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ESTRATEGIA DE PROCESOS ESTRATEGIA DE PROCESOS Y PLANIFICACIN DE CAPACIDAD Una estrategia de proceso (o de transformacin) es el enfoque que adopta una organizacin

para transformar recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar una forma de producir bienes que satisfagan las necesidades de los clientes y las especificaciones de los productos, aun costo concreto y bajo determinadas restricciones de gestin. El proceso seleccionado tendr efectos a largo plazo en las actividades, eficiencia y produccin de la organizacin, as como en la flexibilidad, costo y calidad de los bienes producidos. El resultado de una seleccin eficaz de proceso previa a la produccin es mucho ms fructfera que el esfuerzo mismo empleado ms tarde para mejorar un proceso equivocado. TRES ESTRATEGIAS DE PROCESO. Enfoque de proceso. Se trata de productos de bajo volumen y alta variedad, en lugares denominados "talleres". Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. Las instalaciones tienen un enfoque de proceso en trminos de equipos, layout y supervisin. Proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto, ya que estn diseadas para procesar una amplia variedad de requerimientos y manejar frecuentes cambios. Tambin son conocidos como procesos intermitentes. Enfoque de producto. La produccin del alto volumen y baja variedad se denomina enfocada a producto. El equipo, layout y la supervisin estn organizadas para hacer un producto. Debido a que las instalaciones enfocadas a producto tienen tiradas de produccin muy largas, tambin se denominan procesos continuos. Una organizacin con un proceso continuo tiene capacidad inherente para establecer estndares y mantener una calidad dada, a diferencia de una empresa que cada da produce un producto diferente. Proceso repetitivo. El proceso repetitivo utiliza mdulos. Los mdulos son partes o componentes preparados previamente, a menudo en procesos continuos. Un ejemplo de proceso repetitivo es la clsica lnea de montaje. La estrategia repetitiva tiene menos flexibilidad que una instalacin orientada a proceso, pero ms flexibilidad que una instalacin enfocada a producto. Este tipo de produccin permite ms customizacin (personalizacin) que un proceso continuo, de este modo los mdulos se ensamblan para conseguir un producto casi bajo pedido. De esta forma, la empresa obtiene a la vez las ventajas del bajo costo unitario del modelo continuo (donde muchos de los mdulos estn preparados) y la ventaja de la customizacin del modelo de bajo volumen y alta variedad. Comparacin de las caractersticas de los tres tipos de proceso. Proceso de bajo volumen y Proceso de alto volumen y Proceso modular alta variedad baja variedad (enfoque repetitivo) (enfoque de proceso) (enfoque a producto) Se producen largas tandas de Se producen pequeas produccin, normalmente de Se produce una gran cantidad cantidades y gran variedad de un producto estandarizado y pequea variedad de productos. con opciones, a partir de productos. mdulos. Equipo especial ayuda en la El equipo utilizado es de El equipo utilizado es utilizacin de una lnea de propsito general. especializado. montaje. Los operarios son altamente Los empleados estn Los operarios estn muy poco cualificados (amplia relativamente entrenados. formados. formacin) Hay muchas instrucciones de Las operaciones repetitivas Las rdenes de trabajo y las trabajo porque cada trabajo es reducen el entrenamiento y instrucciones de trabajo son 1

diferente.

los cambios en las instrucciones de trabajo.

Los inventarios de materias Se utilizan tcnicas just in time primas son relativamente altos de gestin de para el valor del producto. aprovisionamiento. El stock de trabajo en curso es alto en comparacin con el output. Las unidades se mueven lentamente a travs de la planta. Los materiales se mueven a travs de un pequeo equipo flexible. Se utilizan tcnicas just in time de gestin de inventarios. El movimiento se mide en horas y das.

Los materiales se mueven con transportadores, mqunas transfers, etc. Pasillos de anchura media o Son tpicos los pasillos anchos estrecha, poco espacio de y los almacenes amplios. almacenaje. Los artculos finales normalmente se hacen contra pedido y no se almacenan. Planificar los pedidos es complejo y depende de un equilibrio entre disponibilidad de inventario, capacidad y servicio al cliente. Los costos fijos tienden a ser altos y los variables altos. El costo se estima antes de hacer el trabajo, pero slo se conoce despus del trabajo. Los artculos finales se producen a partir de previsiones frecuentes. La planificacin est basada en construir distintos modelos a partir de diferentes mdulos para los que se hacen previsiones. Los costos fijos dependen de la flexibilidad de la instalacin. Los costos normalmente son conocidos, debido a numerosas experiencias previas.

pocas, debido a que estn estandarizadas. Los inventarios de materias primas son relativamente bajos para el valor del producto. El inventario de trabajo en curso es bajo comparado con el output. Es tpico un movimiento rpido de las unidades a travs de la instalacin. Los materiales se mueven por tuberas conectadas, guas de materiales, etc. La instalacin se construye alrededor de los equipos, mquinas y flujo de productos. Los artculos acabados normalmente se realizan a partir de una previsin y se almacenan. La planificacin es relativamente simple y busca establecer una tasa de produccin suficiente para satisfacer las previsiones de ventas. Los costos fijos tienden a ser altos y los variables bajos. Dado que los costos fijos son altos, los costos dependen mucho de la utilizacin de la capacidad.

Hacia una actuacin de clase mundial con la lean production (produccin ajustada). Productores excelentes (lean producers) es el trmino empleado para describir a los productores repetitivos de clase mundial. La misin de los productores excelentes es alcanzar la perfeccin. Lean production tambin significa reducir posiciones de staff y, por consiguiente, los responsables de un trabajo lo hacen todo, desde la limpieza del puesto, a la ejecucin, pasando por la planificacin. Lean production significa formacin continua, creatividad y equipos de trabajo. Requiere el compromiso total y la aplicacin de las capacidades de todo el mundo. Atributos de los productores excelentes: Eliminan el despilfarro, concentrndose en la reduccin de inventarios. La desaparicin de los inventarios elimina las posibilidades de que un producto deficiente pueda seguir su camino a travs del proceso de produccin. Utilizan las tcnicas de just in time para reducir el inventario y el despilfarro causado por el mismo. Reducen el tiempo y el costo de cambiar la produccin de un producto a otro. Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir partes perfectas permanentemente. Reducen las necesidades de espacio. La tcnica consiste en minimizar la distancia que recorren las partes fabricadas. Desarrollan una gran relacin con los proveedores. Los proveedores entienden las necesidades de la empresas y las de sus clientes. 2

Educan a los proveedores para aceptar la responsabilidad de ayudar a satisfacer las necesidades de los clientes. Se esfuerzan en reducir los costos continuamente, eliminando todas las actividades sin valor aadido. Se preocupan por el desarrollo de los trabajadores. Constantemente mejoran el diseo de los trabajos, la formacin, la participacin y compromiso de los empleados, y los equipos de trabajo. Hacen que los trabajos sean ms incentivantes, llevando la responsabilidad al nivel ms bajo posible. Reducen el nmero de clases de trabajo.

Las tcnicas tradicionales de produccin tenan objetivos limitados. Por ejemplo, los directivos haban aceptado la produccin de un nmero limitado de partes defectuosas y haban aceptado el stock de seguridad como lmite de la reduccin de inventarios. Los productores excelentes, en cambio, fijan su objetivo en la perfeccin, ni partes defectuosas ni inventarios. Los resultados son una disminucin constante de los costos mediante la calidad de los trabajadores, cero stocks, un enfoque de los equipos de trabajo y comunicacin, y una automejora continua por la que los empleados amplan sus habilidades. Los productores excelentes comienzan una batalla sin fin para reducir los tiempos de inactividad, los tiempos de cambio, inventarios, calidad deficiente, proveedores deficientes y actividad deficiente. Slo cuando se ha hecho esto, la organizacin es excelente y de clase mundial. Comparacin de las estrategias de proceso. Las ventajas se presentan a travs de la lnea continua. El costo unitario ser menor en el caso de proceso continuo, si existen altos volmenes gracias a los equipos e instalaciones especializadas. Sin embargo, los bajos volmenes, servicios o productos nicos son ms econmicos cuando se producen bajo un enfoque de proceso. Cambiar un sistema de produccin del modelo orientado a proceso al modelo orientado a producto suele resultar caro. En algunos casos este cambio significa comenzar de nuevo. En consecuencia, elegir dnde actuar en la lnea continua de estrategia de proceso, determinar la estrategia de transformacin para un perodo extenso de tiempo. El desplazarse hacia la derecha en la lnea continua es deseable si: Los cash flows para retribuir los costos fijos son adecuados. El riesgo de baja demanda es insignificante. Se puede mantener la necesaria variedad de productos. Seleccin de las mquinas y equipos. Las decisiones sobre un determinado proceso requieren elegir maquinaria y equipos. Estas decisiones son complejas, ya que, en prcticamente todas las funciones de operaciones son posibles mtodos de produccin alternativos. La eleccin del mejor equipo significa entender la industria concreta, los procesos establecidos y la tecnologa. Esta eleccin de equipo requiere considerar los costos, calidad, capacidad y flexibilidad. Para tomar esta decisin, el personal de operaciones elabora documentacin que indica la capacidad, el tamao y las tolerancias de cada opcin, y sus necesidades de mantenimiento. La seleccin de la maquinaria y equipo de un determinado tipo de proceso puede tambin proporcionar una ventaja competitiva. Muchas empresas, por ejemplo, desarrollan una mquina singular o una tcnica nica que proporciona una ventaja competitiva en un proceso de produccin establecido. Esta ventaja puede venir de una flexibilidad aadida para satisfacer las necesidades de los clientes, de un bajo costo, o de una alta calidad. La innovacin y modificacin del equipo puede tambin permitir conseguir un proceso de produccin ms estable que requiera menos ajuste, mantenimiento y formacin de operarios. Estrategia de proceso en servicios. 3

Muchas de las industrias de servicio producen pequeos lotes. Esto es cierto para despachos de abogados, servicios mdicos, dentistas y muchos restaurantes. Consideraciones para el sector servicios. La utilizacin de los equipos es extremadamente baja en las instalaciones enfocadas a proceso (5%). Esto es cierto no slo en fabricacin, sino tambin en servicios. Por qu se da esta baja utilizacin? En parte, porque se desea tener exceso de capacidad para los picos de carga. Otra razn es la existencia de una planificacin deficiente y el desequilibrio resultante en la utilizacin de las instalaciones. Contacto con clientes y estrategia de proceso. En un proceso que interacciona directamente con el cliente, se puede prever que ste afectar negativamente en la realizacin del proceso. La atencin individual y la customizacin del producto o servicio para el cliente pueden provocar estragos en el proceso. Cuanto ms aislado pueda estar un proceso de las exigencias individuales de un cliente, ms bajos sern los costos. Ejemplos: Restringir las ofertas (restaurante de men limitado). Estructurar el servicio de manera que los clientes vayan donde se ofrezca ste (bancos donde los clientes van a la seccin que corresponde). Proporcionar autoservicio para que los clientes examinen, comparen y evalen por s mismos (supermercados). Separar los servicios que puedan automatizarse (cajeros automticos). Customizacin de la entrega (customizacin de furgonetas en la entrega en lugar de en la produccin). Capacidad. La capacidad se define como el mximo output (produccin) de un sistema en un perodo dado y bajo condiciones ideales. En una instalacin orientada a proceso, la capacidad se define a menudo por alguna medida de tamao, como el nmero de camas en un hospital o el nmero de sillas en un restaurante. En un proceso repetitivo, el nmero de unidades montadas en cada turno, por ejemplo, el nmero de refrigeradores, puede ser el criterio para definir la capacidad y, en una instalacin enfocada al producto, la medida de capacidad pueden ser las toneladas de acero procesadas por turno. La decisin sobre capacidad es crtica para una organizacin, ya que todo, desde el costo hasta el servicio al cliente, depende de la capacidad del proceso de produccin. Muchas organizaciones explotan sus instalaciones a un ritmo inferior al de su capacidad, lo hacen as porque han descubierto que pueden trabajar ms eficientemente cuando sus recursos no se fuerzan al lmite. Este concepto se denomina capacidad efectiva o de utilizacin, que es sencillamente el procentaje de capacidad con que se puede contar. Se puede calcular: Capacidad efectiva o utilizacin = capacidad esperada / capacidad La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa puede esperar alcanzar dado su mix de produccin, mtodos de programacin, mantenimiento y niveles de calidad. Otro concepto relativo a la capacidad es la eficiencia. Normalmente, la eficiencia se expresa como un porcentaje de la capacidad efectiva. La eficiencia es una medida del output actual respecto a la capacidad efectiva: Eficiencia = output actual / capacidad efectiva. La capacidad estimada es una medida de la capacidad mxima utilizable de la instalacin. La capacidad estimada siempre ser menor o igual a la capacidad: Capacidad estimada = capacidad x utilizacin x eficacia Planificacin de las necesidades de capital. Cuando la demanda futura de bienes y servicios se puede prever con un grado razonable de precisin, la determinacin de las necesidades de capacidad es directa. Normalmente, requiere dos fases: 1. Se pronostica la demanda futura con mtodos tradicionales, como el anlisis de regresin. 4

2. Esta previsin se utiliza para determinar las necesidades de capacidad. Una vez se ha realizado la previsin de capacidades estimadas, los directivos deben decidir cmo realizar el aumento de capacidad. La hiptesis subyacente es que la direccin conoce la tecnologa y el tipo de instalaciones a emplear para satisfacer estas futuras demandas. En algunos casos, determinar las necesidades de capacidad y decidir entre alternativas distintas puede ser relativamente sencillo. Los directivos determinan el costo total de cada alternativa y seleccionan la de menor costo total. En la mayora de los casos, sin embargo, determinar la capacidad de las futuras instalaciones puede ser mucho ms complicado. Existen muchos factores difciles de cuantificar y medir. El principal factor es la aceptacin por el mercado de los productos y servicios que se producirn. Sin embargo, otros factores a tener en consideracin son los cambios tecnolgicos, las acciones de los competidores, las restricciones de construccin, el costo futuro del capital, la disponibilidad de recursos humanos y las leyes y regulaciones. Cuando el futuro es una gran incertidumbre, son ms apropiados los modelos "probabilsticos". Una tcnica para tomar con xito decisiones de planificacin de la capacidad con demanda incierta es la teora de la decisin, incluyendo la utilizacin de rboles de decisin. rboles de decisin aplicados a la toma de decisiones de capacidad. Los rboles de decisin requieren una definicin de las alternativas y de los diferentes estados de la naturaleza. Para situaciones de planificacin de la capacidad, el estado de la naturaleza normalmente es la demanda futura o situacin de mercado. Asignando valores de probabilidad a los diferentes estados de la naturaleza, es posible tomar decisiones que maximicen el valor esperado de las alternativas. Mejor que gestionar estratgicamente la capacidad, los directivos deben gestionar tcticamente la demanda. Gestin de la demanda. An con buenas previsiones e instalaciones construidas en funcin de ellas, puede existir actualmente una relacin deficiente entre la demanda y la capacidad disponible. Una coincidencia pobre puede significar que la demanda excede a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda. La demanda excede a la capacidad: la empresa puede hacer disminuir la demanda simplemente aumentando los precios, programando largos plazos de entrega y desanimando la actividad marginalmente rentable. Dado que las instalaciones inadecuadas reducen los ingresos, la solucin a largo plazo es normalmente aumentar la capacidad. La capacidad excede a la demanda: la empresa puede querer estimular la demanda a travs de reducciones de precios o un marketing agresivo, o adaptarse al mercado a travs de cambios en los productos. Ajustndose a la demanda estacional: en estos casos puede ser til ofrecer productos con comportamientos de demanda complementarios, es decir, productos cuyas demandas son opuestas. Con productos apropiadamente complementarios, la utilizacin de las instalaciones, los equipos y el personal puede equilibrarse. Tcticas para igualar capacidad y demanda: tcticas internas, que incluyen ajustar los procesos a un volumen determinado, a travs de: 3. Variaciones en el personal. 4. Ajustes en los equipos y los procesos, que pueden suponer compras adicionales de maquinaria o venta o alquiler de las existentes. 5. Mejora de mtodos para incrementar la produccin. 6. Rediseo del producto para facilitar ms produccin. Las tcticas externas se pueden usar para ajustar la demanda a las instalaciones existentes. El tema estratgico es, evidentemente, qu tamao correcto debe tener una instalacin. 5

Anlisis de equilibrio o de punto muerto. El objetivo del anlisis de equilibrio es encontrar el punto, en dlares y unidades, en el que los costos se igualan a los ingresos. Este punto es el punto muerto o de equilibrio. Requiere una estimacin de los costos fijos, variables e ingresos. Los costos fijos son aquellos que continan existiendo aunque no se produzca ninguna unidad. Los costos variables son los que varan con el volumen de unidades producidas. Otro elemento a considerar es la funcin de ingresos. Tiene su inicio en el origen de coordenadas y va creciendo con una pendiente igual al precio de venta de cada unidad. El punto donde la funcin de ingresos corta la lnea de costos totales es el punto muerto o de equilibrio, con una zona de beneficios a su derecha y una zona de prdidas a su izquierda. El anlisis de punto muerto supone que los costos y los ingresos crecen en proporcin directa al volumen de unidades producidas. El primer caso en el anlisis de punto muerto es definir los costos que son fijos y sumarlos. A continuacin, se estiman los costos variables analizando la mano de obra, materiales y otros costos relacionados con la produccin de cada unidad. La informacin de ambos tipos de costos se obtiene normalmente del departamento de contabilidad, aunque un departamento de ingeniera industrial puede facilitar tambin esta informacin. PM (x) = punto muerto en unidades PM ($) = punto muerto en pesos P = precio de venta por unidad (pesos recibidos despus de todos los descuentos). x = nmero de unidades producidas IT = ingresos totales = Px F = costos fijos V = costos variables por unidad CT = costos totales = F + Vx Suponiendo que el total de ingresos se iguala al total de costos: IT = CT o Px = F + Vx Resolviendo para x: PM (x) = F / (P V) PM ($) = PM(x) P = [F / (P V)] P = F / [(P V) / P] = F / [1 (V/P)] beneficio = IT CT = Px (F + Vx) = Px F Vx = (P V)x F Las dos frmulas que tienen un inters principal son: PM (x) = punto muerto en unidades = costos fijos totales / (precio costo variable) PM ($) = punto muerto en pesos = costos fijos totales / ( 1 costo variable / precio de venta) Grficos comparativos de punto muerto: el anlisis de punto muerto ayuda a la seleccin de procesos, identificando los procesos con el costo total ms bajo para el volumen de produccin esperado. Tal punto, evidentemente, tambin indicar la mayor zona de beneficio. Por lo tanto, estamos en condiciones de determinar dos cosas: el proceso de costo ms bajo y la cifra absoluta de beneficio. Caso de multiproducto. Utilizando el anlisis de punto muerto, debemos modificar la ecuacin anterior para reflejar la proporcin de ventas de cada producto. Hacemos esto ponderando la contribucin de cada producto con su proporcin en las ventas. PM ($) = F / { [(1 Vi/Pi) x (Wi)]} V = costo variable por unidad 6

P = precio por unidad F = costo fijo W = porcentaje de las ventas de cada producto sobre el total de ventas en pesos I = cada producto Inversiones soporte de la estrategia. Los directivos estn de acuerdo en que los beneficios sostenidos vienen de haber elaborado una ventaja competitiva, no de un buen rendimiento financiero de un proceso determinado. Consideraciones estratgicas: Que las inversiones se hagan como parte de un plan estratgico coordinado. Las inversiones no deben hacerse como un gasto aislado, sino como parte de un plan estratgico coordinado que situar a la empresa en una ventajosa posicin. Que las inversiones proporcionen una ventaja competitiva (flexibilidad de proceso, velocidad de entrega, calidad, etc.). Que se incluyan diferentes factores de operaciones en el anlisis del rendimiento de la inversin. Que las inversiones se hayan estudiado a la luz de diferentes previsiones de ingresos. Inversin, costo variable y cash flow. Dado que existen procesos alternativos, tambin existirn opciones en lo referente a inversin de capital y a costos variables. Los directivos deben elegir entre diferentes opciones financieras, as como entre procesos alternativos. El anlisis de los seis factores (costo, volumen, restricciones de recursos humanos, tecnologa, calidad y fiabilidad) normalmente reduce el nmero de alternativas a unas pocas. El anlisis debe mostrar para cada alternativa la inversin de capital, el costo variable y el cash flow, as como su valor neto. Valor actual neto. Determinar el valor actualizado de una serie de futuros ingresos se conoce como tcnica del valor actualizado neto. En general: VF = VA (1 + i)n En la mayora de las decisiones de inversin, sin embargo, estamos interesados en calcular el valor actual de una serie de futuros ingresos en caja. Despejando P: VA = VF / (1 + i)n Hay situaciones en las que una inversin genera una serie de ingresos de caja uniformes e iguales. Este tipo de inversin se denomina anualidad. El mtodo de valor actual es considerado como uno de los mejores mtodos para clasificar alternativas de inversin. Cuando se decide entre alternativas de inversin, se elige aquella que tiene valor actual neto ms alto. Aunque el valor actual neto es una de las mejores tcnicas para evaluar alternativas de inversin, tambin tiene sus limitaciones: 7. Proyectos de inversin con el mismo valor actual pueden tener horizontes de vida muy diferentes y distintos valores de rescate. 8. Inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener diferentes cash flows. Pueden provocar diferencias importantes en la capacidad de la compaa para pagar sus gastos. 9. La hiptesis subyacente en el clculo del valor actuales que se conoce el tipo de inters futuro, lo que no es verdad. 10. Los pagos se realizan siempre al final del perodo (semana, mes o ao). Alcanzando estndares de clase mundial. Los productores de clase mundial usan su estrategia de proceso como un arma competitiva. Los directivos de operaciones seleccionan un proceso de produccin con la necesaria calidad, flexibilidad y estructura de costos para satisfacer las necesidades de 7

producto y cantidad. Encuentran maneras para combinar el bajo costo unitario de la fabricacin de alto volumen y poca variedad, con la customizacin que proporcionan las instalaciones de bajo volumen y alta variedad. Las empresas de clase mundial realizan inversiones en procesos que son eficientes, al asegurarse de que estas inversiones se apoyan en una estrategia de largo plazo. Los criterios para las decisiones de inversin son su contribucin al plan estratgico global y para conseguir pedidos beneficiosos de los clientes y no slo el retorno de la inversin. El Manejo Asertivo de los Conflictos Afrontar el conflicto con asertividad es la manera ms madura de actuar, sin embargo no es fcil para algunas personas, muchos tienden a reprimir sus sentimientos y otros se dejan llevar por la irritacin y actan con agresividad, ninguna de las dos respuestas es realmente productiva, por ello veremos aqu algunas recomendaciones para afrontar los conflictos propios con los dems, o bien, para asumir la responsabilidad de resolver los conflictos interpersonales o intergrupales que afectan nuestro departamento o la organizacin en general. La ASERTIVIDAD es el proceso de no esperar a que los conflictos se resuelvan solos sino tomar una parte activa en su solucin, expresar sentimientos, pedir favores razonables, dar y recibir una retroalimentacin honesta La persona asertiva no tiene miedo de pedirle a los dems que modifiquen su conducta ofensiva y no se siente incmoda por tener que rechazar las peticiones no razonables de otro. Las personas asertivas son francas, honestas y expresan abierta y habilmente lo que sienten, se sienten seguras de s mismas, conquistan el respeto y hacen que los dems se sientan valorados. Ser asertivo en una situacin requiere cinco etapas:

11. Describir el comportamiento conflictivo. 12. Expresar sus sentimientos 13. Hacer nfasis en las causas 14. Negociar un cambio 15. Establecer las consecuencias
La capacitacin o adiestramiento en la asertividad consiste en ensearle a la gente a adquirir habilidades para manejar situaciones difciles que les producen ansiedad, modificando sus paradigmas de interaccin humana.

Cuando usted asume la responsabilidad de solucionar un conflicto interpersonal o intergrupal que se presenta en su rea, departamento u organizacin, se recomienda que siga los siguientes pasos: 16. Descubrir, definir y discutir el problema. 17. Reuna a todos los involucrados para hablar del problema. 18. Permita que se ventilen las emociones. 19. Establezca las reglas bsicas para la discusin del problema. 1. Todos debern ser abiertos y sinceros (asertivos). 2. Todos tendrn la oportunidad de hablar y de ser escuchados. 3. Todos se escucharn entre s sin discutir, interrumpir o reaccionar y tendrn una actitud positiva. 4. Las opiniones y sentimientos debern estar apoyados por hechos y por un comportamiento especfico. 20. Dirija la reunin escuchando con objetividad (sin prejuicios) para conocer todos los ngulos del problema. 21. Proporcione retroalimentacin, reiterando lo que dice cada parte para confirmar si eso es lo que quisieron decir. 22. Defina el problema claramente. 23. Pida que se comprometan con la solucin que se genere. 24. Fije una meta y establezca un plan de accin. 25. Haga seguimiento para verificar que el plan se cumpla.

Cuando es usted una de las partes en conflicto, deber estar consciente de que tiene que tomar una parte activa en la solucin del conflicto, poner lo mejor de su parte y confiar en que la otra parte tambin har lo propio para que el conflicto se resuelva.

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Para que la comunicacin en la solucin de un conflicto se pueda dar con los resultados y el efecto deseado, debemos recordar la importancia de la escucha activa y emptica:

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La Administracin del Conflicto es el uso de determinadas tcnicas para solucionar o para estimular conflictos permitiendo que los administradores controlen los niveles de conflicto hasta alcanzar el nivel deseado que permita a la organizacin funcionar productivamente. Veremos a continuacin las tcnicas que sugiere Stephen P. Robbins: Tcnicas para la resolucin del conflicto: Solucin del problema.Reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el propsito de identificar el problema y resolverlo por medio de una discusin franca. Crear una meta compartida que no se podra lograr sin la cooperacin de ambas partes. Cuando la escasez de un recurso ocasiona un conflicto (dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina), la ampliacin del recurso puede crear una solucin ganar-ganar. Retiro o supresin del conflicto. Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los intereses comunes entre las partes en conflicto. Cada parte en el conflicto cede alguna cosa de valor. La administracin utiliza su autoridad formal para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes involucradas. Uso de tcnicas de modificacin del comportamiento, como capacitacin en relaciones humanas para modificar las actitudes y comportamientos que ocasionan el conflicto. 12

Metas superordinales.Ampliacin de recursos.-

Evasin.Allanamiento.Arreglo con concesiones.Mando autoritario.Modificacin de la variable humana.-

Modificacin de las variables estructurales.-

Cambio de la estructura formal de la organizacin y los patrones de interaccin de las partes en conflicto por medio del rediseo de puestos, transferencias, creacin de puestos de coordinacin y otras medidas similares

Tcnicas para la estimulacin del conflicto Comunicacin.- Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para incrementar los niveles de conflicto. Incorporacin de personas externas.- Incorporar a empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o estilos administrativos son diferentes a los de los miembros actuales. Reestructuracin de la organizacin.- Reacomodo de los grupos de trabajo, modificacin de las reglas y reglamentos, aumento de la interdependencia y promocin de cambios estructurales similares para destruir el statu quo. Nombramiento de abogado del diablo.- Nombrar a un crtico para que argumente en forma deliberada contra las posiciones mayoritarias del grupo. La Negociacin en el Manejo de Conflictos La negociacin es el proceso en que dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en el porcentaje o tasa de intercambio para ellos. En el caso del conflicto, se negocia la cesin de un porcentaje de los intereses en pugna, ms o menos equivalente en valor, esfuerzo o sacrificio para ambas partes. La negociacin permea el conflicto y permite que se resuelva de una manera conciliadora para ambas partes, que debern quedar lo ms satisfechas posible con el resultado. La negociacin deber realizarse mediante un acuerdo equilibrado donde ambas partes ganan

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Durante el proceso de regateo o negociacin la comunicacin juega un papel importantsimo y de la habilidad de interacin humana depende mucho una solucin funcional, por eso es necesario que sigamos algunas sugerencias: No utilice mensajes de recriminacin o acusacin, no hable en segunda persona, porque entonces provocar en su interlocutor una reaccin defensiva y la negociacin se dificultar.

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Hable en funcin de sus propios sentimientos, no diga lo que piensa sino lo que siente, hable de s mismo, de sus propias inquietudes y sea honesto, no engae, hable con sinceridad y es ms factible que sea escuchado y pueda negociar un cambio.

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El Proceso de Negociacin 1. Preparacin y planeacin.- Antes de comenzar la negociacin analice la naturaleza del conflicto, los antecedentes de la negociacin, quin est involucrado y sus perspectivas del conflicto. Examine lo que desea usted obtener, cules son sus metas y la estrategia que seguir. Determine su MAAN (la mejor alternativa a un acuerdo negociado), el valor ms bajo aceptable para que usted negocie un acuerdo. Cualquier oferta que reciba por encima de su MAAN es mejor que nada. 2. Definicin de las reglas del juego.- Una vez que haya desarrollado su planeacin y la estrategia, defina junto con la otra parte, las reglas del juego y los procedimientos a seguir. Durante esta fase ambas partes intercambian sus propuestas. 3. Aclaracin y justificacin.- Despus de intercambiar las posiciones iniciales, ambas partes explicarn ampliamente el problema, aclarando, reforzando y justificando sus exigencias originales. Esta es una oportunidad para intercambiar informacin til, no necesariamente para confrontar. 4. Regateo y solucin del problema.- Este es el momento del estira y afloja para tratar de llegar a un acuerdo. Indudablemente que ambas partes tendrn que hacer concesiones, pero este es el momento de alcanzar un buen acuerdo, menos sacrificado y ms satisfactorio. 5. Cierre e implantacin.- El ltimo paso en el proceso de negociacin es la formalizacin del acuerdo trabajado por ambas partes, generalmente en los conflictos a nivel organizacional se hace por conveniencia plasmado en un documento o contrato formal y desde ah se empiezan a desarrollar los procedimientos necesarios para su implantacin, seguimiento y control.

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MANEJO DEL CONFLICTO AUTORREGULANDO EL ESTRS Esteban Nez[1] y Sara Lidia Prez[2] DEFINICIONES Qu es un problema? Distancia que hay entre mi expectativa y mi percepcin de la realidad. Qu es un conflicto? Desequilibrio - Tensin - Opcin Diferencia de intereses u opiniones entre una o ms partes sobre determinada situacin o tema. Involucra pensamiento y accin del/los involucrado/s. Qu es una negociacin? La bsqueda de un acuerdo, aceptado (beneficio para ambas partes). Qu es un estilo o estrategia de negociacin? Soporte humano que ayuda a procesar un conflicto. Qu es estrs? Relacin particular entre el individuo y su entorno que es evaluado por ste como amenazante o desbordante de sus recursos y que pone en peligro su bienestar (Lazarus y Folkman, 1986). Qu son estrategias de afrontamiento? Cambio de la representacin subjetiva del evento amenazante, reajuste y reduccin de la probabilidad de desrdenes psicofsicos. Manejar, tolerar, reducir o minimizar esas situaciones estresantes, a travs de sus recursos psicofisiolgicos (Anderson y Humphreys 87).

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INTRODUCCIN
Los aspectos negativos de un conflicto, dentro de una empresa, atentan directamente sobre la productividad de cualquier organizacin. Cuando las diferencias entre los intereses de dos personas con altos niveles de decisin se hacen incontrolables, el resultado puede ser catastrfico para la empresa. Incluso los conflictos ms insignificantes interfieren seriamente en la produccin. El costo puede ser muy alto: la diversificacin de esfuerzos personales de empleados altamente capacitados y la prdida del empleo. Pero un conflicto tiene tambin sus aspectos positivos. Cuando surge un conflicto a causa de dos puntos de vista diferentes, puede aprovechrselo para aclarar un posible problema. Es por todo esto que deben dejarse de lado el apasionamiento, la ansiedad y otros sentimientos ocultos. Por lo tanto, un conflicto puede ser realmente el origen de un pensamiento ms crtico y de nuevas ideas. Un conflicto puede reunir a los oponentes sobre la base de intereses comunes. Constantemente el individuo evala las situaciones y conflictos a los que se enfrenta y paralela o subsecuentemente a su identificacin como amenazantes o desbordantes de sus capacidades psicofisiolgicas con que cuenta para afrontarlos adecuadamente; suele presentarse una respuesta estresante como es el incremento en la presin sangunea, vasocontriccin perifrica, taquicardia, hipertensin, aumento en la secrecin intestinal, en la actividad elctrica muscular (reguladas entre otras por la concentracin de noradrenalina, cortisol, glococorticoides, mineralocorticoides, catecolaminas). Los efectos de la vasocontriccin pueden registrarse a travs de la temperatura perifrica y como otras respuestas fisiolgicas, autorregularse con tcnicas de aprendizaje y retroalimentacin biolgica, que permiten establecer un manejo psicofisiolgico del estrs causado por la percepcin de amenaza y prdida de control ante un conflicto o negociacin, manejndose de sta manera algunos sntomas que se presenten durante la negociacin o despus de esta y que estn relacionados con la situacin estresante generada. Tal autorregulacin se ha facilitado a travs de instrumentos electrnicos de alta precisin, que amplifican las respuestas fisiolgicas, permitindole al individuo identificar sus cambios y la relacin que guardan con su evaluacin del estresor y el establecimiento de una respuesta natural de relajacin, que permita actuar ante el conflicto o negociacin manejando asertivamente las emociones, sin anticipar juicios de valor, identificando las estrategias de afrontamiento adaptativas que puede aplicar para establecer una adecuada negociacin.

EL ESTRES EN LA NEGOCIACIN O CONFLICTO


El estrs interviene en las emociones del individuo, actitudes, relaciones interpersonales, rendimiento, productividad, por lo que se ve comprometida la rpida y asertiva toma de decisiones en las situaciones de conflicto o negociacin, generndose un impacto perjudicial en su salud fsica y emocional. Cuando es probable que nos encontremos o estamos en un conflicto, evaluamos si contamos con las estrategias psicofisiolgicas necesarias para poder manejarlo asertivamente y si dicho conflicto permanece constante o por largos perodos, el estrs ser crnico o sostenido, facilitando la aparicin y/o exacerbacin de enfermedades crnico degenerativas y por tanto, prdida de calidad de vida. Podemos identificar que nos encontramos en una situacin de conflicto, cuando existen intereses, valores, actitudes contrapuestos, emociones o situaciones que no podemos manejar fcil y rpidamente, identificando que las herramientas psicofisiolgicas que tenemos no son las adecuadas o suficientes para su manejo y se hace difcil ejercer estrategias de afrontamiento adaptativas, tornndose de sta manera en una situacin estresante.

MANEJO DEL ESTRS EN EL CONFLICTO O NEGOCIACIN


Cada persona resuelve sus conflictos en funcin al significado que tenga la situacin, las estrategias de afrontamiento con que cuente, sus experiencias, conocimientos, sensaciones experimentadas en circunstancias parecidas y por supuesto de la 18

autorregulacin que ejerza de sus emociones y reacciones fisiolgicas desrregularizadas por percibir una falta de conflicto. Tcnicas CognoscitivoConductuales apoyadas con Retroalimentacin Biolgica de Temperatura Perifrica, permiten cambiar el significado de la situacin en conflicto, identificar con mayor objetividad la participacin del individuo, su posibilidad de manejo, haciendo uso de un adecuado lenguaje emocional y manejo de sus emociones, identificando el impacto de su experiencia con el significado y manejo de la situacin conflictiva, ejercer una oportuna y eficaz autorregulacin psicofisiolgica del impacto daino del estrs generado antes, durante y despus del conflicto o negociacin, facilitando el manejo del conflicto de una forma racional y no emocional. As mismo, apoyarn en las tcnicas organizacionales y de integracin grupal, dirigidos al manejo del conflicto, en la identificacin objetiva y de reto del mismo, la responsabilidad que se tiene del mismo, el manejo de la ansiedad generada durante los silencios necesarios y/o exigidos, durante el conflicto, reconocimiento de las emociones implicadas en el mismo y de su manejo racional como tal. MANEJO DEL CONFLICTO Durante la resolucin de un conflicto o sea una negociacin, por ms corta que ella sea, las partes toman varias decisiones: La de suponer un acuerdo, La de permanecer en la mesa, La de retroceder. Varios son los elementos que influyen en esas decisiones: En primer lugar debemos entender que los seres humanos siempre estamos condicionados frente a las diferentes situaciones que nos toca vivir y que nuestra condicin de Ser Humano y la de los dems cambia constantemente. En segundo lugar los Seres Humanos no estamos preparados biolgicamente para ver a los dems como una fortaleza por el contrario lo que vemos es alguien que puede atentar sobre nuestra supervivencia. (El Gen Egosta de Richard Dawkins) En tercer lugar estn las informaciones, las cuales son valorizadas en forma diferente segn los distintos negociadores. Algunos son extremadamente racionales y basan su estrategia en una detallada informacin. Estiman que es fundamental tener datos sobre el pasado, antecedentes y proyecciones para tomar las decisiones. Por otra parte hay personas que entran en las negociaciones con bases puramente intuitivas, sin ninguna informacin consistente. En cuarto lugar otro elemento que influye en el proceso decisorio es el contexto. Por contexto se entiende el ambiente organizacional, social, econmico, poltico y cultural. En una escala subjetiva, los valores individuales y los valores de las cdigos culturales tambin inciden en la toma de decisiones. Los cdigos culturales de las organizaciones son un conjunto de patrones o paradigmas de comportamiento, reglas y reglamentos que se deben respetar. Ingresar a una empresa puede no significar siempre estar de acuerdo con los paradigmas vigentes y asumir sus patrones de conducta. Pero si uno quiere permanecer en ella deber adaptarse tarde o temprano. Por otra parte la organizacin a travs de sus programas de entrenamiento y/o de sus programas de comunicacin interna se ocupa de ir induciendo a sus colaboradores a la adquisicin de esos cdigos culturales. Tambin las organizaciones a travs de su Depto. de Seleccin y Bsqueda de Personal trata de ingresar en ella a las personas que tienen un tipo semejante al que impera dentro de la empresa. Las posibilidades de cambio nicamente sern posibles cuando haya una modificacin de quienes manejan el filtro de entrada. Por ello hay una relacin entre los valores individuales y los valores de los cdigos culturales, adaptndose de esta forma las personas a sus organizaciones. En quinto lugar estn los preconceptos de la situacin que constituyen el ltimo elemento que entra en el proceso decisorio. Tomar decisiones en base a preconceptos no es siempre negativo ya que en el caso de decisiones repetitivas es bueno porque economiza tiempo. El problema aparece cuando se toman decisiones basadas slo en los elementos, no perdiendo de vista que todo preconcepto o prejuicio es un valor que no pas por una revisin crtica ni tica. 19

De esta forma, cuando el negociador decide una estrategia, est influenciado por su condicin de Ser Humano, su postura existencial, las informaciones, el contexto, sus valores, los cdigos culturales a los cuales pertenece y sus preconceptos o prejuicios. Frente a este hecho, cada vez que todo lo antes citado est incidiendo mucho sobre su decisin, el individuo debe ser capaz de incrementar el peso de los factores objetivos para decidir con bases ms justas y correctas.

POSTURA PSICOLGICA FRENTE A UN CONFLICTO


Desplazar a la persona: significa centrar la relacin en la solucin del problema y no en cuestiones personales. Las ventajas son las siguientes: Se puede destacar mejor el valor de las diferencias como fuente de una mayor variedad de soluciones posibles. El tercero puede escuchar en forma ms comprensiva que valorativa. Al escuchar desde afuera puede captar mejor si el problema se basa en una diferente percepcin de hechos, mtodos, valores o metas. Puede ayudar a evitar que la negociacin se desve y recentrarla cada vez que haga falta. Puede sugerir procedimientos o reglas para resolver las diferencias. Puede ayudar a conservar la relacin entre las partes. En una situacin de negociacin en lugar de empujar al otro, conviene desviar su ataque y dirigirlo contra el problema. El nfasis deber estar en entender el problema en toda su magnitud y su resolucin. Hay que evitar una confrontacin directa de nuestra fuerza contra la de el/los otros. Debemos emplear nuestra habilidad para hacernos a un lado y utilizar la fuerza ajena para lograr nuestro fin. En lugar de oponer resistencia a la fuerza del otro, debemos canalizarla en otra direccin: para explorar intereses, buscar criterios independientes e inventar opciones para un mutuo beneficio.

Analice la posicin del otro y mire ms all de las palabras, observe sus sentimientos e intenciones
Cuando la otra parte afirma su posicin, ni la acepte ni la rechace. Trtela como si fuera una de las posibles opciones o alternativas que la otra parte puede adoptar.

Solicite que sus ideas sean criticadas y pida que lo asesoren


En lugar de resistir las crticas de la otra parte, pida que se las hagan. En lugar de pedirles que acepten o rechacen una idea, pregnteles que deficiencias tiene. Otra manera de canalizar la crtica en forma positiva es alterar la situacin y pedirles consejo. Pregnteles lo que haran ellos si estuvieran en su lugar.

Transforme toda agresin o ataque contra Ud. en un ataque al problema


Resista la tentacin de defenderse y de atacar. Ms bien deje que la otra parte se desahogue. Escuche, muestre que entiende lo que se est diciendo y luego, convierta esa agresin o ataque contra Ud. en un ataque contra el problema.

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Infrmese, pregunte y haga una pausa


Haga preguntas, en vez de hacer declaraciones. Las declaraciones generan resistencias, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra parte exprese sus puntos de vista. No le proporcionan al otro un blanco para golpear o una posicin para atacar. No critican, educan. El silencio tambin es un arma excelente. Si el otro hace una propuesta poco razonable o lo ataca injustificadamente, lo mejor que puede hacer es quedarse callado. El silencio crea con frecuencia la impresin de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede sentirse obligada a romper, haciendo una sugerencia o una aclaracin.

ELABORACIN DE ALTERNATIVAS EN BENEFICIO MUTUO (GANAR /GANAR)


A pesar de lo valioso que es tener muchas alternativas, las personas que participan en una negociacin rara vez se dan cuenta de esta necesidad. En un conflicto o en una disputa, por lo general las personas creen que ellas saben la respuesta, que su postura es lgica y que su oferta es razonable. Hay cuatro obstculos principales que impiden la invencin de un nmero importante de opciones: El juicio antes de tiempo: No hay nada ms peligroso para la invencin que un sentido crtico que apunta exageradamente a marcar los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginacin. Bajo la presin de una negociacin, el sentido crtico tiende a ser ms agudo y nos induce a pensar que es preciso evitar las ideas locas. La bsqueda de una nica solucin: La mayora de la gente piensa que la invencin no es parte de un proceso de negociacin. Creen que el objetivo es disminuir la distancia entre las posiciones y no ampliar las opciones disponibles. Suponer que la dimensin del problema es de tamao fijo: Cada parte siente que la situacin es esencialmente todo o nada, o yo obtengo lo que est en discusin... o lo obtiene usted. La creencia de que la solucin del problema de ellos es problema de ellos: En realidad, para que un negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que encuentre una solucin que tambin sea atractiva desde el punto de vista de los intereses de la otra parte. Existe generalmente una dificultad psicolgica para conceder legitimidad a los puntos de vista de la otra parte; pareciera, incluso, que fuera desleal pensar en satisfacerlos.

PERCEPCION, EMOCION Y COMUNICACIN

Percepcin
La comprensin sobre cmo piensa la otra parte no es simplemente una actividad til que le ayuda a usted a solucionar su problema. Su manera de pensar es el problema. Las diferencias y las discrepancias entre las partes se definen esencialmente por las diferencias en las maneras de pensar. Debemos recordar que frente a una nueva situacin y por lo general, todas lo son, Distorsionamos, Eliminamos y Generalizamos. O sea que el mapa de la realidad que elaboramos, por lo general nunca representa la verdadera realidad. No son las situaciones las que despiertan emociones sino son las fantasas que los Seres Humanos entretejen sobre ellas. El conflicto no esta tanto en la realidad objetiva como en la mente de las personas. La inteligencia de los Seres Humanos no cambia el dato perceptivo cambia la conclusin y a partir de all lo que hacemos. La manera de ver el mundo depende del lugar donde uno se site. Las personas tienden a ver...lo que desean ver. Ante un conjunto de informacin nos inclinamos a seleccionar y 21

a concentrarnos en aquellos hechos que confirman nuestras percepciones previas, y a pasar por alto o a interpretar errneamente aquellos que cuestionan o ponen en duda nuestras percepciones. Una de las habilidades ms importantes que puede poseer un negociador es la habilidad para apreciar la situacin como la aprecia la otra parte, por difcil que ello sea. No es suficiente saber que el otro ve las cosas de manera diferente. No es suficiente estudiar al otro como si fuera un escarabajo bajo el microscopio; es necesario saber cmo se siente el escarabajo...

Emociones autnticas
(miedos, alegras, tristezas, afectos y rabias) En un conflicto interpersonal o en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser mucho ms importantes que las palabras. Es importante reconocer y tratar de comprender las emociones ajenas y las propias. Es importante recordar que nuestro interlocutor tambin tiene - lo mismo que uno - sentimientos, temores, esperanzas y sueos.

Comunicacin
LOS 5 AXIOMAS DE LA COMUNICACIN No se puede NO COMUNICAR. En toda comunicacin existe un Nivel Digital y un Nivel Analgico. En toda comunicacin existe un Contenido que define una Relacin. En toda relacin interpersonal se establece, o una Escalada Simtrica o una Escalada Complementaria. Toda comunicacin define la relacin entre un Texto y un Contexto. Paul Watzlawick Independientemente de lo que uno diga, debe esperar que la otra parte casi siempreoiga algo diferente. Puede ocurrir que uno est tan ocupado pensando en lo prximo que va a decir, en lo que va a responder o expresar su argumentacin, que descuidamos una atenta escucha de lo que la otra parte est diciendo ahora. Otro problema frecuente en la comunicacin son los malos entendidos. Lo que uno dice, puede ser malinterpretado por el otro. Escuchar con real atencin es fundamental. Si lo hacemos e interrumpimos ocasionalmente para decir: Entend correctamente que lo que Ud. quiere decir es que...?, la otra parte sentir la satisfaccin de ser escuchada y comprendida. Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice la otra parte. Pero a menos que logremos convencer al otro que entendemos su manera de ver la cuestin, no podremos explicarle nuestro propio punto de vista. Si logramos explicar el punto de vista ajeno y despus lo refutamos, maximizamos la posibilidad de iniciar un dilogo constructivo y minimizamos la posibilidad de que el otro crea que no lo hemos comprendido. Los Seres Humanos logramos simbolizar mediante significantes representativos Si se aprende a escuchar habr mucha gente diciendo cosas y si se esta abierto a las oportunidades seguramente lo que se escuchar sern nuevas verdades y es muy probable que algunas de ellas ayuden a poner en duda las existentes. El recurso ms importante de los seres humanos es su capacidad para entrar en confusin. Es lo nico capaz de dar lugar a nuevas verdades. Si puede entrar en confusin respecto de los viejos sistemas de creencias estar en condiciones de acceder a nuevos sistemas y eso ser posible si le da cabida a su libertad. La libertad de hacer no esta limitada a la libertad de los dems, sino, a la libertad posible de cada persona o sea a lo que cada persona se atreve a hacer. Esa es su decisin y si hace o no hace de cualquier forma, estar diciendo algo de ella. Es la sensacin de libertad y no la libertad lo que condiciona las posibilidades que tiene todo ser Humano frente a un conflicto. La libertad no es una idea poltica ni un pensamiento 22

filosfico ni un movimiento social. La libertad es el instante mgico que media en la decisin de elegir entre dos monoslabos Si y No Octavio Paz COMENTARIOS FINALES Investigaciones realizadas en la Universidad Nacional Autnoma de Mxico, Universidad de Costa Rica y actualmente en la Universidad de Colima, han confirmado los beneficios psicofisiolgicos, en atencin, productividad y salud que se obtienen a travs del manejo psicofisiolgico del estrs individual y grupal. En la Universidad de Costa Rica se dirigi el manejo del estrs al campo del manejo del conflicto especialmente en el rea laboral y organizacional, combinndose las Tcnicas de Manejo del conflictos o negociaciones a las de manejo psicofisiolgico del estrs; como la Retroalimentacin Biolgica de Temperatura Perifrica, Reestructuracin Cognoscitiva, Expresin emocional, Reflexin, Relajacin, Inoculacin al Estrs, Inhibicin Activa, Estrategias de Afrontamiento adaptativos al Estrs (solucin de problemas, bsqueda de apoyo social, enfrentamiento activo), registrndose excelentes resultados a corto, mediano y largo plazo en Instituciones como Pizza Hot, los Hospitales de Jicaral y de Paquera de la Pennsula de Guanacaste en Costa Rica; a travs de talleres Tericoprcticos, que se vieron reflejados en el clima organizacional, produccin, toma de decisiones, menor rotacin de personal e incapacidades, mejor comunicacin interpersonal, manejo asertivo de conflictos, reduccin de resistencias al cambio, manejo emocional, autorregulacin de sntomas de estrs, reestructuracin cognoscitiva de fuentes de estrs-conflicto y aplicacin de estrategias de afrontamiento adaptativas. Resolucin de Conflictos en los Equipos de Trabajo Equipo: De Dcima Somos INDICE Temas Pgina Propsito del trabajo Metodologa Teora del conflicto Definiciones de conflicto Descripcin de un caso Fuentes de conflicto Manejo de conflicto Introduccin a la resolucin de conflictos Mtodos para la resolucin - Negociacin - Mediacin Resolucin del caso Conclusiones del equipo Bibliografa utilizada Conclusiones individuales Anexo PROPOSITO DEL TRABAJO Lo que queremos lograr a travs de este trabajo es obtener una respuesta, o a lo sumo, una aproximacin, a lo que se debe hacer cuando se presentan conflictos mientras se trabaja en equipo. Como partimos de la base que el conflicto es inevitable, el objetivo del trabajo no es lograr un "consenso absoluto" sobre el tema, sino negociar los diferentes puntos de vista y llegar a un acuerdo que permita la elaboracin del mismo. METODOLOGIA En la primera reunin se establecieron los puntos a tratar y seleccionamos los temas que se deberan buscar en todo medio posible (libros, enciclopedias, revistas, Internet, etc.). En la segunda reunin, se discuti en base a la informacin que cada uno consigui por su cuenta. No se logr llegar a un acuerdo en cuanto a cmo plantear el trabajo y 23

comenzaron a registrarse diferencias muy marcadas en cuanto a formas de pensar y de trabajar de cada uno. En ese momento se nos ocurri la idea de analizar nuestro grupo, y aplicarlo al trabajo. En la tercer reunin se analizaron las ideas en cuanto al video y se prosigui con el desarrollo del trabajo. En la cuarta, empezamos a pasar el trabajo (una parte del mismo se perdi por un virus que la computadora tena) y se trat de finalizar la mayor parte de l. En la quinta y ltima reunin, terminamos con el trabajo, se realizaron las conclusiones, tanto finales como personales, y se procedi a la confeccin del ndice. TEORIA DEL CONFLICTO La existencia del conflicto est aceptada como una parte inevitable del funcionamiento social. Aparece a nivel individual con el nacimiento, donde debemos aprender a vivir haciendo uso de varias estrategias de supervivencia. La vida sin conflicto es una ilusin de corta duracin. Si existiera esta vida sin conflicto estaramos privados de las imprescindibles oportunidades para desarrollar nuestras habilidades. El desarrollo humano en sociedad procede por etapas que son usualmente situaciones de cambio, movilizadas por el conflicto generado por la etapa anterior, devenido insuficiente. DEFINICIONES DE CONFLICTO "Una incompatibilidad entre conductas, percepciones, objetivos y/o afectos entre individuos y grupos, que definen estas metas como mutuamente incompatibles. Puede existir o no una expresin agresiva de esta incompatibilidad social. Dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen intereses divergentes y as lo expresan". www.inter-mediacion.com "Conflicto como: un proceso interaccional y que como tal nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer, y/o disolverse, y otras veces permanecer estacionario, que se co construye recprocamente entre dos o ms partes, entendiendo por partes a personas, grupos grandes o pequeos, en cualquier combinacin, en el que predominan las interacciones antagnicas sobre las cooperativas. Algunas veces el antagonismo lleva a la agresin mutua, donde las personas que intervienen lo hacen con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos". "Diferencia en las opiniones. Por ejemplo durante un proyecto puntual pueden surgir diversas situaciones. Puede involucrar a los miembros del equipo que est llevando a cabo el proyecto, el gerente del proyecto e incluso al cliente". Gieo Administracin de Proyectos "Proceso situacin en el que dos o ms seres o grupos humanos tratan activamente de frustrar sus respectivos propsitos, de impedir la satisfaccin de sus intereses recprocos, llegando a lesionar o a destrozar al adversario. Puede ser organizado o no, transitorio o permanente, fsico, intelectual o espiritual". Diccionario de sociologa: Henry Pratt Fairchild, editor. Ao: 1949 "Conflicto en psicologa social se refiere al amplio espectro que en la interaccin e interrelacin humana va desde situaciones y cuestiones que se elaboran con cierta rapidez, casi sin "problema" (aun cuando toda satisfaccin de necesidades es bsqueda, mediatez, y por lo tanto es problema), hasta situaciones complejas que derivan en complicaciones, antagonismos, llegando a veces a estereotipias, rigideces o cristalizaciones, cuya posibilidad de resolucin requiere la consulta o intervencin de operadores (terceros) que aporten elementos o instrumentos eficaces para la superacin del conflicto. En este ltimo caso nos estamos refiriendo a situaciones enmarcadas en lo que Pichn - Rivire sealara como adaptacin pasiva a la realidad". www.cueyatl.uam.mx/~mpsgi/textos/conflict.html "Situacin que opone uno o varios estados con otro u otros, o con grupos de individuos o tambin con individuos aislados protegidos por el derecho de gerentes, respecto de la 24

satisfaccin de un inters simple o por la existencia, extensin o ejercicio de un derecho". Vocabulario Derecho y Ciencias Sociales Moreno Rodriguez. Ed.: De Palma "Colisin u oposicin de intereses, derechos, pretensiones. Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida". Diccionario Enciclopdico Ilustrado (Ocano Uno) EL CASO La materia conduccin de equipos de trabajo nos ha encargado hacer una investigacin sobre la resolucin de conflictos en equipos de trabajo. Somos un equipo de diez personas y a la hora de encarar la tarea se nos hizo dificultoso llegar a un "consenso", ya que cada uno defenda su postura (y otros ni siquiera la exteriorizaban) sin tener en cuenta la opinin del equipo, sin ver que era lo mejor para l. Al no tener experiencia en trabajar realmente en equipo, nos encontramos con las dificultades que los equipos de trabajo conllevan. El primer conflicto que surgi entre los miembros fue cuando se vieron reflejadas las diferentes prioridades que cada uno le dio a la realizacin del trabajo, ya que cada uno tena obligaciones que cumplir y nadie ceda ante el cumplimiento de esta tarea. No coincidamos en das y horarios, ni en lugar. Al no conocernos y ser bastantes, hizo que no estemos al tanto de los problemas o asuntos personales que cada uno tena. Esto llev a que inicialmente no se logre una comunicacin fluida (sin ruidos), y que se armaran subgrupos de acuerdo a amistades anteriores, dificultando la unidad del equipo, a tal punto de que al cabo de dos meses de trabajar juntos no todos conocamos los nombres de los integrantes del equipo. En las primeras reuniones fuera de clase, las discusiones fueron desgastantes, era un laberinto de gritos y opiniones encontradas sin percibir cual era el verdadero mensaje que se quera transmitir, estabamos cerrados en nuestra forma de trabajo aprehendida en materias anteriores y no buscbamos nuevas variantes. A esto se le sum la "cuestin de piel" (feeling) lo que hacia tener una mala predisposicin para escuchar la opinin de los otros miembros. Cuando quisimos organizar la tarea, no sabamos a donde apuntar, ya que el tema es muy amplio y podamos llegar a contar con infinidad de situaciones y de informacin necesaria para armarlo. Nos vimos con la necesidad de un apoyo externo con experiencia que nos gue, motive, acompae: un coach; sin caer en el facilismo de pensar que esta persona iba a terminar solucionndonos todo el trabajo por su cuenta. El tomar contacto con l hizo que nos diramos cuenta hacia a donde queramos llegar y que era lo que necesitbamos para poder llevar el trabajo a cabo. Una vez que entendimos esa idea, juntamos la informacin que habamos encontrado sobre el tema. Ah encontramos otro conflicto: no todos le haban dedicado tiempo a buscar dicha informacin. Pero bueno, esto deba continuar, as que decidimos seguir con lo que tenamos. El problema que surgi en ese momento fue como analizar la informacin, paso an ms difcil. No todos opinbamos de la misma manera (obviamente), y las ideas que surgan para organizarla fueron totalmente dismiles. Qu hacer entonces para poder llevar a cabo el trabajo a realizar para la materia Conduccin de Equipos de Trabajo? Para poder contestar esta pregunta, analizamos las fuentes del conflicto, el manejo del mismo y las diversas formas de resolver los conflictos en los equipos de trabajo para interiorizarnos con el tema y as elegir la manera ms conveniente, aquella que nos pueda ser de mayor utilidad, para que nos ayude a resolver "nuestro conflicto". FUENTES DE CONFLICTO No todo conflicto conduce a actitudes agresivas, pero puede haber auto-agresin si no se puede expresar las agresiones hacia fuera. La teora realista de conflictos basa las necesidades de autodefensa en la escasez inevitable de los recursos disponibles, que 25

obligara a las partes a competir entre s por su obtencin. Si, en cambio, se percibe un marco de abundancia, los conflictos se encauzan ms fcilmente hacia la cooperacin. Un tema es el de conflictos interpersonales dentro de organizaciones. Esta es una situacin que se da entre dos o ms personas, que son mutuamente dependientes dada la tarea que les ha sido confiada, y que tienen para con el otro conductas fuertemente emocionales y crticas, afectando de este modo la moral y el trabajo dentro de la organizacin. Las consecuencias de esta situacin mltiples son: Prdida de tiempo gerencial; La calidad de las decisiones empeora; Hay prdida de empleados valiosos; Se instala una baja motivacin para trabajar; Empeoran el ausentismo y los problemas de salud de los empleados; Puede haber sabotaje hacia el equipamiento o hacia la reputacin de la entidad afectada. Una situacin de conflicto bien gerenciada puede brindar las siguientes ventajas: Mejores acuerdos para las tareas comunes; Las relaciones se fortifican; Aumentan la autoestima y la confianza mutua, y la motivacin para trabajar en conjunto. Cuando hablamos de un proyecto puntual llevado a cabo por un equipo, se puede tomar al conflicto como algo positivo. Se podra pensar que los conflictos son malos y que se deben evitar. Sin embargo, los conflictos en los proyectos son inevitables. Las diferencias de opiniones son naturales y se tienen que esperar. Sera un error intentar suprimir los conflictos, ya que pueden ser benficos. Proporcionan la oportunidad de obtener nueva informacin, estudiar alternativas, desarrollar mejores soluciones a los problemas, mejorar la creacin del equipo y aprender. Existen siete fuentes de posibles conflictos cuando se est por llevar a cabo un proyecto. Es preferible que stos se prevean y que se llegue a un consenso en cmo se van a manejar. 1. Alcance del trabajo. El conflicto puede producirse por diferencias de opinin sobre cmo se debe hacer el trabajo, cunto trabajo se debe hacer, o con qu nivel de calidad se debe hacer el trabajo. Por ejemplo: En nuestro proyecto para desarrollar el trabajo sobre resolucin de conflictos en equipos de trabajo, algunos miembros del equipo pensaban que se deban obtener informacin por medio de libros asociados al tema, mientras que otros opinaban que deban utilizarse datos recogidos de varias fuentes (Internet, casos, bibliografa, etc.). Este es un conflicto tcnico del trabajo. En el mismo proyecto, un de los integrantes del equipo pensaba que era suficiente tomar un solo mtodo de resolucin de conflictos y aplicarlo a varios casos, mientras que otro sugera tomar varios mtodos y aplicarlos a un caso especfico. Este es un conflicto sobre cuanto trabajo se debe incluir. Siguiendo el mismo caso, algunos miembros del equipo opinaban que no era muy importante la presentacin del trabajo ya que la importancia radicaba en el contenido del mismo. Otros, por su parte, pensaban que la presentacin era un buen complemento del trabajo. Este es un conflicto sobre el nivel de calidad del trabajo. 1. Asignaciones de recursos. Se puede presentar el conflicto con relacin a las personas asignadas a trabajar en labores especficas o sobre la cantidad de recursos asignados a ciertas tareas. Siguiendo el ejemplo anterior, la persona asignada a la tarea de buscar informacin sobre mediacin prefera investigar el tema de negociacin, ya que le iba a resultar til para su mbito laboral. 2. Programa. El conflicto puede ser el resultado de diferencias de opinin sobre el orden en el que se debe hacer el trabajo o sobre la duracin del mismo. Cuando algunas personas pretendan realizar el trabajo con una semana de anticipacin, otros dijeron: "No vamos a llegar. Empecemos cuanto antes". 3. Costo. Con frecuencia surge el conflicto sobre cuanto debe costar el trabajo. 4. Prioridades. Es probable que se produzca un conflicto cuando las personas que se le asignen a trabajar en varios proyectos al mismo tiempo, o cuando varias personas 26

necesitan utilizar al mismo tiempo un recurso limitado. Por ejemplo, en este caso todos los integrantes tenemos varias actividades a la vez, como parciales de otras materias en las mismas semanas de planeacin y desarrollo del trabajo. Cul es la prioridad, realizar el trabajo o estudiar para los parciales? 5. Temas organizacionales. Diversos temas organizacionales pueden ocasionar conflictos, en especial durante la etapa de tormenta del desarrollo del equipo. Puede presentarse conflicto por la comunicacin deficiente o ambigua, por no compartir informacin, o por no tomar decisiones oportunamente. En otro caso, puede ser que no se efecten suficientes reuniones para revisin del trabajo. O bien cuando se realiza una y no se releva la informacin que habra sido til para otros si lo hubieran conocido varias semanas antes. Como resultado de esto, algunos miembros del equipo quiz tengan que hacer un nuevo parte de su trabajo. Por ltimo, podra existir conflicto entre algunos miembros del equipo y el trabajo. 6. Diferencias personales. Puede surgir el conflicto entre los miembros del equipo del proyecto debido a prejuicios o diferencias en los valores y actitudes de las personas. En el caso de este proyecto, que est retrasado, si algunos de los integrantes del equipo que est trabajando se queda en la noche para intentar llevar el trabajo a lo programado, y otros se retiran en el horario normal para hacer sus cosas personales. MANEJO DEL CONFLICTO El conflicto no es algo que deba manejar y resolver por s solo el gerente del proyecto; el conflicto entre miembros del equipo debe ser manejado por las personas involucradas. Si se conduce en forma apropiada, pueden ser benficos. Hacen que los conflictos salgan a la superficie y se resuelvan. Estimula la discusin y hace que las personas aclaren sus puntos de vista. El conflicto puede obligar a las personas a buscar nuevos enfoques; puede fomentar la creatividad y mejorar el procedimiento de la resolucin de problemas. Si se maneja de manera apropiada el conflicto ayuda a crear el equipo. Sin embargo, si no se procede adecuadamente, puede tener una repercusin negativa sobre el equipo de proyectos. Puede destruir la comunicacin (las personas dejan de hablar y compartir informacin). Puede disminuir la disposicin de los integrantes del equipo a escuchar y respetar los puntos de vista de los dems. Puede destruir la unidad del equipo y reducir el nivel de confianza y franqueza. Enfoques que generalmente son utilizados para el manejo del conflicto: Evitarlo o retirarse: las personas en conflicto se retiran de la situacin, con el fin de evitar un desacuerdo real o potencial. Por ejemplo el silencio de una persona ante una disidencia en una situacin puede ayudar a que no se enfrenten en ese momento pero puede incrementarse posteriormente por acumulacin de diferencias que no han sido expresadas en su debido momento. Competir u obligar: aqu el conflicto se contempla como una situacin de ganar o perder. El valor que se asigna a ganar el conflicto es mayor que el que se le asigna a la relacin entre las personas, y quien esta en posicin de hacerlo manejar el conflicto ejerciendo su poder sobre la persona. Por ejemplo, en un conflicto entre el gerente de un proyecto y uno de sus miembros del equipo, con relacin a cual enfoque tcnico utilizar para disear un sistema, el gerente quiz simplemente se apoye en su posicin y diga: "Hacelo a mi manera". Este enfoque al manejo del conflicto puede dar como resultado resentimiento y el deterioro del ambiente de trabajo. Adaptacin y conciliacin: insiste en la bsqueda de reas de acuerdos dentro del conflicto, y minimiza el valor de hacer frente a las diferencias. Los temas que pueden ocasionar daos a los sentimientos no se discuten. El valor que se asigna a la relacin entre las personas es mayor que el valor asignado a la solucin del problema. Aunque este enfoque quiz haga que una situacin de conflicto sea soportable, no resuelve el problema Concesin: los miembros del equipo buscan una posicin intermedia. Centran su atencin en dividir la diferencia. Buscan una solucin que proporcionar cierto grado de satisfaccin a cada persona. Sin embargo, quiz la solucin no sea la ptima. Vase el caso en que los miembros del equipo de proyectos estn determinando tiempos estimados para diversas tareas del proyecto. Un miembro dice: "Creo que se necesitarn quince das". Otro dice: "De ninguna manera; no debe tomar tanto tiempo. Quiz cinco o 27

seis das". Por lo tanto rpidamente dividen la diferencia y quedan de acuerdo en diez das, lo que quiz no sea el mejor tiempo estimado. Colaboracin, confrontacin o solucin de problemas : en este enfoque, los miembros del equipo se enfrentan directamente al asunto. Buscan un resultado de ganar - ganar. Le asignan gran valor tanto al resultado como a la relacin entre las personas. Cada quien tiene que abordar el conflicto con una actitud constructiva y con la disposicin a trabajar de buena fe con los dems para resolver el problema. Existe un intercambio de informacin abierta del conflicto, tal como cada uno lo ve. Se estudian las diferencias y se trabaja con ellas para llegar a la mejor solucin global. Cada persona est dispuesta a abandonar o modificar su posicin, segn se intercambia nueva informacin, con el fin de llegar a la solucin ptima. Para que este enfoque funcione, es necesario tener un ambiente de proyecto sano, en el que las relaciones sean abiertas y sin hostilidad y las personas no teman represalias si son sinceras entre s. Las diferencias pueden convertirse en argumentos emocionales. Cuando las personas intentan resolver un conflicto, no pueden permitirse ser arrastradas a una situacin emocional. Tienen que estar en posibilidad de administrar sus emociones, pero no reprimirlas. Necesitan dedicar tiempo a comprender el punto de vista de la otra persona. INTRODUCCION A LA RESOLUCION DE CONFLICTOS La resolucin de conflictos se refiere tanto a la superacin de los obstculos que se presentan como a los procesos que implican los caminos que conducen a la satisfaccin de las necesidades: los acuerdos y desacuerdos, los encuentros y desencuentros, las tareas complementarias, las diferencias y los juegos de poder, las coincidencias y los objetivos en comn, etc. La resolucin de conflictos consiste en examinar las dificultades, aumentar el inters comn. Es ste un factor muy importante que contribuye a un mayor grado de integracin. As, la solucin de los mismos no es una bsqueda de la victoria ni cuestin de ganar o perder. Todos pueden salir ganando, en el sentido de obtener el mximo provecho de la totalidad de sus valores y de reducir al mnimo su costo de oportunidad. En la resolucin es importante que todas las partes se sientan involucradas en el proceso y en un plano satisfactorio para cada una de ellas por separado. La resolucin de conflictos es un proceso continuo: una vez que se resuelve un conflicto surgir casi siempre otro, ya que los sistemas de interaccin no estn aislados y un conflicto, resuelto en un primer sistema, puede caracterizarse por una serie de transacciones y propiedades dentro de otros sistemas diferentes. Es tambin un proceso continuo porque el conflicto es endmico (se repite con frecuencia en un sitio). En la resolucin de un conflicto la naturaleza de ste, la identidad de las partes y la del sistema de transacciones correspondientes son los aspectos cruciales y ms difciles del proceso. Por lo tanto, hay que magnificar el conflicto para que tanto el especialista como las partes interesadas puedan concentrarse en l exclusivamente. METODOS PARA LA RESOLUCION DE CONFLICTOS NEGOCIACION La negociacin es un hecho de la vida. Se trata de llegar a un acuerdo con alguien acerca de algo de inters comn. Las personas negocian an cuando no se enteran de que lo estn haciendo. Es algo cotidiano y habitual en todos. Negociar es un medio bsico para conseguir lo que se desea de otros; es una comunicacin mutua diseada para llegar a un acuerdo cuando dos personas tienen algunos intereses en comn y otros que son opuestos. A pesar de que la negociacin se lleva a cabo todos los das no es fcil realizarla bien. Las estrategias comunes para negociar con frecuencia dejan a la gente insatisfecha, fatigada o enemistada, y a menudo, experimentan las tres cosas. Se perciben dos formas de negociar, una suave y una dura. El negociador suave desea evitar los conflictos personales y, por lo tanto, hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo. Desea una resolucin amigable y con frecuencia termina explotado y sintindose amargado. Si tenemos una persona con esta caractersticas en nuestra empresa no podramos dejarla actuar sola porque nos "regalara" la empresa!! 28

El negociador duro ve cualquier situacin como una disputa de voluntades, en donde la parte que toma las posiciones ms extremas y las mantiene firme durante ms tiempo, obtiene ms. Pero con frecuencia termina produciendo una respuesta igualmente dura que lo agota a l y a sus recursos, y adems daa la relacin con la otra parte. Si contamos con una persona con estas caractersticas en nuestra empresa, terminaramos quedando sin clientes!! Existe una tercera forma de negociar, la cual no es ni dura ni suave, pero s ambas a la vez. Se la conoce como el "mtodo de negociacin de principios". Consiste en resolver los asuntos por sus mritos y no a travs de un proceso tajante enfocado en que cada parte dice qu har y qu no har. Sugiere buscar beneficios mutuos siempre que sea posible, y que donde hay intereses en conflicto, stos se deben resolver en base a los patrones justos e independientes de la voluntad de cada parte. El mtodo de negociacin de principios es rgido respecto a los mritos y benigno respecto a las personas. No emplea trucos ni posiciones. La negociacin de principios propone cmo obtener lo que se ha propuesto manteniendo la decencia. Le permite ser justo mientras lo protege de aquellos que quieren aprovecharse de esto. Cada negociacin es diferente, pero los elementos bsicos no cambian. La negociacin de principios puede utilizarse cuando hay un punto de conflicto o varios; cuando hay dos partes o ms. El mtodo se aplica ya sea que la otra parte tenga ms o menos experiencia, o si es un negociador rgido o uno amistoso. Existen cuatro puntos que definen un mtodo de negociacin directo y pueden ser utilizados casi bajo cualquier circunstancia. Cada punto trata con un elemento bsico de negociacin y sugiere lo que se debe hacer al respecto. Personas: separar a las personas del problema Las personas con frecuencia tienen percepciones radicalmente diferentes, y tienen dificultad para comunicarnos con claridad. Es normal que las emociones se confundan con los mritos objetivos del problema. El tomar posiciones solo empeora esto, porque el ego de las personas se identifica con sus posiciones. Por eso es recomendable que antes de trabajar en el problema sustancial, el "problema de las personas" debe ser apartado de este y tratado en forma separada. Los participantes deben verse a s mismos como trabajando lado a lado, atacando al problema, no el uno al otro. Intereses: enfocar los intereses, no las posiciones. Una posicin de negociacin en ocasiones oculta lo que realmente desea. El comprometerse entre posiciones no garantiza un acuerdo que efectivamente satisfaga las necesidades humanas que llevaron a las personas a tomar esas decisiones. Si slo se tratase de resolver la posicin, el resultado sera una interminable serie de explicaciones, excusas y acusaciones. Concentrndose sobre el inters, en cambio, las partes podrn reformular su relacin interpersonal, comprendiendo los sentimientos del otro y proponindose actos en mutuo beneficio. Cabe aclarar que posicin es lo que cada parte trata de alcanzar, y puede ser en s misma la causa de conflicto; el inters, por su parte, es la razn por la cual se desea satisfacer la posicin. Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidir lo que se har. El disear soluciones ptimas mientras se est bajo presin es una dificultad, ya que decidir en presencia de un adversario limita la visin. Arriesgar mucho condiciona la creatividad al igual que buscar una situacin correcta. Por eso conviene meditar sobre una amplia gama de soluciones posibles que promuevan intereses compartidos y reconcilien en forma creativa los diferentes intereses, o sea, generar alternativas para beneficio comn. Criterio: insistir en que los resultados se basen en objetivos comunes. Si nos encontramos frente a un negociador testarudo, uno puede oponerse insistiendo en que su palabra sola no es suficiente, y que el acuerdo debe reflejar alguna base justa independiente de la voluntad de cada uno para el logro del bien comn. El proceso de negociacin puede dividirse en tres etapas: 1. Anlisis. Durante esta etapa, se trata de diagnosticar la situacin para reunir informacin, organizarla y meditar sobre ella, ya sea considerar sobre los problemas humanos de percepciones parciales, emociones hostiles, falta de claridad en la 29

comunicacin, como identificar los intereses de las dos partes. Tambin observar opciones ya propuestas e identificar cualquier criterio sugerido como base para un acuerdo. 2. Planeacin. Aqu se tratan los cuatro elementos ya descriptos (personas, intereses, opciones y criterios) para generar ideas y decidir qu es lo que se har. 3. Discusin. En esta etapa cuando las partes se comunican entre s, en busca del acuerdo, los cuatro elementos son los mejores sujetos de discusin. Diferencias en percepciones, sentimientos de frustracin e ira, as como las dificultades en la comunicacin pueden ser reconocidas y tratadas. Cada parte debe llegar a comprender los intereses de la otra. Entonces ambas partes generan conjuntamente opciones que sean ventajosas para ellas, y buscarn un acuerdo sobre normas objetivas para resolver los intereses opuestos. MEDIACION Si no se logra llegar a un acuerdo por medio de la negociacin, puede pedirse asesoramiento a los mediadores. La funcin del mediador es la misma que la del especialista externo, el cual alienta al equipo a llegar a un acuerdo. Los mediadores tienen una amplia experiencia y cuentan con una perspectiva libre por lo que pueden proponer alternativas que anteriormente no han sido consideradas. Asimismo, ayudan a mantener un estado de nimo tranquilo y utilizan la persuasin al intentar que las partes lleguen a un acuerdo. Segn lo investigado, entendemos que los roles psiclogo social y mediador son compatibles y complementarios. Uno de los diversos motivos que acerca a estos roles es la nocin de conflicto: para ambas es clave y eje de su teora y metodologa. Psicologa Social y Mediacin actan con relacin a conflictos interaccionales procurando la bsqueda de las resoluciones. Una y otra requieren operadores formados en temticas que hacen a la comprensin de la conducta humana para poder actuar sobre ella, aparte de lo actitudinal del operador. Dentro de las lneas existentes en mediacin, la que posiblemente enfatiza ms en lo actitudinal y en la comprensin psicolgica es la que propone Sara Cobb, a travs de un modelo denominado "circular". Para ella, mediar no es arbitrar u "ordenar" entre las partes en conflicto sino ingresar a un sistema (con "tercero" incluido) de bsqueda de acuerdos mnimos, en el cual se transparente un meta-sistema: la aprehensin de los mecanismos que permiten la salida o el logro de esos acuerdos. Donde si bien importa el logro de los acuerdos, tambin importa el protagonismo de las partes, y el logro de un aprendizaje ms profundo que es el que las partes obtengan recursos para aprender a resolver conflictos. Si tuviramos que pensar articulaciones con la Psicologa Social podramos hacerlo con la tarea del psiclogo social cuando coopera (co-piensa) para que las situaciones dilemticas devengan problemticas. Mediador y psiclogo social no solucionan "en el lugar de" sino que se posicionan en la intervencin (etimolgicamente un venir entre) para que los polos (o partes) que configuran la tensin de los conflictos se dialecticen, dialoguen construyendo una nueva Narrativa (Mediacin) o Novela (Psicologa Social). Pero, si decimos que el conflicto es motor vital en nuestra vida cotidiana porque la satisfaccin de necesidades es siempre bsqueda y mediatez, y por lo tanto problemtica, generadora de tensin, significa esto que siempre necesitaremos de terceros, de operadores, de mediadores, de psiclogos sociales, de terapeutas, etc., para andar por la vida? Cmo responder esta pregunta? Nos remite a las concepciones, ideologas, ms profundas de nuestra existencia, a nuestras filosofas de vida en general y en particular a como pensamos la salud y la salud mental (nuestra salud). El conflicto del conflicto es quizs que alcanzamos a visualizarlo cuando no nos queda ms "remedio" que reconocerlo como tal. El conflicto lo asociamos a la enfermedad, a lo que no "debera ser" o "estar", a lo que hay que "suprimir", a lo que hay que curar. Es evidente que nuestra educacin est atravesada por un modelo mdico hegemnico que se nos impone en nuestra interioridad: sntoma - enfermedad - remedio - cura. Hemos aprendido poco a prevenir, a fortalecer y enriquecer nuestros potenciales para mejorarlos porque tendemos a creer que lo conflictivo es solo cuando no nos entendemos o cuando nos malentendemos con los otros. 30

Habilidades para resolver el conflicto Estas son algunas de las habilidades requeridas del tercero que interviene, ya sea mediador o un rbitro. a. La capacidad para escuchar activamente. b. La capacidad de analizar problemas, identificar y separar los problemas involucrados y tomar una decisin o llegar a una resolucin con respecto a los mismos. c. La capacidad de usar un lenguaje neutral hablando claramente, y, si opiniones escritas se requieren, por escrito. d. La sensibilidad de los valores que las partes sienten profundamente, incluyendo temas relacionados con el grupo tnico, el gnero y las diferencias culturales. e. La capacidad para lidiar con objetivos e informacin insuficiente, compleja y a veces confusa. f. Tener presencia y tenacidad; sostener un compromiso expresado con honestidad, el respeto a las partes y la capacidad de crear y mantener el control de un grupo diverso de disputantes. g. La capacidad para identificar y para separar los valores personales del individuo. h. La capacidad de permanecer neutral y objetivo bajo las presiones de las partes, an teniendo que balancear diferencias de poder entre las partes. RESOLUCION DEL CASO Para solucionar nuestro conflicto nos basamos en el proceso de negociacin. 1. Anlisis Se decidi: Definir pequeas metas: conseguir informacin para interiorizarnos en el tema. Organizar la informacin y fijar el alcance del trabajo. Definir la metodologa a emplear en el trabajo y en las reuniones. Para cumplir con esto se arm un cronograma a seguir (en lo posible sin alterarlo) y se diseo un "Tablero de Comando", el cual fue asignado a una persona en especial, quien deba ir marcndonos los tiempos y exigiendo que se cumpla con el cronograma previsto. Tenamos un N 5 en el equipo! En cuanto a las reuniones, las charlas en clase nos ayudaron a saber que rol poda llegar a ocupar cada uno. Por ejemplo, tenamos al "crtico con fundamentos", al "crtico por hobby", al "coordinador", al "pasivo", al "veleta" y al "preguntn". 1. Planeacin y Discusin Viendo que jams nos ponamos de acuerdo, lo primero que se nos ocurri fue reunirnos en pequeos grupos, dividindonos las tareas. Pero al interiorizarnos con el tema de "Resolucin de conflictos en los equipos de trabajo" vimos que esta idea era imposible de llevar a cabo, porque el resultado que bamos a obtener iba a concluir en una sumatoria de temas descolgados. Empezamos por aceptar que estbamos formando subgrupos y que esto no ayudaba a una buena comunicacin y separamos los problemas personales que se haban generado por cuestiones de feeling y de malos entendidos por no hablar "el mismo lenguaje". Nos enfrentamos y nos dimos lugar a que cada uno exprese su opinin en cuanto a como llevar a cabo el trabajo. Esto ayud a que nos comencemos a entender y lograr un "acuerdo", tirarnos "puentes" a travs de las explicaciones que refutaban algunas de las ideas que se planteaban. A partir de esto, notamos que los roles fueron cambiando, ya que por ejemplo: a. El crtico por hobby fue "obligado" a que fundamente sus opiniones y al no poder pas a ser pasivo. b. Descubrimos que el "pasivo" no participaba porque no se le daba lugar y al permitirle hablar, tir diferentes ideas que fueron tenidas en cuenta, lo que lo motiv a seguir participando. c. El que quera conducir al equipo entendi que no era su rol exclusivo porque de acuerdo al tema que se tratara no era l, el que tena la voz cantante. El resultado obtenido fue un abanico de alternativas a seguir en cada situacin conflictiva planteada.

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El mtodo de toma de decisiones fue evaluar las alternativas y compararlas con el objetivo deseado, adems de ver lo que realmente estaba a nuestro alcance en cuanto a tiempo e informacin. Finalmente se llego al objetivo. El trabajo est hecho. Y es ahora cuando comienzan los nuevos interrogantes: Logramos trabajar en equipo? Se logr con eficiencia nuestro objetivo? Todos estamos conformes con el trabajo realizado? Cabe aclarar que tanto el caso como la resolucin del mismo son las experiencias vividas por nosotros un tanto exageradas en el momento de realizar este trabajo. CONCLUSIONES DEL EQUIPO El conflicto es inevitable, nos dimos cuenta que existen tantos como cada individuo puede llegar a tener. En un equipo los conflictos se multiplican por la cantidad de personas que lo integran Su resolucin es compleja porque depende de cada situacin, y sta vara de acuerdo al objetivo del equipo. Es por eso que no se pueden aplicar estereotipos. Deben analizarse profundamente las causas y separarlas de los problemas personales que pueden surgir y se debe lograr una objetividad en la aplicacin de la metodologa a seguir. Descubrimos que el consenso es una situacin ideal, por lo que se deben negociar los puntos de vista para poder lograr un acuerdo, y determinar el objetivo y el alcance del mismo. Esta forma nos permite predecir posibles problemas que deriven en conflictos. Es imprescindible la participacin activa de todos los integrantes del equipo para llevarla a cabo. BIBLIOGRAFIA UTILIZADA Administracin de Proyectos - Gieo Obtenga el s (el arte de negociar sin ceder). R. Fisher - W. Ury - B. Patton - Compaa Editorial Continental Mediacin - Conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas. Suarez Marinez (1996). Diccionario de Sociologa. Henry Pratt. Fairchild, Editor (1949). Comportamiento humano en el trabajo. K. Davis - J. W. Newstrom. Editorial Mc. Graw Hill. (8 Edicin) Supere el no. W. Ury. Grupo Editorial Norma (1991). www.nalejandria.com/utopia (enero 1997) Resolucin de Conflictos (Enfrentar el problema) Resolucin de Conflictos (Definir las posiciones e intereses) info@inter-mediacion.com (1999) Teora del conflicto. www.doyma.es/copiaini/jano/articulo/1289 Este equipo tiene conflictos? www.satnet.net/periodismo/page43.html www.fungamma.org/conciliacion.htm www.nalejandria.com.ar/utopia/proyectos/c/perseverar.htm www.dc.fi.udc.es/os/~barreiro/iadocen08/node16.html www.autentico.org/guara/oaggg005.html www.nalejandria.com/utopia/proyectos/c/definir.htm www.escape_df.infosel.com/casa/libros/archivo/textos/tao.htm www.cybermedia-inc.com/~neo-humanista/dacc2/tsld153.htm CONCLUSIONES INDIVIDUALES Desde que comenzamos a hacer el trabajo con el equipo, me sent cmodo, aunque por momentos algo desorientado por todos los conflictos internos del grupo, especialmente cuando haba que establecer un da y un horario de reunin para la realizacin del trabajo, era complicado porque al ser 10 integrantes cada uno tenia sus actividades y sus inconvenientes individuales; por lo tanto se hace ms difcil llegar as a un acuerdo. 32

Creo que no cumplo un rol de mucha participacin en el equipo, pero si presto mucha atencin e intento en todo momento colaborar con el mismo, opinando y poniendo lo mejor de m para solucionar con facilidad y rapidez cualquier tipo de conflicto que pueda haber. Javier Falbo Como conclusin personal de la experiencia de realizar el trabajo prctico en equipo, se puede resaltar varios puntos, como ser: Lo difcil que resulto trabajar en un equipo de tantas personas, no solamente por el hecho de poder concretar das y horas en los que todos pudiramos encontrarnos, sino tambin por el hecho de ser un tema en que por m parte pensaba que relativamente conoca y en realidad a la hora de empezar el trabajo darme cuenta que mis conocimientos sobre el mismo eran casi nulos. Otro punto resulto ser la divergencia de opiniones sobre como enfocar el tema y la manera en que cada uno entenda las cosas, y como ya dije lo ms difcil fue poder juntarnos, ya que siempre faltaba alguien, y por otra parte el material que cada uno llevaba las veces que nos reunimos quera que fuese puesto en el trabajo, lo cual resultaba muy difcil poder armarlo. En cuanto al tema elegido, cuando se planteo el mismo me pareci muy interesante, pero la verdad ahora que profundizamos ms en el tema me decepcion un poco en lo que respecta a la resolucin de conflictos en s misma, ya que las formas de resolucin ya las conoca y pensaba que tal vez encontraramos otras formas nuevas de resolucin, que no sean las ms conocidas y fuesen eficaces. Como conclusin de realizar el trabajo me pareci una experiencia muy fructfera y divertida, aunque media pesada por la razn de ser una poca en que la mayora estamos con muchos parciales y el tener que reunirnos para realizar el trabajo resulta un poco tedioso, pero vale la pena. Dborah Yael Gales Con esfuerzo tanto personal como conjunto, logramos el objetivo que nos propusimos. Tuvimos que suplir muchas diferencias que nos sirvieron de punto de partida para la realizacin del mismo. Aprend que no es fcil integrar un equipo con diez personas donde las prioridades, diferencias de opinin, falta de comunicacin sobre todas las cosas, se hacen notar a la hora de concretar algo. Para m es una experiencia nueva principalmente por la forma en que fuimos uniendo cada una de las piezas que armaran nuestro trabajo. Me sent muy bien realizndolo, aprend a compartir ms, a tratar de conocer al otro y conocerme ms. Creo que todo equipo tiene sus altos y bajos, pero si el equipo sabe sobrepasarlos, sin duda alcanzar su o sus objetivos, este es nuestro caso. Nos sentimos muy reconfortados cuando logramos lo que para nosotros representa "NUESTRO TRABAJO". (OBJETIVO) Lorena Hildebrandt Desde la entrega de los temas a desarrollar en el trabajo prctico cada uno de los integrantes del grupo se ocup de buscar la informacin correspondiente. Para poder juntarnos y reunir dicha informacin tuvimos que encontrar un lugar adecuado para sentirnos cmodos y sobre todo concordar nuestros tiempos para poder reunirnos, ya que somos 10 los integrantes de "Dcima somos" y cada uno maneja diferentes horarios. Pasados estos inconvenientes se hizo posible encontrarnos y discutir sobre la "resolucin de conflictos en equipos de trabajo". Luego de comentar individualmente nuestras opiniones para llevar a cabo el trabajo nos dimos cuenta que el caso que debamos tratar era el nuestro, ya que nuestras diferencias eran cada vez ms amplias, encontrndonos con variadas formas de pensar y distintas personalidades que llevaron a hacer un poco ms difcil la tarea, pero tambin nos serva para poder estudiarnos y sobre todo aprender a conocernos ya que era primordial cumplir con nuestro objetivo.

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En cuanto a mi experiencia dentro del grupo, al principio me sent un poco desorientada ya que las chicas se conocan con anterioridad, y eran diferentes las conversaciones que podamos entablar. Luego de terminado el trabajo puedo decir definitivamente que llegamos a trabajar en equipo. Vanesa Fovini Desde el comienzo sabamos que iba a ser complicado ponernos de acuerdo, por ser muchos, pero jams que poda llegar a tanto. Particularmente, aprend muchas cosas, mas all del resultado del trabajo, la experiencia, el contacto directo con otros puntos de vista y el intentar llegar a un acuerdo sin que nos sintamos excluidos, fue un buen intento difcil de lograr, ya que existieron extremos donde no se pudo actuar con democracia y la negociacin era interminable, el tiempo nos jug en contra porque no podamos dedicarle el cien por cien a esto, entonces, era hacerlo o hacerlo y en situaciones puntuales se llevaba a cabo lo que la mayora decida. Creo que los enfrentamientos que tuvimos, ms de una vez nos hizo sorprendernos de nuestra forma de actuar frente a un problema que pareca no tener salida y los cambios de roles fueron bastante evidentes en algunas situaciones. Lo que ms rescato de esto es que para poder trabajar realmente en equipo, la cantidad de integrantes juega un papel fundamental, en conjunto con tener la misma predisposicin para la realizacin del objetivo previsto. Carolina Hefner Creo que realizar este trabajo no nos result nada fcil, a pesar de lo que creamos en un principio. Me parece que el hecho de ser diez personas fue un gran inconveniente y un factor determinante en el momento de llevar a cabo lo planteado, ya que ponernos de acuerdo era prcticamente imposible (ya sea cuando tenamos que decidir algo sobre algn tema, hasta el da, la hora o el lugar donde reunirnos). De todos modos, creo que los conflictos que surgieron nos ayudaron, o por lo menos a m, a ver como se trabaja realmente en equipo y lo que hay que hacer para poder solucionarlos y llevar el trabajo adelante. Pienso que es as como se aprende a trabajar en equipo, ya que a mi entender el equipo perfecto no existe. Mientras uno tome conciencia que al trabajar de esa forma se est en permanente contacto con otras personas que piensan distinto que uno y trate de adecuarse un poco a ello (sin dejar de lado sus opiniones y pensamientos), creo que el trabajo en equipo es lo ideal para casi cualquier situacin. Como conclusin, estoy muy conforme con el trabajo realizado, y contenta de haber integrado "De dcima somos". Natalia Jalif Mi experiencia trabajando con "De dcima somos" fue muy importante. Especialmente porque todo lo que aprend a lo largo del cuatrimestre lo llevamos a la prctica y para m, es ms importante la experiencia que la teora, ya que esta ltima, muchas veces es imposible de aplicar en la realidad. Realmente, fue muy difcil trabajar en equipo, porque tuvimos muchas diferencias, conflictos (los detallados precedentemente). Pero pudimos "resolverlos" para concretar el trabajo prctico. Yo creo que mediante la negociacin se puede llegar a una solucin, pero sta nunca es definitiva porque siempre surgen nuevos conflictos. De todos los conflictos que acontecieron, el ms complejo a resolver fue el de la comunicacin, ya que hablbamos todos a la vez (sin escucharnos), creyendo que cada uno de nosotros tena el poder de la razn. Para m, lo ms importante para la formacin de un equipo es aprender a escuchar las ideas de los dems. Por suerte, pudimos llegar a un acuerdo y el resultado es Nuestro Trabajo. Ustedes sabrn si nuestra labor como equipo se cumpli o no. Por mi parte, yo estoy muy satisfecha de haber trabajado con este equipo, con el cual los resultados obtenidos responden a mis expectativas iniciales de trabajo. 34

Marina Kon Tenia muchas expectativas en cuanto a lograr aprender a trabajar en equipo. Lamentablemente, no lo pude experimentar con el grupo. Quizs haya sido por no tratar de aplicar alguna de las tcnicas y/o cosas explicadas durante el transcurso de la materia. Quizs no se marcaron bien los roles y fue as que faltaba un poco de organizacin para lograr un trabajo ms "productivo". Quin sabe? Pero mi intencin no es buscar culpables ni culpas. Lo importante es que al final se logr con el objetivo que era la entrega del trabajo prctico a tiempo. Lamento que haya sido por una cuestin de responsabilidad y no de curiosidad, ganas e iniciativa de parte de los integrantes (al menos de mi parte). Me pregunto si el trabajo no logr superar mis expectativas debido al tiempo dedicado (que no fue el suficiente a mi entender), a la forma en que lo encaramos o a nuestra metodologa de trabajo. Me gustara terminar esta conclusin con alguna opinin, pero lamentablemente mi opinin es la "permanente duda" y es por eso que a falta de palabras concretas, culmino con una pregunta: se aprende a trabajar en equipo o se aprehenden las tcnicas para lograrlo? Federico Trudo Para comenzar se hace muy difcil, si no observa lo expuesto en el trabajo, que ayuda un poco a entender los inconvenientes que surgieron, mas all de todo esto, creo que es normal que ocurra en todo "proyecto de equipo" que adems de numeroso carece de experiencia en sus miembros, "presiento que se lleg al objetivo". Cost mucho pero con un poco de voluntad, organizacin, liderazgo, y otros ingredientes de un ideal de equipo, "presiento que se lleg". Por que cost mucho? Desde un principio nadie quiso tomar las riendas, por lo cual el tiempo (se convirti en una amenaza); aparicin de subgrupos (que al principio surgi como una solucin, pero no lo era, ya que stos tenan prioridades distintas y nadie actuaba como nexo entre estos); experiencia nula en cuanto al trabajo en equipo; etc. Necesitbamos de una persona que nos ubicara en la situacin (y apareci) aunque de forma intermitente pero con unas pocas palabras el agua fue aclarando. "El da clave " Nos reunimos y comenzamos a tirar un montn de ideas (algunas acompaadas de inconvenientes). Pero esto nos sirvi mucho ya que no ramos solo compaeros de la materia conduccin sino que ya pasamos a otra categora "proyecto de equipo". Ese da apareci una persona (para mi juicio impensada) la cual tomo las riendas e intentamos seguir el ritmo y adems otras personas que no hablaban se soltaron y eso nos sirvi muchsimo. Creo que aprovechamos ese surgimiento y la tormenta de ideas, espero que no sea un presentimiento y que sea un hecho objetivo cumplido, "trabajamos en equipo". Fernando A. Zanetich B. Realizando una breve conclusin final de este trabajo me resulta importante destacar los siguientes tems: 1. Desde el momento en que se deba establecer la fecha y horario de encuentro naci el conflicto que luego persisti durante todo el trabajo: concordar un momento de reunin en el que todos podamos encontrarnos, ya que cada uno tena diversas obligaciones con lo cual satisfacer a todo el grupo era imposible. Por lo cual, el momento de reunin se adaptaba a la mayora y siempre alguien estaba ausente. 2. Luego de que se lograba superar el conflicto encuentro, nos encontrbamos con la dificultad del consenso, ya que los desacuerdos eran frecuentes por ser muchos integrantes con variadas opiniones y puntos de vista. Por esta razn podra afirmar que el consenso era difcil de lograr. 3. Otro problema que visualice se refiere al material para realizar el trabajo. Esto se debe a que cada integrante del grupo se esforzaba y buscaba el mismo, por lo cual a la hora 35

de seleccionar que se deba incluir en el TP todos queran incluir sus materiales, complicando de este modo la seleccin objetiva del mismo. 4. Por otra parte la resolucin de conflictos fue vivida por el grupo, ya que siempre se deba negociar rpidamente por que los tiempos eran cortos y haba que concluir el trabajo. Lo que pude observar como experiencia positiva, fue la concientizacin del grupo de que contaba con poco tiempo, destacando as la situacin de presin que influyo en el grupo llevando al mismo a tomar decisiones rpidas y ms fcilmente consensuadas por la mayora. Daro Sanchez

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