente, la mente extensa, que tiene que ver con la nocin de que la mente va ms all del cerebro. COS: Y ms all de la organizacin fsica? RS: S, ms all de la organizacin fsica del cuerpo. Un aspecto sera la mente social, si quieres, o el grupo de la mente social, de la que formamos parte. Esto tiene implicaciones tericas y prcticas. Por ejemplo, el trabajo de Bert Hellinger en el campo de la familia, de la terapia familiar. Seguro que conoces su trabajo. COS: S. RS: Es muy interesante. Trabaja con las familias como campos. He tenido varias charlas con l. Es quien ms se acerca a lo que estoy haciendo en trminos de aplicacin de teora social del campo a grupos sociales. Hace algo que otros terapeutas hacen. Se colocan a distintas personas que representan a diferentes miembros de la familia en un escenario, de manera que se puedan ver las relaciones espaciales entre ellos. Despus l investiga esas relaciones y parte de ello es una exploracin de lo que est ocurriendo en la

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familia. No es un modelo terico en un papel, hay personas reales de pie all. Despus les pregunta cmo se sienten en esa posicin, y te vuelves parte del campo. Dices, he experimentado el campo?, s lo he hecho. Cuando la gente hace esto, realmente sientes que eres parte de ese campo familiar y que all ests representando al hermano o al padre o a quien sea. Sientes el campo y la conciencia que tiene la gente de ese campo es parte de la cosa. l piensa que estos campos familiares tiene una memoria inherente, que la estructura del campo depende de lo que ocurri en la familia en generaciones precedentes. La resonancia mrfica se ajusta muy bien con esto. As que yo dira que la aplicacin ms cercana de mis ideas es la obra de Hellinger. Conversacin con Rupert Sheldrake, 23 de septiembre de 1999, en www.dialogonleadership.org

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II LA PRCTICA DE LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES

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6 La fase preparatoria y la entrevista inicial

l trabajo con constelaciones se puede descomponer en una serie de etapas o fases con caractersticas o peculiaridades propias. Christine Essen y Guni Leila Baxa han desarrollado un buen resumen de las mismas. En este captulo nos centraremos en la

primera de esas fases que incluye los preparativos y la entrevista inicial que, como veremos, son muy importantes y de mayor complejidad que en las constelaciones familiares.

FASES DE UNA CONSTELACIN (adaptado de Essen & Baxa)


I. Fase de preparacin: Salida Explicacin del contexto (incluye contexto de derivacin). Clarificacin del asunto. Trabajo hacia el objetivo (entrevista centrada en soluciones (p. ej., preguntas acerca de excepciones, preguntas de escala, pregunta milagro...), mtodos y procedimientos sistmicos y narrativos, herramientas de PNL, etc. Boceto del sistema (organigrama, orgenograma...). cuestin. Si es as, decisin acerca de qu tipo de constelacin: constelacin organizacional, constelacin de un sistema ms amplio, constelacin familiar, constelacin de partes internas, otra constelacin estructural (constelacin del problema, tecralemma, constelacin de polaridad de creencias, etc.). Qu clase de procedimiento? - Con personas como representantes? - Con la ayuda de elementos?: Figuras, fieltros, cojines, zapatos, sillas; pizarra sistmica... Decisin acerca de si una constelacin ser un mtodo apropiado para la

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II. Fase de ejecucin: Umbral/caos Eleccin de representantes. Constelacin de la imagen inicial (sistema problemtico o partes del mismo). Lectura de la imagen inicial y preguntas a los representantes por sus percepciones (sensaciones fsicas, otras percepciones sensoriales o de relacin, sentimientos, imgenes, impulsos de movimiento, etc.); notar diferencias. Algunas intervenciones: - Trabajo de constelacin (reconstelar, introducir elementos que faltan, reconocer o animar a moverse, etc.). - Trabajo de proceso (contacto visual, rituales, frases, clarificaciones, separar lo mezclado, unir lo separado, fluctuar entre preservar el problema y ofrecer soluciones, quiz incluir una nueva temtica, etc.). -Tests (comprobar identificaciones o superposiciones de contexto, efectos de hiptesis, nuevos pasos y opciones, etc). Anclaje de la solucin (o del resultado, o del paso siguiente...). - Introduccin del cliente en la constelacin. - Quiz repeticin y/o continuacin del trabajo de proceso (quiz tambin trabajo de constelacin). - Intervenciones hipnoteraputicas para anclaje de las nuevas posibilidades abiertas y pistas de solucin. Especialmente cuando se trata de un coaching individual: es el cliente quien lleva a cabo todos los papeles? se hace uso de la mano catalptica? Acta tambin el facilitador? Se identifica el cliente con los miembros constelados del sistema solo cuando se les pregunta?

III. Fase de (re)integracin: Regreso - Disolucin del sistema de la constelacin (separar a los representantes de sus roles, rituales especficos...). - Reflexin (comentarios, preguntas...). - Herramientas especficas para cerrar la constelacin: Dilogo.

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- Recomendaciones o sugerencias de acciones simblicas o experimentos en el trabajo. - Seguimiento (consultora en grupo, sesiones individuales).

La preparacin inicial
La preparacin inicial incluye la preparacin del facilitador, la preparacin del contexto de la constelacin y la preparacin del cliente. Ms adelante hablaremos de la preparacin interna que debe realizar todo el que quiera llevar a cabo una constelacin. Dicha preparacin es importante porque implica que el constelador se site en una disposicin que le permita conectar consigo mismo, su cliente, el sistema del cliente tanto del presente como del pasado, y el campo de la constelacin. El facilitador va a tener que estar atento a distintos frentes y desde una actitud adecuada por lo cual es esencial que se disponga convenientemente. Pero, como digo, hablaremos de ello en un captulo posterior.

a.

La fase preparatoria previa a la constelacin La preparacin del contexto de la constelacin se lleva a cabo en el momento de la

constelacin, pero tambin en das o semanas anteriores. Ya hemos hablado de ello: la forma como se lleva a cabo una constelacin organizacional difiere del trabajo con constelaciones familiares. Las organizaciones son sistemas ms complejos que las familias; quien solicita una constelacin familiar por lo general quiere solucionar algo para s mismo o, en todo caso, para alguien de quien se siente responsable (una madre para un hijo, o un marido para su mujer). Pero, en el caso de las organizaciones no es siempre as. Por eso, muchas veces puede ser importante que el constelador sepa con qu o quin se va a encontrar, si va a necesitar llevar representantes o es mejor trabajar en un contexto individual, si la constelacin se llevar a cabo en la empresa u organizacin o fuera de ella, si es algo que se va a hacer aisladamente o como parte de un plan global de consultora, qu niveles de la organizacin estn enterados y conformes con que se haga ese trabajo, etc.

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A veces, una llamada de telfono previa puede ayudar a eliminar algunos malentendidos: por ejemplo esa persona que ha solicitado una constelacin porque se ha enterado de que con la constelacin sabr si su nueva empresa va a ganar dinero o no... As pues, una primera comunicacin con el cliente, en forma de llamada telefnica o entrevista previa, puede ayudar a perfilar un contrato de trabajo (que incluir tambin fecha, duracin que se prev, honorarios) y tener una idea aproximada de si ser posible trabajar el asunto.

b. La preparacin del encuadre de la constelacin Si nos ceimos ahora a la constelacin en su formato normal y dejamos aparte las constelaciones en sesin individual, preparar el encuadre de la constelacin supone, en primer lugar, preparar el ambiente fsico: una sala grande y silenciosa, con buena iluminacin, sillas en crculo... Pero, sobre todo, significa preparar el ambiente psquico. Cuando se trata de trabajar en una organizacin o con un grupo que no ha tenido experiencia previa con constelaciones es importante crear un ambiente propicio para que la constelacin pueda tener lugar. La preparacin consistir en despejar dudas, quiz hacer un pequeo recorrido por la historia y el desarrollo de las constelaciones, explicar el contexto dentro del cual se inscribe la constelacin. He observado que determinados elementos de transicin suelen ser de ayuda: el mostrar un pequeo ejemplo usando rotuladores en el suelo o sillas; una pequea introduccin terica al pensamiento sistmico; algn ejercicio que muestre cmo nuestra forma de percibir vara segn nuestro interlocutor est a un lado o de frente, lejos o cerca, etc. Incluso, a veces, la disposicin de la sala en crculo se puede posponer para que el grupo no se sienta invadido por una dinmica que desconoce. En ocasiones ha podido ocurrir que los participantes hayan tenido alguna experiencia negativa con alguna dinmica grupa] excesivamente invasiva, no estn habituados al lenguaje no verbal sino ms bien provengan de ambientes donde todo tiene que ser lgico y racional. Conviene en estos casos dejar tiempo para que el ambiente se vaya soltando, que los participantes expresen sus inquietudes, sus dudas con respecto del mtodo y nunca imponer nada! En mi experiencia voy comprobando que el trabajo previo lento de preparar a un grupo de cara a una constelacin es tiempo y energa ganada para la

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constelacin misma. El campo se va abriendo para el trabajo posterior. Como en una prueba de atletismo, hace falta un periodo de precalentamiento y aclimatacin para que luego los msculos no se resientan.

Es importante crear un ambiente propicio para la constelacin y dejar tiempo para que se vayan soltando las resistencias.
c. La preparacin del cliente Si ha habido algn tipo de contacto previo, una parte de esta preparacin ha podido realizarse ya. En cualquier caso, esta preparacin del cliente tiene que ver con que podamos responder, de alguna manera, a estas preguntas: Cmo es que estamos aqu para trabajar untos? Con quin voy a trabajar? Cules son sus expectativas y su objetivo? Qu tendra que saber yo como constelador para poder entender su cuestin? Estas preguntas o similares sitan el planteamiento de la constelacin. Ha venido a hacer la constelacin por su cuenta o es alguien quien le enva? Qu puesto ocupa en la organizacin? Por qu/ para qu le interesa hacer una constelacin? Tiene alguna idea de cmo va a poder ayudarle una constelacin? Como ya hemos sealado anteriormente, la constelacin no es una pocin mgica que resuelve los problemas, ni tampoco algo que funcione para satisfacer curiosidades. A veces se quieren plantear en constelaciones veleidades como: En mi empresa hay dos personas que salen de trabajar antes de la hora y quiero ver si una constelacin es capaz de adivinar quienes son. No: la constelacin no funciona como un arte adivinatoria, aunque a veces suceda! Por todo ello, es importante clarificar la situacin, el contexto de referencia y los objetivos que se persiguen con la constelacin. Algunos objetivos habituales en las constelaciones son (adaptado de Erb, p. 30): Claridad:

Quiero saber qu est pasando?

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Me gustara tener mayor claridad. Conexiones: Me gustara entender la relacin de todo. Con qu tiene que ver todo esto? Decisiones: Conflictos: Objetivo: Futuro: Posicin: Cul es la decisin correcta? Cmo puedo dar con la decisin? De qu va el conflicto? Cmo puedo solucionarlo? Cmo conseguir mi objetivo? Qu me bloquea? Qu recursos tengo? Hacia dnde va esto? Quiero saber cul es mi sitio en la organizacin? En qu puestos me puedo apoyar? Al introducir el objetivo estamos haciendo ya la transicin hacia lo ms especfico de la entrevista inicial. El tema nos lleva de lleno a los contenidos de la cuestin que la constelacin va a plantear y cmo ir llevando este proceso con el cliente. Sin embargo, ya para entonces y a lo largo de todo el proceso de entrevista, el facilitador ha de tener planteada en la recmara esta pregunta:

Voy a poder trabajar ahora con el tema de mi cliente? Una pregunta as o parecida hace que el facilitador tenga sus antenas sintonizadas para comprobar si este se encuentra centrado, si su cuestin es suficientemente clara o resulta confusa y si, en definitiva, una constelacin servir para algo. Hay algunos criterios que pueden ayudar a determinar si es ahora el momento apropiado para llevar a cabo una constelacin con el tema del cliente: Cunta carga sistmica se percibe cuando el cliente habla? En otras palabras, ya en la entrevista se va a poder percibir si la cuestin es sistmica o no y, por tanto, si va a merecer la pena hacer una constelacin.

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Qu tipo de sentimientos predominan: primarios o secundarios? Cuando los sentimientos prevalentes son secundarios va a ser difcil sacar al cliente del mundo interno en el que se est moviendo y que mire la realidad (en este caso, la constelacin). Est centrado? A veces, uno nota que el cliente est disperso en medio de la sala (con otras preocupaciones que no tienen que ver con el tema de la constelacin) o hay falta de seriedad. En esos casos, iniciar una constelacin sera una prdida de tiempo, porque nada de lo que observase le llegara. Se encuentra en medio de un proceso de duelo o prdida? Al igual que cuando el cliente est disperso no se puede trabajar con l, tambin si lleva una carga excesiva consigo quiz sea mejor dejarlo para otro momento. Est el cliente suficientemente protegido? Un facilitador no debe iniciar una constelacin cuando intuye que en el encuadre o el contexto en el que se da la constelacin su cliente va a quedar innecesariamente o excesivamente expuesto. Es el caso del jefe que obliga a un subordinado a hacer una constelacin para encontrar motivos para destituirlo. Hay una presentacin clara y poderosa de la cuestin? Jane Patterson lo ha expresado con una intuitiva pregunta: Cunto "le duele" el asunto?; cunto le va en ello? Tiene el permiso del sistema de la organizacin? Es legtima la constelacin? Un ejemplo: un directivo de segunda lnea que quiere llegar al consejo de direccin de la empresa y quiere que se constele a los miembros del consejo de direccin para ver cul es la mejor estrategia para obtener sus fines. En un caso as, como es obvio, faltara la mnima legitimidad para hacer una constelacin.

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Evidentemente, no todas estas cuestiones se pueden responder inmediatamente y el facilitador, conforme va desarrollndose la entrevista va a poder lograr resituar algunas de ellas: lograr que su cliente se centre, que el tema se vaya aclarando, devolverle a sentimientos primarios, etc. Pero, indudablemente, cuando el facilitador tiene una sensacin calibrada de que no conviene hacer una constelacin, es mejor cortar y esperar una ocasin mejor.

Cunto se ha adueado el cliente de su problema. Cunto le duele?

La entrevista para la constelacin


Es obvio que todo lo sealado hasta ahora se corresponde tambin con la entrevista. Pero en este apartado nos centramos ms especficamente en lo que se refiere a la entrevista como vehculo que nos va a permitir realizar una constelacin. El xito de una constelacin tiene una correlacin muy fuerte con una buena entrevista. A menudo esto se olvida y se tiene la idea ingenua de que dejados ciertos elementos a su suerte en una constelacin nos darn por s mismos la respuesta. Esto no es as. Por eso, centrar bien la entrevista es poner los cimientos que nos garanticen que la constelacin resultar exitosa. Pues bien, se puede considerar que una entrevista est bien hecha cuando se logra dar con una buena pregunta a la que la constelacin tendr que responder y se sabe extraer los elementos del sistema que ayudarn a responder a la pregunta. De manera que el objetivo principal de una buena entrevista ser el dar con la pregunta que responda al tema especfico que el cliente trae. A lo largo de la entrevista el facilitador va a recoger la informacin que crea necesaria para transformar el tema del cliente en elementos traducibles al formato de la constelacin.

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Preguntas fciles resultan a veces muy complejas. Preguntas complejas pueden empezar a veces de manera muy simple.

En constelaciones familiares una informacin precisa sobre ciertos hechos significativos de la familia puede bastar. En cambio, al no estar tan claro en constelaciones organizacionales quin pertenece al sistema y quin no, cules son los elementos decisivos en relacin al tema en cuestin, etc. es necesario detenerse mucho con la entrevista. En casos de duda, es importante seguir preguntando hasta tener una idea precisa sobre el asunto.

a. Trabajo hacia el objetivo Christine Essen y Guni Baxa han llamado trabajo hacia el objetivo (target work) a todo ese proceso de clarificacin del tema y los elementos de la constelacin. Un buen trabajo hacia el objetivo asegurar dar con la pregunta de la constelacin, incorporar los elementos del contexto del cliente que pueden estar influyendo y, a su vez, colocar al cliente mismo en un estado disposicional que le permita vivir la constelacin. Por otro lado, saber dar con la pregunta de la constelacin permite entender toda la constelacin como un proceso que quiere poner luz en esa pregunta. Por eso, el primer paso en el trabajo hacia el objetivo tendr que ser que el cliente pueda plantear en una o dos frases su cuestin: - Cul es su deseo para esta constelacin? -Qu pregunta debera encontrar clarificacin despus de esta constelacin? -Qu debera ocurrir para que Usted sienta que el trabajo ha resultado provechoso?

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-Cul sera un buen resultado para Usted? - Si Usted tuviera ahora la oportunidad de trabajar algo, qu debera cambiar posteriormente? Conviene subrayar este aspecto de la pregunta de la constelacin. A menudo ocurre que a lo largo de una constelacin mltiples dimensiones van apareciendo, la constelacin se puede enredar, el problema pareca fcil pero se enquista, etc. y... al final se puede llegar a un punto muy distante de lo que el cliente haba planteado inicialmente. Si no se sigue la pista de la pregunta, se puede terminar sealando al cliente o importante que parece la dinmica entre l y sus trabajadores cuando lo que el haba planteado es si sera bueno que abriera la compaa a otros mercados... Un buen constelador es aquel que sabe sortear las distintas pruebas que le salen al paso a lo largo de la constelacin sin perder de vista nunca el hilo de la pregunta que su cliente le lanz al comienzo de la entrevista. Como se podr observar, el trabajo hacia el objetivo logra un mapa bastante exhaustivo de cmo la cuestin est afectando en la vida del cliente y, al mismo tiempo, va actuando como un resorte que coloca al cliente en una actitud proactiva -y no pasiva-ante su dificultad.

TRABAJO HACIA EL OBJETIVO


(Essen & Baxa, 2004. Fuentes: Consultora y Terapia Sistmica, PNL, Enfoque centrado en soluciones.) 0. Cmo es que nos hemos juntado usted y yo aqu? Clarificacin de la situacin y del contexto de referencia (si es el caso). 1. Cul es su objetivo? Para qu le gustara que sierviese nuestra conversacin Este proceso ser til si... Plantearlo en trminos positivos. Hacindose responsable de ello / bajo el propio control.

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2. Cmo podr saber/darse cuenta de que ha alcanzado su objetivo? O: hacer la pregunta-milagro (S. de Shazer, I. Kim Berg) En trminos reales: preguntar por aspectos de comportamiento que se podran apreciar interna y externamente (preguntar por todos los sentidos o cul de ellos tendra un papel especial: visual, auditivo, kinestsico, olfatorio, gustativo...).

3. Qu efectos tendr el que consiga su objetivo? En relacin a puntos de vista, estado de nimo, sentimientos, acciones, etc. 4. Aparte de usted, quin notar los efectos? Primero quin? quin ms?despus? Cmo? Cundo? Qu notarn?

5. Cmo reaccionarn los dems? Esto es, cmo puede afectar a sus relaciones el que usted consiga su objetivo?

6. Est de acuerdo con estos posibles efectos en el contexto actual de su vida y relaciones? Si no: el objetivo tiene que ser modificado o abandonado... Algunas preguntas suplementarias en relacin al objetivo: - Hasta qu punto es realista el objetivo? - Si el objetivo resulta demasiado alto: cul sera un primer paso? - Qu renuncias tendr que hacer o qu precio que pagar para conseguir tu objetivo? - Cmo puede fallar en tu objetivo? Quin puede interferir en que usted consiga tu objetivo?

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PREOCPATE D LLEGAR
A UNA PREGUNTA
RESUMIDA

DE MANERA QUE

LA CONSTELACIN VAYA DESENVOLVINDOSE ELLA SOLA

Aunque habra muchos aspectos interesantes que analizar en toda esta batera de preguntas, quisiera hacer alguna anotacin sobre tres elementos: la pregunta milagro, las preguntas por las excepciones y las preguntas de escala. Todas ellas son aportaciones del enfoque centrado en soluciones desarrollado fundamentalmente por Steve de Shazer e Insoo Kim Berg, y son un ejemplo de cmo la metodologa de las constelaciones puede importar y utilizar recursos provenientes de otras comentes. En este caso concreto, el enfoque de Steve de Shazer e Insoo Kim Berg supone incorporar en las constelaciones la idea de ayudar a alguien a que se ayude a s mismo.

Una buena entrevista culmina cuando al final de la Misma el cliente alcanza a formular en una sola Frase todos los elementos de su cuestin
b. La pregunta milagro Usted me ha hablado de su problema X, sus dificultades, etc...Hacemos aqu un trabajo (una constelacin, una conversacin) y despus usted sigue su vida habitual:

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Un da Nasrudn fue con un maestro para aprender el arte de curar. Vieron venir a un paciente y el maestro dijo: - Este hombre necesita granadas para curar. Nasrudn recibi al paciente y le dijo: - Tiene usted que tomar granadas, es todo lo que necesita. El hombre se fue protestando y probablemente no consider en serio el consejo. Nasrudn corri a su maestro y pregunt qu es lo que haba fallado. El maestro no dijo nada y esper a que de nuevo se dieran las circunstancias. Pas un tiempo y el maestro dijo de otro paciente: - Ese hombre necesita granadas para curar, pero esta vez ser yo quien acte. Le recibi y se sentaron, hablaron de su familia, de su trabajo, de su situacin, dificultades e ilusiones. El maestro con aire pensativo dijo como para s mismo: Necesitaras algn fruto de cascara dura, anaranjada, y que en su interior contenga granos jugosos de color granate. El paciente interrumpi exclamando: - Granadas! y eso es lo que podra mejorarme? El paciente cur y Nasrudn tuvo una ocasin ms para aprender. El remedio es la mitad de la cura, la otra mitad es la respuesta de aquel a quien se cura.

se va a su casa, a su trabajo, con su familia, (aqu se menciona algo que el cliente hace habitual-mente)... Pasa el da de hoy, cena, ve la tele... y esta noche se acuesta... y... vamos a suponer... que esta noche... mientras usted est profundamente dormida... Sucede una especie de milagro de modo que todo lo que usted traa aqu se resuelve... y no poco a poco sino as, de repente... Y eso realmente sera un milagro, verdad?... Como usted estaba profundamente dormida, no se ha dado cuenta de que el milagro se produca... Al da siguiente, a] despertarse, en qu notara que se haba dado el milagro?. As se formula la pregunta milagro. La pregunta milagro es el corazn del enfoque centrado en soluciones. Es ms que una pregunta: es una induccin de trance hacia el estado de solucin. De manera que si el cliente no va a ese estado, realmente la pregunta no

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ha sido formulada. Por eso, a la hora de plantearla hay tres elementos que sugieren en la lnea del trance: 1. se hace en la oscuridad de la noche, mientras uno est dormido; 2. vamos a suponer...; 3. la solucin es rpida, de repente. Y, adems, es un trance en el que se va entrando desde la rutina de la vida diaria hasta lo profundo del sueo. El paso siguiente a la formulacin de la pregunta es trabajar las respuestas que el cliente va dando traducindolas en indicadores descritos en trminos concretos, interaccionales y en positivo (objetivos bien formados). De manera que6:

Si el cliente habla... ...en trminos de queja ...en negativo (dejar de) ...en trminos poco concretos

el terapeuta pregunta Cmo va a cambiar eso? Qu es lo que harn en vez de...? En qu va a notar que...? Cul ser la primera cosa que...?

...en trminos individuales Si se agota un tema

Cmo va a reaccionar usted cuando l...? Cmo va a responder usted cuando l...? Qu ms va a cambiar?

>Cf. Beyebach, 2006, p. 147.

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Trabajar con la pregunta milagro es todo un arte y una tcnica. A simple vista, podra parecer un mero juego de palabras, una especie de adivinanza sin mayor inters, pero cuando est realmente planteada pone en movimiento todo un proceso de solucin porque, como be odo explicar a Matthias Varga von Kibd, el modo en que est formulada se corresponde con el modo aramico: esa caracterstica del arameo de expresar en el presente la realizacin parcial de un acontecimiento futuro (posible) como prueba evidente de que este (posible) futuro podr llegar a suceder. Por eso, no se puede contestar a la pregunta milagro sin estar ya, de alguna forma, en el milagro. Lo interesante es que el milagro separa al cliente de la presente situacin (problemtica) y le sita en un contexto de solucin en el futuro. Cuando a travs de la pregunta milagro el cliente empieza a experimentar en s mismo un atisbo de solucin est ya entreviendo por dnde su problema se puede resolver y est dando pasos en esa direccin. Pues bien, utilizar la pregunta milagro en la entrevista inicial de una constelacin ayuda a situar al cliente en horizonte de solucin ya antes de hacer la constelacin.

Ejercicio 1: Piensa en algn asunto personal o laboral que te suponga dificultad hoy. Plantate a ti mismo la pregunta milagro y trata de actuar durante el da de hoy como si el milagro hubiese ocurrido. Mira qu cambia con respecto a tu dificultad.

c.

Las preguntas por las excepciones y las preguntas de escala Si la pregunta milagro sita la cuestin en perspectiva de solucin en el futuro, las

preguntas por las excepciones y las preguntas de escala tratan de buscar las soluciones que se han dado en el pasado. Las preguntas por las excepciones se pueden plantear a partir de la misma pregunta milagro:

Ha habido algn momento en el pasado en el que el milagro o parte del milagro sucedi...? Cmo fue entonces?

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Algunas veces, preguntar por lo que hizo que en ese pasado las cosas fueran mejores ayuda a encontrar restos de algo que se ha olvidado y que puede ser importante para la situacin presente: Qu ha sido olvidado ahora y que funcion entonces? A su vez, preguntar por las excepciones significa empezar a introducir diferencias en el problema. Ya lo decan los antiguos: distingue y vencers.

Ejercicio 2: Trata de ver si ha habido alguna excepcin reciente con la dificultad planteada en el ejercicio 1. Mira cules son los elementos distintos o las diferencias que aparecan cuando se dio la excepcin a la dificultad. Las preguntas de escala funcionan de manera parecida: En una escala de 0 a 10, donde 0 sera el momento en que los problemas que te han trado aqu han estado peor y 10 sera que estn del todo solucionados, dnde diras que ests ahora?. Y cuando dice un nmero, p. ej. 3 se le pregunta: Y qu has hecho para estar en 3 y no en 0? O: Cul es la puntuacin ms alta a la que has llegado? Y tambin: Si las cosas van mejorando, cmo sabras que ests en un 4?. Las preguntas de escala ayudan a identificar los avances que ya se han producido, puede descomponer los objetivos finales en pasos ms pequeos y, de nuevo, sita al cliente ante los recursos que ya tiene. Las investigaciones han demostrado que establecer metas alcanzables y de autoeficacia de los clientes favorece el cambio. A su vez las escalas vuelven a romper el todo o nada de muchos problemas que los clientes traen, abriendo la posibilidad de matizaciones intermedias.

Ejercicio 3: En una escala entre 0 y 10, donde 0 es el peor momento que has pasado y 10, cuando la dificultad estuviese totalmente superada qu puntuacin te daras

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en relacin a tu dificultad? Qu te ayuda a no estar en 0? Cundo has estado en una puntuacin mejor? Y, cmo sabras que ests en un punto ms con respecto al problema? A travs de la pregunta milagro y las preguntas por excepciones y de escala el facilitador de constelaciones est rastreando en el pasado, presente y futuro soluciones que hay a la dificultad que el cliente trae. As esta se va volviendo, poco a poco ms manejable.

Soluciones
En el pasado: -preguntas por las excepciones. -preguntas por las diferencias. - preguntas de escala. En el presente: -qu funciona bien ahora? -qu es lo que no debera cambiar? - excepciones o diferencias en el presente. En el futuro: -preguntas por objetivos. -pregunta milagro

La entrevista del sistema u organizacin


Ni el trabajo hacia el objetivo ni las preguntas milagro o de excepciones y de escala tienen necesidad de preguntarse por el contenido de la organizacin, el sistema o incluso la preocupacin del cliente. Es tpicamente una posibilidad de trabajar un asunto estructuralmente y de manera ciega sin necesidad de centrarse en los contenidos. La mejor manera de no tener prejuicios es no conocer el contenido del problema. La ancdota de cmo de Shazer y Kim Berg descubrieron que el enfoque hacia la solucin poda prescindir perfectamente de los datos de un problema sin menoscabar las posibilidades de

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resolucin lo muestra. Al parecer, de Shazer y Kim Berg, con la agenda llena y no pudiendo asumir clientes nuevos durante un periodo excesivamente largo, para no dejar a esos clientes abandonados hasta que llegara el da de la cita, con la primera llamada telefnica y sin conocer nada de su dificultad les daban la tarea de centrarse en aquello que estaba funcionando bien en sus vidas. Cuando llegaba el da de la primera consulta, de Shazer y Kim Berg descubran con asombro que los clientes se encontraban mejor!

El que me oriente hacia la solucin no significa que tenga fobia de los Problemas (Insoo Kim Berg).

Pero aunque siempre quepa la posibilidad de trabajar de manera ciega, es habitual en muchos casos que el facilitador pueda y quiera conocer los datos del sistema o la organizacin que le plantea su cuestin. Las preguntas acerca del contenido van a tratar de responder a dos cuestiones: - quin pertenece al sistema? - qu acontecimientos importantes han ocurrido? En varias ocasiones hemos sealado que los sistemas organizacionales son distintos y ms complejos que los sistemas familiares. As que las fronteras de quin forma parte del sistema y quin no son ms difciles de delimitar. En algunos casos los clientes habrn de ser incluidos; en otros, pueden quedar fuera. En ciertas constelaciones, el contexto social en el que la organizacin se enmarca es parte integrante del sistema. El facilitador, pues, tiene que hacerse una idea del sistema con el que va a trabajar, o, al menos, de la parte del sistema que tiene que ver con la constelacin.

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QU Y QUIN PERTENECE AL SISTEMA ORGANIZACIONAL


(adaptado de Stam 2005) - Fundadores - Financieros - Accionistas - Consejo de administracin - Directores - Organizaciones filiales - Jefes de departamento y sus departamentos - Todo el personal, individual o como unidades A veces: - Clientes y proveedores - Avales de la organizacin - Familiares del dueo o fundador - Consejeros, consultores Y, a menudo, algunos elementos de la estructura: - La tarea o el objetivo de la organizacin - Un producto - El mercado - Otra organizacin, la competencia - Elementos entre los que hay elegir - Temas presentes en una organizacin - Las capacidades o cualidades de alguien - Un concepto - Un pas o el rea donde la organizacin acta

No es necesario que tenga conocimientos especficos de teora organizacional o management . Tan solo basta con que conozca algo de la jerga para poder entender de qu se le est hablando.

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A veces puede ser til hacer un organograma y un orgenograma de la organizacin. Muchas veces, dibujar en una pizarra o papelgrafo un cuadro de la organizacin u organograma del sistema puede ayudar a clarificar la informacin que el cliente mismo encuentra confusa. All queda representada la estructura de la organizacin con indicaciones sobre liderazgo, consejo de administracin, departamentos, etc. El organograma proporciona una imagen de cmo es la organizacin en el momento actual, y puede incluir elementos o situaciones no del todo definidas: una posible fusin de departamentos, o una situacin ambigua de relacin entre dos direcciones de la empresa. Pero, algunas veces convendr dibujar en un orgenograma el rbol genealgico de la organizacin, la historia de cmo esta ha llegado a ser la que es. Es muy interesante conocer la historia de los orgenes porque muchas de las dinmicas en juego tienen, a veces, su origen en el pasado. Un orgenograma incluir al fundador de la empresa u organizacin, sus ideales y aspiraciones, los primeros clientes, los que aportaron el capital y otros miembros del pasado. El orgenograma da una idea de las personas y acontecimientos que significaron una contribucin especial a la organizacin, cambios de direccin en la misma o hechos que tuvieron consecuencias relevantes. Para hacer el orgenograma puede ser til usar hojas de papel transparente y, para cada cambio significativo, dibujar en una nueva hoja que se monta sobre la anterior.

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Como en los libros de dibujos animados, se pueden pasar deprisa las hojas y se tendr una pelcula de la historia de la organizacin. En el ltimo papel transparente, el resultado final (la organizacin tal como es hoy) reflejar la historia de todos los cambios acaecidos. Quiz observando ese dibujo a tres dimensiones se puede empezar a entrever qu del pasado est afectando todava hoy. A su vez, es importante que el facilitador de la constelacin est atento a cmo su cliente hace su grfico: muchas veces las mismas ambigedades y dificultades que se perciben al dibujarlo son las que, ms adelante, se van a encontrar en la constelacin misma. Ya sea con orgenograma o sin l, es preciso que la entrevista recoja los acontecimientos significativos que han sucedido en la organizacin. Aqu se trata de recabar la informacin sobre hechos relevantes acaecidos, y no de suposiciones. Solo si hay fuertes sospechas avaladas por rumores en la organizacin, estas pueden ser tenidas en

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cuenta. Y, al igual que en constelaciones familiares, las descripciones de comportamiento que se hacen de las personas son poco importantes: el director es poco humano y muy rgido, el jefe de recursos humanos es demasiado blando. He aqu una lista de preguntas que pueden ayudar a descubrir los hechos significativos y las dinmicas que estn funcionando en una organizacin. El facilitador experimentado no bombardear a su cliente con todo este repertorio, pero s sabr escoger de entre estas y otras preguntas parecidas aquellas que son relevantes en relacin al asunto planteado: - Cmo surgi la organizacin? Qu o quin jug un papel decisivo en su creacin? - Cul es el estatus legal de la organizacin? Ha cambiado a lo largo de los aos? - Cmo se fue formando la organizacin? - Qu acontecimientos clave han ocurrido en los ltimos aos? - Qu personas clave han dejado la empresa en los ltimos aos? Por qu lo hicieron? Cmo fue su salida? - Ha habido gente herida o excluida? - Quin ocup anteriormente su puesto y por qu se march? - La decisin sobre su puesto caus controversia? Haba otra gente que optaba al puesto? Cmo se manej la situacin? - Hay fuerza y energa en el departamento, en la organizacin? - Cmo se acepta el liderazgo de la direccin? - Se alcanzan los objetivos? - Hay personas o departamentos que sienten que no se les tiene en cuenta? - Cmo es la relacin entre los distintos jefes de departamento? Los jefes de departamento, participan en el consejo de direccin? - Quin lleva mucho tiempo en la compaa?, cunto? Y en los rganos de direccin? - Hay equilibrio entre dar y recibir? Se recompensa a las personas por su trabajo en trminos econmicos o de otras maneras?

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- Hacia dnde se dirige la atencin de la direccin y de los departamentos?; al departamento?; a los otros directores de departamento?; al director general?; al consejo de administracin?; al mundo exterior?; a grupos externos con los que el departamento trabaja? - Con qu frecuencia se abandona la compaa? Cul es el nivel de absentismo laboral? Cmo es la vinculacin con la organizacin, el grado de lealtad a la misma? - Cul es la misin de la organizacin? Ha cambiado con el paso del tiempo? - Cul es el contexto social en el que se mueve la organizacin y cules son las consecuencias sociales de las actividades de la organizacin? Una vez que la entrevista ha clarificado la estructura de la organizacin, la historia de la misma y sus vicisitudes, y todos los hechos relevantes del problema, llega el momento de pasar a la accin. El facilitador tiene, entonces, que tomar al menos tres decisiones: Primera: si hace una constelacin. Es decir, si el cliente y el encuadre estn preparados, y si una constelacin ser una herramienta apropiada para resolver la pregunta que el cliente le ha formulado. Toda la entrevista anterior le habr puesto al facilitador en la pista de si debe usar o no una constelacin. A veces, cuando el constelador siente que no se da el ambiente o l mismo no lo tiene suficientemente claro es bueno suspender momentneamente el proceso y hacer una pausa. Es mejor un parn que ayude a despejar o cambiar un ambiente y refresque las ideas que empezar una constelacin con una energa pobre o viciada. En segundo lugar, el facilitador -en dilogo con su cliente- deber decidir qu parte del sistema y qu elementos conviene constelar. Y, en relacin con ello, en tercer lugar, qu clase de constelacin resulta apropiada para la cuestin. La formulacin de la pregunta, la energa sistmica que ha percibido a lo largo de la entrevista y la informacin recabada le habrn dado al facilitador una idea inicial de dnde se hallan las dinmicas en juego ms importantes para esta cuestin. A partir de esta idea el

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facilitador va a tomar su decisin sobre qu elementos introducir. Como criterio general, se puede decir que cuanto ms simple sea la constelacin al principio, mejor. Como dira Wittgenstein, el modo cmo uno elige sus smbolos es arbitrario, pero las consecuencias que tiene esa eleccin no lo van a ser. Cuando hay demasiados elementos en juego, tiende a debilitarse la energa de la constelacin. Gunthard Weber seala que una constelacin al comienzo nunca debera tener ms de siete elementos. Adems, elementos con evidente carga sistmica pueden ser introducidos posteriormente y, de esa manera, comprobar la influencia que tienen en el sistema. En ocasiones he comprobado cmo algunos consteladores, por no haber conducido bien la entrevista, se encuentran con la dificultad de decidir qu elementos constelar y optan por la solucin fcil de introducir todo lo que el cliente ha dicho. En esos casos, se suele alimentar la idea mgica de que la constelacin por si sola va a resolver la confusin en que el constelador mismo se encontraba a la hora de hacer la entrevista. Y esto no suele ser as. La constelacin entonces comienza con una evidente falta de energa y la confusin misma de la entrevista se traslada a la constelacin.

El facilitador puede elegir los elementos que quiera pero tendr que asumir en la constelacin las consecuencias de su eleccin.
Pero algunas veces es realmente difcil reducir el nmero de elementos. Una estrategia elegante y hbil es la que ha desarrollado Matthias Varga von Kibd de distinguir entre representantes posiciona-dos y representantes elegidos. Los primeros son los que son constelados en el centro de la sala; a los segundos se les otorga un papel, pero estn sentados alrededor de donde se est desarrollando la accin. En principio, la dinmica de la constelacin tendra primordialmente que ver con los representantes posicionados. Pero muchas veces resulta que cuando se interroga a los representantes elegidos se observa la implicacin de estos en la dinmica y pueden pasar a ser posicionados. El recurso de distinguir entre unos y otros permite observar la influencia que tienen distintos actores en el problema sin necesidad de sobrecargar excesivamente la constelacin.

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Sea con elementos posicionados y elegidos la dificultad para el facilitador de decidir en relacin a los elementos de la constelacin sigue persistiendo. El facilitador va a tener en cuenta los siguientes aspectos: - Nivel de agregacin: p. ej., elijo representantes para todos los individuos del departamento? elijo uno para los antiguos y otro para los nuevos o uno para que represente a todos? - Lmites del sistema: p. ej., pertenecen los alumnos al sistema escolar? y los padres? Elijo a los padres como padres de alumnos o como miembros de la corporacin que rige el colegio? - Elementos (no personas): el objetivo de una organizacin, el beneficio, un producto, el mercado, un tema secreto, etc.

Ejercicio 4: La cliente S -duea y directora general de una empresa de cosmticaquiere saber por qu el nuevo producto (un jabn especial para manos) no est, funcionando en el mercado. Su director de ventas hasta ahora siempre ha tenido xito pero ltimamente no logra, introducir este producto. S se hizo cargo de la empresa a la muerte de su padre (fundador de la misma) y sustituy al director general de aquella poca. S acaba de superar un cncer de mama y ha vuelto con nuevas energas al trabajo, pero este nuevo producto la est bloqueando. - Decidir qu elementos incluiras para constelar inicialmente. Mira varas alternativas y decide por qu te inclinas por una u otra. En cualquier caso, el facilitador no se encuentra solo ante esta decisin. Siempre va a poder preguntar a su cliente cmo lo ve l, y en dilogo conjunto tomar una decisin. Por cierto que llegados a este punto, la entrevista con nuestro cliente no debe terminar sin haberle formulado tres preguntas que suelen ser claves:

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1. Se nos ha olvidado incluir algn elemento importante? Algunas veces, en medio de todos los entresijos de la entrevista y la decisin sobre los elementos a constelar, se puede acabar pasando por alto algn elemento. El cliente puede darnos informacin sobre ello. (O, a veces tambin, sobre su deseo de que la constelacin vaya en un determinado sentido. En ese caso, se escucha la respuesta del cliente pero puede quedar en la recmara.) 2. Le viene a la cabeza algo de lo que no hemos hablado hasta ahora y que convendra mencionar? Conviene tener los odos atentos a la respuesta que nuestro cliente nos d porque generalmente tiene una profunda carga dinmica. A veces son respuestas relacionadas con otros contextos que el de la constelacin misma pero que estn influyendo. Por ejemplo: Bueno, no le he dicho que mi marido y yo nos acabamos de separar (y los dos son socios en el negocio). 3. Si logrsemos algo positivo con este trabajo, podra esto no gustar a alguien? Y, aun ms: Si el resultado de este trabajo fuera un xito, a quin se parecera Usted menos? (Pregunta por la desemejanza, disimilar quistin) Estas dos preguntas abren la cuestin de la constelacin a posibles permisos o lealtades que estn en juego en todo ello. A menudo, una cuestin se va a poder resolver si se recupera el permiso de alguien para dar pasos en la vida. De igual modo, si un cliente se siente incapaz de sobreponerse al destino de fracaso de algn miembro importante de su familia, va a ser difcil que se atreva a tener xito en una constelacin y, por lo tanto, en la vida. Siempre conviene tener en cuenta las respuestas a estas preguntas y en muchas ocasiones incluir aquello que se apunta en la respuesta como un elemento de la constelacin. A partir de todo lo anterior, nicamente le queda al facilitador decidir qu clase de constelacin va a desarrollar.

La constelacin apropiada
Una vez ms aqu la diferencia con las constelaciones familiares se hace notar. Las organizaciones estn abiertas a la opinin pblica, son observadas con lupa, pueden quedar

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expuestas a la competencia y, por ello, a veces, no conviene descubrir sus temas y contenidos. Adems, algunas dinmicas organizacionales pueden hundir sus races en la esfera familiar. Un cliente en un contexto organizacin al puede muy bien no querer que sus asuntos personales se aireen. A este factor de privacidad para decidir qu clase de constelacin es la idnea para esta situacin habr que aadir la percepcin que el facilitador va teniendo de dnde est la dinmica ms importante para esta cuestin. Puede ser que la dinmica se encuentre en la organizacin: un problema de liderazgo, se ha perdido de vista el objetivo, alguien cuyo trabajo no est siendo reconocido, etc. Puede ser que la dinmica provenga de un contexto familiar que la persona importa a la organizacin. Ocurre muchas veces con empresas familiares; pero tambin cuando por ejemplo, la falta de liderazgo tiene que ver con la prdida temprana de uno de los padres. Cuando se est trabajando en el contexto organizacional es necesario que este marco sea el que predomine; lo familiar solo se trabaja en la medida que afecta a lo organizacional. Puede haber interaccin de dinmicas entre sistemas. Es el caso con las fusiones o unin de tareas, etc. Qu queda del antiguo sistema o tarea en el nuevo? En algunas ocasiones hay que clarificar dinmicas no resueltas en lo antiguo para enfrentarse despus a lo nuevo. Si es un consultor o supervisor quien ha solicitado la constelacin, puede ser el caso que haya dinmicas disfuncionales ente el consultor y la organizacin y este no logre encontrar su propio sitio en el sistema. A veces un consultor est realizando una funcin que corresponde a otra persona de la organizacin y que cobra por ello: esto debilita la posicin tanto del uno como del otro.

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Hay casos en los que una cuestin no puede resolverse en el contexto en el que se ha planteado y es necesaria una constelacin por niveles: algo tiene que resolverse a otro nivel de la estructura para llegar a la solucin. Con todos estos factores en mente, el facilitador al final tiene que tomar su decisin y ver, entonces, cul va a ser la mejor manera de trabajar con este cliente en y con este sistema en este preciso momento. Las opciones pueden ser: - Una constelacin abierta, normal. - Una constelacin en la que no se representen personas sino temas que estn en juego. -Una constelacin ciega en la que ni los representantes ni el facilitador saben quin representa qu. - Una constelacin por capas, en la que se estn trabajando a la vez aspectos organizacionales y aspectos familiares sin que se explicite claramente. - Una constelacin estructural, por ejemplo, el tetralemma cuando se trata de una decisin. - Una constelacin individual, a modo de coaching sistmico.

Situaciones con clientes


A las dificultades de manejar y decidir sobre la dinmica misma de la constelacin se aaden algunas dificultades que en ocasiones aparecen con los clientes mismos. Por tipificar algunas de ellas. 1. El cliente que no para de hablar. Cuando eso sucede, resulta muy difcil centrarse en la cuestin. Por un lado, conviene ser respetuoso con la particular forma de expresarse de cada uno: algunos clientes son muy prolijos, otros tremendamente lacnicos. No obstante, si dejamos a nuestro cliente locuaz expresarse sin lmite y soltar todo su malestar con el jefe, los empleados, la empresa, etc., generalmente se produce una sensacin de intranquilidad e impaciencia en la sala que no va a contribuir ni a centrar la cuestin de la constelacin ni a la constelacin misma. Qu hacer, entonces? Conviene ser

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capaz a la vez de: no intervenir, y permitir que nuestro cliente se exprese, sobre todo cuando es la primera vez que habla; intervenir y cortarle cuando se ve que est hablando demasiado (incluso dando informacin que no es necesaria) y no es capaz de llegar a ninguna parte. La clave est en que el facilitador sienta que mantiene el control de la situacin incluso cuando su cliente se extiende ms all de la cuenta. 2. El cliente derivado. A veces sucede que el cliente ha sido enviado por otro. En esos casos suele ocurrir que dichos clientes vienen para demostrar a quien les enva que hacen la constelacin o incluso, que no hay nada que hacer con respecto al tema en cuestin. Tambin puede ser que quien les enva quiera que mediante la constelacin la situacin cambie en una direccin determinada. Evidentemente, esto coloca todo el proceso de la constelacin en una situacin embarazosa. Es frecuente observar que tales clientes, cuando observan la envergadura del proceso que la constelacin muestra, no sean capaces ni estn dispuestos a acoger las pistas de solucin y vuelvan a esquemas antiguos. La constelacin, en casos as, habr sido en vano. Por eso, ante clientes derivados conviene preguntar: Cmo reaccionar X (la persona que enva) ante un cambio por tu parte? Cmo encajars t su reaccin? 3. Clientes que desconfan. Sobre todo cuando se trata de la primera vez que se hace un trabajo de este tipo es muy normal que el cliente manifieste ciertas dosis de desconfianza. En todo momento, a lo largo de la entrevista, el facilitador est jugando entre la confianza y la desconfianza o escepticismo de su cliente. El facilitador tiene que contar con cierto grado de escepticismo pero, como ya hemos sealado, si el escepticismo es muy grande, quiz convenga suspender el trabajo. En cualquier caso, siempre cabe animar a dar un paso. En mi experiencia, la propuesta de empezar con la constelacin sealando a mi cliente que en cualquier momento puede decidir parar el asunto suele dar buenos resultados. Generalmente produce una sensacin de alivio al entender que no se le va a exponer a algo que l no quiera. Tambin las preguntas: Cmo podr reconocer que esto ha ido/no ha ido bien? proporciona al cliente una sensacin de control: l mismo va a tener elementos que le permitan decidir si la experiencia a sido provechosa o no.

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4. Steve de Shazer introdujo la categora de visitantes, quejosos y clientes para diferenciar la distinta actitud de respuesta de los clientes. Un cliente acta como visitante cuando no sabe qu querra cambiar y, ni tan siquiera, si tiene un problema. Por el contrario, el quejoso tiene una idea clara de su problema pero se coloca como vctima impotente, incapaz de salir de su situacin. Finalmente, el cliente sabe qu busca y tiene una cierta idea de lo que necesita para alcanzarlo.

Tipologa del consultante

Respuesta Muchos objetivos,

Sugerencia Qu va bien en tu vida?

Visitante Quejoso

Poca direccin. Sensaciones emociones, cambiar). Direccin, objetivo, cambio de TAREA corporales, Observacin: cambios en el si puede haber diferencias.

exterior (los otros tienen que

Cliente

comportamiento.

Visitantes, quejosos y clientes no son categoras fijas. A lo largo de la entrevista inicial, un cliente puede empezar respondiendo ms a la figura de visitante, para pasar a ser luego quejoso y acabar como cliente. O de cualquier otra manera. El objetivo de la entrevista inicial y toda la fase preparatoria es que el facilitador se encuentre, al terminar, con un buen cliente con el que trabajar la constelacin. Para ello habr podido utilizar toda la batera de preguntas que hemos presentado hasta aqu. Evidentemente, no es necesario que las siga todas. Algunas veces, con muy pocas frases tendremos la pregunta bien planteada y al cliente suficientemente dispuesto. .Alargar ms de la cuenta la entrevista tambin sera contraproducente. El terreno ya est preparado. Que se abra el teln!

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Para profundizar: PENSANDO SOBRE LA PREGUNTA MILAGRO


La pregunta milagro no es una pregunta sencilla con una respuesta rpida como: Qu hora es? 10.15. Cuando equivocadamente se confunde con una pregunta sencilla, entonces los terapeutas parecen tener la idea de que los clientes tendran que responder de una determinada manera (una respuesta ideal, quiz) y cuando no lo hacen -que es en la mayora de los casos- entonces, los terapeutas, dicen que la PM no ha funcionado. Esta idea o expectativa perjudica tanto al terapeuta como a su cliente. Por supuesto que el cliente no puede dar la respuesta; l tan solo puede dar una respuesta. La PM no se plantea con la intencin de obtener una respuesta especfica; esta clase de pregunta pretende ser escuchada como un elemento dentro de un planteamiento ms largo, siendo este el movimiento hacia el que el entrevistador pretende dirigir a sus clientes. O sea, yo veo la PM como un artilugio para establecer un marco, un modo de iniciar un juego del lenguaje que determina y define aquello de lo que van a hablar cliente y terapeuta a continuacin. Lo que la PM pide es que el cliente hable de sus deseos para su vidauna-vez-que-el-problema-desaparezca. Y generalmente los clientes lo harn. Dicen cosas como: Me sentir que me he quitado kilos de peso de los hombros. Saltar de la cama. Ir a trabajar como siempre solo que querr ir a trabajar. Como suele ser el caso, el cliente empieza a contar cmo se empezar a sentir mejor inmediatamente. No ocurre que miro dentro de m y me digo: Cul es la palabra correcta para este sentimiento, este estado de nimo? -Y claramente, por ejemplo, mi estado de nimo se intensifica por esta mirada? (Wittgenstein). As que, mediante la exploracin de estos mejores sentimientos que se dan en esta respuesta inicial, mirando los detalles y el contexto del entorno, parece que se intensifican estos sentimientos. Esto me trae a la cabeza otra cosa que dice Wittgenstein acerca de los sentimientos y que es aplicable a esta situacin:

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Cunto tiempo has sido feliz? Una pregunta curiosa. Pero podra tener sentido. La respuesta podra ser: Siempre que pienso en ello. Evidentemente uno de los retos teraputicos es cmo ayudar a los clientes a mantenerse en esta especie de sentirse mejor, o ayudar al cliente a calcular cmo puede seguir teniendo en la cabeza este sentirse mejor de manera que no se olvide de que se siente mejor. Como esos mejores sentimientos tienden a ser efmeros sobre todo, en este comienzo de construccin de la solucin- el terapeuta querr esperar un poco para ver si el cliente sigue en la misma lnea. Si no, le har una pregunta en relacin con lo que el cliente ha dicho: Sin kilos de peso, qu har entonces. Una vez que ha saltado de la cama, qu har despus? Cmo sern las cosas distintas cuando vaya al trabajo? En cada caso, la respuesta del terapeuta est pensada para ayudar al cliente a desarrollar ms detalles y para empezar a situar las descripciones del cliente en un contexto ms amplio, ya que, como Wittgenstein seala: Cuando se trata de emociones y sentimientos, la pregunta esencial es: En qu clase de contexto ocurre?. Cuando el cliente se imagina sintindose mejor en un abanico mayor de situaciones que incluyen otras personas distintas entonces puede empezar a hacer el cambio de Soy capaz de imaginarme que me siento mejor a Soy capaz de imaginarme que estoy mejor, algo que probablemente no ocurrira si la descripcin se mantuviera solo acerca de sus sentimientos ya que acordarse de ellos es demasiado difcil. Claramente, esta no es una situacin en la que el cliente tiene todas las respuestas dentro de s y el terapeuta se las va sacando. Es ms bien una situacin en la que los dos juntos estn construyendo el concepto mejor y diseando un modo de aproximarse a esta situacin ms deseable. Otra idea relacionada tambin perjudica a terapeutas y clientes. A veces trabajando con parejas, familias o grupos, muchos terapeutas se comportan como si pensaran que cada persona tiene que tener el mismo tiempo para hablar. As, a cada persona se le da la oportunidad de describir sus deseos individuales acerca de los

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resultados del milagro. Esto, por supuesto, sera lo razonable si las respuestas estuvieran en algn sitio dentro de cada persona. Sin embargo, la respuesta a la pregunta milagro realmente se construye entre los participantes y nadie sabe por anticipado cmo resultar esta imagen. (Los terapeutas a veces se comportan como si olvidaran que escuchar es una parte normal en una conversacin.) Steve de Shazer, en www.educationandcounseling.sdstate.eduyCHRDtribute.aspx

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7 La constelacin de la imagen inicial

on la eleccin de los representantes y la constelacin de la imagen inicial entramos de lleno en el trabajo propio de constelacin. Atrs quedan las formas

de trabajar con el lenguaje ms propias de otras herramientas y, aqu nos introducimos en el mundo de la constelacin. Del mismo modo que una entrevista conducida de manera poco cuidadosa poda perjudicar el trabajo posterior con la constelacin, as mismo una pobre gestin de esta primera parte de la constelacin llevar a dificultades ms adelante. Algunas veces se observa cmo ciertos consteladores, en su apremio por llegar a la solucin, pasan por encima de la imagen inicial con demasiada rapidez, perdiendo as valiossima informacin sobre la constelacin. No tienen en cuenta que tratndose de constelaciones organizacionales, muchas veces una buena imagen inicial y una buena primera intervencin -que, muchas veces se corresponde con lo nico que en estos momentos se puede llevar a cabo en esta organizacin- puede ser el mejor trabajo.

La eleccin de los representantes


a. Al terminar la entrevista se le solicita al cliente que escoja de entre los presentes en la sala a distintas personas para representar a los diferentes elementos de la constelacin. La eleccin puede hacerse bastante rpidamente. Basta con que el cliente tenga en cuenta que no puede elegir a aquellas personas que puedan tener relacin con el tema en cuestin, pues eso podra condicionar sus reacciones. Si todos los presentes estn, de alguna forma, involucrados con el tema, conviene entonces optar por una constelacin ciega. b. Cuando el cliente titubea o tarda en elegir, se le puede animar sealndole que: - cualquier eleccin es vlida; - cualquiera puede hacerlo; - simplemente siga su impulso a la hora de elegir.

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Estas apreciaciones son importantes y conviene hacerlas de vez en cuando. Se trata de evitar que el cliente racionalice demasiado su eleccin o que se tenga la falsa impresin de que para actuar como representante hacen falta unas dotes especiales. El haber participado como representante en distintas constelaciones puede favorecer que uno haya desarrollado una capacidad perceptiva mayor, pero cualquiera desde un primer contacto con las constelaciones tiene la capacidad de percibir las diferencias que siente en una posicin y en otra; y eso, desde su particular forma de percibir, su idiolecto personal. No se trata de llegar a sentimientos intensos o cargar con emociones ingobernables, sino simplemente reconocer diferencias sensoriales por cualquier canal que estas quieran llegar: visual, auditivo, gustativo, olfativo, kinestsico, tctil, etc. c. Por otra parte, conviene no alimentar el espejismo de que alguien es elegido debido a caractersticas personales semejantes a las del caso que se presenta. De otro modo, se puede caer en situaciones embarazosas y cmicas como cuando hay que elegir, por ejemplo, al director que acos a su secretaria y parece que se est buscando entre la sala a un acosador. d. Si hay suficientes asistentes en la sala para que se pueda respetar el sexo de los papeles a representar, conviene hacerlo as. Si, por ejemplo, faltan hombres, una mujer puede tomar ese papel. En tales casos no est de ms hacer una referencia a este hecho como recordatorio general para la representante y el cliente con algn comentario del tipo: (a la mujer que va a representar) eres es el director de ventas, que es un hombre o algo parecido. En los casos de elementos abstractos tales como un producto, un departamento, los clientes, etc., el sexo de los representantes es indiferente. e. Vale la pena, de vez en cuando, hacer una alusin al hecho de que participar como representante es un servicio que se est realizando a favor del cliente y su asunto. El representante se pone al servicio del cliente durante el tiempo que dura la constelacin. Es cierto que participar como representante en una constelacin es, en muchas ocasiones, una experiencia muy especial que permite entrar en contacto con sensaciones nuevas, a veces desconocidas para uno. Pero, porque es un servicio, hay que recordar que se trata de una

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actividad libre. Uno tiene el derecho a decir que no cuando es requerido para actuar como representante. Por lo mismo, si en el transcurso de la constelacin, uno quisiera abandonar el papel, tiene perfecto derecho de hacerlo sin menoscabar por ello el resultado del trabajo. Est comprobado que los representantes son, por as decir, intercambiables y el desarrollo y resolucin de una constelacin no depende de representantes especiales. f. En principio, soy del parecer de que si mi cliente toma parte activa al elegir a sus representantes, es mejor dejarle seguir su propio procedimiento a la hora de elegir. Si se le ve dubitativo y pide ayuda, el orden de eleccin sera: primero el cliente como foco de la constelacin; despus, los elementos pertenecientes al sistema por orden de jerarqua; en tercer lugar, los elementos externos al sistema. Si hay una diferenciacin entre representantes posicionados (de pie en la sala) y representantes elegidos (sentados con los dems participantes), los primeros se eligen antes. g. Una anotacin al uso de la palabra foco. Es preferible usar este trmino que el de cliente. Con ello, se hace notar que desde ahora y en adelante quien represente al cliente lo har en esta situacin y en relacin al asunto concreto que nuestro cliente traa. Es bueno recordarlo una vez ms: la constelacin no es una foto fija de un cliente o una situacin, ni una escenificacin de las caractersticas personales de alguien. Aquello que aparece en una constelacin son las percepciones y sensaciones de unos representantes que sienten y perciben segn su modo de sentir y percibir, y en relacin a un tema y en una situacin. Tratar al representante del cliente como foco ayuda a poner de relieve esta distincin. Y, por lo mismo, viene bien recordarlo de vez en cuando durante la constelacin. h. En el captulo anterior sealbamos la solucin elegante y prctica que han ido encontrando Sparrer y Varga von Kibd para resolver el problema de la economa de representantes en la constelacin. La variedad completa de posibilidades que, por ahora, han encontrado es (Sparrer, 20Q7, p. 338): - Representantes posicionados y elegidos, dependiendo de si son constelados o si, una vez elegidos, se quedan sentados. As se logra una mejor diferenciacin entre los actores de una determinada situacin y los factores de contexto del problema. De

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esta manera se reduce el nmero de representantes posicionados sin prdida de informacin. - Representantes desactivados y activados, dependiendo de si a los representantes elegidos se les mantiene sentados o se les pide que se levanten. Esto permite decidir cundo los representantes elegidos entran en juego. Se les puede introducir para comprobar situaciones, anticipar condiciones en vivo o generar ideas acerca de relevancia o influencia de ciertos factores. - Diferenciacin u homogenizacin en los representantes. En el caso de la diferenciacin, las distintas partes del cuerpo pueden ser utilizadas como diferentes representantes. Por ejemplo, el brazo derecho y el izquierdo representan distintos elementos de la constelacin. La homogenizacin es una mayor simplificacin en el modo de simbolizacin. -Representantes de escala. Son representantes que se mueven durante la constelacin pero nicamente siguiendo una lnea en el suelo que representa, por ejemplo, una escala del 0 al 10, y que como tal da una indicacin de la distancia del objetivo. Los representantes de escala permiten una traduccin directa del trabajo con escalas a la constelacin. i. Por ltimo, con la eleccin de los representantes comienza la sintonizacin fina para el facilitador. Todas sus antenas tienen que estar preparadas porque desde el momento que el cliente elige a su primer representante, la constelacin ya ha comenzado. Todo lo que ocurra a partir de ahora pertenece, de alguna manera, a la constelacin. Un ejemplo: se ha decidido que los elementos de la constelacin sean el cliente como director de recursos humanos, los trabajadores, el director general y tres directores de departamentos. A la hora de elegir el facilitador y el cliente se olvidan de uno de los directores de departamento. El facilitador se siente molesto con su error, pero luego en el transcurso de la constelacin se comprueba que el director de departamento es el elemento excluido del sistema.

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A menudo sucede en los grupos de constelaciones que los representantes expresan que saban que les iban a elegir para ese papel. Matthias Varga von Kibd seala dos enigmas de la eleccin de los representantes: El primer gran enigma dice: Da igual a quien se elija como representante.... El segundo, el pequeo enigma, seala: Y esa eleccin est llena de sentido.

La constelacin de los representantes


a. La secuencia de la constelacin de los representantes es parecida a la de la eleccin de los mismos. En general, si se decide seguir al cliente en su modo de proceder, se le dejar que l mismo lo vaya haciendo a su manera o que los constele siguiendo el orden como los eligi. No obstante, el facilitador nunca debe olvidar la pregunta a la que la constelacin debe responder y, en algunas ocasiones, puede ser importante que l decida qu constelar primero. Un ejemplo: Si interesa conocer las reacciones de un producto ante la privatizacin de la empresa que lo produce, convendr constelar primero el producto y despus la empresa; si esta reaccin no es de tanto inters, se puede constelar primero la empresa y despus el producto.

Un buen constelador nunca pierde de vista la pregunta que le ha planteado su cliente.

b. Para constelar a sus representantes, el cliente se coloca detrs de su representante, coloca sus manos sobre ambos omoplatos -mejor que sobre los hombros- y, sin un plan previo sino dejndose llevar por su intuicin, busca el lugar en la sala que se ajusta con la

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imagen interior que tiene de la posicin del representante en relacin a esa cuestin. Los representantes simplemente se dejan guiar y empiezan a sentir los distintos cambios que van percibiendo. He sealado que es mejor que las manos estn debajo de los hombros, ms o menos sobre los omoplatos. La investigacin en constelaciones ha mostrado que un contacto suave sobre los omoplatos produce ms claras y sutiles diferencias en los representantes que el contacto sobre los hombros (que, si se hace de manera muy pesada, puede inducir sensaciones depresivas o de carga) o ms aun, cogiendo de las manos, que muchas veces es un indicador de que la constelacin se est llevando a cabo de modo racional y mental, en vez de dejndose llevar por la imagen interior. c. A menudo, la pregunta que surge en el cliente es: cmo s cul es esa imagen interior? Suele ser til aclarar que no se trata de una idea previa que el cliente tiene (as se favorece que no racionalice la constelacin) sino de algo que va a ir surgiendo segn vaya constelando los distintos elementos. Tampoco es bueno darle al cliente la orden: No pienses!, pues tendera a provocar el efecto no deseado. Varga von Kibd ha desarrollado una especie de protocolo para inducir el trance apropiado en el cliente a la hora de constelar a su representante. Los pasos seran:

1. Colcate, por favor, detrs de tu representante... 2. Tcale debajo de los hombros (o los omoplatos) con ambas manos... 3. Concntrate en tus manos... 4. tus pies... 5. tu respiracin... 6. y con la siguiente respiracin... 7. das un pequeo paso... S. y sigues sin ms el movimiento que surge...

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9. y llevas a tu representante a un lugar en la sala... 10. y tus manos van sabiendo el lugar apropiado... 11. y cualquier cosa que surja... 12. que proceda o exprese esa imagen interna... 13. deja que salga afuera... 14. y djate sorprender por el lugar que sea que te lleva... 15. quiz esperado... 16. quiz inesperado... 17. o quiz una mezcla de ambos... 18. y as, cuando manos, pies y respiracin coinciden... 19. ese es el lugar adecuado.

Si esta induccin se completa con una voz profunda, lenta y relajada, que acompaa al cliente rodendole por distintos lados a modo de efecto Dolby, es ms fcil que el cliente est siguiendo una imagen interior y no un proyecto previamente planificado de organizar su constelacin. En todo caso, es sumamente importante que el facilitador sepa distinguir cundo su cliente est haciendo lo uno o lo otro. Constelaciones ramplonas o demasiado rpidas, representantes a quienes se coge de la mano o se trata de que se junten o hagan esculturas, hablar mientras se constela, querer representar algo... son todos ellos signos de que no se est siguiendo la imagen interior. En casos as, el facilitador le puede pedir al cliente que se centre y empiece de nuevo. En ocasiones la indicacin: Cierra los ojos, respira profundamente y observa hacia dnde te lleva... puede ser apropiada.

El constelador tiene que saber distinguir cundo su cliente est constelando su imagen interior y cundo se trata de una planificacin previa.

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Por lo general, los clientes suelen saber qu hacer y no tienen mayor problema en constelar. En algunos casos, cuando un cliente muestra dudas o siente que no sabe hacerlo, se puede hacer con l un pequeo ejercicio de constelar algo sencillo en su vida: cmo te constelaras a ti mismo y un coche nuevo que te gustara comprarte?. En cuanto ve que puede hacerlo la duda desaparece. d. No hay que olvidar que adems del cliente estn los representantes. Quiz para algunos de ellos es la primera constelacin y es conveniente que antes de ser constelados tengan alguna idea de lo que tienen que hacer. No es bueno que en medio de la constelacin digan y ahora qu hago?. Una indicacin como: Los representantes se dejan sentir lo que les vaya viniendo durante la constelacin, cualquier cosa que observen o que cambie cuando alguien nuevo aparece, suele ser suficiente. Mientras el cliente va constelando, el facilitador puede apoyar el proceso de los representantes:

1. Y los representantes van constelados, qu cambia, notando 2. Cuando el representante X aparece 3. Y notan todas las diferencias en sus percepciones corporales 4. Y diferencias en la respiracin y el ritmo cardiaco 5. Dentro y fuera 6. Izquierda y derecha 7. Arriba y abajo 8. Dificultad o facilidad 9. Frio o calor 10. Sensaciones de sabores y olores 11. Y cualquier cosa que descubran 12. Desde la punta del pie a la coronilla.

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Una indicacin amplia como sta ayuda a que los representantes no se fijen en algo especfico que tienen que sentir sino que permitan que su particular idiolecto se ponga en movimiento. Llega el momento, entonces, de ver qu han ido experimentando los representantes en sus nuevas posiciones.

La entrevista a los representantes


a. Una vez que el cliente ha constelado todo su sistema, se sienta. A veces, cuando algo de por s evidente surge de la misma imagen, se le puede preguntar al cliente cmo ve eso que aparece, si reconoce algo, si algo le llama la atencin. Es una manera de ponerle ya en contacto con la constelacin. Algunos consteladores prefieren preguntar antes a los representantes.

Constelacin de los representantes. El facilitador va pasando uno por uno, por cada uno de los representantes, en general en el mismo orden en que han sido colocados o por orden de jerarqua y les pregunta: - cmo te va? - qu ha ido cambiando? qu diferencias has ido notando? o, - cmo te sientes ahora?

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Sorprendentemente, los representantes sienten como las personas a quienes representan. As, un jefe de departamento incapaz de manejar una situacin conflictiva puede que diga que se siente muy dbil o sin fuerza en la constelacin. O un producto que ha sido el santo y sea de una empresa puede decir que se siente el ms importante de los elementos constelados. Y todo esto sin que los representantes conozcan nada de esta informacin. A veces, se han dado situaciones asombrosas como que alguien (un jefe de ventas, por ejemplo) en la constelacin dice algo como: No puedo seguir con este trabajo y a los das se descubre que el jefe de ventas real padece una enfermedad que le obliga a abandonar el empleo. Como ya hemos sealado en el captulo 5, aunque hay intentos de explicacin de lo que ocurre, este fenmeno no est todava suficientemente clarificado. b. La labor del facilitador durante la entrevista a los representantes es la de recoger las percepciones y sensaciones de los mismos. Una actitud recomendable es la de dar eco a los comentarios de los representantes. Repitiendo sus palabras el facilitador procura: 1. que los comentarios de todos se oigan; 2. centrar sus palabras en sensaciones y percepciones corporales y no en reflexiones o interpretaciones de los representantes acerca de lo que pasa; 3. el representante oye externamente lo que l ha dicho y eso ayuda a hacer ms intenso el proceso; 4. tambin el facilitador puede sentir en s mismo las percepciones de los representantes. c. Al acabar la ronda de preguntas a los representantes el facilitador puede preguntarles de nuevo si algo ha cambiado al escuchar a sus compaeros. En muchas ocasiones aparecen reacciones nuevas al or lo que estos han sealado. De todas formas, el constelador tiene que saber cundo cortar la entrevista de manera que esto no se convierta en una especie de grupo de discusin. A su vez, el constelador vela porque nadie se encuentre en una situacin excesivamente incmoda y en el caso de que estn soportando sensaciones excesivas procurarles una situacin ms cmoda o ayudarles a que salgan

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momentneamente del papel. En casos as, se le invita a salir del rol, o a mantenerse en l solo al 10 % por ejemplo. d. Por otro lado, conviene darse cuenta de que las sensaciones sistmicas no equivalen necesariamente a las sensaciones normales. Un representante puede decir que tiene una tristeza agradable o una atraccin negativa hacia alguien. En este sentido, el facilitador debe procurar descubrir si la sensacin x es agradable, desagradable o normal. Es lo que Varga von Kibd llama las preguntas sistmicas de futro. e. Cuando todos estos aspectos se han aclarado, el facilitador se dirige a su cliente para saber si: estamos en la pelcula...?. Esta pregunta es muy importante. La respuesta s puede querer decir que el cliente reconoce que este es el statu quo de la cuestin. El cliente ha externalizado su situacin o problema y ahora toca poder trabajar en l. Pero tambin un s demasiado cmodo puede ser equvoco: a veces puede ser que el cliente entiende la racionalidad de lo que aparece y no tanto la imagen interior. Quiz haya olvidado algn elemento importante. Lo ms normal es que los clientes expresen una mezcla entre lo que se reconoce y lo que no. La imagen que ve no es la que el cliente racionalmente entiende que es. La constelacin seguramente va por buen camino y har falta un poco de tiempo para que el cliente logre ver lo que a su cabeza le cuesta reconocer. A veces, sin embargo, un cliente no reconoce nada de todo aquello. Quiz la constelacin no se ha hecho debidamente y ahora se pagan las consecuencias. Pero si no es este el caso, una intervencin suele ser apropiada. Se le indica al cliente que se coloque con las manos bajo los hombros de su representante y desde all observe la imagen completa de lo que hay.

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Preguntas para tomar el pulso a la imagen inicial


- A qu distancia estn los representantes? - Hacia dnde miran: a otra persona, al suelo, en la distancia, hacia su interior? - Quin puede estar en alguna posicin protegiendo a alguien? - Quin puede faltar? - Qu expresan los rostros? - Cmo respiran los representantes, qu color tiene su cara, cul es su postura? - Dnde se siente poder? - Qu movimientos (quiz apenas imperceptibles) quieren surgir? - Dnde est la mayor energa? - Qu otras seales se ven, oyen, sienten, en otros representantes? - Segn uno se va moviendo por la constelacin, qu distintas clases de energa se perciben? - Qu imagen te viene cuando te abandonas completamente a la constelacin?

Entonces se consigue sincronizar las impresiones visuales y kinestsicas de la constelacin que en algunos clientes pueden estar excesivamente separadas. Generalmente al hacer esto el cliente dice reconocer lo que ve. Nunca est de ms subrayar la importancia de la imagen inicial de una constelacin. Tratada cuidadosamente, dicha imagen proporciona informacin valiossima sobre un sistema. A menudo, quienes facilitamos constelaciones queremos ir deprisa hacia la solucin cuando, muchas veces, en esa imagen primera estn contenidos en germen todos los pasos ulteriores. Esos pasos decisivos consistirn en la introduccin de ciertos procesos de transformacin y la bsqueda de soluciones y un orden ms adecuado para el tema en cuestin. Pero ya para entonces, la imagen inicial de la constelacin habr proporcionado una enorme informacin sobre la dinmica del sistema. En este sentido, la imagen inicial es un instrumento diagnstico esencial. Con ella, el facilitador empieza a hacer sus primeras hiptesis sobre lo que est ocurriendo en ese sistema. A veces, tras la imagen inicial el

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facilitador puede interrumpir la constelacin (colocando sillas, cojines, etc. en Jas diversas posiciones) y discutir por extenso lo que all ha aparecido con su cliente. Incluso en algunas ocasiones puede ser que el camino a seguir sea otro que el de la constelacin. No obstante, si este no es el caso y procede seguir, llega ahora el momento del trabajo con la constelacin.

Para profundizar: CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES: BASES Y SITUACIONES ESPECIALES


La entrevista a los representantes Antes de preguntar a los representantes, es bueno darles algo de tiempo para que entren en el papel y en los sentimientos de esa posicin de manera que puedan sentir los efectos sistmicos recprocos. (Os doy un poco de tiempo para que sintis y percibis lo que sents en vuestros papeles y en el lugar que ocupis) Este orden a la hora de preguntar se ha mostrado efectiva: Primero uno se dirige a aquellos que muestran reacciones especficas en sus posiciones, para llevarles a un lugar ms seguro (a menudo, movindoles un poco fuera del sistema si su posicin es demasiado pesada), o bien uno empieza con aquellos representantes cuyas posiciones parece que han acumulado conflicto. Si no, la orientacin es empezar con la persona que jerrquicamente ocupa la posicin ms alta en el sistema, y despus seguir preguntando a las personas segn su jerarqua. Despus de los primeros movimientos de los representantes en la constelacin, no es necesario preguntar a todos los representantes sobre sus reacciones (si han cambiado o no) sino que uno debera centrarse en recolocar a los actores principales en respuesta a las dinmicas fundamentales que han aparecido.

El segundo momento eje en la constelacin El momento en que los representantes han compartido, de manera breve y centrada, lo que sienten en sus posiciones constituye el segundo momento sobre el que pivota la constelacin. Este es un momento de centramiento y energa contenida. Hacia

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dnde uno dirige su atencin y los prximos pasos que como facilitador uno toma a menudo deciden si este nivel de energa y suspense se va a mantener. Cul es el movimiento siguiente ms potente? Es crucial detenerse en este punto y esperar con coraje hasta que los siguientes pasos se vean claros. Un buen facilitador es tambin un buen director que es capaz de mostrar con una direccin breve qu es lo esencial; alguien que puede aumentar la tensin en cualquier momento, o hacerla disminuir, por ejemplo, con humor, y que al mismo tiempo est trabajando para mantener el mximo nivel de atencin y conseguir el mayor efecto posible. Cuanta ms experiencia acumule, tender a elegir menos representantes y a preguntarles menos; y los pasos que tome en la constelacin sern ms directos y poderosos. G. WEBER (ed.), Praxis der Organisationsaufstellung. Carl-Auer, Heidelberg 2000.

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8 A tientas: la fase intermedia de la constelacin

S
desajustado.

i la constelacin de la imagen inicial proporcionaba el statu quo de la cuestin, las intervenciones durante la fase intermedia de la constelacin son las actuaciones que van a permitir hallar una solucin a la misma. Durante esta

parte de la constelacin el facilitador se comporta como un explorador o espelelogo que con su linterna va reconociendo e iluminando determinadas zonas del campo tratando de rastrear las huellas que le hablan de dinmicas sistmicas fallidas o posiciones disfuncionales. A travs de recomposiciones espaciales o interacciones verbales, tests de hiptesis, clarificaciones, etc. va poniendo orden en todo aquello que se hallaba

En esta fase de la constelacin comienza un proceso co-creativo entre el facilitador, los representantes y el cliente en el que, a travs de las sucesivas intervenciones, se busca entender y reorganizar aquello que est ocurriendo en el sistema. As, al final del proceso, todos los representantes (a ser posible) encontrarn un sitio bueno, o al menos, se sentirn mejor que en la imagen inicial, y el cliente tendr una idea de cul puede ser su prximo paso o dnde puede encontrar los recursos para darlo. Las intervenciones en una constelacin responden en esta fase ms al modo del clculo que del algoritmo (Varga von Kibd). Cuando, como en PNL, se opera algortmicamente se sigue una secuencia de actuaciones a modo de manual de instrucciones claramente definido. Es como con los muebles de Ikea: un error en uno de los pasos puede significar tener que empezar todo desde el principio. En cambio, el modo de operar de clculo de las constelaciones se parece al de un tcnico o artesano que con su caja de

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herramientas va sacando una u otra segn la necesidad de la situacin. No se puede planear por anticipado. La pericia del artesano se descubrir en llevar en su caja una herramienta para cada situacin que se le presente y saber encontrar la ms apropiada al caso. No se puede hablar en constelaciones de una intervencin correcta: hay muchas posibilidades de actuar. Cada constelador va desarrollando su propio estilo que le lleva a elegir sus intervenciones personales. A medida que va perfeccionando su estilo, encontrar una mayor variedad de modos de actuar. En cualquier caso, el tipo de intervenciones que se usan al trabajar con constelaciones se pueden agrupar en tres clases: - Trabajo de constelacin: actuando sobre el espacio de la constelacin. - Trabajo de proceso: se usa el espacio y el lenguaje para clarificar, separar, unir, hacer rituales. - Tests: para comprobar hiptesis sobre lo que est ocurriendo.

La reorganizacin espacial
A la base del trabajo con constelaciones se halla la idea de que la configuracin espacial que el cliente ha proyectado en la imagen inicial es una externaliza-cin de cmo percibe l una determinada situacin y, por ello mismo, en esa determinada disposicin se encuentran las pistas de solucin del problema. Reorganizando el espacio de manera que los representantes se vayan sintiendo ms cmodos en l se construir una imagen ms adecuada para la situacin. As, por ejemplo, un jefe normalmente se sentir mejor cuando puede ver directamente a sus subordinados; la empresa estar en mejor situacin si tiene en su ngulo de visin a los clientes, o si reincluye en ella a todos los elementos que son importantes, etc. El trabajo de constelacin lleva su tiempo. La caracterstica sistmica del trabajo con constelaciones obliga a tener presentes los intereses de todos los elementos del sistema

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(principio de parcialidad multidireccional). No se trata solo de seguir al cliente en sus deseos y expectativas, sino que el facilitador tiene que ponerse en la piel de todos los elementos de la constelacin y tratar de encontrar un buen sitio para todos ellos. Por eso es importante que se d tiempo. Cuanto ms deprisa hay que actuar, ms relajado y con ms calma tiene que mostrarse el constelador. Por otra parte, en medio de las reacciones de todos y cada uno de los representantes, de su bienestar o malestar en la posicin, atracciones y rechazos, impulsos de moverse o bloqueos, el facilitador tiene que tener alguna brjula con la que orientarse en la situacin.

Nasrudn fue nombrado juez. Durante su primer caso, el demandante expuso con tanta persuasin que le hizo exclamar: - Creo que usted tiene razn! El secretario del tribunal le rog que demorara su decisin, pues el acusado no haba depuesto an. Tras la exposicin, Nasrudn se sinti tan conmovido por la elocuencia del demandado que al terminar este su defensa exclam: - Creo que usted tiene razn! El secretario no poda aceptarlo. - Su seora, ambos no pueden tener razn. - Creo que tambin usted tiene razn! -dijo Nasrudn.

A lo largo del desarrollo con constelaciones se ha podido ir aclarando un poco la geografa del campo constelacional.

a. Un mapa para leer constelaciones Las constelaciones se apoyan en la capacidad del espacio para representar distintas dimensiones de la experiencia. Entre otras, las constelaciones son capaces de traducir el tiempo en espacio. Por eso, es bueno tener un esquema donde los distintos significados de

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la representacin de elementos y momentos en el espacio se hagan comprensibles. El modelo que presentamos utiliza como marco de referencia la disposicin asimtrica del cuerpo humano, en el que la parte delantera del cuerpo es distinta de la trasera.

Desde aqu, las claves de lectura son: DETRS (espalda): - apoyado, llevado, sostenido; - estando detrs de m, apoyarse, dejarse caer. - Recursos del pasado. IZQUIERDA (hombro izquierdo, izquierda, etc.): -en cuanto dar: gua, define lmites, crea un marco, lleva de la mano, apoya, sostiene; -en cuanto recibir/tomar: es apoyado, es tomado de la mano, alguien est a mi lado, se me consulta. DERECHA (hombro derecho, brazo derecho, mano derecha, oreja derecha, etc.): brazo izquierdo, mano izquierda, oreja

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- en cuanto dar: da apoyo, coopera, va de la mano, est cerca de, consulta; - en cuanto recibir/tomar: es dirigido, es llevado de la mano, apoyado, sostenido. - Recursos en el presente. DELANTE (ojos): - ver, lo que se presenta en mi camino; - echar una mirada al futuro, centrarse en algo, empezar, actuar, ir hacia un objetivo, avanzar. - Recursos en el futuro (como algo en lo que invertir)

Con los conceptos de agencia y comunin (Ken Wilber) se quieren diferenciar las caractersticas de autorrealizacin, autonoma y asimilacin, junto con el funcionamiento

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como un todo propias de la agencia, de las caractersticas de participar, relacionarse, ser asimilado, propias de la comunin. La comunin tambin se refiere a la cualidad de ser parte de un sistema ms amplio, relacionarse con algo mayor y ms all. Todas estas pistas espaciales no se refieren exclusivamente al foco, sino que sirven para la geografa de cada uno de los elementos de la constelacin y todos ellos han de ser tenidos en cuenta para entender lo que est ocurriendo en el sistema.

Si este mapa lo aplicamos ms especficamente a la constelacin organizacional resultar un esquema como este: De manera que si en una constelacin nos encontramos que: en este caso, el cliente est al servicio de la tarea (el proyecto, el trabajo, etc.). Mientras que si la disposicin es:

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aqu se estar indicando que la tarea sirve a la persona: es un recurso para esta, por ejemplo, en un momento de promocin del empleado. Si el esquema lo visemos en trminos de recursos de la organizacin:

O, por ejemplo, en trminos de colegas del foco:

Poco a poco, a travs de la informacin y comprensin de las distintas posiciones de los representantes el facilitador va a poder ir reconstelando, introduciendo elementos que

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faltan y ayudando a que cada representante encuentre el lugar adecuado en la constelacin. En todo momento, el facilitador tiene que apoyarse en las siguientes convicciones:

1. que cada elemento del sistema tiene sus propios intereses y estos tienen que ser atendidos (principio de parcialidad multidireccional); 2. la confianza de que cada persona tiene en s los recursos suficientes para resolver el problema; recursos, que quiz en un determinado momento han quedado olvidados o anticuados; 3. la confianza de que existe una solucin y que, 4. esta, a lo largo de todo el proceso, se puede ir encontrando.

La interaccin verbal
El trabajo de proceso se apoya en gran medida en la interaccin verbal. El facilitador escucha las percepciones y reacciones de los representantes a los sucesivos movimientos o reconstelaciones que l mismo va haciendo y trata de encontrar la expresin ajustada que permita entender una dinmica y, ulteriormente, solucionarla. Si un subordinado expresa ante su jefe: Me siento mejor y superior a l, la labor del constelador ser la de encontrar una posicin y algn tipo de interaccin verbal que le permita en un determinado momento decir al subordinado: Ahora te acepto como mi jefe.

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El facilitador va proponiendo distintas frases a los representantes y estos comprueban si, en su caso, resultan adecuadas para ellos. Algunas veces los representantes mismos descubren lo indicado para la situacin y en esta construccin conjunta del lenguaje de la constelacin, el campo mismo va encontrando su camino hacia la solucin. Tambin aqu a veces es preciso dar tiempo: los representantes a menudo lo necesitan para que el paso siguiente que se les propone se pueda cumplir. En general, se usan las frases en la constelacin para comprobar una dinmica y/o ponerla en marcha. La frase inicia un movimiento interno en el representante que la pronuncia y en el que la escucha. Pero no es esta su nica funcin. Podramos distinguir distintos tipos de frases: a. Frases que lastran: son frases que hacen que la dinmica se haga todava ms profunda. Es el caso del director dbil que dice al empleado Eres ms fuerte que yo. En principio, una frase como esta se utilizara solo para comprobar una dinmica existente; o, en todo caso, para que el cliente vea a dnde le lleva mantener una determinada situacin. Pero no sera bueno mantener a un representante en esta situacin pues se sentira excesivamente sobrecargado. b. Frases que encubren: son las frases que pueden decir los representantes, o equivocadamente el facilitador, y que estn fuera de lugar. En principio, cuando las dicen los representantes cumplen la finalidad de enmascarar una dinmica y perpetuarla. Cuando el facilitador las sugiere, los representantes suelen tomarlas como poco significativas para ellos. c. Frases de reconocimiento: se ve por primera vez algo o a alguien, se reconoce su actuacin, su aportacin al sistema. Ahora te veo o reconozco tu lugar en todo esto. c. Frases reveladoras: son aquellas que pronunciadas por los representantes sacan a la luz algo que no se vea. El departamento de una empresa que estaba

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desmotivado desde que un compaero fue despedido que le dice al compaero: Te hacamos sitio. d. Frases de solucin: las que permiten que todo vaya encontrando su lugar y se sienta en paz: Cojo mi parte de responsabilidad y te dejo a ti la tuya. De este modo, distintas frases pueden ir cumpliendo diferentes cometidos: - Crear claridad o propiciar movimiento en las posiciones sistmicas de los representantes. (Yo mando en esta empresa y ahora lo asumo). - Encarar la verdad (Este es mi sitio). - Clarificar lmites (Tu eres el jefe y yo el empleado. Ahora te veo como mi jefe). - Aceptar el dolor y la prdida (Esto se acab. Ahora lo dejo). - Invertir un movimiento (Ahora te dejo sola). Cuanto ms precisa sea la frase, mayor efecto tendr en los representantes y en el sistema. Por eso, la entonacin tambin cuenta. Las frases hay que decirlas en un tono neutro, explicitando una verdad, sin juzgarla, y sin cambiar o querer cambiar nada. Pueden ir acompaadas de determinados aspectos gestuales: manteniendo el contacto ocular, extensin de manos, hacer una reverencia, etc. A veces, los representantes se muestran remisos a pronunciar ciertas frases. La labor del facilitador en esos momentos es animarles a decirlas y comprobar el efecto. En muchos casos, se trataba de la mera resistencia del representante a cambiar una dinmica. Una recomendacin para el constelador es que antes de sugerir una frase se la diga para s mismo y compruebe el efecto.

Ejercicio: Prueba con un compaero a pensar en un asunto donde tengas algn pequeo conflicto. Haz t uno de los papeles y sugirele que coja el otro papel. Prueba a comprobar el efecto (fisiolgico, emocional) que sobre ti y tu compaero tiene el decir distintas frases.

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Puedes probar a pronunciar las frases de manera ciega. Esto es, piensas tu frase y le asignas una letra, y dejas que tu compaero te diga que efecto tiene en su cuerpo or la letra correspondiente a la frase. Hay momentos de dificultad en la constelacin en los que el constelador no sabe cul es el camino a seguir. Entonces, es bueno retirarse y escuchar dentro de s mismo. Muchas veces le surge la frase adecuada, la que tiene que ver con la dinmica del sistema. Suelen ser momentos cruciales de la constelacin. Algo esencial de la cuestin sale a la luz, quiz por un camino absolutamente inesperado.

FRASES - ALGUNOS EJEMPLOS (adaptado de Erb 2007, p. 73) Ver-Percibir Incluir Ahora te veo. Ambos sois importantes para m Cada uno su parte. En el futuro te tendr en cuenta. T formas parte de esto. Reconocer Ahora te reconozco. Estaba equivocado. Lo haba confundido. Delimitar liempo Devolver Torno mi responsabilidad y te dejo la tuya. Necesito un poco de tiempo. Te doy el tiempo que necesites. A travs de ti viene esto a m. Ahora lo devuelvo a donde pertenece. Agradecimiento T me has dado algo muy importante. De ti he aprendido mucho. Ahora puedo seguir. Me has dado mucho Respeto Yo respeto lo tuyo. Tu tambin eres importante para m Me siento honrado. Me sienta bien verte. Sentimientos (tristeza, enfado) Estoy triste. Me hizo mucho dao.

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Puesto

De ahora en adelante te doy el lugar que le corresponde. Tu tienes un sitio en mi corazn.

Dar Tomar Jerarqua Nombrar lo que hay

Lo doy a donde pertenece. T das, yo tomo. Yo de ti. Os respeto como anteriores a m. T antes, yo despus. Ese es tu sitio. Estoy enfadado contigo. Me hizo dao. Me quiero ir. Me hace sentir inseguro. No s cul es mi lugar.

Algunas herramientas especiales


a. La mano catalptica (Matthias Varga von Kibd) Se trata del ms competente ayudante que tiene el constelador en su trabajo. La mano catalptica tiene su origen en la hipnoterapia de Erick-son y se puede utilizar tanto en el trabajo individual como en constelaciones de grupos. En ambos casos sirve para incluir posibles representantes en caso de que hagan falta en la constelacin, y tambin para comprobar determinadas hiptesis de trabajo. La mano catalptica es la mano del constelador que se ha quedado como dormida y que, en cuanto tal, empieza a tener una especie de vida independiente del resto del cuerpo. De ese modo, la mano catalptica puede utilizarse como representante de cualquier cosa en una constelacin. Se consigue que una mano -derecha o izquierda- entre en estado de catalepsia ejercitando los msculos de esa mano, para que se vayan quedando como muertos.

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Poco a poco, se puede desarrollar la capacidad de utilizar dos manos catalpticas y as tener la posibilidad de incluir ms representantes en una determinada situacin. Su uso es el siguiente: a. Cuando no hay ms representantes en la sala o se est trabajando en un contexto individual, se puede hacer salir a la mano catalptica sealando que es un representante para x o y.

Procedimiento para mano catalptica a. Sentados con las manos sobre los muslos; b. con los dedos de la mano no catalptica levantamos la mueca de la mano que va a entrar en catalepsia y dejamos que esta caiga sobre el muslo; c. repetimos el proceso varias veces hasta que la mano quede como dormida; d. una vez que se empieza a sentir menos la mano, con la mano no catalptica levantamos el codo correspondiente a la mano catalptica. La mano quedar como cada hacia abajo; e. levantamos la palma de la mano catalptica. La mano ya est lista para ser usada como representante.

b. Si en una determinada situacin hay indicaciones de que algo debera ser constelado, se puede usar la mano catalptica para comprobar si cambia algo cuando ella aparece. c. Cuando se usan cojines o fieltros para realizar la constelacin, la mano catalptica es una gran ventaja porque ayuda a que los representantes no tengan que mirar al suelo, y por tanto, provocar en ellos miradas hacia abajo que puedan inducir sentimientos depresivos o, en algunos casos, de superioridad. d. A veces, una mano catalptica puede ayudar a fortalecer a un representante que necesita apoyo.

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e. El facilitador puede usar su mano catalptica a modo de antena parablica que le d informacin sobre la constelacin.

El facilitador utiliza su mano catalptica para introducir un nuevo representante.

El facilitador percibe que el representante est mirando hacia algo y usa su mano catalptica para comprobarlo.

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Apoyo por detrs con la mano catalptica.

En una constelacin con cojines, la mano catalptica seala la altura donde estara el rostro del representante.

El aprendizaje del uso de la mano catalptica resulta al principio cmico y un poco raro; pero, habitualmente, los clientes ven con toda normalidad su introduccin en la constelacin.

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b. El cuerpo como cortavientos Una de las ms importantes cualidades que tiene que desarrollar un facilitador es la de aprender a leerlos espacios intermedios de una constelacin. En el espacio entre los representantes se perciben las dinmicas en juego de una constelacin. Por eso, el constelador puede utilizar su propio cuerpo para comprobar si su presencia en ese espacio intermedio cambia algo de la dinmica de la constelacin. A veces, por ejemplo, es un buen recurso usar el cuerpo como cortavientos con representantes activados y desactivados (cf. cap. 7) y comprobar si cambia algo. Es una buena estrategia para decidir si la presencia de esos representantes ejerce alguna influencia en la constelacin.

El facilitador ente medio de dos representantes usa su cuerpo como cortavientos para comprobar si cambia algo en la dinmica.

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c. Comprobacin y resolucin de superposicin de contextos (test and resolution of context overlaps) Una de las herramientas maestras en el trabajo estructural de Sparrer y Varga von Kibd es la elegante forma de comprobar y resolver cuando algo de un elemento de la constelacin estaba "mezclado" con alguien o con otra cosa. Esto es lo que Varga von Kibd llama superposicin de contexto. De esa manera evita utilizar conceptos como identificacin, seguir a alguien, etc. que pueden estar demasiado ideologizados. Adems, a menudo ocurre que las superposiciones de contexto son el resultado de meras asociaciones: dos contextos distintos se han mezclado o superpuesto y hay que disolver esa mezcla, nada ms. El procedimiento que Sparrer y Varga von Kibd han desarrollado para la comprobacin de si hay una superposicin de contexto es el siguiente: 1. Se les pide a los representantes cuyos contextos pueden estar superpuestos que observen dnde estn los pies de su compaero; 2. que a la seal de ya! cambien de posicin por la de su compaero; 3. que verifiquen si en esa posicin se encuentran mejor, peor, igual o diferente. A partir de las respuestas que dan, se verifica si hay o no superposicin de contexto. Las posibilidades de respuesta son:

Test para comprobar superposicin de contextos Foco en la posicin de X Mejor Peor Igual Superposicin de contexto S No S. Cuando hay diferente jerarqua S. Cuando hay posicin absurda (En otros casos: incierto)

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Diferente

Pregunto primero: en qu sentido es diferente? Si no es mejor ni peor, entonces No.

Generalmente la superposicin de contexto se da entre el foco y algn aspecto de l mismo (su objetivo su tarea, etc.), pero puede tambin tratarse de otros dos elementos de la constelacin. Una palabra acerca de las respuestas mejor peor igual o diferente. El trabajo estructural de Sparrer y Varga von Kibd se apoya en la metodologa de la escuela de Milwaukee de trabajar con las diferencias De Shazer y sus colaboradores vienen a decir que las diferencias y las diferenciaciones son ms bsicas que los valores absolutos O, como a Steve de Shazer le gustaba decir: Podemos saber qu quiere decir mejor sin llegar a saber qu significa bueno. Esto quiere decir que no hace falta conocer el contenido de una sensacin o percepcin sino solo la comparacin con otro estado para poder comprobar si hay o no superposicin de contexto.

Podemos saber qu quiere decir mejor sin llegar a saber qu significa bueno.

Las superposiciones de contexto dbiles se pueden resolver mediante frases rituales: Yo soy yo... y tu eres tu. Tu entonces... y yo, hoy, aqu, etc. Pero hay superposiciones de contexto para las cuales el mero lenguaje es insuficiente. Una vez que se ha comprobado la existencia de una superposicin de contexto, el camino habitual para su resolucin es el ritual que sigue. La idea que lo preside es acentuar al mximo la superposicin de contexto para pasar rpidamente a la situacin

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contraria y a la separacin de manera que se ayude a generar las debidas diferencias. El procedimiento consiste en: 1 Pedir a los dems representantes que se aparten un poco del espacio en el que se va a dar el ritual. 2 A los dos representantes entre los que se va a dar el ritual se les separa un poco y, situados frente a frente, se les pide que establezcan contacto ocular. 3. El facilitador se coloca junto al foco y, apoyndole con su mano catalptica detrs de su espalda, le pide que se vaya acercando, sin perder contacto visual, al otro representante. 4. Respira profundamente, y al echar el aire deja que te lleve hacia delante... diez pasos, nueve, ocho,... 5. Conforme el foco se acerca a la zona de confluencia, hacia los 2 m de distancia, se acenta la superposicin indicando al representante que disminuya la velocidad de su movimiento: sigue ms despacio, mantn el movimiento, nota las diferencias, todava cinco pasos, cuatro, dos... 6. Con el siguiente paso, comienza el movimiento paradjico. Casi cuando estn a punto de juntarse, el facilitador toma de los hombros al representante y le da un giro de 180. Al mismo tiempo, le pregunta: qu cambia ahora?, y sin esperar su respuesta le pide, Vuelve rpidamente a tu sitio, mira toda la imagen y di qu es distinto ahora.

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El facilitador apoya a) foco con su mano catalptica mientras este, manteniendo contacto visual, se acerca a) otro representante.

Generalmente, tras un breve estado de confusin, el representante reporta cambios en la imagen, e incluso otros representantes pueden indicar que hay diferencias. El proceso se puede acompaar con alguna interaccin verbal del tipo: Yo soy yo... y t eres t Y entonces es entonces... y ahora es ahora Tu camino es tu camino... y el mo es el mo. A veces, todo el proceso se puede culminar con algn ritual de devolucin. Algo que se ha estado llevando del otro se deja a sus pies y el representante puede cogerlo para s o encontrar un lugar para todo aquello.

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En el punto de confluencia el facilitador da un giro de 180 al foco.

El foco vuelve rpidamente a la posicin inicial y comprueba las diferencias. puede cogerlo para s o encontrar un lugar para todo aquello.

El ritual de resolucin de una superposicin de contexto es exigente y requiere la debida preparacin. Al mismo tiempo, es una herramienta poderosa que puede desbloquear de cuajo la dinmica que estaba entorpeciendo todo el devenir del sistema.

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As, a travs de distintas intervenciones que suponen trabajos de constelacin: reconstelacin, introduccin de elementos que faltan; trabajos de proceso, mediante interacciones verbales, rituales de disolucin de superposiciones de contexto; otros rituales de devolucin y tests, donde se van comprobando los efectos de estas y otras intervenciones, poco a poco, la constelacin se va encaminando hacia una imagen ms satisfactoria: la imagen final.

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Para profundizar: ENTREVISTA CON STEVE DE SHAZER


Pregunta: El campo de la terapia breve es visto, correcta o incorrectamente, por los terapeutas de otras orientaciones como tremendamente dependiente de a) tcnicas y b) modos formulaicos de hablar con clientes. Hasta que punto piensas que es una crtica justificada de la terapia breve en general y de la terapia centrada en soluciones (SFBT) en particular? Cmo responderas a esto? Respuesta: En primer lugar, estoy simplemente de acuerdo con la observacin de que la mayor parte de la terapia breve, incluyendo la SFBT es tremendamente dependiente de las tcnicas. Por supuesto. Qu, si no? La tcnica es el fundamento de hacer SFBT. En segundo lugar, me pregunto cmo puede ser esto una crtica? Qu sera una terapia si no se ajustase a esta descripcin? Supongo que querra decir que el terapeuta hace lo que le da la gana. (Puedes imaginar a alguien conduciendo un coche (o cocinando) despus de haber ledo un libro o dos? Conducir implica un montn de tcnicas, muchas de ellas simultneas. Para la mayor parte de la gente, despus de mucha prctica estas tcnicas son como una segunda naturaleza y la conduccin se hace ms o menos automtica y a menudo muy eficiente y eficaz). Tal como yo lo veo, hacer terapia es un trabajo de artesana y es una cuestin de tcnica. Solo maestros como Milton H. Erickson o Insoo Kim Berg, pueden dejar a un lado la tcnica -ya que esta se ha vuelto una segunda naturaleza para ellos. Esto les permite usar su ms que entrenada intuicin para inventarse nuevos procedimientos y tcnicas. Para m, y me imagino que para la mayor parte de los terapeutas, las tcnicas son necesarias de manera que as s qu hacer y cundo. Sin tcnicas no sabra qu hacer y simplemente me quedara sentado sin hacer nada- como si me hubieran dado un violonchelo. Las tcnicas son herramientas necesarias para ayudar a los terapeutas con el trabajo realmente duro de mantenerse en la superficie -escuchando y aceptando lo que el cliente dice- en vez de seguir la tendencia muy humana de mirar detrs y por debajo (a la que tienden muchas teoras). Mantenindose en la superficie, el terapeuta es capaz de evitar interpretaciones (y falsas interpretaciones y sobre interpretaciones) y

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bsquedas intiles de significado. [...] Si no ayudase a la gente a aprender ensendoles tcnicas, qu usara? (Has escuchado alguna vez a alguien tocar el violonchelo o el saxo sin tcnica? No es nada divertido). En segundo lugar, b) sospecho que los modos formulaicos de hablar con clientes se refiere a la pregunta milagro en particular. Efectivamente, cuando formo a los terapeutas y les ayudo a usar la PM, pongo nfasis en las palabras, ya que las palabras -incluyendo las pausas- es el resultado de 20 aos de experimentos y experiencia en el uso de la PM. Tengo la impresin de que la versin actual obtiene las respuestas ms tiles en mis clientes. Hemos trabajado con otras versiones durante muchos aos y no conseguimos respuestas tan tiles. Por lo menos para m, es tambin un asunto de conveniencia; como ya s exactamente qu voy a decir, no necesito pasar tiempo y energa pensando cmo formular la pregunta y as estoy ms libre para observar y escuchar al cliente mientras estoy planteando la PM y estoy totalmente listo para observar y escuchar la respuesta de mi cliente. Si tuviera que pensarla cada vez, perdera la habilidad para observar y escuchar ya que no soy capaz de pensar (hablar para mi mismo) y escuchar a la vez. Julio de 2002, en www.educationandcounseling.sds tate.edu/CHRDtribute.aspx

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9 Hacia la imagen de solucin

travs de las sucesivas intervenciones, poco a poco, de imagen en imagen (cf. Wresnik, 2006), vamos accediendo a la imagen final. La imagen de solucin es como una imagen en la que algo nuevo, por ejemplo, una nueva

manera de entender la situacin, aparece.

Separaciones e inclusiones
Las intervenciones que han llevado hasta esta imagen han estado guiadas por dos lneas de actuacin: separacin: distinguir lo que est mezclado; conexin: incluir lo que est excluido.

- Una separacin sanadora: distingue. - Una separacin patognica: excluye, crea tabs. - Una conexin sanadora: recuerda, aprecia, incluye. - Una conexin patognica: confunde.

As, una exclusin (separacin patognica) se cura mediante una conexin sanadora que aprecia y reintegra: el socio que dej la empresa es recordado por sus aportaciones a la misma. Un prejuicio (conexin patognica) se cura mediante una separacin sanadora que distingue: el nuevo jefe de esta empresa no es el antiguo jefe de aquella otra empresa con quien nunca pude solucionar mis diferencias. El facilitador, en su camino hacia la solucin, se va preguntando todo el tiempo si hace falta ms de esto o de

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aquello. Los rituales de agradecimiento, las interacciones verbales que reconocen al otro, las intervenciones que incluyen el elemento que falta, van realizando las conexiones sanadoras. Los procesos que desenmascaran lo que estaba mezclado, los rituales de devolucin de algo que se haba tomado de alguien van estableciendo las separaciones sanadoras.

Los rituales de devolucin


Los rituales son importantes porque ayudan a anclar determinados pasos que se han ido anticipando a travs de las reacciones de los representantes. Una forma habitual de ritual es esta: 1. Los dos representantes entre los que se va a dar el ritual se sitan uno enfrente del otro. 2. Aquel que tiene que devolver algo que llevaba cargado sobre s escoge de entre los objetos que hay en la sala, algo que pueda representar aquello que l estaba llevando. 3. Una vez elegido el objeto lo toma en sus manos y trata de comprobar si le pertenece o quiere devolvrselo al otro. 4. Si este es el caso, se lo devuelve al otro representante, ponindolo a sus pies y acompaando el gesto con alguna frase como: Lo he llevado con amor, y ahora es suficiente. Te pertenece a ti y no a m. Ahora te lo devuelvo. 5. Al segundo representante -que ha recibido el objeto- se le pide que lo tome en sus manos y mire si aquello le pertenece a l o su sitio est en otro lugar. En un caso, puede cogerlo l mismo y en el otro, dejarlo en el lugar que le corresponde. Al finalizar un ritual de devolucin, el representante que ha devuelto algo suele expresar que se siente ms ligero, con menos peso, ve algo nuevo, etc. Adems, el ritual de devolucin puede ser la forma de decir gracias a alguien y, de este modo, anclar una dinmica de solucin que la interaccin verbal ya haba anticipado.

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Los dos representantes A y B estn frente a frente. Uno de ellos lleva el smbolo que quiere devolver al otro.

A deja el objeto a los pies de B.

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B lo toma y, sintindolo como suyo, lo lleva a su corazn.

Dejar que algo aparezca


Una intervencin de proceso muy habitual para establecer separaciones sanadoras es la de comprobar si en la relacin que hay entre dos representantes se trata de eso que aparece o se trata de otra cosa. Esta intervencin como tal es tan importante que acaba dando forma a una constelacin por s misma: constelacin de tema desenfocado (ver cap. 11). El test de comprobacin de que algo estaba mezclado en el asunto es el siguiente: un representante (o una mano catalptica) se hace salir a la derecha del representante con el cual algo poda estar mezclado.

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F = Foco Rep. = Representante A = Lo que aparece Generalmente, los representantes y el facilitador se dan cuenta de la importancia que tena el elemento que ha aparecido. A veces, el foco seguir con su mirada al nuevo elemento y el representante B tendr una sensacin de que ya no estoy en la constelacin. En ocasiones, tanto el foco como el representante B sentirn que se ha aclarado algo que estaba entre los dos y que responda a otra cosa. Si todo el sistema reacciona con fuerza a la presencia de este nuevo elemento, esto es indicativo de que la constelacin requiere nuevo trabajo de proceso. En las constelaciones estructurales esta forma de intervencin es muy habitual. Los elementos emergentes denotan algo que estaba mezclado en alguna de las posiciones de la estructura (ver cap. 11).

La imagen final
Llega, pues, un momento en que el facilitador debe tomar la decisin de concluir la constelacin. Puede ser que se haya logrado distinguir algo en lo confuso o incluir algo olvidado: en cualquier caso, se ha conseguido poner una nueva dinmica en juego. Aunque

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el objetivo sea llegar a un punto en que todos los elementos se encuentren bsicamente cmodos en su situacin, sin embargo, no conviene olvidar que en constelaciones organizacionales a veces basta con un solo movimiento, una sola intervencin que inicie el proceso de cambio. En palabras de Gunthard Weber, es preferible hacer de menos que de ms. Nunca se insistir lo suficiente en este aspecto: a veces el facilitador, preocupado por llevar adelante todo lo que pueda en favor de su cliente, intenta satisfacer todos los deseos de su cliente. No se repara, en estos casos, en que tal vez sea posible hacer algo ms en la constelacin, pero aquello que interesa, el sistema real de la organizacin, puede seguir exactamente igual.

En constelaciones organizacionales es preferible hacer de menos que de ms.

Al llegar al final de la constelacin, el facilitador debe decidir si incluir a su cliente en la constelacin o si con lo que desde su silla ha observado es suficiente. La inclusin del cliente tiene la ventaja de anclar los resultados de la constelacin: el cliente puede sentir ms vivamente lo que ya desde fuera ha observado. Si aquello que se ha vivido en la constelacin ha sido particularmente fuerte, quiz es suficiente con que lo observe desde fuera. Tambin, si se percibe resistencia por su parte a aquello que aparece, la inclusin en la constelacin podra contribuir a una recada en viejas formas de entender el problema.

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CMO CAMBIA LA PERCEPCIN DEL PROBLEMA Y RECURSOS A LO LARGO DE LA CONSTELACIN (Sparrer y Varga von Kibd) TRANSCURSO DE LA
CONSTELACIN

Vivencia del PROBLEMA: el Vivencia de sus RECURSOS: el cliente est: Asociado (dentro de l) Disociado Disociado Disociado cliente est: Disociado Disociado Crece hacia Asociado

Antes de la constelacin Imagen inicial Fase intermedia Imagen de solucin

Teniendo en cuenta que cuando un cliente plantea una constelacin es porque se siente alejado de los recursos que le van a permitir solucionar su cuestin, la decisin de incluirle o no en la constelacin estar guiada por la intuicin de qu le pondr ms en contacto con sus recursos. Conforme se va ganando en experiencia, se decide ms fcilmente cundo conviene y cundo no introducir al cliente en la constelacin. Si se opta por la introduccin del cliente en la constelacin, conviene que el foco le tome de las manos y establezca un contacto ocular prolongado, como hacindole llegar a travs de los ojos todo lo vivido durante la constelacin. Despus de esto, el foco puede bien retirarse bien colocarse al lado derecho del cliente a modo de versin avanzada del cliente (mtodo del alter ego de Sigfried Essen), que ha vivido experiencias que este todava no ha terminado de incorporar. A veces, con la inclusin del cliente se puede continuar con un nuevo trabajo de proceso o de constelacin inacabado. Pero si ya todo esto se da por concluido, una elegante forma de culminar la constelacin es que desde sus puestos cada uno de los representantes resuma en una frase alguna informacin que ellos podran dar al cliente. En algunos casos, algn ritual de agradecimiento puede acompaar. O tambin algn gesto (manos extendidas que se llevan todo aquello al corazn) para anclar todo lo recibido. El facilitador puede, en ese momento, iniciar el proceso de transicin de la constelacin a la realidad, acompaando el final con algunas frases: - Lleva esta imagen a tu interior y deja que algo nuevo surja con ello.

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- Una constelacin termina con un nuevo comienzo. - Djate sorprender con lo que en tu alma comienza a partir de aqu. El trabajo con la constelacin ha concluido y todos los representantes van a ocupar su puesto en la sala. Pero antes, conviene que estos dejen atrs el papel que han estado viviendo en la constelacin.

Salida del rol de la constelacin


El constelador ha de estar atento a que cada uno de los que ha hecho el servicio de constelacin pueda dejar plenamente el papel que ha estado cumpliendo y desvincularse de la constelacin. Es muy probable que cada uno de los representantes haya aprendido algo nuevo para s a partir de la constelacin. Eso se lo lleva consigo, pero el papel hay que dejarlo atrs. Generalmente una seal de agradecimiento por parte del cliente acompaado del nombre real de la persona suele ser suficiente. El facilitador puede acompaar ese momento diciendo: Y los representantes se llevan consigo lo que han recibido y, de nuevo, bienvenidos a la vida real!. En algunos casos, sin embargo, sobre todo para aquellos representantes que han llevado a cabo un trabajo intenso, salir del papel requiere alguna actividad posterior: tomar aire fresco, salir de la sala, lavarse la cara y las manos; en casos extremos, una ducha fra. Si, en algn caso, todava alguno se siente implicado con la constelacin, se puede hacer un ritual: El representante se coloca enfrente del cliente y con un gesto de reverencia le devuelve todo lo que le pertenece y que l todava llevaba consigo. Cuando despus de todo este proceso, el representante sigue afectado, generalmente esto quiere decir que l mismo, a travs de la constelacin, ha entrado en resonancia con algn tema suyo. El facilitador puede hacrselo notar posteriormente e incluso llevar a cabo una constelacin que al propio representante le clarifique.

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Cuando en la constelacin se han utilizado objetos que han soportado una carga simblica importante, conviene desenrolar esos objetos. As se evita que en la vida real la persona asocie el objeto con la carga que tuvo en la constelacin. Un ejemplo: en una constelacin el pauelo que llevaba una representante se convirti en la herencia de la familia. Al terminar la constelacin fue muy apropiado que el constelador pasase la mano por el pauelo diciendo y ahora esto vuelve a ser eJ pauelo de X. La mujer a quien perteneca se lo ech al cuello sin mayor problema.

La sntesis final
Es bueno acabar recogiendo entre todos el proceso vivido. Primeramente, se le pregunta al cliente cmo se siente, si tiene algo que comentar o algo por el estilo; despus, se pregunta a los representantes si hay algo ms que querran aadir. A veces, en este punto algunos representantes aportan algunas informaciones importantes. Por ltimo, se deja que los observadores puedan hacer sus apreciaciones. As, entre todos, se va creando el cuadro final. Conviene, no obstante, que el facilitador est atento a que el proceso no se desve del camino de la constelacin con juicios, consejos, historias personales, etc. Todo ello puede tener su momento, pero no ahora. Una buena transicin hacia la realidad puede consistir en preguntarle al cliente algo como: - Qu nuevas ideas han aparecido con la constelacin? - Qu cambios prevs que puede haber? - Qu vais a hacer despus de esta constelacin? Una vez que se ha culminado este proceso, la constelacin ha acabado. Se puede hacer una pequea pausa y a partir de entonces y segn el contexto concreto en que se haya enmarcado la constelacin existen distintas posibilidades: - El cliente puede seguir en la sala o salir y airearse.

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- Se concretan indicaciones para continuar el trabajo de constelacin en un proceso ms amplio de consultora. - Si se trabaja con un equipo, los observadores o representantes que no pertenecen al equipo abandonan la sala y con todo el equipo se trabaja lo acaecido en la constelacin con una dinmica como el Dilogo de David Bohm. En cualquier caso, habr que dejar tiempo para que la constelacin haga su trabajo. Cada cliente y situacin necesitan su tiempo. En una constelacin se recoge a alguien all donde est y se le lleva hasta donde se encuentra preparado para llegar. En este sentido, mi experiencia con las constelaciones es paradjica. He llevado a cabo constelaciones que en su desarrollo me parecan excepcionales y, sin embargo, que poco o casi ningn efecto (perceptible) han tenido en el cliente que la ha vivido. He hecho constelaciones normales, inacabadas, quiz de un solo paso, y sin embargo, la dinmica que han puesto en movimiento ha supuesto toda una transformacin para quien las ha vivido. Y, entre esos dos extremos, toda una multiplicidad de variantes. La mejor constelacin no es la ms perfecta sino la que lleva, sea cual sea el camino, hacia la desaparicin del problema. La piedra de toque de una constelacin no est en ella misma sino en la vida real.

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Para profundizar: SOBRE EL DIALOGO


El dilogo est pensado para entrar en todo el proceso de pensamiento y cambiar el modo en el que el proceso de pensamiento acontece colectivamente. Realmente no hemos prestado mucha atencin al pensamiento como proceso. Nos hemos metido en los pensamientos, pero solo hemos prestado atencin al contenido, no al proceso Por qu requiere atencin el pensamiento? Realmente, todo requiere atencin. Si hacemos funcionar mquinas sin prestarles atencin, se rompern. Nuestro pensamiento es, tambin, un proceso, y requiere atencin; si no, va a ir mal. En un dilogo as, cuando una persona dice algo, la otra, por lo general, no le responde exactamente con el mismo significado que vea la primera persona. Ms bien, los significados son solo similares y no idnticos. As, cuando la segunda persona responde, la primera persona ve una diferencia entre lo que ella quera decir y lo que la otra persona ha entendido. Considerando esta diferencia, puede ser capaz entonces de ver algo nuevo, que es relevante tanto para su propio punto de vista como para el de la otra persona. Y as puede ir hacia delante y hacia atrs, con la aparicin continua de un nuevo contenido que es comn para ambos participantes. As, en el dilogo, cada persona no intenta llegar a hacer comunes ciertas ideas o tems de informacin que ya son conocidos para ella. Ms bien, se puede decir que dos personas estn haciendo algo en comn, creando juntas algo nuevo (de Sobre el Dilogo). Parece, pues, que el problema mayor es que el otro es quien tiene prejuicios y no escucha. Despus de todo, es fcil para cada uno de nosotros ver que los dems estn bloqueados con ciertas cuestiones, as que sin darse cuenta, estn evitando la confrontacin de las contradicciones en ciertas ideas que pueden ser muy queridas para ellos. Sin embargo, la naturaleza misma de un bloqueo as es una especie de insensibilidad o anestesia de las propias contradicciones. Evidentemente, pues, lo que es crucial es ser consciente de la naturaleza de los propios bloqueos. Si uno est alerta y atento, puede ver por ejemplo que siempre que surgen determinadas cuestiones, hay sensaciones efmeras de miedo, que le llevan a escapar de la consideracin de esas cuestiones, y sensaciones de placer, que atraen sus pensamientos y le llevan a estar ocupado con estas otras cuestiones. De manera que uno es capaz de mantenerse alejado de aquello que le pueda molestar. Y como consecuencia, puede ser sutil en la defensa de sus propias ideas cuando presupone que est escuchando realmente lo que otros estn diciendo. Cuando nos juntamos para hablar, o si no, para actuar juntos, puede cada uno de nosotros ser consciente de las sensaciones sutiles de miedo y placer que nos bloquean la capacidad de escuchar con libertad? DAVID BOHM, adaptado de Virww.vvikipedia.org

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Anlisis de un caso

a dienta acude para hacer una constelacin en relacin a su actual trabajo. Un amigo que conoce el trabajo de constelaciones le dice que antes de tomar una decisin puede ser conveniente que haga una constelacin al respecto

(contexto de derivacin).

1. Entrevista inicial
Facilitador: Qu te trae por aqu? Clienta: Estoy poniendo muchas energas en mi trabajo y no acaba de salir. Quiero saber qu pasa y si merece la pena seguir con l. Antes compatibilizaba este proyecto (nutricionista) con un trabajo fijo en una agencia de publicidad pero hace dos aos decid liarme la manta y ponerme de autnoma como nutricionista. Antes no tena problemas de clientela: la gente vena a mis cursos, a mi consulta; pero desde hace dos aos pongo todas mis ganas, energa, y no es suficiente. No s si cerrar y buscarme la vida por otro lado. F: Has tomado ya la decisin? (clarificacin de la oportunidad de una constelacin). C: No. F: Hay algo ms relacionado con el asunto? C: La gente dice que soy un poco agresiva con los clientes, que avasallo. F: Bueno, quiz es toda esa energa que no sabe cmo salir... (Relativizando aspectos comportamentales) La cuestin que quieres plantear es ms un tema de decisin o ms bien aclarar qu puede estar pasando (clarificacin del asunto de la constelacin). C: Lo segundo. Quiero saber si este proyecto todava tiene sentido. F: En qu notaras que un trabajo como este haba tenido un buen resultado? C: En que sabra qu pasa, los clientes vendran a mi consulta, y podra ganar dinero.

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F: Habra alguien que notara los efectos de un buen resultado de nuestro trabajo? (preguntas sobre el contexto de la cuestin). C: S, mis clientes..., y tambin mis hijos. F: Cuntos hijos tienes? C: Dos. F: Y, en qu lo notaran? C: En que estara ms contenta en casa F: T marido? C: Estoy divorciada. F: Desde cundo? C: Tres aos. F: Tu ex est o estaba vinculado a tu proyecto? C: No. F: Ha ocurrido alguna otra cosa que haya podido influir en que los clientes estn menos interesados en tu proyecto? C: Bueno, quiz la crisis econmica est influyendo. F: Ha habido algn socio o socia contigo en el proyecto? C: No. Yo soy la duea y nica socia. F: Entonces, cmo resumiras lo que podramos hacer aqu con una constelacin? C: Aclarar qu est pasando para que no vengan ms clientes a mi trabajo y ver entonces si este proyecto tiene futuro (resumen de la cuestin de la constelacin). F: Entonces, si te parece, vamos a hacer una constelacin con un representante para ti, como duea o lder de este proyecto y que llamaremos foco, otro representante para el proyecto y otro para los clientes. Y se me ocurre que puede ser interesante que incluyamos a tu ex marido, te parece? C: Bueno... F: Se te ocurre que falta algo que no hemos incluido o de lo que no hemos hablado? C: El tema del dinero... Que no consigo ganar dinero. F: (El facilitador tiene algunas dudas, porque generalmente la cuestin del dinero suele llevar a temas personales, pero como la cliente lo seala como tema importante...). De

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acuerdo, lo incluiremos tambin. Por ltimo, te voy a hacer una pregunta un poco rara, si el resultado de este trabajo fuera un xito, a quin te pareceras menos? Te viene alguien, cualquier persona, a la cabeza? (pregunta por la desemejanza). C: (desconcertada) No s, a mi marido que ha sido un fracaso... F: De acuerdo. Vas a ir eligiendo a los representantes. Para ti mejor una mujer, para tu marido un hombre y para los otros tres, clientes, proyecto y dinero como quieras.

2. La imagen inicial

a. Constelacin de los representantes (La clienta va eligiendo a los representantes y una vez elegidos los coloca en la sala. El facilitador va acompandole a lo largo del proceso de constelacin recordndole triple atencin, dejarse llevar, etc., y a los representantes les recuerda que se dejen sentir, arriba y abajo, izquierda y derecha, colores, olores, sonidos, etc.. El resultado final es el siguiente.)

F=Foco (cliente) P=Proyecto Ex=Ex marido Cl=Clientes D: Dinero

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b. Entrevista a los representantes F. (al Foco): Cmo te sientes? Qu diferencias has notado? Foco: Me siento bien. Un poco tapada por el proyecto y lo de detrs me pesa. F.: Ese tapada es mejor, peor, igual o distinto? (pregunta de filtro). Foco: Es malo. No puedo ver bien. F: Y el peso de detrs? Foco: Tambin mal. F: Algo ms? Foco: No. F: Gracias. F (a P): Cmo ests? F: Estoy contenta: tengo mucho espacio, un horizonte abierto. F: Notas algo en relacin a los dems elementos? P: A los clientes los veo solo un poco, de medio lado. Y noto algo detrs pero es como si estuviese un poco separada. Foco (interviene): S, hay como una separacin. F : Gracias. F (a Cl.): Cmo ests? Cl.: Me interesa solo el marido, Es como que voy hacia l. Quiero mirarle a ella (al Foco) pero no puedo. F: Algo ms? CL: No. F (a Ex): Cmo te sientes? Ex.: Yo me siento un poco ajeno a todo esto pero veo que tengo mucho peso. F: Algo ms? Ex.: No. Simplemente que me doy cuenta de que los clientes se dirigen a m. F: Vale. F (a D.): Qu diferencias has notado? D.: Yo no tengo nada que ver con esto. Estoy bien aqu. F: Hay algn impulso en ti? (comprobando extensiones).

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D.: Estoy bien. El facilitador se dirige entonces al cliente que ha estado siguiendo la entrevista asintiendo a lo que los representantes decan. F: Cmo lo ves? C: Me alivia saber que hay horizonte para el proyecto, me tranquiliza. F: Y es esta la pelcula? C: S. Est bien. F: Te llama algo la atencin? C: S, que los clientes no puedan mirarme y que el dinero est tan separado. Eso es lo que pasa. F: S, a mi tambin me llama la atencin lo de los clientes. Y vamos a probar algo...

c.

Trabajo de constelacin, de proceso y tests F (al Foco y a Ex): Mirad por un momento dnde estn los pies del otro y a la seal

de ya cambiis rpidamente al puesto del otro...Ya! (Los representantes cambian de lugar). Mejor, peor, igual, o diferente? (test para comprobar superposicin de contexto). Foco: Mejor. Ex.: Peor (el test da positivo). F (procede al ritual de disolucin de superposicin de contexto) Seprate un poco ms, y los dems representantes tambin podis dar un paso hacia fuera... Mrale (a Ex) a los ojos... Toma aire, y con la primera respiracin te vas acercando un paso... uno ms, ocho, siete,... respira, cinco, ms despacio, tres, uno (el facilitador no sigue estrictamente los nmeros para acentuar confusin en el representante... Lo toma de los hombros, lo gira). Qu cambia ahora?,(y sin esperar su respuesta...). Vuelve rpidamente a tu sitio, mira toda la imagen y di qu es distinto ahora. Foco: Es como que me hubiera quitado un peso. CL: Es que ahora me puedo girar hacia ella. F: Hazlo. Sigue ese movimiento. R: Yo tambin siento como que la lmina de separacin se hubiese ido y me apetece ponerme a su lado.

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F: De acuerdo, hazlo. Mira si es mejor a su derecha o a su izquierda. R: (lo comprueba...) A su derecha. F: Vale (al Ex): Para ti cambia algo? Ex.: S. Yo ya no pinto nada. Me ira ms atrs. F: Espera un poco, antes de moverte (Para completar la disolucin de superposicin de contexto, al foco le pide que coja algo que encuentre en la sala y que pueda representar lo que llevaba de su Ex. El Foco encuentra en una esquina una bolsa con tierra, bastante

B = Bolsa pesada. La coge en sus manos). Llvala y pona a sus pies (El ex la toma y F le dice). Mira si es tuya o la prefieres dejar (El ex la deja unos metros ms atrs y l se coloca justo delante). Este es mi sitio. F: De acuerdo, (a D.) Ha cambiado algo para ti? D.: Puedo dar un paso para atrs pero sigo estando ajeno. F: Voy a comprobar algo (F. coloca su mano catalptica un metro por delante de D., a la altura de sus ojos. Test de extensiones con mano catalptica) Mejor, peor, igual o diferente? D.: Me relaja mucho (test positivo). F. (a la dienta): Elige a alguien que represente aquello que le relaja a D (La cliente elige a una mujer que se coloca en el lugar donde estaba la mano catalptica) (a D.): Qu tal?

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D.: Bien. S, era lo que faltaba. Lo que relaja (R): Me siento bien pero este no es mi sitio. (F la lleva detrs de Foco) Qu tal es esto? R: S, bien. Foco: Me da fuerza. Ahora estoy bien (cambio de nivel estructural). F: Los dems? (Todos responde afirmativamente). R: Es que ahora s que veo a los clientes. F: Creo que lo vamos a dejar aqu, (a la dienta) te parece? Clienta (que ha asistido y asentido a lo que iba ocurriendo visiblemente tocada): S. F: Y, de vez en cuando, puedes mirar aqu atrs (a R) sea lo que sea para coger fuerza, y quiz dinero. Y todos los representantes salen de su papel y vuelven a la vida real porque una constelacin termina con un nuevo comienzo... d. imagen final

R = Lo que relaja a D

e. Ronda final F. (a la dienta): Cmo ests? clienta: Muy contenta. No crea que lo de mi marido fuera todava tan importante... Pero me da mucha alegra que el proyecto tenga futuro. P: S. Yo senta que haba mucho futuro y-energa pero que algo estaba retenido.

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F.: Alguien ms quiere decir algo? R.: Yo senta que era alguien de su vida. F.: S, claro, (a la dienta). Y quiz estara bien que eso lo trabajases en otra constelacin... Quieres aadir algo ms? Clienta: No, simplemente, que estoy muy agradecida y me voy muy contenta. F.: Todo lo mejor para ti.

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10 Quin se atreve a constelar?

uien haya seguido con detenimiento la multitud de diferentes aspectos que ha de tener en cuenta quien se enfrenta a una constelacin, se sentir probablemente abrumado. Es un saber reservado a unos pocos este de

constelar? Se trata de personas con habilidades especiales? Es verdad que cierta manera de proceder, a veces, en constelaciones familiares, cuando no se explican las cosas o se recubren las intervenciones del constelador con un halo de misterio, han podido propiciar esa concepcin del facilitador como una especie de hechicero o chamn que entra en conexin con fuerzas venidas de supramundos. Por otra parte, tambin es verdad que no todas las personas tienen las mismas cualidades para enfrentarse a una constelacin. Pero, hay que ir desmitificando las constelaciones y al constelador. Y, ciertamente, la labor de Sparrer y Varga von Kibd de descifrar el lenguaje de las constelaciones est contribuyendo en gran medida a esta tarea de desmitificacin. Al final, constelar es como aprender un lenguaje; un lenguaje de naturaleza transverbal, con sus expresiones y sus reglas propias, pero, al fin y al cabo, un lenguaje. Y como sucede con las lenguas, hay personas que tienen ms facilidad para ellas y personas a quienes les cuesta ms. Pero, si uno quiere, las aprende. Adems, como ocurre con las lenguas, cada cual tiene su propio acento, sus expresiones favoritas, el vocabulario que ms usa... De igual modo, cada constelador tiene su propio estilo, sus formatos de constelacin favoritos, sus intervenciones o frases ms logradas, etc. Con todo, existen ciertas cualidades que hay que desarrollar, ciertas actitudes que cuidar y otras tantas que evitar que son caractersticas comunes de todo constelador que quiera hacer bien su trabajo. En las pginas que siguen nos ocupamos de ellas.

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La actitud fenomenolgica
Desde el comienzo del trabajo con constelaciones familiares Hellinger seal que su trabajo como facilitador responda a un procedimiento fenmeno-lgico. Esta actitud va ms all de una mera conciencia del momento presente. Significa actuar sin un plan previo, dejndose sorprender por lo que va surgiendo y ayudando a lo largo de la constelacin. En palabras del propio Hellinger (citado en Ulsamer, 2003, p. 39): Llamo a este mtodo proceder fenomenolgico. Esto significa que el terapeuta entra en una realidad tal como aparece a la superficie, esto es, en las palabras que el cliente dice, o como l o ella se muestra, etc. Al mismo tiempo que el terapeuta mira al cliente, recoge para s los efectos de la imagen completa, incluyendo aquello que no est a la vista. Esta clase de atencin no se enfoca en un punto particular, sino que se extiende en la distancia, sin mirar a algo especial. El terapeuta acta sin intencin en su atencin, por ejemplo, sin una intencin de sanar. El terapeuta no tiene miedo de lo que pueda surgir, ya sea la muerte, el final, o la sanacin y la vida -sea lo que sea-. El est expuesto a cualquier cosa que surja, no como alguien que quiere meterse a mejorar las cosas, sino como alguien que est en armona con lo que es. A menudo, como un regalo, alguna comprensin cristaliza a partir de esta armona. Viene de esta situacin no filtrada y de cualquier cosa que aparece por debajo de ella. Una comprensin as tiene que ver con la esencia del momento, y siempre apunta a la solucin para el cliente! Preguntas que vienen desde la curiosidad, como por ejemplo, Qu es esto exactamente? distorsionan la visin y el conjunto. Entonces ya no es posible alcanzar la totalidad. Para muchos terapeutas, esto supone un reajuste total. Cualquiera que est acostumbrado a hacer preguntas, a elaborar las cuestiones, a intentar sealar exactamente cmo estn las cosas -que es lo que se les pide a muchos terapeutas en su formacin- tiene que estar dispuesto a dejar esto a un lado si quiere trabajar fenomenolgicamente.

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Las palabras de Hellinger son toda una declaracin de intenciones para quien quiera constelar. Extraigamos los elementos ms importantes. 1. Una conciencia que se extiende en la distancia: El facilitador no deja que su atencin se quede fijada en los detalles y particularidades, sino que se extiende para acoger el todo, el sistema en su totalidad. No observa el contenido, los detalles sino que percibe el conjunto. A veces, se ha comparado esa percepcin que el constelado!" desarrolla con algo as como mirar con ojos suaves, que no estn tratando de atrapar contenidos sino de dejarse sorprender por el conjunto. 2. El constelador trabaja sin intencin de ayudar: Resulta paradjico: si como constelador no ayudo, qu hago? Evidentemente que hay un deseo de apoyar al cliente en la solucin de su asunto, pero en el trabajo con constelaciones la solucin no es algo que uno impone sino ms bien como un regalo que viene dado. Si uno cree que es l quien tiene que solucionar el problema, o empiezan a interferir en su trabajo cuestiones como no te rindas que van a pensar si no lo resuelves, etc., como constelador est perdido. 3. El constelador trabaja sin miedo: Esto proporciona al constelador un sentimiento de libertad que le permite actuar con coraje en distintas situaciones, abierto a todo lo que pueda surgir. 4. En armona con lo que es: Solo quien est de acuerdo con lo que es va a ser capaz de entender y aceptar el statu quo de la situacin y desde all posibilitar el movimiento. La realidad que es vista y reconocida proporciona fuerza y libertad. Para poder situarse de esta manera desde el primer momento, Hellinger propuso que el constelador tiene que estar en un estado de recogimiento interior. Es el estado de quien entra en un centro vaco y simplemente espera. All, en ese estado de no saber eventualmente, una imagen, una indicacin surge y desde ah el constelador se fa de lo que surge y acta.

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Ese recogimiento interior lleva consigo tambin el saber retirarse del centro de la escena, no ser el protagonista de lo que ocurre en el sistema. Uno, humildemente, acepta las cosas tal como son, se subordina al sistema o a la situacin en su totalidad y lo observa todo sin querer explicar o cambiar, sabindose, por su parte, inmerso en una totalidad mayor. A veces, cuando se observa trabajar a un buen constelador se tiene esa curiosa sensacin del gran dominio que maneja de la situacin mantenindose, a la vez, casi invisible.

El centro vaco
La imagen del centro vaco ayuda a entender cmo se sita el constelador ante su trabajo

1. En contacto con la energa del sistema, sin dejarse desbordar por ella: El constelador tiene que percibir la energa del sistema; saber detectar cules son los puntos calientes del mismo. El constelador permite que la misma energa vaya desarrollndose porque esta le gua hacia la solucin, pero no puede permitir que la energa se le vaya de las manos y toda la constelacin se vuelva ingobernable.

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2. Con liderazgo firme y determinado: Si el facilitador pierde su capacidad de liderar, la constelacin pierde fuerza inmediatamente. Eso no significa ser rgido en la forma de llevar adelante la constelacin. En momentos el facilitador puede permitir que el representante siga su propio movimiento o salga de l la frase apropiada. La constelacin se va construyendo entre todos pero eso es algo distinto que dejar de tener el control. Un liderazgo determinado y firme trata de llevar a la constelacin hacia donde la energa y el amor puedan volver a fluir, actuando paso a paso y manteniendo siempre en mente el asunto del cliente. Cuando este asunto ha encontrado una solucin, el lder cierra la constelacin sin hacer ms de lo necesario. 3. Permitiendo a cada uno su destino: Sin juzgar, aceptando lo que hay; sabiendo que el cliente y su sistema son mayores que l mismo. 4. Dndose el permiso de no saber: Cada constelacin es distinta e incluso cuando la dinmica de una constelacin ya nos es conocida, no est de ms abrirse a la novedad, a la sorpresa. Nasrudnentraunacasadetyexclam: Lalunaesmstilqueelsol. Porqu?le`preguntaron. Porquporlanochetodosnecesitamosmsluz. Muchas veces es til ceder por un momento el control, sin abandonar el liderazgo, y retirarse a ese espacio de no saber donde perspectivas nuevas e insospechadas se pueden abrir. 5. En armona con la vida y la muerte, con perpetradores y vctimas, con los presentes y los ausentes: Luchar por la vida en una constelacin significa a menudo dar un sitio a la muerte. La solucin sistmica generalmente tiene que ver con que todo tenga su

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sitio, dejando que cada uno sea responsable de sus acciones y de las consecuencias de las mismas. 6. Separando los temas propios: A veces nuestras propias dinmicas aparecen y pueden interferir con la constelacin. El facilitador sabe distinguir lo suyo de lo de su cliente. Una cosa es que el constelador se sienta tocado por las emociones que aparecen en el sistema, pero otra es que algo personal se haya puesto en juego. Cuando los asuntos propios del constelador han sido tocados y empiezan a predominar, conviene parar la constelacin.

El tringulo mgico del constelador: energa, principios, vida real.


Debo esta pista para consteladores a mi maestro Jan Jacob Stam y desde el momento que la aprend me ha resultado un instrumento particularmente eficaz a la hora de desenvolverme en una constelacin. El .tringulo mgico hace alusin a los tres vrtices o puntos de atencin en los que tiene que fijarse un constelador. Uno es la energa del sistema; el segundo son los principios que parecen estar en juego o violados en ese sistema; el tercero es la vida real al que el sistema de la constelacin hace alusin. El constelador tiene que manejarse con los tres polos a la vez. Quiz en momentos prestar ms atencin a uno que a otro, pero los tres tienen que estar presentes en la actuacin del constelador. En ocasiones uno encuentra que en una determinada constelacin se han suscitado emociones muy intensas, el sistema est tremendamente cargado energticamente, las frases pronunciadas han puesto en movimiento dinmicas bloqueadas y... el cliente no se entera de nada! Aquello, por lo que sea, no toca la vida real del cliente. El facilitador se ha centrado solo en la energa del sistema y ha perdido a su cliente por el camino.

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Otras veces, el facilitador ha podido entender perfectamente la situacin real de la vida del cliente, tener toda la informacin necesaria y... no consigue articular una constelacin con suficiente energa, que movilice interiormente los recursos del cliente hacia el cambio. En ocasiones, tambin, se puede hacer una constelacin donde los representantes se mueven, interactan verbalmente, son reconstelados pero..., nada cambia porque el constelador no ha entendido cules eran las dinmicas que estaban en juego y los principios desordenados en el sistema.

a. La energa del sistema Para guiar una constelacin hay que ser capaz de estar en contacto y percibir la energa sistmica del sistema al que el cliente pertenece. En una constelacin hay muchas fuentes de acceso a la energa sistmica. a. La energa sistmica en el facilitador. La preparacin previa, entrar en su centro vaco le va a favorecer entrar en contacto con el sistema. A su vez, el facilitador va a usar su cuerpo como un radar para resonar con las distintas fuentes de energa sistmica. b. La energa sistmica en el cliente. Para entender esto, es preciso que el

facilitador se site ante su cliente y lo vea no solo como cliente sino como representante de uno o ms sistemas. El facilitador entonces, a travs de su radar corporal trata de percibir: - Una palabra o frase expresada con un nfasis especial. - Cambios en la voz, tono, ritmo, etc.: es esa sensacin que se tiene algunas veces de estar hablando con alguien y sentir que es otra persona u otra voz la que habla por l.

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-Movimientos de manos, cara, cuerpo. Algunas veces, en una fraccin de segundo, la persona cambia y aparece ms joven; a veces, el movimiento de las manos est expresando todo el sistema. -Clase de emociones: primarias, secundarias, adoptadas. -El peso, la urgencia que tiene el asunto para el cliente. - Durante la constelacin, qu es lo que ms resuena en el cliente? Es como si el cliente fuese el espejo retrovisor de la constelacin: a cada intervencin uno tiene que mirar cmo eso ha resonado en l, y no ya solo como cliente, sino como representante de un sistema.

b. La energa sistmica en la constelacin. Al comienzo puede ser bueno descubrir desde qu lugar se establece mayor contacto con la energa de la constelacin. Desde all el facilitador ha de procurar la distancia apropiada de manera que logre, a la vez, estar en contacto con la energa y poder percibir la imagen total. Al mismo tiempo, el facilitador se pregunta: dnde est la energa mxima en

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esta constelacin?; por ejemplo, dnde empezara aqu una tormenta?... Con su capacidad de seudoproyeccin en el espacio puede colocarse en el lugar de los distintos representantes y tratar de vivir sus sensaciones y sus espacios intermedios. Por otra parte, el facilitador no es inmune al sistema con el que est trabajando y en ocasiones sin darse cuenta se ve metido dentro de la constelacin: sntomas de confusin, pesadez, falta de concentracin, dolor de cabeza, prdida de todas mis capacidades... paradjicamente son todos ellos valiosas fuentes de informacin: qu me estarn queriendo decir con respecto a este sistema? d. La energa sistmica en la audiencia. Los observadores de la constelacin a veces dan seales interesantes. A veces, es alguien que quiere cambiar de sitio porque en su zona hay demasiada tensin; o a veces se nota que todo el mundo pierde inters y bosteza porque la energa se ha perdido. En este caso es mejor interrumpir la constelacin. En ocasiones, cierta inquietud o la tendencia a bromear puede ser indicativo de que hay algn tab o secreto de por medio.

b.Los principios sistmicos Pero la energa por s sola dice poco si el facilitador que trabaja con ella no sabe leerla. Una trampa de las constelaciones es que debido al fenmeno de la percepcin representativa, una vez constelados los representantes estos van a empezar a experimentar reacciones. El facilitador inexperto puede creer que simplemente siguiendo las percepciones y sensaciones de los representantes, siguiendo su energa, llegar a buen puerto. Pero esto no siempre es as. Conocer bien los principios, tener en la recmara un buen archivo de dinmicas conocidas va a ser muy til a la hora de orientarse en la constelacin. Que las constelaciones utilicen un lenguaje distinto del de la lgica racional

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no significa que las constelaciones sean irracionales. Es ms, una buena pregunta para desentraar dinmicas bloqueadas es: Qu sera lo lgico en una organizacin como esta? Discrepancia con: Qu percibimos, vemos sistmicamente?

Si el constelador se siente demasiado enredado en la energa de la constelacin, conviene que salga y vaya a su biblioteca de posibles dinmicas y trate de leer desde ah el sistema; si se ha centrado excesivamente en entender la constelacin, quiz resulte bueno conectar con la energa del sistema.

c.

La vida real Algunas veces da la sensacin que el constelador trabaja con la constelacin como

si este fuera el verdadero sistema. Es cierto que las constelaciones tienen un poder de atraccin que pueden atrapar a quien se somete a ellas. Pero el facilitador de constelaciones no tiene que olvidar que el verdadero sistema est fuera. Como sealbamos anteriormente, el cliente es el espejo retrovisor de la intervencin del constelador, y no tiene que perderle de vista en ningn momento. Cuando los representantes hablan, cuando se reconstela algo o se incluye un elemento que falta, es preciso comprobar la reaccin del cliente a lo ocurrido. La pregunta: estamos en la pelcula?, que haca el facilitador al cliente tras la imagen inicial es una pregunta a llevar consigo durante el transcurso de la constelacin. Y es importante que el facilitador diferencie entre estar en la pelcula del cliente y no en la suya propia.

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Tengo la impresin de que si el trabajo de constelaciones tiene que mejorar en algo va ms en la lnea de establecer mejores conexiones y transiciones hacia la vida real de las personas y sus organizaciones. Los resultados ms decepcionantes con las constelaciones y la crtica que puede hacer ms dao es la que viene de sealar que aquello que se ha llevado a cabo no tiene nada que ver con el asunto que el cliente haba trado. Por eso, seguir el rastro de la pregunta del cliente es la mejor manera de no apartarse de su vida real. Cada constelador tiene su particular preferencia de trabajar bien con la energa del sistema, bien tratando de descubrir los principios desordenados o bien muy centrado y pegado a la vida real de su cliente. Pero, en cualquier caso, un buen constelador estar atento a la perfecta dosis de todo ello. Personalmente, a mi me gusta imaginarme la energa, los principios o la vida real como los tres vrtices de un tringulo que comprende el conjunto de la constelacin. De hecho, los imagino as en la sala, y, de vez en cuando, a lo largo de la constelacin, me coloco en una de esas tres posiciones para observar desde esa perspectiva la constelacin. Con esta y otras estratagemas que cada uno va descubriendo en su prctica personal, el arte de constelar se va haciendo ms asequible. Es cierto que, al final, en constelaciones no hay soluciones previas, ni reglas definitivas, y que la intuicin personal es una cualidad bsica y fundamental a desarrollar para quien quiera introducirse por ese camino, pero, como seala Matthias Varga von Kibd, si uno va acotando el camino, podr dejar la intuicin para cuando sea estrictamente necesaria.

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KIT PARA CONSTELADORES


(en medio de la constelacin, 1. Representantes como servicio. 2. Cualquiera puede hacer cualquier papel. 3. Triple atencin a manos, pies, respiracin. 4. Manos bajo los hombros. 5. Dar eco. 6. Cuidar 10%. 16 Ir con la energa del sistema. 7. Seguir la pista de la pregunta. 8. Preguntar por las diferencias. 9. Cambios nfasis. de voz, tonalidad, 17 Desenrolar a los representantes. 18 . del bienestar de los representantes: si necesario, rol al 13 ngulos y distancias. 14 Cuerpo como radar. 15 Test de extensiones mediante mano catalptica. 12 Cuerpo como cortavientos. de vez en cuando, MEMO:)

10 Filtro sistmico de las preguntas. . 11 Tringulo mgico.

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Para profundizar: LOS TRES GESTOS PARA HACERSE CONSCIENTE


El proceso nuclear es la habilidad bsica a travs de la cual cada individuo puede acceder a su experiencia. Por supuesto, todos sabemos que lo podemos hacer, as que no es que realmente necesitemos esto. Pero es como el hecho de que todos sepamos andar, que nos convierte inmediatamente en buenos deportistas. Si quieres ser un buen deportista, ms te vale aprender cmo se hace, tal como te ensea un entrenador. Qu tienes que aprender? Mover la rodilla as, siempre ms sutilmente, etc. Esto es parecido. Este es el kit bsico de un buen entrenador para exploradores de la experiencia. Y esto es lo que se llama el proceso nuclear bsico.

1. Suspensin Est claro de que se trata de un proceso cclico, pero vamos a empezar por lo que llamamos suspensin. Con suspensin me refiero a que tenemos esta misteriosa posibilidad de salimos de nuestra comente habitual y darnos un descanso. Y con suspensin me refiero a la suspensin de los esquemas habituales. Es aqu donde el budismo ha explorado tan profundamente. Pones el culo en el cojn y te colocas a un nivel por encima de tu implicacin habitual y observas desde una perspectiva area. Pero lo curioso de la suspensin es que cuando muchas personas estn en ese no hacer nada, sucede mucho. Lo hacen y no pasa nada. Por esto es por lo que muchas personas diran: Esta introspeccin no funciona. Miro y no pasa nada. S, al principio no pasa nada. Por qu? Porque toda la cuestin es que despus de la suspensin tienes que soportar que no ocurra nada. Estar ah es la clave.

2. Redireccin La suspensin llevar a que acontecimientos, contenidos, esquemas, gestos o lo que sea emerjan muy pronto. Entonces puedes redirigir tu atencin a ellos. All es donde aparece lo nuevo. As que la suspensin crea un espacio, lo nuevo surge, y entonces

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puedes redirigir. La redireccin es un gesto concreto.

3. Soltar A diferencia de nuestro modo habitual de prestar atencin, explorar la experiencia requiere lo que llamamos aqu soltar. Tiene que ser un toque ligero. Si te redi-riges al fenmeno de examinar la experiencia en un modo cargado, obtienes lo que estabas pidiendo. En otras palabras, te embarcas en tus asociaciones y pensamientos, y de nuevo, te ves sobrepasado por tu proceso mental habitual. Pero el soltar es aqu crucial, porque solamente cuando no te agarras a la redireccin puedes volver otra vez a la suspensin. Y este proceso, este proceso nuclear, prosigue y sigue y sigue. No tiene que ir necesariamente a alguna parte, simplemente lo sigues haciendo. En cada fase hay tres gestos diferentes de suspensin, redireccin y soltar. Cada uno de estos gestos tiene que ser cultivado. Por ejemplo, en fenomenologa, hay un tremendo nfasis en la suspensin. El soltar est menos presente, porque est mucho ms dirigida al resultado filosfico. En el budismo, en cambio, el soltar y la suspensin son primordiales; pero no se subraya la redireccin. Por el contrario, en la psicologa introspectiva y experimental, la redireccin es realmente lo ms importante. De hecho, hay muy poca suspensin o soltar. Al sujeto no se le anima lo ms mnimo en este sentido. Mi conclusin provisional es que todas estas tradiciones contienen de hecho partes de este ciclo nuclear bsico y que ponen distintos nfasis en l. As que hace falta una herramienta ms universal. Conversacin con Francisco Vrela, Pars, enero de 2000, en www.dialogonleadership.org

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11 Formatos especficos de constelaciones. Las constelaciones estructurales

unto a la clsica constelacin organizacional en la que los distintos elementos de la organizacin generalmente concretos- son elegidos y constelados, a partir de las ideas

de Sparrer y Varga con Kibd, se empezaron a desarrollar estructuras abstractas que sirvieran como formatos especficos para trabajar con constelaciones: las constelaciones estructurales. La primera idea bsica para entender el planteamiento de Sparrer y Varga von Kibd es que, principio, toda constelacin es una constelacin estructural. Expresado grficamente la idea seria esta: 1. El cliente * tiene una pregunta/cuestin en relacin a A y B (p. ej., dos posibles acciones a tomar). 2. El cliente, en relacin a la pregunta/cuestin se representa a si mismo como F (foco) y utiliza a los representantes R (A) y R (B) para que representen a A y B en una constelacin . 3. El cliente * puede reconocer en la constelacin su relacin con C y D ( p. ej., sus padres), como si R (A) y R (B) funcionaran como representantes (R(C) y R8D)) de C y D gracias a la estructura comn que tiene S. Por tanto, se considera constelacin de estructuras y no de sistemas porque si fuese la constelacin de un sistema S, eso querra nicamente que NO es una constelacin de cualquier S =S, y esto excluira cualquier cambio de nivel estructural.

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S= Sistema La representacin no puede garantizar esto. O sea, que la representacin es posible porque lo que se constelan son estructuras; y ese paralelismo estructural que se da en una constelacin permite establecer una relacin entre lo que se da en una constelacin y lo que se da en el mundo real. En segundo lugar, Sparrer y Varga von Kibd parten de un planteamiento constructivista: son nuestras ideas, nuestras percepciones o construcciones (y no tanto sistemas externos) las que se representan, o mejor, se presentan en una constelacin. Esto significa, por tanto, que la manera como uno percibe el sistema depende de la pregunta que uno trae, de la intencin que hay. Como ya hemos sealado en otros momentos, la constelacin es la constelacin de una pregunta, de una cuestin; que sera distinta a la constelacin de otra cuestin distinta. As se entiende tambin la idea del foco: es la parte del cliente que est en contacto con la cuestin la que aparece representada en la constelacin y no el cliente como tal.

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Por ltimo, la tercera idea que lleva a una constelacin estructural es que aquello que gua a un facilitador en la constelacin no es tanto el contenido sino ms bien un cierto esquema: de relaciones, de diferencias, de interacciones. As que muchas veces la respuesta a la pregunta que el cliente trae no est en el mismo nivel en el que el cliente presentaba su cuestin sino en otro. Una constelacin estructural utiliza las estructuras del o de los elementos que el cliente tiene en su mente y las estructuras que van surgiendo a lo largo de la entrevista. En este sentido, las constelaciones estructurales trabajan con elementos abstractos y con sistemas internos. Una de las ventajas de todo esto es que permite investigar las cuestiones de manera abstracta. As, por ejemplo, cuando se trabaja con equipos y podra ser demasiado revelador poner en juego a cada uno de los miembros del equipo y sus puntos de vista, se puede traducir una constelacin con dos focos, uno que representa la opinin A y otro que representa la opinin B. Adems, como las constelaciones estructurales muchas veces representan sistemas internos pueden ser una forma ms apropiada de adaptarse al mundo del cliente, de entrar en l, sin necesidad de saber en concreto cul es el contenido de ese mundo. De esta manera, pueden resultar un camino muy til para trabajar con organizaciones sin que estas tengan que revelar sus contenidos. As que a travs del planteamiento estructural se est posibilitando la introduccin de sistemas mentales en el mundo de las constelaciones. Lo importante para que dichos sistemas puedan funcionar es que el modelo que se plantea sea consistente. En caso contrario, si el modelo falla y tiene agujeros la energa se pierde. Pero, gracias a esa capacidad de traducir modelos en forma de constelaciones, las posibilidades con constelaciones estructurales son inmensas. Algo de esto se va constatando con la proliferacin de distintos formatos, algunos ms logrados, otros menos. En el presente captulo, vamos a hacer una presentacin de algunos de estos formatos ya consolidados. Quiz el lector, a partir de este estmulo, pueda ir pensando alguno nuevo.

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La constelacin de tema desenfocado (Spaner & Varga von Kibd)


Se trata de un formato bsico que va a aparecer prcticamente siempre en cualquier otra constelacin, y se apoya en esa intervencin de la que ya se habl en el captulo 9: Dejar que algo aparezca. La constelacin de tema desenfocado comprende generalmente tres posiciones: El Foco (para el cliente): responde a la pregunta quin? de la constelacin. El tema oficial: aquello que el cliente quiere plantear; responde a la pregunta qu?. El tema desenfocado: aquello que todava no se contempla: responde a la pregunta qu ms de la constelacin. La constelacin de tema desenfocado es apropiada cuando uno siente que hay algo poco ntido en la cuestin que el cliente trae, algo que se escapa. Por ejemplo, cuando alguien quiere ir hacia algo en su vida y nunca lo acaba de hacer; o cuando se quiere dejar de hacer algo y nunca se toma la decisin: qu hay ah? A veces, uno experimenta sentimientos desproporcionados hacia alguien, que no acaba de explicarse. En todos estos casos, es habitual que algo desenfocado se esconda tras el tema oficial que el cliente traa. Utilizando la maniobra de dejar que algo aparezca detrs del tema oficial, se puede hacer ver qu se esconda bajo la cuestin que el cliente propona. En situaciones individuales de coaching, puede ser muy til servirse de las manos catalpticas y de gestos sistmicos para presentar a nuestro cliente una verdadera constelacin de tema desenfocado.

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1. Si he entendido correctamente..

2. de lo que quieres hablarme es de X.

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3. Y quiz hay algo ms..

4. que podra aparecer hoy. Las fotografas que acompaan ilustran detalladamente los pasos concretos de esta intervencin: 1. Si he entendido correctamente... (introduccin del tema oficial en mano catalptica), 2. de lo que quieres hablarme es de X (mano no catalptica hace de facilitador). 3. Y quiz hay algo ms... (sugerencia de tema desenfocado)

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5. Algo que estaba fuera de tu visin o perspectiva antes.

6. Y si ahora entraras en contacto con ello... Qu sera, distinto? 4. que podra aparecer hoy... (con dos manos catalpticas, introduccin del tema desenfocado). 5. Algo que estaba fuera de tu visin o perspectiva antes (primera mano catalptica hace ahora de facilitador). 6. Y si ahora entraras en contacto con ello, qu sera distinto? (mano facilitadora incluye ahora al cliente).

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7. Y cmo podra cambiar eso el tema X... (dos temas: oficial y...) 8... ahora que esto ha surgido (tema desenfocado).

7. Y cmo podra cambiar eso el tema X...

8. ... ahora que esto ha surgido.

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El Tetralemma
Probablemente la constelacin estructural ms desarrollada por Matthias Varga von Kibd (cf. El libro de Varga von Kibd e Insa Sparrer, Ganz im Ge-genteil) y, de alguna forma, el santo y sea de su trabajo. Se trata de una constelacin estructural que puede ser utilizada en procesos de toma de decisin o cuando alguien se siente ante un dilema pues recoge en s las fases de un proceso de decisin. Tomado de la lgica india anterior al siglo II, el Tetralemma hace alusin a una cudruple perspectiva (o de cuatro esquinas; de catuskoci: catus = cuatro; koti = esquina, perspectiva, visin, lado) a la hora de analizar una cuestin. Ulteriormente en la tradicin budista Madhyamika, (s. II-VII) Nagaryuna criticar la perspectiva cudruple del Tetralemma y har que se incorpore una quinta posicin que va ms all del principio de no contradiccin. Es interesante notar que en el budismo de aquella poca se entenda que la lgica era una forma habilidosa de liberar a los hombres del sufrimiento. En este sentido, la lgica creaba esquemas que podan modificar la situacin vital. Y as, el Tetralemma comenz como una aplicacin prctica para resolver cuestiones jurdicas. Concretamente, las cuatro posiciones, una, la otra, ambas y ninguna de estas, y la quinta posicin, no posicin o, ninguna de aquellas ni tampoco esta! constituyen el comienzo del Tetralemma. Las cuatro posiciones son consteladas como posiciones a modo de una cruz con la una enfrente de la otra y ambas enfrente de ninguna de las dos, en el caso de un Tetralemma fijo, y sin una estructura predeterminada, en el caso del Tetralemma libre. La quinta posicin se constela como un elemento libre que puede moverse a su antojo en el transcurso de la constelacin. Por ejemplificarlo en un caso concreto, un dilema concreto podra ser: una, trabajar ms o la otra, tener ms tiempo libre; pero quiz, ambas; trabajar ms y tener ms tiempo libre; o incluso ninguna de las dos. Y, apurando, algo imprevisible como ninguna de aquellas ni tampoco esta!.

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0 sea, cuando el seor X se est planteando el dilema de si debera o querra trabajar ms o tener ms tiempo libre sus opciones son optar por: a) una; b) la otra; c) ver que quiz no es tanto elegir entre una y otra sino algo que tiene que ver con poder obtener ambas; d) quiz entender que no es ninguna sino que la cuestin es otra; e) y que ni tan siquiera es esa otra cuestin, sino algo que escapa al control de la misma lgica de no contradiccin y aporta una visin distinta sobre todo el asunto... Grficamente, el movimiento del Tetralemma quedara expresado as:

Podemos adems notar que el Tetralemma consiste en una serie de sucesivos reencuadres que van ampliando gradualmente la visin del asunto: a. Una y la otra constituyen el tpico dilema de polaridades. Espacialmente, una y la otra estaran colocadas una enfrente de la otra. b. Cuando aparece ambas se produce un reencuadre interno que pone en contacto con conexiones y compatibilidades que han podido estar ocultas. Espacialmente, ambas ser una posicin que pueda tener en su campo de visin a una y la otra. Es la clsica situacin el la que, cuando dos partes se acusan recprocamente, un aspecto de la solucin se encuentra cuando ambas asumen su parte de responsabilidad; o cuando se ve la posibilidad de encuadrar el trabajo y el tiempo libre de tal manera que sea posible ms de ambos.

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c. La cuarta posicin (ninguna de las dos) abre la cuestin a un reencuadre externo: aquello que quiz ha sido pasado por alto, el punto ciego del asunto. Espacialmente, ninguna de las dos tiene que ser capaz de divisar las otras tres posiciones. Aqu se examinan posibles marcos de referencia o contextos posiblemente pasados por alto. Es algo as como preguntarse por qu estamos hablando sobre quin es el responsable?; o es el tema trabajo frente a tiempo libre? d. Por ltimo, la quinta posicin o no posicin introduce una perspectiva radicalmente distinta en la cuestin. Por ejemplo, quiz hay que tomarse la vida de otra manera... La quinta posicin es como una especie de regalo a todo el proceso: el humor, la compasin, el darse tiempo, la creatividad son algunas de las claves que a menudo muestra la quinta posicin. Espacialmente, la quinta posicin estar situada fuera del permetro ocupado por las otras cuatro posiciones.

Espacialmente:

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En el Tetralemma ninguna de las posiciones es mejor que otra. De lo que se trata es de encontrar el paso siguiente en un proceso de decisin o desarrollo. Incluso en este caso, no es tanto ver cul sera la mejor posicin lograda sino ver cules seran los mejores pasos a dar en una situacin, y poder liberar a cada posicin de aquello que poda estar contaminndola. Para alguien que se encuentra en un proceso de decisin entre distintas opciones, el Tetralemma puede ser una herramienta que le ayude a clarificar un posible paso. Un ejemplo: una persona se encontraba en el dilema de dedicarse a estudiar derecho u optar por irse a vivir al campo. A travs de una constelacin pudo descubrir que la posicin una estaba contaminada por los deseos de su padre de que tuviera una profesin de gran prestigio social. Una vez que aquello se liber en la constelacin, la cliente descubri que la posicin ambas resultaba muy grata. Por su parte, la quinta posicin le dio una informacin muy valiosa: atreverse a vivir su propia vida. A partir de la constelacin descubri que s, que quera estudiar derecho pero a su manera.

La constelacin de polaridades de creencias o tringulo de valores (Varga von Kibd & Spairer)
Se trata de un formato de constelacin sistmica estructural (SySt) para trabajar con valores, orientaciones, recursos y visiones. Sirve para transformar creencias (formuladas como frases) y sistemas de creencias y tambin puede ser utilizado como una metaconstelacin (generar un espacio ms amplio, que abarque el terreno de la constelacin y que ayude a recordar dnde estn los recursos o valores bsicos).

El esquema para la constelacin de polaridades de creencias est tomado de la filosofa del yoga, en cuanto que en ella se puede distinguir entre los tipos Jnana, Bhakti y Karma de yoga, segn el concepto bsico de religin se caracterice por el conocimiento, el

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amor o el orden (deber). Pero, como se observar, se trata en definitiva de tres fuentes de poder presentes en toda religin o disciplina de sabidura. Los nombres o conceptos aludidos podrn variar en su formulacin segn el contexto, pero el esquema puede permanecer fundamentalmente intacto. De este modo, la constelacin tiene la versatilidad suficiente para ser utilizada en una gran variedad de situaciones. As, los diferentes nombres para los tres polos pueden ser:

-POLO DEL SABER [Jnana]:

Comprensin Verdad Conocimiento Visin Lgica Pensar

-POLO DEL ORDEN [Karma]:

Estructura Accin Deber tica Responsabilidad Causas y Efectos Querer

- POLO DEL AMOR [Bhakti]:

Empata Compasin Confianza Belleza Conexin Sentimiento

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El objetivo de esta constelacin es que el cliente (a travs de su foco) pueda llegar a tomar con libertad de estas tres posibilidades de recursos. A menudo, el camino a alguno de estos polos ha quedado bloqueado a lo largo de la biografa o la educacin. La constelacin procura restablecer el acceso al polo correspondiente de manera que el foco pueda volver a tomar plenamente de ese recurso.

La constelacin de polaridades de creencias se usa para transformar creencias. Algo ha podido ocurrir que haga difcil el acceso a un determinado recurso. Por ejemplo, si en una organizacin ha habido casos de mobbing, puede suceder que el acceso a la confianza haya quedado bloqueado. La constelacin podr ayudar a mostrar dnde, cundo y cmo esa confianza qued daada y, desde ah, recuperar el acceso a dicho recurso.

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En la constelacin, primero se colocan los tres polos en un tringulo equiltero y al final, el foco. Enseguida se puede reconocer en qu polo hay algn tipo de problema y, en esos casos, la solucin est en hacer salir lo que se esconda detrs de ese polo (cf. Cap. 9: Dejar que algo aparezca). Aquello que surge poda tener races biogrficas (p. ej., el padre, la madre, un colega, un suceso en la organizacin) y, a travs de su liberacin, permite que el recurso que el polo representa aparezca con toda su nitidez y fuerza. EJEMPLOS DE POSIBLES EFECTOS DE INTERFERENCIAS EN UNA ORGANIZACIN (de Varga von Kibd y Sparrer, cf. Erb.p. 113) -Desatencin del conocimiento -Conflictos entre trabajadores. -Falta de libertad. -Luchas de poder. -Inseguridad. -Problemas de informacin. -Desatencin de la confianza: -Prdida de lealtad - Desmotivacin -Despidos -Clima laboral negativo. -Problemas de comunicacin. -Desatencin del orden: -Decisiones equivocadas -Resistencia -Estructuras que no funcionan. -Problemas de organizacin.

La constelacin del problema (Spairer & Varga von Kibd'')


Se trata de una constelacin que usa las partes de la gramtica perteneciente a un problema como elementos de una constelacin. As, en la constelacin del problema (tambin llamada constelacin del objetivo -porque todo problema tiene su objetivo correspondiente-) los elementos que aparecen son:

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- el foco: que es quien tiene el problema. Puede ser un individuo o un grupo, pero siempre tiene que haber un foco. Sin l, el problema sera mera divagacin terica. - el objetivo: hay un objetivo deseado que no se ha alcanzado todava (inclusive tambin, cuando el objetivo pueda ser que nada cambie en la actual situacin). - los obstculos: si no hubiera obstculos, nada impedira que se alcanzara el objetivo; de modo que los obstculos son elementos esenciales de esta constelacin. De hecho, una constelacin del problema bien puede empezar con estos tres elementos: el foco, el objetivo y los obstculos. En la constelacin del problema se suele simplificar de manera que no haya ms de tres obstculos (si son ms, se pueden agrupar). Es muy interesante comprobar cmo, muy a menudo, los obstculos se van transformando en el transcurso de la constelacin convirtindose en barreras de proteccin y despus en ayudantes. Aprender a entender que un obstculo es, muchas veces, el mal uso que se est haciendo de un buen ayudante es una enseanza muy til que se desprende a menudo del trabajo con constelaciones. - los recursos: se parte de la base que el cliente tiene ciertos recursos necesarios para solucionar el problema. Son recursos que, en la actualidad, no estn siendo plenamente utilizados, pero que ah estn. Dicho de otra manera, si el problema est fuera de tu rea de influencia, no se puede hacer esta constelacin. - la ganancia secreta: aquello que el cliente saca de que la situacin se mantenga como est. Es secreta o escondida porque muchas veces el cliente no se da cuenta plenamente de ella. Mientras el problema persiste, uno no tiene que cambiar nada y la vida sigue tal como est; para solucionar el problema tiene que cambiar algo. En otras palabras, la ganancia secreta se convertir en el transcurso de la constelacin en el precio a pagar para que se disuelva el problema y, por eso, en la solucin final tendr que ser tomada en consideracin como algo precioso a tener en cuenta.

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- la tarea futura: aquello que habr que acometer una vez que se alcance el objetivo. La tarea futura es la respuesta que el cliente da a la pregunta: Imagine que hemos hecho este trabajo y hemos dado ya un paso hacia la solucin, cul sera el paso siguiente?. Es importante considerar la tarea futura ya que, a veces, ese segundo paso se confunde con el primero (con el objetivo). Tambin puede ocurrir que la tarea futura cree al cliente mayores problemas que el de obtener el objetivo. Cuando el ascenso a director genera] (objetivo) est acompaado de hacerse cargo de una empresa con riesgo de quiebra (tarea futura), se comprende que ese elemento del contexto haya de ser tenido en cuenta necesariamente. Prcticamente cualquier asunto puede ser tratado como una constelacin del problema, de manera que esta estructura proporciona las coordenadas desde las que leer muchas cuestiones que los clientes traen. Un ejemplo: En un seminario, una consultora muy capacitada, plante la siguiente cuestin: Me paso la vida, entre esto y aquello, llena de nudos y miedos, incapaz de decidirme a hacer las cosas. Fue esta frase misma la que constel, que claramente tena la estructura de una constelacin de problema. Los elementos eran: 1. Foco: la clienta 2. Objetivo: decidir 3. Obstculo 1: Nudos 4. Obstculo 2: Miedos 5. Obstculo 3: Incapaz 6. Recurso 1: Esto 7. Recurso 2: Aquello 8. Ganancia secreta: Paso la vida 9. Tarea futura: Hacer las cosas La imagen inicial de la constelacin era una muestra clara de cmo se construye un problema.

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F = Foco (dienta) V = Pasar la vida E = Esto A = Aquello I = Incapaz N = Nudos M = Miedos D = Decidir H = Hacer las cosas Un ejemplo en el contexto organizacional podra ser: Foco: el cliente Objetivo: Introduccin de un nuevo departamento de calidad en la empresa. Obstculos: Recursos: - Resistencia en los trabajadores. - Riesgo en la inversin. - Director de recursos humanos. - Directora de comunicacin. - Plan de calidad del quinquenio anterior. Ganancia secreta: - Mantenimiento de estructuras. - Gasto menor.

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Tarea futura: - Optimizacin del producto. - Controles de calidad.

La constelacin de la Balanced Score Card


Este es un ejemplo de cmo una herramienta habitual de consultora puede transferirse al mundo de las constelaciones y ser utilizada como una estructura. A partir de la Balanced Score Card se puede analizar a una organizacin desde una cudruple perspectiva: - La dimensin financiera: cmo se percibe la organizacin desde el punto de vista econmico? Cmo la ven sus dueos en trminos de beneficio? - La dimensin de los clientes: cmo la sienten los que compran sus productos o utilizan sus servicios? - La dimensin de los procesos: cmo se percibe la organizacin desde el punto de vista de aquello que la hace funcionar? Cmo desarrollar procesos que la hagan tener xito? La dimensin de la innovacin y desarrollo (I+D): cmo se percibe la organizacin en trminos del futuro de la misma? Pues bien, la constelacin de la Balanced Score Card permite analizar los objetivos de la organizacin y tener una visin de conjunto de la misma a partir de esta cudruple perspectiva. El cliente puede constelar la organizacin sin tener que decir cul es su asunto. La constelacin requiere seis elementos: - 4 representantes para cada una de las dimensiones. - 1 para la organizacin. - 1 para el cliente (foco). Primero se constelan las cuatro dimensiones, preferiblemente en un rectngulo, y mantenindolas como posiciones: ocupando todo el tiempo el mismo lugar y simplemente

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pudiendo variar la direccin en la que miran. Despus el cliente encuentra un lugar para la organizacin y, por ltimo, constela al foco.

F. = Foco 0 = Organizacin Fi = Dimensin financiera P = Dimensin procesal Cl = Dimensin clientes I+D = Dimensin innovacin Se interroga a todos los representantes por sus sensaciones y tras esta entrevista, se puede mover de lugar al foco o sugerirle que l mismo lo haga a un lugar en el que se encuentre mejor (el foco es quien puede cambiar algo en la situacin). Una vez que se ha movido, se puede preguntar a los otros representantes qu cambia e incluso la organizacin puede querer encontrar un sitio mejor para ella. Tras uno o dos movimientos se puede cerrar la constelacin, pidiendo informacin a los elementos sobre lo que han percibido y cul sera una buena solucin para cada uno de ellos. Como se puede observar, la constelacin de la Balanced Score Card es, fundamentalmente, una herramienta de diagnstico. Por eso, una vez que se ha extrado

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toda la informacin relevante, es interesante culminar el proceso con algn tipo de trabajo de consultora.

Constelacin del Plan de Carrera


La constelacin del Plan de Carrera es un ejercicio que aprovecha las virtualidades de una constelacin para poner al cliente en contacto con recursos que ya tiene y que podra utilizar para el paso siguiente en su vida profesional. Para cada uno de nosotros, algunos elementos (personas, estudios, trabajos, etc.) han sido particularmente importantes en nuestra formacin y desarrollo profesional. La constelacin del plan de carrera quiere ponernos delante de esos recursos para que tomemos de ellos su fuerza. El proceso de la constelacin es el que sigue: 1. El cliente elige algunos elementos importantes en su desarrollo profesional. Puede tratarse de: a. Estudios: la carrera, formaciones especficas, cursos significativos, etc., que el cliente ha hecho. b. Personas significativas: algn maestro especialmente importante, un experto o celebridad en la materia, un jefe que apoy mucho la formacin del cliente, un pariente que el cliente emula, etc. c. Conceptos: ideologas o teoras que han sido importantes en la vida del cliente; alguna materia a la que el cliente dedic muchas energas o aos de su vida. d. Experiencias laborales: trabajos importantes o particularmente significativos, un incidente que tuvo una trascendencia especial, etc. 2. De entre todas estas posibilidades el cliente elige tres o cuatro representantes de los elementos ms importantes en su vida profesional. Cuando el cliente elige el elemento, lo elige a este y a todo lo dems que este elemento pueda significar. El nmero se reduce a tres o cuatro para que la constelacin no sea excesivamente

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larga. Tambin elige a un representante como foco o bien el cliente mismo puede actuar como representante. 3. El cliente imagina en el suelo una lnea del tiempo que va desde el pasado hasta el da de hoy (y, eventualmente se abrir al futuro) y coloca en ella a los representantes de los distintos elementos segn han aparecido en su biografa. (La lnea del tiempo no tiene por qu ser necesariamente recta.) 4. Una vez constelados los elementos, el Foco o el cliente se coloca en algn punto frente a ellos. 5. Estos elementos son suficientes para la constelacin. No obstante, existe la posibilidad de incluir representantes elegidos y no posicionados como elementos contextales que pueden dar informacin adicional a la constelacin. Tambin cabe incluir otro representante fuera de la lnea del tiempo que represente el Objetivo (p, ej., el futuro trabajo que el cliente se est planteando). 6. Una vez constelados los distintos representantes, se hace una primera entrevista a los mismos. En el caso de la constelacin del Plan de Carrera la interaccin va a ser sobre todo entre el foco y cada uno de los elementos, as que la entrevista se refiere fundamentalmente a cmo se encuentran los distintos representantes en relacin al foco. Las interacciones entre los elementos, a no ser que sean particularmente significativas, pueden quedar al margen. 7. Despus de esto, el foco va pasando individualmente por cada uno de los representantes y estableciendo interaccin con ellos. A partir de esa interaccin se puede ver: a) el recurso que este elemento inclua y del que ahora el foco puede tomar; b) lo que se esconda detrs de ese elemento (cf. el apartado Dejar que algo aparezca) y que una vez liberado, va a permitir que el cliente pueda tomar plenamente de aquel recurso.

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8. La constelacin termina cuando el foco o el cliente ha completado el recorrido por su lnea del tiempo y puede percibir la fuerza y energa del pasado que no haba tomado suficientemente para s.

F = Foco M = Una maestra G = Estudio de geografa S = Ideas socialistas T = Trabajo anterior A partir de la constelacin del Plan de Carrera a veces se entienden las interrelaciones que hay entre distintas experiencias y conceptos en nuestra vida profesional. Una cualidad particularmente sanadora de esta constelacin consiste en comprobar cmo aquello que quiz no fue posible en el pasado o nos ha llevado tantas energas puede hacerse fuente, recurso y gua para el futuro.

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Otros formatos
Sparrer y Varga von Kibd han desarrollado multitud de formatos de constelaciones estructurales. ltimamente, en estrecha conexin con el enfoque centrado en soluciones y la pregunta milagro han desarrollado: - la constelacin de los nueve y doce cuadrados; - la constelacin de aproximacin al objetivo; - la constelacin de la solucin; - la entrevista de solucin geomtrica. Y, junto a estas, distintas variantes de las mismas. En el libro de Insa Sparrer, Miracle, Solution and System (2007), se encuentra una completa descripcin de estas y otros desarrollos ligado al trabajo con guiones de cine o teatro. Con todo ello se quiere resaltar que la versatilidad del trabajo con constelaciones permite un sin fin de aplicaciones y el desarrollo creativo de las mismas. Un interesante ejemplo de esta creatividad lo podemos encontrar en el uso de las constelaciones en la seleccin o recolocacin de personal. Las constelaciones pueden ser utilizadas en procesos de seleccin o recolocacin de personal, bien para disear las cualidades que debe tener la persona elegida, bien para ayudar en la eleccin concreta. Un ejemplo concreto lo tenemos en el siguiente caso: Se haba decidido reorganizar un departamento que de siete funciones pas a tener nicamente seis. Los trabajadores, que eran del mismo nivel, estaban todos ellos capacitados para desempear las seis funciones as que sobraba uno que iba a ser destinado a otro departamento de la empresa. El director del departamento quiso ayudarse de una constelacin ciega en el proceso de reubicacin. Para ello constel -con fieltros- las seis posiciones en el suelo y los siete posibles candidatos alrededor de las mismas. Un nico representante iba pasando por todas las posiciones y candidatos constelados y expresando las diferencias que experimentaba. Al acabar el ejercicio expres que la constelacin

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confirmaba las ideas que tena en relacin a la reubicacin pero que le haba proporcionado informaciones muy importantes a tener en cuenta en todo el proceso. De una manera similar, se pueden realizar constelaciones para examinar el posible impacto de un nuevo producto en el mercado, colocando al foco, el producto y los posibles clientes que manifiestan sus reacciones.

Como se puede observar, las constelaciones organizacionales tienen muchos campos de aplicacin. Hace falta un cuidadoso examen de la cuestin y la eleccin de un formato que se adecu al problema. Herramientas consolidadas en management y consultora pueden tener su traduccin espacial y representativa. Una buena materia prima y ciertas dosis de creatividad pueden contribuir al desarrollo de nuevos formatos que aporten novedades en el mundo de las constelaciones.

Fo = Foco F1...6 = Funciones C1...7 = Candidatos

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Para profundizar: DESCUBRIENDO EL PUNTO CIEGO DEL LIDERAZGO


Sabemos mucho de lo que los lderes hacen y cmo lo hacen. Pero sabemos muy poco acerca del lugar ntimo, de la fuente desde donde actan. [...] En el campo del management y de la direccin del cambio transformacional, sabemos muy poco de esta dimensin interna, y muy pocas veces se aplican tcnicas para aumentar la actuacin de los lderes de dentro a afuera. Esta falta de conocimiento constituye el punto ciego de nuestro enfoque sobre el liderazgo y el management.

Despacio para entender En su ncleo, el liderazgo tiene que ver con modelar y cambiar el modo como los individuos y los grupos se enfrentan y posteriormente responden a una situacin. Pero la mayor parte de los lderes son incapaces de reconocer, o por s solos cambiar los hbitos estructurales de atencin que se usan en sus organizaciones. Aprender a reconocer los hbitos de atencin en la cultura de una empresa requiere, entre otras cosas, un modo particular de escucha. Tras ms de una dcada observando las interacciones de las personas en las organizaciones me he dado cuenta de cuatro formas diferentes de escucha: descarga (downloading), escucha factual, escucha emptica y escucha generativa. Escucha 1: Descarga (downloading) S, ya me lo s. Llamo a este tipo de escucha descarga -una escucha que confirma juicios habituales-. Cuando todo lo que oyes confirma lo que ya sabes, estas escuchando mediante descarga.

Escucha 2: Factual Oh! Fjate en eso! Esta clase de escucha es factual o enfocada en el objeto: escuchar prestando atencin a los hechos y a los datos nuevos o no previstos. Apagas tu voz interna de juicio y te centras en lo que difiere de lo que ya conoces. La escucha factual es el modo

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de proceder bsico de la ciencia. Dejas que los datos te hablen. Haces preguntas y prestas mucha atencin a las respuestas que obtienes.

Escucha 3: Emptica Ah, s! S exactamente cmo te sientes Este nivel ms profundo de escucha es la escucha emptica. Cuando estamos inmersos en un dilogo real y prestando mucha atencin, podemos hacernos conscientes de un profundo cambio del lugar desde el que surge nuestra escucha. Pasamos de ver el mundo objetivo de las cosas, datos, y hechos, (el mundo del ello) a escuchar la historia de un yo vivo y en evolucin (el mundo del t). A veces, cuando decimos s cmo te sientes, nuestro acento est en un conocimiento abstracto y mental. Pero hace falta un corazn abierto para sentir realmente cmo se siente el otro. Un corazn abierto nos da la capacidad emptica para conectar directamente con la otra persona desde dentro. Cuando eso sucede, entramos en un nuevo territorio en la relacin; nos olvidamos de nuestros propios asuntos y empezamos a ver cmo se ve el mundo con los ojos del otro. Escucha 4: Generativa No puedo expresar con palabras lo que experimento. Todo mi ser va ms lento. Me siento ms tranquilo y presente y ms yo mismo. Estoy en conexin con algo mayor que yo. Esta clase de escucha nos conecta con un nivel originario ms profundo. Llamo a este nivel de escucha escucha generativa o escucha desde el campo emergente de la posibilidad futura. Este nivel de escucha exige que entremos en una voluntad abierta -nuestra capacidad de conectar con la posibilidad futura ms alta que puede surgir-. Ya no buscamos algo fuera. Ya no empatizamos a alguien delante de nosotros. Comunin o gracia pueden ser las palabras que se acercan ms a la textura de esta experiencia. C. O. SCHARMER, Uncovering the Blind Spot of Leadership, Executive Forum: Leader lo Leader (Invierno 2008) 52-59.

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12 Eplogo: el futuro

n 2006, en el marco de la 2a Formacin Internacional en Constelaciones Organizacionales (IOCTI, Bergen, 2006) Gunthard Weber pronunci la conferencia inaugural. En ella Weber present los retos que las constelaciones organizacionales

tienen por delante. l, que en los ltimos diez aos ha trabajado con constelaciones organizacionales en ms de veinte pases, constata que todava las constelaciones organizacionales distan mucho de ser un mtodo de consultora suficientemente consolidado. En otras palabras, aunque la herramienta como tal se haya desarrollado lo suficiente, las constelaciones organizacionales son poco conocidas, resultan extraas para el pblico en general. Prueba de ello es que este libro sea la primera obra en lengua castellana sobre el tema. De ah, los retos que Weber quera presentar.

Los retos de las constelaciones organizacionales


En primer lugar, las constelaciones organizacionales tienen que aprender a adaptar el lenguaje y el mtodo al mundo de la empresa. Las constelaciones organizacionales han nacido como un esqueje de las familiares. Por eso, es muy normal que hayan importado terminologa y conceptos de estas. Pero las constelaciones familiares estn cargadas del lenguaje de Hellinger que, si bien en un contexto teraputico tienen su sentido, en un contexto organizacional o empresarial desconciertan o, ms aun, producen rechazo. Hablar de identificaciones, lealtades o respetar a alguien puede resultar til en la vida personal, pero son como un cuerpo extrao en el mundo de la empresa.

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Por eso mismo, en segundo lugar, es necesario despsicologizar a las constelaciones organizacionales. Muchos de los facilitadores de constelaciones organizacionales tienen una formacin previa en constelaciones familiares. De ah que su tendencia sea traducir las dinmicas que ven en las organizaciones en dinmicas observadas en el mbito personal. Los consteladores familiares tienden a hablar de asuntos sistmicos pero con ello generalmente aluden a asuntos transgeneracionales. Lo sistmico es otra cosa: pensamos en contextos, en procesos que se influyen recprocamente; reconstruimos socialmente la realidad. Convendra, pues, orientarse menos por esquemas familiares y ms en trminos de estructuras, funciones, etc. Hay que resistir la tendencia a ver las cuestiones desde una perspectiva psicodinmica y ms bien de modo estructural y organizacional. Los otros dos retos derivan de que las constelaciones organizacionales parece que viven de ese amor de juventud. Porque en tercer lugar ocurre, con las constelaciones organizacionales que se tiende a la especializacin: uno se vuelve constelador y nada ms que eso; como si en el mundo de las herramientas del management no existiera otra cosa que las constelaciones. Weber sealaba la importancia de salir de esa falsa pretensin e integrar las constelaciones dentro de un trabajo ms amplio de consultora. En cuarto lugar, precisamente por esa fantasa de omnipotencia en relacin a las constelaciones, existe a veces la tendencia de querer hacer ms de la cuenta. La constelacin, sin embargo, es una intervencin corta. No tiene por qu adaptarse a otras formas de hacer en el mundo de las organizaciones. Es, como si dijramos, el contrapeso al reto anterior: las constelaciones tienen que integrarse con otras herramientas de consultora y, a la vez, tener su propio espacio. Por eso, Weber criticaba las maneras de aquellos consteladores que hacen una consultora en s misma en medio de la constelacin. En consultora y terapia el lenguaje es la herramienta; aqu se trata de otra cosa. Un lenguaje transverbal, en todo caso, que apunta no tanto a proporcionar una explicacin satisfactoria que produzca tranquilidad, sino, sobre todo, a abrir posibilidades nuevas. Ese espacio posibilitador de las constelaciones es lo ms propio de estas como herramienta para las organizaciones.

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Por ltimo, Weber apuntaba al reto que tenan las constelaciones organizacionales de desarrollarse en distintos mbitos; con jueces y abogados, como herramienta en la mediacin, en el mbito educativo, en el trabajo social, etc. Hasta aqu Weber, y con l, las lneas maestras del futuro desarrollo de las constelaciones organizacionales. Yo, por mi parte, aadira algunos otros retos: 1. Seguir en el camino de dotar a las constelaciones de una fundamentacin cientfica que las haga salir de cierta sospecha en la que se mueven. Por eso, es necesario seguir investigando en constelaciones. 2. Abrir las constelaciones organizacionales fuera del mundo predominantemente germano en el que se mueven. Se trata de la internacionalizacin de las constelaciones organizacionales. Todava, fuera de los pases centroeuropeos las constelaciones organizacionales se conocen poco. En este sentido, hay que subrayar la labor encomiable que Jan Jacob Stam ha ido desarrollando al organizar las dos primeras Formaciones Internacionales en Constelaciones Organizacionales en Holanda (IOC-TI) y abrindola en 2008 a Latinoamrica. Otro intento notable est siendo la creacin de la Asociacin Internacional de Constelaciones Sistmicas (ISCA) -todava en fase de consolidacin- que trata de extender el camino de las constelaciones ms all del mbito germano. 3. Consolidar un cierto itinerario formativo para los consteladores organizacionales, diferenciado del de los consteladores familiares. Para ello hara falta un rgano comn que estableciera criterios de idoneidad, formaciones aceptadas, etc. Por ahora, entiendo que fuera del mundo germano, diferentes asociaciones funcionan en distintos pases como reinos de Taifas sin criterios unificados. Todo esto, resta credibilidad a la metodologa. 4. Propiciar una reflexin profunda sobre las formas de introduccin en el mercado. Es algo que se repite una y otra vez: hay un desfase profundo entre la potencialidad de la herramienta y la dificultad que existe para venderla. La metodologa es valiosa, sus resultados a menudo asombrosos, y, no obstante, su introduccin es lenta. Cul es la dificultad?

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5. Tratar las cuestiones ticas del trabajo con constelaciones organizacionales. Cualquier organizacin o sistema e infinitos temas pueden ser objeto de una constelacin. Dnde estn los lmites? Cundo un facilitador decide que no va a trabajar cierto tema? Una constelacin puede colaborar a mejorar la dinmica de una determinada organizacin, pero, y si los fines de esa organizacin estn en contradiccin con los del contexto en el que esta se mueve, o con los del planeta...? Cul es el rol del facilitador en todo esto? Seguramente hay ms desafos en el horizonte. Las constelaciones organizacionales tienen apenas doce aos de vida y por ello, los retos que tienen ante s son estos y muchos ms. Simplemente querra, para terminar, apuntar algunos de los que, a mi juicio, son las lneas de desarrollo ms interesantes en este sentido.

Lneas abiertas en el horizonte


a. Las constelaciones sistmicas estructurales (SySt) Sin lugar a dudas, el camino emprendido por Sparrer y Varga von Kibd de investigar en el lenguaje de las constelaciones es el intento ms fecundo para el desarrollo de las constelaciones organizacionales. A lo largo del libro se ha podido comprobar la infinidad de recursos y herramientas que manejan. Y es que adems de las distintas modalidades de constelaciones estructurales que van creando, estn sobre todo contribuyendo a realizar numerosos aprendizajes por transferencia. Lo descubierto por otros caminos puede encontrar en las constelaciones estructurales su vehculo de expresin. As, como ya hemos visto en algn ejemplo, se pueden hacer constelaciones de frases del lenguaje normal. O se pueden utilizar procedimientos de otras modalidades teraputicas en las constelaciones: es, por ejemplo, el caso de las entrevista de solucin geomtrica, en la cual a los mismos representantes se les hace la pregunta milagro!, y ellos responden como si el milagro hubiera ocurrido en ellos mismos (cf. Sparrer 2007, pp. 275-305).

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Una de las ventajas del modo de proceder estructural de Sparrer y Varga von Kibd es que se consiguen hacer las transiciones al lenguaje y a mtodos organizacionales ms flexibles. Las constelaciones organizacionales han estado demasiado sometidas al modo de proceder y protocolo de los talleres de constelaciones familiares. Adaptarse al contexto organizacional implica encontrar transiciones ms suaves. Es algo que el enfoque de Sparrer y Varga von Kibd busca constantemente. As, por ejemplo, se pueden encontrar formas de interpolacin que se separen del estrecho cors de las constelaciones habituales con el uso de sillas, papelgrafos, gestos, ngulos, mano catalptica...; todo ello ms asequible de entender en el mundo organizacional. Un interesante ejemplo de ello lo encontramos en algunas modalidades de las constelaciones estructurales de equipos. En ellas, se puede partir de la manera habitual de sentarse en una sala y animar a los miembros del equipo a que coloquen las sillas como representantes. Despus, poco a poco, se invita a que distintos miembros del equipo ocupen distintas posiciones y, perciban desde ah la constelacin. Utilizando la conocida tcnica gestalt de la silla vaca y aplicndola al contexto de una constelacin se puede hacer una transicin suave desde una situacin normal de reunin hasta la constelacin. Por otra parte, la gran cantidad de tradiciones intelectuales en las que se apoyan y recogen en su trabajo ayuda a dignificar la metodologa de las constelaciones organizacionales y darle la cientificidad que se merece. La inmensa inquietud y curiosidad intelectual de Sparrer y Varga von Kibd les hace estar proponiendo constantemente nuevas ideas y aplicarlas al mundo de las constelaciones. Algunos desarrollos recientes incluyen: - distintas modalidades de utilizacin del enfoque centrado en soluciones aplicado a las constelaciones (cf. Sparrer, 2007); - constelaciones de guiones, en las cuales se exploran diferentes posibilidades de recomponer partes o caracteres, la coherencia o sobrecarga de ideas, diferentes maneras de desarrollar una historia, etc.;

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- constelaciones de frases: constelar las palabras de una frase que alguien expresa con peso puede explicar por qu aquello se expresa se vive de esa manera y cul sera la posibilidad de solucin; - constelaciones para solucionar problemas de lenguaje; constelaciones del cuerpo; constelaciones y puntos de acupuntura, etc.

PRECURSORES E INFLUENCIAS EN SySt


Frente a la opacidad habitual de quienes trabajan con constelaciones familiares, Sparrer & Varga von Kibd no dudan en citar sus fuentes. Por eso, y porque el trabajo en SySt quiere insertarse en una cadena de conocimiento que viene de atrs, nos parece importante sealar quienes estn a la base de este camino. El trabajo con constelaciones sistmicas estructurales cuenta con, al menos, cuatro focos de influencia: En primer lugar, el enfoque centrado en soluciones de la escuela de Milwaukee (Berg, de Shazer, Miller, etc.). Aqu tambin habra que incluir el influjo filosfico que sobre Varga von Kibd ejerce Wittgenstein y su concepcin pictrica del lenguaje. De la escuela de Milwaukee, Sparrer & Varga von Kibd toman: El modo de aplicar la entrevista como marco para la constelacin y que la sita inmediatamente en una perspectiva de solucin y no de problematizacin. La pregunta milagro como estructura bsica de trabajo que se puede aplicar a distintos contextos, no especficamente teraputico. De hecho, el enfoque de Milwaukee comenz plantendose como mtodo centrado en soluciones, para pasar despus a ser un mtodo centrado en soluciones. Pero, viendo que ni lo uno ni lo otro satisfacan la profundidad y el alcance de lo que con ello se buscaba, se opt por el trmino enfoque queriendo con ello dar a entender que todo lo que los investigadores de Milwaukee pretenden con su aproximacin. El mismo De Shazer, en algn momento de dificultad para encontrar la expresin adecuada, dijo lacnicamente: Llammosle eso (Let's call it, it). El trabajo basado en diferencias, que luego Varga von Kibd desarrollar con ms profusin en su enfoque de la diferenciacin de reaccin semntica.

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Su concepcin de los clientes de una constelacin como seres de recursos y potencialidades; recursos que, muchas veces, estn infrautilizados o no convenientemente usados. La aproximacin sistmica tal como la han desarrollado distintas escuelas: la ciberntica de segundo orden de H. von Foerster; la escuela de Miln, representada por Selvini-Palazzoli, Boscolo y Cecchin; la escuela de Palo Alto; la escuela de Heidelberg (Stierlin, G. Weber, Simn, G Schmidt). Y tambin, el trabajo que viene ms del mundo del management de P. Senge. Del planteamiento sistmico representado por estas escuelas Sparrer & Varga von Kibd toman fundamentalmente el criterio ciberntico de aumentar, incrementar las opciones de) cliente, el uso de las paradojas y el trabajo con tareas y experimentos, el cuestionamiento circular y la construccin de hiptesis. Las formas ms modernas de hipnoterapia indirecta clnica, tal y como M. Ericsson la plante. Y como un desarrollo de la misma, la PNL y el trabajo que en esta lnea han desarrollado Rossi, Gilligan o G. Schmidt. De la hipnoterapia Sparrer & Varga von Kibd se han visto influenciados a la hora de comprender el sutil y a la vez muy profundo influjo del lenguaje en el cuerpo, y desde all han desarrollado formas importantes de reencuadre, induccin, seduccin y utilizacin de estados de trance, el trabajo con los canales sensoriales y con los movimientos ideomotores. Los mtodos grupales de simulacin: y aqu hay que incluir el psicodrama de Moreno, como precursor de las constelaciones; las esculturas familiares y el trabajo de reconstruccin de V. Satir, de quien Sparrer & Varga von Kibd aprenden una capacidad muy original de entender la reciprocidad y el inter-espacio (inbetween) de las relaciones y las reglas de transformacin de las mismas; y, por supuesto, las constelaciones familiares de que fundamentalmente ha desarrollado B. Hellinger (aunque quienes inicialmente las crearan y de quien HeUinger las aprendiera fueran Les Kadis y Ruth McClendon, y tambin Thea Schnfelder). Del trabajo con constelaciones familiares Sparrer & Varga von Kibd incorporan para SySt el encuadre con sus preparativos espaciales, y los principios de intercambio y el trabajo con lealtades invisibles (Boszormenyi-Nagy).

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Como se ve, la inmensa versatilidad del enfoque de las constelaciones estructurales (SySt) de Sparrer y Varga von Kibd permite realizar esas transiciones y adaptaciones al mundo de las organizaciones al que aludamos. El lector interesado puede encontrar al final del captulo una ms de esas posibles adaptaciones en el trabajo con las diferenciaciones de reaccin semntica y sus ejercicios correspondientes que Matthias Varga von Kibd viene investigando ltimamente. Ejercicios de este tipo se pueden llevar a cabo en situacin de coaching y sin necesidad de conocer el tema concreto que preocupa al cliente. Por eso, tienen multitud de campos de aplicacin.

b. La investigacin en constelaciones Conviene hacer alusin a los trabajos de investigacin que se han ido realizando en torno a las constelaciones. Esta alusin es muy necesaria debido a las especulaciones o sospechas acerca de la falta de cientifcidad de las constelaciones. Adems, el desarrollo de esta herramienta es tan reciente que bien merece tener en cuenta los intentos que se han hecho por sistematizarla y dotarla de rigor cientfico. Si bien es verdad que muchos facilitadores de constelaciones se sustraen a todo intento de insertar dicho trabajo en el mbito acadmico, sin embargo otros muchos han iniciado el intento de investigar con cientifcidad distintos aspectos de lo que ocurre en la constelacin. Y aunque el elenco de investigaciones pueda resultar prolijo, baste con dejar constancia de los mismos. El intento ms notable de sacar a las constelaciones de la especulacin sobre su seriedad cientfica es el desarrollado por Schitter (2005) en su tesis de doctorado, dirigida por Fritz Simn. Schitter llev a cabo 3.900 ensayos individuales con 250 personas distintas a quienes se colocaba en la interaccin propia de las constelaciones. En situacin de doble ciego, Schitter comprob la repetitividad de los ensayos y demostr que las reacciones que sienten los representantes en una constelacin son repetibles y, por tanto, no fruto de la casualidad. Las constelaciones organizacionales han sido investigadas en relacin a su capacidad como estrategias eficaces de transformacin (Pacher, 2002; Gminder, 2005) y

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mtodo para la direccin de cara al cambio organizacional (Schumacher, 2003; Rosselet, 2003) y su eficacia (Kohlhauser, Asslnder, 2005). El artculo de Regg-Strm (2005) incide en este aspecto al sealar la capacidad de las constelaciones estructurales para optimizar el riesgo en la empresa; y Groth, Stey (2007) abordan en su libro las constelaciones como herramienta innovadora que permite la ampliacin de aplicaciones. En esta misma lnea se sita el proyecto de investigacin de Jurg (2007) sobre las constelaciones de marcas (branding constellations) en el que estudia cmo las constelaciones permiten el acceso al conocimiento inconsciente que utilizan los directivos de marcas para procesar la informacin. Hppner (2001), por su parte, examin los efectos teraputicos de las constelaciones familiares a partir del estudio de 89 constelaciones. Otras lneas de investigacin han querido analizar las constelaciones estructurales desde otras vertientes: su dramaturgia como elemento teraputico (Baecker, 2006); como herramienta en la consultora (Faulstich, 2007); como un recurso propio de las organizaciones abiertas al aprendizaje, tal como las describe Senge (Kalb, 2007); como mtodo de simulacin (Rosner, 2006) susceptible de analizar situaciones complejas (Lehmann, 2006); su uso para el desarrollo regional (Lukesh, 2003). Habra que aadir, tambin, dos proyectos en marcha. Uno, el ms terico, coordinado por Varga von Kibd que a partir de 1.000 constelaciones quiere analizar desde las constelaciones cmo se manejan temas como la cohesin de equipo, el mobbing, etc. de cara a entender el modo de funcionamiento de las intervenciones sistmicas en el desempeo organizacional. El otro, ms prctico, de Tony Weggemans, proyecto de investigacin conjunta de la Universidad de Tilburg (Holanda) y en colaboracin con AYTT Consultora, y financiado por el Ministerio de Economa holands cuyo tema es: Hay un mercado para las constelaciones organizacionales en Holanda? Por ltimo, mi reciente trabajo de Suficiencia Investigadora en Psicologa realizado en 2006 en la Universidad del Pas Vasco con el ttulo Los Equipos de Trabajo como Instrumento de Cambio Cultural en las Organizaciones. Un Estudio sobre la Toma Decisiones a partir de las Diferenciaciones de Reaccin Semntica y su relacin con las Dimensiones Individualismo-Colectivismo quiere ser mi pequea aportacin al desarrollo de la investigacin en constelaciones en nuestro pas.

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Con esta enumeracin de los trabajos de investigacin realizados o en marcha pretendo reflejar el tipo de intereses que las constelaciones suscitan y el abanico de aplicaciones que ofrecen. Cada vez ms se observa la necesidad de caminos de interdisciplinariedad, en los que las constelaciones se puedan beneficiar del aprendizaje de otras herramientas y corrientes y viceversa. En ese trabajo conjunto est el futuro de las constelaciones.

c.

La aplicacin de las constelaciones organizacionales en diversos mbitos: las Las constelaciones organizacionales tienen la plasticidad suficiente para poderse

constelaciones en educacin adaptar a distintas reas. En este sentido, se han empezado a aplicar en mbitos diversos como la mediacin, el trabajo social, con jueces, etc. Uno de los terrenos de desarrollo ms frtiles es el de la educacin. El sistema educativo tiene, adems, la peculiaridad de vivir a la vez las influencias del sistema familiar y el sistema propiamente organizacional del colegio o escuela. Todo esto ha llevado al desarrollo de una rama de las constelaciones conocida como pedagoga sistmica. La pionera de este trabajo fue Marianne FrankeGricksch. Su experiencia de trabajar sistmicamente en la escuela est publicada en su libro Eres uno de nosotros (2002). A nuestro pas, la pedagoga sistmica ha venido de la mano de Anglica lvera. Ella junto con Alfonso Malpica son responsables de un centro universitario en Mxico y all iniciaron una experiencia pedaggica y una tarea formativa para el profesorado que desde ah ha sido exportada a otros pases (cf. Traveset, 2007). No conozco directamente el trabajo de lvera, pero s en cambio un proyecto parecido que en el Reino Unido ha desarrollado Judith Hemming y el grupo The Nowhere Foundation de utilizar toda la filosofa y metodologa de las constelaciones en la escuela con unos resultados francamente prometedores. El proyecto empez formando en el mundo de las constelaciones a un grupo de profesores de primaria de un condado de Inglaterra muy conflictivo en educacin. A partir de ah y siendo supervisados por el equipo de consteladores, los profesores empezaron a desarrollar una serie de iniciativas basadas en los principios sistmicos aplica-

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dos a la escuela. Los resultados se fueron observando en motivacin, menor nmero de conductas agresivas en los alumnos, inclusin social, etc. El artculo de The Guardian que sigue da un cierto sabor de lo que el proyecto ofrece.

EL ACTO DE EQUILIBRARSE
Son las 10 a. m. en la clase Beech del colegio de primaria St. John en Warminster, Wiltshire, y no puedes or ni un suspiro. Ms de 30 nios estn sentados en un crculo, con las piernas cruzadas, los ojos cerrados, las manos en el corazn, mientras su profesora Carolina Dixon les Deva a travs de una visualizacin. Es su quedarse quietos, pensado para calmarles y ponerles en disposicin de aprender. Un termmetro de sentimientos graduado y coloreado cuelga del techo de manera que cada nio pueda adjuntar su propia pegatina con su nombre para que todos sepan cmo se siente hoy. Un mvil colgante, con cada nio representado, est en el centro de la habitacin. Estar en equilibrio nos ayuda a aprender, explica Ben, de nueve aos. Si alguno molesta o se porta mal, la seorita pone una pegatina en el mvil y se desequilibra. Sabemos entonces que no nos est ayudando y tenemos que decidir qu hacer para reequilibrarlo. [...] Judith Hemming explica que el enfoque est centrado en la solucin y no en el problema. Entendemos el aula como un sistema social en el que la familia y la sociedad se encuentran. Ella sostiene que entendiendo mejor el lugar del nio en todos sus sistemas, mejorando la armona y el respeto en el aula y animando a los nios a aprender acerca de s mismo de maneras nuevas y diferentes, es posible aumentar el sentido de pertenencia de cada nio, y como consecuencia, mejorar su entorno de aprendizaje. Estamos tratando de crear las condiciones nucleares para que otras iniciativas tengan una posibilidad de funcionar, dice Hemming. El entrenamiento les da una perspectiva diferente a los profesores, dice Alison Barclay, de la Novvhere Foundation. Temamos un nio cuyo padre estaba en la crcel y cuya madre tema muchas parejas. Usando este enfoque, el profesor fue capaz de reconocer y respetar la realidad de ese muchacho: que l quera y se senta leal a los dos, padre y madre, independientemente de lo que hicieran. Para el chaval no haba padres buenos o malos.

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A los nios se les anima a elegir una persona especial y escribir su nombre o dibujarla, y tenerla cerca cuando necesitan apoyo. Cara tiene a su abuelo, que muri hace dos aos, y a su hermana pequea, Bria. Me ayudan a trabajar mejor porque me dan apoyo y compaa, seala. Raquel, llevaba como persona especial a su madre durante su examen de ingls. Me tranquiliz cuando estaba nerviosa y aun cuando supe que haba hecho una falta, tenerla a mi lado me hizo estar positiva. En un colegio hicieron un test con nios de 6 aos con y sin su persona especial. La mayora de los chavales lo hicieron mucho mejor cuando tenan el smbolo de apoyo con ellos. Usando herramientas como el mvil y los termmetros de sentimientos, los nios empiezan a entender ms acerca de la lealtad y la pertenencia y de cmo cada parte del sistema afecta a la otra. [...] En el colegio de primaria de Sambourne, en Warminster, la profesora Sally Lucas cuenta que usar el mvil colgante ha ayudado a un nio que estaba tan enfadado y frustrado que sola escaparse del colegio. El mvil le ha ayudado a ver, de una manera muy real, cmo estaba afectando al equilibrio de la clase y cuando hacamos un crculo hemos hablado de ello. Poco a poco se ha dado cuenta de que toda la clase quera ayudarle y, entre otras cosas, le ha ido tranquilizando. El uso de fichas o figuras ayuda a que los nios expresen en qu lugar se ven en relacin al resto de su sistema familiar y de clase, y esto ayuda a los profesores y compaeros a entenderles mejor. [...] Los termmetros de sentimientos ayudan a los nios a dejar que los otros sepan cmo se sienten de un modo no verbal. Como un profesor comenta: Este enfoque ha permitido que los nios entiendan y empaticen con los problemas de los dems. Y ms importante todava, que aprendan a ser sinceros consigo mismos y a saber que no pasa nada por sentir lo que sienten. ANNE MONTAGUE, Balancing act. A pioneering scheme helps children to see the classroom as a place where family and society rneet, The Guardian, 26 de septiembre de 2006.

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d. Coaching sistmico El planteamiento esencial del coaching sistmico es la adaptacin del trabajo sistmico que se desprende de las constelaciones al contexto individual y utilizarlo sin tener que hacer una constelacin. De manera que en el coaching sistmico, el coach conecta con todo el sistema y trata de lograr el bienestar de todo el sistema y no nicamente el de su cliente. El coach sistmico, pues, contiene el sistema entero, observa cmo ese sistema se refleja en la conciencia personal del individuo y como l mismo es parte de la conciencia colectiva de dicho sistema, atiende a las dinmicas y se ocupa de separar y conectar: - las formas problemticas de conexin son sntoma de que el cliente no est en plena posesin de sus recursos; - las formas problemticas de separacin son sntoma de que algo importante ha sido excluido. As pues, el coach sistmico mira a su cliente y trata de reconocer todos los campos en que este se mueve, a. como persona (y se pregunta, por ejemplo, qu precio tiene que pagar esa persona si quiere dar el siguiente paso?), b. en relacin a su funcin (cmo la persona se siente en su puesto?) c. como parte del sistema (en el que la conciencia personal y la colectiva estn funcionando con sus respectivas dinmicas). A partir de ah, el coach trata de mantenerse en una perspectiva sistmica y ver desde ese lugar la posicin del cliente, las dinmicas que se mueven y qu es posible y qu no en esa situacin. Como se puede observar, el coaching sistmico es otra forma de hacer transiciones entre el lenguaje de las constelaciones y otras formas tradicionales de consultora. En algunas ocasiones se podrn usar grficos, figuras o fieltros para visualizar las dinmicas en juego; pero no necesariamente. El mundo de las constelaciones tiene, as, un cauce de expresin dentro de encuadres ms habituales en consultora.

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e. Presencia (Peter Senge, C. Otto Scharmer, Joseph Jaworski, Belty Sue Flowers) Se suele decir que el rbol viene de la semilla. Pero, cmo podra una semilla diminuta crear un rbol inmenso? Las semillas no contienen los recursos necesarios para hacer crecer un rbol. Estos tienen que venir de un medio o ambiente en el que el rbol crece. Pero la semilla proporciona algo que es crucial: un lugar donde el rbol como totalidad empieza a formarse. Segn los recursos tales como el agua y los nutrientes se van incorporando, la semilla organiza el proceso que genera el crecimiento. En cierto sentido, la semilla es la puerta por la cual la posibilidad del rbol viviente emerge (cita inicial de Presencia). Segn iba pensando en la posibilidad de escribir un libro de constelaciones organizacionales, fui a dar con la obra de Senge, Scharmer, Jaworski y Flowers. En Presencia se habla de cmo la totalidad se hace totalmente presente en cualquiera de sus partes, se anima a un camino de exploracin hacia niveles ms profundos de aprendizaje, se sugiere una conciencia ms aguda de la totalidad, del sistema, se nos insta a desarrollar nuestras capacidades de ver, sentir y, desde ah, realizar nuevas posibilidades, en la sociedad, en sus instituciones y organizaciones. Qu casualidad!: desde el mundo del management y abierto a lo sistmico parece que naturalmente se tiende un puente hacia las constelaciones. Peter Senge ya haba hablado de organizaciones inteligentes, abiertas al aprendizaje, capaces de sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y descubrir oportunidades. Jaworksy y su Sincronicidad (como esta misma!) hablaba de pasar de ver un mundo de cosas a ver un mundo de relaciones y posibilidades. C. O. Scharmer, con su imagen de la U habla de una teora de distintos niveles de percepcin y cambio que incluyen observar, observar, observar, hasta volverse uno con el mundo; retirarse y reflexionar (suspender el juicio) hasta que el conocimiento ntimo emerja; y actuar fluyendo. 0 sea, sentir, presenciar, realizar. Los grandes gurs del management estn hablando de un nuevo nivel de aprendizaje que va ms all de lo analtico y que tiene que ver con comprender 1-a totalidad, sentirla, presenciarla, vivir su experiencia. Las estadsticas llegan tarde, cuando la experiencia ya ha pasado.

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Quiz el mundo de las constelaciones organizacionales est en la misma longitud de onda: una herramienta para observar, presenciar (sin juzgar) la realidad y prepararla para actuar. Y es curioso que por distintos cauces se vaya llegando a las mismas conclusiones: que todo est conectado, que hay un orden que reconocer y devolver, que el conocimiento que transforma es el que toca la experiencia. Mientras iba escribiendo el libro, he encontrado respuestas a algunas de las cuestiones que el experimento inicial de la Introduccin me planteaba: algunas tocan temas personales; otras han hecho que tuviera en cuenta ciertos aspectos a lo largo de la redaccin. Finalmente quedaba ese comportamiento extrao de la representante de las constelaciones organizacionales. Mi intuicin es que aquello apunta en esta direccin que aqu aparece: que las constelaciones no pueden caminar solas. El mundo de las constelaciones organizacionales ha de saber encontrarse con esos otros compaeros de viaje que estn en la misma onda: hay niveles de la realidad a los que las herramientas habituales no llegan y que hablan de un cambio de orientacin. Las constelaciones y esos caminos que otros como Senge, Scharmer, etc. esbozan, son como esa gota en el ocano, con todo un mar por descubrir.

Para profundizar: LOS EJERCICIOS DE DIFERENCIACIN EN REACCIN SEMNTICA (semantic reaction differentiation exercises, SRDE)
Los SRDE se apoyan en la nocin de reaccin semntica de Korzybski, de la metodologa de la escuela de Milwaukee basada en las diferencias, y de la crtica de Nagarjuna de la tradicin budista Madhyamika al Tetralemma. En primer lugar, Korzybski estableci la nocin de reaccin semntica como la suma de las reacciones cognitiva, emocional y fisiolgica al comportamiento lingstico. En buena medida, esta era una respuesta a Rudolf Carnap (y a la escuela de Viena en general) en cuanto que este haba querido separar estos tres niveles para lograr establecer un planteamiento inequvoco de la nocin de verdad a nivel puramente intelectual, lgico. La crtica de Korzybski viene a sealar que, si bien el intento de Carnap era interesante en cuanto que reduca la complejidad de la realidad,

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sin embargo este es una abstraccin. La verdad no es algo que se pueda reducir a un mbito puramente cognitivo, sino que en lo que es verdad para cada uno, intervienen elementos cognitivos, emocionales y psicolgicos. Los SRDE estn basados en este principio. En segundo lugar, los SRDE se basan en la metodologa de la escuela de Milwaukee de trabajar con las diferencias. De Shazer y sus colaboradores vienen a decir que las diferencias y las diferenciaciones son ms bsicas que los valores absolutos. O, como a Varga von Kibd le gusta decir: Podemos saber lo que significa mejor sin llegar a saber qu significa bueno. Por cierto, que esta idea concuerda con esta otra de H. v. Foerster de que los objetos son "Eigenwerten" de operaciones: cuando una diferencia ya no significa ms diferencia, eso es un objeto. En otras palabras, sabemos qu es algo (construimos un objeto) en la medida que vamos incorporando distintas operaciones que nos van dando la idea de aquello que es. Por utilizar un ejemplo piagetiano, un nio pequeo que juega con una pelota va experimentando a base de operaciones con ella: la hace rodar, la muerde, la tira, etc., y es el sumatorio de todas estas operaciones lo que le va a llevar a entender lo que es el objeto pelota. Del mismo modo, los SRDE trabajan, en nuestro caso de cara a entender los procesos de la toma de decisin, con diferencias y diferenciaciones. En tercer lugar, los SRDEs se apoyan en la distincin y crtica que la lgica budista del Madyhamika hizo al Tetralemma, y en concreto, en el hecho de que las posiciones del Tetralemma les resultaban demasiado estticas y, por lo mismo, menos sensibles al cambio. Evidentemente, una nocin de verdad que se centre nicamente en los aspectos lgico-cognitivos no podr entender esta distincin. Solo mediante una comprensin que incorpore los elementos afectivos y fisiolgicos de la experiencia subjetiva podr hacerse cargo de esta sutil distincin. Pues bien, los SRDE se basan en las diferenciaciones que en la experiencia subjetiva se perciben. En este caso concreto, mostraremos el SRDE para la negacin. Imaginamos, por ejemplo, un asunto sobre el que uno tiene ciertas dudas y lo conceptualizamos con "A". Pues bien, en el SRDE se pide al cliente: a) que se centre y piense en el tema A, b) que lo exprese a partir de las distintas formulaciones que se le proponen,

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c) que trate de advertir las diferencias que siente al expresarlo en cada una de las formulaciones; por ejemplo, en trminos de ms o menos agradable en un caso o en otro. Las distintas posiciones para la negacin son: 1. N A (en el lenguaje natural algo equivalente a no!). 2. NO (en el lenguaje natural algo equivalente a no- o in-). 3. NO A (en el lenguaje natural algo equivalente a no...?). 4. N A (en el lenguaje natural algo equivalente a no (otra vez).!). 5. N (en el lenguaje natural algo equivalente a no). (Lingsticamente, es difcil establecer la distincin. Se perciben en el sentido de la entonacin. Y, al hacer el ejercicio, la experiencia subjetiva recoge los elementos fisiolgicos y emocionales y puede percibir la diferencia.) Supongamos, por ejemplo, que el tema en cuestin sean las dudas sobre si publicar o no este libro.

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En este caso: a. Si al hacer el ejercicio resulta que 1 es ms agradable que 2, esto implica que se est en un estadio ms inicial de la cuestin. (Todava me estoy planteando si publicar el libro.) b. Si al hacer el ejercicio resulta que 2 es ms agradable que 1, esto implica que se est en un estadio posterior de la cuestin (p. ej., publicarlo o hacer otra cosa?). c. Cuando 3 es la mejor, esto significa que el proceso ya ha empezado pero hay que estar atento a los pequeos detalles. (Publicar s, pero este libro...?) d. Si 4 es la posicin favorita esto quiere decir que ya se ha pasado por esto en otras ocasiones. Uno lo reconoce con una mezcla de humor y tristeza. (Otra vez con estas dudas sobre las cosas que hago...) e. Cuando 5 es la favorita, es que las energas estn en otro sitio (no es esta la cuestin). c). Cuando se da 3 no hay que dar por supuesto que haya algo que hacer. El cliente quiz ha encontrado su propia solucin. d). Si se da 4 el dilema requiere encontrar otro tipo de contexto. Estas cinco posibilidades se correspondern con distintos estilos o estrategias de apoyar y acompaar la toma de decisiones. En concreto: a) Si 1 es ms agradable, y por lo tanto estamos en una fase inicial en la resolucin del dilema, la estrategia ser ir despacio: pedir ms detalles, que el cliente exprese los pros y contras de cada uno de los polos. En otras palabras, dar espacio y centrarse en los elementos individuales de la cuestin. b) Si 2 es ms agradable, y por lo tanto estamos en una fase ms avanzada, eso quiere decir que ya ha aparecido el escenario, el encuadre para un nuevo contexto, y que, por tanto, se puede ir deprisa. Ha habido ya excepciones en el dilema, o soluciones parciales, o hay recursos en el cliente que permiten ir hacia la solucin. Volver sobre los detalles significara ahora devolver al cliente hacia una fase anterior y colocarle, de nuevo, en situacin de problema y no de solucin. c) Si 3, es como si el cliente ya hubiese encontrado su propia respuesta en medio

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de la dificultad y en ese caso, hacer demasiado es malo. La estrategia, pues, sera, la que Varga von Kibd llama: darle t. Esto es, no sentir que uno tiene que hacer algo. d) Si 4 es la favorita, al cliente que ya ha pasado antes por esto se le puede sugerir si merece la pena volver otra vez sobre ello o ms bien cabe una excepcin. Algo as como sealarle la posibilidad de darse permiso. Hay tantas cosas que ha resuelto en otros campos... no podra quiz aplicarlo aqu tambin?. e) Si 5, la estrategia es: trabajar indirectamente. En otras palabras, buscar recursos que vengan de otro mbito o escenario para ayudar en la solucin. O sea, colocar al cliente en otro marco de referencia que le d pistas para resolver la cuestin. Algo as como que responda a esa pregunta que a De Shazer le gustaba plantear: "Qu te gusta hacer en la vida?, en qu eres bueno?". Grficamente:
N A Inicial NO Posterior NO AT Proceso empezado Dar t (hablar de los detalles) NO A A Repeticin de esquema Darte permiso? N Ninguna Trabajar indirectamente

a.

Cuando es ms agradable Momento del proceso

Estrategias

Ir despacio

Ir deprisa

Los SRDE muestran, pues, algo muy interesante: que las respuestas fisiolgicas y emocionales hablan por s mismas, sin necesidad de hacer mencin explcita de las mismas. Y que a esas respuestas siguen estrategias concretas de actuacin, que se pueden aplicar en diferentes situaciones y contextos.

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Para comprender la teora sociolgica


Josetxo Be Beriain y Jos Luis Iturrate (eds.) 1.096 pp. - 22 x 22 cm - rstica ISBN: 978-84-8169853-4 Obra de referencia que presenta las aportaciones sociolgicas de 78 autores protagonistas. Nos adentra en sus preguntas, investigacin y respuestas sobre el carcter natural e histrico y la funcin de las relaciones e instituciones sociales, sobre las estructuras sociales y sus desigualdades, y sobre los

cambios que se generan y que afectan a las formas de vida de las colectividades. Para ayudar a la comprensin y lectura se hace una presentacin de cada bloque u orientacin terica, y unos apuntes biogrficos y resea de escritos de cada autor.

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LAS CONSTELACIONES ORGANIZACIONALES


Guillermo Echegaray

uestro espritu empresarial ha desaparecido; No consigo llegar a los clientes; Los miembros del quipo no se comunican. Son

capaces las organizaciones de resolver sus propios problemas? Rpidas, creativas, eficaces, centradas en la solucin y contemplando el problema desde una luz nueva, las constelaciones organizacionales no dejan indiferente, porque son una herramienta innovadora que permite analizar en profundidad el funcionamiento de las organizaciones. Quien se adentra por sus sorprendentes caminos se ve llevado a entender el mundo desde la perspectiva sistmica, en la que todo est conectado. Qu fundamento cientfico tienen las constelaciones? Cmo puede ser que funcionen? Dentro de qu tradicin de pensamiento se enmarca un trabajo as? Hacia dnde nos llevan? Estas cuestiones son las mismas que han interesado al autor de este libro, la primera introduccin en castellano al tea y, al mismo tiempo, un manual para los que se inician en su aplicacin. Guillermo Echegaray Inda (Pamplona, Navarra, 1960), doctor en filosofa y psiclogo, ha sido profesor de psicologa en la Universidad del Norte de Espaa (Vitoria) y de sociologa en la UPNA (Universidad Pblica de Navarra), Introductor de esta lnea de trabajo con constelaciones organizacionales en Espaa, sus maestros son los grandes lderes de la especialidad: Bert Hellinger, Gunthard Webwe, Jan Jacob Stam, Insa Sparrer y Mathias Varga von Kibd. Actualmente es director del centro Guillermo Echegaray- Taller de Psicologa y de Geiser Works: Coaching y Constelaciones

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